項目成本精選(九篇)

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第1篇：項目成本范文

關鍵詞：成本預測;成本控制;成本核算與分析

工程項目施工成本管理就是在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下，對項目實際發(fā)生的費用支出采取一系列監(jiān)督措施，及時糾正發(fā)生的偏差，把各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi)，以保證成本計劃的實現(xiàn)。

一、工程項目施工成本管理的原則

1.1開源與節(jié)流相結合的原則

在成本控制中，要求做到：每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應的預算收入，是否支大于收；在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本與預算收入的對比分析，糾正項目成本的不利偏差，實現(xiàn)降低成本的目標。

1.2全面控制原則

1）項目成本的全員控制。 施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績，應形成全員參與項目成本控制的成本責任體系，明確項目內(nèi)部各職能部門、班組和個人應承擔的成本控制責任。

2）項目成本的全過程控制。 施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后，從施工準備到竣工交付使用的施工全過程中，對每項經(jīng)濟業(yè)務，都要納入成本控制的軌道，自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下。

1.3中間控制原則

又稱動態(tài)控制原則。 由于施工項目具有一次性的特點，應特別強調(diào)項目成本的中間控制。只有通過施工過程的實際成本控制，才能達到降低成本的目標。

1.4節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心。 節(jié)約要從三方面入手：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度；二是提高施工項目的科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。

1.5例外管理原則

在工程項目施工過程中，對一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，稱為“例外”問題。 如在成本管理中常見的成本盈虧異?，F(xiàn)象，即盈余或虧損超過了正常的比例，本來是可以控制的成本，突然發(fā)生失控現(xiàn)象，應視為“例外”問題，進行重點檢查，深入分析，并采取相應的積極措施加以糾正。

1.6責、權、利相結合的原則

要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。 在項目施工過程中，項目經(jīng)理、工程技術人員、業(yè)務管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任。 另一方面，各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時，還應享有成本控制的權利，以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。 最后，項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。

二、搞好成本預測，確定成本控制目標

成本預測是成本管理的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。 成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法，結合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設備情況、人員情況等對項目的成本目標進行系統(tǒng)地預測。

2.1工、料等費用的預測

首先分析工程項目的人工費，根據(jù)當前的各工種的人員工資水平，結合工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理。其次，材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費，并進行匯總和綜合分析。

2.2施工費用的預測

在項目正式實施以前，必須結合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上可行和經(jīng)濟合理的施工組織設計，結合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，對施工費用做出準確的預測。

2.3輔助工程費的預測

輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，也需根據(jù)施工組織設計作好分析、預測。

2.4臨時設施費的預測

臨時設施費內(nèi)容包括，臨時設施的搭設，應根據(jù)工期的長短和投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準，井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。工地轉移費應根據(jù)轉移距離的遠近和轉移人員、設備的多少核定預測目標值。 臨時設施費的分析、預測，應在詳細地調(diào)查，充分地論證的前提條件下，確定合理的目標值。

2.5成本目標的風險分析、預測項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析。

三、尋找有效途徑，降低施工成本，實現(xiàn)成本控制目標

降低施工成本的方法有多種，概括起來可以從組織，技術，經(jīng)濟，合同管理等幾個方面采取措施控制。

3.1組織措施

項目經(jīng)理部應將成本責任分解落實到各個崗位、落實到專人，對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系。

進行成本控制的另一個組織措施應該是確定合理的工作流程。 具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1）管理工作的程序化。

2）管理業(yè)務的標準化。 職能人員的崗位責任制應成為管理業(yè)務標準化的具體標志。

3）報表文件的標準化。

4）數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化。

3.2技術措施

技術措施是降低成本的保證，在施工準備階段應多進行不同施工方案的技術經(jīng)濟比較，找出既保證質(zhì)量，滿足工期要求，又降低成本的最佳施工方案。

不但在施工準備階段，還應在施工進展的全過程中注意在技術上采取措施，以降低成本。例如，進行技術經(jīng)濟分析，確定最佳的施工方法，結合施工方法，進行材料使用的比選；確定最合適的施工機械、設備使用方案；降低材料的儲存成本和運輸成本；先進的施工技術的應用，新材料的應用等。

3.3 經(jīng)濟措施

1）認真做好成本的預測和各種成本計劃。 認真做好合同預算成本、施工預算成本，并在施工之前做好“兩算”對比，為成本管理打下基礎。

2）對各種支出，應認真做好資金的使用計劃，并在施工中進行跟蹤管理，嚴格控制各項開支。

3）及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本，并對后期的成本做出分析與預測，做好成本的動態(tài)管理。

4）對各種變更，及時做好增減賬，及時找業(yè)主簽證。

5）及時結算工程款。

3.4合同措施

1）選用適當?shù)暮贤Y構。

2）合同條款嚴謹細致。 在合同的條文中應細致地考慮一切影響成本、效益的因素。 特別是潛在的風險因素，采取必要的風險對策，并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中。

3）全過程的合同控制。

合同談判是合同生命期的關鍵時刻，這個階段，施工企業(yè)在報價時，一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素，以調(diào)整不可預見風險費和利潤水平；另一方面還應該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人，進行合同談判。

在合同執(zhí)行期間，項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄，保存各種文件圖紙，特別是注有施工變更的圖紙，注意積累素材，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。

四、結語

工程項目的施工成本管理貫穿整個項目的施工期，是一個動態(tài)的管理過程。 自接到工程項目招標信息起，即開始了該項目的施工成本管理。 因此，企業(yè)只有逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度，盡最大可能降低施工成本，才能使工程項目的利潤最大化。

參考文獻

第2篇：項目成本范文

一、從當前施工企業(yè)實際出發(fā)，充分認清項目成本管理存在的問題

(一)市場競爭激烈，盈利空間狹小，項目成本管理難度增大。招投標價格逐級走低，前期招投標費用逐步加大，導致低價投標與成本粗放型管理的矛盾加劇。

(二)工程量清單報價方式使項目成本的不可控因素增加。由于沒有真實反映生產(chǎn)能力和消耗標準的企業(yè)消耗定額，沒有企業(yè)自己的最低成本價，因而在工程量清單報價階段，對不同地區(qū)、不同工程類別的項目無法對綜合單價進行科學報價，同時對項目措施費的確認，只能依據(jù)經(jīng)驗或工程量的大小等進行估算，這種估算與日后施工過程中實際消耗的人工費、材料費、機械費的市場單價往往有較大的出入，給日后的成本管理帶來不利影響。

(三)責任成本管理流于形式，責權利不落實。工程項目到手后忙于做開工前的物質(zhì)、設備準備。疏于組織相關部門進行前期的成本預算，制定、下達目標成本，項目經(jīng)營責任書不簽訂、或簽訂滯后，經(jīng)營層風險保證金不繳納，，項目經(jīng)理和各職能部門的“責、權、利”落不到實處，項目管理工作流于形式。

(四)缺乏對項目實施全過程的成本控制。項目成本管理是對工程建設中所發(fā)生的各項成本有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核。成本管理的重心應當是事前的預控和事中的過程控制。而當前，我們施工企業(yè)對項目的成本管理恰好缺乏事前控制和施工過程中的管理，事后的成本核算控制效果不盡人意，項目管理出現(xiàn)許多的“漏洞”，導致項目“艋后虧”，虧損無法彌補的情況。

(五)項目成本核算體系不完善。項目推進過程中，不能合理劃分工程項目成本核算對象；成本核算臺帳不健全，費用分攤方法不規(guī)范，費用界限劃分不清晰，直接成本和間接成本、當期成本和后期成本、不同項目之間的成本互相擠占、挪用。

(六)忽視項目“工期”“質(zhì)量”“安全”“資金”“方案”“法律”成本的管理和控制。在工期管理上，要么盲目追求進度趕工期，不計成本的加大投入，另一方面，由于生產(chǎn)控制措施不當，導致工期延誤，費用增加在質(zhì)量管理上；要么一味強調(diào)“精品”工程，提高施工標準，加大投入，要么片面追求經(jīng)濟效益，忽視質(zhì)量，增加返工支出；在施工安全管理上，算小帳，減少安全措施費用，為安全事故巨額代價提前埋單；在資金管理上，只干活，不收錢，資金回收不及時，財務費用增加；施工方案不優(yōu)化，增加項目隱性成本支出；在合同管理上，憑感覺，忽視合同文本的規(guī)范性和嚴密性，糾紛不斷，賠錢不斷。

二、以項目成本管理為核心。堅持項目成本管理的基本原則

企業(yè)是以盈利為目的的社會組織，項目成本管理是施工企業(yè)管理的基礎和核心，成本管理水平直接反映了企業(yè)的盈利能力，在成本管理過程中必須堅持以下原則：

(一)成本最低化原則。嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準及相關財務制度，提高項目施工的科學管理水平，采取預防成本失控的技術組織措施，制止一切可能發(fā)生的浪費、向技術要效率，向管理要效益，保證成本目標的順利實現(xiàn)。

(二)全面成本管理原則。營造項目成本管理的全員控制和全過程控制氛圍。使所有職工共同關心，各個部門及個人均要負起成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。從投標開始到中標后的工程施工、竣工驗交，均需具備成本控制意識。

(三)成本責任制原則。通過對項目目標成本的設置、分解、實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工自我管理的方式，實現(xiàn)項目的經(jīng)營目標。在成本控制上，項目管理層應負起成本責任，形成整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡，公司領導層對管理層在成本控制中的業(yè)績定期檢查和考核，使責、權、利合理而巧妙地統(tǒng)一。

(四)開源與節(jié)流相結合的原則。成本控制的關鍵在于降低成本支出和增加預算收入，首先，定期進行成本核算和成本分析，及時找出成本節(jié)、超的根源；其次，加強合同管理，對合同清單以外價款的計量支付及時處理。建立健全臺帳，收集、完善原始憑據(jù)，積極辦理調(diào)概、索賠工作，增加項目合同收入，提升項目成本的管理水平。三、以人為本，充分調(diào)動項目成本管理各方面的積極性

(一)轉變觀念，適應項目成本管理新形勢，樹立“全員”觀念，使項目所有員工意識到，項目成本管理事管個人收入；樹立“社會責任”觀念，妥善處理“安全”“質(zhì)量”“工期”關系；樹立“現(xiàn)金為王”的觀念，確立資金管理在成本控制中的核心地位。

(二)責任明確，建立健全成本管理長效機制。完善成本管理組織機構，配備相應的專業(yè)人員，明確兩級管理部門成本管理職責，推行責任成本管理，貫徹責、權、利相結合原則，以調(diào)動各部門、各生產(chǎn)單位和全體員工成本管理的積極性和責任感。

(三)加強培訓，不斷提高員工成本管理水平。抓好以項目經(jīng)理、項目總工程師、財務主管、預算管理、合同管理員等業(yè)務骨干為培訓主體的成本管理培訓工作，以成本原始記錄、優(yōu)化施工方案、定額及預算管理、合同管理為重點，以舉辦成本管理員培訓班、召開成本分析會、簽訂師帶徒合同等多種形式，不斷提高項目管理層理論功底和實際操作水平。

(四)加強員工隊伍職業(yè)道德教育、增強成本管理的責任心。以“項目成本人人關心”為目標，進一步加強各級人員職業(yè)道德教育和宣傳工作，增強責任心，“開前門、關后門”，減少成本管理“跑、冒、滴、漏”，堵住效益流失“黑洞”。

四、以全面協(xié)調(diào)和可持續(xù)的要求，全面落實項目成本管理的各項工作

(一)提高任務開發(fā)中標率，控制前期成本費用。

不搞有標就投，減少招投標工作中標書費、差旅費、信息費、招待費等等多種費用；不以低價中標為獲取任務的手段，而是通過成本可行性研究、決策，使投標項目“有利可圖”；應通過現(xiàn)場保市場，推進項目開發(fā)區(qū)域性、可持續(xù)開發(fā)的格局的形成。

(二)加快制定企業(yè)消耗定額，加強清單報價工作

集團企業(yè)應組織相關專業(yè)技術人員，在廣泛調(diào)查勞務分包、材料供應、機械租賃等市場行情后，結合企業(yè)自身管理水平，盡快制定企業(yè)消耗定額，確定自己的最低成本價，以此作為工程量清單報價的依據(jù)，在報價過程中認真分析研究采用不平衡報價等策略，提高清單報價的科學性和可操作性，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

(三)實現(xiàn)項目成本的事前、事中和事后的全過程控制

首先，在事前計劃準備控制上：

1　制定并擇優(yōu)選擇最經(jīng)濟合理的施工方案和技術組織措施。以合同工期和業(yè)主要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場

等因素，擬定經(jīng)濟可行的施工方案和技術組織措施。

2　做好項目成本預算計劃。根據(jù)施工設計和生產(chǎn)要素的配置情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)。

3　組織簽訂外協(xié)勞務合同與材料采購合同。通過公開招投標的方式，組織預算、工程、材料和財務部門有關人員就合同價格和條款進行評審。經(jīng)必須的層層審批手續(xù)后，簽訂正式的分包和采購合同。

其次，在事中跟蹤控制上：

1　控制材料費。一是實行限額領料制度，控制材料用

量；二是使用降低材料消耗的各種新技術、新材料；三是加強周轉材料、小型設備管理管理，減少丟失、浪費。四是材料價格的控制上，貨比三家，擇優(yōu)選購；五是合理組織運輸，低運輸成本；六是減少資金占用，盡可能降低材料儲備。

2　控制人工費。加強勞動組織和紀律，實施合理的獎懲制度，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例，避免無效勞動，提高勞動效率；對技術含量低的單位工程分包給分包商，以降低工費。

3　控制機械費。通過合理施工組織、機械調(diào)配。提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強設備的維修及保養(yǎng)等各項費用的開支管理，分別采用按臺班、工程量和包月等租賃方式，加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

4　節(jié)約現(xiàn)場管理費。本著經(jīng)濟適用的原則控制臨時設施費的支出，應最好是易于拆遷并可周轉使用；現(xiàn)場經(jīng)費應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是推行項目經(jīng)費預算，對差旅費、辦公費、業(yè)務招待費等重點費用要核定標準，總額控制。三是建立嚴格的審批報銷制度。

5，加強質(zhì)量管理，控制返工率。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關系即質(zhì)量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關系。采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

6　均衡施工，縮短工期，從嚴控制工期成本。正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。使加快工期措施成本和延誤工期損失達到正常水平，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，也不能對工期滯后視而不見，使工期拖垮隊伍，拖虧項目。

7　加強合同管理，加大施工索賠力度。項目部應充分利用合同條款，對施工過程中的設計變更、工程量增減、合同差異、工期提前等問題提前謀劃，收集整理原始資料并及時與現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主代表辦理簽認手續(xù)，提高對建設方索賠的成功率。

第三，在事后分析總結上

定期召開成本分析會議，及時修正責任成本控制，在實際成本投入同責任成本發(fā)生較大差異時，及時分析原因，提出改進措施，并督促實施。

五、統(tǒng)籌兼顧，妥善處理項目成本管理中各方利益關系

施工企業(yè)項目成本管理不但與項目系統(tǒng)內(nèi)部各方面有在著廣泛的聯(lián)系，而且與企業(yè)內(nèi)部、建設方、國家機關、協(xié)作隊伍、材料供應商存在現(xiàn)實的經(jīng)濟利益關系，我們要著力處理好以下關系。

1　依法經(jīng)營，正確處理和國家行政機關的關系。特別是稅收征管、安全管理等方面，不闖“紅燈”。

2　獎罰分明，正確處理項目和公司經(jīng)營承包關系。根據(jù)工程項目的目標成本計劃、保本點和目標利潤，層層分解簽訂責任書。明確項目全額承包管理的責權利，嚴格執(zhí)行風險承包抵押金及獎懲兌現(xiàn)制度。

3　誠實守信，正確處理項目和業(yè)主合同關系。在工期、質(zhì)量等業(yè)主關注點上不馬虎、不拖拉，贏得業(yè)主在價款撥付、調(diào)概索賠工作上的支持和理解。

第3篇：項目成本范文

由于該項目鐵路的獨特地理位置，賦予了施工不一樣的承載壓力。嚴峻的自然地質(zhì)地貌對全項目工作人員也是一個不小的挑戰(zhàn)，整個施工過程逐漸考驗管理人員的相互分工以及協(xié)調(diào)處理各方面突況的能力。鐵路項目的建設，從其自身建設而言，是一個浩大的工程，同時也是一個考驗的過程。技術標準的嚴格實施，是控制成本的措施之一。針對幾個控制工程以及幾個重難點工程的建設，除了技術上的嚴格把關，同時項目成本控制也是重中之重。路基施工、橋梁工程、涵洞工程隧道工程都有比較大的風險因素。資源的配備、管理措施的實施、施工規(guī)范的要求等都是有必要控制的不確定因素。對項目建設過程的控制，從其基本原材料、機械用工、人員管理制度的標準化均起著至關重要的作用。項目的部門職責、部門的內(nèi)部機制、部門之間的協(xié)調(diào)公式，都要嚴格按照“計劃－控制－核算－分析－考核”來量化，實現(xiàn)從內(nèi)而外的質(zhì)的飛躍。

2項目的管理措施及項目成本控制

2．1項目管理總措施

哲學上講求“具體問題具體分析”。根據(jù)當前項目，分析與預測影響要素的變動與項目成本發(fā)展變化趨勢，結合預算的目標成本控制方法以及經(jīng)驗的成本管理方法，以此提高項目建設效率、保障項目質(zhì)量、加強項目的成本控制。項目的特殊地理位置要求技術施工部門遵守安全、環(huán)保原則;結合每個地區(qū)的地貌形態(tài)，做到不浪費資源、不破壞農(nóng)田、不摧毀生態(tài)環(huán)境。

2．2項目內(nèi)部管理

明確各部門的分工職責(如表1):定期開展工作會議，加強員工之間、部門之間項目的緊密聯(lián)系，做到及時發(fā)現(xiàn)問題，隨時變動計劃，做到“與時俱進”。建立相應的項目經(jīng)理責任成本組織管理圖，便于項目的組織管理。該項目路基工程復雜，涵洞、橋梁較多，涉及道路改移，較長的4座隧道施工難度大;鐵路最小曲線半徑困難地段達到800m，區(qū)內(nèi)地形起伏大，山體高大，地形陡，背斜、向斜、褶皺等較多。老院子特大，其安排作為重難點工程、汪家寨隧道作為項目的控制工程，施工過程中必有困難之處。這就要求施工隊伍加強施工技術，以基于標桿的目標成本控制方法，靈活運用先前的經(jīng)驗。

2．3項目成本控制要點以上種種因素，項目部必須要明確其項目的成本控制。

2．3．1項目責任成本的核算流程。

2．3．2項目責任成本基本計算公式責任成本(預算)=直接費+現(xiàn)場經(jīng)費+稅金上交收益=項目收入－責任成本責任成本節(jié)余=責任成本－實際成本

2．3．3項目組織管理層的運行要點明確總體目標，縮小建設成本，合理正確的管理方式要求項目建設有更加具體的計劃與實施。建立以主動控制為主的控制工程造價，把控制立足于事先，主動采取決策措施，盡可地減少以至避免目標值與實際值發(fā)生偏移。建立有效的成本控制系統(tǒng)。采用網(wǎng)絡計劃對施工項目成本進行控制，定期更新與計算已完工作的價值，并將價值依據(jù)成本編碼進一步細分。比如將鐵路建設項目劃分為多個具有聯(lián)系又相互獨立的部分，設置各自的成本計劃體系，嚴格規(guī)定時間進行檢查分析與糾正，好的方法計劃就加以利用再改造，成為價值的再利用。量價要相互協(xié)調(diào)，既要控制工程量的計劃值又要控制人材機的價格。項目經(jīng)理部嚴格按照“計劃－控制－核算－分析－考核”實施成本控制，實現(xiàn)項目管理目標責任書中的成本目標，綜合管理制度計劃、人員配備計劃、現(xiàn)場管理計劃、過程控制計劃。

2．3．4項目人、材、機生產(chǎn)費用的控制人工費的內(nèi)包或分包控制是項目人工費成本控制的重點，項目部按照合同控制內(nèi)包或是分包人工費，各內(nèi)部的費用管理由各自的管理方式確定。內(nèi)包的人工費，按月估算計入項目單位過程成本。外包人工費，按月憑項目經(jīng)濟員提供的“包清工工程款月度成本匯總表”預提計入項目單位過程成本。分包的人工費，由分包單位自己計算，但必須做好相應的記錄工作。內(nèi)包、外包或是分包的合同履行完畢后，再根據(jù)分部分項的工期、質(zhì)量、安全和場容等驗收考核情況，進行合同結算，以結賬單按實際調(diào)整項目的實際值。人工費中要注重控制的一些要點。規(guī)劃好人工費基本工資的發(fā)放點，財政記錄要準確，做到收支清楚。適當規(guī)劃安排職工福利費，充分調(diào)動員工以及生產(chǎn)人員的積極性。加強內(nèi)部人員的管理，制定相應的規(guī)章制度。注重提高勞動生產(chǎn)率，減少用工數(shù)量，確保用工記錄的準確性。項目計劃中已經(jīng)規(guī)劃好項目材料的用量以及大致的單價，項目部的生產(chǎn)只需要按照相應的定額量執(zhí)行即可。關于分包隊的材料用量和單價，已寫在合同單價里，無論是自采還是甲控，分包隊自行控制。自有施工隊的材料用量必須注重以下幾點:周轉材料實行內(nèi)部租賃制，以租賃的方式反映消耗情況，按“誰租用誰負責”的原則，核算其項目成本。按照周轉材料租賃辦法和租賃合同，由出租方與項目經(jīng)理部按月結算租賃費，租賃費用按租用的數(shù)量、時間和內(nèi)部租用的單價計入項目成本。注重機械的安裝和拆遷、場外運輸費用的管理。減少二次搬運費，提高可回收的材料，減少材料的浪費。項目結構件的使用必須要有領發(fā)手續(xù)，按照單位工程的使用對象編制“結構件耗用月報表”，結構件的單價以項目經(jīng)理部與外加工單位簽訂的合同為準，計算耗用金額計入項目成本。材料部門要建立完善的材料出入庫記錄制度，保證出入庫的數(shù)量。機械費用要根據(jù)項目特征確定使用費的定額值，并加強控制管理。機械設備實行內(nèi)部租賃制，并反映其銷售情況，按“誰租用誰負擔”的原則核算其項目成本。租賃費根據(jù)機械使用臺班、停滯臺班和內(nèi)部租賃單價計算?？刂茩C械使用費用，加強控制機械燃油的消耗，擬定綜合消耗指標，并照此執(zhí)行。機械的小修盡量由內(nèi)部成員解決，大修也要注重成本，先調(diào)研再確定相應的單價。針對本次項目，具體管理落實到每一處金額的支出，對支出的計劃、人員工資、設備資金、建設資金、材料資金、安撫資金都必須做記錄。實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并隨時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準。

2．4項目責任成本要遵循以下原則

中心定位原則，項目管理以責任成本管理為中心，形成全項目覆蓋、全過程控制和全員參與各負責的成本管理體系;“兩掛鉤，兩不準”原則;市場導向原則，編制責任成本預算應結合公司、子公司和項目的實際，盡最大努力靠近市場的價格水平。項目經(jīng)理部購買原材料、租賃機械和勞務分包等重大成本支出事項，充分利用市場的競爭，從優(yōu)中選低。預控到位原則，建立以投標方案和成本預控為主要內(nèi)容的預控機制。過程控制原則，通過實施施工管理、管理督查、核算分析、考核評價等各項制度，強化公司、子公司對項目成本費用的過程控制。

2．5項目施工隊伍造價成本控制

施工隊伍制定并完成“計劃—動態(tài)跟蹤—再計劃”的循環(huán)過程。滿足合理質(zhì)量標準和保證計劃工期的前提下盡可能降低成本費用。做好三個階段的成本控制。

1)做好目標成本的項目劃分。直接費項目價格要適當注意市場價格的變化規(guī)律;根據(jù)公司的工薪體制，結合項目工期以及管理人員數(shù)量，以項目總額包干方式確定項目管理費。

2)檢查督促指導項目經(jīng)理部的日常管理，根據(jù)差異分析，

2．6項目成本管理的其他要點

1)強化合同管理，建筑工程的合同管理實行小組領導。

2)集體論證制度，合同檔案實行集中管理，由資料部負責收集保管;制訂管理辦法，建立嚴格制度，由專門人員負責管理;向工地派駐具備相應資質(zhì)、熟悉合同的管理人員。

3)建立相應的索賠制度。

(1)在分局下設立經(jīng)營管理科，負責管理日常索賠的管理，工作項目經(jīng)理部應加強與各方的溝通，協(xié)調(diào)處理好與業(yè)主方、設計方、監(jiān)理工程師及其他各方的關系;

(2)各施工項目下設立索賠工作小組;再根據(jù)自己項目特點成立以項目經(jīng)理為組長，有施工、質(zhì)量、安全、管理等方面人員參加的變更索賠工作小組。每年每一季度由分局變更索賠領導小組對上一年索賠工作進行考核和總結，制定出本年度的索賠計劃，落實變更索賠責任。

(3)分局實行變更責任考核獎懲制度，每半年考核一次，變更索賠的獎勵基金按合同變更、索賠成功總額的0．3%～0．5%和3%～5%提取，獎懲按責任單位和責任人的貢獻大小和實際效果分別進行考核。正確把握索賠時機，講究工作技巧。

(4)解決索賠事項應貫徹先易后難、個性問題先辦的原則。索賠事項能夠通過變更設計方法解決的，應盡量采取變更方式解決，以盡早納入驗工計價和中期支付。

4)建立工程項目責任成本管理監(jiān)督辦法。督察應包括責任成本管理制度和落實、過程控制、核算與分析、績效考核與兌現(xiàn)、基礎工作和管理效果等方面。督察組應采取考察工程、訪問員工、查閱資料和現(xiàn)場核算等綜合方式，對項目責任成本管理及其效果進行監(jiān)督，在此基礎上，按照督察內(nèi)容逐項打分。

3結語

第4篇：項目成本范文

關鍵詞：建筑裝修；成本控制；環(huán)節(jié)分析

前言

在我國目前住宅建設規(guī)模不斷擴大，生活水平不斷豐富和提高，人們越來越重視建筑裝修。成本控制一直是建筑裝修產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要影響因素。建筑裝修的施工過程涉及因素多，程序復雜，使用材料范圍廣，施工工藝多樣，工程控制成本工作量大難度高。因此，必須對裝修項目的成本管理要從策劃決策、工程設計階段、材料采購、施工過程這幾個關鍵階段加強控制，幫助企業(yè)突破發(fā)展的阻礙，提高生產(chǎn)效益，增強綜合競爭力。

在設計階段控制成本

工程在設計階段制定的方案對工程進行了整體的規(guī)劃，規(guī)劃的施工項目和內(nèi)容占到了總成本的八成左右，前期的設計是工程成本控制的關鍵環(huán)節(jié)，設計方案中精確的成本計劃對施工的最終成本起著決定性的作用也是施工管理的主要內(nèi)容。目前在建筑設計中，主要設計計劃是由設計師完成，一般設計師都從理論和建筑形態(tài)功能方面綜合考慮，在工程的造價上的考慮有所不足，在實際建造時成本過高是常見現(xiàn)象。造成這種現(xiàn)象的根本原因，是設計與施工缺乏聯(lián)系，在設計過程中沒有廣泛征求意見，造成了理論與實際的脫節(jié)。因此，在工程的設計階段應綜合考慮工程的施工工藝、工程管理、材料使用等多方面因素，從設計階段就應注重成本控制，把節(jié)約意識結合到設計方案中能夠根本上合理化工程造價。在設計規(guī)劃方案文件制定中，把成本控制作為重要因素進行考慮，按照合同對項目成本的要求，做好成本的預測和控制。在合同簽訂前，就做好了對成本的預算，制成了文本作為設計參考，在成本預算時，對市場進行考查，詳細了解材料價格、工人施工費用等具體信息，對施工項目的質(zhì)量標準、工期安排和質(zhì)量安全等問題作出細致的規(guī)定。通過簽訂合同的方式，將責任以及職責落實到位，從而為施工在設計階段的成本控制創(chuàng)造了良好的條件。

從材料供應上控制成本

材料的采購和使用是工程成本控制工作必須重視的主要方面，材料采購的費用占據(jù)了工程總費用的一半以上。在目前的裝修材料市場上，產(chǎn)品的種類繁多，質(zhì)量參差不齊，其中充斥著大量質(zhì)量不合格、技術不達標以次充好的產(chǎn)品，讓材料采購者真假難辨。這要求在材料采購的過程中加強控制，建立一個專業(yè)能力強的團隊做好材料采購工作，還需要在材料進場使用前進行復檢，確保質(zhì)量過關。在裝修施工中會大量使用鋼材搭建基本結構，如果使用的鋼材不合格，會出現(xiàn)承重量不達標，影響工程質(zhì)量。由于必須保證產(chǎn)品的質(zhì)量，也就給成本控制工作帶來了很多困難，為了做好成本控制工作，必須加強材料的使用和管理，對材料的使用和管理是在合格材料采購完成后保證材料優(yōu)化配置的重要途徑。材料供應工作非常細致，必須深入到工程施工的每個環(huán)節(jié)，例如控制項目的材料使用量，限制材料的領用，對材料的分配進行記錄，把每項工藝都做好技術準備，盡量避免浪費，把成本控制工作落到實處。

改進成本核算制度

建立一套完善的成本核算制度，是市場經(jīng)濟競爭的要求，為建筑裝修項目成本控制提供了可靠保障。成本核算制度作用的發(fā)揮，需要管理人員良好的管理，積極的工作態(tài)度能夠很好的帶動核算體系的運行。成本核算是將工程的項目在質(zhì)量上提高標準，改進工程項目的整體規(guī)劃，在關鍵項目的人員安排上注重合理化，降低生產(chǎn)過程的損耗減少浪費的同時提高工作效率，這是成本核算制度發(fā)揮作用主要途徑，是一種很大的提高。從總體上說，裝修項目的成本控制的根本就是資源的優(yōu)化配置，為了提高企業(yè)的效益，增加企業(yè)的利潤，必須把成本的核算控制深入施工的細節(jié)工作中，以科學化的核算方式，促進項目安排更合理，從而提高自身在建筑業(yè)中的競爭能力。

建設單位的造價管控素養(yǎng)培養(yǎng)

加強工程項目施工各部門之間的合作，除了能夠提高施工效率控制工程成本，還可以預防風險，降低風險成本。裝修項目的成本控制是一個綜合性工作，只靠單個部門的管理無法很好的完成，必須通過各個部門之間的合作，在施工中高效完成工程的同時，加強合作，提高整體協(xié)調(diào)性，節(jié)約隱性成本。這需要工程施工的每一個參與者都應主動承擔責任，做好本職工作的同時，為其他的施工環(huán)節(jié)創(chuàng)造良好條件。施工規(guī)劃管理部門，應將工程的環(huán)節(jié)分步進行合理的劃分，對每一個環(huán)節(jié)都做好預算，對成本使用作出限制，給負責施工環(huán)節(jié)的單位留出空間同時又做到有效控制。而工程技術部門就應該對施工圖紙進行審核，要負擔起提供材料的一個使用計劃，并應該要優(yōu)化設計，應該把新工藝推廣開來。財務部門就應該負擔起籌集資金的責任，把材料的成本費用進行歸集，對材料進行盤點，對于資金的一個往來賬目要進行核對等等。在每個部門的密切合作的情況下，不斷強化協(xié)作，動員全體員工，形成最強大的合力，從而有效地控制管理好工程成本。

結語

目前做好裝修項目成本控制是提高建筑企業(yè)戰(zhàn)略競爭力的主要途徑。裝修項目的成本控制，在工程的不同階段有著不同的特點，所以在工作中要善于抓住重點，分清主次，從全局的高度思考問題。而實際操作方面也應該因地制宜，根據(jù)項目的規(guī)模、質(zhì)量要求和不同的管理制度作出工作策略的調(diào)整，可是無論如何都應該是建設單位對生產(chǎn)經(jīng)營中所需要消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支作出合理的安排和配置。

第5篇：項目成本范文

關鍵詞：施工項目管理 項目成本控制

1、施工項目管理

1.1施工項目管理內(nèi)容

施工項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標為目的,以項目經(jīng)理負責制為基礎,對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,以適應內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工,使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置,保證施工生產(chǎn)的均衡性,利用現(xiàn)代化的管理技術和手段,以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目,由于項目是一次性的,故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理,具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標,項目的目標界定了項目管理的主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”,即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)[1]。

1.2項目管理的施工系統(tǒng)

項目管理的施工系統(tǒng)包括技術、社會、經(jīng)濟3個分系統(tǒng),這三者是施工項目系統(tǒng)的3個不同的側面,三者密切相關、相互作用、相互影響。

(1)技術系統(tǒng)

技術系統(tǒng)是3個分系統(tǒng)的核心,因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。施工活動關鍵是技術性活動,只有采取先進的技術措施,才能做到低投入高產(chǎn)出,并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統(tǒng)的重要內(nèi)容。

(2)社會系統(tǒng)

施工項目是由人來操作的,故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系,即為社會系統(tǒng)。

(3)經(jīng)濟系統(tǒng)

經(jīng)濟系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關鍵分系統(tǒng),是“目標分系統(tǒng)”之一。工程施工是一種生產(chǎn)活動過程,同時也是經(jīng)濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金,投入太多會造成浪費,投入不足又會影響施工進度與工程質(zhì)量。經(jīng)濟系統(tǒng)是與技術系統(tǒng)、社會系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的,是一個投入和產(chǎn)出的系統(tǒng)。施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進行投入產(chǎn)出分析,搞好責任成本管理,對所有資源要素按時間節(jié)奏進行動態(tài)優(yōu)化組合,以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)生,也就是說,工程項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)就要進行項目成本控制,成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進行,在時間上保持一致,這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性,才能真正做好項目成本控制[2]。

2、項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心,施工項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時,必須遵循以下基本原則。

2.1成本最低化原則

施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進不斷降低施工項目成本,以達到可能實現(xiàn)最低目標成本的要求。在實行成本最低化原則時,應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容,包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等,應防止成本控制人人有責,人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

2.3動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的,成本控制應強調(diào)項目的中間控制,即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制做好準備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)生了糾差,也已來不及糾正。

3、項目成本控制措施

降低施工項目成本的途徑,應該是既開源又節(jié)流,或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流,或者只節(jié)流不開源,都不可能達到降低成本的目的,至少是不會有理想的降低成本效果?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面:組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施。

3.1技術措施

a.制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。b.在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。c.嚴把質(zhì)量關,杜絕返工現(xiàn)象,縮短驗收時間,節(jié)省費用開支。

3.2經(jīng)濟措施

a.人工費控制管理。主要是改善勞動組織,減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強技術教育和培訓工作;加強勞動紀律,壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工,嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。b.材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作,減少各個環(huán)節(jié)的損耗,節(jié)約采購費用;合理堆置現(xiàn)場材料,避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料制度;制訂并貫徹節(jié)約材料的技術措施,合理使用材料,綜合利用一切資源。c.機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備,搞好機械設備的保養(yǎng)修理,提高機械的完好率、利用率和使用效率,從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。d.間接費及其他直接費控制。主要是精減管理機構,合理確定管理幅度與管理層次,節(jié)約施工管理費等。

4、結語

綜上分析，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，施工項目成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。

參考文獻：

第6篇：項目成本范文

Huang Xuejun

（China Railway ERJU 4th Engineering Co.，Ltd.，Chengdu 610300，China）

摘要：工程項目成本考核直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益，在企業(yè)施工過程中起著重要的作用，本文筆者對于現(xiàn)行的考核制度進行分析，以及提出了一些完善考核制度的方案。

Abstract: The construction project cost assessment directly affects the economic efficiency of enterprises, and plays an important role in construction. This paper analyzes the current assessment system, and proposes some solutions to improve the examination system.

關鍵詞：工程項目 成本 管理 考核

Key words: project；costs；management；assessment

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）21-0065-01

0引言

近年來伴隨著房價的不斷上漲，房地產(chǎn)行業(yè)也是蓬勃發(fā)展，這就導致建筑市場的競爭越演越烈。國家的宏觀調(diào)控力度在不斷的加強，企業(yè)的工程成本核算機制也在伴隨著時代的進步而發(fā)展。作為施工企業(yè)，最基本的出發(fā)點，就是要確保包含安全、工期、質(zhì)量和成本控制在內(nèi)的項目目標的實現(xiàn)，并使業(yè)主滿意。企業(yè)是利潤調(diào)控中心，項目是成本控制中心。這是現(xiàn)代化施工企業(yè)內(nèi)部管理的定位，也是搞好項目管理的前提。搞項目管理不抓責任成本做文章，項目管理就很難有所發(fā)展和進步。成本控制是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重大課題。項目部作為項目施工的組織者，必須有效控制成本，實施好工程項目的成本核算。

1工程項目責任成本考核的必要性

企業(yè)需對各工程項目目標責任成本進行審批，根據(jù)施工過程的具體情況及時測算工程項目成本，即條件具備后，應由專業(yè)的工程師和工程項目成本考核人員對工程項目的內(nèi)容、費用承包的范圍進行評估，做出正確的目標責任成本，以便于工程項目成本考核。在施工過程中定期和不定期的監(jiān)控工程項目成本，將可能超出預算的項目再由專業(yè)工程師進行評估，經(jīng)評估之后再做出相應的調(diào)整。對那些嚴重的超出工程項目成本目標的項目，由專業(yè)工程師以及其他相關的工作人員組成調(diào)查小組，調(diào)查成本增加的原因，預測成本增加的后果，及時做出改進，避免擴大經(jīng)濟損失。

在工程項目成本考核過程中主要是對責任成本完善情況的考核以及成本管理工作業(yè)績的考核。建立良好的工程項目成本考核機制能夠促進責任成本管理的有效實施，目前多數(shù)企業(yè)在利益的分配上都是實行經(jīng)濟承包的形式，工程成本考核是分析問題、總結經(jīng)驗的一種有效途徑，可以及時發(fā)現(xiàn)工程項目成本管理中出現(xiàn)的問題，認清產(chǎn)生問題的原因，在不斷地總結以往考核經(jīng)驗的基礎上，對考核制度不斷地進行修改與完善，同時完善企業(yè)的工程項目責任制，通過認真、準確的考核，對工程項目成本進行正確、公正的評價。

2工程項目成本考核的內(nèi)容

2.1 對項目承包集團的考核內(nèi)容①對工程項目責任成本需有一個切實可行的執(zhí)行計劃，并且良好的實施。②對項目部各部門或施工班組有可行的成本考核制度，能夠調(diào)動其在工程項目成本管理中的工作積極性。③在工程項目成本管理過程中認真貫徹落實了責、權、利三者相結合的原則，使企業(yè)的利益達到最大化。④對于工程項目成本管理在各個階段都有好的規(guī)劃，能夠順利的完成工程建設各個階段的成本目標。⑤建立以承包集團為核心的工程項目成本管理體制，充分發(fā)揮承包集團的作用，落實工程成本管理責任制。

2.2 對相關部門、施工班組的考核內(nèi)容①在規(guī)定的時間內(nèi)按要求完成本部門或班組的工作。②相關部門或班組對工程項目成本管理責任制執(zhí)行的完好程度，是否嚴格完成了工程項目成本目標。

3工程項目成本考核的具體實施

3.1 將工程項目責任成本目標與工程項目成本考核相結合。按照工程進度、質(zhì)量、安全進行考核。

3.2 中間成本考核。加強目標成本的過程控制，及時發(fā)現(xiàn)問題，總結經(jīng)驗教訓，發(fā)揚管理優(yōu)勢，堵住漏洞，提高經(jīng)濟效益。一是明確公司項目管理領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對公司項目成本管理考核小組（成本合同部）貫徹執(zhí)行公司制定的《項目成本內(nèi)部管理規(guī)定》進行督促、指導、檢查和考核，負責對公司項目成本管理考核小組（成本合同部）上報的考核報告和成本臺帳報表進行分析和審查。二是明確公司項目成本管理考核小組（成本合同部）負責落實公司制定的《項目成本內(nèi)部管理規(guī)定》及對成本核算的要求，對所屬項目經(jīng)理部的各項管理工作進行考核、指導，對上報的報表數(shù)據(jù)進行核實、簽字上報，結合工程特點制定承包合同或項目目標責任制，幫助項目建立、健全各項規(guī)章和管理制度，制定成本核算體系，建立成本核算臺帳，根據(jù)建設工程施工合同和內(nèi)部目標責任對項目經(jīng)理部實行績效考核，負責業(yè)務人員的培訓，并負責對項目經(jīng)理部人員進行業(yè)務指導和業(yè)務技能培訓；三是明確項目經(jīng)理部是合同的管理實體和履約主體，項目經(jīng)理是成本核算第一責任人，對項目進行全過程管理，認真落實《項目成本內(nèi)部管理規(guī)定》，樹立以我為主的思想，依法獨立對項目進行全過程管理，建立成本核算崗位責任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵辦法，每月召開經(jīng)濟活動分析會，找出管理中存在的問題，總結經(jīng)驗，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經(jīng)理部內(nèi)部分配方案和相應的獎罰措施。

3.3 竣工成本的考核。項目竣工交驗后，由項目部提出項目審計和工程項目風險責任承包終結考核申請，經(jīng)審計監(jiān)察部對項目進行審計并出具審計報告后，成本合同部以簽訂的《工程項目風險責任承包書》為依據(jù)，結合施工過程中公司針對現(xiàn)場實際情況同意調(diào)整費用的批復報告，參照審計監(jiān)察部確認的相關數(shù)據(jù)，對《工程項目風險責任承包書》的各項指標進行考核，嚴格按其中的獎罰條款進行逐項提出考核意見，交公司討論形成一致意見后，由成本合同部行文全面兌現(xiàn)。

4工程項目成本考核獎懲制度

在工程施工過程中一般有按月考核、階段考核、竣工考核三種考核方式，在考核過程中建立相應的獎懲制度有利于監(jiān)督管理，對于未按照工程項目成本目標進行管理的部門，通過監(jiān)督，督促，使其按照要求進行管理。對工程項目成本計劃執(zhí)行較好，實施順利的部門給予相應的獎勵，保障他們在工程項目成本管理工作上的積極性。獎懲制度可以通過合同的形式明確的提出，以保障工程項目成本管理工作的順利進行，并使之目標明確，在目標的指引下，鼓舞他們努力做好自己的工作，保持自己的工作熱情以及積極性。在對項目成本考核時，要從實際情況出發(fā)，要切實考慮企業(yè)員工的基本利益，并兼顧企業(yè)的利益，使企業(yè)以及員工的利益都達到最大化。對于具體的獎懲方案，在考慮員工的利益的基礎之上，認真制定。

參考文獻:

第7篇：項目成本范文

關鍵詞：建筑工程 施工項目成本 控制

前言

在市場經(jīng)濟條件下，面對當前競爭日趨激烈的建筑市場，如何強化和完善成本控制，不斷提高施工企業(yè)管理水平，從而節(jié)約成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，是所有建筑工程施工企業(yè)的共同目標。然而，目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，未將成本控制工作落到實處，致使工程項目成本居高不下，企業(yè)利潤低下，削弱了施工企業(yè)的競爭力，無法實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。為此，施工企業(yè)不斷強化和完善成本控制勢在必行。

1、工程項目成本管理的主要內(nèi)容

建筑施工企業(yè)在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成工程所支付的各項費用，即工程成本。在現(xiàn)實社會中，由于獲取工程所付出的代價往往沒有規(guī)律性，所以在實際考慮工程成本時，我們更多的使用的是項目施工現(xiàn)場所耗費的各項費用，這些費用包括人工費、材料費、施工機械使用費、現(xiàn)場其他直接費以及項目經(jīng)理為組織工程施工所發(fā)生的管理費用之和，把施工現(xiàn)場所耗費的費用稱之為狹義的建筑施工成本，狹義的建筑成本不應包括建筑企業(yè)期間費、利潤及稅金。它是對項目部考核的主要指標和內(nèi)容。把成本的發(fā)生范圍局限在某一項目范圍內(nèi)，實際工作中更具有操作性。

2、工程成本控制的重要性

工程項目成本控制是項目管理的重要內(nèi)容之一。它是技術、經(jīng)濟與管理的有機結合，是工程項目中參與人員、材料、方法、技術等的互動，是全員參與的系統(tǒng)工程。要想科學、合理、有效地進行成本控制，必須強化和完善成本控制核算制度，加強項目管理部的管理職能。 工程項目成本控制是一個復雜的過程，施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴格按照成本計劃進行成本控制，從而保證施工企業(yè)經(jīng)濟效益。然而，目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者雖然已經(jīng)意識到，但由于長期以來認知的局限性，沒有將成本控制工作落到實。正因如此，導致成本控制流于形式，項目成本居高不下，降低了企業(yè)利潤，削弱了企業(yè)的競爭力，從而阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。

3、施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

3.1節(jié)約的原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。

3.2動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的高低具有關鍵的作用。

3.3目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解目標的責任到位和成本執(zhí)行結果評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設定應切合實際，要落實到各部門、班組甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。

3.4責、權、利相結合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個責任網(wǎng)絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規(guī)定的權力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支，行使對項目成本的實質(zhì)控制。

4、工程項目成本控制過程中的各重要因素與環(huán)節(jié)

工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，從項目投標階段開始，到施工準備工作階段，再到現(xiàn)場施工過程中，一直到最后的竣工驗收結算階段，這其中的每個階段和環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制工作。

4.1 投標階段的成本控制

投標階段是施工企業(yè)獲取工程項目的開源階段，是企業(yè)取得經(jīng)濟利潤的基礎。該階段成本控制的主要工作是編制競爭力強的投標報價，即根據(jù)工程概況和招標文件，進行項目成本預測，最終確定一個合理的投標報價。具體而言，就是根據(jù)施工圖紙分解工程項目，結合施工現(xiàn)場勘查和工程特點，預測投標成本，從而計算出整個工程預計的成本價。再綜合競爭對手的情況，考慮施工過程中的風險和適當?shù)睦麧?，確定投標報價。這樣在談判過程中就能心中有數(shù)，此報價的競爭力優(yōu)勢明顯，能為企業(yè)取得合理的利潤打下良好的基礎。

4.2 施工準備階段的成本控制

在施工準備階段，首先必須編制科學合理的施工組織設計，它是指導項目施工的主要依據(jù)；然后結合當?shù)氐氖袌鲂星楹凸こ套陨淼奶攸c，合理確定項目目標責任成本，并編制具體的成本計劃，及時進行調(diào)整和修正，對項目成本進行事前控制。這樣的目標成本計劃，反映了施工企業(yè)先進水平，用這種標準進行成本控制可以降低成本提高效益。

4.3 施工過程中的成本控制

施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分，主要是各項費用的控制和成本分析。如果項目管理混亂、生產(chǎn)效率低下，那么再科學、合理的成本預算，項目的預期利潤再豐厚也無任何意義。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手，制定相應的措施，將實際發(fā)生的成本控制在目標計劃成本內(nèi)。結合施工過程中成本控制的重要影響因素，應從以下幾方面著手對工程直接成本進行有效控制：（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料價格控制。（2）人工費控制；主要從用工數(shù)量方面加以控制。（3）機械費控制；充分利用現(xiàn)有機械設備，合理進行配置，盡量避免設備資源閑置。（4）管理費控制；盡可能實行一人多崗制，充分發(fā)揮個人潛能，從而降低管理成本。

4.4 竣工驗收階段的成本控制

竣工驗收階段的成本控制工作，主要包含對工程驗收過程中發(fā)生的費用和保修費用的控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，項目完工后，要及時進行總結和分析，并與調(diào)整的目標計劃成本進行對比，找出差異并分析原因?？偨Y成本節(jié)約的經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓，改進和完善決策水平，從而提高經(jīng)濟效益。

5、結束語

總之，建筑企業(yè)想要在市場競爭中占有絕對優(yōu)勢，必須嚴把成本控制關，盡量降低成本，才能獲得更多的利潤，使得企業(yè)變得更加強大。資金的多少是衡量一個企業(yè)實力的重要方面，對施工全過程進行成本的監(jiān)督，避免成本的浪費，好的管理制度促進成本的控制。需要注意的是，成本的記錄需要實時，這樣能夠更好地反映資金情況，方便管理。

參考文獻：

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[6]建筑工程成本控制對策研究[J]. 靳妮倩君. 知識經(jīng)濟. 2016（13）

第8篇：項目成本范文

【關鍵詞】項目；成本；控制；途徑

成本控制是施工企業(yè)面臨的一個重大問題，施工企業(yè)為了減少資源浪費增加經(jīng)濟效益，將成本控制視為項目盈利的重中之重。施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，采用有效的成本控制途徑，才能控制項目成本。

1.優(yōu)化施工方案，是控制工程成本的主要途徑

施工方案是否先進、合理不僅直接關系到施工質(zhì)量，也必然會直接影響工程項目的目標成本和工程項目的利潤。按照最優(yōu)方案施工可以降低成本、加快進度、保證質(zhì)量和安全，實現(xiàn)工程項目投入少產(chǎn)出最大、提高經(jīng)濟效益。

在工程實施過程中，除了應組織專家對投標文件的施工組織設計進行審查外，還應對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選，應用價值工程等方法對項目做多方案的技術經(jīng)濟比較分析，努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力，從而達到控制工程成本，獲取更高經(jīng)濟效益的目的。

2.有效控制人工費

人工費約占建筑產(chǎn)品成本的10%～20%，是施工中的主要因素。施工人員素質(zhì)的高低、責任心的強弱，直接關系到工程的進度和質(zhì)量。參與施工與管理的全部人員均能牢固樹立起成本控制意識，優(yōu)化人工配置減少窩工浪費，實行合理的獎懲制度，加強技術教育和培訓工作，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例，是控制人工費開支的有力途徑。

3.科學控制材料費

材料費一般占全部工程項目成本的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。材料費控制包括材料訂購、材料價格和材料用量控制三個方面內(nèi)容。

材料訂購方面，應考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。比如按照價值工程理論采用ABC分析法將公司的所有材料成本按金額從大到小的順序排列起來，分為ABC三大類，A類進行重點控制，B類實行一般控制，而C類只需采取簡單的控制方法即可。不同類型材料采用不同的采購原則、領料制度。

材料價格控制包括買價控制、運費控制。作為施工方，為了控制工程成本，應主動走向市場，了解市場，了解、比較多家材料供應商的產(chǎn)品質(zhì)量和價格，篩選出幾家質(zhì)優(yōu)、價廉的材料、設備供應商，并與這些供應商建立長期的聯(lián)系，及時了解材料、設備的價格變化情況；同時也應適時掌握周邊商家的材料、設備價格情況。從而能較好的控制材料、設備的質(zhì)量和價格，降低工程造價。同時，要合理組織運輸，盡可能就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，降低運輸成本。

材料用量的控制包括以下幾個方面∶堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施。在施工過程中加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗；杜絕沒有收入的支出，把返工損失降到最低限度。改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料。認真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平。

4.合理控制機械費

機械使用費約占建筑產(chǎn)品成本的5%～8%，機械費控制指標，主要是根據(jù)工程量清單報價數(shù)量參考定額計算出各類機械的使用臺班數(shù)。要充分利用現(xiàn)有機械設備進行內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高機械利用率。在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。同時，施工機械的完好率和施工機械的工作效率直接關系到機械費的高低。因此，在施工過程中應做好每天的工作日記錄，采用了什么機械，用了多長時間，在此期間是否存在維修等。月初依據(jù)機械臺班計劃量進行控制，月末應把實際使用臺班數(shù)同控制臺班數(shù)進行對比，分析發(fā)生的原因，制定出相應對策，以降低各項費用。

5.制定合理工期

制定合理工期是控制施工項目成本的關鍵。在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。影響進度和工期的因素很多，如人為因素、技術因素、材料和設備因素、氣候因素、環(huán)境因素等。為了使這些因素轉化為對進度工期有利因素，所采取的一些技術措施又勢必對質(zhì)量、成本產(chǎn)生影響。因此，在安排工期時，要注意處理工期與質(zhì)量、成本的辯證統(tǒng)一關系，組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

6.優(yōu)化現(xiàn)場管理

對于施工企業(yè)來說，現(xiàn)場管理是其生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎。同時，它也是企業(yè)整體管理工作中最重要的組成部分。從某種意義上說，現(xiàn)場管理優(yōu)化水平，代表了企業(yè)的管理水平，也是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營建設的綜合表現(xiàn)。優(yōu)化現(xiàn)場管理必須遵循經(jīng)濟效益原則、科學合理原則和標準化規(guī)范化原則。只有這樣，才能從根本上提高施工現(xiàn)場的生產(chǎn)和工作效率和管理效益，從而建立起一個科學而規(guī)范的現(xiàn)場作業(yè)秩序，最終達到控制成本的目的。

7.加強質(zhì)量管理

項目成本與其產(chǎn)品的質(zhì)量水平存在著密切的相互依存關系。質(zhì)量成本包括控制成本和故障成本兩個主要方面?？刂瞥杀緦儆谫|(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關系；故障成本屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關系。應該以工程承包合同為標準，確定適宜的質(zhì)量目標。質(zhì)量目標定得越高，相應的質(zhì)量標準也要高，投入也要增大。除樹立品牌、擴大知名度工程以外，要仔細研究承包合同的質(zhì)量要求，恰當把握準合同

8.加強安全管理

項目部要樹立安全就是效益的觀念，積極預防和避免可能發(fā)生的安全事故，對安全事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控，減少或避免發(fā)生安全事故；要嚴格執(zhí)行獎罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全意識，從源頭上消除安全事故隱患。安全工作越好，處理安全事故支出的費用就越少，施工所受的干擾也就越小，因而費用支出也越少。否則，如出現(xiàn)重大安全事故，不僅會給企業(yè)帶來巨大的損失，也會影響工人的施工情緒，導致勞動生產(chǎn)率下降，施工進度勢必受到影響，從而加大施工成本，施工安全直接影響施工項目的成本。

9.嚴格合同管理

合同簽訂后，要做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協(xié)議及經(jīng)常性的工地會議紀要、工作聯(lián)系單等作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立技術檔案，對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，根據(jù)分析結果采取積極主動措施。

10.加強索賠管理

工程索賠的管理和控制工作是施工企業(yè)經(jīng)濟活動的一個重要環(huán)節(jié)，是施工企業(yè)保護自身正當權益、彌補工程損失、提供經(jīng)濟效益的重要和有效手段。

合同管理人員應經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，了解和收集施工有關資料，掌握施工現(xiàn)場動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)和收集索賠所需資料，為成功索賠提供依據(jù)。

當索賠事件發(fā)生時，施工企業(yè)應及時收集工期、費用、利潤等方面的索賠資料，在規(guī)定的期限內(nèi)提出索賠意向，搜集并上報索賠依據(jù)及索賠計算書，以利索賠事件能得到應有的補償，避免施工企業(yè)的損失。同時，應杜絕建設方的反索賠。

參考文獻

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[2]柯洪.工程造價與控制（全國造價工程師執(zhí)業(yè)資格考試培訓教材）.中國計劃出版社，2009年

[3]丁士昭，商麗萍.建設工程項目管理（全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書）.中國建筑工業(yè)出版社，2012年

第9篇：項目成本范文

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