項目管理崗位工作計劃精選(九篇)

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第1篇：項目管理崗位工作計劃范文

根據(jù)公司的實際組織結(jié)構(gòu)，年度計劃可以分為公司計劃和部門計劃兩個層次。組織結(jié)構(gòu)中可能還包括科室、崗位等層次。但是，公司的內(nèi)部管理常常是以部門為單位進(jìn)行資源統(tǒng)籌的，部門長也常常是有明確規(guī)定的最低職責(zé)單位。并且，各個部門常常代表單個的職能，這些職能組合起來為客戶提品和服務(wù)，不同部門代表的是公司不同類型的作業(yè)能力。故在制定公司層面的工作計劃時，常常只涉及到部門所代表的單個職能這個層次，而不再考慮更細(xì)分層次的工作計劃。公司層面的計劃是由不同職能整合得到，也就是說是不同部門的工作計劃整合得到的，所以說部門層次的工作計劃才是基礎(chǔ)，下面將主要以部門層次的工作計劃為例，來說明工作計劃模板的構(gòu)成。

按時間，可以分為年度工作計劃、季度工作計劃、月度工作計劃三個類型，當(dāng)然，還可以進(jìn)一步的細(xì)分為半月工作計劃、周工作計劃等。從公司管理層面來說，起規(guī)劃作用的是年度工作計劃，其它類型的工作計劃更多的是實際的工作安排和年度計劃的細(xì)化，下面將只討論年度工作計劃的構(gòu)成，制定其它計劃的思路是比較類似的。

部分一：工作計劃要達(dá)成的目標(biāo)。

為達(dá)到戰(zhàn)略的年度目標(biāo)，需要制定一些實施計劃，完成這些實施計劃后，就完成了戰(zhàn)略的年度目標(biāo)，完成了各年的戰(zhàn)略目標(biāo)，就實現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以說，年度計劃是為了達(dá)成某項目標(biāo)的。為了達(dá)成目標(biāo)，首先要清晰的描述目標(biāo)，所以說這個部分就成了制定一個好的工作計劃的關(guān)鍵內(nèi)容了。在目前的企業(yè)實際中，規(guī)劃部門沒有處理好這部分的內(nèi)容，導(dǎo)致的結(jié)果是制定出來的工作計劃成了無源之水，變成了一個項目管理工作，而不是企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

目標(biāo)一定要明確。管理學(xué)中有一個說法，要達(dá)成目標(biāo)的前提是要明確目標(biāo)，并讓大家都知道這個目標(biāo)。明確目標(biāo)的最有效方式是設(shè)定目標(biāo)對應(yīng)的指標(biāo)，清晰的定義這些目標(biāo)指標(biāo)，并明確這些指標(biāo)對應(yīng)的目標(biāo)值。目標(biāo)明確的表現(xiàn)就是：對應(yīng)著一個或幾個指標(biāo)，這些指標(biāo)是清晰定義的，并有明確的目標(biāo)值。什么樣的指標(biāo)定義才是清晰的，前面的文章《確定運營工作量指標(biāo)》中有比較細(xì)致的說明，一般包括有清楚的計算公式、統(tǒng)計口徑等。一般來說，指標(biāo)定義的越清楚，定義的越細(xì)致，這個指標(biāo)定義也就越清晰，但耗費的時間也越多。需要在指標(biāo)的清晰定義和時間消耗上達(dá)到一個平衡，一般來說指標(biāo)的定義能夠與實際的業(yè)務(wù)節(jié)點以及包括的業(yè)務(wù)范圍對應(yīng)上就算可以了。也就是說，指標(biāo)的定義要清晰的給出業(yè)務(wù)節(jié)點和業(yè)務(wù)范圍。

部分二：實現(xiàn)工作計劃的關(guān)鍵措施，工作計劃《年度工作計劃包括哪些內(nèi)容》。

有了目標(biāo)，就要有措施來保證達(dá)成這些目標(biāo)，但也并不是需要將措施都描述出來，而只是將那些關(guān)鍵的措施給出來就可以了。細(xì)化的措施是項目管理的內(nèi)容，不屬于規(guī)劃管理的范圍。

對描述關(guān)鍵措施，有一定的要求，具體應(yīng)該包括哪些內(nèi)容，可以參考項目管理中里程碑的內(nèi)容要求。一般來說應(yīng)該包括開始和結(jié)束的時間結(jié)點、交付物、責(zé)任人，以及達(dá)成的目標(biāo)。與項目管理中的里程碑管理很相似，但還是有一些區(qū)別。里程碑只有開始和完成這些任務(wù)的時間，而關(guān)鍵措施還應(yīng)該包括達(dá)成目標(biāo)的時間點。里程碑的交付物只有對項目本身來說的那些任務(wù)的結(jié)果，而這里的交付物則更多的是從管理的角度看一個系統(tǒng)化的交付物，除了項目任務(wù)相關(guān)的結(jié)果外，還包括投入產(chǎn)出分析、達(dá)成目標(biāo)分析，以及一些配套的規(guī)則、制度等。責(zé)任人的界定也是有區(qū)別的，項目管理中的責(zé)任人，更多的是項目經(jīng)理，或者負(fù)責(zé)完成這些實際工作的人，而這里的責(zé)任人，更多的是從組織結(jié)構(gòu)上來說的，是行政上的負(fù)責(zé)人。比如子公司的運營負(fù)責(zé)人，是這個子公司所有項目的責(zé)任人，而子公司的運營負(fù)責(zé)人，又推動各個項目經(jīng)理完成各個項目。但從工作計劃的角度看，這些計劃的責(zé)任人只有一個，那就是子公司的運營負(fù)責(zé)人。總的來說，在設(shè)置關(guān)鍵措施時，可以參照項目管理中的里程碑，但是兩者之間還是有一定區(qū)別的：里程碑更多的是從項目要完成的任務(wù)本身來說的，而關(guān)鍵措施則更多的是以管理上要達(dá)成的目標(biāo)來說的，這些目標(biāo)可以是管理中一般目標(biāo)，即成本、時效、差錯率、產(chǎn)能、客戶滿意度等，也可以是工作計劃對應(yīng)的目標(biāo)指標(biāo)。

部分三：實現(xiàn)工作計劃的資源需求。

實現(xiàn)工作計劃，以達(dá)成計劃的目標(biāo)，是需要消耗資源的。資源是有限的，消耗有限的資源以達(dá)成工作計劃的目標(biāo)，才是合適的。在做資源配置之前，需要弄清楚的是實現(xiàn)這些工作計劃，需要消耗多少資源，這樣才能在做預(yù)算時，盡量滿足哪些優(yōu)先度高的工作需要的資源，讓資源配置到真正對公司有用的地方去。

一個更合適的方式，是在預(yù)算管理中，專門開辟一塊內(nèi)容，這一塊內(nèi)容單獨的進(jìn)行預(yù)算。在公司中，常常會有專項費用這一個欄目的預(yù)算。專項費用應(yīng)該需要知道各個專項項目的費用，而不是一個總數(shù)，并且這個費用常?？梢宰鳛楦鱾€專項項目的投入。

為了將資源配置到對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略更重要的地方去，需要將這些項目進(jìn)行優(yōu)先度排序，以指導(dǎo)資源的分配。優(yōu)先度高的項目優(yōu)先保證資源，優(yōu)先度低的項目，在與優(yōu)先度高的項目發(fā)生資源沖突時，可以消減一些資源。當(dāng)然，資源的分配也會影響到工作計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。所以在制定工作計劃的目標(biāo)時，也要設(shè)置不同資源配置情況下的項目目標(biāo)：資源配置充分時，達(dá)到的目標(biāo)和資源配置不充分時，達(dá)到的目標(biāo)。

部分四：完成工作計劃需要注意的風(fēng)險。

風(fēng)險分析主要針對系統(tǒng)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險(非系統(tǒng)風(fēng)險)、財務(wù)風(fēng)險(非系統(tǒng)風(fēng)險)的分析及對突發(fā)事件的預(yù)測，并估計風(fēng)險可能帶來的對目標(biāo)計劃的影響和防范措施。

系統(tǒng)風(fēng)險。包括經(jīng)濟(jì)形勢、政治形勢的變化、政府政策的調(diào)整、金融市場的風(fēng)險等，例如：加入WTO，降低進(jìn)口關(guān)稅等。對于運營管理來說，系統(tǒng)風(fēng)險會影響銷售收入，而運營資源配置的一個主要依據(jù)就是銷售收入的多少。銷售收入多，則配置的資源多，銷售收入少，則配置的資源少。所以說，在做預(yù)算時，應(yīng)該考核不同系統(tǒng)風(fēng)險水平下的資源配置策略。

經(jīng)營風(fēng)險(非系統(tǒng)風(fēng)險)。可進(jìn)一步分解為內(nèi)部和外部風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險(管理風(fēng)險)包括決策失誤，產(chǎn)品成本上升、質(zhì)量下降或不穩(wěn)定、人力資源素質(zhì)不高、管理水平低、缺乏應(yīng)變能力等。外部風(fēng)險(市場風(fēng)險)包括產(chǎn)業(yè)變化、競爭對手的壯大、地方保護(hù)、顧客購買偏好的轉(zhuǎn)移等等。這個風(fēng)險可以通過清晰的界定項目目標(biāo)、實現(xiàn)項目目標(biāo)的關(guān)鍵措施以及資源需求預(yù)測等多種方式來盡量避免。上面說到的工作計劃的幾個部分，在某種程度上說，主要是為了降低經(jīng)營風(fēng)險的：在明確界定目標(biāo)，并清晰說明達(dá)成這些目標(biāo)的措施，以及資源需求之后，就可以通過目標(biāo)、資源管控、過程管理等多個角度，來監(jiān)控風(fēng)險，以弱化經(jīng)營的風(fēng)險。

財務(wù)風(fēng)險(非系統(tǒng)風(fēng)險)。包括應(yīng)收賬款風(fēng)險、融資造成的經(jīng)營收益的風(fēng)險、投資風(fēng)險、資本機構(gòu)的風(fēng)險、現(xiàn)金流動風(fēng)險等。對于運營管理來說，出現(xiàn)這個風(fēng)險的概率比較低，也常常不是運營管理部門考慮的問題。

關(guān)鍵點：

1、年度工作計劃有四個主要的組成部分：工作計劃要達(dá)成的目標(biāo)、實現(xiàn)工作計劃的關(guān)鍵措施、實現(xiàn)工作計劃的資源需求以及完成工作計劃的風(fēng)險分析。

2、在工作計劃要達(dá)成的目標(biāo)部分，關(guān)鍵是要清晰的定義目標(biāo)，表現(xiàn)形式就是清楚的定義目標(biāo)對應(yīng)的指標(biāo)，并設(shè)置量化的指標(biāo)目標(biāo)值。

3、在實現(xiàn)工作計劃的關(guān)鍵措施部分，可以借鑒項目管理的里程碑設(shè)置，但兩者之間有一些區(qū)別。主要包括時間結(jié)點、交付物及達(dá)成的效果、責(zé)任人。

第2篇：項目管理崗位工作計劃范文

調(diào)研目的：了解園林綠化管理的流程

調(diào)研組成員：XXX

調(diào)研時間：**年**月**日

地點：XXX路XXX號

調(diào)研的詳情如下：

一、xx大廈概況：xx大廈坐落于廣州市越秀區(qū)環(huán)市中路276號，東邊面臨廣東電視臺，西邊靠近廣州火車站，南邊正對電視塔，北邊背對北京路，大廈的建筑為坐北向南;該地理位置的交通便利，是廣州市的交通樞紐。xx大廈屬于商住型寫字樓，建筑高度為30層(一至七層樓為寫字樓，八至三十層樓為住宅)。建筑面積約2000平方米，其中綠化占地面積約200平方米，即綠化率為10%。

二、xx大廈綠化項目管理情況：xx大廈管理處將綠化管理項目外包給廣州瑋盛物業(yè)管理有限公司。廣州瑋盛物業(yè)管理有限公司在綠化管理項目駐場人數(shù)為3人。項目管理的架構(gòu)為：主管1名，花匠2名。主管的崗位職責(zé)：1、對綠化的規(guī)劃和設(shè)計;2、安排日常綠化養(yǎng)護(hù)的工作;3、定期向管理處上交工作計劃;4、負(fù)責(zé)部門的人員考核。花匠的崗位職責(zé)：1、落實主管的工作計劃;2、遵守管理處的有關(guān)規(guī)定。

三、綠化的種植情況：綠化是圍繞著大廈的三面栽種，以非洲茉莉、白玉蘭、郁金香和為主。

四、綠化管理的內(nèi)容：1、施肥;2、澆水;3、殺蟲;4、修剪;5、標(biāo)識;6、養(yǎng)護(hù)等工作。

第3篇：項目管理崗位工作計劃范文

1 項目管理的控制建立在完備的項目計劃基礎(chǔ)上

計劃內(nèi)容涵蓋工作計劃、人力資源使用計劃、設(shè)備材料采購供應(yīng)計劃、其它資源供應(yīng)計劃、變更控制計劃、進(jìn)度控制計劃、財務(wù)計劃、文件控制計劃、應(yīng)急計劃、支持計劃等各項作業(yè)管理，并具備合理性、可行性、操作性。

2 加強合同管理

本項目與永旺夢樂城簽訂的租賃合同未由專業(yè)公司進(jìn)行，導(dǎo)致合同中條款對于整體項目進(jìn)展有了較大的限制作用，對中北鎮(zhèn)的決策權(quán)進(jìn)行了限制，導(dǎo)致工程例會談判長期陷入被動。

未來的項目管理必須提早介入，設(shè)計合同、招標(biāo)合同、采購合同、施工承包合同(總、分包)等均應(yīng)讓管理公司參與制定，其中應(yīng)有相應(yīng)條款對管理公司進(jìn)行授權(quán)，對承包商的行為有所約束；合同是管理公司開展工作的基本依據(jù)，必須加強合同管理，確保工程保質(zhì)、按期完成。

在建設(shè)全過程中，要將合同管理工作作為工程項目管理的核心，要將合同管理工作始終貫穿于項目管理的全過程。 加強合同管理意識，從思想上真正意識到合同的重要性，強調(diào)不但要按圖施工，而且還按合同要求施工，明確合同管理的工作流程。對建立的組織機構(gòu)，明確與之相應(yīng)的工作流程。對于一些經(jīng)常性工作，如圖紙批準(zhǔn)程序、工程變更程序、分包商的索賠程序、分包商的帳單審查程序，材料、設(shè)備、隱蔽工程、已完工程的檢查驗收程序、工程進(jìn)度付款帳單的審查批準(zhǔn)程序、工程問題的請示報告程序等，應(yīng)規(guī)范工作程序，使各方有章可循，合同管理人員也不必進(jìn)行經(jīng)常性的解釋和指導(dǎo)； 在組織機構(gòu)中設(shè)立合同管理工程師、合同管理員，并具體定義合同管理人員的地位、職能，合同管理的工作流程、規(guī)章制度，確立合同與成本、工期、質(zhì)量等管理子系統(tǒng)的界面，將合同管理融入項目管理全過程中。

制定必要的合同管理工作制度。為保障管理流程的順利實施，制定必要的工作制度是十分必要的； 建立合同交底制度。合同簽訂以后，合同管理人員必須對各級項目管理人員和各工作小組負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，組織大家學(xué)習(xí)合同，對合同的主要內(nèi)容作出解釋和說明，使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定、管理程序，了解承包人的合同責(zé)任和工程范圍。

建立責(zé)任分解制度。合同管理人員應(yīng)負(fù)責(zé)將各種合同事件的責(zé)任分解落實到各工作小組或分包商，使他們對各自的工作范圍、責(zé)任等有詳細(xì)的了解。通過層層合同責(zé)任分解，層層合同責(zé)任落實到人，使各工程小組都能盡心盡職，有效的實施合同； 建立每日工作報送制度。建立每日工作報送制度，要求各職能部門必須將本部門的工作情況及未來一周的工作計劃報送到合同管理工程師處，使其及時掌握工程信息，從而能夠及時對已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的種種問題作出決定； 重視合同文本分析。合同在簽訂前，雙方是可以就相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行自由協(xié)商的。而合同一經(jīng)簽訂，便具有了約束力，雙方必須遵照執(zhí)行。

因此，為了避免日后的糾紛，必須重視合同文本分析。分析主要包括兩個方面：

2.1 合法性分析。包括：當(dāng)事人(發(fā)包人和承包人)是否具備相應(yīng)資格；工程項目是否已具備招標(biāo)投標(biāo)、簽訂和實施合同的一切條件，特別要注意是否具備相關(guān)批準(zhǔn)文件； 招標(biāo)投標(biāo)過程是否符合法定的程序；合同內(nèi)容是否符合合同法和其他各種法律的要求。鑒于建設(shè)工程合同的復(fù)雜性，建議雙方應(yīng)盡量進(jìn)行公證。

2.2 完備性分析。包括：構(gòu)成合同文件的種種文件(特別是環(huán)境、水文地質(zhì)等方面的說明文件和技術(shù)設(shè)計文件，如圖紙，規(guī)范等)是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規(guī)定有沒有遺漏；合同用詞是否準(zhǔn)確，有無模棱兩可或含義不清處：對工程中可能出現(xiàn)的不利情況是否有足夠的預(yù)見性。建議應(yīng)盡量采用或參考施工合同示范文本訂立合同；

重視合同變更管理。合同變更在工程實踐中是非常頻繁的，變更意味著索賠的機會，要求在工程實施中必須加強管理。合同管理工程師應(yīng)該記錄、收集、整理所涉及到的各種文件，如圖紙、各種計劃、技術(shù)說明、規(guī)范和業(yè)主的變更指令，并對變更部分的內(nèi)容進(jìn)行審查和分析；

2.3 加強分包合同管理。由于項目由多個單項工程組成，一些專業(yè)工程需要分包給專業(yè)公司完成，因此督促總承包方對分包合同進(jìn)行有效管理也是管理公司的合同管理工作的一項重要內(nèi)容。

3 配備完善及高素質(zhì)的人員

項目管理人員的管理水平、建設(shè)經(jīng)驗和預(yù)控能力將起到?jīng)Q定性的作用。在當(dāng)前工程建設(shè)規(guī)模大、速度快、建設(shè)資源尚欠的適應(yīng)背景下，必須發(fā)揮施工單位自控及監(jiān)理各自應(yīng)由的作用，這就要求管理人員必須有豐富的施工與管理經(jīng)驗，有良好的溝通能力。

同時對于項目班子成員的工作職責(zé)，要有明確的劃分。項目成員要對于自身工作職責(zé)有一個較清晰的認(rèn)識，項目要建立有效激勵機制，分清職工崗位責(zé)任，避免職責(zé)劃分不清晰，影響工作效率。目前獎懲措施不嚴(yán)，一崗多人、人浮于事、權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象還不同程度地存在項目管理中。一旦人員職責(zé)劃分非常清晰化，員工將對自己的職責(zé)負(fù)責(zé)，而不再對管理者負(fù)責(zé)，擺脫“人管人”的觀念。

項目管理部的組織結(jié)構(gòu)分解圖(OBS)

4 項目管理基本制度重點控制方面

4.1 限額設(shè)計制度

為了確保業(yè)主的費用控制目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)采取限額設(shè)計的制度，這一點應(yīng)當(dāng)在幫助業(yè)主商簽設(shè)計合同時確立下來。

4.2 設(shè)計文件、圖樣審查制度

項目管理工程師在收到施工設(shè)計文件、圖樣時，在工程開工前，會同施工、監(jiān)理及設(shè)計單位復(fù)查設(shè)計圖樣，廣泛聽取意見，避免圖樣中的差錯、遺漏。

4.3 施工圖樣會審設(shè)計交底制度

項目管理工程師要督促、協(xié)助組織設(shè)計單位向施工單位進(jìn)行施工設(shè)計圖樣的全面技術(shù)交底(設(shè)計意圖、施工要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)措施)，并根據(jù)討論決定的事項簽署書面紀(jì)要，交設(shè)計、施工單位執(zhí)行.

4.4 加強成本控制

制訂資金使用計劃。對工程圖紙由各專業(yè)人員進(jìn)行詳細(xì)解讀，加強開工前審圖工作，盡量使設(shè)計變更發(fā)生在開工之前。審查施工方案，制定經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。對材料設(shè)備款項著重控制。推廣四新技術(shù)，降低成本。

4.5 加強工期控制

由于進(jìn)度控制牽扯多種方面因素，制定的工程進(jìn)度計劃很難在現(xiàn)場指導(dǎo)實施。所以關(guān)于進(jìn)度計劃，重中之重的在于收集現(xiàn)場實際數(shù)據(jù)。首先要求總包單位制定的建筑物工程進(jìn)度計劃應(yīng)詳細(xì)，尤其重視設(shè)備安裝進(jìn)度計劃，必須細(xì)化，避免造成工程常規(guī)只重視土建結(jié)果方面。其次，應(yīng)收集實際進(jìn)程數(shù)據(jù)，包含進(jìn)度、費用、人力情況，將變化列入項目計劃，計劃出更新的項目進(jìn)度、預(yù)算和預(yù)測，分析當(dāng)前狀況并與計劃比較（進(jìn)度、預(yù)算），分析偏差原因，及時采取糾偏措施，識別糾正措施和協(xié)調(diào)相互轉(zhuǎn)化，是否影響里程碑順利完成

5 前期報建手續(xù)

而在這些工作中，對工程影響最大的莫過于報批報建等有關(guān)手續(xù)的辦理事宜。根據(jù)本項目的體量，考慮設(shè)計周期及各種報批報建手續(xù)所需時間5會較長，且這一階段對總進(jìn)度而言是最不具有可控性的，故配合甲方進(jìn)行項目報建必須配備熟悉建設(shè)程序的人員專門負(fù)責(zé)項目的報建、報批工作，一旦項目管理合同簽訂，將立即與甲方展開項目報建工作。

6 設(shè)計方案階段

對于本項目與永旺夢樂城在前期召開會議時，應(yīng)對設(shè)計方案中各專業(yè)的要點比如用電容量、煤氣用量等盡早提出，這樣才有利于最終設(shè)計圖紙的完善性?，F(xiàn)對設(shè)計方案階段應(yīng)該審查的要點總結(jié)如下。

6.1 建筑

作為一個建筑工程，方案設(shè)計階段是整個設(shè)計過程最重要的一環(huán)，因為方案設(shè)計中的總體規(guī)劃、功能分區(qū)、平面組合、空間布置、建筑造型等直接影響到本項目在使用中的功能合理、人流交通順暢、工作環(huán)境與工作條件的優(yōu)勢、投資費用及建設(shè)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)合理以及企業(yè)形象、特點的反映與完善。因此妥善解決以上各項實際條件和要點將為初步設(shè)計及施工圖設(shè)計二個階段的工作奠定充實的基礎(chǔ)。

方案設(shè)計階段的主要工作內(nèi)容：

核查本階段開展咨詢工作所需的設(shè)計依據(jù)文件、工程資料(地形圖、紅線圖、規(guī)劃要求)立項批文、用地批文、主管部門批文、設(shè)計任務(wù)書等文件的齊全； 方案設(shè)計過程中對方案討論結(jié)果進(jìn)行檢查，必要時提出評審意見； 對設(shè)計單位正式提交的方案設(shè)計文件進(jìn)行審核。審核內(nèi)容為：

設(shè)計文件的有效性、完整性以及設(shè)計深度；

總平面布置、功能分區(qū)、交通組織及用地的合理性；

有關(guān)總建筑面積、建筑占地面積、容積率等設(shè)計指標(biāo)；

有關(guān)安全、適用、節(jié)能、消防、環(huán)保、美觀、經(jīng)濟(jì)等說明與措施；

使用功能空間和使用環(huán)境的合理性。

其中重點著眼于總體規(guī)劃、建筑平面與空間方案的合理性以及節(jié)能、消防與使用環(huán)境的合理性。 提出方案設(shè)計的審查報告。

6.2 結(jié)構(gòu)

針對建筑方案提出合理的結(jié)構(gòu)體系咨詢意見； 對建設(shè)場地的場地條件、地質(zhì)條件(如果有當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)普堪報告)，對場地平整、建筑地基處理等提出咨詢意見。

6.3 暖通

確認(rèn)熱源供給方式及參數(shù)；

確定熱力入口位置及入口數(shù)量；

一般通風(fēng)系統(tǒng)及防排煙系統(tǒng)的確定。

6.4 供配電專業(yè)

協(xié)助業(yè)主了解工程的供電電源情況，了解工程用電負(fù)荷要求；

審查供配電方案設(shè)計。

投資控制關(guān)鍵點：供電負(fù)荷容量，確定變配電設(shè)備的構(gòu)成；

供配電設(shè)備配置規(guī)模；

需要業(yè)主或設(shè)計單位提供的資源、資料或協(xié)作；

了解業(yè)主對本工程供電電源的總的要求；

了解設(shè)計單位對本工程供電方案的設(shè)想；

設(shè)計單位提供方案設(shè)計有關(guān)文件資料。

6.5 通信信息

注重設(shè)計方案是否充分體現(xiàn)業(yè)主的要求和意向；

審查設(shè)計方案與設(shè)計合同內(nèi)容的一致性、方案合理性及可行性；

方案是否符合國家、天津市及相關(guān)職能部門的要求。

6.6 給排水

計算用水量；

節(jié)水措施：

消防滅火；

環(huán)境保護(hù)：廢水處理要符合天津市的污水排放標(biāo)準(zhǔn)；

水泵等要采取隔振、減噪措施。

7 設(shè)計變更管理

設(shè)計變更無論是哪方提出，現(xiàn)場管理人員都應(yīng)事先核對圖紙(除本專業(yè)的圖紙外，還有其他專業(yè)的有關(guān)圖紙綜合考慮)、核對實物，并對工程進(jìn)度、質(zhì)量和投資加以綜合衡量。對更換新材料、新設(shè)備的設(shè)計變更應(yīng)從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)方面加以論證； 設(shè)計變更的簽認(rèn)要注意時效性，做到及時、準(zhǔn)確、完整。發(fā)生設(shè)計變更時，必須在工程實施前辦理，禁止補辦、代簽設(shè)計變更，不準(zhǔn)各專業(yè)混合簽認(rèn)； 設(shè)計變更中必須說明變更前后的內(nèi)容，變更原因、部位、工程量，并寫明是哪方提出的變更，以便分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任； 簽定設(shè)計變更必須綜合考慮技術(shù)和經(jīng)濟(jì)因素，但設(shè)計變更中只需明確技術(shù)內(nèi)容，不得直接做經(jīng)濟(jì)處理，所涉及的經(jīng)濟(jì)問題以合約造價部確認(rèn)為準(zhǔn)； 設(shè)計變更須由專業(yè)負(fù)責(zé)人嚴(yán)格按專業(yè)編號，杜絕設(shè)計變更的重復(fù)簽認(rèn)，甚至前后矛盾的情況發(fā)生。設(shè)計變更簽定日期、項目名稱、專業(yè)等應(yīng)填內(nèi)容必須填齊；

設(shè)計變更文件由專人進(jìn)行微機管理，設(shè)計變更原件的份數(shù)不得少于五份，其中一份交由設(shè)計變更管理人歸檔。設(shè)計變更應(yīng)于簽定后一周內(nèi)由專業(yè)負(fù)責(zé)人提交預(yù)算人員一份，以便及時復(fù)核設(shè)計變更工程量。有關(guān)專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)復(fù)印一份留底，以便隨時備查； 嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計變更的發(fā)放手續(xù)，堅持先變更后施工，使工程項目始終處于受控狀態(tài)。

8 結(jié)束語

8.1 根據(jù)管理體系，盡快建立實用、可操作性的程序性文件、管理職責(zé)、權(quán)限劃分、管理流程，促使項目各崗位人員明確職責(zé)、工作規(guī)范，杜絕低級錯誤的再度發(fā)生，避免工作失誤給企業(yè)帶來新的損失。重點是完善崗位責(zé)任制，堅持技術(shù)安全交底、過程監(jiān)控、目標(biāo)考核制度。在管理的各個方面、各個層次、各個環(huán)節(jié)都有章可循，有章必循，對項目管理要真正做到每樁事情有人管，出了問題有人當(dāng)，給企業(yè)造成損失有人賠。

8.2 組織豐富多彩的崗前、崗位培訓(xùn)活動，通過個人自學(xué)與社會助學(xué)相結(jié)合，崗位培訓(xùn)與技能操練相結(jié)合，專業(yè)技術(shù)與管理意識相結(jié)合，使項目管理人員逐步成為業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬、工作能力較強的多面手。在條件允許情況下，采取崗位輪換、一人多崗等方式實現(xiàn)項目管理人員的良性互動，逐步建立一個知識結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)互補、有事業(yè)心的人才隊伍。

8.3 再好的制度，如果不加強過程監(jiān)控，就會流于形式；項目過程監(jiān)控是動態(tài)、長期的過程，不能兩天打魚，三天曬網(wǎng)，貴在持之以恒。工程管理部工作之一是加強項目監(jiān)控力度，持之以恒、不間斷地對項目進(jìn)行檢查、考評。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：項目管理崗位工作計劃范文

關(guān)鍵詞:車站；科技；項目；管理

隨著鐵路現(xiàn)代化步伐的進(jìn)一步加快，大量的新技術(shù)、新設(shè)備不斷投入運用，要適應(yīng)這種新形勢、新變化，必須用科學(xué)的思想、現(xiàn)代化的手段來管理企業(yè)，走以科技促發(fā)展、用科技保安全、靠科技創(chuàng)效益的發(fā)展道路。而車站科技管理工作的好壞直接影響整個鐵路系統(tǒng)科技發(fā)展水平，因此，抓好車站科技項目管理，不斷深化科技創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，成為車站科技發(fā)展迫切需要改善提高的重要工作。

一、對項目和項目管理的認(rèn)識

對科技管理部門來說，項目是一個很熟悉的詞匯，通常是指規(guī)劃、計劃、方案、工程、任務(wù)等， 申報項目、確立項目、 實施項目、驗收項目、 評審項目是每個科管人員都耳熟能詳?shù)臉I(yè)務(wù)流程，但從項目管理的專業(yè)化角度，項目和項目管理的真正內(nèi)涵和規(guī)律還未被真正理解，項目通常是一次性的工作任務(wù)，項目管理是對整個過程全方位的管理，項目和項目管理組成為項目管理系統(tǒng)知識體系，是在項目管理過程中運用眾多的管理知識和技術(shù)的集合。因此學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用項目的涵義以及項目管理的方法，對科管人員來說，意義非凡。

二、車站當(dāng)前科技項目管理工作現(xiàn)狀分析

車站的科技項目管理是對車站各部門的科研項目情況進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男枨笳{(diào)研、慎重篩選出科技含量高的課題、向上級主管部門申報、對確立的科技項目進(jìn)行過程監(jiān)測、進(jìn)度控制、完成后的驗收辦理、鑒定評審等管理。近年來，車站創(chuàng)造了一些科技成果，但隨著鐵路現(xiàn)代化建設(shè)的步伐，特別是鐵路第六次大面積提速后的重大變化和設(shè)備方面質(zhì)的飛躍對鐵路科技發(fā)展帶來了極深遠(yuǎn)的影響，這些新變化造成車站科技項目管理出現(xiàn)許多不適應(yīng)的方面。

1.在思想認(rèn)識方面還有局限。長期以來，受計劃經(jīng)濟(jì)體制影響，車站在科技管理方面存有落后的思想觀念，認(rèn)為車站管理是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理，對經(jīng)驗的需求高于技術(shù)，對科技工作重視程度不夠，沒有明確的科技工作方針目標(biāo)，自主管理能力比較差，科技創(chuàng)新的源動力不足，安于現(xiàn)狀，不求進(jìn)取，自身的科技工作基礎(chǔ)比較薄弱。

2.管理體制建設(shè)滯后。車站的管理制度建設(shè)相對滯后，自05年以來車站制定的科技管理辦法未能與時俱進(jìn)加以修訂，造成研發(fā)過程中出現(xiàn)程序不規(guī)范，課題重申報輕管理，少數(shù)立項課題拖延時間，倉促研發(fā)形成結(jié)題質(zhì)量不高等現(xiàn)象。激勵約束機制不健全，造成科技人才的積極性低下，參與和關(guān)心程度不夠。一些自主研發(fā)的項目經(jīng)費不能及時落實，成本支出上有困難。

3.科技人才建設(shè)缺乏創(chuàng)新?？萍既瞬攀瞧髽I(yè)科技進(jìn)步與發(fā)展的戰(zhàn)略資源，隨著鐵路裝備現(xiàn)代化加速推進(jìn)，鐵路職工技能不適應(yīng)的矛盾也日益突顯，擁有現(xiàn)代科技知識和先進(jìn)技術(shù)水平的科技人才尤其缺乏，車站對人才的引進(jìn)和培養(yǎng)方面有一定的局限性，引進(jìn)人才的途徑比較少，加上工作條件、福利待遇對人才的吸引力不強，使得鐵路的人才需求難以滿足。另一方面，車站的培訓(xùn)力度不夠，培養(yǎng)的方向側(cè)重于一線生產(chǎn)崗位的實踐和鍛煉，注重經(jīng)驗的培養(yǎng)，開展科研和技術(shù)創(chuàng)新能力的培養(yǎng)舉措較少。這都對車站的科技人才的儲備造成很大影響。

三、加強科技項目管理工作的幾點想法

1.完善機制，提高科技管理的規(guī)范化。一是應(yīng)進(jìn)一步完善領(lǐng)導(dǎo)組織機制，確立科技管理網(wǎng)絡(luò)。成立科技管理職能部門及科管專（兼）職人員，擔(dān)負(fù)起貫徹路局科技工作的方針政策、落實科技工作計劃、制定適合車站的科技工作目標(biāo)和科技管理實施細(xì)則、推進(jìn)車站技術(shù)創(chuàng)新和科技進(jìn)步的責(zé)任。二是應(yīng)進(jìn)一步健全、完善科技管理制度。要針對車站科技工作的薄弱環(huán)節(jié)，從制度上給予加強規(guī)范。使科技管理工作做到有法可依、有章可循。如制定項目立項的流程、課題管理的方法、科技經(jīng)費的使用、科技獎勵辦法、人才培養(yǎng)制度等。三是應(yīng)進(jìn)一步明確車站科技工作的指導(dǎo)方針。以車站的行車安全、運輸組織和經(jīng)營管理的需求為技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點，將工作的重點放在保安全、增效益、提高管理水平方面的科技課題上。

第5篇：項目管理崗位工作計劃范文

關(guān)鍵詞：工程；施工；管理

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

大型重點工程項目，往往因其公益性、社會影響的廣泛性而受到各級領(lǐng)導(dǎo)和社會各界人士的關(guān)注。而且，大型公共性建筑不僅因為其規(guī)模大，更因其結(jié)構(gòu)復(fù)雜、造型炯異，涉及多專業(yè)專項工程技術(shù)，并且要求在施工中統(tǒng)籌計劃、穿插配合、相互協(xié)調(diào)，技術(shù)要求高，協(xié)調(diào)組織強。例如某體育館項目，是標(biāo)志性建筑之一。它涉及的土建、水電、精裝飾、消防、暖通等幾十種專業(yè)分項工程技術(shù)。因此，要搞好大型重點工程項目的管理并非易事，需要對具體的大型重點項目管理的特殊性、高要求，得到全面的落實。

1 管理模式

有健全的組織機構(gòu)來確保項目管理各項職能的落實。

（1） 公司應(yīng)成立專門機構(gòu)，統(tǒng)一調(diào)配全公司資源，借全公司之力支持項目施工的各項工作。公司成立專門領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司領(lǐng)導(dǎo)任組長，公司總工、質(zhì)量技術(shù)部經(jīng)理、各專業(yè)分公司經(jīng)理任副組長、組員，統(tǒng)一協(xié)調(diào)項目各項工作，集公司的技術(shù)、質(zhì)量安全、人力、機械等各機構(gòu)的資源，確保工程的質(zhì)量、安全、工期和專業(yè)施工的協(xié)調(diào)配合。無論體育館項目，還是省中心項目，都成立以公司主要領(lǐng)導(dǎo)或分管領(lǐng)導(dǎo)為組長的、公司相關(guān)職能部門以及相關(guān)分公司負(fù)責(zé)人為成員的項目領(lǐng)導(dǎo)小組，并在項目施工過程中，及時有效地幫助項目部協(xié)調(diào)和解決困難問題，發(fā)揮積極作用。

（2） 要精挑責(zé)任心強、業(yè)務(wù)水平高、作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砣藛T組建項目管理班子，即項目管理部，特別是項目經(jīng)理的挑選更是十分關(guān)鍵。體育館等重點大型項目，均挑選組織協(xié)調(diào)能力強、技術(shù)過硬的全國或省優(yōu)秀項目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)項目施工的管理工作。項目管理部下設(shè)技術(shù)部、合同部、材料部、質(zhì)安部、施工部、綜合部、總承包管理部七個管理部對整個項目承建的全過程實施系統(tǒng)化、規(guī)范化、全方位的矩陣模式管理。

（3） 按項目功能劃區(qū)，按區(qū)分工；在部門中以專業(yè)分工，職責(zé)明確，責(zé)任到人。例如：體育館項目就分成四個施工區(qū)，分別為合健身樓、體育場、體育館和游泳池，配備區(qū)施工員；在施工部中設(shè)立各專業(yè)施工員，即模板施工員、鋼筋施工員、鋼結(jié)構(gòu)施工員、防水施工員、泥水施工員，專業(yè)施工員從材料采購、進(jìn)場至分項驗收配合區(qū)域施工員完成施工任務(wù)，為直線式管理。在技術(shù)部中專設(shè)測量隊，負(fù)責(zé)整個工程坐標(biāo)點、軸線、標(biāo)高控制網(wǎng)建立、各區(qū)域的測量放線。同時自工程開工，即建立測量Qc小組并有效運行，每個操作班組明確一名質(zhì)量自檢員，加強班組自檢工作。

（4） 項目部從組建之日起，就著手加強項目團(tuán)隊建設(shè)。完善規(guī)章制度，明確各部門職責(zé)，規(guī)范部門的工作程序，對項目所有管理人員明確工作要求，管理人員跟班工作，嚴(yán)格進(jìn)行過程控制。例如：該體育館項目部絕大部分的管理人員，包括項目經(jīng)理工作、吃住都在項目管理部，晚上飯后均召開管理人員、施工班組負(fù)責(zé)人當(dāng)天工作計劃執(zhí)行分析會和技術(shù)交底交流會，分析當(dāng)天工作缺陷、提出解決方案。整個項目管理團(tuán)隊圍繞項目工作目標(biāo)，按項目規(guī)定和要求緊張、有序開展工作，確保了項目管理工作的計劃性、時效性。

2 質(zhì)量管理

大型重點項目因其工程的社會性、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜性，對其施工質(zhì)量有著更高的要求。例如：省廣電中心項目的施工合同就約定質(zhì)量要求為省優(yōu)；該體育館的質(zhì)量目標(biāo)更是要求確保省優(yōu)，爭創(chuàng)"魯班獎"。這類項目均涉及十多種專業(yè)工程，作為總承包單位，不僅要保證本身施工的主體結(jié)構(gòu)和相關(guān)專業(yè)工程的質(zhì)量，而且要讓參建單位每個分包施工隊伍都努力實現(xiàn)這一質(zhì)量目標(biāo)。

（1） 加強工程質(zhì)量意識教育，提高全體參建人員的質(zhì)量觀念是關(guān)鍵。使全體參建人員熟練掌握和運用質(zhì)量管理方法及技術(shù)。牢固樹立"質(zhì)量第一"的思想，使每位員工都認(rèn)識到工程質(zhì)量對管理的重要性。充分調(diào)動全體員工關(guān)心質(zhì)量、參加質(zhì)量管理活動的自覺性、主動性、積極性。例如：該體育館項目部首先通過調(diào)查、考察來擇優(yōu)選定操作班組，并配合業(yè)主通過二次招標(biāo)來擇優(yōu)選擇專業(yè)性較強的專業(yè)分包隊伍。在分包隊伍和操作班組進(jìn)場后，重視工人的培訓(xùn)工作，舉辦各項專題會進(jìn)行必要培訓(xùn)和技術(shù)交底，組織入場教育、安全生產(chǎn)、消防知識、質(zhì)量知識等培訓(xùn)。

（2） 針對大型復(fù)雜公共建筑新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用，要求各級管理人員及專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)教育和操作技能培訓(xùn)。開工前項目部應(yīng)進(jìn)行全員質(zhì)量和技術(shù)培訓(xùn)，使受訓(xùn)人員掌握了解工程質(zhì)量要求、崗位操作技能和檢驗方法。采取"走出去、請進(jìn)來"的培訓(xùn)形式，使職工在質(zhì)量管理中增強目標(biāo)性、對比性，明確自己崗位在保證工程質(zhì)量中應(yīng)負(fù)的責(zé)任；項目部應(yīng)不定期組織主要人員到施工質(zhì)量優(yōu)的其他工地和項目參觀學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他人先進(jìn)管理方法和管理經(jīng)驗。在每周班組長以上會議中進(jìn)行總結(jié)探討，進(jìn)行全方位的工作內(nèi)容檢查、總結(jié)和下周的工作計劃安排；每天應(yīng)堅持利用晚上時間，召開項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員和項目部門以上負(fù)責(zé)人的碰頭會，了解當(dāng)天工作完成情況和存在問題，提出應(yīng)對方案和解決的辦法，落實次日的各項計劃，強化質(zhì)量意識和責(zé)任感。例如：該項目還不定期專門邀請有關(guān)部門和機構(gòu)的專家，深入現(xiàn)場召開各種技術(shù)交底會，并組織每周監(jiān)理例會前的現(xiàn)場"點評會"，對工程施工中質(zhì)量、安全文明等實時存在問題，實施"過程控制"，按照"預(yù)控在前、過程檢查、完成總結(jié)"的監(jiān)督模式，對質(zhì)量、安全文明的檢查、會診、講評、總結(jié)。預(yù)測薄弱環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題及不足之處，總結(jié)經(jīng)驗吸取教訓(xùn)，提出改進(jìn)辦法和措施。建立健全質(zhì)保體系、質(zhì)保措施，使質(zhì)量有人具體落實，管理有章可循，嚴(yán)格推行規(guī)范化施工，使工程質(zhì)量得到持續(xù)提高。

（3） 建立工序、分項工程、分部工程、單位工程質(zhì)量控制流程。充分的技術(shù)準(zhǔn)備是現(xiàn)場實施的前提保證。專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)根據(jù)施工圖要求及設(shè)計交底意見，編制施工組織設(shè)計和各專項施工方案，自下而上層層把關(guān)、審查，通過專題會議對方案進(jìn)行修改、補充、完善，批準(zhǔn)后再自上而下層層書面交底，使管理人員和參與施工的每個班組、工人骨干能全面、熟練掌握施工方法。對于施工的重點、難點和關(guān)鍵部位的施工方案，邀請省內(nèi)知名專家進(jìn)行論證把關(guān)。同時公司領(lǐng)導(dǎo)小組積極發(fā)揮作用，及時調(diào)動各部技術(shù)力量幫助項目部做好方案論證工作，縮短準(zhǔn)備時間，有效整合，使技術(shù)準(zhǔn)備與現(xiàn)場施工更具科學(xué)性、合理性、指導(dǎo)性、操作性，并在過程中嚴(yán)加監(jiān)管執(zhí)行，成為現(xiàn)場操作的依據(jù)和準(zhǔn)繩。

（4） 各專業(yè)工程協(xié)調(diào)管理。項目管理部應(yīng)針對重點項目施工專業(yè)多的特點，加強協(xié)調(diào)管理。自專業(yè)隊伍進(jìn)場時，即組織各專業(yè)進(jìn)行相互整合，重視圖紙深化設(shè)計和加工訂貨、施工詳圖設(shè)計，有效消除各專業(yè)設(shè)計上的錯、漏、碰、缺。嚴(yán)格明確各專業(yè)分承包商的承包范圍和界面，避免專業(yè)施工范圍重疊、遺漏，使其設(shè)計進(jìn)度和設(shè)計深度滿足工程的需要。同時在工序工作面上合理協(xié)調(diào)安排，使各專業(yè)之間有序施工，從而確保進(jìn)度和質(zhì)量。

3 安全文明管理

一般來說，大型公益性重點項目多處于城市中心，是城市也是企業(yè)對外的窗口。例如：該體育館項目地處市中心，某中心項目地處市西部繁華區(qū)。因此，加強安全文明施工管理更是重中之重的大事。

（1） 安全管理。安全生產(chǎn)是企業(yè)工程項目管理永恒的主題。該體育館項目部在開工前，即將"創(chuàng)省級文明工地"作為項目部安全文明施工的目標(biāo)，項目部緊緊圍繞安全目標(biāo)，狠抓制度落實和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。以高空作業(yè)和防止慣性事故發(fā)生為重點，以改善防護(hù)、檢查措施為手段，以安全標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)活動為載體，提高防范能力，將事故隱患消滅在萌芽狀態(tài)。從安全教育人手，提高全員安全意識。根據(jù)施工項目特點，建立針對相關(guān)人員安全崗位責(zé)任制，用制度管理來保證安全施工。突出重點，建立健全防范措施，針對施工現(xiàn)場各施工專業(yè)隊伍多、交叉作業(yè)多、相互干擾大的特點，在施工前明確危險源，對施工過程中可能發(fā)生的危險、危害因素進(jìn)行辨別和風(fēng)險評價，并制定安全施工方案和預(yù)防措施，同各班組、各分管隊伍的負(fù)責(zé)人一起將安全責(zé)任目標(biāo)層層分解，責(zé)任到人，將防范方案和措施層層交底到每個參建人員。做到嚴(yán)格程序，抓好監(jiān)督，檢查制度落實。同時，對施工中的一些關(guān)鍵部位、重要環(huán)節(jié)、主要矛盾實行重點監(jiān)控，在事故易發(fā)點設(shè)置警示牌、安全操作規(guī)程及標(biāo)語牌等等。兩個項目在施工中均無發(fā)生一起重大傷亡事故。

（2） 文明施工。圍墻、臨時設(shè)施、硬化場地、封閉施工等方面均按文明工地和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一實施，出入口設(shè)置"五牌一圖"，在各施工區(qū)設(shè)置相關(guān)管理人員、班組長責(zé)任牌，并公布聯(lián)系電話，便于聯(lián)系和監(jiān)督?，F(xiàn)場各種材料按照平面布置圖分類堆放，并掛牌標(biāo)識，利用圍欄做好生活區(qū)、辦公區(qū)、作業(yè)區(qū)的隔離，對食堂、廁浴、公共場所、現(xiàn)場料具、生產(chǎn)作業(yè)區(qū)等部位，嚴(yán)格按照文明施工管理規(guī)定進(jìn)行管理。同時做好一些細(xì)節(jié)的管理，如地下室滅蚊投藥記錄、文明宿舍評比、來訪登記制度、垃圾集中處理等，堅持高起點、高標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建文明施工環(huán)境。

該項目和省中心項目正是較嚴(yán)格地按照上述要求，通過一系列的施工質(zhì)量、安全文明管理，工程竣工后均實現(xiàn)了"省級文明工地"目標(biāo)，并參加了省優(yōu)工程參選評比。

結(jié)語

項目管理是一種科學(xué)管理方法，在國際上受到越來越多的重視，在工程項目管理上發(fā)揮積極的作用，成為21世紀(jì)面對市場競爭求的生存和發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)。我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)真落實施工質(zhì)量和安全文明管理的各項技術(shù)和管理措施，就能較為出色地完成項目施工各項目標(biāo)。

第6篇：項目管理崗位工作計劃范文

關(guān)鍵詞：建筑項目施工管理

在建筑施工中首要面對的就是施工現(xiàn)場，它是建筑行業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)向?qū)嶋H成果轉(zhuǎn)化的重要場所。那么施工項目管理就是施工管理工作中的重中之重。加強施工現(xiàn)場管理，不斷提高施工現(xiàn)場管理水平，越來越受到企業(yè)及社會的重視。

一、施工前期準(zhǔn)備

1、通過施工組織設(shè)計的編制，可以全面考慮擬建工程的各種具體施工條件，揚長避短地擬定合理的施工方案，確定施工順序、施工方法和勞動組織，合理地統(tǒng)籌安排擬定施工進(jìn)度計劃；為擬建工程的設(shè)計方案在經(jīng)濟(jì)上的合理性，在技術(shù)上的科學(xué)性和在實施工程上的可能性進(jìn)行論證提供依據(jù)；為建設(shè)單位編制基本建設(shè)計劃和施工企業(yè)編制施工工作計劃及實施施工準(zhǔn)備工作計劃提供依據(jù)；可以把擬建工程的設(shè)計與施工；、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、前方與后方和施工企業(yè)的全部施工安排與具體工程的施工組織工作更緊密地結(jié)合起來；可以把直接參加的施工單位與協(xié)作單位、部門與部門、階段與階段、過程-與過程之間的關(guān)系更好地協(xié)調(diào)起來。

2、施工進(jìn)度保證措施

（1）首先要組建一個完善的管理隊伍，能使項目經(jīng)理指揮靈便、運轉(zhuǎn)自如、工作高效的組織機構(gòu)。落實項目經(jīng)理部各級管理人員的分工、職能和任務(wù)，進(jìn)行項目分解，確定各個部分、各個階段的進(jìn)度控制目標(biāo)，制定進(jìn)度協(xié)調(diào)工作制度，定期開好調(diào)度會議，健全進(jìn)度記錄和報告制度，做好員工的思想工作。獎罰制度公開示眾，對于各分包單位及項目部內(nèi)部成員，現(xiàn)場負(fù)責(zé)人應(yīng)有權(quán)進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配。工程款可以拖欠，但施工過程的獎勵與處罰必須即時兌現(xiàn)。只有這樣才能有效地完成施工項目管理目標(biāo)，有效地應(yīng)付各種環(huán)境的變化，使組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，保證完成施工任務(wù)。

（2）技術(shù)措施。落實技術(shù)人員技術(shù)負(fù)責(zé)制，職責(zé)清、技術(shù)硬。認(rèn)真研究工程設(shè)計圖紙和技術(shù)規(guī)范，做好施工組織設(shè)計，并根據(jù)施工過程中的變化，隨時調(diào)整進(jìn)度計劃。對設(shè)計圖紙中的疑點和問題及時以書面形式向領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)計單位反映，及時溝通，防患于未然。

（3）合同措施。有效的合同管理是促進(jìn)參與工程建設(shè)各方全面履行合同約定的義務(wù),確保實現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)的重要手段。通過對合同管理目標(biāo)責(zé)任的分解，可以規(guī)范項目管理機構(gòu)的內(nèi)部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。合同中明確約定的各項權(quán)利和義務(wù)是承發(fā)包雙方的最高行為準(zhǔn)則，是雙方履行義務(wù)、享有權(quán)利的法律基礎(chǔ)。認(rèn)真履行崗位責(zé)任書中的義務(wù)，要經(jīng)常與供貨廠商、分包單位保持溝通，對對方影響工程進(jìn)度的事件，要詳細(xì)記錄，及時交涉或提出索賠。

（4）經(jīng)濟(jì)措施。制定供貨商和分包商的獎懲辦法，并保證現(xiàn)場負(fù)責(zé)人有強有力的執(zhí)行能力。及時向領(lǐng)導(dǎo)報告階段進(jìn)度申請撥付進(jìn)度款，以保證各分包單位能積極施工，促進(jìn)關(guān)鍵工作按時或提前完成。做好自身的財務(wù)管理，控制成本，預(yù)測流動資金的需求，合理調(diào)度資金。

（5）信息管理措施。建設(shè)工程項目管理工作的復(fù)雜與繁重程度直接決定了項目管理過程中信息流動的復(fù)雜和頻繁等特點。通過信息反饋與調(diào)控，對工程項目進(jìn)行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。在內(nèi)部要及時收集實際施工進(jìn)度數(shù)據(jù)，與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，找出偏差，分析原因，制訂相應(yīng)的措施。

3、施工資源的配置：

(1)施工資源的合理配置是工程部署的一個重要組成部分。各種資源對其強度的限制和均衡有不同的要求。

（2）人力資源，人力資源在時間上的均衡由為重要。

（3）施工機械的均衡和限制。主要施工機械(如大型起重機、挖土機、運輸車輛等)可能獲得的臺班數(shù)量或工作面和可能布置的機械數(shù)量，基本決定了主要工程量可達(dá)到的最大施工強度。所以在安排施工進(jìn)度時，需要考慮大型施工機械的及時進(jìn)場和轉(zhuǎn)移，使同一種大型施工機械的各個工序上相互銜接，避免時間上的重疊，造成窩工現(xiàn)象。

(4)另一方面，施工強度的均衡也給使施工附屬系統(tǒng)(消防道路、商砼運輸、材料進(jìn)場等)帶來了方便。

4、工期影響因素：

(1)組織原因：施工的任務(wù)、責(zé)任、目標(biāo)不明確，勞動力和施工機械調(diào)配不當(dāng)，施工道路和場地布置不合理，各承包商和分包商之間施工干擾，以及因待遇問題影響工作積極性等，均會引起工期的延誤。

(2)材料、成品、半成品的供應(yīng)拖延或數(shù)量無法滿足施工進(jìn)度要求。

(3) 工程款能否及時撥付。

(4) 重大的或過多的設(shè)計變更。

(5) 技術(shù)原因。承包單位技術(shù)力量不足。對工程中的重點、難點工程掉以輕心，造成返工現(xiàn)象等。

二、施工質(zhì)量過程控制

1、人的控制。

建立績效獎勵機制，充分調(diào)動人的能動性。人的控制首先是要選好人、用好人。另外，應(yīng)盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。

2、材料的控制

材料的控制是全過程的控制，合理安排材料進(jìn)場，對材料做進(jìn)場驗收，抽檢抽樣，并報檢于甲方、設(shè)計單位，整理分類，根據(jù)施工組織平面布置圖指定位置歸類堆放于不同場地。對于到場材料，清驗造冊登記，嚴(yán)格按照施工進(jìn)度憑材料出庫單發(fā)放使用，并且需對發(fā)放材料進(jìn)行追蹤，避免材料丟失或者浪費。對于材料的庫存量，庫管員務(wù)必及時整理盤點，并注意對各材料分類堆放，易燃品、防潮品均需采取相應(yīng)的材料保護(hù)措施。

3、機械使用的控制

施工機械管理的關(guān)鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續(xù)使用原有機械進(jìn)行評估。評估的指標(biāo)主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，在評估時應(yīng)充分核算各個方案在工程存續(xù)期所消耗的經(jīng)濟(jì)資源，從中選擇較經(jīng)濟(jì)的方案。機械的使用可以有效的提高生產(chǎn)效率，施工質(zhì)量比人工施工大大提高且有保證，在工程上應(yīng)大量采用機械化施工，這樣有助于加快施工進(jìn)度，保證施工質(zhì)量和施工安全。

三、施工項目的驗收

施工項目在驗收合格后才開始竣工結(jié)算，因此驗收工作應(yīng)在施工工作結(jié)束后盡快完成。有的施工單位進(jìn)行施工驗收過程相當(dāng)緩慢，其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結(jié)束后才開始后補資料。正常的施工驗收工作應(yīng)從工程項目開工就開始著手進(jìn)行，尤其是現(xiàn)場簽證、隱蔽驗收記錄等資料要齊全并隨時整理。

第7篇：項目管理崗位工作計劃范文

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們對于用電的需求量持續(xù)增加，因而供電企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍發(fā)生了很大的變化。當(dāng)前，面對更多的機遇和挑戰(zhàn)，如何運用有利的市場條件來提高工作效率成為供電企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容。結(jié)合我國具體的市場情況以及供電企業(yè)的實際運營現(xiàn)狀，運用標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式能夠不斷提高供電企業(yè)的市場競爭力，擴大企業(yè)的市場份額。鑒于此，提高供電企業(yè)工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化水平具有非常重要的現(xiàn)實意義。

2供電企業(yè)工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的作用

當(dāng)前，西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)學(xué)界已經(jīng)在企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的研究中取得了比較好的成果，因而在基于供電企業(yè)的自身情況，在企業(yè)運營中應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化管理，能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，為其找到一條適合其發(fā)展的經(jīng)濟(jì)道路。供電企業(yè)工程項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化工作包含以下幾個方面：①建立標(biāo)準(zhǔn)化的員工考核制度，明確每個人員的工作職責(zé)，從而不斷增強員工的責(zé)任感；②建立標(biāo)準(zhǔn)化的組織結(jié)構(gòu)，形成上下齊心的供電企業(yè)；③開展標(biāo)準(zhǔn)化工作，制定標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)劃，從而不斷提高供電企業(yè)的核心競爭力?？傊?，在全球市場競爭日趨激烈的當(dāng)今社會，在供電企業(yè)工程項目的管理中實行標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)的重要戰(zhàn)略選擇，有利于企業(yè)適應(yīng)不斷發(fā)展的時代要求，在提高其管理水平的同時，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，展現(xiàn)供電企業(yè)的良好形象。

3提高供電企業(yè)工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化水平的具體措施

我國供電企業(yè)雖然已經(jīng)在工程項目管理中應(yīng)用了標(biāo)準(zhǔn)化工作，但是受到各種因素的限制，其標(biāo)準(zhǔn)化水平還比較低，仍需不斷提升，以下本文將從四個方面來論述提高供電企業(yè)工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化水平的具體措施：

3.1提高對標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)識，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，科學(xué)管理成為企業(yè)各種生產(chǎn)活動的準(zhǔn)則，而在其形成過程中，最主要的辦法就是實行管理標(biāo)準(zhǔn)化。近年來，標(biāo)準(zhǔn)化管理成為供電企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，由于規(guī)章制度比較繁多、職責(zé)不明確，并同時存在著新舊標(biāo)準(zhǔn)，雖然在工程項目管理中實行了標(biāo)準(zhǔn)化，但是由于員工對標(biāo)準(zhǔn)化意識的認(rèn)識程度不強，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化工作的執(zhí)行力度不夠。因此，為了提高提高供電企業(yè)工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化水平，企業(yè)應(yīng)做好標(biāo)準(zhǔn)化管理的宣傳和領(lǐng)導(dǎo)工作，充分利用企業(yè)報刊、宣傳欄等宣傳渠道，全面落實企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理。此外，企業(yè)還召開動員大會，通過宣講相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定，使員工意識到標(biāo)準(zhǔn)化的重要作用，改變“標(biāo)準(zhǔn)化工作無作用”的傳統(tǒng)思想，從而不斷提高供電企業(yè)的管理水平。

3.2建立標(biāo)準(zhǔn)化工作組織，強化組織領(lǐng)導(dǎo)作用

標(biāo)準(zhǔn)化管理工作是一項涉及供電企業(yè)所有部門以及所有員工的活動，而單純的靠專職標(biāo)準(zhǔn)化人員是很難徹底落實的，因而，一個標(biāo)準(zhǔn)化的組織結(jié)構(gòu)是供電企業(yè)實施標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要內(nèi)容，構(gòu)建供電企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化組織結(jié)構(gòu)以及具有專業(yè)技術(shù)人員，將會促進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理的順利實施，并為企業(yè)的發(fā)展帶來不可替代的好處。供電企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化組織機構(gòu)主要由相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)組成，通過明確標(biāo)準(zhǔn)化工作的分管領(lǐng)導(dǎo)以及各自負(fù)責(zé)的日常標(biāo)準(zhǔn)化管理工作，從而形成完善的企業(yè)管理網(wǎng)絡(luò)，徹底落實標(biāo)準(zhǔn)化管理工作。

3.3完善企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化制度

在標(biāo)準(zhǔn)化工作的開展過程中，必須要具備一套完善的標(biāo)準(zhǔn)化管理制度，支持管理工作的進(jìn)行，并進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)的各項工作內(nèi)容。①要規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)制度的時間和內(nèi)容，避免各種制度出現(xiàn)重復(fù)、交叉的內(nèi)容，尤其是防止相互矛盾制度的；②及時修訂各項標(biāo)準(zhǔn)和制度，特別是針對專業(yè)化的管理崗位，對工作計劃的實施情況進(jìn)行逐月的考查，并在員工的月度績效中考慮相應(yīng)的考核結(jié)果內(nèi)容，從而不斷實現(xiàn)員工管理的標(biāo)準(zhǔn)化；此外，標(biāo)準(zhǔn)化管理是一項涉及范圍比較廣泛的經(jīng)濟(jì)性工作，因而為了提高供電企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理水平，應(yīng)當(dāng)建立一個具有較強操作性和實用性的標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)各個部門以及各位員工之間的辦公自動化查詢系統(tǒng)，通過查詢和打印相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化工作制度，方便員工及時了解企業(yè)的最新標(biāo)準(zhǔn)管理動態(tài)，從而推動新的標(biāo)準(zhǔn)管理制度的實行。

3.4重視員工隊伍的建設(shè)，提高員工的綜合素質(zhì)

供電企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理工作是一項長期的復(fù)雜工作，僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)的管理是不夠的，需要供電企業(yè)上下齊心協(xié)作。①要規(guī)范企業(yè)的用工制度，及時變更與員工的勞動合同；②建立健全企業(yè)的招聘制度，實行統(tǒng)一招聘、擇優(yōu)錄取的考核管理；③加強員工的培訓(xùn)管理，不斷提高員工的綜合制度。在員工的技能培訓(xùn)中，要結(jié)合員工的實際情況，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，并對培訓(xùn)形式進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)而提高培訓(xùn)的實施效果。此外，對于不同崗位的員工要進(jìn)行不同的培訓(xùn)，大力實施師傅帶徒弟、崗位訓(xùn)練等各種培訓(xùn)活動，從而不斷提高員工的專業(yè)技能，實現(xiàn)崗位晉升與能力相符的聯(lián)動機制，并通過相應(yīng)的獎懲機制充分調(diào)動員工的學(xué)習(xí)和工作積極性，進(jìn)而大力提升供電企業(yè)的員工隊伍素質(zhì)。

4結(jié)束語

第8篇：項目管理崗位工作計劃范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；目標(biāo)控制；研究

1建筑工程施工項目管理的運用

1.1建筑工程施工進(jìn)度管理

目進(jìn)度控制就是采用科學(xué)的方法確定項目進(jìn)度，編制高效、經(jīng)濟(jì)、合理的進(jìn)度計劃，并且以此為根據(jù)，實時監(jiān)測項目的進(jìn)度情況。如果發(fā)現(xiàn)實際情況與計劃進(jìn)度有偏差時，要立即進(jìn)行分析，找到發(fā)生偏差的原因，對進(jìn)度計劃進(jìn)行修正，使其符合實際情況，實現(xiàn)最優(yōu)化的工期。

項目進(jìn)度控制是一個動態(tài)控制，也是一個循環(huán)進(jìn)行的過程。在項目進(jìn)度控制的計劃中，由于存在各種干擾因素，會使得實際進(jìn)度發(fā)生一些偏差。運用一定的方法分析產(chǎn)生偏差的原因，調(diào)整計劃，使實際工作與計劃在新的起點上重合，繼續(xù)按計劃進(jìn)行施工活動。但是，在新的干擾因素作用下，又會產(chǎn)生新的偏差，施工進(jìn)度控制就是這種循環(huán)的動態(tài)控制過程。

項目進(jìn)度控制要求在確保工程質(zhì)量、控制成本在預(yù)算范圍之內(nèi)等要求的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)按計劃完成工程任務(wù)。在實際的施工當(dāng)中，由于計劃的制定相對比較緊湊，而又有很多不確定因素的干擾，就需要項目管理部門對整個施工現(xiàn)場有深刻的認(rèn)識和理解，能夠根據(jù)不同的干擾因素，及時修改進(jìn)度計劃，最終保證施工的順利進(jìn)行。

1.2建筑工程成本管理

建筑工程成本是一個無比復(fù)雜的工作，它涉及到的范圍比較廣泛，主要是因為其建設(shè)過程比較復(fù)雜，內(nèi)外聯(lián)系比較緊密且影響因素眾多。要做好一個建筑工程，就需要控制好六個階段的成本管理，這六個階段主要有可行性研究、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招投標(biāo)、工程施工及竣工驗收等階段。其每個階段對其造價都有很大的影響，因此，要做好工程的成本管理就需要從這六個過程進(jìn)行管理，每個階段的成本管理都是不一樣的，這些階段中主要有投資估算、設(shè)計總概算、施工圖預(yù)算、工程結(jié)算、竣工決算。

1.3建筑工程項目的質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是企業(yè)獲取利益和生存的保證。質(zhì)量不僅指產(chǎn)品，也是質(zhì)量管理體系進(jìn)行的質(zhì)量，還可以是某項工程過程或活動工作質(zhì)量。人們對建筑產(chǎn)品的質(zhì)量要求隨著我國建筑產(chǎn)品的質(zhì)量水平的提高已不僅僅局限于牢固、安全，還需要滿足消費者在美觀、適用、安全、舒適等方面要求。確保項目滿足要求的質(zhì)量是質(zhì)量管理的目標(biāo)。其主要任務(wù)有：質(zhì)量計劃的制定；開展質(zhì)量控制和質(zhì)量保證活動。作為中小建筑施工企業(yè)尤其應(yīng)加強質(zhì)量管理，這樣就能保證項目的結(jié)果，滿足用戶需求，并達(dá)到質(zhì)量要求。

1.4建筑工程安全管理

建筑工程建設(shè)任務(wù)重、技術(shù)新、難度大，為解決好施工與安全之間的各種矛盾，嚴(yán)格貫徹"安全第一，預(yù)防為主"的方針，在進(jìn)行建筑工程施工時，需要制訂好安全措施，并以嚴(yán)字當(dāng)頭，一絲不茍，常抓不懈，認(rèn)真貫徹執(zhí)行。要做好建筑工程安全管理就需要做好以下幾個方面：

1.4.1加強安全生產(chǎn)教育，提高安全生產(chǎn)意識。

1.4.2安全責(zé)任到人。建立安全生產(chǎn)保障體系，實行安全崗位責(zé)任制，做到獎罰分明。

1.4.3針對各類工作特點，制訂各類工作安全操作規(guī)程和安全措施。

2建筑工程項目目標(biāo)管理實施

2.1建立完善的項目管理組織機構(gòu)

建立以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的項目管理組織機構(gòu)，根據(jù)已建立的項目目標(biāo)系統(tǒng)，設(shè)置對應(yīng)的職能崗位，其職權(quán)或開展有效工作的前提是，了解項目總目標(biāo)，了解所在小組團(tuán)隊的目標(biāo)，以及了解個人目標(biāo)，并圍繞目標(biāo)開展工作。

2.2落實建筑工程目標(biāo)的責(zé)任

根據(jù)上述的分析，建筑工程目標(biāo)管理實施的重要環(huán)節(jié)是建筑工程目標(biāo)的梳理。以一般建筑工程項目為例，從施工招標(biāo)完成至開工備案有許多關(guān)鍵節(jié)點，因此要制定合理的項目前期工作計劃橫道圖或網(wǎng)絡(luò)圖。同時依項目特性，在施工招標(biāo)完成后，要求施工單位按批復(fù)報備的倒排施工網(wǎng)絡(luò)計劃落實已明確的各關(guān)鍵工序完成時間節(jié)點。并以此為依據(jù)，把各項目標(biāo)落實到項目負(fù)責(zé)人、項目各專業(yè)崗位人員以及各相關(guān)施工單位。

2.3建筑工程目標(biāo)管理的過程控制

基于目標(biāo)管理的過程控制基本原理：即計劃-執(zhí)行-檢查-處理-計劃調(diào)整。建筑工程項目目標(biāo)制定以后，首先要制定工程前期手續(xù)、材料采購、施工工期等各類目標(biāo)的計劃，從而控制和實現(xiàn)目標(biāo)。之后是按計劃執(zhí)行，執(zhí)行過程中受到影響，包括各子目標(biāo)對資源的占用影響，目標(biāo)自身突發(fā)問題產(chǎn)生的影響。以電力設(shè)施配套為例，因前期設(shè)計等因素的影響，如未提前進(jìn)行準(zhǔn)備，很有可能對竣工驗收產(chǎn)生影響。對已產(chǎn)生影響的，項目部要會同監(jiān)理公司進(jìn)行監(jiān)測、檢查、分析、評價，及時提出處理意見，并適時調(diào)整目標(biāo)，力求最大程度的消除或減少對項目目標(biāo)的影響，例如質(zhì)量隱患、設(shè)計變更、工期滯后、成本控制等等。因此在目標(biāo)執(zhí)行過程中要通過平衡資源，優(yōu)化各項目作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，確保項目完工關(guān)鍵時間節(jié)點或里程碑不變，如此反復(fù)，直至總目標(biāo)的實現(xiàn)，或項目執(zhí)行的結(jié)束。值得一提的是，工程項目信息化管理是項目目標(biāo)管理控制的有效手段，運用好項目信息化管理將大大促進(jìn)目標(biāo)管理的實現(xiàn)。

2.4建立完善的考核和激勵機制

2.4.1完善績效考核。工程項目績效考核評價工作是工程項目管理活動的重要環(huán)節(jié)，是對工程項目管理行為、管理效果以及管理目標(biāo)實現(xiàn)程度的檢驗和評定，是客觀、公正地反映工程項目管理工作的基礎(chǔ)，也是對工程項目經(jīng)理部進(jìn)行薪酬分配和獎懲的依據(jù)。

2.4.1.1設(shè)計合理的評價考核指標(biāo)，根據(jù)進(jìn)度目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)，安全目標(biāo)，項目內(nèi)部管理等配套設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)。

2.4.1.2建立規(guī)范的考核評價辦法和程序，確保考核評價的公正、公平、合理。

2.4.2改進(jìn)績效工資體系。為激勵項目管理人員通過努力，實現(xiàn)項目工程整體優(yōu)質(zhì)完成，打破現(xiàn)有的工資體系，大膽設(shè)計新工資模式。例如在保障項目管理人員的基本工資的基礎(chǔ)上，靈活細(xì)分績效獎金，包括工期獎金、質(zhì)量獎金、安全獎金、成本控制獎金等。

2.4.3創(chuàng)新激勵機制。一方面對于項目內(nèi)部管理人員，在薪酬績效考核的基礎(chǔ)上，設(shè)置激勵的獎罰措施，分別對工程建設(shè)過程中的安全、質(zhì)量、工藝、文明施工、進(jìn)度、環(huán)保、造價、重要節(jié)點及工程難點等進(jìn)行獎勵，獎勵分為精神獎勵和物質(zhì)獎勵。比如在評優(yōu)評先中給予加分，在職務(wù)晉升中給予加分，或者給予適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)獎勵。反之，在項目目標(biāo)管理中執(zhí)行不力的，要堅決給予處罰，必要的及時更換項目負(fù)責(zé)人。另一方面對于各專業(yè)施工單位，在施工合同中也可以約定獎勵措施，例如文明施工獎勵，在文明施工管理評比中獲得市區(qū)考核先進(jìn)的給予一定的獎勵，鼓勵施工單位按合同約定條款落實各項目標(biāo)。

結(jié)語

工程項目管理在近十幾年來發(fā)展迅速，工程項目目標(biāo)管理的理念也逐漸為許多管理者所接受，近年來我們正努力探索，并逐步在工程建設(shè)項目中推行，我們相信運用好項目目標(biāo)管理將促進(jìn)工程建設(shè)項目水平的不斷提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]范仞.基于新時期建筑工程項目管理實施過程中強化措施分析探討[J].中外建筑，2015（1）.

第9篇：項目管理崗位工作計劃范文

1PMC模式在項目建設(shè)管理中的優(yōu)勢

在管理項目建設(shè)工作時采用PMC管理模式不但能夠充分借鑒項目管理公司的好的管理經(jīng)驗，使管理環(huán)節(jié)變得合理化、科學(xué)化，同時可以有效控制項目建設(shè)質(zhì)量，確保在規(guī)定的時間內(nèi)完成咨詢設(shè)計、項目建設(shè)任務(wù)，且由于采用先進(jìn)的管理經(jīng)驗，而有效節(jié)省了項目投資，減少投資浪費問題：①項目管理人員可以利用類似項目的管理經(jīng)驗有效優(yōu)化項目設(shè)計方案，并通過優(yōu)化設(shè)計方案將項目建設(shè)的成本降至最低，建設(shè)工期縮短。在應(yīng)用PMC管理過程中能夠充分考慮工程項目面臨的實際情況，包括工程所在地的市場環(huán)境、人力資源、物力資源實際情況等，同時可以利用PMC技術(shù)優(yōu)勢對比分析項目建設(shè)方法所具有的經(jīng)濟(jì)性、技術(shù)性，從而全方位對項目進(jìn)行的評估，有效優(yōu)化項目設(shè)計方案，確保設(shè)計方案符合經(jīng)濟(jì)合理、技術(shù)先進(jìn)及功能完善的原則。②節(jié)約業(yè)主在項目管理上人員的投入，使大部分業(yè)主人員全身心投入到生產(chǎn)工藝技術(shù)的研究學(xué)習(xí)中，為裝置順利投產(chǎn)奠定基礎(chǔ)，全權(quán)委托PMC管理團(tuán)隊管理項目，僅在關(guān)鍵點及重點部位進(jìn)行關(guān)注和把控。③業(yè)主人員通過與PMC人員的聯(lián)合工作，學(xué)習(xí)項目管理經(jīng)驗，為今后再建新的項目或裝置技改技措提供幫助，逐步培養(yǎng)自身的項目建設(shè)管理水平和能力。

2項目建設(shè)管理中PMC管理模式分析

2.1了解PMC管理要點，充分發(fā)揮PMC的優(yōu)勢

PMC屬于一種委托管理模式，在項目建設(shè)工作中應(yīng)重點考慮如何發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢，為了能夠在項目建設(shè)管理當(dāng)中充分發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢，①技術(shù)優(yōu)勢，項目管理公司擁有各類人才，有資深的工藝、設(shè)備等各類專業(yè)人才，有經(jīng)驗豐富的經(jīng)濟(jì)、財會人員，有質(zhì)量、安全方面的管理專家。作為項目管理公司是在業(yè)主授權(quán)下進(jìn)行各項工作，業(yè)主應(yīng)給予PMC管理人員充分的信任與授權(quán)，使之能有效發(fā)揮自己的優(yōu)勢，全方位管理項目建設(shè)，要充分肯定PMC管理人員的工作，要將PMC人員和業(yè)主人員融為一體，在各種場合宣揚PMC人員就是代表業(yè)主進(jìn)行項目管理，所有做出的決定就是業(yè)主的決定，提高PMC人員在項目參建單位中的地位和權(quán)威。②管理優(yōu)勢，項目管理公司是專業(yè)進(jìn)行項目建設(shè)管理的公司，有一整套項目管理的體系和先進(jìn)的管理理念，應(yīng)根據(jù)PMC管理的要求建立起符合項目建設(shè)工作的管理組織體系。應(yīng)用PMC管理的項目一般具有管理技術(shù)復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模大、周期長等特點，為了滿足PMC管理需要，可以建立起層級化組織體系，包括項目管理層、項目職能/業(yè)務(wù)層等，同時要兼顧橫向管理與縱向管理。明確管理團(tuán)隊中各職能部門、業(yè)務(wù)部門及關(guān)鍵崗位的職責(zé)，明確分工與合作，避免與事推諉和扯皮現(xiàn)象。應(yīng)制定出完善的PMC管理流程。由于PMC和業(yè)主是進(jìn)行聯(lián)合管理，尤其是聯(lián)合初期，工作的磨合及人員的磨合，工作效率和工作流程可能會不順暢，應(yīng)盡快完善的PMC管理流程可以確保建設(shè)管理工作變得有章可循，也有利于降低協(xié)調(diào)及溝通的難度，可以顯著提高建設(shè)工作的管理效率。③人才優(yōu)勢，項目管理公司有自己的人才庫，他能迅速組織一支與項目適應(yīng)的專業(yè)人才。在項目實施過程中，對技術(shù)難度高、施工難度大的問題，能快速組建專家團(tuán)隊進(jìn)行評審，提出合理的解決方案或應(yīng)對措施。

2.2優(yōu)化PMC管理內(nèi)容，發(fā)揮項目管理團(tuán)隊

在各階段的管理優(yōu)勢，合理管理項目，確保PMC管理與業(yè)主管理實現(xiàn)有效銜接、互補，實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)采用合理的措施確保PMC管理與業(yè)主管理實現(xiàn)有效銜接、互補是工程建設(shè)管理的重要任務(wù)，應(yīng)用PMC模式管理項目建設(shè)工作時，需要統(tǒng)籌執(zhí)行項目整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、試運行管理、移交驗收管理工作。①在組織管理與計劃管理方面，需要根據(jù)工程項目的實際情況編制管理工作計劃，在制定管理計劃后需要及時上報與審批，在必要的情況下需要將管理人員構(gòu)成情況與管理工作計劃共同上報審批。做到設(shè)計、采購、施工有效銜接。在建立管理體系的過程中，需要依據(jù)業(yè)主質(zhì)量手冊、項目實施計劃、項目建設(shè)進(jìn)度的總體規(guī)劃及各合同的要求，明確規(guī)定歸檔管理、合同臺賬管理、考核管理等要求。在對承包商或施工單位合同進(jìn)行評審的過程中，應(yīng)做好合同文件的解釋說明工作。此外，要嚴(yán)格監(jiān)督及審查承包商或施工單位制定的總體建設(shè)計劃、月度計劃、季度計劃及年度計劃，使之與項目總體計劃保持一致，并及時整理好工程資料。②在設(shè)計、采購管理方面，需要及時報批初步設(shè)計方案，對設(shè)計圖紙進(jìn)行認(rèn)真審查，對重點裝置、新工藝裝置，必要時聘請外部專家進(jìn)行評審。在工程項目發(fā)生重大變更的情況下，需要提出關(guān)于項目設(shè)計變更的審核意見，在通過審核的情況下，才能發(fā)出項目變更令，同時應(yīng)監(jiān)督承包商及時完成圖紙會審與技術(shù)交底工作。對于承包商負(fù)責(zé)的關(guān)鍵設(shè)備、物資的采購合同/方案、勞動力計劃、關(guān)鍵設(shè)備/材料/大件運輸計劃等，應(yīng)進(jìn)行科學(xué)論證，對招標(biāo)短名單、采購物資的技術(shù)合同進(jìn)行把關(guān)并審批，物資進(jìn)場后，需要審查物資質(zhì)量保證資料及質(zhì)量復(fù)驗，并建立物資卡片。③在施工管理、試運行管理及驗收管理方面，應(yīng)做好以下工作：重點抓好HSE管理、質(zhì)量管理、成本控制及進(jìn)度控制等，以確保項目建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)進(jìn)度及建設(shè)成本等可以滿足項目整體建設(shè)要求；及時協(xié)助處理建設(shè)過程中的糾紛，試運行管理內(nèi)容主要包括編制投料運行、聯(lián)動運行等方案，同時對試運行方案進(jìn)行審查；在項目收尾階段要及時做好收尾的各項工作，包括項目建設(shè)成果的移交，竣工資料的移交，項目經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，項目結(jié)算等工作。(4)在聯(lián)運試車、試生產(chǎn)管理方面，要嚴(yán)格執(zhí)行審批方案，組織監(jiān)理單位、總承包單位、施工單位全面配合車間進(jìn)行檢查整改工作，按生產(chǎn)試車投料計劃編制相應(yīng)的人力、物力、財力計劃，24小時不間斷服務(wù)。

2.3PMC管理模式的應(yīng)用實例

某工程項目的建設(shè)投資約為185億元，工藝裝置多，工藝技術(shù)復(fù)雜，流程長，且界外設(shè)施、公用工程面多點廣，該單位是新成立的公司，建設(shè)人員不足且自身項目管理經(jīng)驗不足，決定委托項目管理公司采用IPMT+監(jiān)理+EPC模式進(jìn)行項目建設(shè)管理工作。通過招標(biāo)，聘請了兩家項目管理公司與業(yè)主組成聯(lián)合團(tuán)隊(IPMT)，根據(jù)各裝置工藝特點，招標(biāo)選擇了優(yōu)秀的EPC承包商，通過招標(biāo)選擇了多家監(jiān)理單位，共同進(jìn)行項目建設(shè)與管理。首先在PMC管理人員的選擇上，嚴(yán)格把關(guān)，所有人員由業(yè)主進(jìn)行面試，要求從事相關(guān)工作有一定的年限，且有類似項目工作經(jīng)驗和較強的責(zé)任心。其次是PMC人員與業(yè)主人員首先進(jìn)行組織及人員融合，組建IPMT聯(lián)合團(tuán)隊，本項目組織結(jié)構(gòu)如圖：PMC管理人員根據(jù)其經(jīng)驗、能力及專業(yè)特長分別進(jìn)入部門或項目組，項目建設(shè)實行以項目組為主的弱矩陣管理結(jié)構(gòu)，各職能、業(yè)務(wù)部門給予技術(shù)支持、監(jiān)督、考核管理，項目組負(fù)責(zé)各裝置的具體建設(shè)工作，職能部門負(fù)責(zé)設(shè)計/采購/施工統(tǒng)一規(guī)定、程序文件、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、集中采購、現(xiàn)場集中供應(yīng)等集中處理的管理。項目主任組是項目的最高決策機構(gòu)，對項目運行過程中的所有事務(wù)進(jìn)行決策，自項目前期可行性研究、技術(shù)方案選擇到組織投料試車、裝置性能考核、組織生產(chǎn)等。該項目的合同招標(biāo)形式為多為EPC，僅對系統(tǒng)工程由于不能清晰地確定其工程量及工作界面，采用的是E+P+C模式。實行EPC的裝置，由承包商完成包括設(shè)計、采購、施工等一系列工作。PMC項目管理團(tuán)隊側(cè)重負(fù)責(zé)自設(shè)計至裝置中交建設(shè)全過程的關(guān)鍵點管理(如：方案審查、EPC總包商招標(biāo)、設(shè)計把控、施工質(zhì)量控制、安全管理、采購質(zhì)量控制等)，重點負(fù)責(zé)關(guān)鍵點的審批及監(jiān)督(如：設(shè)計審查，采購短名單批復(fù)，施工關(guān)鍵控制點檢查等)。裝置投料試生產(chǎn)、生產(chǎn)物資市場、生產(chǎn)人員培訓(xùn)等由公司生產(chǎn)部門人員負(fù)責(zé)，PMC項目管理團(tuán)隊人員配合。該項目的前期管理工作包括：①優(yōu)化建設(shè)方案，優(yōu)化管理項目風(fēng)險，提供符合項目建設(shè)特點的融資方案；同時對供應(yīng)商的工藝設(shè)計文件進(jìn)行審查，并根據(jù)設(shè)計文件規(guī)范化管理建設(shè)工作。在編制招標(biāo)文件時需提前預(yù)審?fù)稑?biāo)商是否具備相應(yīng)資格，同時協(xié)助開展項目建設(shè)的招標(biāo)及評標(biāo)工作。協(xié)助完成審批工作，并根據(jù)項目建設(shè)要求編制材料清單、選擇機械設(shè)備及供貨廠商等。②在PMC執(zhí)行階段，主要負(fù)責(zé)統(tǒng)一規(guī)定建設(shè)管理流程，對工程建設(shè)的各項工作進(jìn)行總體協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)現(xiàn)場各專業(yè)建設(shè)的技術(shù)管理，負(fù)責(zé)現(xiàn)場安全、質(zhì)量的管理，同時監(jiān)督采購工作的開展。此外，需要配合開展生產(chǎn)準(zhǔn)備及試車等工作，并在完成建設(shè)項目的考核及驗收工作后及時將資料移交給業(yè)主。PMC管理項目成果，①彌補了業(yè)主項目建設(shè)人員不足，使得項目順利建成，且高標(biāo)準(zhǔn)中交，裝置一次投產(chǎn)成功，自投產(chǎn)至今已運行兩年多，裝置運行正常，沒有因技術(shù)選擇或建設(shè)質(zhì)量出現(xiàn)大的問題。②降低了投資，項目聘請PMC公司投入了一部分資金近兩個億，但從整個項目總體來看，節(jié)省了投資，本項目比同類項目提前四個月投料，按當(dāng)時產(chǎn)品市場價格，四個月贏利近5個億。③減少了項目建成后，項目管理人員的安置問題，項目建設(shè)期間，整個聯(lián)合管理團(tuán)隊近250人，建成后，PMC人員撤回項目管理公司，業(yè)主僅剩40人左右，為業(yè)主項目建設(shè)人員的安置減輕不小的負(fù)擔(dān)。

3PMC模式的不足

PMC管理模式在中國剛剛興起，項目管理公司在項目管理過程中確實存在這樣那樣的問題，因此也導(dǎo)致了很多業(yè)主的不了解，對項目管理公司或多或少有成見；還有就是建設(shè)單位認(rèn)為項目管理很簡單，找個好的設(shè)計或總承包單位就好了，實行交鑰匙工程，省事又省力；三是有的項目管理公司自身要求不嚴(yán)，承攬了一項管理任務(wù)，為了片面追求利潤，在選人用人上，不注重質(zhì)量，給業(yè)主留下不好印象。這些是導(dǎo)致PMC管理模式不能推廣，項目管理公司成長慢的原因。在今后很長一段時間內(nèi)，項目管理公司要積極學(xué)習(xí)，國家相關(guān)部門或協(xié)會要出臺關(guān)于項目管理公司的評級或星級標(biāo)準(zhǔn)，推動好的項目管理公司的發(fā)展，打擊投機的，健全管理制度。

4結(jié)語