公司人員年度考核方案精選(九篇)

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第1篇：公司人員年度考核方案范文

為進一步提升農(nóng)田排澇設施管理水平，完善農(nóng)田排澇設施長效管理，充分發(fā)揮水利工程效益，根據(jù)區(qū)政府辦公室批轉的《區(qū)農(nóng)田排澇設施養(yǎng)護管理辦法》的有關要求，制定本考核實施細則。

第二條考核范圍

本辦法適用于全區(qū)區(qū)管、各鎮(zhèn)(工業(yè)區(qū))管農(nóng)田排澇設施運行養(yǎng)護工作考核。

第三條考核對象

考核對象為各鎮(zhèn)人民政府（工業(yè)區(qū)管委會），區(qū)管水閘考核區(qū)水利管理署。

第四條考核原則

本考核工作以客觀、公正、負責、求實為考核原則。

第五條組織機構

由區(qū)水務局、區(qū)財政局、區(qū)水利管理署、區(qū)防汛辦等相關部門組成區(qū)級考核小組，負責對本區(qū)農(nóng)田排澇設施養(yǎng)護管理的考核工作。各鎮(zhèn)（工業(yè)區(qū)）應由水務站、財經(jīng)事務中心（財政所）及相關部門組成相應鎮(zhèn)考核組，負責轄區(qū)內(nèi)的農(nóng)田排澇設施養(yǎng)護管理的考核工作。

第六條考核形式

考核以每月考核、季度考核與半年度考核相結合的形式進行。

每月考核由各鎮(zhèn)（工業(yè)區(qū)）鎮(zhèn)級考核組對各鎮(zhèn)運行養(yǎng)護單位或專業(yè)公司管理養(yǎng)護的農(nóng)田排澇設施進行考核，季度考核由區(qū)水利署組織對各鎮(zhèn)（工業(yè)區(qū)）管理養(yǎng)護情況進行考核。區(qū)級考核組負責對區(qū)水利署所管區(qū)級水利工程的考核。月度考核和季度考核必須全面覆蓋所有列入補助計劃的農(nóng)田排澇設施。

半年度考核指由區(qū)級考核小組負責，于每年6月份、12月份組織實施。半年度考核采取抽查形式，覆蓋面不小于30%。

第七條考核內(nèi)容

主要包括資金保障、組織管理、運行管理、維修養(yǎng)護、資料管理五個方面。具體內(nèi)容如下：

（一）資金保障

各鎮(zhèn)財政配套資金預算情況、到位情況及資金專款專用管理使用情況。

（二）組織管理

各鎮(zhèn)（工業(yè)區(qū)）圩區(qū)管理機構落實情況，農(nóng)田排澇設施各工種崗位責任、水閘（泵站）運行管理、防汛調水方案等規(guī)章制度建立情況，運行人員培訓機制落實情況和運行人員持證上崗覆蓋情況。

（三）運行管理

1.防汛排澇

各鎮(zhèn)（工業(yè)區(qū)）防汛排澇響應情況、運行人員到崗情況、各項措施執(zhí)行情況。

2.引清調水

各圩區(qū)根據(jù)實際情況實施的調水方案及落實情況，實施后對區(qū)域水質改善效果情況；突發(fā)水環(huán)境污染事件處理情況。

（四）維修養(yǎng)護

政府購買服務實施情況、養(yǎng)護工作監(jiān)管情況；汛前、汛中、汛后設施維護情況及效果；設施完好情況、日常維護工作落實情況。

（五）資料管理

設施日常運行資料的記錄、歸檔情況；維修養(yǎng)護工作臺帳資料建立情況等。

第2篇：公司人員年度考核方案范文

關鍵詞：非運輸企業(yè) 中層管理人員 工資分配 模式

中層管理人員是鐵路非運輸企業(yè)的中堅力量和連接上下級的橋梁，是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營任務貫徹實施的組織者和執(zhí)行者，在企業(yè)所有管理者中處于重要的、關鍵的地位，他們的工作態(tài)度和業(yè)績對企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。如何通過有效的工資分配模式，調動中層管理人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強他們的責任感，迫切需要我們認真地加以研究和思考。

一、現(xiàn)行工資分配模式

通過調查，目前鐵路非運輸企業(yè)對中層管理人員采取檔案工資（包括基本工資、輔助工資、津貼補貼）+獎金的工資分配模式。其中：

基本工資包括崗位工資和技能工資，根據(jù)路局確定的崗位、技能工資等級標準確定。

輔助工資包括工齡工資和固定效益工資，根據(jù)連續(xù)工齡的長短確定，2001年以后參加工作的人員不再發(fā)放固定效益工資。

津貼補貼依據(jù)鐵路總公司和路局規(guī)定的標準和范圍發(fā)放。

獎金采用獎金基數(shù)乘以崗位系數(shù)的標準發(fā)放。獎金基數(shù)各企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營效益設定；同一企業(yè)中的中層管理人員崗位系數(shù)標準一致。

二、現(xiàn)行工資分配模式存在的問題

1.工齡因素

技能工資、固定效益工資的高低在一定程度上與工齡成正比，和人員的技能、企業(yè)的效益脫節(jié)。不僅沒能起到應有的激勵作用，相反引起了新老職工在分配上的矛盾。

2.行政級別因素

崗位工資、獎金系數(shù)按行政級別確定，使得同一單位不同部門中層管理人員的崗位工資、獎金完全相同，不能體現(xiàn)崗位職責、工作內(nèi)容和工作完成難度系數(shù)的不同，無法實現(xiàn)工資分配的內(nèi)部公平。

3.考核對象因素

各企業(yè)只對部門、基層單位進行績效考核，沒有根據(jù)中層管理人員的崗位職責、工作內(nèi)容和要求制定專門的績效考核辦法，使工資收入與其工作業(yè)績聯(lián)系不緊密。

4.增長手段制約

中層管理人員工資和企業(yè)負責人及本系統(tǒng)、單位職工的收入不掛鉤，使職務晉升成為工資增長的主要手段，無法調動工作的積極性和創(chuàng)造性。

5.企業(yè)間差距大

由于各非運輸企業(yè)在政策支持、市場化程度、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營業(yè)績、安全管理等方面的差異，造成各企業(yè)之間中層管理人員的工資水平差距較大，無法實現(xiàn)工資分配的外部公平。

6.崗位差異化程度較低

工資分配的重要職能是激勵員工發(fā)揮最大潛能。由于現(xiàn)行中層管理人員的工資分配平均主義嚴重，崗位貢獻的差別無法通過工資分配得到體現(xiàn)，激勵作用無法有效發(fā)揮。

三、完善工資分配模式的建議

通過對鐵路非運輸企業(yè)中層管理人員工資分配模式的分析，針對存在的問題，建議對中層管理人員建立并完善以崗位評價為基礎、以績效考核為主導的工資分配模式。

1.原則

堅持工資分配與崗位職責、工作業(yè)績考核相統(tǒng)一，與企業(yè)經(jīng)營者收入、企業(yè)效益、系統(tǒng)職工收入和本企業(yè)職工收入水平掛鉤，促進收入分配公正、透明，充分發(fā)揮工資分配的激勵和導向作用。

2.方案

鐵路非運輸企業(yè)中層管理人員的年度工資收入由月度基本工資、季度效益工資、年度績效獎勵三個單元構成。具體來說：

（1）月度基本工資

月度基本工資是對中層管理人員的基本回報，與其工作業(yè)績不掛鉤。月度基本工資的確定主要依據(jù)本企業(yè)在崗職工平均工資水平、崗位等級以及結合非運輸系統(tǒng)在崗職工平均工資水平。

月度基本工資=（上年度本企業(yè)在崗職工平均工資×60%+上年度非運輸系統(tǒng)在崗職工平均工資×40%）×崗位等級系數(shù)÷12。

第一，崗位等級評定。在原來的工資分配模式中，所有中層管理人員處于同一等級上，無法體現(xiàn)不同崗位的價值差異。因此，開展崗位評價，確定崗位等級成為確定基本工資的基礎。為此必須根據(jù)知識技能、崗位責任、工作強度、工作環(huán)境等要素對中層管理人員進行崗位等級評定，評定結果分為A-D檔。

第二，崗位等級系數(shù)。對應崗位等級分設為四檔，崗位等級系數(shù)為1.2-1.5，崗位等級系數(shù)的設定應充分考慮基本工資標準水平和其在全年收入中所占比例，建立相應的動態(tài)調整辦法（見表1）。

表1 中層管理人員崗位等級、崗位等級系數(shù)對應表

崗位等級 A B C D

崗位等級系數(shù) 1.5 1.4 1.3 1.2

（2）季度效益工資

季度效益工資以月度基本工資為基數(shù)，與企業(yè)季度經(jīng)營業(yè)績考核結果和中層管理人員季度工作業(yè)績考核結果掛鉤，由企業(yè)、崗位季度經(jīng)營業(yè)績考核等級系數(shù)決定。

季度效益工資=月度基本工資×60%×崗位季度考核系數(shù)×企業(yè)季度考核系數(shù)。

第一，企業(yè)季度考核等級按照鐵路局經(jīng)營業(yè)績考核辦法的規(guī)定，根據(jù)路局公布的考核結果，核定企業(yè)季度考核系數(shù)。

第二，崗位季度考核等級由各企業(yè)制定中層管理人員考核辦法，具體考察工作技能、方法、態(tài)度、業(yè)績等方面，采取強制分布法，強制比例分別為20%、60%、20%，分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次，核定崗位季度考核系數(shù)（見表2）。

表2 單位、崗位季度考核對應系數(shù)表

單位季度考核等級 優(yōu)秀 良好 合格 不合格

單位季度考核系數(shù) 1 0.75 0.5 0

崗位季度考核等級 優(yōu)秀 稱職 基本稱職 不稱職

崗位季度考核系數(shù) 1 0.8 0.6 0

（3）年度考核獎勵

年度考核獎勵主要根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核結果等級和崗位綜合考核評價結果等級而設定的工資單元。

年度考核獎勵=（∑月度基本工資+∑季度效益工資）×20%×崗位年度考核系數(shù)×企業(yè)年度考核系數(shù)。

崗位年度考核系數(shù)根據(jù)企業(yè)制定的崗位年度考核辦法確定，企業(yè)年度考核系數(shù)按照路局公布的年度經(jīng)營業(yè)績考核結果確定。

（4）中層管理人員

中層管理人員年度基本工資、季度績效考核和年度考核獎勵之和，原則上不得超過本單位黨政正職年薪標準的70%。

（5）中層副職人員

中層副職人員的月度基本工資、季度效益工資、年度考核獎勵，可按其正職的70%-80%進行確定。

四、配套措施

1.強化工資預算管理

各單位要根據(jù)鐵路總公司和路局工資政策的變化，結合本企業(yè)的經(jīng)濟效益，加強工資預算管理，在實施中層管理人員工資分配模式的過程中確保職工收入增長不低于路局確定的調控指導增幅，工資總額控制在路局計劃之內(nèi)。

2.加強日常考核與支付管理

工資支付采取“月預支，季考核，年結算”的方式，同時做好日常考核記錄、預警誡勉等基礎工作，為年度工資結算和綜合考核評價奠定堅實的基礎。

3.不斷優(yōu)化崗位等級評定和業(yè)績考核辦法

各企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃和重點，結合分配模式的實施效果，不斷修正完善崗位等級評定。同時對崗位業(yè)績考核辦法應根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營目標的變化，形成不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的循環(huán)過程。

4.建立完善責任追究制度

采用績效考核、責任風險與經(jīng)營審計相結合的約束模式，不斷完善對考核數(shù)據(jù)失真、違反財經(jīng)紀律、隱瞞重大經(jīng)濟損失和違反規(guī)定獲取規(guī)定外其他工資性收入等問題的責任追究制度。

五、效果分析

通過完善非分配模式，打破了中層管理人員行政級別的限制，充分考慮了各部門在為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益中所起作用的大小，體現(xiàn)了關鍵崗位的價值，使得工資分配適當向關鍵崗位傾斜。

在制定中層管理人員工資分配模式時，不但考慮了企業(yè)、系統(tǒng)內(nèi)中層管理崗位之間的工資差距，還注重中層管理崗位與企業(yè)經(jīng)營者、職工收入的對應平衡關系，使相互之間工資差距拉得不太大，增加了職工的接受程度。

通過崗位等級系數(shù)的調整，打破了以往平均主義的形式，工資分配的內(nèi)部公平性得以保證。同時避免各系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)之間中層管理人員的工資水平出現(xiàn)較大差距，保證了工資分配的外部公平。

該分配模式將績效考核的重點轉向中層管理人員，強化中層管理崗位的考核，將分配到部門的績效指標落實到中層管理崗位，再落實到崗位的人員，層次傳遞，促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

總之，在非運輸企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、效益不斷提升的大背景下，如何不斷完善中層管理人員工資分配模式，統(tǒng)籌兼顧好企業(yè)經(jīng)營者、中層管理人員、職工的利益關系，不但既關系到中層管理人員的切身利益，又關系到企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。如何不斷完善工資分配的杠桿作用，平衡各個層次的分配關系，將是勞資工作人員持續(xù)面對的課題。

參考文獻

[1]吳文艷.企業(yè)中層經(jīng)理薪酬激勵設計要點[J].中國人力資源開發(fā)，2006（5）

[2]程國平.我國經(jīng)營者年薪制實施模式的分析與研究方案的設計[J].管理現(xiàn)代化，2002（1）

第3篇：公司人員年度考核方案范文

一、總則

為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支業(yè)務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.并形成以考核為核心導向的人才管理機制.

2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。

3、為同方中層管理、技術類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇(含員工持股權重調整)以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據(jù)。

4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據(jù);

2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準則;

3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。

四、適用對象

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營管理類專業(yè)技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：

1、試用期內(nèi),尚未轉正員工

2、連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

3、兼職、特約人員

五、各類考核時間排定表

考核類別考核時間復核時間考核終定時間

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

轉正考核按公司招聘調配制度執(zhí)行

晉升考核按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行

注：1、考核時間主要是指由各業(yè)務部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn)，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間

2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁

3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。

4、年度考核是公司對全體(正式)員工年度工作表現(xiàn)進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

六、考核體制

考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調查等職能。人事決策委員會(由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關部門主管組成)是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：

考核對象初評(員工自評后)匯總部門復核

分公司副總級總經(jīng)理、相關職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁

分公司總工分公司總經(jīng)理人力資源部主管副總裁

分公司總經(jīng)理人力資源部、企管部、財務部人力資源部主管副總裁、相關副總裁、公司總裁

職能副總級職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁

考核對象初評(員工自評后)匯總部門復核

職能總經(jīng)理員工自評人力資源部主管副總裁

分公司副總經(jīng)理以下人員的考核

部門經(jīng)理級主管副總經(jīng)理分公司人事總經(jīng)理、相關職能總經(jīng)理

部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定

技術人員技術主管評分公司人事間接主管核定

注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管(高于員工兩級)最后核定認可。

七、考核標準

人事考核不能用統(tǒng)一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設計考核標準的核心理念是(員工)分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表;其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業(yè)務類，并專門設計考核標準與量表。

公司的考核標準主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：

各類員工考核權重比例圖：

考核項目職位類別經(jīng)營管理類職能管理類技術類

業(yè)績考核約占70%50%40%

能力考核約占15%30%30%

態(tài)度考核約占15%20%30%

員工考核總得分=業(yè)績分+能力分+態(tài)度分

八、考核表

1、考核表按工作性質進行分類，分為經(jīng)營管理類和職能管理類研發(fā)技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統(tǒng)一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據(jù)本部門實際情況對考評因素和要點進行調整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。

2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。

九、考核評價

1、考核結果的等級評定：

全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：

等級特優(yōu)秀優(yōu)秀中等有待提高急需提高

考核總分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下

2、考核等級比例控制：

為減少考核的主觀性及心理誤差(暈輪效應，對比效應，平均化等)，考核結果經(jīng)過除權處理實行部門(分公司)比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：

特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門(分公司)員工總數(shù)5%

優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門(分公司)員工總數(shù)15%

中等人數(shù)：占本部門(分公司)員工總數(shù)65%

有待提高人數(shù)：約占本部門(分公司)員工總數(shù)10%

急需提高人數(shù)：約占本部門(分公司)員工總數(shù)5%

注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據(jù)

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、員工自評：按照“考核權限表”，員工選擇適當?shù)目己肆勘磉M行自我評估

2、直接主管復評：直接主管對員工的表現(xiàn)進行復評。

3、間接主管復核：間接主管(高于員工二級)對考核結果評估，并最后認定。

補充建議：

當直接主管欲評分數(shù)與員工自評分數(shù)差距很大,甚至跨越檔級時：

1、直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評

2、如員工再次自評分數(shù)變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明情況

3、當員工自評分數(shù)與直接主管分數(shù)出現(xiàn)檔級上的差別，建議主管應該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”

當員工最后考核分數(shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時

1、建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”

2、如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。

十一、考核申訴

1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。

2、部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協(xié)調;如部門主管協(xié)調后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協(xié)調。

3、考核申訴的同時必須提供具體的事實依據(jù)。

十二、考核與獎懲

1、公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：

①特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調一級

②優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理

③中等員工：崗位津貼不作調整.

④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象。

⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。

2、年度考核為“有待提高類”員工的處理

①崗位津貼暫不調整，在年中考核前不作晉升處理

②若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。

③若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系。

3、年度考核為“急需提高類”員工的處理

①該員工崗位津貼在年度考核結束后下調一級。

②同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級

③如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系;如評為“中等”或以上等，則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整。

十三、附則

1、本制度的解釋權歸人力資源部。

第4篇：公司人員年度考核方案范文

一、上年年內(nèi)部核算及考核方案的不足

1、上年的考核方案以內(nèi)部核算利潤為主考核指標，按部門實現(xiàn)的內(nèi)部利潤掛靠不同的工資考核系數(shù)，以此系數(shù)作為應發(fā)工資計算的依據(jù)，再根據(jù)其它業(yè)績指標完成情況對應發(fā)工資實行保底下浮考核。這一模式可能導致能完成利潤指標的部門在利潤能確保的前提下，放松進一步降成本的努力。而對于完成利潤難度大的單位，或因某一項指標扣罰已超過保底限額的單位，也可能會因此而放棄對其它業(yè)績指標的努力。

2、目前公司的管理人員分為由公司設立崗位工資標準且由公司直接考核支付工資的人員和部門按完工產(chǎn)量結算的計件工資總額或貨款收入計提工資總額由部門自行進行二次考核支付工資人員兩部份。第一部份人員的扣款由公司直接落實到個人應發(fā)工資中，而第二部份人員由于部門留有工資余額，部門可能采用工資余額支付考核扣款，而未將責任落實到個人。出現(xiàn)這種情況，一方面不利于獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，容易導致不同部門同工種同工作類別人員之間考核后收入的不平衡性，另一方面?zhèn)€別部門會因此而擠占一線計件工人工資，導致一線計件工人隊伍不穩(wěn)定。

3、對采購部實行內(nèi)部利潤核算時，將受市場價格波動影響較大的大宗原材料的波動納入內(nèi)部利潤考核范圍，由于市場波動較大，不能真實體現(xiàn)采購部的工作業(yè)績。

4、金工車間全額承擔其所使用的廠房及設備折舊等固定費用，而該部份資產(chǎn)在評估中評估值偏大，且有部份設備基本未使用，導致金工車間固定費用總體水平偏大，不利于其參予市場競爭。

5、部長級崗位采用年薪工資加年終獎勵提成模式，其中年薪工資的70%按月預支。由于年薪預支額本身偏低，故會導致月度考核力度不足，且年終分配余額過大，難以制定合理的分配辦法，容易出現(xiàn)大鍋飯局面。

二、今年內(nèi)部環(huán)節(jié)績效考核方案總體構思

1、將上年實行的月度預支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門工資總額按月度考核指標一次性考核，年終設立單項獎，按全年該項指標完成情況實施單項獎勵的辦法。同時加大月度工資發(fā)放比例，提高月度考核扣罰力度。

2、以上年內(nèi)部各環(huán)節(jié)實際運行情況測定各種成本費用發(fā)生比率，并以此口徑，根據(jù)今年公司經(jīng)營規(guī)劃，預算各種成本費用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設立今年的相關考核標的。

3、將計件工資單價劃分為白坯直接計件工資、白坯間接計件工資、蘭坯直接計件工資、蘭坯間接計件工資、檢驗直接計件工資、檢驗間接計件工資幾部份。即將制造部原屬計件工資總額中支付工資的工藝科技術人員、工段長、辦公室管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為白坯間接計件工資單價；將計調中心管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為蘭坯間接計件工資單價；將蘭坯工段計件工人及班組長、輔工工資及其它費用從計件工資單價中剝離成為蘭坯直接計件工資單價；檢驗組長的工資及其它費用從原檢驗計件工資單價中剝離成為檢驗間接計件工資單價；檢驗人員工資及費用為檢驗直接計件工資單價；剝離上述項目后的工資成為制造部一線工人（含工序檢驗、機修、模具、水電工等輔工、技工）的直接計件工資單價。

4、在原崗位工資范圍不變的前提下，制造部工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，銷售開發(fā)公司各科室正副科長、計調中心室主任、計劃員、工段長、開發(fā)科技術員、銷售人員及質管部的班組長由公司制定崗位工資總額，加年終單項獎勵的考核辦法，由公司對其工資總額進行考核，部門內(nèi)部再按工資范圍進行二次分配，分配到個人的工資、過節(jié)費及年終獎嚴禁跨范圍發(fā)放和使用。

5、受市場價格波動影響較大的大宗物資（鋼板、焊管）及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入采購部內(nèi)部核算體系。其價格波動損益由公司承擔，該部份物資在內(nèi)部環(huán)節(jié)流動時仍執(zhí)行內(nèi)部結算價或內(nèi)部調撥價，但該部份內(nèi)部結算價或調撥價不計提采購部的期間費用。（預算時將上年該類物資期間費用分攤到其它物資上）

6、由于采購責任導致使用部門在使用上述未提期間費用的物資時所產(chǎn)生的直接損失由采購部承擔。

7、由使用部門努力而降低的采購成本收益在內(nèi)部核算時應調增使用部門內(nèi)部利潤，并相應調減采購部內(nèi)部利潤。

8、金工車間未使用設備不計提折舊費。正常使用設備原值高于目前市場價值的，按目前市場價計提折舊，廠房等按每月7元/米2計算使用費。

9、本思路主要針對內(nèi)部核算及工資分配考核而言，因此對外報價真實成本測算中相關費用仍按原口徑不變。

三、具體考核對象及考核指標

（一）、考核對象及月度工資總額設定

1、銷售開發(fā)公司

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：各科室正副科長、計調中心主任共5人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括銷售開發(fā)人員、銷售人員、計劃員、工段長、統(tǒng)計員，工資總額含月基本工資、通訊費、市內(nèi)差旅費補貼，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

2、制造部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：科長共3人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，工資總額含月基本工資、通訊費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

3、采購部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：采購部部長以外的其余人員，含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

4、質管部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：包括檢驗組組長、質量統(tǒng)計、檢具量具技術管理人員，工資總額含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

5、電鍍廠

廠長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

電鍍廠付廠級人員：按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：對“金侖電鍍廠實行一體化管理文件匯編II”中所列崗位工資人員，其崗位工資總額為22577元。

（二）、考核指標

1、公司總體目標

單位：萬元

NO項目確保目標奮斗目標一銷售收入2R680072004R以**定單為準，預計1800萬元二財務利潤平過100

2、部門考核指標

（1）、銷售開發(fā)公司

A、年度考核指標

a、**外接業(yè)務收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元。

b、全年內(nèi)部核算利潤目標

c、貨款回收完成率

按經(jīng)總經(jīng)理批準的本公司與各客戶單位簽訂的貨款結算辦法100%執(zhí)行。

d、資金占用定額（含不良資產(chǎn)）

產(chǎn)成品及發(fā)出商品占用（含白坯庫及裝配環(huán)節(jié)）810萬元，按月平均占用計算

應收帳款占用900萬元，按月平均占用計算。

e、不良資產(chǎn)

產(chǎn)成品及發(fā)出商品不良資產(chǎn)占銷售收入比率，在03年基礎上下降20%（不含股份公司已確認的老不良資產(chǎn)的處理）

應收帳款不良資產(chǎn)新增額為零，股份公司已確認老不良資產(chǎn)在今年處理完。

f、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬銷售開發(fā)公司責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬銷售開發(fā)公司責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。

g、三包退貨率≤1.7%

h、主機廠一次交驗合格率≥98%

B、月度考核指標

a、內(nèi)部核算目標利潤月均值

b、貨款回收完成率

c、資金占用定額

產(chǎn)成品及發(fā)出商品占目標同年度占用標的，按旬平均占用計算

應收帳款目標同年度占用目標，按月末占用計算

d、不良資產(chǎn)

按報經(jīng)總經(jīng)理批準的不良資產(chǎn)處理計劃進度進行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、由于本部門責任當月未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款500元以上

g、公司規(guī)定的其它考核項目

（2）、制造部

A、年度考核指標

a、全年內(nèi)部核算利潤目標

b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經(jīng)計調中心調整計劃除外）

c、在產(chǎn)品資金占用定額（含不良資產(chǎn)8萬元）

2R在產(chǎn)品占用88萬元，4R占用目標115萬元，按月平均占用計算。

d、不良資產(chǎn)及處理損失

年末不良資產(chǎn)總額考核

全年不良資產(chǎn)處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失（進入白坯庫以后環(huán)節(jié)）

屬制造部責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬制造部責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款等，在03年基礎上月均下降30%。。

f、白坯一次交驗合格率≥98.5%

g、制造部白坯加工過程報廢損失（進入白坯庫以前環(huán)節(jié)）

屬制造部責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。

h、工傷事故損失在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內(nèi)部核算目標利潤月均值

b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經(jīng)計調中心調整計劃除外）

c、在產(chǎn)品資金占用定額（含不良資產(chǎn)）

占用目標同年度占用標的，按旬平均占用計算。

d、不良資產(chǎn)

按報經(jīng)總經(jīng)理批準的不良資產(chǎn)處理計劃進度進行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、當月未完白坯入庫計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元

g、公司規(guī)定的其它考核項目

（3）、采購部

A、年度考核指標

a、全年實現(xiàn)內(nèi)部核算利潤目標

b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%

注：以制造部或計調中心下達的物資領用計劃為物資入庫計劃考核的依據(jù)，在按計劃進度領用時，因缺貨或質量不合格，導致該計劃實際領用差缺量大于2%時，即為一個品種未完批次，同一產(chǎn)品有一個以上計劃未完批次即記為一次未完考核批次，全月產(chǎn)品未完批次與產(chǎn)品計劃批次之比即為當月未完成率。

c、物資儲備資金占用定額（含不良資產(chǎn)，其中老不良資產(chǎn)18萬）

物資占用目標340萬元，按月平均占用計算

d、不良資產(chǎn)及處理損失

年末不良資產(chǎn)總額考核

全年不良資產(chǎn)處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬采購責任（扣除分供方賠償）的三包損失，市場交驗退貨的返工或報廢損失以及其它原因的返工或報廢損失；屬采購部責任的三包索賠及質量罰款損失，在03年基礎上月均下降30%。

f、外協(xié)、外購件一次交驗合格率≥99%。

g、物資對外調撥（外賣）利潤萬元以上。

B、月度考核指標

a、內(nèi)部利潤目標月均值

b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%

c、物資儲備資金占用定額（含不良資產(chǎn)）

占用目標同年占用目標，按旬平均占用計算。

d、不良資產(chǎn)及處理損失

按報經(jīng)總經(jīng)理批準的不良資產(chǎn)處理計劃進度進行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、當月未完物資入庫計劃導致公司被主機廠罰款，損失≥500元

g、公司規(guī)定的其它考核項目

（4）、質管部

A、年度考核指標

a、公司各內(nèi)部利潤中心利潤總目標

b、主機廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、峽口產(chǎn)品綜合合格率≥95%

e、公司及峽口責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)及峽口責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。

f、制造部白坯加工過程報廢損失

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。

g、**以外的分供方責任索賠及質量不合格罰款收入

非公司內(nèi)部及**廠責任的，屬其它分供方責任而導致本公司加工過程或市場銷售環(huán)節(jié)的損失的索賠額，以及因分供方產(chǎn)品質量不合格而給予分供方的罰款收入，以上年月均索賠或罰款收入為基礎，要求上升30%。

i、因錯漏檢造成的返工損失及報廢損失全年≤2萬元

B、月度考核指標

a、公司各內(nèi)部利潤中心內(nèi)部利潤總目標月均值

b、主機廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、公司及**責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)及**責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在03年基礎上月均下降30%。

e、主機廠對本公司產(chǎn)品質量罰款

f、質量判定時，發(fā)生誤將外部責任判為內(nèi)部責任，經(jīng)核實后對責任人、部長分別進行處罰

g、公司規(guī)定的其它考核項目

（5）、**電鍍廠

A、年度考核指標

a、**外接業(yè)務收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元

b、全年實現(xiàn)內(nèi)部核算利潤

c、資金占用定額

占用目標155萬，按月平均占用計算。

d、不良資產(chǎn)及處理損失

年末不良資產(chǎn)總額考核

全年不良資產(chǎn)處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬**電鍍廠責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失；電鍍廠責任的三包索賠及質量罰款，以03年基礎上月均下降30%。

f、蘭坯一次交驗合格率≥98%

g、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經(jīng)計調中心調整的計劃除外）

h、工傷事故損失

在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內(nèi)部核算利潤目標月均值

b、資金占用定額

占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。

c、不良資產(chǎn)及處理損失

d、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

e、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經(jīng)計調中心調整的計劃除外）

f、由于本部門責任未完成銷售計劃導致公司被主機廠罰款≥500元

g、公司規(guī)定的其它考核項目

（6）、金工車間

A、年度考核指標

a、內(nèi)部核算利潤目標

b、生產(chǎn)計劃按時完成率≥90%

g、資金占用定額

占用目標待定，按月平均占用計算。

h、工傷事故損失

在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內(nèi)部核算利潤目標月均值

b、生產(chǎn)計劃按時完成率≥90%

c、資金占用定額

占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。

d、本部門責任的未完新品開發(fā)計劃

i、公司規(guī)定的其它考核項目

五、月度及年度考核說明

（一）、月度考核

1、連續(xù)二個月不能完成內(nèi)部核算利潤確保目標月均值，且累計平均值也未完成時，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額）。至當月完成內(nèi)部核算利潤目標月均值且累計月均值也完成時取消下浮。

2、連續(xù)二個月未能完成資金占用定額控制目標總額，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至達到目標時取消下浮。

3、連續(xù)二個月返工、報廢損失及三包索賠質量罰款均大于目標值，且累計平均值也大于目標值，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至當月?lián)p失低于目標值且累計平均損失也低于目標值時，取消下浮。

4、未按不良資產(chǎn)處理進度計劃完成不良資產(chǎn)處理任務，從延期的第一個月起下浮月基本工資（或工資總額），至處理完成時取消下浮。

5、連續(xù)二個月不能完成貨款回收應回收額的95%，且累計回收率低于100%時，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至欠收部份完全回收完成或經(jīng)公司同意作相應財務處理時取消下浮。

6、由于本部門責任未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元時，下浮月基本工資（或工資總額），銷售開發(fā)公司對非本部門責任承擔連帶責任，考核減半。

7、連續(xù)二個月入庫計劃按時完成率低于目標值，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），入庫計劃按時完成率達到目標值時取消下浮。

8、質管部連續(xù)二個月主機廠一次交驗合格率<97%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月一次交驗合格率≥98%時，取消下浮。

9、質管部連續(xù)二個月三包退貨率>1.7%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月三包退貨率≤1.5%時，取消下浮。

10、當月產(chǎn)品交付市場后，因質量問題而被主機廠罰款累計超過1萬元時，下浮月基本工資（或工資總額），。

11、公司已有規(guī)定的其它考核項目，按公司相關規(guī)定執(zhí)行。

（二）、年度考核

達到年度考核指標標的，按考核指標項目分別給予一定獎勵。

五、04年經(jīng)濟責任指標標的的制定及考核任務書的簽署規(guī)劃

2、03年12月4日前，由公司財務部綜合科根據(jù)本思路及03年實際運行指標和04年規(guī)劃測算本思路中各項考核指標標的，并報總經(jīng)理審批。

第5篇：公司人員年度考核方案范文

一、績效考核的目的

1、績效考核為人員職務升降提供依據(jù)。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。

2、績效考核為浮動工資及獎金的發(fā)放提供依據(jù)。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發(fā)放標準。

3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優(yōu)罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。

二、績效考核的基本原則

1、客觀、公正、科學、簡便的原則；

2、階段性和連續(xù)性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。

三、績效考核周期

1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。

3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；

全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。

四、績效考核內(nèi)容

1、三級正職以上中層干部考核內(nèi)容

（1）領導能力（2）部屬培育

（3）士氣（4）目標達成

（5）責任感（6）自我啟發(fā)

2、員工的績效考核內(nèi)容

(1)德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德

(2)能：專業(yè)水平、業(yè)務能力、組織能力

(3)勤：責任心、工作態(tài)度、出勤

(4)績：工作質和量、效率、創(chuàng)新成果等。

五、績效考核的執(zhí)行

1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；

2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執(zhí)行；

3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執(zhí)行。

六、績效考核方法

1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。

2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內(nèi)容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。

3、量表評價法是將考核內(nèi)容分解為若干評價因素，再將一定的分數(shù)分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現(xiàn)做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。

4、根據(jù)“階段性和連續(xù)性相結合的原則”，員工月考核的分數(shù)要按一定比例計入季度考核結果分數(shù)中；季度考核的分數(shù)也應該按一定比例計入年度考核結果分數(shù)中，具體各考核周期考核結果分數(shù)計算公式如下：

第一季度考核結果分數(shù)＝（一月份考核分數(shù)＋二月份考核分數(shù)）×20％＋本季度考核分數(shù)×60％

第二季度考核結果分數(shù)＝（四月份考核分數(shù)＋五月份考核分數(shù)）×20％＋本季度考核分數(shù)×60％

第三季度考核結果分數(shù)＝（七月份考核分數(shù)＋八月份考核分數(shù)）×20％＋本季度考核分數(shù)×60％

年度考核結果分數(shù)＝（第一季度考核結果分數(shù)＋第二季度考核結果分數(shù)＋第三季度考核結果分數(shù)）×5%＋（十月份考核分數(shù)＋十一月份考核分數(shù)）×5％＋年度考核分數(shù)×75％

5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數(shù)列表一并上交人力資源部。

個人自評表及兩部評價表后附。

七、績效考核的反饋

各考核執(zhí)行人應根據(jù)考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。

第6篇：公司人員年度考核方案范文

【關鍵詞】企業(yè)；員工；薪酬；規(guī)范管理；降低人力成本

企業(yè)的員工是企業(yè)的人力資源，員工越多，人力成本越高；員工越少，雖然人力成本降低了，但又無法滿足企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需要，所以，合理的人力資源的配置，將是企業(yè)非常重要的管理活動。

薪酬管理是為了規(guī)范公司員工薪酬評定及其預算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益的機制，促進公司實現(xiàn)發(fā)展目標。公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。員工只要存有不平的心態(tài)，許多以前能激勵員工的方法，都會變得不管用。

一、公司堅持以下原則制定薪酬制度

（一）按勞分配為主的原則；

（二）效率優(yōu)先兼顧公平的原則；

（三）員工工資增長與公司經(jīng)營發(fā)展和效益提高相適應的原則；

（四）優(yōu)化勞動配置的原則；

（五）公司員工的薪酬水平高于當?shù)赝袠I(yè)平均水平。

二、每年年初制定員工薪酬計劃

員工薪酬計劃的內(nèi)容：

實現(xiàn)工資總額預算與財務預算的有效銜接。為提高集團公司的經(jīng)營管理水平和管控能力，工資總額預算的有關指標口徑應當與財務指標口徑保持一致，實現(xiàn)與財務預算的有效銜接。若有不一致的，應當就差異情況及原因分析在工資總額預算方案中給予說明。

工資總額預算基數(shù)的編制。當年工資總額預算基數(shù)，原則上以經(jīng)集團公司核準的上年實發(fā)數(shù)為基礎，由各公司根據(jù)上年度經(jīng)濟效益指標完成情況及工資總額的實際發(fā)放情況，綜合考慮公司當年核增項目和核減項目后合理確定。

薪酬系列劃分為：固定薪酬、浮動薪酬、薪酬變動等三部分。

薪酬系列主要包括：高管的年薪加福利，業(yè)務部員工的基本工資福利和提成，內(nèi)部管理部門的基本工資和福利。

1.固定薪酬主要包括：崗位工資、職位津貼、工齡工資、學歷津貼、技能津貼、餐補等補助。崗位工資和職位津貼隨崗位級別的變動產(chǎn)生變動，同一級別的補貼數(shù)目相同；工齡工資隨進公司年限的不同而變動，不與崗位級別相關；學歷補貼隨個人所受教育水平而變動，不與崗位級別相關；餐補等相關補助公司設置統(tǒng)一標準不與崗位綱級相關。

2.浮動薪酬部分是員工在崗位上工作，因所表現(xiàn)出的工作能力、工作態(tài)度、產(chǎn)生的工作業(yè)績以及為實現(xiàn)某一工作目標所做出貢獻的外在認可程度（即：績效考核結果）為依據(jù)，所獲得的勞動報酬。

3.浮動變動部分主要包括：績效工資、提成獎金等。績效工資是通過定期對員工的綜合考核量化而浮動發(fā)放的薪酬部分，績效工資的設定可與崗位工資相關聯(lián)，即崗位工資級別變動績效工資基數(shù)隨之變動。

三、每年由上級主管部門下達員工薪酬的考核指標

（一）上級主管部門根據(jù)年初制定的員工薪酬計劃下達考核指標

在完成上年制定的銷售金額的前提下，以一定超額業(yè)務的收入比例計提給員工的薪酬獎勵，根據(jù)公司實際單獨設定提成制定。

（二）考核指標的內(nèi)容

按崗位劃分為四大類：領導班子除法定代表人以外的其他負責人，職能部門副職以上人員，部門普通員工，工勤人員。

1.領導班子除法定代表人以外的其他負責人的績效考核，依據(jù)集團對所屬核心子公司的考核規(guī)定執(zhí)行。

2.職能部門副職以上管理人員。

（1）考核：職能部門副職以上人員填寫《四川省專業(yè)技術人員年度考核表》（附件一），非專業(yè)技術人員填寫《非專業(yè)人員年度考核表》（附件二），并把自己的年度工作完成情況和德、能、勤、績、廉等內(nèi)容寫成800—1200字左右的書面報告，于次年的2月底以前交人力資源部。人力資源部對每個被考核人的上述材料分別整理成冊，分別送路橋集團領導、各職能部門，在《職能部門副職以上人員綜合評分表》（附件三）上對被考核人進行書面評分，并簽字。書面評分和簽字后，考評人將被考評人的《職能部門副職以上人員綜合評分表》，連同人力資源部分發(fā)的所有資料一并交人力資源部匯總。

（2）評分原則及等級評定：按照所有被考核人30%以內(nèi)為優(yōu)秀，其余人員為其他等級的原則進行評分和等級確定。禁止對所有被考核人只評為一個等級的評分。否則，要求評分人重新評分和等級評定。

考評采取百分制進行計分，在《職能部門副職以上人員綜合評分表》上計分和等級評定。按路橋集團領導占70%、職能部門占30%為權重系數(shù)，計算職能部門副職以上人員的績效分數(shù)和等級評定。

職能部門副職以上人員績效考核得分=（領導平均分×70%）+（職能部門平均分×30%）。

（三）部門普通員工的業(yè)績考核

1.考核：年終時，部門普通員工填寫《年度考核表》：專業(yè)技術人員填寫《四川省專業(yè)技術人員年度考核表》，非專業(yè)技術人員填寫《非專業(yè)人員年度考核表》，報部門負責人，部門負責人負責按照《員工綜合評分表》（附件四）的格式組織考核。考核完成，由考核部門對被考核人員的《員工綜合評分表》上簽署部門意見，收集考核情況，連同其《四川省專業(yè)技術人員年度考核表》或《非專業(yè)人員年度考核表》一并交人力資源部匯總。

2.評分原則及等級評定：按照所有被考核人30%評為優(yōu)秀，其余70%評為其他等級的原則進行評分和等級評定。禁止對所有被考核人只評為一個等級。否則，要求部門重新評分。

職能部門普通員工考核采取部門負責人、部門員工評分加權平均的方式進行，權重分別占70%、30%，在《員工綜合評分表》上計分和等級評定。

職能部門員工績效考核得分=（部門負責人平均分×70%）+（部門員工平均分×30%）。

（四）工勤人員的業(yè)績考核

駕駛員、廚師等工勤人員的考核采取日常和年度考核相結合的方式進行。

駕駛員業(yè)績考核，重點以日常安全駕駛、節(jié)油、工作量等作為考核評價指標。

廚師的業(yè)績考核，重點以日常食品安全、清潔衛(wèi)生、菜品質量、服務態(tài)度等作為考核評價指標。

四、次年在工作中員工的薪酬計劃執(zhí)行情況

公司人力資源部門和財務部門做好工資清算表中有關數(shù)據(jù)的自審工作，相關指標值必須與財務決算報告相一致。為確保各項數(shù)據(jù)的真實性和準確性，集團公司將委托中介機構對公司本部進行清算審計，并將清算情況匯總上報集團公司。子公司自行選聘的中介機構須從省國資委的中介機構庫中選擇。

（一）工資執(zhí)行情況

工資分為：崗位工資、工齡工資、績效工資

崗位工資主要根據(jù)該崗位在企業(yè)中的重要程度來確定工資標準。企業(yè)實行崗位等級工資制，根據(jù)各崗位所承擔工作的特性及對員工能力要求的不同，將崗位劃分為不同的級別。

工齡工資是對員工長期為企業(yè)服務所給予的一種補償。其計算方法為從員工正式進入企業(yè)之日起計算，工作每滿一年可得工齡工資20元/月；工齡工資實行累進計算，按月發(fā)放。

績效工資為浮動部分，與公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤。在上級核定的年度工資總額內(nèi)，通過績效考核確定，具體辦法按當年集團公司下發(fā)文件制定。

（二）獎金執(zhí)行情況

獎金是對做出重大貢獻或優(yōu)異成績的集體或個人給予的獎勵。與公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤，在上級核定的年度工資總額內(nèi)，通過績效考核確定，具體辦法按當年集團公司下發(fā)文件制定，在當年發(fā)放獎金的50%，獎金剩余的50%部分將在次年補發(fā)。

（三）社會保險執(zhí)行情況

社會保險是企業(yè)按照國家和地方相關法律規(guī)定為員工繳納的養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷和生育保險。公司按時繳納社會保險，不拖欠，不瞞報。

（四）福利的執(zhí)行情況

福利待遇根據(jù)公司效益情況，經(jīng)工會主席審核過后，再經(jīng)公司總經(jīng)理審批，以行政補貼方式進行發(fā)放。福利是在基本工資和績效工資以外，為解決員工后顧之憂所提供的一定保障。公司按時、按季發(fā)放員工福利，不拖欠，不瞞報。

（五）加班、節(jié)假日費用等的執(zhí)行情況

企業(yè)按照《勞動法》和其他相關法律規(guī)定為員工提供相關假期。

員工在企業(yè)工作滿一年可享受5個工作日的帶薪休假，以后在企業(yè)工作每增加十年可增加10個工作日的帶薪休假，但最多不超過25個工作日。企業(yè)視員工個人情況，員工享有婚假、喪假、產(chǎn)假和哺乳假等帶薪假。

五、考評

公平合理的薪酬體系是形成團隊凝聚力的重要保證，而薪酬的建立必須考慮目標，并結合具體的企業(yè)實力、市場狀況、競爭企業(yè)薪酬水平等綜合制定，有了薪酬體系，就要建立考核機制。企業(yè)的薪酬體系與考核結果掛勾也是增強團隊凝聚力的一個重要保障。

在企業(yè)或團隊組織中，組織本身和每個個體最關注的就是自身利益，核心就是利益分配問題，從制度角度講就是組織中應該有一個合理的薪酬制度，分配時需要實現(xiàn)在能力、貢獻、績效上公平，強調多勞多得，按績效高低和貢獻大小進行分配，實現(xiàn)相對的公平。這樣就可以激發(fā)每一個員工的積極性和創(chuàng)造性來為實現(xiàn)組織目標而努力。薪酬考核管理有四大要素：

（一）對內(nèi)有公平性，對外有競爭力

企業(yè)或團隊要建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務之急。

（二）打破傳統(tǒng)強化“寬帶”效應

傳統(tǒng)薪酬結構及其所帶來的大量弊端主要有：1、等級較多的崗位導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高上。2、級差小合使得激勵作用并不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。3、通常每個崗位級別只有一個工資點，沒有浮動范圍，而績優(yōu)者無論多么突出，則只能與績劣者同“忍”一樣的回報。4、員工不管工作多少年，績效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，不利于鼓勵員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及多技能的培養(yǎng)。

（三）打破職級體現(xiàn)合理薪酬績效

在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。

（四）量化考核指標宣傳激勵價值

在薪酬實施中要規(guī)定了兩個量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現(xiàn)考核。人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴把人員上崗關，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質。薪酬兌現(xiàn)考核是通過薪酬兌現(xiàn)前的考核，對經(jīng)營者、管理者的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績進行一個全面的測評，完成公司規(guī)定的任務或目標者，全額兌現(xiàn)薪酬標準并適當給予獎勵；沒有完成任務或目標者，部分或者不兌現(xiàn)薪酬標準。

在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

參考文獻：

[1]四川路橋通錦房地產(chǎn)開發(fā)有限公司人力資源管理制度匯編.

第7篇：公司人員年度考核方案范文

【關鍵詞】銷售人員;績效考核;方案設計

現(xiàn)代企業(yè)競爭最終取決于人才的競爭。a公司經(jīng)歷十幾年市場的洗禮及錘煉,在總經(jīng)理的帶領下,不斷的成熟、壯大。在公司發(fā)展的關鍵時期,科學的績效考核體系,對企業(yè)的長期發(fā)展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對于企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞起著重要的決定作用。只有對銷售人員進行全面、客觀、公正的績效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發(fā)展和目標的實現(xiàn)。銷售人員的績效考核體系設計是一項重要而復雜的工作。由于行業(yè)背景、公司發(fā)展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。

1 設計前公司銷售人員績效管理現(xiàn)狀

1.1 公司銷售人員基本構成:從銷售人員的基本情況來看,a公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點是,充滿了活力,有的是時間,但是缺少經(jīng)驗與引導,在業(yè)務的處理方法、與商場的關系處理、日常工作流程以及考核激勵方面都要進行繼續(xù)的培訓和指導。從學歷結構看,集中在高中、中專以及?？茖哟?具備有做銷售人員的基本素質和知識儲備,但還是需要進行專業(yè)的知識培訓,尤其是實踐經(jīng)驗。調查還進一步顯示,銷售人員在本公司的時間多比較短,這對于公司文化的認同以及對于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關系還需要進一步積累。

1.2 公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發(fā)現(xiàn),公司對于銷售人員缺少完善統(tǒng)一規(guī)范的績效考核體系,與現(xiàn)代企業(yè)績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對公司的管理制度不滿意,特別是績效管理制度,原因是公司很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現(xiàn),使得銷售人員很難有培訓、晉升的機會。公司對銷售人員主要是考核銷售結果,而對其他的指標不夠重視。a公司對銷售人員的考核中,銷售計劃完成率是計算銷售代表獎金的主要指標?；乜盥适怯嬎沅N售人員獎金的另一項指標。銷售人員對所轄賣場費用產(chǎn)生不負擔任何責任,為了完成銷售計劃率投入大量的終端費用,在銷量提高的同時,成本花費得更多,使得公司實際利潤受損。另外公司只是運用單純銷售業(yè)績指標考核,也導致銷售人員急功近利,忽視市場運作的基礎工作,對銷售工作的長期發(fā)展有負面作用。經(jīng)理親自去抓新市場開發(fā)和重要賣場和系統(tǒng)談判,而少顧及下屬業(yè)務能力的培養(yǎng)和團隊凝聚力的建立,導致某些市場問題突顯時,銷售人員穩(wěn)定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對銷售計劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標,低價傾銷。銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業(yè)對市場的支持,區(qū)域市場潛力等影響,但是南通a公司對銷售人員的考核僅僅是結果考核,導致一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場上不可控因素而導致銷售不到標而減少或扣除獎金,銷售人員的積極性嚴重受挫。

1.3 銷售人員績效管理問題的診斷:對于上述問題,筆者結合整個公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。

2 南通a公司銷售人員績效考核體系設計

2.1 設計原則:

針對a公司出現(xiàn)的問題,在設計銷售人員績效考核體系時,首先遵循以下原則:

(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標準與組織目標聯(lián)系起來,把通過工作分析得到的指標與考核范圍聯(lián)系起來,即明確工作要求數(shù)量和質量?？己私Y果可以體現(xiàn)銷售人員的實際工作績效水平。

(2)目的性。在進入考核期間,績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對他們的業(yè)績期望,從而讓他們根據(jù)目標來調整自己的行為,以使兩者更為協(xié)調,而非沖突?？己藰藴是逦乇灰?guī)定,以便銷售人員確切地知道公司對他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標以期更客觀評價銷售人員工作表現(xiàn)。

(3)可接受性?？冃Э己朔桨溉〉门c該方案有關人員的支持或接受,保證方案真正實施。績效考核系統(tǒng)易于被管理人員和銷售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指標控制最大的績效結果的成本。

2.2 設計思路:通過以下幾個主要步驟完成體系設計工作:

通常在設計績效指標時,我們首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標和階段性(年度)目標,然后使用目標管理法(mbo)、平衡記分卡(bsc)等工具分解出企業(yè)要采取的行動,提取企業(yè)的核心衡量指標,將公司層面的績效指標分解到部門,逐級分解到崗位,確保關鍵績效指標對戰(zhàn)略目標達成的支持。

2.3 指標體系

(1)業(yè)績指標體系——基于bsc的kpi體系:

平衡記分卡(bsc)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系,使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業(yè)價值形成的因果關系及價值創(chuàng)造的業(yè)務流程,全面涵蓋創(chuàng)造股東長期價值的財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與進步等四個維度。通過 bsc的設計能迅速尋找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵經(jīng)濟利益價值驅動因素,結合銷售人員崗位常規(guī)的考核指標和公司業(yè)務工作的重點指標,關鍵經(jīng)濟利益價值驅動因素的分解,初步選擇出的關鍵績效指標。根據(jù)公司情況,關鍵績效指標的選擇主要從短期重點工作相關性、考核難易程度、考核成本、系統(tǒng)實施難易程度等幾個維度,對該公司的績效指標庫進行篩選,以確定績效指標庫中的績效指標是否支持短期戰(zhàn)略,支撐中長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。筆者通過對公司銷售人員的訪談,結合公司現(xiàn)階段的主要目標,經(jīng)過對指標的篩選測試、量化評估,在確定關鍵績效指標時,以戰(zhàn)略和年度目標的相關性來衡量和篩選指標,使選出的指標符合自身企業(yè)的特點,并支撐企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標和短期的年度計劃。根據(jù)以上關鍵績效指標(kpi)的篩選方法,對 a公司績效指標庫內(nèi)的指標進行了一一量化比較,并輔以不同的權重,最終確定該公司銷售人員的績效指標,具體見表2。

(2)素質指標體系:

主要考察銷售人員的專業(yè)知識、心理素質、責任意識、行為表現(xiàn),如出勤率、違紀率等等,同樣采取打分的形式。(表3)

(3)能力指標體系:根據(jù)銷售業(yè)務人員基本能力,我們設計了銷售人員能力考核表4。

(4)銷售人員績效考核指標體系:對于上述三方面的指標,我們結合進一步的訪談分析,確定權重,得出考核結果。表5

2.4 考核方式與流程:對于業(yè)績的考核,來自于上級直接主管,對于素質與能力方面的考核,我們采用360考核方法,多角度的對于考評者進行考評,再通過反饋程序達到改變行為,提高績效的目的。

第8篇：公司人員年度考核方案范文

再次為區(qū)住建委公開選調事業(yè)單位工作人員。通過報名、資格審查、面試、考核等程序，1公開選調住建委下屬事業(yè)單位技術人員。4月份選調5人的基礎上。選調8名技術人員到住建委下屬事業(yè)單位工作。兩次共為區(qū)住建委選調事業(yè)單位技術人員13人?，F(xiàn)選調人員已全部到崗到位。

今年我區(qū)擬招募“三支一扶”高校畢業(yè)生40名，2認真組織“三支一扶”報名工作。依照市局的統(tǒng)一部署。其中包括南部新區(qū)20名。5月25-27日共三天的報名時間里，共有316名高校畢業(yè)生報名參與今年的三支一扶”招募?？谠嚂r間將在6月18日進行。

對全區(qū)度機關事業(yè)單位工作人員進行了年度考核?？己斯ぷ髦?，3繼續(xù)做好年度考核的工作。依照譙組﹝2011﹞20號文件精神。堅持原則，嚴格“四關”一是優(yōu)秀指標超標的一律不予接收；二是行政、事業(yè)單位優(yōu)秀指標互占的一律不予接收；三是優(yōu)秀指標中領導職數(shù)超標的一律不予接收；四是受獎勵人員沒有落實到位的一律不予接收。

將確保200名高校畢業(yè)生就業(yè)見習任務的完成。操持2011年高校畢業(yè)生就業(yè)協(xié)議的簽定工作，4為高校畢業(yè)生提供優(yōu)質服務。做好高校畢業(yè)生就業(yè)見習基地建設的前期準備工作。接收高校畢業(yè)生的檔案，促進高校畢業(yè)生就業(yè)。做好人才的求職登記和用人單位需求登記。

5認真做好教育系統(tǒng)及其他區(qū)直單位人員招聘選調工作的準備工作。協(xié)助教育局制定了中小學教師的招聘和選調工作實施方案。積極做好為區(qū)計生委、區(qū)審計局、區(qū)人社局、區(qū)工業(yè)園公開招聘工作人員的前期準備工作。

二、就業(yè)培訓工作扎實進行

通過加強再就業(yè)培訓和進一步探索非公有制企業(yè)吸納下崗失業(yè)人員的新機制，1想方設法擴大就業(yè)再就業(yè)。使就業(yè)總量穩(wěn)步增長，就業(yè)結構進一步優(yōu)化。積極為我區(qū)企業(yè)服務，針對杉杉服飾有限公司招工問題，積極行動，制定招工實施方案，抽調專人為企業(yè)服務。電視臺、廣播、報刊、網(wǎng)絡招工信息，采取重點招工方式，聯(lián)系有關服裝學校，牽線搭橋。

開展洽談對接，2召開2011年“春風行動”就業(yè)援助專場招。聘會。解他情況，通報企業(yè)情況，通過座談會，加深雙方了解，促進人員選擇用工，截止目前，已為企業(yè)招工960人，為企業(yè)發(fā)展提供了人力保證。截止目前，全區(qū)新增就業(yè)人員3862人，占全年目標任務的52%下崗失業(yè)人員再就業(yè)843人，占全年目標任務的49%勞務輸出13100人，占全年目標任務的100.7%城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在4.2%以內(nèi)；落實再就業(yè)扶持政策，為133名靈活就業(yè)人員發(fā)放社保補貼19.7萬元。

占全年任務的34%依照規(guī)定已向財政部門預撥農(nóng)民工培訓補貼資金50萬元，3按序時進度一季度完成農(nóng)民工培訓任務1360人。用于農(nóng)民技能培訓的直補。

為符合小額貸款發(fā)放條件的52戶，4認真做好小額貸款發(fā)放工作。通過認真的審核。發(fā)放貸款208萬元。

三、社會保證工作有序推進

一是制定了二0一一年度實施方案；二是制定了宣傳方案，1城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療平安工作。并實施宣傳月活動，三是做好居民醫(yī)療平安啟動前準備工作。

根據(jù)安排開展了一系列的宣傳活動，2認真開展民生工程宣傳月活動。包括接受電視采訪，設立了宣傳臺、走流動字幕、發(fā)放宣傳資料等形式的宣傳，使城鎮(zhèn)居民醫(yī)保、農(nóng)民工技能培訓兩項工作深入民心，做到家喻戶曉。

截至月底完成全年任務70%生育平安工作完成任務71%3城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療平安工作。

認真料理失地農(nóng)民養(yǎng)為工業(yè)園區(qū)、南部新區(qū)、康美藥業(yè)”項目被征地農(nóng)民發(fā)放養(yǎng)老安全。5月份發(fā)放被征地農(nóng)民養(yǎng)老平安金41.8萬元。

經(jīng)局長辦公會議研究后，5認真做好全區(qū)企業(yè)職工申報退休工作。對申請正常退休的50名人員。上報市局審批。

為全區(qū)申報慢性病的1600多人進行了慢性病鑒定。6認真做好慢性病鑒定工作。5月20-25日的幾天時間里。

四、勞動監(jiān)察工作依法推進

共620人。1料理勞動合同簽訂登記備案5家。

第9篇：公司人員年度考核方案范文

1、組織團員青年認真學習、宣傳、貫徹集團公司、礦文件精神及當前煤礦安全、經(jīng)營形勢教育。在團員青年中深入學習實踐科學發(fā)展觀活動，引導廣大團員青年樹立發(fā)展講科學、發(fā)展講實效的正確思想。

2、對基層團支部、青工組進行月度檢查考核，評出了兩個先進單位和兩個較差單位報送組干科，按照執(zhí)行力考核標準進行獎罰。

3、召開了共青團年度總結會。在基層團支部、青工組開展了制定2010年度“青年文明號”、“青年安全生產(chǎn)示范崗”、“青年突擊隊”創(chuàng)建規(guī)劃活動。

4、召開了生產(chǎn)系統(tǒng)主管技術員會議，就新分配大學生開展“導師帶徒”活動征求意見，制定出了工程技術人員“導師帶徒”活動管理方案。全礦新分大學生42名，分配到采、掘、機運、通、安的有34名，導師全部由本單位技術主管擔任，通過活動開展，加強對新分配大學生的傳、幫、帶，使他們盡快進入角色，成為技術帶頭人，著力培養(yǎng)出一批青年拔尖技術人才。組織召開了2010年“導師帶徒”活動總結表彰推進會，表彰了活動中涌現(xiàn)出的優(yōu)秀師徒及先進個人，現(xiàn)場舉行了拜師儀式，簽訂了師徒合同，同時對下一年度活動的開展做出了安排布署。

5、迎接了集團公司冬季安全大檢查。對2010年青崗工作資料進行了整理，送質量標準化科迎接省“五優(yōu)”檢查驗收。

6、12月23日，迎接了團省委副書記郭鵬一行來礦檢查指導工作。在井上、下制作懸掛青年品牌創(chuàng)建牌板35塊，橫幅3條，并對2010年共青團工作圖片和基礎資料進行了系統(tǒng)的整理。

7、對掛包單位多經(jīng)系統(tǒng)進行了安全文化建設年度考核，對工作較好的服務公司進行了年度先進申報。

8、對2010年度青工創(chuàng)新創(chuàng)效優(yōu)秀成果進行收集認定申報，共申報優(yōu)秀成果18項；并開展了2010年度集團公司青年先進集體和個人的評選申報工作。

9、與“六條線”聯(lián)合組織了10次“反三違”專項檢查。扎實開展青崗分散查崗活動，本月集中查崗和分散查崗共查出各類安全隱患600余條，上安全信息日報100余條。查處三違和不規(guī)范操作人員3人次。

2010年1月份工作安排

1、組織團員青年認真學習改革開放30年總結報告和四礦年終報告，深刻認識30年來我國、我礦取得的重大成就，增強團員青年的自豪感和奮發(fā)向上的決心。加強安全生產(chǎn)形勢教育，對近期我礦因違章發(fā)生的人身事故進行分析，引導團員青年牢固樹立安全第一思想。

2、嚴格基層團支部工作考核。

3、開展“新春送福”井口青年志愿者服務活動，為節(jié)日期間堅守崗位的職工送溫暖。

4、2010年度“導師帶徒”活動正式啟動，做好引導服務工作。

5、開展“迎新春”青年聯(lián)誼會，活躍青年節(jié)日生活。

6、認真開展青崗集中查崗與分散查崗活動，加大對嚴重“三違”的查處力度，確保節(jié)日期間的安全生產(chǎn)。