店長工作報告精選(九篇)

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第1篇：店長工作報告范文

一、各項指標完成情況

1、預計完成購電量5264萬千瓦時。2、預計完成售電量5158萬千瓦時。

3、預計完成購售損失率2.01％。4、預計完成躉售收入5842千元，比去年同期增加738千元。

二、營業(yè)分析

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（一）購售電量變化分析：購售電量與去年同期相比有所增加，其主要原因是居民照明用電量的大幅增長。另外，非居民照明、商業(yè)用電和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)用電量均有所增加。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)用電量的增長主要取決于養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展。

（二）購售平均單價變化分析：

1、購電平均單價較去年同期上升10.84元/kkwh，主要原因是：（1）自20__年6月25日起抄見電量執(zhí)行的電價調(diào)整，非普工業(yè)、非居民照明和商業(yè)用電的躉售電價分別上調(diào)2.7、2.8、2.9分；（2）按遼電財[20__]123號文件，自20__年5月1日抄見電量起執(zhí)行，躉售電價中非普工業(yè)、非居民照明、商業(yè)電價均提高3.7

分/千瓦時，大工業(yè)電價提高2.6分/千瓦時。2、售電平均單價與去年同期相比上升9.6元/kkwh，主要原因是：（1）自20__年6月25日起抄見電量執(zhí)行的電價上調(diào)政策；（2）按遼電財[20__]123號文件，自20__年5月1日抄見電量起執(zhí)行，各類用戶電價中非普工業(yè)、非居民照明、商業(yè)電價均提高4.1分/千瓦時，大工業(yè)用電電度電價提高1.3分/千瓦時，基本電費按變壓器容量提高4元/千伏安/月。

（三）損失率變化分析：購售損失率較去年同期有所下降，其主要原因是：（1）合理配置變壓器，提高變壓器利用率，調(diào)整綜合臺變壓器三相負荷平衡度。（2）結(jié)合去年高壓電容器普查工作中發(fā)現(xiàn)的問題，采取了相應的措施。（3）對負荷較大的10kv線路進行了改造。（4）加強了對電工的抄收管理工作。

（四）躉售收入變化分析：躉售收入與去年同期相比有所增長，增加73.8萬元。其主要原因是購售電量的大幅增長，多購增收額為57.3萬元。購電力率獎勵金額減少主要是由于自去年6月份起，購電費中居民照明電量不再收取力率電費造成的。由于自去年12月份，我局對100KVA及以上大用戶執(zhí)行力率電費有罰有獎政策，因此力率電費收入增長不大。

三、各項工作的完成情況

（一）用電檢查管理工作

1、上半年進行用電檢查用戶654戶，其中高壓用戶219戶，居民用戶245戶，其他用戶190戶，追補有功電量9660千瓦時、無功電量112401千瓦時。幫助寬幫磚廠安裝投運無功補償設(shè)備一組，檢查低網(wǎng)損失率高的臺區(qū)5個，查處漏抄、估抄、不抄表戶17戶，開除供電所電工一人。檢查供電所職工用電交費情況54戶，追補電費并處罰職工14人。

2、結(jié)合我局實際情況制定了適用并能指導我局用電檢查工作的《用電檢查管理辦法》。

3、對全縣礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)安全用電進行全面的檢查，共檢查礦業(yè)生產(chǎn)用戶5戶。

4、按培訓工作計劃，開展了用電檢查員培訓工作。

5、5月中旬開始了今年的營業(yè)普查工作。截止到6月末普查工作已經(jīng)過半，100千伏安以上大用戶的普查工作已經(jīng)結(jié)束。

6、6月份完成了已到期用電檢查證的換證工作，對換證和辦新證人員的資格審核工作和培訓工作。

（二）線損管理工作

1、管理降損工作

（1）制定《二OO五年線損工作計劃》、《二OO五年全局降損節(jié)能計劃》、《二OO五年線損員培訓計劃》、《10KV無功補償管理辦法》。

（2）年初結(jié)合每個所上一年損失的實際完成情況，經(jīng)測算把市局的總指標分解到了各供電所，把指標的完成情況與經(jīng)濟利益相掛鉤。

2、技術(shù)降損工作

（1）五月份萬家供電所萬家線楊孟分岐54＃桿，磚西分岐31＃桿，各投30千乏電容器一組，投運后功率因數(shù)由原來的0.81上升到現(xiàn)在的0.89-0.9之間,達到了無功優(yōu)化補償?shù)哪康摹?/p>

（2）大風口線的主干線由原有的LGJ-35更換到LGJ-70，分支由原來的LGJ-25更換到LGJ-35，城郊線由原來的LGJ-35更換到LGJ-120，通過增大導線截面，減少了配電損失。

（3）調(diào)整變壓器利用率。范家供電所跳石溝臺由原來的100KVA更換為20KVA，永安上火溝臺由原有的10KVA更換為30KVA，調(diào)整后的變壓器達到了經(jīng)濟運行。

3、供電所線損規(guī)范化管理。

（1）各供電所在線損方面基本做到了規(guī)范化管理，各種資料齊備，并有專柜存放，資料具有連貫性。

（2）MIS系統(tǒng)中線損統(tǒng)計功能局及各所都在應用，從而提高了工作效率。

（三）合同管理工作

1、合同簽訂情況

（1）對于居民客戶合同簽訂工作，上半年重點完成了新裝用戶的簽訂工作，達到實時簽訂率100。

（2）低壓動力客戶主要是完成了到期合同的續(xù)簽和新裝客戶合同的簽訂工作，簽訂率達97。

（3）10KV高壓客戶，上半年完成了到期合同的續(xù)簽和新裝客戶合同的簽訂工作，對于產(chǎn)權(quán)分界點難以確定的未簽訂的客戶，經(jīng)多方努力也完成了部分合同的補簽工作。

2、對高壓供用電合同文本進行了修訂，實現(xiàn)了格式合同向非格式合同的轉(zhuǎn)變，使合同文本更具可操作性。

3、于5月12日開展了合同員培訓，重點學習合同簽訂的規(guī)范化和

檔案管理逐步實施微機管理，使之有效的應用于實際工作中。4、加強供用電合同規(guī)范化管理工作

（1）出臺《供用電合同管理辦法》。

（2）對供電所的合同簽訂及履行工作進行不定期的檢查和監(jiān)督指導。

（四）電費回收工作

購電制的全面實施和IC卡表的廣泛應用，從根本上保證了電費的及時回收。自7月份起，改變用電科催費、財務科收費的電費收繳方式，采取用電科制票、財務科收款的電費收繳方式，并且要求各供電所每月子表發(fā)行電費全額上繳，各所滾動資金全部由財務科管理。

（五）電價執(zhí)行情況

加強對基層所電價執(zhí)行情況的監(jiān)管，及時下達上級有關(guān)電價調(diào)整的文件，經(jīng)常與供電所工作人員就電價問題交換意見，加強對基層人員的指導作用。

6月份綜合電價和兩費收取標準調(diào)整，涉及面廣，我局非常重視。接到文件后，我局立即召開了電價調(diào)整會議，全局及基層所電力營銷人員參加了會議。并決定6月份發(fā)行結(jié)束后，組織人員到各所進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題嚴肅處理。

（六）MIS系統(tǒng)的應用

在日常工作中，加強了供電所的微機維護工作和對操作人員的指導工作，出現(xiàn)問題及時處理，確保營業(yè)系統(tǒng)的正常運行。

（七）增供擴銷工作

為了更好地開展增供擴銷工作，制定了一系列相關(guān)措施。做好用電政策宣傳工作，重點做好與其它供電企業(yè)毗鄰區(qū)域的增供擴銷工作；實施銷售收入考核制度，年終將對各所超出銷售收入指標部分予以獎勵。截止6月份，售電量增加528萬千瓦時，增容2360KVA。

（八）供電所規(guī)范化管理

加強了我局客戶服務中心的建設(shè)與管理工作，堅決做到國家電網(wǎng)公司供電服務“十項承諾”；加強供電營業(yè)所的規(guī)范化管理工作，嚴格遵守國家電網(wǎng)公司員工服務“十個不準”。

（九）計量管理工作

1、電能計量規(guī)范化管理工作按照遼農(nóng)用字[20__]44號文件考核辦法要求，逐項落實，資料已全部歸檔。

2、上半年定換定校電能表14986只，定校46個關(guān)口表，定換定校100KVA以上用戶43戶。

3、電能計量管理信息系統(tǒng)正安裝調(diào)試，7月份推廣應用。

4、計量標準考核復查申請表已上報市局審批，4臺計量標準已定價，合格證已存檔，計量授權(quán)工作相關(guān)材料已上報縣市兩級技術(shù)監(jiān)督部門。

5、預付費計量裝置運行正常，及時處理事故，上半年裝IC卡表18套，累計安裝343套。

四、存在的問題與建議

1、由于資金困難，抄表器尚有100臺的缺口，有8個供電所未能使用抄表器抄表。

2、自6月份起，我局專臺用戶全執(zhí)行目錄電價，但在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)，情況較為復雜，僅憑產(chǎn)權(quán)難于界定，望上級部門給出較為具體的指導意見。

3、目前，網(wǎng)戶線、西甸子線無功存在欠補，電容器已經(jīng)到位，將盡快投入。

4、部分高壓供用電合同產(chǎn)權(quán)分界點難以劃分確定，給合同簽訂工作帶來諸多困難。

5、供電所規(guī)范化管理資料種類繁雜，存在大量冗余資料，應適當清理、重新歸類，望上級部門給予指導。

五、下半年工作重點

1、按計劃完成各項用電經(jīng)營指標，并爭取有所突破。

2、進一步加強線損管理工作，確保線損指標的完成。

3、盡快實現(xiàn)儲蓄購電的試點運行，目前正在與郵政局協(xié)商。

4、加強調(diào)價后的監(jiān)督檢查工作，確保電價政策的落實。

5、完成各類供用電合同的簽訂工作，做好續(xù)簽、補簽工作。

6、加強實抄率的檢查工作，協(xié)助供電所做好對電工的抄收管理工作。

第2篇：店長工作報告范文

(一)學習宣傳

為提高電廠員工的安全意識和安全技能，自覺遵守安全生產(chǎn)的有關(guān)規(guī)定，按照“安全第一，預防為主”的方針，作為此次安全生產(chǎn)自查的一部分，我們組織全廠員工進行了安全生產(chǎn)教育，對安全生產(chǎn)的深遠意義、有關(guān)安全規(guī)章制度、生產(chǎn)事故案例以及違反規(guī)范操作造成的嚴重后果做了深入宣傳，要求每名員工自覺樹立安全生產(chǎn)意識，掌握電廠運行安全生產(chǎn)規(guī)程，從個人崗位和日常工作中做起，在全廠上下形成人人講安全、查隱患、防事故的良好風氣。

(二)自查自糾

由于我公司熱電廠剛剛結(jié)束調(diào)試投入生產(chǎn)運營，正處于人員、設(shè)備的熟悉和磨合期，由于各種原因?qū)е鲁霈F(xiàn)安全生產(chǎn)事故的幾率較大，因此我們將此次自查的側(cè)重點落在查組織、查漏洞、查隱患、查措施、查制度等幾個方面，不僅是對某一個環(huán)節(jié)的自查自糾，而是對電廠生產(chǎn)運行的總體體系進行拉網(wǎng)徹查，為電廠今后的安全生產(chǎn)運行創(chuàng)造良好的開端和基礎(chǔ)。自查活動中重點對與生產(chǎn)運行及關(guān)系電力系統(tǒng)穩(wěn)定的主要設(shè)備運行情況、自動保護裝置進行了檢查，對各系統(tǒng)設(shè)備的定期維護、檢查以及責任的分屬、落實情況進行了全面核實，對各個車間、專業(yè)的安全生產(chǎn)規(guī)程、操作規(guī)程、事故預想及應急預案等制度規(guī)定進行了梳理，同時對可能影響安全生產(chǎn)的防洪防汛、消防、安全保衛(wèi)等外部因素進行了一并檢查。

通過此次安全自查活動，我公司熱電廠安全生產(chǎn)運行的總體情況比較平穩(wěn)，沒有發(fā)現(xiàn)可能導致重大生產(chǎn)事故及人身傷害事故的安全隱患，但在安全生產(chǎn)管理體系上仍存在一些這樣或那樣的問題。對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，我們將逐一備案記錄在冊，并落實專人專責限期進行整改，一時無法整改的，將在確保安全的前提下采取臨時性補救措施，并建立安全生產(chǎn)隱患復查、倒查制度，不定期對存在問題的薄弱環(huán)節(jié)進行經(jīng)常性檢查，確保此次檢查成效落到實處。

(三)匯總整改

通過此次自查活動的開展以及貴局領(lǐng)導親臨現(xiàn)場檢查指導后提出的寶貴意見，我們將對存在的若干問題逐一落實整改，并初步提出了整改方案：

1、關(guān)于廠區(qū)內(nèi)未設(shè)立明顯的高壓設(shè)備及油區(qū)防火危險標識的問題。檢查工作結(jié)束后，我們立即按照有關(guān)安全規(guī)范趕制了高壓設(shè)備危險標志，并在合理位置進行張貼、標定。

2、關(guān)于安全出口缺少疏散標志的問題。根據(jù)消防法規(guī)緊急疏散的相關(guān)規(guī)定，我們在預先設(shè)計的安全通道處，完善了安全出口標志。

3、關(guān)于建立安全生產(chǎn)調(diào)度會議制度。自我廠試運行以來，每日下午5：00由生產(chǎn)技術(shù)部負責召集安全生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，對各系統(tǒng)運行情況進行匯總、檢查，并由專人做會議紀要。

4、關(guān)于員工安全培訓記錄問題。我們通過定期或不定期舉行各專業(yè)考試、現(xiàn)場模擬操作、反事故演練等形式，督促員工自覺樹立安全意識，加強安全生產(chǎn)技能學習，并將員工的安全生產(chǎn)考核情況進行積累、備案，作為評價員工工作表現(xiàn)的一項重要內(nèi)容。

第3篇：店長工作報告范文

1?安全生產(chǎn)工作注重早部署，開好頭。按照慣例，年初，省公司頒發(fā)了1號 文件，指導全年的安全生產(chǎn)工作；召開了安全生產(chǎn)電視電話會議和XX年生產(chǎn) 工作會議，全面分析總結(jié)了XX年安全生產(chǎn)工作，確定了省公司2003年安 全生產(chǎn)工作思路和目標，對安全生產(chǎn)工作進行了全面部署。安全生產(chǎn)工作重心以滿 足電量增長、完善發(fā)展電網(wǎng)、實現(xiàn)安全年為目標；以保人身、保電網(wǎng)、保設(shè)備、保 重要用戶為原則，加強運行管理、開展標準化作業(yè)，全面落實各項反事故措施，加 大對老舊設(shè)備的改造力度，預防事故關(guān)口前移，從源頭抓起，加強班組安全建設(shè)， 夯實安全基礎(chǔ)，以安全生產(chǎn)的新局面保障省公司穩(wěn)定發(fā)展的好形勢。

2?把安全生產(chǎn)工作提高到講政治、保穩(wěn)定、促發(fā)展的高度。為了確保“兩會 ”期間的安全供電工作，省公司召開安全生產(chǎn)電視電話會議進行專門部署，并組成 檢查組，深入基層單位檢查落實，順利地完成了“兩會”期間的安全保電工作。

3?進行安全診斷，狠抓薄弱環(huán)節(jié)。針對去年一些單位發(fā)生的典型事故，省公 司組成專家組，對本溪、撫順、沈陽、兩錦供電公司進行了安全診斷，幫助這些單 位查找問題，深入整改，提高安全生產(chǎn)水平。

4?加大運行管理和老舊設(shè)備改造力度。上半年省公司不斷加大對送、變、配 電運行的管理力度，組織專業(yè)人員對變電和配電運行管理工作進行調(diào)研，并召開了 加強變電運行管理工作視頻會議，樹立遼陽供電公司首山變先進典型，通過典型引 路，推動全面，不斷提高供電系統(tǒng)運行管理水平。 送、變、配電各專業(yè)針對近年事故中暴露出的問題在“春檢”中進行整改。送 電方面對一些經(jīng)常跳閘的合成絕緣子線路，通過在絕緣子頂部加裝大沿玻璃或瓷絕 緣子來加大絕緣凈距離，或采取每隔幾片加裝1片大傘沿帽型絕緣子以及安裝線路 避雷器等方法，降低雷擊跳閘率；針對外力破壞比較突出的問題，舉一反三，大做 文章，加強宣傳教育和電力設(shè)施保護工作，使外力破壞得到遏制。

變電方面繼續(xù)對gw6－220型隔離開關(guān)進行完善化改造，對運行時間長、 腐蝕嚴重的變電所地網(wǎng)進行測試和改造，完成了渾河變電所1號主變壓器的返廠大 修、和平變5號主變壓器的事故搶修，對渾河變2號240mva主變壓器、本溪 南芬變1號120mva主變壓器及營口濱海變2號60mva主變壓器進行了吊 罩檢查處理，消除了設(shè)備隱患。對遼陽、鞍山、營口、大連等負荷發(fā)展較快的地區(qū) 進行主變等設(shè)備調(diào)整，以滿足地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展。

5?舉辦五期《安全生產(chǎn)法》培訓班，提升各級領(lǐng)導安全生產(chǎn)法制意識和素質(zhì) ，做到依法管安全，以法防事故。

第4篇：店長工作報告范文

為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”？

為何員工能夠依法推脫？

《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業(yè)務系統(tǒng)本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因為本位的工作心態(tài)和簡單的KPI導向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復推脫、互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停。”

“為本位互不相讓、為部門利益不停爭執(zhí)，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負責任的說辭?！?/p>

這絕對不是一個企業(yè)的問題。這個時代，哪一個高管、經(jīng)理不抱怨會議多呢？做管理者首要學習的技能是如何開會，這可絕對不是調(diào)侃！

為什么要有那么多的會議要開？

為什么連一個小小的POP問題都要幾大部門坐在一起溝通協(xié)商？

為什么原本讓工作更好進行的分工與職責，最終成了“本位主義”的幫兇？

為什么為部門實現(xiàn)利益的考核指標KPI成了冤大頭，難道又是中國水土不服？

為什么現(xiàn)有的部門職責、公司流程成了不合作的理由？

毫無疑問，這確實與責任心和職業(yè)操守有關(guān)，可是解決問題的突破口則不在于此！因為“根源”不在于此。

管理者時刻都以公司制度、流程規(guī)定作為行為準則，這是好事，畢竟這是“以法為準則”，是光明正大地對公司管理規(guī)定與流程的尊重。

盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門得利，但我依然堅持認為，企業(yè)管理“遵法為準則”沒有錯，這正是職業(yè)素質(zhì)的體現(xiàn)，不能用“高明推脫”一概打死。

部門負責人讓本部門利益最大化，努力完成KPI，也沒有大錯，這是人性使然，也是KPI績效考核機制所倡導的，不能因此指責為“管理層追求簡單的KPI指標”。

在德國，有中國留學生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”，結(jié)果德國人真的各自分男女打電話，即使男士們排隊等候，也沒有人到女士電話亭打電話。

于是中國留學生問：電話亭又不是廁所，有必要如此嗎？

德國人笑著說：我們只管遵守規(guī)則，至于規(guī)則是否合理，是制定規(guī)則的人來思考決定的。

這個段子在國人看來，多是諷刺德國人的死板。但在我看來，這實際上不也是在表揚德國人對制度和規(guī)則的尊重嗎？否則，人人都可以隨便改變規(guī)則，那還談什么“不走樣”的執(zhí)行力呢？

如果法律規(guī)定“鼓勵民眾偷盜，偷盜無罪”時，你怎么可以在有人偷盜的時候大聲說，你們?yōu)楹瓮禆|西？小偷有什么錯誤，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真?zhèn)?，就偷了？?/p>

錯誤的結(jié)果，不是因為守法錯了，而是法律錯了。守法恰恰沒有錯。

同理，如果制度、流程、職責、KPI堂而皇之成為不合作、不配合、部門主義、本位主義的擋箭牌，那么只能說明這些制度、職責、指標、流程有必要修改重造。

如果真有人鉆流程制度的空子，還是說明企業(yè)有空子給人鉆，錯不在人，而在于首先如何建設(shè)一個“無縫的蛋”；不檢討制度流程，而是談論偉大的道德、責任心、職業(yè)操守，無疑是南轅北轍的做法。

崗位職責被當作借口，說明職責本身有缺陷、有空白

某公司在四川成都設(shè)有唯一的一家直營專賣店，在成都本地招聘了一名店長，店鋪的業(yè)績相當不錯。時值公司開訂貨會，要求所有直營店長出差到總部，該店長卻回復：“公司關(guān)于店長的崗位職責，沒有說要參加訂貨會這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會，成都到廣州的路途太遠了，請公司為我買一張飛機票，否則我就不去?！?/p>

該員工確實是一個有業(yè)績的店長，但其他店長都是坐火車，總部怎么處理這種情況？除了感慨世風不古，還能做什么？管理者甚至不能理解員工怎么會提出這樣的要求！

實際上，該店長是名正言順“依法做事”，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的現(xiàn)行崗位職責。假如店長崗位職責上有參加訂貨會這一條，員工就沒話說，即使她要求公司提供飛機票，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車就是火車。如果公司覺得該店長工作出色，真的可以做飛機，則作為一項獎勵措施不是更好嘛！

改革開放30年，社會發(fā)生了很大的變化，全民迎來一個法制時代，國家要依法治國，企業(yè)要依法治企。與其埋怨員工“個人至上”“不奉獻、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。

管理制度不能只寫給君子、好人和優(yōu)秀的員工，制度的道德門檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”。既然制度享有“企業(yè)大法”的地位，就應該嚴謹完備，沒有縫隙、沒有空位。不改變現(xiàn)有制度的落伍與缺失，企業(yè)就得永遠都去尋找“君子式”的員工。

用的話說，“不能身體已經(jīng)進入了21世紀，腦袋還停留在過去”。如果只有少數(shù)員工如此，可以道德教育以化之；要是整個時代的主流都是如此，難道企業(yè)要淪落到?jīng)]有員工可用的境地？企業(yè)家應看到，今天的員工和過往的不同，看到今天的用工環(huán)境和以往的不同，不調(diào)整管理思路和管理手段，如何適應新時代的員工管理？

職責怎樣做，才能沒有缺陷、空白？是靠一次次管理中出現(xiàn)的教訓來彌補嗎？一個飛機票事件，就補充上一條參加訂貨會的職責？這樣的代價太大了。

職責不是管理層依靠經(jīng)驗來制定的，也不是互聯(lián)網(wǎng)上下載一些資料，堆積、拼湊和修修改改而成的。職責真正的來源是管理程序。

某鞋企在北京成立分公司，下轄管理12家直營店鋪。公司很想為分公司設(shè)立管理職責，包括分公司經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域督導、店長、員工等各級的崗位職責。

我問公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老總說不需要，只要制定各個崗位的崗位職責就可以了。這在傳統(tǒng)零售顧問那里，根本不是難題?？蓪τ诳茖W零售來說，卻成了一個難題。我婉言推辭了。我和老總表明，即使做了，也是憑著感覺做，不是憑著道理做。

因為科學零售體系中，一個崗位的職責是從哪里來的？全部是流程中來的。流程是母，職責是子。

1.崗位設(shè)置：公司流程中需要這個崗位，就設(shè)立這個崗位；流程完成中，不需要這個崗位，就不設(shè)立這個崗位。

2.崗位內(nèi)容：這個崗位要完成哪個流程中的哪項內(nèi)容，就把這項內(nèi)容寫進崗位職責。有10個流程，15個內(nèi)容需要這個崗位完成，就寫15條。是否與崗位有關(guān)內(nèi)容，完全看流程規(guī)定。流程改，職責改。

3.崗位合并調(diào)整：一旦某個崗位缺失，或者需要合并調(diào)整，流程不會因為人員變動而導致執(zhí)行結(jié)果很大差異，因為這不過是由A原來完成的事情，臨時改由B來完成。

崗位職責來自流程，最根本實現(xiàn)了“以法授權(quán)”，因為崗位職責就是“責、權(quán)、利”的結(jié)合體。責與權(quán)來自公司的法律授權(quán)，不是上級領(lǐng)導的喜歡和個人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。

崗位職責來自流程，最根本解決了企業(yè)因為分工必須有不同職能部門而導致的問題，不會因為部門不同，導致本位主義，各做各的。只有如此，崗位、職責才都為流程而服務，才不會被“部門分工”“專業(yè)分工”而割裂，也才不會在組織設(shè)計和管理制度的層面，制造“本崗主義”“本位主義”的根源。

當所有的人、部門都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，都為流程而服務的時候，何來本位利益？誰因工作不力導致流程執(zhí)行受阻，導致公司總體利益受損，就是自己部門、自己利益首先受損，怎么可能出現(xiàn)總公司和部門利益不統(tǒng)一呢？

當所有的人、部門的主要行為都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，不單單是某個領(lǐng)導的個人意志、獨家想法，溝通與爭吵自然大大減少；當所有人的大部分正常工作，都被企業(yè)大法“流程”而控制下有序運作，還哪里來的為了類似終端POP一點小事，不斷開會、協(xié)商？

為什么非得“勇于承擔”才能完成“正常工作”？

最讓管理者頭疼的部門之間的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部門的職責，部門的績效，工作的流程，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”。

但究其根本，卻是組織與流程的設(shè)計存在根本缺陷。大家的績效與考評都是本部門的KPI，大家不重視部門KPI，那該重視什么？除非企業(yè)用整體業(yè)績考核員工的工作，否則員工為完成本部門KPI而采取的種種做法，并沒有什么不對。

高管真正要思考的是：為什么部門在完成自我效益的同時，公司的整體利益沒有達到最大？

而大部分高管對這個問題的答案是：能不能有一點高風亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？

如果企業(yè)不按照部門考核，本位主義可能就沒那么明顯；如果企業(yè)按照部門指標和KPI考核，憑什么是我這個部門舍，其他部門為何不舍？我不是一個人，部門還有很多人，經(jīng)理同意，員工是否同意？都和大家的收入掛鉤，部門人員強烈反對，怎么辦？

你看，怎么可能在道德層面擺平這個事情呢？

解決問題要“解決根本”！好比醫(yī)療昂貴的問題不解決，老人跌倒還是沒人扶，因為做一個好人的成本太高了。同樣，在企業(yè)做一個“勇于承擔”者的成本也很高，為什么我們的流程不能讓員工“正常工作”就能達成目的，非得要“勇于承擔”才能完成呢？

為什么KPI成了眾矢之的？

KPI沒有罪過，為何會成為冤大頭？世界上廣泛使用的KPI人力資源績效管理工具和360°全方位績效評估工具，是否再一次遇到中國水土不服？

工具沒有錯，但是我們只看到了工具，卻忽略了這些工具賴以生存的土壤，是企業(yè)大量的管理制度和流程。真可謂是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。

很長時間，不少企業(yè)都忽略了為何我們可以用幾個簡單的KPI，管理部門和員工的績效？任何一個崗位要做的工作指標的數(shù)量，都遠遠多于KPI，難道是那些指標不重要嗎？不是細節(jié)決定成敗嗎，怎么可以說不重要？既然重要，為何績效考核中，反對把大量的目標都設(shè)立為KPI？

設(shè)立過多的指標進行考核，的確不利于實現(xiàn)和管理。其他那些次重要的指標，之所以不納入考核體系，是因為KPI的基礎(chǔ)，就是“西派”企業(yè)的管理制度和流程，是西方管理科學下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解決了大量的管理指標的考核。

因為有流程的保證，這些指標才不需要在KPI中設(shè)置。這些次要的指標，很多恰恰是確保KPI指標完成的過程性指標，這些指標不能良好實現(xiàn)，等于直接折扣了KPI。

如果一些企業(yè)的管理性質(zhì)是抓大放小，對部門配合要求不高，這些流程和制度的缺陷，某種程度上表現(xiàn)得不明顯，但是對于特別講究部門配合和協(xié)同作業(yè)的連鎖零售行業(yè)，一旦有缺陷，就顯得非常突出，所以KPI才成為冤大頭、眾矢之的。

于是，企業(yè)陷入一個“自相矛盾”的怪圈：當強調(diào)業(yè)績目標實現(xiàn)的時候，設(shè)置KPI；當各個部門執(zhí)行KPI損害了公司利益，則又責難他們簡單追求KPI。這樣的后果只能是讓團隊無所適從！

說句玩笑話，員工不追求KPI，你說他沒有執(zhí)行力；員工嚴格遵守KPI，你又說他是簡單導向，到底想要員工怎樣做？

一個崗位的職責是從哪里來的？全部是流程中來的。流程是母，職責是子。

為什么部門在完成自我效益的同時，公司的整體利益沒有達到最大？

大部分高管對這個問題的答案是：

能不能有一點高風亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？

如何打掉“本位主義”的制度根源

綜前所述，依法推脫的根源在于制度流程，崗位職責、本位主義的根源也在于制度流程，部門利益與公司利益沖突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的問題都集中于一點：制度流程（見圖1）。

因此，我們必須徹底剖析，究竟傳統(tǒng)零售下，那些“中派”的管理制度究竟出現(xiàn)了什么本質(zhì)缺陷？

下面通過舉例《盤點管理流程》，看舊有制度如何制造了“本位主義”等一系列問題，只有通過實際案例的分析，才能讓更多的企業(yè)家、管理層認為“科學零售”不是嘩眾取寵，杜撰出的新概念和新名詞，它就是實實在在的，迄今為止最有效率的連鎖管理工具和體系，盡管不少人還對它很陌生。

舊流程案例是某服裝公司的現(xiàn)行盤點制度（由于篇幅限制，如下盤點流程做了部分刪減。）

盤點操作流程管理（市場部管理規(guī)定）

盤點的重要性：盤點是防止貨損的重要手段；是財務核對賬目的手段；是對于平時數(shù)據(jù)積累的核對（……）

盤點的分類：盤點有大盤點——針對所有貨品的盤點，也有抽盤——針對部分疑問產(chǎn)品的盤點。

盤點日期：一般在每月底最后一天，或者其他固定時間，有的時候，店鋪人員出現(xiàn)大的變動時，也應該及時進行盤點，以免造成不必要的損失及疑問。

人員：店長、導購、財務核算（抽盤）

方法：初盤加復盤，盤準為止

1.盤點前的準備工作：

a.全店人員明確盤點的目的和工作程序；

b.對下屬做好明確分工，商品歸類清理，避免重復點數(shù)或遺漏現(xiàn)象；

c.盤點前避免頻繁出入商品；

d.提前準備好盤點用表；

e.同類商品原則上集中放在同一個地方。

2.保證盤點正確的要點：

a.商品的品名、尺碼、單價、數(shù)量分別填入盤點表；

b.確定貨柜內(nèi)、箱子中的商品是否和記錄相符；

c.數(shù)量的清點和盤點表的記錄分別由不同的人來擔當；

d.（略）

e.關(guān)盤點區(qū)域事前應予妥善的劃分；賣場上的商品盤點在盤點展開前應集中整理，以便于盤點的實施；

f.盤點人員在實施盤點時，應按照負責的區(qū)位，依序由上而下或由左而右展開盤點，盤點表上的數(shù)字書寫要注意正確性及清晰性，以利于盤點后的整理工作。

交接班盤點管理（門店管理規(guī)定）

1. 貨品盤點流程及規(guī)定

（1）各店員于交接早晚班時，必須盤點交接，并于盤點交接表簽名列出盤點數(shù)量，當班的貨品丟失或數(shù)量不對，由當班負全部責任。

……

（3）公司統(tǒng)一的盤點抽查，各店員須全部到位，以最快的效率配合稽查人員盤點，在盤點過程須按照分色分碼準確無誤地錄入數(shù)據(jù)，不得以怠慢、不配合態(tài)度對待，如經(jīng)核查屬實，嚴格處罰。如出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準確，必須重新核準，方能簽名確認。未經(jīng)核準的簽名的，由店員負全部責任。

表格使用管理規(guī)定（財務部管理規(guī)定）

一～八略

九、盤點表：

在盤點時使用，是盤點的原始記錄，一式二聯(lián)，一聯(lián)店鋪留底，一聯(lián)交公司審核。

盤點前，先把產(chǎn)品按周進銷存報表順序填寫款號和應余數(shù)量，特別注意注明盤點時間……

盤點時按照相對應款號和尺碼，把實際盤點出貨品數(shù)量用“正”字填入空格中，每個款號盤點總數(shù)和事先錄入的應余數(shù)比較是否有差異；

……

盤點結(jié)束，所有參加盤點人員都要簽名；盤點時必須實事求是地記錄實際盤點數(shù)據(jù)，任何盤點作弊行為屬于嚴重違紀；

注：盤點表必須于每月5日前上交，否則將影響工資的放發(fā)。

十、庫存盤點報表：

盤點結(jié)束后，根據(jù)盤點表上的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，按款號把數(shù)量填入庫存盤點報表中，并填寫單款金額；

……

庫存盤點報表必須于盤點后第二日傳真到深圳XX服飾營銷中心；

十一、盤虧盤盈表：

盤虧盤盈表中應該填寫發(fā)現(xiàn)有數(shù)據(jù)差異的款式當月進銷存情況……

盤點中的貨損情況由店鋪中所有的員工按職位、按比例在工資中扣除。

盤點中的貨盈情況不能彌補上月或下月的貨損，而且由于庫存不準，要扣除本店鋪及店鋪負責人管理考評分數(shù)。

1.盤點要求

1）定期對各直營店進行抽查，抽盤貨物采取分色分款點數(shù)方式，并當場核對店面臺賬，要求當班營業(yè)員與抽盤人員雙方確認后簽字。每月至少要抽查8家以上店面。

2）如發(fā)生人員交接或遺失貨物者……

3）定期對倉庫進行貨物抽盤。同時核對倉庫電腦數(shù)及庫卡，要求倉管主管及電腦員、盤點人員同時簽名確認。每月抽查一次，至少要抽查20種貨物以上。

2.盤點責任

1）抽盤人員未按期完成工作者，給予一次罰款30元。

2）抽查人員未按公司要求進行抽盤者，給予一次罰款20元。

3）業(yè)務人員交接盤點中，交接雙方業(yè)務人員必須在場，不在場者給予一次罰款30元。

4）店員交接盤點中，交接雙方店員必須在場，不在場給予一次罰款30元。

5）營業(yè)員在盤點人員抽查過程中，不予配合、故意造成工作無法正常進行者，給予一次罰款20元。

6）抽查人員在盤點工作完成后，須按期上交盤點工作報告，未上交者一次給予罰款20元。

7）盤點過程中，發(fā)現(xiàn)店面未按規(guī)定制作臺賬、日報表等相關(guān)報表，小票管理混亂者，給予20元/次罰款。

8）盤點過程中，營業(yè)人員或抽查人員、業(yè)務人員等參與盤點人員無故不在盤點表上簽名者，給予30元一次罰款。如果屬正常數(shù)據(jù)誤差不服者，可要求當場重新盤點。

3.盤點處罰（全部扣款按店長承擔60%，店員承擔40%執(zhí)行）

1） 發(fā)生盤虧者，按盤虧額的5折扣款，給予調(diào)賬。

2） 發(fā)生盤盈者，按每件10元予以扣款；給予調(diào)賬。

3） 發(fā)生串碼者，按10元/次扣款；給予調(diào)賬。

4） 發(fā)生負數(shù)者，按每次10元給予扣款，給予調(diào)賬。

4.盤點獎勵

1） 單店全盤賬務無誤，貨物準確者，給予營業(yè)員20元一次獎勵。

2） 抽盤店面中，如單系統(tǒng)（直營一部、二部、三部、廣州辦）同時4家店面以上賬務準確無誤者，給予業(yè)務經(jīng)理20元一次獎勵。

3） 抽盤人員在盤點檢查過程中，發(fā)現(xiàn)重大問題并及時查處取得證據(jù)者，給予一次50元獎勵。

制度錯誤

令出多門：市場部、財務部、門店三個部門

考核指標太多，一件事情，三個部門都負責，各自指標不同，可能出現(xiàn)只顧自己、不顧大局的現(xiàn)象

制度長篇大論，無法控制管理過程，結(jié)果根本很難保證，導致罰款滿天飛，員工對此肯定持有負面態(tài)度。

處罰不合理，門店背負100%責任，不利于管理層檢討制度。

管理層勞動量巨大，實際中比較難實現(xiàn)。

不利于溝通和培訓，不利于制度權(quán)威性，直接影響執(zhí)行力度

導致危害

三個部門都在管理，出現(xiàn)管理交叉、職能交叉，部分內(nèi)容規(guī)定重復（市場部和財務部都做了盤點前的規(guī)定），各部門都根據(jù)自己的關(guān)注重點各做各的，沒有統(tǒng)一性。市場部關(guān)注的是盤點的組織和過程，財務部關(guān)心的是表格的填寫和盈虧，門店補充規(guī)定強調(diào)的是交班丟貨的控制。

屬于典型的多部門負責，典型的一個項目多個指標，三個部門有三個不同的考核指標，肯定都各自為自己的KPI努力。出了問題，容易扯皮。

字數(shù)很多，內(nèi)容很多，典型的“一鍋粥”式的制度，根本不能實現(xiàn)流程管理，因此后面出現(xiàn)了高達8條的罰款處理規(guī)定，這些罰款規(guī)定都是針對盤點過程而言，還不包括對結(jié)果的4條罰款處理。

根本原因是因為該制度不能控制盤點過程和結(jié)果，所以企業(yè)才需要很多罰款條款來確保結(jié)果的正確性，典型的人治政策。

不論什么原因，只要丟貨，就是門店負責，導致員工寧可不賣貨也不愿意丟貨的心態(tài)，看好貨被強化為首要職責。

由于盤點盈虧與管理層效益無關(guān)，所以沒有任何動力就流程失誤、管理漏洞提升工作，改善丟失的發(fā)生。

由于正常盤點流程不能確保準確、誠實的結(jié)果，因此管理層的監(jiān)督復查勞動大大增加，按照8個店每個店鋪20件品種的抽查，計算上每個店的配合人員，耗費大量的管理時間和精力。

由于各個部門單獨制定制度，導致培訓時，首先材料難以統(tǒng)一，其次財務部、市場部都需要對盤點進行培訓，內(nèi)容難免存在矛盾和重復，制度的權(quán)威性不足，勢必導致員工覺得，公司那套還不如自己經(jīng)驗來得更快更好，不利于執(zhí)行。

科學零售

只有一個總流程，涉及到相關(guān)部門，各自留有業(yè)務接口，全公司對一個項目行動標準統(tǒng)一。

一個總的PKI項目，由某個部門負責，出了事情有負責部門和人員，其他部門的協(xié)調(diào)指標和工作內(nèi)容，有明確規(guī)定。

科學零售制度是“過程論”的流程，任何結(jié)果必須是流程的順理成章的最后環(huán)節(jié)，任何不能控制結(jié)果的流程都必須整頓、修正，更加注重查找盈虧的原因，而不是罰款，是典型的“法制”政策。

有效控制貨品丟失和盤點錯誤，更強調(diào)消滅任何管理失誤導致的貨品丟失。

只復查意外的盤點結(jié)果，市場部無需大比率核查，財務部不規(guī)律抽查即可。

公司只有一個被CEO批準的盤點流程，權(quán)威性高，無論誰培訓都是統(tǒng)一版本。

制度不能隨意制定和修改，遵循一定的程序，權(quán)威性高，全員都清楚是公司唯一的法定制度，必須遵守。

這就是強調(diào)部門職責為中心的流程普遍存在的弊病和問題，舊有流程的KPI的組成和分解見圖2：

如上流程設(shè)計，直接導致各個部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經(jīng)存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風范都解決不了的，除非所有的部門領(lǐng)導都是“死黨”。

依據(jù)科學零售，如此流程，要進行改造，就要遵循如下設(shè)計原則和思想：

1.任何流程，都必須有一個主體部門負責。所以，流程是按照部門以“項目完成”為目標進行設(shè)計的，不是以“部門或崗位職責”為核心設(shè)計的；

2.任何一個流程，一般都不是一個部門內(nèi)部完成的，必須有其他部門的配合，有主有輔。因此其他部門的配合，必須寫入流程中，留有流程的接口。相應的事項是否與配合部門沖突，需要在制定流程時共同商討，使得配合事項與輔助部門本身規(guī)則達成一致或者兼容；

3.主要部門負責總的項目目標的實現(xiàn)（KPI），其他配合部門僅考核接口處的配合指標。也就是說，只有主體部門負全責，其他部門只負責協(xié)調(diào)，責任劃分清晰。

因此，流程中心的設(shè)計，要遵循“歸口統(tǒng)一，責任清晰，法定合作，接口設(shè)計”，其邏輯見圖3。

對比一下新舊制度的設(shè)計思想，就會發(fā)現(xiàn)舊制度下為什么有那么多扯皮了。

在新制度的設(shè)計邏輯指導下，我們就能規(guī)劃出新的盤點流程設(shè)計框架與接口圖，見圖4。

在新造流程里：

1.盤點涉及到三個部門：一是IT系統(tǒng)管理部門，二是市場管理部門，三是財務部門。主體負責部門是市場管理部門，IT與財務部是做配合工作。

2.流程完全以“項目為中心”。既然是流程，則盤點準備—具體執(zhí)行—盤點結(jié)果審核，應該是一個完整的流程，該流程完成的目標是完成盤點目標。

3.盤點的具體目標，即在盤點日營業(yè)結(jié)束（22點）到次日營業(yè)前的時間段中，準確盤點出本店服飾商品數(shù)量。其他任何協(xié)助部門，必須服從這個總的KPI指標。如果因其他部門配合失誤導致延遲等，則責任認定清楚，容不得任何推脫。因此，各個配合部門的相應工作，也有可審查的KPI，所謂提供配合工作，必須符合進度，符合質(zhì)量。

新盤點流程的主要內(nèi)容梗概如下

盤點前準備工作：

1.門店在盤點前準備工作：排班做好，人員到位，貨品存放區(qū)域整理，標簽整理，空白表格張貼在相應的位置等。

2.IT部門所要做的工作：在22點開始的時候，必須關(guān)閉系統(tǒng)，數(shù)據(jù)停止刷新，進入盤點狀態(tài)，列印盤點總列表。

3.財務部確認是否已經(jīng)安排抽盤人員，以及是否已經(jīng)到現(xiàn)場。

盤點進行中：

1.店長、店員按照公司一盤、二盤要求進行盤點。

2.IT部門要通宵有人值班，確保系統(tǒng)不出現(xiàn)故障。

3.財務部人員獨立抽點，點數(shù)。

4.當兩次盤點數(shù)據(jù)一致后，匯總盤點總表，錄入系統(tǒng)。

盤點結(jié)束：

1.門店盤點工作結(jié)束。人員下班，IT系統(tǒng)回復正常營業(yè)狀態(tài)。

2.次日市場部列引出盤點結(jié)果表，如果發(fā)現(xiàn)較大差異，則返回門店核查數(shù)據(jù)是否準確。

3.在所有數(shù)據(jù)都確認完畢后，提交左后盤點盈虧報告給財務部審核確認。

盤點結(jié)果的確認：

1.財務部對門店盤點結(jié)果的確認。

2.市場部開會討論應對措施，并對各個門店盤點結(jié)果進行獎罰。

在這個新制度中，只有市場部負責人員接受獎罰處理，其他配合部門按照各自的配合指標考核，出現(xiàn)失誤，按照其部門的管理規(guī)定進行，對總的盤點結(jié)果盈虧，不擔任何職責。

不僅市場部的門店盤點流程如此，相應的IT部門《IT內(nèi)部盤點流程操作》以及財務部《盤點監(jiān)督與結(jié)果確認流程》中，相對應的程序內(nèi)容中，都有與此規(guī)定一致的內(nèi)容，稱作“流程接口”。

“職責中心”是以人的意愿來合作，導向是強化部門利益；“流程中心”則是以法來規(guī)定、來合作，導向是強化目標實現(xiàn)?？茖W零售就是“流程中心”的管理體系！

如此設(shè)計流程的最大優(yōu)勢在于：流程統(tǒng)一性好，部門之間既不會有重復的制度，也不會有沖突的制度規(guī)定：

1.責任明確，流程清晰。

主體負責部門與協(xié)調(diào)配合部門分工明確，各個部門做得如何，事實清楚，極大地減少扯皮、推諉的可能性。哪個部門耽誤了，工作卡在哪一個部門不能流轉(zhuǎn)到下一個階段，一清二楚，打板子的時候也一清二楚，沒有任何借口。如果IT部門忘了值班，不能在10點鐘關(guān)閉系統(tǒng)，門店不能打印出盤點總列表，那么店長可以停止不做，盤點耽誤的責任由IT部負責。

2.法定配合。

各個部門需要配合的工作，用流程方式“法定”下來，不用大量的人工開會，大量減少溝通協(xié)調(diào)成本，使大部分工作都能流程化，實現(xiàn)了公司管理制度法律層面上的配合，不完全以部門人的意愿為轉(zhuǎn)移。

3.流程接口設(shè)計，顛覆舊有的管理模式。

公司總指標不再是各個部門指標之和，部門指標就是公司對此事項的總指標，部門間自然減少扯皮、推諉，根本上大量減少所謂的“本位主義”“本崗主義”現(xiàn)象。

所有部門指標都是“項目指標制”（如圖5），崗位與職責都是為了完成項目指標而設(shè)。

如果是“部門指標制”，則會出現(xiàn)各個部門都給自己留余地（最大化完成本部門利益，這本身沒有錯）。結(jié)果卻是，本部門的KPI是完成了，公司總體指標、總體利益可能受損害了。

在“項目指標制”中，如果總指標受害，首先就是本部門指標被犧牲。作為部門負責人，哪個愿意？因此部門利益與公司總體利益從根本上得到統(tǒng)一。

這種管理概念，我稱其為科學零售的“接口程序管理”。

因此，“職責中心”是以人的意愿來合作，導向是強化部門利益；“流程中心”則是以法來規(guī)定來合作，導向是強化目標實現(xiàn)。科學零售就是“流程中心”的管理體系！

“傳統(tǒng)零售”必將退出歷史舞臺

時過境遷，我們還在緣木求魚

服裝行業(yè)快速發(fā)展20年，很多有規(guī)模的企業(yè)，多是工廠起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企業(yè)在管理渠道和大規(guī)模零售終端時，本能地運用來自最傳統(tǒng)的以“單店、夫妻店”為基礎(chǔ)的“最原始、最初級”的經(jīng)驗累積和總結(jié)。而后來興起的品牌加盟，實際上僅僅借用了“連鎖零售”的外殼，沒有“現(xiàn)代零售連鎖管理”的內(nèi)芯。

行業(yè)發(fā)展的過程中，本文所說的問題都是存在的，只不過在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的主要任務不同，從早期門店拓展到品牌提升，再到陳列形象等，由于銷售規(guī)模極速擴大，利潤良好，于是“一白遮百丑”。

如今整個行業(yè)遇到了30年來的低谷，品牌競爭激烈，產(chǎn)品利潤大幅下滑，市場上出現(xiàn)了一系列怪現(xiàn)象：為何企業(yè)把加盟收回，建設(shè)直營店？為何商不要做，要品牌進行托管？為何商只愿意負責百貨公司的專柜進場，不愿意靠產(chǎn)品販售賺錢？

一系列的市場變化，早已經(jīng)宣告：廣告創(chuàng)造效益、規(guī)模創(chuàng)造效益的時代結(jié)束了，企業(yè)真正來到靠內(nèi)部管理功力創(chuàng)造效益的時代。市場對管理者的要求變高，競爭由外部轉(zhuǎn)入內(nèi)部，管理成為了第一焦點。由于業(yè)績下滑、利潤下挫，股東、董事會對管理層提出的要求則更多、更高，營銷管理層面臨是比以往更大的工作壓力、管理壓力、銷售壓力，一旦出現(xiàn)各種不正確的工作方法、態(tài)度，矛盾就顯得尤為突出。

分析服飾行業(yè)、鞋皮具行業(yè)、家紡行業(yè)等，品牌連鎖讓這些產(chǎn)業(yè)某種意義上轉(zhuǎn)化成了“時尚零售”（fashion retail）產(chǎn)業(yè)，企業(yè)營銷模式基本全部是“時尚設(shè)計+工廠制造+連鎖零售”的三大結(jié)合體，現(xiàn)狀是很多企業(yè)已經(jīng)“設(shè)計國際化”，“制造規(guī)?；保钪匾摹扒懒闶邸蹦K呢？

98%還是“落伍、原始、經(jīng)驗”的傳統(tǒng)零售總結(jié)出來的一些套路。

由于歷史發(fā)展某些特殊原因，使得服飾、鞋、皮具、內(nèi)衣、家紡等時尚消費品行業(yè)，少有國際公司直接參與，企業(yè)管理團隊也少有國際管理人才的加入和流動，更缺乏“專業(yè)高水平零售人才”的加入。加上“科學零售沒有大學專業(yè)，沒有書籍”，這些都直接導致了“整個行業(yè)幾乎與科學零售絕緣的現(xiàn)狀”，這不僅形成了現(xiàn)有的服飾零售主流仍是落伍的“傳統(tǒng)經(jīng)驗零售”，甚至更大的危害是，影響了服飾咨詢、培訓等智庫行業(yè)。

即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓名人，宣導的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗總結(jié)和套路。這種錯誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗”等不斷地被培訓、被擴大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅定不移地走在錯誤的道路上，而整個業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲劇？

這真的好比電影《讓子彈飛》中的一個情景，一群馬拉著一輛火車在鐵軌上行走。時尚產(chǎn)業(yè)的連鎖零售就是一列火車，一個個門店就是車廂，拉動這列火車的不是高速機車，不是和諧號，不是高鐵，是一群馬?。?！這些馬就是“落伍的、經(jīng)驗的傳統(tǒng)零售”！

“向管理要紅利”時代來臨了

服裝業(yè)普遍缺乏“科學零售”這一基因，導致了企業(yè)在時尚上與國際接軌了，制造上也有了規(guī)模，零售卻是短板。制造的巨人、銷售的巨人，零售的矮子，用“傳統(tǒng)零售”概念、經(jīng)驗、套路來操作大規(guī)模、跨區(qū)域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龍”現(xiàn)象。

這些年，行業(yè)僅僅是在不斷更換一些概念罷了，“標準化”“終端制勝”層出不窮，標準化哪家企業(yè)做成了？個個成為“雞肋”！“成功單店不能復制”，“門店業(yè)績由店長左右”，終端零售管理呈現(xiàn)了“投入很多”“問題不斷”“不能根治”等死結(jié)，即使陷入“山窮水復疑無路”的惡性循環(huán)，企業(yè)界，管理層，甚至管理咨詢的大師和智庫，依然還在堅守那些完全錯誤理念，甚至被奉為真理的謬論，諸如“金牌店長”“全能督導”“多店管理”等。

其實，根本無需“金牌店長”，即使是普通店長，也能有優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)！

其實，根本沒有“全能督導”，多數(shù)人都不能全能，這是人的發(fā)展規(guī)律！只要良好的分工，就不需要大量時間和資源去培訓全能人員！

其實，根本沒有“多店管理”，既然是連鎖標準化，任何一個門店管理模式都應該是一樣的，一家店和多家店沒有區(qū)別，何來的“多店管理”？

正是在這些堂而皇之、錯誤、落伍的理念和套路下，不管我們企業(yè)如何建設(shè) “制度”和“標準”，都淪為“雞肋”，不是標準化有問題，而是我們還沒有找到科學的理念、科學的方式、科學的工具去實現(xiàn)終端管理。就好比只有“中醫(yī)”陰陽五行的概念，無論醫(yī)生們怎么努力，永遠不能治愈肺結(jié)核。因為在中醫(yī)的領(lǐng)域里，永遠也誕生不了治愈這類疾病的方法與藥品。

今天，勁霸的種種問題就是警示：“向管理要紅利”時代來臨了。

問題是：向什么樣子的管理模式要紅利？或者什么樣的模式，能夠給企業(yè)重新創(chuàng)造紅利？？

是我們十幾年來熟知的“原始傳統(tǒng)零售”模式嗎？

不是！

“管理效益”代替“規(guī)模效益”，渠道不斷向零售終端下沉深耕，我們必須要找到一個“高效率、低成本、可控制、統(tǒng)一行動”的零售模式。多年來“傳統(tǒng)零售”無數(shù)次證明不能完成這個任務，因此，舊有的傳統(tǒng)零售的模式、管理手段和方式方法，已經(jīng)走到盡頭， “原始傳統(tǒng)零售”，必須也只能退出歷史舞臺！

任何企業(yè)要在市場上成功，必須不斷地更新經(jīng)營模式和管理理念。服飾行業(yè)從最早的加工、批發(fā)，轉(zhuǎn)向品牌連鎖經(jīng)營，足以證明，“企業(yè)發(fā)展不僅是產(chǎn)品的更新，更是管理機制的更新”。如今，不少企業(yè)“設(shè)計已經(jīng)國際化，制造已經(jīng)精細化”，為何“零售不能科學化”？

只有由“傳統(tǒng)零售”模式走向真正的“現(xiàn)代零售”模式，才有繼續(xù)發(fā)展之路，這不是危言聳聽，是市場的要求和競爭的要求！以西方零售科學為基礎(chǔ)的現(xiàn)代化零售管理，即“科學零售”，必將成為“傳統(tǒng)零售的掘墓人、改造者”?？茖W零售才是現(xiàn)代連鎖零售發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，才是企業(yè)迎合市場的必然趨勢。

企業(yè)的責任在于創(chuàng)造效益、成就員工，但是拿什么樣的模式來創(chuàng)造效益、來成就員工？在21世紀這種民主、科學、個性、平等的大時代背景下，面臨新的消費者、新的員工，只能用更加符合市場、符合人性、符合法制精神、符合時代特色的管理方式，才能贏得員工、贏得效率、最終“持續(xù)”贏得市場。

真理就是真理，不管你今天是否認可，它都存在于那里，主導著事物的發(fā)展軌跡。好比“地球圍繞太陽轉(zhuǎn)”，絕不會因為教會燒死了布魯諾而改變。堅持真理的道路是艱辛的，正因如此，本篇采取了“針針見血，刀刀見肉”之犀利風格，實在與本人一貫的親和、風趣之風相左，其原由概因錯誤的傳統(tǒng)零售理念，太過強大，甚至至今被眾人奉為真理，若無快刀之鋒利，便不足以震撼業(yè)界，不足以警醒讀者。

我相信，“遠見卓識的企業(yè)家、智慧實干的管理團隊”，必能以開放的胸襟，認識、采納、借鑒“科學零售”，大大減少摸索現(xiàn)代零售管理的成本和時間，讓更多的中國品牌步入百年長青企業(yè)之列。

“傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺，科學零售再造企業(yè)利益”。一個企業(yè)不僅需要偉大的文化、偉大的企業(yè)家，更加需要支撐這一切的以法為主的偉大的現(xiàn)代管理體系和制度。作為一名實踐、傳播、宣導“科學零售”的堅持者，作為一名行業(yè)的“非主流專家”，我相信“科學零售”的春天必將來臨，成為“時尚零售”產(chǎn)業(yè)的主流也為時不遠！

傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺，科學零售再造企業(yè)利益。

即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓名人，所宣導的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗總結(jié)和套路，這種錯誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗”等不斷地被培訓、被擴大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅定不移地走在錯誤的道路上，而整個業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲??？？

戴春華，“科學零售”派，非主流專家，咨詢顧問。

中山大學碩士，曾就職著名國際零售公司，17年連鎖終端實戰(zhàn)經(jīng)驗。

深入研究包括時尚品牌、服飾電子商務在內(nèi)的三大零售模式，是科學零售標準化的實踐者。

著有《時尚品牌零售操盤》等7部著作。