銷售人員績(jī)效考核方案精選(九篇)

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第1篇：銷售人員績(jī)效考核方案范文

【摘要】本文首先分析了A公司的銷售人員情況,接著運(yùn)用MBO、KPI、BSC,3600等工具設(shè)計(jì)了銷售人員績(jī)效考核體系。

【關(guān)鍵詞】銷售人員;績(jī)效考核;方案設(shè)計(jì)

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終取決于人才的競(jìng)爭(zhēng)。A公司經(jīng)歷十幾年市場(chǎng)的洗禮及錘煉,在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下,不斷的成熟、壯大。在公司發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期,科學(xué)的績(jī)效考核體系,對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展起重要的作用。銷售人員的績(jī)效考核體系對(duì)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞起著重要的決定作用。只有對(duì)銷售人員進(jìn)行全面、客觀、公正的績(jī)效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發(fā)展和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。銷售人員的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)是一項(xiàng)重要而復(fù)雜的工作。由于行業(yè)背景、公司發(fā)展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績(jī)效考核體系差異很大。

1設(shè)計(jì)前公司銷售人員績(jī)效管理現(xiàn)狀

1.1公司銷售人員基本構(gòu)成:從銷售人員的基本情況來看,A公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點(diǎn)是,充滿了活力,有的是時(shí)間,但是缺少經(jīng)驗(yàn)與引導(dǎo),在業(yè)務(wù)的處理方法、與商場(chǎng)的關(guān)系處理、日常工作流程以及考核激勵(lì)方面都要進(jìn)行繼續(xù)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看,集中在高中、中專以及?？茖哟?具備有做銷售人員的基本素質(zhì)和知識(shí)儲(chǔ)備,但還是需要進(jìn)行專業(yè)的知識(shí)培訓(xùn),尤其是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。調(diào)查還進(jìn)一步顯示,銷售人員在本公司的時(shí)間多比較短,這對(duì)于公司文化的認(rèn)同以及對(duì)于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關(guān)系還需要進(jìn)一步積累。

1.2公司銷售人員績(jī)效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發(fā)現(xiàn),公司對(duì)于銷售人員缺少完善統(tǒng)一規(guī)范的績(jī)效考核體系,與現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對(duì)公司的管理制度不滿意,特別是績(jī)效管理制度,原因是公司很難比較客觀評(píng)價(jià)銷售人員平時(shí)的工作表現(xiàn),使得銷售人員很難有培訓(xùn)、晉升的機(jī)會(huì)。公司對(duì)銷售人員主要是考核銷售結(jié)果,而對(duì)其他的指標(biāo)不夠重視。A公司對(duì)銷售人員的考核中,銷售計(jì)劃完成率是計(jì)算銷售代表獎(jiǎng)金的主要指標(biāo)?；乜盥适怯?jì)算銷售人員獎(jiǎng)金的另一項(xiàng)指標(biāo)。銷售人員對(duì)所轄賣場(chǎng)費(fèi)用產(chǎn)生不負(fù)擔(dān)任何責(zé)任,為了完成銷售計(jì)劃率投入大量的終端費(fèi)用,在銷量提高的同時(shí),成本花費(fèi)得更多,使得公司實(shí)際利潤(rùn)受損。另外公司只是運(yùn)用單純銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)考核,也導(dǎo)致銷售人員急功近利,忽視市場(chǎng)運(yùn)作的基礎(chǔ)工作,對(duì)銷售工作的長(zhǎng)期發(fā)展有負(fù)面作用。經(jīng)理親自去抓新市場(chǎng)開發(fā)和重要賣場(chǎng)和系統(tǒng)談判,而少顧及下屬業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)凝聚力的建立,導(dǎo)致某些市場(chǎng)問題突顯時(shí),銷售人員穩(wěn)定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對(duì)銷售計(jì)劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標(biāo),低價(jià)傾銷。銷售人員的業(yè)績(jī)并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的支持,區(qū)域市場(chǎng)潛力等影響,但是南通A公司對(duì)銷售人員的考核僅僅是結(jié)果考核,導(dǎo)致一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績(jī)但又很重要的工作(如晨會(huì)、填寫銷售日?qǐng)?bào)表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場(chǎng)上不可控因素而導(dǎo)致銷售不到標(biāo)而減少或扣除獎(jiǎng)金,銷售人員的積極性嚴(yán)重受挫。

1.3銷售人員績(jī)效管理問題的診斷:對(duì)于上述問題,筆者結(jié)合整個(gè)公司的績(jī)效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。

2南通A公司銷售人員績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

2.1設(shè)計(jì)原則:

針對(duì)A公司出現(xiàn)的問題,在設(shè)計(jì)銷售人員績(jī)效考核體系時(shí),首先遵循以下原則:

(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來,把通過工作分析得到的指標(biāo)與考核范圍聯(lián)系起來,即明確工作要求數(shù)量和質(zhì)量。考核結(jié)果可以體現(xiàn)銷售人員的實(shí)際工作績(jī)效水平。

(2)目的性。在進(jìn)入考核期間,績(jī)效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對(duì)他們的業(yè)績(jī)期望,從而讓他們根據(jù)目標(biāo)來調(diào)整自己的行為,以使兩者更為協(xié)調(diào),而非沖突?？己藰?biāo)準(zhǔn)清晰地被規(guī)定,以便銷售人員確切地知道公司對(duì)他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標(biāo)以期更客觀評(píng)價(jià)銷售人員工作表現(xiàn)。

(3)可接受性?？?jī)效考核方案取得與該方案有關(guān)人員的支持或接受,保證方案真正實(shí)施。績(jī)效考核系統(tǒng)易于被管理人員和銷售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指標(biāo)控制最大的績(jī)效結(jié)果的成本。

2.2設(shè)計(jì)思路:通過以下幾個(gè)主要步驟完成體系設(shè)計(jì)工作:

通常在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí),我們首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性(年度)目標(biāo),然后使用目標(biāo)管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業(yè)要采取的行動(dòng),提取企業(yè)的核心衡量指標(biāo),將公司層面的績(jī)效指標(biāo)分解到部門,逐級(jí)分解到崗位,確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的支持。

2.3指標(biāo)體系

(1)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系——基于BSC的KPI體系:

平衡記分卡(BSC)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系,使一種績(jī)效管理的工具。它能清楚描繪企業(yè)價(jià)值形成的因果關(guān)系及價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程,全面涵蓋創(chuàng)造股東長(zhǎng)期價(jià)值的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與進(jìn)步等四個(gè)維度。通過BSC的設(shè)計(jì)能迅速尋找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,結(jié)合銷售人員崗位常規(guī)的考核指標(biāo)和公司業(yè)務(wù)工作的重點(diǎn)指標(biāo),關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分解,初步選擇出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)公司情況,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇主要從短期重點(diǎn)工作相關(guān)性、考核難易程度、考核成本、系統(tǒng)實(shí)施難易程度等幾個(gè)維度,對(duì)該公司的績(jī)效指標(biāo)庫進(jìn)行篩選,以確定績(jī)效指標(biāo)庫中的績(jī)效指標(biāo)是否支持短期戰(zhàn)略,支撐中長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。筆者通過對(duì)公司銷售人員的訪談,結(jié)合公司現(xiàn)階段的主要目標(biāo),經(jīng)過對(duì)指標(biāo)的篩選測(cè)試、量化評(píng)估,在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí),以戰(zhàn)略和年度目標(biāo)的相關(guān)性來衡量和篩選指標(biāo),使選出的指標(biāo)符合自身企業(yè)的特點(diǎn),并支撐企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期的年度計(jì)劃。根據(jù)以上關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的篩選方法,對(duì)A公司績(jī)效指標(biāo)庫內(nèi)的指標(biāo)進(jìn)行了一一量化比較,并輔以不同的權(quán)重,最終確定該公司銷售人員的績(jī)效指標(biāo),

(2)素質(zhì)指標(biāo)體系:

主要考察銷售人員的專業(yè)知識(shí)、心理素質(zhì)、責(zé)任意識(shí)、行為表現(xiàn),如出勤率、違紀(jì)率等等,同樣采取打分的形式。

(3)能力指標(biāo)體系:根據(jù)銷售業(yè)務(wù)人員基本能力,我們?cè)O(shè)計(jì)了銷售人員能力考核表4。

(4)銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)體系:對(duì)于上述三方面的指標(biāo),我們結(jié)合進(jìn)一步的訪談分析,確定權(quán)重,得出考核結(jié)果。

2.4考核方式與流程:對(duì)于業(yè)績(jī)的考核,來自于上級(jí)直接主管,對(duì)于素質(zhì)與能力方面的考核,我們采用360考核方法,多角度的對(duì)于考評(píng)者進(jìn)行考評(píng),再通過反饋程序達(dá)到改變行為,提高績(jī)效的目的。

第2篇：銷售人員績(jī)效考核方案范文

一、目標(biāo)銷售量和考核方法的標(biāo)準(zhǔn)問題

企業(yè)考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，一般是銷售量。目標(biāo)銷售量的制定是否正確、合理 ？這是首先要碰到的問題。是按人口、人均消費(fèi)、人均收入？還是按去年的銷量加上平均增長(zhǎng)率？比如按照人均消費(fèi)來定目標(biāo)銷量，那么人口統(tǒng)計(jì)數(shù)是否準(zhǔn)確？該區(qū)域人口是否大量外出？是否有大量外來流動(dòng)人口？

第二個(gè)問題，是按簡(jiǎn)單的目標(biāo)銷量考核，還是制定綜合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)？

第三個(gè)問題，最后考核是按事先標(biāo)準(zhǔn)，還是按事后標(biāo)準(zhǔn)？

其實(shí)每種方法都有其局限性和不完善的一面，企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況制定盡可能科學(xué)、準(zhǔn)確、公平、合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

筆者先后在二家中、大型醫(yī)藥企業(yè)做過多年的業(yè)務(wù)經(jīng)理，我們一直在試圖通過不斷的調(diào)整尋找一種科學(xué)、合理又能調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員積極性的考核方法。公司的總裁是位愛創(chuàng)新、善于變革的領(lǐng)導(dǎo)，在一個(gè)時(shí)期里他要求我們不斷地拿出新方案，每隔三五個(gè)月就要變一次考核方案，發(fā)現(xiàn)企業(yè)銷售任務(wù)的完成情況與不同時(shí)期采用不同的績(jī)效考核方法有著直接的關(guān)系。根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一種行之有效的“3∶7” 績(jī)效考核法。這種方法對(duì)食品、日化、家電行業(yè)也適用。

“3∶7” 績(jī)效考核法：既綜合考核占30％，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規(guī)范、運(yùn)作方法、市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng)率等，按事先客觀標(biāo)準(zhǔn)基層考核評(píng)估占70％，領(lǐng)導(dǎo)事后評(píng)估事30％。銷量考核，按事先標(biāo)準(zhǔn)考核占70％，根據(jù)事后考核調(diào)整占30％。事后調(diào)整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產(chǎn)品或政策影響等。

績(jī)效考核的結(jié)果一般是通過獎(jiǎng)金多少來體現(xiàn)，最好是將激勵(lì)與績(jī)效考核結(jié)果結(jié)合使用。雖然通過了30％的綜合考評(píng)，又通過兩個(gè)30％的事后評(píng)估調(diào)整，既可以激勵(lì)銷量，又可以避免一些不合理的偶然因素，盡量體現(xiàn)了多勞多得。盡管如此，還會(huì)有一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場(chǎng)屬于開發(fā)期、衰退期或目標(biāo)銷量制定的不合理，使之付出與回報(bào)不成正比，從而有失公正影響了工作積極性。如果在績(jī)效獎(jiǎng)金之外再設(shè)一些如：增長(zhǎng)獎(jiǎng)、開拓獎(jiǎng)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)獎(jiǎng)、市場(chǎng)秩序獎(jiǎng)等單項(xiàng)獎(jiǎng)。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)性和連動(dòng)性

考核標(biāo)準(zhǔn)一旦定下來就不能改變，這是一個(gè)誤區(qū)，科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。下面簡(jiǎn)單介紹一下PDCA計(jì)劃循環(huán)法在績(jī)效考核中的運(yùn)用。PDCA是英語的縮寫，Plan計(jì)劃，Do執(zhí)行，Check檢查，Action處理。計(jì)劃是事先制定的銷售目標(biāo)；銷售目標(biāo)計(jì)劃的執(zhí)行是銷售人員的核心工作；管理者要對(duì)計(jì)劃的實(shí)施執(zhí)行及時(shí)檢查（實(shí)時(shí)監(jiān)控）；在計(jì)劃實(shí)施中發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)糾正、調(diào)整。根據(jù)具體情況（特定的市場(chǎng)、時(shí)勢(shì)和人員），將調(diào)整后更加科學(xué)、準(zhǔn)確、合時(shí)宜的計(jì)劃和考核標(biāo)準(zhǔn)，作為新一輪的計(jì)劃。在循環(huán)中不斷提高。它們相互聯(lián)系，首尾銜接，不斷循環(huán)，將企業(yè)的銷售計(jì)劃和績(jī)效考核有機(jī)地聯(lián)系起來，相互促進(jìn)，協(xié)調(diào)發(fā)展。下面是PDCA循環(huán)示意圖和PDCA螺旋式上升示意圖。

銷售目標(biāo)計(jì)劃和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，而不是一成不變的。一個(gè)好的績(jī)效考核思想和方案應(yīng)該是銷售目標(biāo)計(jì)劃、銷售全程管理工作中的一個(gè)有機(jī)的組成部分?？?jī)效考核是銷售全程管理工作中從始至終的能量供給劑。績(jī)效考核應(yīng)該是系統(tǒng)的，而不是孤立的。從方案制定到實(shí)施執(zhí)行、信息反饋、監(jiān)督控制、處理調(diào)整，它參預(yù)了銷售管理工作的全過程?？茖W(xué)的績(jī)效考核有助于企業(yè)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、績(jī)效的考核和評(píng)估

績(jī)效的考核和評(píng)估，一般來說是硬性的指標(biāo)，只看結(jié)果不管過程 ?？茖W(xué)的績(jī)效考核應(yīng)該是重視過程控制，只有好的過程才能產(chǎn)生好結(jié)果，因?yàn)榻Y(jié)果往往是不易改變的，而過程是否正確、得當(dāng)，則可以既時(shí)改進(jìn)。筆者的體會(huì)是“程序評(píng)得失，成敗論英雄”。根據(jù)“3∶7”考核原理，在30％的綜合考核中，應(yīng)該建立階段性的實(shí)施報(bào)告，便于領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)監(jiān)控、指導(dǎo)。比如：一個(gè)促銷方案、一個(gè)階段的工作計(jì)劃、總結(jié)、一個(gè)時(shí)期的政策執(zhí)行情況、對(duì)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整等，思路是否正確方法是否得當(dāng)，上一級(jí)主管或以及時(shí)給予指導(dǎo)、糾偏。盡管市場(chǎng)是千變?nèi)f幻的，但也有其規(guī)律性，已形成規(guī)范的若按程序操作就會(huì)減小失誤，所以過程實(shí)施、程序執(zhí)行是否到位，應(yīng)該作為績(jī)效考核的一個(gè)主要內(nèi)容之一。還有，30％的事后評(píng)估調(diào)整也很重要，有些業(yè)務(wù)員確實(shí)付出了努力，因事先標(biāo)準(zhǔn)的失誤或客觀因素的影響導(dǎo)致硬性指標(biāo)不能完成，應(yīng)給予合理的調(diào)整。

“3∶7”績(jī)效考核法的實(shí)施，與其它方法一樣關(guān)鍵在于中層干部的意識(shí)和素質(zhì)，還需要有一批基層督察人員（專職或兼職），要做好整個(gè)銷售目標(biāo)實(shí)施過程中的監(jiān)控、調(diào)整和準(zhǔn)確、客觀的記錄?！?∶7”績(jī)效考核法不一定適合每一個(gè)企業(yè)，僅供參考、討論。其核心的內(nèi)容在于：互動(dòng)性和合理性。

績(jī)效考核是否得當(dāng)、合理、公平、公正，會(huì)直接影響銷售人員的積極性。

行為品質(zhì)= 態(tài)度 ＋ 知識(shí) ＋ 技能

第3篇：銷售人員績(jī)效考核方案范文

方案

名稱

銷售人員績(jī)效考核方案

受控狀態(tài)

編

號(hào)

執(zhí)行部門

業(yè)務(wù)部

監(jiān)督部門

行政辦

考證部門

總經(jīng)辦

一、考核原則

1．業(yè)績(jī)考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴(yán)格以公司收入業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公平客觀。

3．考核結(jié)果與員工收入掛鉤。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)

1．銷售人員業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)為公司當(dāng)月的營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)和目標(biāo)，公司將會(huì)每季度調(diào)整一次。

2．銷售人員行為考核標(biāo)準(zhǔn)。

（1）執(zhí)行遵守公司各項(xiàng)工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。

（2）履行本部門工作的行為表現(xiàn)。

（3）完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn)。

（4）遵守國(guó)家法律法規(guī)、社會(huì)公德的行為表現(xiàn)。

（5）其他。

三、考核內(nèi)容與指標(biāo)

銷售人員績(jī)效考核表如下表所示。

銷售人員工作內(nèi)容

考核

項(xiàng)目

考核指標(biāo)

權(quán)重

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

完成指標(biāo)

工作業(yè)績(jī)

定量指標(biāo)

銷售完成率

35%

實(shí)際完成銷售額÷計(jì)劃完成銷售額×100%

銷售增長(zhǎng)率

10%

完成每月銷售任務(wù)后，下月力爭(zhēng)能達(dá)到5%左右的銷售增長(zhǎng)率

銷售回款率

20%

嚴(yán)格執(zhí)行合同內(nèi)容，在約定時(shí)間內(nèi)達(dá)到回款

新客戶開發(fā)

15%

在維護(hù)老客戶的基礎(chǔ)上積極開發(fā)新客戶，保證公司業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定

定性指標(biāo)

市場(chǎng)信息收集

5%

在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成市場(chǎng)信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15條

報(bào)告提交

5%

在規(guī)定的時(shí)間之內(nèi)將相關(guān)報(bào)告交到指定處，

報(bào)告的的內(nèi)容要詳盡真實(shí)

銷售制度執(zhí)行

5%

遵守并認(rèn)真執(zhí)行公司的銷售制度

團(tuán)隊(duì)協(xié)作

5%

不能因個(gè)人原因而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作。個(gè)體之間積極的合作，協(xié)同作用，團(tuán)隊(duì)成員共同努力使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平大于個(gè)體成員績(jī)效的總和

工作能力

專業(yè)知識(shí)

5%

了解公司媒體基本信息

熟悉本行業(yè)及本公司的媒體

熟練的掌握本崗位所具備的專業(yè)知識(shí)及業(yè)務(wù)知識(shí)，并對(duì)其他相關(guān)知識(shí)有所了解

分析判斷能力

5%

能迅速的對(duì)客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運(yùn)用到實(shí)際工作中取得較好的銷售業(yè)績(jī)

溝通能力

5%

能靈活運(yùn)用多種談話技巧和他人進(jìn)行溝通

靈活應(yīng)變能力

5%

應(yīng)對(duì)客觀環(huán)境的變化，能靈活的采取相應(yīng)的措施

工作態(tài)度

員工出勤率

2%

月度員工出勤率達(dá)到100%，有特殊情況提前通知

日常行為規(guī)范

2%

遵守日常行為規(guī)范

責(zé)任感

3%

銷售部人員要求有強(qiáng)烈的責(zé)任感，除了做好自己的本職工作外，還主動(dòng)承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作

服務(wù)意識(shí)

3%

要求有優(yōu)秀的服務(wù)，能及時(shí)回復(fù)客戶疑問

四、業(yè)績(jī)考核方法

1．業(yè)績(jī)考核時(shí)間：下一月的第一個(gè)工作日。

2．業(yè)績(jī)考核結(jié)果公布時(shí)間：下一月的第三個(gè)工作日。

3．業(yè)績(jī)考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業(yè)績(jī)考核額度占10%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的浮動(dòng)限度：為當(dāng)月工資的80～140%。

五、考核程序

1．業(yè)績(jī)考核：按考核標(biāo)準(zhǔn)由財(cái)務(wù)部根據(jù)當(dāng)月公司營(yíng)業(yè)收入情況統(tǒng)一執(zhí)行。

2．行為考核：由銷售部經(jīng)理進(jìn)行。

六、考核結(jié)果

1．業(yè)績(jī)考核結(jié)果每月公布一次，部門行為考核結(jié)果（部門平均分）每月公布一次。

2．員工行為考核結(jié)果每月通知到被考核員工個(gè)人，員工之間不應(yīng)互相打聽。

3．每月考核結(jié)果除了與員工當(dāng)月收入有掛鉤以外，其綜合結(jié)果也是公司決定員工調(diào)整工資級(jí)別、職位升遷和人事調(diào)動(dòng)的重要依據(jù)。

4．如對(duì)當(dāng)月考核結(jié)果有異議，請(qǐng)?jiān)诳己私Y(jié)果公布之日起一周內(nèi)向本部門經(jīng)理或行政人事部提出。

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第4篇：銷售人員績(jī)效考核方案范文

關(guān)鍵詞：銷售管理；激勵(lì)體系；支撐措施

1 銷售人員激勵(lì)問題的提出

銷售工作是一種相對(duì)比較特殊的職業(yè)，銷售人員的需求與和工作環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部員工有很大的不同，這使得銷售人員的激勵(lì)面臨一些特殊的挑戰(zhàn)與困境。

（一）激勵(lì)本身的復(fù)雜性

銷售人員對(duì)于企業(yè)的重要性決定了任何一個(gè)企業(yè)都不會(huì)忽視銷售人員的激勵(lì)問題。銷售人員的激勵(lì)之所以復(fù)雜，是因?yàn)殇N售人員的激勵(lì)并沒有一個(gè)現(xiàn)成的最佳的方案可供直接套用，而且對(duì)銷售人員的激勵(lì)要同時(shí)滿足多樣性、動(dòng)態(tài)性和有效性三大目標(biāo)。

激勵(lì)的多樣性，是指企業(yè)的激勵(lì)計(jì)劃和方案要滿足銷售人員多樣化的需要。激勵(lì)的目的在于影響員工的行為，而行為源自需要，所以要有效地激發(fā)銷售人員的工作熱情，激勵(lì)措施就必須與激勵(lì)對(duì)象（銷售人員）的需要相吻合。而銷售隊(duì)伍中銷售人員的需要是多種多樣的，有物質(zhì)經(jīng)濟(jì)需要、有情感需要、成就需要、自我發(fā)展需要等等。需要的多樣性決定了銷售人員的激勵(lì)計(jì)劃不能采用單一的激勵(lì)手段，而必須綜合采用多種激勵(lì)措施。事實(shí)上，對(duì)企業(yè)中其他人員的激勵(lì)也是如此。

激勵(lì)的動(dòng)態(tài)性，是指銷售人員的需要是動(dòng)態(tài)發(fā)展變化的，在不同的職業(yè)發(fā)展階段有著不同的主導(dǎo)需要。銷售人員的激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)隨著銷售人員需要的變化而不斷調(diào)整。需要的動(dòng)態(tài)性要求企業(yè)的激勵(lì)計(jì)劃不能一勞永逸、必須隨著銷售人員的成長(zhǎng)、需要的改變以及內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷調(diào)整。

激勵(lì)的有效性，指的是激勵(lì)方案能在多大程度上影響銷售人員的行為、態(tài)度，提高銷售人員的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。激勵(lì)的有效性不僅涉及銷售人員的需要滿足問題，而且涉及激勵(lì)的公平性問題。

（二）社會(huì)環(huán)境的復(fù)雜性

銷售人員激勵(lì)面對(duì)的另一挑戰(zhàn)來自社會(huì)環(huán)境的變化。進(jìn)入21世紀(jì)以來，經(jīng)濟(jì)技術(shù)的發(fā)展明顯加快，整個(gè)企業(yè)界都在經(jīng)歷一些重大的變革，這些重大變革也給銷售人員的激勵(lì)管理帶來了新的挑戰(zhàn)。

第一，新技術(shù)迅猛發(fā)展?，F(xiàn)在的計(jì)算機(jī)技術(shù)己經(jīng)從一種提高個(gè)人工作效率的工具發(fā)展成為一種用于群體溝通、組織學(xué)習(xí)以及知識(shí)分享的工具。新技術(shù)在商業(yè)領(lǐng)域中的應(yīng)用，一方面改變了銷售人員的工作方式，另一方面也對(duì)銷售人員提出了新的要求，銷售人員需要接受更多的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)、掌握更多新的觀念、知識(shí)和技術(shù)，這樣才能更好地開展銷售工作，更好地為客戶服務(wù)。

第二，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。銷售人員所掌握的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，以及銷售人員的價(jià)值觀、工作態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)和凝聚力，這些要素構(gòu)成了銷售隊(duì)伍市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。外部環(huán)境的變化無疑對(duì)企業(yè)銷售人員的激勵(lì)提出了新的課題。

第三，消費(fèi)者日益成熟。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)面所對(duì)的客戶日益成熟，主要表現(xiàn)在：其一，用戶擁有越來越多的專業(yè)知識(shí)和成本意識(shí)，這導(dǎo)致銷售工作的難度與復(fù)雜性不斷提高；其二，用戶的期望值和要求不斷提高，他們希望得到更好的服務(wù)，更快的速度，更高的質(zhì)量，銷售人員必須不斷改進(jìn)自己的服務(wù)才能贏得客戶。日益成熟的消費(fèi)者對(duì)銷售人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作態(tài)度、綜合能力等都提出了更高的要求。

2 銷售人員激勵(lì)體系的構(gòu)建

銷售人員的激勵(lì)體系是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，將其簡(jiǎn)化細(xì)分，則可以分為三個(gè)子系統(tǒng)：有效的薪酬激勵(lì)系統(tǒng)、合理的培訓(xùn)激勵(lì)體系以及完善的績(jī)效考核系統(tǒng)。

在諸多激勵(lì)手段與方式中，薪酬對(duì)銷售人員的激勵(lì)作用是無可替代的，甚至在有些情況下，激勵(lì)效果是最好的。如前所述，銷售人員對(duì)于薪酬的反應(yīng)要比其他員工更為強(qiáng)烈。在他們看來，薪酬不僅是一種經(jīng)濟(jì)回報(bào)，它還在一定程度上反映了自己的業(yè)務(wù)能力、在組織中的相對(duì)地位和作用，較高的薪酬代表著自身的價(jià)值，代表著企業(yè)對(duì)自己工作的認(rèn)同。薪酬的高低不僅影響銷售人員的工作動(dòng)機(jī)，而且是影響銷售人員離職意愿的重要因素。銷售人員薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建包括兩個(gè)內(nèi)容：一是設(shè)計(jì)激勵(lì)性的薪酬方案；二是確定競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬水平。

優(yōu)秀的銷售人員是企業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵要素，銷售人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)與能力直接決定企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)獲取優(yōu)秀銷售人員的途徑有兩個(gè)：一是從企業(yè)外部吸引、招聘；二是對(duì)現(xiàn)有銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高他們的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)更重視通過內(nèi)部培訓(xùn)、開發(fā)來獲得優(yōu)秀的銷售人員。培訓(xùn)不僅能夠提升銷售人員的技能，改善銷售業(yè)績(jī)，而且，培訓(xùn)還是一種有效的激勵(lì)手段。通過培訓(xùn)，可以培養(yǎng)銷售人員對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)感，減少優(yōu)秀銷售人員的流失。

完善的績(jī)效考核體系是銷售人員有效激勵(lì)的前提，是銷售人員激勵(lì)體系有效運(yùn)行的基礎(chǔ)，不論是薪酬激勵(lì)還是培訓(xùn)激勵(lì)都離不開績(jī)效考核體系的支持。完善的績(jī)效考核體系有助于發(fā)現(xiàn)銷售人員在工作中存在的問題，從而采取更有針對(duì)性的培訓(xùn)和激勵(lì)措施，為以后的業(yè)績(jī)提升奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果是銷售人員薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金分配和晉升決策的重要依據(jù)，完善的績(jī)效考核體系有助于提高銷售人員的工作滿意度，是激勵(lì)銷售人員的重要因素。

3 激勵(lì)體系的支撐措施

要想實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售人員的有效激勵(lì)，僅有一個(gè)完整的激勵(lì)體系還不夠，還需要建立相應(yīng)的分級(jí)管理制度和優(yōu)秀的企業(yè)文化予以配合，這樣才能使該激勵(lì)體系順利運(yùn)行并發(fā)揮作用。

（一）建立銷售人員分級(jí)管理制度

合理分類是有效管理的前提，銷售人員的分級(jí)管理制度所體現(xiàn)的正是這種思想。實(shí)施分級(jí)管理，可以對(duì)銷售人員進(jìn)行更有針對(duì)性的管理，為銷售人員激勵(lì)體系的運(yùn)行奠定良好的基礎(chǔ)。分級(jí)管理制度可以為銷售人員激勵(lì)體系的順利運(yùn)行、和銷售人員的有效激勵(lì)提供一個(gè)良好的平臺(tái)。

首先，實(shí)施分級(jí)管理制度后，不同級(jí)別的銷售人員可以依據(jù)企業(yè)的規(guī)定享受不同的基本薪酬和福利待遇，同時(shí)，較高的級(jí)別本身也是一種榮譽(yù)，能夠使銷售人員擁有一種成就感，從而更大程度地激發(fā)他們的工作熱情。其次，分級(jí)管理與績(jī)效考核相結(jié)合，可以為銷售人員激勵(lì)性培訓(xùn)的選拔提供依據(jù)，從而使銷售人員激勵(lì)性培訓(xùn)的選拔工作更科學(xué)、合理。第三，可以培養(yǎng)銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，促進(jìn)人才成長(zhǎng)。銷售工作極富挑戰(zhàn)性，這不僅表現(xiàn)在面向市場(chǎng)爭(zhēng)奪客戶，還表現(xiàn)在銷售成功所帶來滿足感和自豪感。而滿足感和自豪感的獲得，一要靠銷售業(yè)績(jī)，二要靠組織的認(rèn)可與評(píng)價(jià)。對(duì)銷售人員評(píng)定級(jí)別，正是組織認(rèn)可和評(píng)價(jià)的一種方式，尤其是高級(jí)別的銷售人員可以在薪酬、工作環(huán)境、培訓(xùn)等方面得到更好的待遇和更多的機(jī)會(huì)，這對(duì)較低級(jí)別的銷售人員無形中形成了一定的壓力，促使他們向更高的銷售級(jí)別而努力。因此，定級(jí)管理有利于創(chuàng)造一種公平競(jìng)爭(zhēng)的組織環(huán)境，有利于培養(yǎng)銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，山東大學(xué)碩士學(xué)位論文促進(jìn)他們更快地成長(zhǎng)。

（二）培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化雖然是無形的、隱含的、不可觸摸的，但對(duì)企業(yè)員工卻具有目標(biāo)導(dǎo)向、行為規(guī)范、精神凝聚和內(nèi)在激勵(lì)等多重功能，它是銷售人員激勵(lì)體系順利運(yùn)行的重要基礎(chǔ)保證。

優(yōu)秀的企業(yè)文化是銷售人員激勵(lì)體系順利運(yùn)行的基礎(chǔ)，它對(duì)激勵(lì)體系的支持作用主要表現(xiàn)在以下方面：首先，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以對(duì)銷售人員進(jìn)行價(jià)值觀的引導(dǎo)。其次，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以引導(dǎo)、規(guī)范銷售人員的行為和態(tài)度，從而使銷售人員把個(gè)人的目標(biāo)和追求與組織目標(biāo)一致起來。第三，有助于建立積極的工作動(dòng)機(jī)。企業(yè)文化的培育過程也是幫助銷售人員明確工作意義、建立積極的行為動(dòng)機(jī)的過程。優(yōu)秀的企業(yè)文化以人為本，尊重和滿足銷售人員的需要，在組織中形成一種關(guān)心銷售人員成長(zhǎng)與發(fā)展、重視銷售人員主體性與參與性的文化氛圍，這樣的文化氛圍可以使銷售人員獲得極大的心理滿足和精神滿足，從而有助于銷售人員形成積極的工作動(dòng)機(jī)。第四，有助于銷售人員與管理層以及銷售人員之間的溝通、協(xié)調(diào)，提高組織運(yùn)作效率。

4 結(jié)束語

就目前的發(fā)展?fàn)顩r而言，多數(shù)有關(guān)銷售人員激勵(lì)的論述，只局限于操作層面。但是在實(shí)際的銷售過程中，銷售人員激勵(lì)問題的研究不能僅僅停留在操作層面上，應(yīng)從理論層面上展開。要建立完善的銷售人員激勵(lì)體系，首先需要有適用于銷售人員的激勵(lì)理論和激勵(lì)模型作為理論基礎(chǔ)。確立了激勵(lì)體系，并且有維持激勵(lì)體系合理運(yùn)行的有效措施，激勵(lì)工作才能有效展開。

參考文獻(xiàn)

[1]劉陽：《如何激勵(lì)員工》，企業(yè)管理，2002年第4期.

第5篇：銷售人員績(jī)效考核方案范文

2004年1月5日，A公司的樊總在會(huì)議室聽取了公司年度績(jī)效考核匯報(bào)。他越聽越眉頭緊鎖。

A公司是一家從事機(jī)械生產(chǎn)的企業(yè)，公司的年銷售額大約為1億元。隨著近年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，樊總發(fā)現(xiàn)，原有的粗放型管理已經(jīng)不適合企業(yè)的發(fā)展。于是，樊總邀請(qǐng)管理顧問公司為A公司制訂了一套績(jī)效考核制度，以期增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，讓公司能夠躍上一個(gè)新臺(tái)階。

因?yàn)槭切轮贫葓?zhí)行的第一年，所以樊總決定提前檢查執(zhí)行情況，結(jié)果卻讓他大吃一驚。經(jīng)過10個(gè)月的執(zhí)行，各部門和各個(gè)員工的績(jī)效考核表看上去雖然清晰了不少，但是出現(xiàn)了新的問題：一是干得最好的卻是績(jī)效最差的；二是考評(píng)工作效率低下，且各部門對(duì)考評(píng)工作普遍有抵觸情緒；三是雖然工作成績(jī)相當(dāng)，但在不同部門工作的員工的績(jī)效卻相差很大；四是企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)意識(shí)開始減弱，一些員工呈各自為政狀態(tài)；五是經(jīng)常出現(xiàn)訂單不能按時(shí)完成的情況，引發(fā)了很多客戶的索賠，損失自然不少；六是由于績(jī)效考核引發(fā)了種種問題后，銷售額首次出現(xiàn)了下滑。

總而言之，樊總費(fèi)盡心力引進(jìn)的績(jī)效考核體系在第一年就以失敗告終。難道是土鱉吃不了洋玩意兒，樊總陷入了進(jìn)退兩難的境地。

謀定：空降新經(jīng)理；全面找問題

對(duì)于績(jī)效考核，樊總的認(rèn)識(shí)是：這是由粗放型管理邁向現(xiàn)代管理必然要經(jīng)歷的一步，因?yàn)樾呐K太小是承載不了大企業(yè)運(yùn)行的。也就是說，沒有一個(gè)合理的考核體系，企業(yè)的擴(kuò)大(比如以后發(fā)展相鄰的產(chǎn)業(yè)等)必然會(huì)把原有的管理結(jié)構(gòu)壓垮。

此時(shí)，樊總突然想起他在上海認(rèn)識(shí)的一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人陳明，此人的特長(zhǎng)就是績(jī)效考核方面的研究。同時(shí)，他也記起陳明說過的話，績(jī)效不應(yīng)該僅僅限于績(jī)效考核，而應(yīng)該是績(jī)效管理。只有以戰(zhàn)略管理的高度將績(jī)效和企業(yè)本身的種種管理制度。企業(yè)文化融合起來，這樣才能發(fā)揮出績(jī)效考核的最佳效果。如果僅僅是一個(gè)剛性的制度，反受其害。

2004年11月下旬，樊總將陳明挖到A公司，讓他全面負(fù)責(zé)新一年的績(jī)效管理工作。隨后，陳明深入企業(yè)各部分進(jìn)行調(diào)研，就像外科醫(yī)生一樣解剖企業(yè)存在的各種問題。

問題一：干得最好的卻是績(jī)效最差的

通過檢查2004年考評(píng)結(jié)果，陳明發(fā)現(xiàn)一個(gè)比較突出的現(xiàn)象：工作比較出色和積極的職工的考核成績(jī)卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人卻排在了前面。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?

陳明分析，首先是因?yàn)樵锌荚u(píng)制度只是將各部門拉通考評(píng)，將行政，生產(chǎn)、銷售和產(chǎn)品設(shè)計(jì)這四個(gè)部門按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)，于是就出現(xiàn)了設(shè)計(jì)人員比生產(chǎn)工人績(jī)效差的情況；其次是考評(píng)內(nèi)容太復(fù)雜，有些地方甚至是不合實(shí)際的，比如將銷售人員也納入考勤制度。很顯然，銷售人員的出勤率是不能和行政部門相比的；再次，整個(gè)公司的考評(píng)主要由人力資源部操作。實(shí)際上是，600多人的公司，僅由5個(gè)人組成的小組負(fù)責(zé)，因此他們很難做到位；最后，當(dāng)時(shí)為了盡量考慮公平性，采取了民主評(píng)議的方式，沒想到卻成了一個(gè)隱患。因?yàn)槊裰髟u(píng)議的主觀成份很大，所以到最后成了個(gè)人關(guān)系的博弈。甚至出現(xiàn)了拉幫結(jié)派的情況，最終影響了士氣。這一點(diǎn)在銷售部門體現(xiàn)最明顯。

問題二：設(shè)計(jì)部門效率低下

交給他們的任務(wù)只有21％是按時(shí)完成的，另外的79％都出現(xiàn)了延誤，以至于后續(xù)生產(chǎn)被迫推遲，錯(cuò)過不少商機(jī)。

為什么會(huì)出現(xiàn)這些問題呢？

經(jīng)過調(diào)查，陳明發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)部門的管理方式是錯(cuò)誤的。

設(shè)計(jì)部門從某種程度上而言是智力機(jī)構(gòu)，于是建立之初就采取了和IT企業(yè)相似的管理機(jī)制――項(xiàng)目提成制度。如一個(gè)100萬元的項(xiàng)目，完成之后項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提成2％～10％不等。這個(gè)100萬元是根據(jù)以往委托外面設(shè)計(jì)單位的價(jià)格為參照設(shè)定的，因?yàn)樗麄冞m當(dāng)?shù)倪€承接外來業(yè)務(wù)。項(xiàng)目提成制度的致命缺點(diǎn)在于沒有考核時(shí)間成本，這個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)月完成還是半年完成，在成本上是截然不同的。由于財(cái)務(wù)方面的原因，公司沒有讓開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員知道項(xiàng)目標(biāo)的，因此員工并不知道每天的工作成果和努力程度對(duì)績(jī)效的實(shí)質(zhì)影響。在項(xiàng)目運(yùn)作接近結(jié)束時(shí)，如果項(xiàng)目主管估計(jì)已經(jīng)沒有效益，就會(huì)埋怨。批評(píng)開發(fā)人員，甚至可能由于沒有效益而取消原來約定的提成，這些都大大地打擊了團(tuán)隊(duì)的士氣，并產(chǎn)生了惡性循環(huán)。

另外，由于一些產(chǎn)品設(shè)計(jì)比較復(fù)雜，涉及的部門多，因此需要各個(gè)部門抽調(diào)人員來組成項(xiàng)目小組共同工作。以往，A公司采取簡(jiǎn)單的指標(biāo)分解方法――業(yè)務(wù)部門A分多少利潤(rùn)、業(yè)務(wù)部門B分多少利潤(rùn)，然后再由部門決定內(nèi)部分配方案。年終發(fā)獎(jiǎng)金也是采取這種二級(jí)結(jié)算方式。結(jié)果是各個(gè)部門、各個(gè)員工對(duì)最終的結(jié)果都不滿意，同時(shí)也很難將日常工作與考核指標(biāo)聯(lián)系起來。于是，部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效出現(xiàn)了落差，人人怨言。

問題三：銷售人員做對(duì)了，我們卻獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)了

實(shí)際上，各地的銷售難度是不一樣的。于是在銷售部門就出現(xiàn)了這種情況：有三個(gè)業(yè)務(wù)員(為了敘述方便，以下簡(jiǎn)稱甲乙丙)，他們分別在華東、華南和華中。年底結(jié)算的時(shí)候，甲和乙都實(shí)現(xiàn)了下達(dá)的目標(biāo)，而丙沒有完成預(yù)定的目標(biāo)。根據(jù)考評(píng)制度，甲和乙受到了獎(jiǎng)勵(lì)，丙受到了懲罰。但是，銷售部經(jīng)理卻告訴陳明，應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的是丙。

這又是為什么呢？

通過對(duì)三個(gè)人業(yè)績(jī)的詳細(xì)了解，陳明看到了另外一個(gè)完全不同的結(jié)果：甲處在一個(gè)高速發(fā)展的市場(chǎng)，他幾乎不費(fèi)吹灰之力就完成了目標(biāo)。事實(shí)上，他應(yīng)該完成的更好．因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)增長(zhǎng)率要比他高很多。相對(duì)來說，乙完成的就比較辛苦，由于其所在的市場(chǎng)受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)調(diào)整的影響，導(dǎo)致市場(chǎng)全面萎縮。盡管他完成了銷售指標(biāo)，但是他業(yè)績(jī)的完成是暗中鼓勵(lì)經(jīng)銷商低價(jià)傾銷、大力沖貨而實(shí)現(xiàn)的。而作為唯一一個(gè)沒有完成業(yè)績(jī)的丙來說，他的市場(chǎng)則是一個(gè)最難啃的骨頭，一方面市場(chǎng)需求不足，另一方面當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)已經(jīng)趨于飽和，競(jìng)爭(zhēng)高度激烈。丙通過對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，如加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)，以及幾個(gè)卓有成效的促銷活動(dòng)，避免了公司銷售額持續(xù)下滑的狀態(tài)。相比來說，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)卻是直線下滑。

毫無疑問，丙是最該獎(jiǎng)勵(lì)的人。但是以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕獦?biāo)準(zhǔn)的考核制度使得每個(gè)人的實(shí)際工作成績(jī)體現(xiàn)不出來。于是，銷售人員在選擇市場(chǎng)的時(shí)候缺乏主動(dòng)性，好的地方人人都想搶，差的地方?jīng)]人愿意去，根本沒人愿意開拓新市場(chǎng)。最終導(dǎo)致了整個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)自我萎縮、銷量下滑的狀況。

以上就是生產(chǎn)、設(shè)計(jì)和銷售部門出現(xiàn)的問題?？?jī)效考核制度的推行不但沒有幫上忙，而且添了亂。

解決：對(duì)癥下猛藥，藥到病漸除

將問題的癥結(jié)找到后，陳明立即向樊總匯報(bào)了他的想法。經(jīng)過近一個(gè)月的準(zhǔn)備工作，在2005年年初，陳明開始對(duì)癥下藥，并開了一系列藥方。

解決一：針對(duì)干得最好的卻是績(jī)效最差的問題

陳明編制了一個(gè)新的績(jī)效考核體系，主要有以下

幾個(gè)方面的調(diào)整。

1．明確考核目標(biāo)

由樊總牽頭，人力資源部和各部門負(fù)責(zé)人參與組成了領(lǐng)導(dǎo)小組。共同制定總體考核目標(biāo)，并針對(duì)不同的部門，確定了各部門的考核目標(biāo)。不再像原來的拉通考核一刀切的做法。

2．調(diào)整人力資源部的工作

購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解脫出來，把精力重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門的調(diào)查、研究、分析以及制定考評(píng)方案和完善考評(píng)方案上，變績(jī)效考核為績(jī)效管理。

3．確定考核人員

取消民主評(píng)議。針對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的考評(píng)．考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部組成；針對(duì)各部門員工的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部各自選派的代表與該部門負(fù)責(zé)人組成。另外，人力資源部主要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織與執(zhí)行、對(duì)考評(píng)人員的技能培訓(xùn)、與被考評(píng)人員的溝通等方面工作。主要考評(píng)人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表和本部門的負(fù)責(zé)人。

4．制定考評(píng)內(nèi)容

(1)績(jī)效考核，顧名思義，就是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè)，所以考評(píng)內(nèi)容包括工作業(yè)績(jī)、工作能力和個(gè)人主觀能動(dòng)性。陳明要求，所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過這三個(gè)基本框架范圍。另外，工作業(yè)績(jī)所占比重在一半以上，而其余兩項(xiàng)所占比重則基本相等。

(2)根據(jù)各部門考核目標(biāo)和人力資源部對(duì)各部門的深入認(rèn)識(shí)，制定了各部門的考評(píng)項(xiàng)目。如果部門中崗位之間的差別很大，在制定考核項(xiàng)目時(shí)就做一定的調(diào)整。人力資源部負(fù)責(zé)做細(xì)、做好每一方面。

(3)每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，都分為優(yōu)、良、完成、基本完成和未完成五部分，人力資源部對(duì)每一個(gè)級(jí)別的要求都要作細(xì)致的描述，使每一考評(píng)人員、被考評(píng)人員都能準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。

解決二：針對(duì)設(shè)計(jì)部門效率低下的問題

陳明設(shè)計(jì)了一種模擬成本考核制度，運(yùn)用結(jié)構(gòu)管理假設(shè)導(dǎo)向的原則，先設(shè)定一個(gè)模擬成本作為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量值，然后將項(xiàng)目本身的結(jié)構(gòu)管理三要素(貨幣資本、人力資本和時(shí)間資本)統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為模擬成本，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行量化的績(jī)效考核。

1．項(xiàng)目過程考核

(1)假設(shè)導(dǎo)向：假設(shè)綜合公司各種成本要素進(jìn)行分?jǐn)偤?，技術(shù)開發(fā)人員人均每月分?jǐn)偣揪C合成本為1000元，以10000元作為基準(zhǔn)建立模型(下稱“標(biāo)準(zhǔn)量”)。

(2)計(jì)算項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)量：承接到項(xiàng)目時(shí)，按項(xiàng)目合同額折算成標(biāo)準(zhǔn)量。如．假設(shè)承接合同項(xiàng)目金額為10萬元，則為10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)量。一般情況下，按一人次小于10個(gè)月完成項(xiàng)目，兩人次小于5個(gè)月完成項(xiàng)目進(jìn)行考核。

(3)成本計(jì)算：從合同簽訂時(shí)起計(jì)，項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)行項(xiàng)目需求開發(fā)的初步分析、指定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、組成項(xiàng)目小組和下達(dá)任務(wù)后，就要按工作規(guī)劃作出時(shí)間進(jìn)度表，并將合同項(xiàng)目折算成計(jì)劃成本，最終按此計(jì)劃成本對(duì)項(xiàng)目組進(jìn)行考核。

(4)成本考核：按項(xiàng)目的工作時(shí)間和投入的人力成本折算出實(shí)際執(zhí)行成本。實(shí)際執(zhí)行成本大于計(jì)劃成本的項(xiàng)目為“負(fù)績(jī)效項(xiàng)目”；實(shí)際執(zhí)行成本小于計(jì)劃成本的項(xiàng)目為“增績(jī)效項(xiàng)目”。

(5)過程控制：模擬成本制的特點(diǎn)一開始就讓員工清楚項(xiàng)目模擬標(biāo)的和績(jī)效目標(biāo)，即項(xiàng)目成員一開始就明確了需要多少人和多少時(shí)間完成項(xiàng)目，并能重視過程控制。過程控制的方法與通常的項(xiàng)目管理常規(guī)手段基本相同，都要填寫執(zhí)行表，以此才能明確應(yīng)對(duì)在未能按計(jì)劃完成當(dāng)天工作時(shí)，是否提前通知相關(guān)人員等實(shí)際問題。不同的是，在工作表中還增加了兩項(xiàng)內(nèi)容：項(xiàng)目模擬成本的目標(biāo)設(shè)定和過程記錄。

總之，對(duì)于設(shè)計(jì)部門的考核已經(jīng)由年終考評(píng)變?yōu)轫?xiàng)目考核，充分體現(xiàn)了他們的價(jià)值。

2．項(xiàng)目過程調(diào)整

(1)因?yàn)槿魏雾?xiàng)目均存在不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素，所以在模擬成本制中，規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，行使計(jì)劃成本的追加權(quán)。一般情況下，10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)量以下項(xiàng)目的追加比例不能超過15％；10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)量以上項(xiàng)目的追加比例不能超過20％；超過20％的模擬成本追加，則視為特殊情況下的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任。

(2)客戶(包括本公司的任務(wù)和承接的外來業(yè)務(wù))簽收和項(xiàng)目組總結(jié)項(xiàng)目并歸檔后，通常還有后期的反饋和修改，這必須按投入修改的時(shí)間和人力進(jìn)行折算．并追加實(shí)際執(zhí)行成本。但小于5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)量可作為售后服務(wù)工作，不作追加。

過程調(diào)整的原則使模擬成本制的焦點(diǎn)都集中在80％的管理問題上，而不是20％客觀原因和其他風(fēng)險(xiǎn)因素。對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來說，也覺得受到了公正和公平的考核。

3．項(xiàng)目考評(píng)激勵(lì)

企業(yè)管理中，利益機(jī)制永遠(yuǎn)是一切驅(qū)動(dòng)力的基礎(chǔ)．也是一切管理體系的核心。所以，陳明在關(guān)于設(shè)計(jì)部門的績(jī)效考核方案中，追加了結(jié)構(gòu)性的薪酬激勵(lì)。

(1)將每個(gè)項(xiàng)目考評(píng)結(jié)果作為年終獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)之一。這作為一個(gè)中期的激勵(lì)因素，員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)的多少不是取決于參與多少個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作，而是參與實(shí)現(xiàn)多少個(gè)“增績(jī)效項(xiàng)目”。

(2)改變以往項(xiàng)目提成的執(zhí)行制度，按項(xiàng)目考核進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放。如項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果為“負(fù)績(jī)效項(xiàng)目”，該項(xiàng)目不發(fā)放任何獎(jiǎng)金；如執(zhí)行結(jié)果為“增績(jī)效項(xiàng)目”，則按一定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金。

這樣，在模擬成本制的整合下，利益機(jī)制的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐磺幸钥?jī)效為核心。在效益優(yōu)先的利益機(jī)制驅(qū)動(dòng)下，人力資本發(fā)揮了最大的主動(dòng)性效應(yīng)，項(xiàng)目管理得以有力的執(zhí)行。

解決三：針對(duì)銷售人員做對(duì)了，我們卻獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)了的問題

陳明對(duì)銷售部門的考核制度進(jìn)行了如下改革：

1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確部門的考核目標(biāo)，具體而言就是穩(wěn)定和發(fā)展現(xiàn)有市場(chǎng)，開辟新的市場(chǎng)。

2．將考核指標(biāo)明確和細(xì)化。不僅有結(jié)果指標(biāo)，還要有反映過程的指標(biāo)。除了銷售、服務(wù)和開發(fā)的大類指標(biāo)外，還對(duì)大類指標(biāo)進(jìn)行分解，增添如新產(chǎn)品／新市場(chǎng)銷售額、客戶保持率、銷售利潤(rùn)、市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告等細(xì)化指標(biāo)。

通過指標(biāo)考察，還能發(fā)現(xiàn)許多銷售中的潛在問題。如銷售金額通過客戶定單來反映，如果銷售人員的定單數(shù)目多但是平均金額少，說明他把大量的時(shí)間用于訪問小顧客、贏利性差的客戶上，他的銷售和服務(wù)技巧還不到家，人員銷售利潤(rùn)的高低則反映了其銷售效率的高低。通過各個(gè)指標(biāo)的相互驗(yàn)證，有效地克服了唯業(yè)績(jī)獨(dú)尊狀況，人員的真實(shí)水平得到了全面的驗(yàn)證。

3．目標(biāo)要根據(jù)實(shí)際情況來確定，因地制宜。

(1)根據(jù)不同地區(qū)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)不同的難度系數(shù)。同樣的銷售額，甲需要完成10萬元才能達(dá)標(biāo)，而乙只要5萬元就算優(yōu)良。

(2)根據(jù)不同地區(qū)的實(shí)際情況，其考核重點(diǎn)也不一樣，如市場(chǎng)高速發(fā)展地區(qū)，側(cè)重銷售額和市場(chǎng)份額；而銷售萎縮地區(qū)，保持市場(chǎng)份額、貨款回收率就成為關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)。

另外，開辟新市場(chǎng)還會(huì)有重獎(jiǎng)。

奇效：實(shí)戰(zhàn)現(xiàn)真知，績(jī)效顯神奇

謀定而后動(dòng)，明確了新的績(jī)效考核制度后，樊總和陳明開始在公司大力推行新的考核制度。整個(gè)2005年，一邊執(zhí)行一邊調(diào)整。眼下年底將至，效果也漸漸體現(xiàn)出來。其一，目標(biāo)明確，人人爭(zhēng)先，生產(chǎn)變得井然有序；其二，運(yùn)用新的項(xiàng)目管理模式和績(jī)效考核后，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)源源不斷；其三，效果明顯，銷售收入不斷增加。整個(gè)2005年，呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。

通過A公司的變化，我們可以發(fā)現(xiàn)：如果將績(jī)效考核僅僅作為一種戰(zhàn)術(shù)考慮，不能和企業(yè)的實(shí)際情況以及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么必然會(huì)變成一種狹隘而剛性的制度，成為純粹的為考核而考核的制度。實(shí)際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，特別是管理不成熟的中國(guó)企業(yè)，績(jī)效考核不應(yīng)該僅僅是一種戰(zhàn)術(shù)行為，而應(yīng)該成為一種戰(zhàn)略管理。正如陳明所認(rèn)識(shí)到的那樣，只有以戰(zhàn)略管理的高度將績(jī)效和企業(yè)本身的種種管理制度、企業(yè)文化融合起來，才會(huì)變成一個(gè)有活力的制度。

第6篇：銷售人員績(jī)效考核方案范文

不同的人對(duì)績(jī)效有不同的理解。有的人認(rèn)為，績(jī)效是指完成工作的效率與效能；有人認(rèn)為績(jī)效是指那種經(jīng)過評(píng)估的工作行為、方式及其結(jié)果；那么，作為企業(yè)的所有者亦或最高管理者，老板應(yīng)該從何種視角來看待績(jī)效這個(gè)問題？老板應(yīng)該具備何種績(jī)效思維方式？如果把績(jī)效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認(rèn)為，老板應(yīng)該從以下方面來轉(zhuǎn)變績(jī)效思維。

一、目標(biāo)導(dǎo)向——績(jī)效與戰(zhàn)略

首先，對(duì)于公司的最高管理者我們要問一個(gè)問題，為什么需要績(jī)效考核。我想很少會(huì)有人回答是為了獎(jiǎng)懲，大多數(shù)人會(huì)說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統(tǒng)，基本屬于過程性答案，還有人會(huì)說是為了提升公司業(yè)績(jī)，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業(yè)績(jī)（我們姑且把利潤(rùn)看成是業(yè)績(jī)的解釋）只是原因之一。如果我們把業(yè)績(jī)定義為公司的最終目標(biāo)，把公司的階段性目標(biāo)定義為戰(zhàn)略目標(biāo)，那么公司的績(jī)效實(shí)際上是為我們的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。將績(jī)效指向戰(zhàn)略目標(biāo)是我們拋開所有過程性思維，要把握的績(jī)效方案設(shè)計(jì)的最終目的所在。公司應(yīng)把每個(gè)崗位，每位員工的每一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。

二、系統(tǒng)化思維——績(jī)效系統(tǒng)與管理系統(tǒng)

管理實(shí)務(wù)與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業(yè)務(wù)模塊，那是因?yàn)楣芾碜稍冾檰柺菑恼w與全面的視角來為企業(yè)做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續(xù)管理方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施。比如設(shè)計(jì)戰(zhàn)略時(shí)要考慮到內(nèi)部的資源配置包括人、財(cái)、物的靜態(tài)配置與流程、職責(zé)與績(jī)效的動(dòng)態(tài)配置等。而在管理實(shí)務(wù)中，我們要將績(jī)效系統(tǒng)與企業(yè)管理系統(tǒng)做無縫連接。如果我們?cè)侔压芾砜闯梢粋€(gè)個(gè)割裂開來的管理模塊，那么我們會(huì)犯一個(gè)很嚴(yán)重的系統(tǒng)性錯(cuò)誤，會(huì)給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執(zhí)行同樣要做到無縫連接，在績(jī)效管理實(shí)務(wù)中，人力資源部門一定不是主角與責(zé)任主體，績(jī)效管理的主角應(yīng)是組織體系中的上下級(jí)層級(jí)體系，上級(jí)應(yīng)在對(duì)下級(jí)的績(jī)效管理中作為主角與責(zé)任主體。

三、過程比結(jié)果更重要——過程績(jī)效與結(jié)果績(jī)效

有很多老板對(duì)他們的員工說，我不看過程，只看結(jié)果。而實(shí)際上管理者應(yīng)把大部分時(shí)間用來關(guān)注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結(jié)果?？?jī)效也是如此，只關(guān)注結(jié)果的績(jī)效是事后績(jī)效，只能評(píng)判結(jié)果，對(duì)績(jī)效的改進(jìn)毫無幫助，就等于老師告訴了學(xué)生考試成績(jī)，確無法告訴他們提高成績(jī)的方式方法。過程考核就是要幫助學(xué)生提高成績(jī)找到合適的方式方法，比如績(jī)效考核指標(biāo)制訂的商討，績(jī)效產(chǎn)生過程的監(jiān)督以及員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定等等。比如在營(yíng)銷管理中，除了年終銷售額的結(jié)果性考核外，我們還要關(guān)注銷售人員拜訪客戶的次數(shù)、占據(jù)貨架的面積，客戶聯(lián)系方式的級(jí)別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績(jī)效的方法，也應(yīng)作為我們過程考核的重要指標(biāo)。

第7篇：銷售人員績(jī)效考核方案范文

銷售人員是公司營(yíng)銷策略重要的執(zhí)行單位，工作性質(zhì)與一般辦公室員工有較大的不同，在績(jī)效管理上，同樣要有所區(qū)別。要對(duì)銷售人員進(jìn)行有效地績(jī)效管理，除了公開、公平、公正的原則，科學(xué)、合理、導(dǎo)向適當(dāng)原則，提倡競(jìng)爭(zhēng)、獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步，鞭策后進(jìn)的原則外，以下幾個(gè)要點(diǎn)是必須注意的。

一、制定清晰、合理、有效的考核指標(biāo)?？?jī)效管理本質(zhì)是要讓每一個(gè)員工都有明確的權(quán)利，承擔(dān)明確的責(zé)任，因此清晰、合理的考核指標(biāo)本身就具有很大的激勵(lì)性，特別是對(duì)于銷售人員。工作說明書和工作分析是協(xié)助有效完成這一工作的有力的人力資源管理工具。工作分析的方法有很多，如訪談、問卷、觀察、關(guān)鍵事件法、錨定分析法等，大致可以分為職務(wù)定向方法和行為定向方法，前者相對(duì)靜態(tài)地描述各個(gè)崗位的特征以及各種有關(guān)“工作描述”一類的材料，后者集中于與“工作要求”相適應(yīng)的工作行為，屬于相對(duì)動(dòng)態(tài)的分析。無論采用何種方法，要定出清晰合理的考核指標(biāo)，管理者必須全面了解每位銷售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作要項(xiàng)，訂立考核標(biāo)準(zhǔn)。在具體的指標(biāo)制訂上，注意“合理”性，形象的說，指標(biāo)一定是“跳起來可以夠得著的”，如果太低，失去了激勵(lì)的意義，如果太高，因?yàn)殡y以達(dá)到，反而使員工喪失信心，也會(huì)失去激勵(lì)的作用。

二、在具體的考核指標(biāo)上，要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合。定量指標(biāo)可以分為三類：銷售指標(biāo)如銷售量、銷售額、回籠、客戶拜訪次數(shù)、客戶數(shù)量等，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)如毛利率、應(yīng)收帳款、各項(xiàng)費(fèi)用控制等，激勵(lì)指標(biāo)如顧客關(guān)系、品牌建設(shè)、完成率排名情況、質(zhì)量事故處理、殘損機(jī)退換等，定量指標(biāo)主要用于對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和日常工作的控制。根據(jù)不同的公司情況與產(chǎn)品的不同，管理者可以設(shè)計(jì)出不同的具體考核標(biāo)準(zhǔn)。定性指標(biāo)主要考核銷售人員的日常表現(xiàn)，如工作態(tài)度、創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)合作、對(duì)下達(dá)的各項(xiàng)指令的執(zhí)行情況、如要求上報(bào)的計(jì)劃、數(shù)據(jù)是否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)上報(bào)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、客戶拜訪的質(zhì)量等等。

一般來講，根據(jù)銷售工作崗位與工作內(nèi)容的不同，有三種定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方法。一是量化考核，比如對(duì)于全職銷售員，完全采用定量指標(biāo)作為硬性考核，另將定性指標(biāo)作為激勵(lì)指標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比例很小，如定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值為100分，定性指標(biāo)的激勵(lì)分值為正負(fù)10分。二是對(duì)于銷售文員類的崗位，大部分采用定性指標(biāo)作為考核，另將定量指標(biāo)作為一種業(yè)績(jī)連帶指標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比例不大，如定性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值為90分，定性指標(biāo)的激勵(lì)分值為10分。三是對(duì)于區(qū)域經(jīng)理及類似的崗位，他不但要對(duì)當(dāng)前的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，也要對(duì)未來市場(chǎng)的發(fā)展與規(guī)劃負(fù)責(zé)，適宜采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)比例類似的方法，如定量指標(biāo)分值為60分，定性指標(biāo)分值為40分等。

三、要重視績(jī)效面談。績(jī)效管理是員工和經(jīng)理就績(jī)效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。坦誠(chéng)進(jìn)行相互溝通，指出員工在工作當(dāng)中的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，在員工和管理者之間建立一個(gè)通暢的民主通道，是銷售人員績(jī)效管理中很重要的工作，否則面對(duì)市場(chǎng)，一方面充斥著大量無用的信息，一方面員工不了解領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己有什么要求，對(duì)公司的銷售政策、市場(chǎng)方案、控制制度所知不詳，他們就難以做出更好的改進(jìn)。而且一般地，下屬對(duì)管理者作出的反應(yīng)，在很大程度上并非根據(jù)客觀事實(shí)，而是根據(jù)他們主觀上感覺到的"事實(shí)"，所以交流非常重要，不但會(huì)防患于未然，也有助于形成團(tuán)隊(duì)共同思維。平時(shí)管理者與員工要保持持續(xù)不斷的正式與非正式的溝通，或者記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄。在這個(gè)過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，通過過程的持續(xù)溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

四、及時(shí)制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?？己私Y(jié)果出來后，一定要做出相應(yīng)的響應(yīng)，在精神和物質(zhì)兩個(gè)方面進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)，然后制訂改進(jìn)計(jì)劃并在實(shí)際工作中不斷給予指導(dǎo)，然后形成管理上的“有效回路”—這是績(jī)效考核工作的核心內(nèi)容，因?yàn)榭己瞬皇菫榱藨土P或者扣款，是為了進(jìn)一步提高工作績(jī)效。通過不斷的反思，交流和改進(jìn)，隨時(shí)讓員工知道你的要求和工作的方向，從而使他們真正具有參與感，并更加積極配合你的工作。

第8篇：銷售人員績(jī)效考核方案范文

為新員工介紹我司所處之?dāng)?shù)據(jù)庫營(yíng)銷行業(yè)的發(fā)展及現(xiàn)狀；我司目前的市場(chǎng)地位及發(fā)展歷程；我司的企業(yè)文化及組織結(jié)構(gòu)；我司主營(yíng)業(yè)務(wù)介紹；我司未來的發(fā)展戰(zhàn)略和展望。

2、我司銷售人員的工作職責(zé)及工作方法培訓(xùn)

我司銷售團(tuán)隊(duì)目前的結(jié)構(gòu)、人數(shù)、各職位的職能與職責(zé)；公司其他相關(guān)部門簡(jiǎn)介；業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)；日常工作內(nèi)容介紹；公司相關(guān)規(guī)章制度培訓(xùn)；工作方法培訓(xùn)。

3、經(jīng)驗(yàn)傳授與案例分析

資深銷售傳授各方面工作技巧及心態(tài)把控；方案制作技巧培訓(xùn)；我司經(jīng)典案例解析；電話邀約話術(shù)演練；面談演練。

4、實(shí)際操作培訓(xùn)

由資深銷售（幫帶老師）帶新員工進(jìn)行電話邀約、客戶面談、方案制作、合同撰寫等實(shí)際操作練習(xí)，由資深銷售記錄過程及進(jìn)行評(píng)估，反饋給公司管理層并留檔。

5、幫帶制度

每位新員工必須被制定一位資深銷售作為其幫帶老師，幫帶老師負(fù)責(zé)監(jiān)督和管理新員工的培訓(xùn)、工作情況，定期生成報(bào)告，反饋給公司管理層并留檔。幫帶老師的績(jī)效將與新員工的培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果掛鉤。

6、新員工績(jī)效考核

第9篇：銷售人員績(jī)效考核方案范文

關(guān)鍵詞：技術(shù)人員；績(jī)效考核；方法

中圖分類號(hào)：C962 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2012）15-0115-02

一、引言

績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理工具，它既是企業(yè)組織以既定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過程；又是企業(yè)內(nèi)部的管理活動(dòng)，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，進(jìn)行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求對(duì)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的活動(dòng)，它強(qiáng)調(diào)每個(gè)人、每個(gè)崗位的特殊性。為了達(dá)到對(duì)人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助的目的，現(xiàn)階段幾乎所有企業(yè)對(duì)一線工人和銷售人員的業(yè)績(jī)考核都有比較合適的考核辦法，且對(duì)相應(yīng)的工作起到了促進(jìn)作用，然而企業(yè)中還有相當(dāng)一部分非定額人員，特別是技術(shù)人員，對(duì)他們的績(jī)效有無必要進(jìn)行考核？如何考核？

二、企業(yè)對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核的必要性

績(jī)效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技術(shù)工作雖然屬于創(chuàng)造性工作，但很大程度上屬良心活，工作量的大與小，質(zhì)量的好與壞，與每個(gè)人的素質(zhì)有很大的關(guān)系；通過對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行考核，可對(duì)他們的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)技術(shù)人員的能力和專長(zhǎng)進(jìn)行推斷，在技術(shù)分工中能做到因事配人，人盡其才，進(jìn)而把考核結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，幫助技術(shù)人員通過自身的努力逐步改進(jìn)自己的工作，所以企業(yè)在技術(shù)人員中建立合理的績(jī)效考核機(jī)制，營(yíng)造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，對(duì)激發(fā)技術(shù)人員的創(chuàng)造性是很有實(shí)際意義的。

三、技術(shù)人員績(jī)效考核的內(nèi)容

績(jī)效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。技術(shù)人員的績(jī)效考核包括業(yè)績(jī)和素質(zhì)兩塊，對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核的目的是通過這面鏡子和這把尺子，鼓勵(lì)技術(shù)人員積極進(jìn)取，努力創(chuàng)新。素質(zhì)考核比較主觀模糊，所以對(duì)技術(shù)人員的考核要側(cè)重業(yè)績(jī)方面，且要公平合理，這樣會(huì)更有利于提高考核結(jié)果的客觀性、準(zhǔn)確性。

（一）技術(shù)人員的業(yè)績(jī)考核

技術(shù)人員業(yè)績(jī)比較寬泛，它不像定額工人和銷售人員那樣單純地用多少工時(shí)或幾個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)就能衡量，因?yàn)榧夹g(shù)成果有近期效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)效益，有顯現(xiàn)價(jià)值和隱含價(jià)值等之分，所以結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際建立技術(shù)人員業(yè)績(jī)考核制度、選擇業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具、完善工作標(biāo)準(zhǔn)、推崇計(jì)劃管理、注重監(jiān)督檢查是對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的行之有效的方法。

1.制定業(yè)績(jī)考核制度。考核制度的建立是對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)，俗話說沒有規(guī)矩不成方圓，所以對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核第一步是建立健全各種考核制度，且各種考核制度都要基于工作過程。建立行之有效的考核制度，必須對(duì)各技術(shù)崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行分析，明確各技術(shù)崗位對(duì)技術(shù)人員的素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的業(yè)績(jī)要素，然后通過建立規(guī)范、有序、高效、科學(xué)的規(guī)章制度，促使技術(shù)人員的實(shí)際工作行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間達(dá)到最佳結(jié)合。

2.選擇業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。對(duì)技術(shù)人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)既不能與一線工人一樣用工時(shí)去衡量，也不能與銷售人員一樣用回款去衡量，對(duì)技術(shù)人員業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)有些企業(yè)采用每月完成技術(shù)文件的張數(shù)，有些企業(yè)采用每年完成科研成果的項(xiàng)目數(shù)，甚至有些企業(yè)將技術(shù)人員在單位時(shí)間內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益等作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的工具，到底選擇哪種的工具評(píng)價(jià)技術(shù)人員的業(yè)績(jī)，不同企業(yè)要結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行選擇，但要有個(gè)原則就是選擇的評(píng)價(jià)工具越簡(jiǎn)單越好。

3.完善工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)人員的工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，雖然不像一線工人或銷售人員那么容易把握，但為了更好地調(diào)動(dòng)技術(shù)人員的積極性，完善對(duì)技術(shù)人員工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，將技術(shù)人員的能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。定量考核，用數(shù)據(jù)說話，盡量避免定性成分過大，評(píng)價(jià)模糊等不足。

4.推崇計(jì)劃管理。計(jì)劃管理是保證技術(shù)人員的業(yè)績(jī)符合企業(yè)大眾目標(biāo)的前提，如果企業(yè)的目標(biāo)是A，技術(shù)人員的方向是B，A、B不統(tǒng)一，即使技術(shù)人員的業(yè)績(jī)?cè)偻怀?，也無法轉(zhuǎn)換成企業(yè)的生產(chǎn)力，所以計(jì)劃管理用一定質(zhì)量要求下的工作目標(biāo)、工作數(shù)量、工作進(jìn)度為指標(biāo)，把技術(shù)人員的工作轉(zhuǎn)換成可用比較精確的數(shù)字加以衡量的東西，計(jì)劃管理并不是一個(gè)單一的計(jì)劃，而是一個(gè)計(jì)劃體系、一個(gè)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)，它是每個(gè)技術(shù)人員的工作與整個(gè)企業(yè)的工作，從長(zhǎng)期、中期到短期相一致，并與企業(yè)各個(gè)部門到每一個(gè)具體的人都相協(xié)調(diào)，這樣一來技術(shù)人員干起活來有目標(biāo)，且他們只要按企業(yè)下達(dá)給自己的計(jì)劃，按質(zhì)、按量完成任務(wù)就會(huì)與企業(yè)的計(jì)劃相銜接。另外，對(duì)技術(shù)人員業(yè)績(jī)考核中的計(jì)劃管理應(yīng)把握好如下三個(gè)原則，即適度從高從嚴(yán)原則、周密完備原則、充分量化的可衡量性原則。

5.注意督促檢查。技術(shù)工作是一個(gè)系統(tǒng)工作，往往因?yàn)橐粋€(gè)人的拖拉，造成整個(gè)系統(tǒng)的工作不能如期完成，所以技術(shù)管理部門不能只管給技術(shù)人員下達(dá)工作計(jì)劃，還要注意計(jì)劃的督促檢查。并且在計(jì)劃的督促檢查方面要有一定的提前量，這樣的好處是即便檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)有些技術(shù)人員可能不能按時(shí)完成任務(wù)，還可以事先采取措施，保證整體任務(wù)的按時(shí)完成。

（二）技術(shù)人員的素質(zhì)考核

一般情況下，企業(yè)中的技術(shù)人員相對(duì)而言學(xué)歷較高，因此對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行素質(zhì)考核時(shí)，不能像其他員工一樣考核其勞動(dòng)紀(jì)律等，而要重點(diǎn)考核如下內(nèi)容。

1.對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。技術(shù)人員所在的崗位，特別是在企業(yè)里面都是有一定保密要求的崗位，如果技術(shù)人員的忠誠(chéng)度不夠很可能將企業(yè)的技術(shù)泄露，對(duì)企業(yè)造成不可估量的損失。

2.分析和解決問題的能力。同樣一個(gè)問題不同的技術(shù)人員可以采用不同的技術(shù)方案去解決，但有的技術(shù)人員采用的方法簡(jiǎn)單處理后的問題可靠；而有些技術(shù)人員則不然，這與技術(shù)人員的知識(shí)廣度，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及分析和解決問題的能力有密切的聯(lián)系。

3.市場(chǎng)意識(shí)。企業(yè)的發(fā)展靠產(chǎn)品，產(chǎn)品的更新靠技術(shù)，市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)的技術(shù)人員，通過走訪用戶等，可捕捉市場(chǎng)需求，把握時(shí)代信息為企業(yè)開發(fā)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，所以技術(shù)人員的市場(chǎng)意識(shí)對(duì)企業(yè)是一筆無形的財(cái)富。

4.談判能力。技術(shù)再高如果沒有說服用戶購買企業(yè)產(chǎn)品或簽訂與本企業(yè)有利的合約的能力，在現(xiàn)代社會(huì)中，還不算最好的技術(shù)人員，所以對(duì)技術(shù)人員談判能力的考核也相當(dāng)重要。

5.組織才能。企業(yè)對(duì)員工的要求是有文化的勞動(dòng)者，對(duì)干部的要求是懂技術(shù)的管理者，而企業(yè)的技術(shù)隊(duì)伍是企業(yè)干部的主要后備力量之一，所以對(duì)技術(shù)人員從計(jì)劃、指揮、控制、協(xié)調(diào)等方面考核其組織才能也是不可缺少的。

因此，企業(yè)對(duì)技術(shù)人員的素質(zhì)考核，不要像對(duì)待其他員工一樣面面俱到，而應(yīng)結(jié)合技術(shù)崗位自身的特點(diǎn)，做出不同的考核要求，但要抓住少數(shù)幾個(gè)能體現(xiàn)技術(shù)人員素質(zhì)的關(guān)鍵指標(biāo)，達(dá)到體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向的目的。

（三）素質(zhì)考核與業(yè)績(jī)考核的原則

在技術(shù)人員績(jī)效考核中，素質(zhì)考核與業(yè)績(jī)考核一定要先分后合，不然會(huì)考評(píng)分工不明，將二者混在一起，造成許多混亂。

1.如果在對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，每月都評(píng)一次業(yè)績(jī)和素質(zhì)，年末又來一次，免不了存在以月考核為準(zhǔn)還是年末考核為準(zhǔn)的問題，而不管選擇何者為準(zhǔn)，都會(huì)使另一種考核成為多余。

2.業(yè)績(jī)考核是短線考查項(xiàng)目，月事月畢，年終再來籠統(tǒng)考察一次有不少弊端，技術(shù)工作不像其他工作，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者的主觀印象，這樣容易造成每月得分與年終得分相沖突。素質(zhì)本應(yīng)是長(zhǎng)線考察項(xiàng)目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評(píng)判，如果將其用月考核來代替也是無法說得清楚的。還有，業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考評(píng)混為一起，也使技術(shù)人員無法了解自己的具體得分，從而不利于改進(jìn)工作，改正缺點(diǎn)。所以技術(shù)人員的業(yè)績(jī)和素質(zhì)考核應(yīng)分工明確、先分后和，按月考察業(yè)績(jī)，以年測(cè)評(píng)素質(zhì)，最后綜合形成技術(shù)人員的績(jī)效得分。

四、技術(shù)人員的績(jī)效考核應(yīng)與獎(jiǎng)懲、職稱晉升及任用掛鉤

對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效考核與對(duì)其他人員的績(jī)效考核一樣，目的不能僅僅只停留在紙上，而應(yīng)將業(yè)績(jī)考核與他的工資、獎(jiǎng)懲、職稱晉升等切身利益掛鉤。把考核結(jié)果作為經(jīng)濟(jì)杠桿，使月業(yè)績(jī)考核與當(dāng)月的崗位工資掛鉤，年業(yè)績(jī)考核與年終獎(jiǎng)勵(lì)及工資調(diào)整相聯(lián)系，并將考核結(jié)果計(jì)入技術(shù)人員考核檔案，作為他們職稱晉升的重要依據(jù)；另外再進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí)要充分考慮新的薪資辦法，不要論資排輩，真正體現(xiàn)貢獻(xiàn)大者得到大的實(shí)惠，貢獻(xiàn)小者得到小的實(shí)惠，貢獻(xiàn)沒有者得不到任何實(shí)惠。而對(duì)技術(shù)人員的素質(zhì)考評(píng)主要與人員的任用，干部的提拔掛鉤，這樣更易促使技術(shù)人員想方設(shè)法提高自身的素質(zhì)，達(dá)到調(diào)動(dòng)技術(shù)人員積極性的目的。

總之，績(jī)效考核是一項(xiàng)非常系統(tǒng)而復(fù)雜的工程，技術(shù)人員的績(jī)效考核則是這項(xiàng)工程中不可忽視的重要環(huán)節(jié)，只有不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，做好對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效考核，才能最大限度地發(fā)揮技術(shù)人員的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)發(fā)展進(jìn)入科學(xué)化、規(guī)范化的軌道。

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