工程專業(yè)分包管理辦法精選(九篇)
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第1篇：工程專業(yè)分包管理辦法范文
關(guān)鍵詞：公路工程；分包管理
中圖分類號：TU74 文獻標(biāo)識碼：A
公路工程實施分包管理具有顯著的優(yōu)勢以及不足之處，優(yōu)勢在于可以有效取長補短，令承包方彌補自身施工水平不足，并令有建設(shè)專長的團隊發(fā)揮核心價值作用，真正創(chuàng)建出優(yōu)質(zhì)完善的合同工程。同時可創(chuàng)建分包方為主的管控模式，令承包方發(fā)揮宏觀調(diào)控作用，而分包方則進行微觀細化控制，進而共同發(fā)揮核心價值，令雙方有效調(diào)整、互相督促。再者分包管理模式可令分包方有效發(fā)揮自身優(yōu)勢，通過對施工場地環(huán)境特征的了解進而因地制宜，降低不良干擾影響，令員工人盡其才，創(chuàng)設(shè)良好的經(jīng)濟效益。分包模式還可令主體施工集中壓力有效緩和，發(fā)揮施工人員價值作用、提升設(shè)備機械應(yīng)用效能，進而強化公路施工質(zhì)量水平，實現(xiàn)良好的工期建設(shè)目標(biāo)。
1工程分包的組成和分析
目前公路工程施工過程中的工程分包，可以概括為以下幾種常見的基本方式：
1.1 承包單位組建項目經(jīng)理部，對所承接的工程進行項目管理；分包協(xié)作單位在項目部的組織管理下，組建專業(yè)施工作業(yè)隊伍對所分包的工程的進行施工。其分包特點是項目部管理機構(gòu)中的主要管理人員由承包單位委派，負責(zé)技術(shù)指導(dǎo)、質(zhì)量控制以及施工過程中的各方面協(xié)調(diào)等主要項目管理工作，分包協(xié)作隊伍具備一定的技術(shù)力量和相關(guān)專業(yè)的施工經(jīng)驗，依照分包協(xié)議承擔(dān)各自分包工程的施工作業(yè)任務(wù)。
1.2 具有一定資質(zhì)但資質(zhì)等級達不到招標(biāo)文件要求的分包單位，掛靠承包單位參加對所承接工程施工的分包。掛靠分包實質(zhì)上是承包單位對所承接工程的轉(zhuǎn)包。其分包特點是掛靠單位以承包單位的名義組建項目部，直接組織施工生產(chǎn)，履行施工合同，取代承包單位行使項目管理職能。在利益分配上，掛靠單位以向被掛靠單位上繳管理費的方式，獲取剩余的合同價款。這種分包形式違背了不容許轉(zhuǎn)包的基本原則，屬承包人違約的范疇。但掛靠單位可以按所具有的施工資質(zhì)，在招標(biāo)文件容許分包的施工內(nèi)容和工程范圍內(nèi)，進行合法分包。
1.3 無資質(zhì)或資質(zhì)同所分包工程不對應(yīng)的單位掛靠有資質(zhì)單位進行的工程分包。這種掛靠分包的組織管理和利益分配形式同以上所列第②種情況基本一致，其特點是掛靠單位無資質(zhì)，現(xiàn)場的施工管理水平更加低下，履行合同的能力更差。這種形式的工程分包嚴重違反工程分包原則，屬于明令禁止分包的分包方式。實際管理中，除應(yīng)責(zé)令解除分包合同外，承包人應(yīng)承擔(dān)由此引起的合同違約責(zé)任。
1.4 勞務(wù)分包。分包單位以提供勞動力或施工機械設(shè)備的形式參與具體工程的施工，其組織管理納入項目部的整體生產(chǎn)組織。分包隊伍按實際投入生產(chǎn)的勞動力或工程機械設(shè)備的工作量和分包協(xié)議商定的單價獲取勞動報酬。這種分包形式在具體施工階段采用比較普遍，是一種合法的分包方式。
2 如何認識和對待分包行為
分包行為應(yīng)一分為二來看待，分包作為一種社會資源的配置形式，在各類工程建設(shè)中發(fā)揮著幾乎不可替代的作用；但分包管理不好可能給企業(yè)帶來法律糾紛，如何在項目分包管理中防范法律風(fēng)險是項非常重要的工作。
2.1 認清合法分包的界限。根據(jù)《合同法》《建筑法》《最高人民法院關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》及《建筑企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》等的規(guī)定，轉(zhuǎn)包是明文禁止的，合法分包是允許的。
2.2 引導(dǎo)和規(guī)范合法分包。為確保分包的合法有效，企業(yè)除注意工程分包、勞務(wù)分包及轉(zhuǎn)包之間的區(qū)別外，必須嚴格審查分包單位的資質(zhì)。主要是審核資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照的真實性、有效性、是否與承接的任務(wù)等級要求相符。企業(yè)在分包人進場施工之前就必須簽訂合同，分包合同須以企業(yè)的《合同示范文本》為基礎(chǔ)起草，做到條款嚴密、內(nèi)容全面、單價合理，并按照相關(guān)制度經(jīng)有關(guān)人員評審并會簽后，加蓋雙方印章。
3 工程分包管理的思路
3.1 資質(zhì)審批部門應(yīng)擴大施工企業(yè)專項資質(zhì)申報種類和申報面。目前我國對公路工程施工企業(yè)資質(zhì)審批體系中，主要關(guān)注的是大型企業(yè)的綜合資質(zhì)，對一些可以細分的施工專業(yè)沒有進行劃分，也沒有相應(yīng)的評審辦法。例如橋梁工程中樁基工程、梁板預(yù)制安裝工程，路基工程中的軟土地基處理、石方爆破等。然而，多年的施工實踐中，已形成了大批專項施工隊伍，雖然企業(yè)規(guī)模較小但具有較強的專項施工實力和相關(guān)技術(shù)水平。這些專項作業(yè)隊伍因無法通過評審獲得專項資質(zhì)，只能在無資質(zhì)的條件下進行不合法的工程分包。如果有合理的通道，讓這些施工企業(yè)能獲得相應(yīng)的專項施工資質(zhì)，就可以使實際工程分包中的很多不合法分包的合法化，使工程分包能夠按實申報，依法審批并因此得到有效管理。
3.2 細化業(yè)主對工程分包管理的程序。改“堵”為“疏”，改“避”為“理”。實際工程管理過程中，業(yè)主出于對工程分包造成后果的認識，在招標(biāo)文件的條款和招投標(biāo)過程中往往設(shè)置多重限制，堵截工程分包的發(fā)生，這就是所謂的“堵”。施工階段進行合同管理時，又會因為投標(biāo)文件中制定的控制條款和管理辦法的苛刻，以及前述的分包組成的調(diào)查難以深入，造成在管理手段上的避重就輕，這就是所謂的“避”。如何克服以上情況形成的管理事實，這就需要細化業(yè)主對工程分包管理的程序，改“堵”為“疏”，改“避”為“理”。具體做法從以下幾個方面入手：①摸清工程分包的基本情況，嚴肅工程分包的申報和審批制度。依據(jù)法律、法規(guī)以及合同文件的規(guī)定，對分包情況進行深入細致的調(diào)查，根據(jù)調(diào)查的實際情況審批分包申請。②格式化分包合同，明確工程分包的合同條件。為完善工程分包的管理，除要求承包人按規(guī)定申報工程分包材料并按程序報批之外，還應(yīng)要求承包人依據(jù)主承包合同的合同條件，結(jié)合分包工程的具體情況，編制相應(yīng)的分包合同條件，將分包合同格式化，規(guī)范承包人工程分包行為。③明確主體工程和關(guān)鍵工程的內(nèi)容，放寬工程分包的限制，容許具有專項資質(zhì)的小型施工企業(yè)對主體工程的專項施工作業(yè)進行分包。實際工程實踐中，由于具體項目的招標(biāo)文件對主體工程和關(guān)鍵工程的界定比較籠統(tǒng)，工程分包管理需要對這部分內(nèi)容作出明確的界定和劃分，以便區(qū)分具體項目中可分包和不可分包的工程內(nèi)容和范圍，使承包人的工程分包行為合法。
3.3 建立健全的招投標(biāo)體制。確定合理的工程標(biāo)價，讓承包人有利可圖，減少工程分包程度。承包人承接較低標(biāo)價的工程項目后，為實現(xiàn)自身的經(jīng)濟效益指標(biāo)，采取工程分包的方式轉(zhuǎn)移風(fēng)險、降低生產(chǎn)成本是一種最直接、最有效的做法。因而，承包人在工程實施過程中鋌而走險、違法分包、屢禁不止的現(xiàn)象也就不難理解。為減少這種因素對工程違法分包的影響，必須建立健全的招投標(biāo)體制，確定合理的工程價格。
3.4 提倡施工總承包和聯(lián)合體投標(biāo)。施工總承包和聯(lián)合體投標(biāo)的施工生產(chǎn)組織形式的最大優(yōu)點是有利于對施工企業(yè)各項資源的調(diào)整和組合。通過有效的調(diào)整和組合，施工總承包單位或聯(lián)合體主辦人可以充分發(fā)揮企業(yè)實體的各種優(yōu)勢，減少利益的分散或流失，從而減少工程分包的數(shù)量和違法分包的可能性，進而減少分包管理的范圍和內(nèi)容，讓工程的施工管理按業(yè)主希望的方向發(fā)展。
4 結(jié)束語
公路工程建筑市場規(guī)模的迅速擴大和施工建筑企業(yè)資源的相對有限，決定了工程分包的普遍性。如何充分利用現(xiàn)有資源、開拓潛在資源，減少不合理、甚至是違法的工程分包，在管理指導(dǎo)思想上，除按現(xiàn)有的法律、法規(guī)和管理辦法加強對工程分包的管理之外，還應(yīng)結(jié)合實際情況，注重培養(yǎng)更多的有資質(zhì)專業(yè)施工企業(yè)，擴大工程分包的容許范圍。同時完善招投標(biāo)方法、細化具體分包管理辦法的內(nèi)容，使工程分包管理工作合法、合理、規(guī)范、有效，這是全面提高工程管理的工作質(zhì)量的根本途徑。
參考文獻：
第2篇：工程專業(yè)分包管理辦法范文
關(guān)鍵詞：工程分包管理；存在問題；解決對策
隨著我國建筑市場的發(fā)育成熟，工程項目管理也發(fā)生了重大變化，專業(yè)化分包得到了長足發(fā)展――總承包方更多的是承擔(dān)管理職責(zé)，而具體的施工任務(wù)越來越多地由分包商完成，分包商也愈來愈向施工專業(yè)化精細化方向發(fā)展。而在近多年分包模式的運行中，又存在著較多的問題，而這些問題得不到很好的解決，將會給總包方帶來諸多的風(fēng)險，制約分包市場的進一步發(fā)育和完善?，F(xiàn)整理出工程項目在分包管理中存在的一些常見問題，并提出相應(yīng)的對策。
問題一、專業(yè)化市場未有效形成，分包管理機制不健全。
目前大部分施工企業(yè)的分包專業(yè)化市場還沒有完全建立，在分包單位的選擇上還處于熟隊伍、熟人介紹等，沒有完善和嚴格的選擇標(biāo)準(zhǔn)和制度；加之在施工過程中管理粗放，以致總包管理部分失控，使經(jīng)營風(fēng)險加大。
對策：建立長效管理機制，規(guī)范企業(yè)管理行為，降低經(jīng)營風(fēng)險，控制分包成本。首先將工程項目分包工作市場化，健全和完善公開招標(biāo)的運作機制。其次制定規(guī)范有序的分包工程招投標(biāo)辦法和操作流程，避免在選定分包單位時出現(xiàn)漏洞和受人為干擾。再次嚴格分包工程管理辦法，建立分包工程項目管理系統(tǒng)。另外，完善和規(guī)范工作效能考核機制，健全對外分包結(jié)算審計制度，杜絕在分包結(jié)算中的漏洞。
問題二、分包合同條款內(nèi)容不全不合理，合同管理混亂。
工程項目內(nèi)容較多，尤其一些大型工程，由于規(guī)模大，單位工程較多，在專業(yè)工程分包過程中涵蓋范圍難以準(zhǔn)確，形成分包合同工程內(nèi)容與分包結(jié)算工程內(nèi)容不一致；在簽訂分包合同時定價隨意，形成主要經(jīng)濟條款不準(zhǔn)確，分包合同的計價標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)與總包合同不一致；合同管理混亂，分包工程合同既無專人負責(zé)，又無合同管理臺帳，導(dǎo)致重復(fù)計價、超撥款等現(xiàn)象發(fā)生；更有甚者有的工程分包合同事后補簽，失去合同的客觀真實性。以上管理漏洞，給總包方帶來經(jīng)濟損失的同時，還常常引起各種糾紛，對工程項目的順利實施形成負面影響。
對策：1、規(guī)范分包合同格式及條款。分包合同除統(tǒng)一制式，明確承包方式、雙方的權(quán)利和義務(wù)外，還應(yīng)明確分包方的主要工作內(nèi)容和工程實施范圍，同時還要對分包方的質(zhì)量、工期以及安全生產(chǎn)和文明施工等方面的管理目標(biāo)提出明確的要求，明確材料驗收、資金撥付等流程和要求；避免責(zé)任不能界定，各方面要求落空。
2、統(tǒng)一分包項目的計量依據(jù)和計價原則。分包合同的計價標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)應(yīng)與總包合同一致，便于項目計價和成本控制，同時規(guī)范分包結(jié)算審核審批程序，對照各項分包項目完成情況，避免漏項和重復(fù)計價，使計量、結(jié)算工作客觀真實。
3、嚴格結(jié)算制度和工程款撥付程序。嚴格按照分包合同約定的工程結(jié)算辦法，對分包方完成的合格工程量按約定的時間段進行驗收計價；工程款的撥付嚴格按照流程進行。簽字審批手續(xù)完善才可撥款，不得補辦手續(xù)。在結(jié)算工程款時，及時扣除分包單位領(lǐng)用的材料費和總包方代付的各項費用。
4、限制給分包方的授權(quán)。除合同約定的范圍外，分包方不得以總包方的名義進行勞務(wù)招聘和材料設(shè)備采購，以防止因此給總包方可能帶來的風(fēng)險。
問題三、分包商采用劣質(zhì)材料，導(dǎo)致工程質(zhì)量不佳。
分包商為了節(jié)約施工成本，往往在材料質(zhì)量方面，以次充優(yōu)，致使施工質(zhì)量不能滿足規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，也給總包方帶來經(jīng)濟和名譽的損失。
對策：在分包合同中，對分包商采購的材料、設(shè)備等的品質(zhì)、品牌、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等要做詳細的要求，力求與設(shè)計規(guī)定的一致，不符合設(shè)計和質(zhì)量要求的材料、設(shè)備一律不得進場。在項目實施過程中，總包方質(zhì)檢人員對分包商的過程質(zhì)量進行嚴格控制，質(zhì)量不達標(biāo)的工序不簽收、不向監(jiān)理報檢，并促其整改；通過全面的監(jiān)督評價和動態(tài)檢查確保工程質(zhì)量。對屢教不改者有權(quán)終止合同，并不得再進入總包方的備選名單之中。
問題四、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)達不到要求。
部分分包商以前分包的工程項目相對簡單，專業(yè)化程度低，甚至沒有配備專業(yè)管理人員，技術(shù)工人隊伍不穩(wěn)定，素質(zhì)難以提高；當(dāng)分包技術(shù)含量相對較高的項目時，其劣勢就會顯現(xiàn)，不僅自身工程質(zhì)量和進度難以保證，還會影響總包方的總體管理目標(biāo)，拖累總包方的管理水平。
對策：在工程分包招標(biāo)階段就應(yīng)對各分包商的施工能力、人員素質(zhì)、技術(shù)儲備和管理水平等進行全面地了解，在分包單位的選擇上做到心知肚明，知己知彼。隊伍進場后，總包方要督促分包單位采取措施增加培訓(xùn)投入，提高人員素質(zhì)，提升分包管理能力。
問題五、分包商長時間的工期拖延。
分包方由于自身管理、資金等原因，在材料、勞力上投入不足，或機械設(shè)備調(diào)配不當(dāng)，進度計劃安排不科學(xué)，致使工期長期拖延。
對策：總包方按照總進度計劃，嚴格控制各分包商的計劃工期并在合同中進行要求。同時要求各分包商充分預(yù)計可能出現(xiàn)的影響工期的因素，事先制定方案，確保實際進度和計劃進度相符。
問題六、分包商只顧自身利益，忽視項目整體管理。
一部分分包商缺乏整體觀念，從自身利益出發(fā)，僅僅專注于自己分包項目的施工管理，對自身應(yīng)該履行的義務(wù)不履行，該負的責(zé)任進行逃避，不服從整體工序安排，給總包方的管理造成一定影響。
第3篇：工程專業(yè)分包管理辦法范文
摘要：EPC項目管理；影響；措施
1、EPC項目管理存在的影響因素
EPC項目管理的組織模式和對成員的素質(zhì)要求有別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子。EPC工程項目一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）負責(zé)工作包（Work Package）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責(zé)工作組的活動，而工作包負責(zé)人（專業(yè)技術(shù)負責(zé)人）全面負責(zé)組員的活動和安排。管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對工作組的工作行使領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制功能，確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。
盡管工程建設(shè)企業(yè)過去在國內(nèi)外EPC項目管理上取得了很大的成績，但總體上在國外比國內(nèi)要發(fā)展得順利，概括起來主要有兩個方面的原因，一是企業(yè)外部大環(huán)境的影響，另外一方面是企業(yè)內(nèi)部問題。
（1）、企業(yè)外部大環(huán)境的影響
1．企業(yè)對總承包管理的認識有誤區(qū)。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多。主要是計劃經(jīng)濟體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多，認為總承包管理就是施工費再加管理費，是加大了管理費的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為。“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20世紀(jì)90年代初期我國引入FIDIC條款及歐洲采用的建筑師負責(zé)制，使我國企業(yè)對國際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國內(nèi)一些重點工程上收到了較好效果。但對CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解還不多，研究不深不透，這對于我國總承包企業(yè)面對加入WTO后的機遇與挑戰(zhàn)，面對國外承包商的競爭非常不利。
2．業(yè)主行為制約了我國EPC項目的發(fā)展。在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對建筑法、招投標(biāo)法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標(biāo)，這種情況很不利于開展工程總承包管理。
3．二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國《建筑法》等法律法規(guī)規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后，至少結(jié)構(gòu)工程要獨立完成，不能分包。這種規(guī)定是對我國建設(shè)企業(yè)開展施工總承包管理的制約。國內(nèi)建設(shè)企業(yè)分包項目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內(nèi)部進行行政干預(yù)、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。
4．工程總承包的法律法規(guī)很不健全。加入WTO以來，我國建設(shè)領(lǐng)域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業(yè)的發(fā)展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還很不健全。雖然工程總承包已推行多年，但由于認識上的不一致，多年來沒有制定工程總承包的有關(guān)法律法規(guī)和部門規(guī)章?！督ㄖā贰ⅰ墩袠?biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)只對勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、招標(biāo)等有規(guī)定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設(shè)項目組織形式，在我國的法律法規(guī)中沒有相應(yīng)的規(guī)定。在招投標(biāo)管理上，國家有關(guān)部門已出臺了《工程建設(shè)項目勘察設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)辦法》和《工程建設(shè)項目施工招標(biāo)投標(biāo)辦法》，但缺乏工程總承包招投標(biāo)辦法。由于對工程總承包沒有相應(yīng)管理法規(guī)、部門規(guī)章、實施細則和標(biāo)準(zhǔn)合同文本等，導(dǎo)致了地方政府部門和行業(yè)主管部門不知道如何對工程總承包規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。
5.總承包組織結(jié)構(gòu)不合理。因長期受計劃經(jīng)濟影響，形成了企業(yè)、部門和地區(qū)三重割據(jù)局面，短期內(nèi)很難形成專業(yè)協(xié)作下的經(jīng)濟規(guī)模。建筑行業(yè)全方位綜合改革的政策還不明朗，如對勘察、設(shè)計單位改制，還未把推進工程總承包作為主導(dǎo)方向等。
6．政府扶持政策力度有待加強，缺少配套政策。各級政府管理部門認識不統(tǒng)一，對工程總承包和項目管理工作支持不力，有的建設(shè)行政主管自己認識不清，只承認施工總承包，不承認建設(shè)部頒發(fā)的工程總承包資格證書；推進工程總承包和項目管理工作相關(guān)的配套政策。
（2）、企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境的影響。
1.沒有建立適應(yīng)總承包的組織機構(gòu)和管理架構(gòu)。目前，除少數(shù)已改造為國際型工程公司的建設(shè)企業(yè)外，我國大多數(shù)勘察設(shè)計、施工企業(yè)沒有建立與工程總承包相對應(yīng)的組織機構(gòu)，開展工程總承包的組織機構(gòu)不健全。開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。項目管理組織體系不健全，企業(yè)管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導(dǎo)文件、管理手冊以及先進實用和系統(tǒng)的工程總承包項目管理軟件，加上項目管理信息技術(shù)和管理手段落后，很難體現(xiàn)工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環(huán)境和歷史的目標(biāo)要求。
2.復(fù)合型管理人才缺乏。21世紀(jì)的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業(yè)也不例外。我們?nèi)狈Φ牟粌H是大量高素質(zhì)的大型工程項目投標(biāo)工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質(zhì)量、投資、進度、安全、信息控制的復(fù)合型高級項目管理人才。
3.技術(shù)創(chuàng)新不足。大量的工程企業(yè)技術(shù)和項目管理的學(xué)習(xí)流于一種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)模式，企業(yè)缺乏內(nèi)部競爭和創(chuàng)新機制，在設(shè)計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創(chuàng)新嚴重不足，缺乏獨特的技術(shù)，造成市場競爭力提升緩慢。
4.重視項目分包施工，忽視高層次總承包管理。首先：我國對項目分包施工的實踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明我國企業(yè)在進行大型工程的總承包管理時與下屬分包的項目經(jīng)理部管理方式完全不同。其次：我們對于施工總承包研究較多，也取得了很大的成績，但是沒有系統(tǒng)地總結(jié)國內(nèi)外EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經(jīng)驗積累階段。再次：項目管理體系有待完善，項目管理水平和能力較低。
2、提高總承包管理水平
針對總承包管理存在的問題，必須從內(nèi)外兩個方面修煉內(nèi)功，提高總承包管理水平。
（一）爭取較好的外部環(huán)境。
1、建立和完善項目管理的法律和法規(guī)。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和完善各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部環(huán)節(jié)都納入法制軌道。
2、在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，規(guī)范對工程總承包的市場管理，這是當(dāng)前急需要做的一件事情。與有關(guān)部門一起抓緊研究、制定有關(guān)工程總承包招標(biāo)投標(biāo)的管理辦法，積極培育工程總承包招投標(biāo)市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經(jīng)濟要求的總承包合同條件范本。
3、加強宣傳，統(tǒng)一思想認識。工程總承包推行難度較大，關(guān)鍵是政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認識不夠到位。要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓(xùn)。
4、規(guī)范業(yè)主行為。我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責(zé)制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段投標(biāo)。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機會實施工程總承包管理。
（二）、加強企業(yè)自身建設(shè)，提高企業(yè)核心競爭力
1、組織召開高層次的專題研討會，對EPC總承包的組織模式、運作機制、目標(biāo)控制等方面進行系統(tǒng)的總結(jié)，形成比較成熟、有我國特色的EPC管理體系和模式。
2、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機構(gòu)和管理體系。參考國外大型建筑業(yè)集團在內(nèi)部成立總承包部專門從事EPC總承包工作。在項目部的組建上，可以參考CPECC的做法，它們分別是大項目部的管理模式、以我為主進行項目管理，施工進行分包的管理模式、聯(lián)合體模式、純項目管理模式。
3、學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學(xué)術(shù)研討會，專題出國考察與交流，促進行業(yè)高層人員同世界最新管理趨勢接軌。
4、繼續(xù)組織對工程總承包項目經(jīng)理的培訓(xùn)。應(yīng)進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)工程總承包項目經(jīng)理，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設(shè)計、設(shè)備采辦、施工管理、質(zhì)量控制、計劃控制、投資控制等方面的人才。
5、建立6大控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平。要建立完善進度、質(zhì)量、造價、安全、合同、信息6大控制目標(biāo)的管理程序，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。
6、創(chuàng)新企業(yè)融資渠道，增加EPC實力。EPC項目管理需要總承包商具有很強的融資、籌資能力。很多大型企業(yè)集團擁有較寬的融資渠道，可以通過發(fā)行股票、債券、長期借款，信貸等方式獲得大量資金。
第4篇：工程專業(yè)分包管理辦法范文
【關(guān)鍵詞】總承包，管理，建筑，合同管理
【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.
【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management
中圖分類號：TU723.1文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：
隨著當(dāng)代經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量不斷地擴大，工程的施工面積也呈現(xiàn)出越來越大的趨勢，當(dāng)然，對電氣和管線系統(tǒng)的要求也越來越高。高層建筑群等規(guī)模較大的建筑等在城市里不斷涌現(xiàn)，這些工程呈現(xiàn)出一個共同的特點就是：施工面積大、工期短。在具體的施工中，一項工程往往會被分包給多個施工單位分別進行施工，交叉作業(yè)，總承包管理便是由此而產(chǎn)生的。大型施工企業(yè)利用自身健全的管理體系等優(yōu)勢，對大型工程實行總承包，然后成立總承包管理部，對分包的工程進行管理。因此，提高總承包方的管理能力成為了現(xiàn)代企業(yè)所面臨并亟待解決的問題之一。
一、簡析施工總承包管理的原則
在總承包管理中，施工總承包商對工程中出現(xiàn)的所有問題負責(zé)。無論是對分包商的選擇，還是對材料的選擇，都是由總承包商做出選擇的。在選擇中要以工程和業(yè)主的利益為重，不論是自己選定的還是業(yè)主指定的分包商都要公正的對待，在施工過程中，要以確保整個工程能夠順利完成為中心，避輕就重。在總承包管理中一如既往的堅持科學(xué)發(fā)展觀，以科學(xué)的原則對待每個工程。由于總承包管理涉及眾多環(huán)節(jié)，很多工作很難直接達到預(yù)期的效果。所以，對此要保持嚴謹?shù)膽B(tài)度，用先進、科學(xué)的手段進行協(xié)調(diào)管理，只有這樣才能更好的達到預(yù)期的效果，并體現(xiàn)出管理的水平和質(zhì)量。科學(xué)的管理方法可以合理的避開不足的方面，并調(diào)配好優(yōu)勢力量，才能充分有力的發(fā)揮各方的積極性和創(chuàng)造性。
就工程的施工全過程而言，分包商應(yīng)該被納入一個統(tǒng)一的管理體系，只有通過總承包商的統(tǒng)一管理，才能夠互相協(xié)調(diào)，更好的運作。為安全、高效的完成工程奠定基礎(chǔ)。在對工程的協(xié)調(diào)管理中，總承包商將發(fā)揮權(quán)威性。對分包商的施工進度、以及質(zhì)量安全等方面進行有效的控制[1]。另外總承包商還需要配備比較專業(yè)的監(jiān)督協(xié)調(diào)工程施工的工程師，對分包商進行日常監(jiān)督；及時深入現(xiàn)場，結(jié)合合同內(nèi)容，對施工過程進行控制，最終達到確保合同條款得到履行。
二、總承包的具體管理模式
首先，總承包商需要提出一個切實可行的目標(biāo)，這個目標(biāo)不是空穴來風(fēng)，而是要經(jīng)過分包商確認可以最終實現(xiàn)的目標(biāo)。在管理學(xué)的目標(biāo)管理中，對目標(biāo)的確定性與可完成性進行強調(diào)，并通過簽署合同的方式最終確定，對各方予以約束。在總承包商對項目進行目標(biāo)管理的過程中，應(yīng)該采取跟蹤管理的方法，以此作為在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中可以滿足相關(guān)要求。總承包商一定要在分包商進行施工的過程中對進度、質(zhì)量、安全等各個方面進行多方的跟蹤檢查，問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立馬通知分包商進行整改，如此之外，也要對一發(fā)現(xiàn)問題進行復(fù)檢。對工程中所碰到的問題要建立完整的資料。作為工程施工總承包的管理方，如果全部行使管理權(quán)，將會出現(xiàn)力不能及的現(xiàn)象，只有將管理權(quán)部分進行分撥，才能夠更好地行使管理的職能。近年來，從大量國內(nèi)外的總承包實踐中，我們在授權(quán)管理運作方面積累了大量而豐富的經(jīng)驗。我們要根據(jù)具體的工程項目情況和要求進行授權(quán)，并通過合理科學(xué)的權(quán)限界定，對工程進行分包。因此，充分調(diào)動各個部門及分包單位的積極性能動性，提高員工的工作激情，最終確保總承包項目各項管理目標(biāo)實現(xiàn)。
三、施工總承包模式下的合同管理
在施工總承包的模式下，合同管理主要由工程變更、計量支付等方面構(gòu)成?？偘捅O(jiān)理工程師依據(jù)這些特點對工作制定詳細成程序和細則。盡量使合同可以實現(xiàn)規(guī)范化和程序化，降低由合同而引起爭端的可能，加快對此類問題的解決速率。
（一）、工程變更的管理
工程的變更可以分為：變更單價、變更管理程序。具體為：
1、如何確定單價的變更
（1）總承包商要以最終結(jié)算的工程費為準(zhǔn)，根據(jù)《施工總承包補充協(xié)議》的有關(guān)規(guī)定作為執(zhí)行依據(jù)，在施工中進行的支付要以暫定清單上所列單價為準(zhǔn)，如果暫定清單中沒有相同或類似項目單價，便可以套用變更工程單價，具體價格由總包商、監(jiān)理、和業(yè)務(wù)三方通過協(xié)商共同敲定。
（2）總承包對承包人的變更單價則要根據(jù)招標(biāo)文件中的有關(guān)條款加以確定。變更估計的原則具體為：如果在中標(biāo)工程量清單中可以找到相同或類似的項目單價，可以套用此單價；如果在清單中不存在相同或類似項目單價，或者雖能找到卻無法套用，則需要由承包商制定單價列表，由其同總包商、監(jiān)理三方共同商議決定。如不能達成一致，則采用暫定單價，其最終要依據(jù)合同條款確定。
2、變更管理的程序
（1）、當(dāng)變更出現(xiàn)時，需要由承包人或者總包商提出變更申請，在通過實地調(diào)查后提出變更方案，最終由業(yè)主和監(jiān)理工程師考察現(xiàn)場后確定，監(jiān)理工程師此時要下達變更令[3]。
（2）、由業(yè)主或監(jiān)理提出的變更，則不需要申請，由監(jiān)理直接下達變更通知。
（二）、計量支付的管理
在總承包的管理模式中，對計量支付的管理辦法需要進行分階段實施，具體可分為兩個階段：
1、承包人以經(jīng)建立簽認后的質(zhì)量檢驗單為依據(jù)來簽訂“工程中聞計量單”，再向總包商申請計量，總包商派員對申請計量進行通過諸如圖紙、原始憑證等核查，最終根據(jù)承包人提供的信息確定工程的質(zhì)量和數(shù)量情況。
2、承包人按照規(guī)定的格式對月進度進行編制報表，經(jīng)簡歷前人后，送總包方進行匯總審核。
3、在合同規(guī)定的期限內(nèi)，總包商依據(jù)已經(jīng)批復(fù)的月支付憑證對承包人進行付款。
四、施工總承包合同管理的目的
隨著建筑在工程上的逐漸完善，建筑工程施工也正在細化發(fā)展，建筑方通常將復(fù)雜的工程交給一個總包商，與之簽訂總包協(xié)議，再由總包商確定分包商并合其簽署合同。工程總包商再此處于一種相對特殊的地位，起到協(xié)調(diào)業(yè)主和分包商關(guān)系的作用。由此可見，總包商的制度是否嚴密關(guān)系到一項工程是否可以順利完成。各方應(yīng)該充分認識到承包商在合同中的關(guān)系及權(quán)利義務(wù)。由分包商行為而導(dǎo)致后果都由總包商負責(zé)。總包商在對分包商進行選擇時，一般都樂于選擇和自己存在長期合作關(guān)系的伙伴。
五、總結(jié)
總而言之，對施工實行總承包管理及合同管理是為了安全、及時完成工程的需要，也是未來建筑業(yè)發(fā)展的趨勢。在建筑中結(jié)合實際不斷地對總承包管理接合同管理提出創(chuàng)新，才能更好地適應(yīng)建筑業(yè)的發(fā)展。在此過程中也要深化設(shè)計，加強培訓(xùn)和教育的力度。
【參考文獻】
[1]淺談大型住宅小區(qū)施工總承包管理-中國科技信息-2009(19).
[2]施工總承包管理的發(fā)展思路-技術(shù)與市場-2011,18(8).
第5篇：工程專業(yè)分包管理辦法范文
關(guān)鍵詞：水電工程;層次分析法;方案選優(yōu)
Abstract: in this paper the hydropower projects, the problems in the process of from the project, use AHP hydropower engineering construction project establishment choice of the hierarchical structure of the model, and then, with a practical project as the background for the project plan choose excellent, verify the correctness of the model.
Keywords: hydropower project; Analytic hierarchy process (ahp); Schemes choose excellent
中圖分類號：TV212文獻標(biāo)識碼：A文章編號：
1.引言
目前，在國家政策的指導(dǎo)下，各施工企業(yè)都有不同的分包管理辦法，并且在不停地改進。但是，目前，在水電施工過程中存在管理漏洞，各分包商的內(nèi)部管理基本屬個人管理，甚至談不上管理，并且各分包商以最大利潤為其唯一目的，因此各分包商都會在施工質(zhì)量、進度和成本上做文章，偷工減料，盡可能地增加其施工利潤。因此，不可避免地在施工質(zhì)量、進度、成本上大打折扣，并造成了大量安全隱患。
2.水電工程項目施工選優(yōu)方案模型
在目前水電施工中都相應(yīng)程度地存在各種問題，給項目部管理帶來很大難度。根據(jù)本人多年現(xiàn)場分包管理經(jīng)驗并不斷總結(jié)，可以通過“層次分析法”進行方案優(yōu)選，選擇最適合于本項目部的分包方案；同時，完善、細化和改進管理程序，加大控制力度(成本、質(zhì)量及進度監(jiān)控)，可以很大程度地提高管理水平。同時，工程項目建設(shè)過程中，工程質(zhì)量、進度和造價管理是管理的核心，貫穿于工程管理的始終，而造價管理更是工程管理中的重要組成部分。它綜合反映項目建設(shè)的前期籌備工作是否充分和客觀，項目建設(shè)過程中管理是否到位和嚴密，竣工結(jié)算是否合理和準(zhǔn)確；同時也反映了參加工程建設(shè)的管理者在整個工程建設(shè)管理過程中是否做到對整個工程的掌握。如何有效地控制整個工程造價，一種行之有效的辦法是建立起系統(tǒng)的工程造價管理臺帳，并運用臺帳在工程實施中管理好工程造價。一項工程的贏利在于合同管理，虧損也在于合同管理。在確定工程項目分包方案或方案后，分包合同管理是分包工程管理的主要內(nèi)容。工程項目分包管理的流程一般如圖1。從圖中可以看出，水電工程分包管理是一個全過程的、全系統(tǒng)的控制過程。
圖1水電分包管理流程模型
建立工程方案評價的層次結(jié)構(gòu)，即把工程方案優(yōu)選這個問題作為一個系統(tǒng)，然后將這個系統(tǒng)條理化、層次化，并在綜合評價過程中解決單指標(biāo)評價問題及多指標(biāo)評價問題。其評價指標(biāo)的優(yōu)劣時不是一個確定性概念，評價過程具有模糊性，因而評價工程方案優(yōu)劣時，應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)方法確定定性指標(biāo)的特征值，用層次分析法確定各指標(biāo)權(quán)重，在此基礎(chǔ)上來進行評價。根據(jù)工程特點，工程方案優(yōu)選時應(yīng)用層次分析原理構(gòu)造工程方案評價指標(biāo)體系的層次結(jié)構(gòu)。
2、建立層次結(jié)構(gòu)模型
這是AHP中最重要的一步，首先要把問題條理化、層次化，構(gòu)造出一個層次分析的結(jié)構(gòu)模型。在這個結(jié)構(gòu)模型下，復(fù)雜問題被分解為若干元素，這些元素又按其屬性分成若干組，形成不同層次。同一層次的元素對下一層次的某些元素起支配作用，同時它又受上一層次元素的支配，結(jié)合工程實際，建立模型如2圖所示。
合理選擇工程方案是本文的目標(biāo)，因此，“目標(biāo)層”自然由“工程方案優(yōu)選”構(gòu)成。在水利水電工程中，項目的費用、施工工期、施工質(zhì)量及后期影響是方案選擇時必須考慮的“籌碼”，也是影響最終方案實施的因素，因此將此四項列為“準(zhǔn)則層”。準(zhǔn)則層各因子則是由各自不同的條件和客觀因素決定，在水電行業(yè)中，各項目大致相同，因此本文的指標(biāo)層則如2圖所示，構(gòu)成指標(biāo)集C={C1，C2，...，Cn}。由各構(gòu)想方案或待選方案組成各指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
圖2方案選擇的層次結(jié)構(gòu)模型
3.案例研究
本文以作者參與的某項目進行項目方案選優(yōu)驗證。根據(jù)工程經(jīng)驗和相關(guān)人員的建議，對于該項目，共有三種不同的工程分包方案，現(xiàn)對其進行比較優(yōu)選。
1）工程在建筑安裝期引進20家大型工序分包商、5家勞務(wù)分包商、以及12家專業(yè)運輸分包商。在運行期引用其中的12家大型工序分包商、3家勞務(wù)分包商以及4家專業(yè)運輸分包商。工序分包商的資質(zhì)為一級到三級不等，而勞務(wù)分包商和專業(yè)運輸分包商的資質(zhì)為二級。
2）工程在建筑安裝期引進40家大型工序分包商、7家勞務(wù)分包商以及8家44專業(yè)運輸分包商。在運行期引用其中的20家大型工序分包商、4家勞務(wù)分包商以及6家專業(yè)運輸分包商。工序分包商的資質(zhì)為一級或二級，而勞務(wù)分包商和專業(yè)運輸分包商的資質(zhì)為三級。
3）工程在建筑安裝期引進70家工序分包商、5家勞務(wù)分包商以及12家專業(yè)運輸分包商。在運行期引用其中的6家大型工序分包商、2家勞務(wù)分包商以及7家專業(yè)運輸分包商。工序分包商的資質(zhì)為一級，而勞務(wù)分包商和專業(yè)運輸分包商的資質(zhì)為二級。
按照AHP的思想，由以下步驟構(gòu)成：
1）建立層次結(jié)構(gòu)模型
根據(jù)現(xiàn)場條件，建立該項目的施工分包方案選擇的層次結(jié)構(gòu)模型如圖3所示，其中目標(biāo)層A與準(zhǔn)則層B、指標(biāo)層C、方案層D之間為完全層次關(guān)系。建立這樣的層次結(jié)構(gòu)模型，實際上是對該項目各個分包方案進行合理性分析。需要說明的是，在該項目分包優(yōu)選中是不考慮索賠的，因此費用只由人工、材料、機械三項組成，因此“費用”中沒有“索賠”項；“后期影響”則一般為建設(shè)方與承建方之間的關(guān)系，在施工分包中也不會考慮，在這里也不作為合理性分析的準(zhǔn)則。但是需考慮工程風(fēng)險（高強度、高邊坡作業(yè)，并且有時需雙重作業(yè)），特別是分包施工中的風(fēng)險一般較大，包括分包施工的管理風(fēng)險、分包商本身的風(fēng)險以及人為風(fēng)險，是分包方案選擇的重要因素，因此增加“風(fēng)險”準(zhǔn)則，由“管理風(fēng)險”、“分包風(fēng)險”及“人為風(fēng)險”指標(biāo)構(gòu)成。因此在這里，各層次組成分別為：
目標(biāo)層：最優(yōu)方案優(yōu)選；
準(zhǔn)則層：分包費用、施工工期、分包質(zhì)量、分包風(fēng)險；
指標(biāo)層：費用—人工、材料機械，工期—進度控制、整體協(xié)調(diào)、熟悉當(dāng)?shù)匾?guī)范，質(zhì)量—熟悉當(dāng)?shù)匾?guī)范、專業(yè)經(jīng)驗、現(xiàn)場控制，風(fēng)險—管理風(fēng)險、分包風(fēng)險、人為風(fēng)險；
數(shù)據(jù)采集：分包方案（1）、分包方案（2）、分包方案（2）。
2）方案優(yōu)選
構(gòu)造判斷矩陣
AHP要求逐層衡量有關(guān)相互聯(lián)系的元素間影響的相對重要性，并予以量化，組成判斷矩陣，作為分析的基礎(chǔ)。當(dāng)一個上層元素與多層下層元素有聯(lián)系時，一般難以判斷其間元素的相對重要性，但如果每次取兩個元素來比較，就相對容易定出哪個重要哪個次要。此模型中，目標(biāo)層A與準(zhǔn)則層B、指標(biāo)層C、方案層D之間為完全層次關(guān)系。根據(jù)圖所示的指標(biāo)體系，指標(biāo)集為 ，11個評價指標(biāo)組成對3個方案的評價集，為選擇合理方案，聘請10位專家對圖所示的評價指標(biāo)C5—C11，給出評價區(qū)間對C1—C3可采用實際物理量或貨幣量表示45評價指標(biāo)的特征量xij，則單指標(biāo)特征量矩陣為，由每一個評價確定各單評價指標(biāo)的特征量后，再依據(jù)前面所述的方法計算計算單指標(biāo)對于優(yōu)化的隸屬度，從而將指標(biāo)特征量矩陣轉(zhuǎn)化為隸屬矩陣。
指標(biāo)對個3方案的評價可用指標(biāo)特征量表示，即
圖3項目分包層次結(jié)構(gòu)模型
通過兩兩比較下層諸因素對上層次某元素的相對重要性，并采用9級標(biāo)度法賦予一定的分值。
相對于目標(biāo)層而言，準(zhǔn)則層 相對重要性的判斷和準(zhǔn)則層 下屬相對指標(biāo)相對于其隸屬準(zhǔn)則的判斷矩陣，各層中因素權(quán)重計算可采用方根法進行計算（方根法的具體過程在前面已經(jīng)介紹），得到判斷矩陣和相關(guān)參數(shù)的計算如下表所示：
表1 B層對目標(biāo)層的判斷矩陣及數(shù)值計算
則W=［0.254 0.25 0.258 0.238］T即為 相對于目標(biāo)層的權(quán)值。
一致性檢驗
最大特征值根λm a x=2.471，從而計算出矩陣偏離一致性指標(biāo)：C.I=-0.265
驗證不同階判斷矩陣中C.R.是否小于0.1，即具有滿意的一致性。三階判斷矩陣的 ，可見三階判斷矩陣的C.R.＜0.1，即滿意的一致性。
方案優(yōu)選標(biāo)準(zhǔn)的確定
由公式式計算出：d1=0.182，d2=0.174，d3=0.165及d1-=2.182，d2-=3.048，d3-=3.672從而可以由公式計算出C1=0.957，C2=0.946，C3=0.923
通過對比，得C3＜C2＜C1
由此可見，方案（3）為最優(yōu)方案。
在此基礎(chǔ)上，；項目部結(jié)合自身條件和現(xiàn)場實際，以及分包施工隊伍的施工能力，采用了這一分包方案。實際證明，這一方案恰到最好，不但保證了施工進度，也保證了項目部利潤。同時，也讓分包施工的隊伍有利可圖。
參考文獻:
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[2]石小強.水利水電工程設(shè)計項目管理的實踐與探索.水利水電技術(shù)，2000年第31卷第1期.
第6篇：工程專業(yè)分包管理辦法范文
【關(guān)鍵詞】工程建設(shè)；分包招標(biāo)；管理
目前，在國家政策的指導(dǎo)下，各施工企業(yè)都有不同的分包管理辦法，并且在不停地改進。但是，目前，在工程施工過程中存在管理漏洞，各分包商的內(nèi)部管理基本屬個人管理，甚至談不上管理，并且各分包商以最大利潤為其唯一目的，不可避免地部分承包商在施工質(zhì)量、進度、成本上大打折扣，并造成了大量安全隱患。因此加強工程項目招投標(biāo)管理有著十分重要的意義。
一、工程分包的內(nèi)涵
工程分包是指承包人經(jīng)發(fā)包人同意，將自己承包的部分或全部施工內(nèi)容發(fā)包給其它承包人施工，并與分包人之間簽訂工程分包合同。但承包人應(yīng)對分包人的工程繼續(xù)承擔(dān)與業(yè)主簽訂的一切責(zé)任及義務(wù)。
二、工程分包的幾種形式
有關(guān)法律對分包的有關(guān)規(guī)定是為確保工程質(zhì)量而禁止濫包、亂包、以包代管等違法分包行為。對合法的分包，法律還是支持的，而且以下原因的存在也使分包變得必要。
1.施工企業(yè)資源不足。在市場競爭日益加劇的情況下，企業(yè)為了保證工程任務(wù)的連續(xù)性而大量投標(biāo)，有時可能會發(fā)生中標(biāo)工程過多，企業(yè)自有資源（人員、設(shè)備等）不能滿足工程施工需要。在企業(yè)自有資源的施工能力不能滿足施工需要時，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗的分包隊伍協(xié)助完成施工任將是一種較好的選擇。
2.中標(biāo)工程中存在部分專業(yè)性較強的工程。在新技術(shù)日益發(fā)展的今天，高新技術(shù)在工程建筑中廣泛采用，當(dāng)中標(biāo)工程中存在部分專業(yè)性較強或需要某些特殊技術(shù)時，選擇合適的專業(yè)隊伍分包，不僅可以解決技術(shù)缺乏問題，而且更能保證工程質(zhì)量和合同的各項指標(biāo)符合合同要求。
3.業(yè)主指定分包商負責(zé)某一項工程建設(shè)。當(dāng)業(yè)主指定工程的分包時，施工企業(yè)如無正當(dāng)理由反對時，要按業(yè)主的要求將工程分包給指定的分包隊伍。企業(yè)承包這些工程項目，業(yè)主可能指定分包方，在企業(yè)無正當(dāng)理由時，應(yīng)將工程分包給業(yè)主指定的隊伍。
三、加強工程建設(shè)分包招標(biāo)管理的措施
1.分包招標(biāo)前準(zhǔn)備工作
①確定分包招標(biāo)組織機構(gòu)。分包工程發(fā)包單位須成立招投標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由招標(biāo)單位相關(guān)各部門人員組成，負責(zé)編制招標(biāo)文件、招標(biāo)信息、預(yù)審?fù)稑?biāo)人資格、確定投標(biāo)人、組織發(fā)標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)和確定中標(biāo)人。②確定分包招標(biāo)條件。分包工程發(fā)包單位須取得建設(shè)單位或開發(fā)商的中標(biāo)通知書、施工許可證和施工圖紙，方可進行專業(yè)和勞務(wù)作業(yè)分包招標(biāo)工作。③確定招標(biāo)形式。根據(jù)招標(biāo)工程的規(guī)模、現(xiàn)場施工條件、工程投資、施工技術(shù)操作工藝要求、施工工期和施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，確定招標(biāo)形式為公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)。實行公開招標(biāo)的，應(yīng)到相應(yīng)的建設(shè)工程承發(fā)包交易中心辦理招標(biāo)公告事宜，對報名企業(yè)進行資格預(yù)審，確定投標(biāo)企業(yè)。實行邀請招標(biāo)的，招標(biāo)人應(yīng)向三家以上具備承擔(dān)施工招標(biāo)項目能力、資信良好的分包企業(yè)發(fā)出投標(biāo)邀請書。④對投標(biāo)人進行資格預(yù)審。投標(biāo)人應(yīng)具有獨立簽訂合同的權(quán)利，具有履行合同的能力，專業(yè)技術(shù)資格、施工管理能力、施工經(jīng)驗、企業(yè)信譽和投標(biāo)項目的管理人員以及施工人員須符合投標(biāo)工程的條件。⑤招標(biāo)文件的編制。分包項目招標(biāo)文件的內(nèi)容應(yīng)包括：工程綜合說明、工程名稱、地址、建筑面積（地上、地下）、層高、檐高、結(jié)構(gòu)類型、施工現(xiàn)場臨時設(shè)施情況等。有關(guān)部門應(yīng)制定標(biāo)準(zhǔn)的分包工程招標(biāo)文件示范文本，以規(guī)范分包招投標(biāo)活動。⑥開標(biāo)、評標(biāo)和確定中標(biāo)人。開標(biāo)應(yīng)按規(guī)定程序進行，查驗投標(biāo)人到會情況，投標(biāo)文件是否密封完整，評委是否到齊，會議記錄人員應(yīng)核對開標(biāo)簽到。評委應(yīng)依據(jù)投標(biāo)人的報價、施工方案、投標(biāo)人業(yè)績及實力、質(zhì)量目標(biāo)和工期等內(nèi)容現(xiàn)場評分和評定，評分匯總后確定中標(biāo)人。
2.規(guī)范分包工程投標(biāo)人的行為
①確定投標(biāo)人應(yīng)具備的條件。投標(biāo)人是具備獨立參加投標(biāo)競爭的法人，必須是資質(zhì)等級等符合投標(biāo)工程要求的專業(yè)分包和勞務(wù)分包企業(yè)。②投標(biāo)文件的編制。投標(biāo)文件應(yīng)當(dāng)對招標(biāo)文件提出的實質(zhì)性要求和條件作出響應(yīng)，投標(biāo)文件一般包括投標(biāo)企業(yè)相關(guān)資料、投標(biāo)報價書和企業(yè)擔(dān)保函、施工組織設(shè)計、主要工程簡歷和各種榮譽證書復(fù)印件。③提交投標(biāo)文件。投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件規(guī)定的提交投標(biāo)文件截止時間前，將投標(biāo)文件密封送達投標(biāo)地點。④投標(biāo)人禁止的行為。投標(biāo)人不得以掛靠其它施工單位，或從其它施工單位通過轉(zhuǎn)讓或租借的方式獲取資格或資質(zhì)證書，或者由其他單位及其法定代表人在自己編制的投標(biāo)文件上加蓋印章和簽字等行為。
3.招投標(biāo)流程。公開招標(biāo)是指招標(biāo)人在指定的報刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上招標(biāo)公告，吸引眾多的投標(biāo)人參加投標(biāo)競爭，招標(biāo)人從中擇優(yōu)選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。有助于打破壟斷，實行公平競爭。邀請招標(biāo)也稱選擇性招標(biāo)，是指招標(biāo)人以投標(biāo)邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織投標(biāo)，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織參加投標(biāo)的方式。
參考文獻：
第7篇：工程專業(yè)分包管理辦法范文
關(guān)鍵詞：水電；管理；水電運作
中圖分類號：C36文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
當(dāng)下，我們國家的大型水電工程主要部分的工程合同基本上都由國內(nèi)的有關(guān)水電施工單位共同進行中標(biāo)履約。這些聯(lián)營單位往往是密切聯(lián)營的方式實施管理的。緊密型聯(lián)營體逐漸變?yōu)楫?dāng)下水電工程承包時常競爭力最大的主體。本文針對聯(lián)營體章程結(jié)構(gòu)內(nèi)的材料、設(shè)備、雇員、分包和財務(wù)等詳細運作管理進行有論述。
1緊密型聯(lián)營體的理念和獨特優(yōu)點
1.1緊密型聯(lián)營體的理念緊密型聯(lián)營體就是按照一級對外、一級核算、二級管理模式所組建的履約產(chǎn)業(yè)活動單位。具體地講，一級對外是指對業(yè)主和監(jiān)理等外部與履約相關(guān)的事務(wù)由聯(lián)營體負責(zé)；一級核算是指僅設(shè)立聯(lián)營體一級的核算制度；二級管理是指聯(lián)營體分聯(lián)營體和作業(yè)層二級管理層次，聯(lián)營體直接對作業(yè)層和分包人進行管理。
1.2緊密型型聯(lián)營體的獨特優(yōu)點
1.2.1有利于發(fā)揮聯(lián)營各方的獨特優(yōu)點聯(lián)營各方都有自身的強項和弱項，而水電工程對施工技術(shù)和管理水平的要求又很高，特別是隨著新技術(shù)、新材料和新設(shè)備的應(yīng)用，施工越來越專業(yè)化，施工中科技含量會越來越高，只有緊密聯(lián)營才能發(fā)揮各自的獨特優(yōu)點。
1.2.2有利于制止惡性競爭和迎接入世挑戰(zhàn)上世紀(jì)oo年代以來，我國水電工程承包市場競爭日益激烈，行業(yè)整體經(jīng)濟效益不斷滑坡；同時隨著國際承包商國民待遇取得日期的臨近，必將對我國的水電建筑市場形成沖擊，以聯(lián)營體進行競標(biāo)和履約是制止目前惡性競爭和將來迎接挑戰(zhàn)的有效手段。
1.2.3有利于增加發(fā)包人的認同感發(fā)包人總希望將工程施工中可能遇到的風(fēng)險化小，并有比較多的、有能力承擔(dān)責(zé)任的主體，而且便于及時地貫徹發(fā)包人和監(jiān)理人的指令，這樣履約就有了更大的保障，聯(lián)營正好滿足了發(fā)包人的需要，大大增加了發(fā)包人對承包人的認同感。
1.2.4有利于節(jié)約管理費用和提高履約效率由于緊密聯(lián)營不存在工區(qū)中間管理層，大大節(jié)約了管理費用的支出，可充分發(fā)揮聯(lián)營體項目經(jīng)理部雇員的作用，并且能夠及時地將發(fā)包人、監(jiān)理人和聯(lián)營體決策層的指令直接傳達至作業(yè)層，全面提高履約效率。
2緊密聯(lián)營體章程
2.1總則總則的主要內(nèi)容應(yīng)包括:聯(lián)營目的、成員及其股份、名稱、經(jīng)營性質(zhì)和方式、核算與結(jié)算方式、注冊資金及其比例分配。
2.2組織機構(gòu)設(shè)t及職貴董事會是聯(lián)營體最高的權(quán)利和決策機構(gòu)，對項目經(jīng)理部具體履約實施領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。董事會由聯(lián)營各方按相應(yīng)的股份出員組成。董事會的職責(zé)具體包括:制定或修改聯(lián)營體章程；任免和考核總經(jīng)理和副總經(jīng)理、三總師、監(jiān)事會主席，并確定他們的權(quán)利和責(zé)任；審核聯(lián)營體營業(yè)計劃；制定聯(lián)營體年度財務(wù)決算方案；制定聯(lián)營體利潤分配和彌補虧損方案；審定流動資金的年度計劃和有關(guān)重大借貸款事宜；確定聯(lián)營體有關(guān)雇員管理、設(shè)備折舊和費用返回等管理辦法；聽取和審議總經(jīng)理的工作報告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；審議批準(zhǔn)總會計師年度會計決算報告；宣布聯(lián)營體解體；需要董事會決定的其他重大事項。
2.3其他違約責(zé)任:聯(lián)營任何一方不按聯(lián)營章程和運營管理制度履行義務(wù)，由此影響項目履約并造成損失；或不履行所約定的責(zé)任，在收到項目經(jīng)理部的書面通知所規(guī)定的日期內(nèi)仍未糾正或不履行職責(zé)，則被視為違約，并承擔(dān)違約責(zé)任。違約方應(yīng)賠償聯(lián)營其他方因違約造成的損失。聯(lián)營體成立及解散日期的規(guī)定等。
3聯(lián)營體運營管理
3.1基本原則聯(lián)營體實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制。以總經(jīng)理為首的項目班子根據(jù)聯(lián)營體章程確定的原則對履約項目實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，并對董事會負責(zé)；履約所需的各類資源由項目經(jīng)理部統(tǒng)一配置和動態(tài)管理。
3.2材料管理材料管理分材料采購管理、材料保管和使用管理。
3.2.1材料采購管理材料費(含配件)是施工成本的最主要組成部分，材料的采購(特別是三大主材)是控制成本和增加效益的重要途徑。聯(lián)營體的大宗材料應(yīng)實行公開招標(biāo)，評標(biāo)結(jié)果應(yīng)經(jīng)董事會審批。
3.2.2材料保管和使用管理材料保管和使用管理表現(xiàn)在:一是建立材料核算制。制定材料物資的收發(fā)、領(lǐng)退，以及不同核算主體之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移具體核算辦法，其中作業(yè)層的材料消耗應(yīng)按項目經(jīng)理部根據(jù)中標(biāo)價和施工實際情況調(diào)整后的材料消耗量進行承包或責(zé)任考核。二是規(guī)范材料使用。建立嚴格的施工工藝流程規(guī)范和現(xiàn)場材料的管理制度，施工過程中必須遵守。三是嚴格材料質(zhì)量控制。按合同要求建立材料質(zhì)量控制制度，堅決杜絕不合格材料流人施工現(xiàn)場。
3.3設(shè)備管理設(shè)備管理分投人管理、采購管理、使用管理和進退場管理。
3.3.1設(shè)備投入管理設(shè)備是履約的重要保障。項目經(jīng)理部根據(jù)投標(biāo)時承諾的設(shè)備配置計劃，結(jié)合監(jiān)理人審批的施工組織設(shè)計和年度施工計劃，并充分考慮到施工過程中的變數(shù)，提出設(shè)備需求總計劃和年度計劃，并報董事會批準(zhǔn)后實施。各聯(lián)營方投人設(shè)備作為資源投人。項目經(jīng)理部按董事會批準(zhǔn)的計劃，并結(jié)合工程施工的實際進度，向聯(lián)營方提出設(shè)備分期分批進場清單和工作安排計劃。
3.3.2設(shè)備采購管理項目經(jīng)理部在董事會授權(quán)范圍內(nèi)，對設(shè)備采購權(quán)利進行嚴格的規(guī)范，并根據(jù)設(shè)備的價值確定相應(yīng)的決策主體，任何部門和雇員不得越權(quán)進行采設(shè)備購活動。
3.33設(shè)備使用管理項目經(jīng)理部制定設(shè)備使用的具體細則，并針對一些大型、專業(yè)和價值高的施工設(shè)備還應(yīng)制定嚴格操作規(guī)范，施工過程中由相應(yīng)的部門予以監(jiān)督。設(shè)備由聯(lián)營體進行統(tǒng)一投保，在設(shè)備使用階段發(fā)生投保范圍內(nèi)重大機械事故，保險公司賠付不足的部分由聯(lián)營體承擔(dān)；保險外的責(zé)任事故損失由相應(yīng)的責(zé)任主體承擔(dān)。
3.3.4設(shè)備進場和退場管理各聯(lián)營方必須按經(jīng)董事會批準(zhǔn)的設(shè)備計劃及時地組織設(shè)備進場，設(shè)備退場應(yīng)根據(jù)項目經(jīng)理部的要求進行。設(shè)備進退場費用的確定不受實際運距長短影響。
3.4雇員管理項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)班子由聯(lián)營各方協(xié)商推薦，由董事會任命。履約所需其它雇員主要由聯(lián)營各方向聯(lián)營體輸人。項目經(jīng)理部應(yīng)確保聯(lián)營方以外的雇員不得高于一定比例。項目經(jīng)理部制定的雇員和薪金管理辦法應(yīng)報董事會批準(zhǔn)。
3.5分包管理項目經(jīng)理部應(yīng)充分利用分包轉(zhuǎn)移主合同中部分風(fēng)險，并確保這種轉(zhuǎn)移不會誘發(fā)工程質(zhì)量和安全事故。分包主要是利用分包人的獨特優(yōu)點去履約，分包管理是合同管理的重要內(nèi)容。在招標(biāo)階段項目經(jīng)理部制定分包工程招標(biāo)的具體管理辦法和年度分包計劃，報董事會批準(zhǔn)，在實際執(zhí)行中，應(yīng)主動接受監(jiān)事會的監(jiān)督。管理辦法應(yīng)明確堅持公開招標(biāo)和公平、公正擇優(yōu)選擇分包隊伍的原則，并要求參與投標(biāo)的分包人各類證照齊全有效，業(yè)績符合分包工程的需要，能力足以履約。
3.6財務(wù)管理財務(wù)管理包括資金管理、成本管理和財務(wù)決算。
3.6.1資金管理包括資金的來源、資金的使用及其監(jiān)督聯(lián)營體的運作資金來源渠道主要是聯(lián)營各方按比例投人的資金、從聯(lián)營方借人的資金、工程結(jié)算的資金、向發(fā)包人的借款和工程預(yù)付款等。聯(lián)營體資金來源管理要根據(jù)使用成本來選擇資金，盡量確保工程款能夠及時收回；管理費用支出部分應(yīng)實現(xiàn)全面的剛性預(yù)算管理；重大的借款和資金支出要接受監(jiān)事會監(jiān)督，同時必須向董事會提交方案，董事會批準(zhǔn)后才可進行。
3.6.2成本管理項目經(jīng)理部作為成本控制中心，應(yīng)以合同中施工成本為依據(jù)，并對其進行綜合評價和單價平衡，以調(diào)整后的可行價作為實際施工成本控制的標(biāo)準(zhǔn)作為控制標(biāo)準(zhǔn)值。項目經(jīng)理部應(yīng)制定具體的承包(或稱“責(zé)任”)管理辦法，將考核中具體控制指標(biāo)落實到基層每一個作業(yè)隊和雇員。除做好材料管理工作外，項目經(jīng)理部還應(yīng)注意:一是健全可行的統(tǒng)計和會計原始記錄制度。二是將成本控制與合同管理結(jié)合起來。各基層的核算主體根據(jù)其負責(zé)工作面的施工情況，填寫施工日報，通過日積月累生成供索賠和成本核算使用的大型數(shù)據(jù)庫，為合同管理部門和成本控制部門提供最重要的原始依據(jù)。
3.6.3財務(wù)決算項目經(jīng)理部負責(zé)制定適合本項目的具體財務(wù)管理辦法和決算制度，按季、年編制財務(wù)會計報告(報告包括資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、財務(wù)情況說明書等有關(guān)會計報表和會計資料)。季度會計報表報送聯(lián)營體各方，年度會計報告公布前須經(jīng)董事會審核批準(zhǔn)。聯(lián)營體各會計年度的資產(chǎn)、負債及所有者權(quán)益和盈虧原則上按股份比例納人聯(lián)營各方的財務(wù)決算。項目竣工決算根據(jù)總的盈虧情況按股份分享利潤或承擔(dān)虧損。項目經(jīng)理部的所有會計活動必須遵循《中華人民共和國會計法》、《企業(yè)會計制度》和其他有關(guān)規(guī)章制度。
3.7其他管理緊密型聯(lián)營體其他管理，如施工技術(shù)、施工質(zhì)量、施工安全、文明施工、合同管理、索賠管理、科技創(chuàng)新、消缺和竣工結(jié)算管理等，與其他類型項目管理模式的差異性并不明顯，本文不再探討。
4結(jié)語
目前，緊密型聯(lián)營體在運行當(dāng)中也逐漸顯露出很多的矛盾：
一是聯(lián)營體管理水準(zhǔn)需提升。不得不承認，目前一些聯(lián)營體的系統(tǒng)經(jīng)營效益雖然還可以，但經(jīng)過項目淺析就會發(fā)覺，有寫部分的效益并不是來自管理，而是因投標(biāo)競價低所造成的。當(dāng)下聯(lián)營體資源總體配備水準(zhǔn)及具體履約中解決急性管理的水準(zhǔn)很低，這往往是因為有的聯(lián)營方?jīng)]有安排優(yōu)秀的管理及技術(shù)人員到聯(lián)營體造成的，使得目前許多的聯(lián)營體管理做的不好。
第8篇：工程專業(yè)分包管理辦法范文
關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；農(nóng)民工；勞務(wù)分包；管理；思考
Abstract: The downstream industry, construction enterprises in the construction field, the competition is very fierce, and the construction units often use this market environment, low cost, make construction enterprises profit margins continue to reduce. Construction units must strengthen to project management to maintain the survival of enterprises. Labor subcontracting management is a very important link in the construction management, labor cost in the entire construction costs as high as 25% - 30%, therefore, strengthen subcontracting management, reasonable control of labor cost, is particularly important for the construction enterprises.
Key words: construction enterprise; migrant workers; labor subcontracting; management; thinking
中圖分類號：施工文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
一、勞務(wù)分包管理困境成因分析
（一）政策與社會環(huán)境壓力。近年來，國家先后出臺了多項法律法規(guī)和管理辦法，這些法規(guī)政策表現(xiàn)為對相對弱勢的農(nóng)民工的保護，而對施工企業(yè)損害農(nóng)民工權(quán)益的行為處罰力度較大，無論施工企業(yè)是否處在合法的角度，一旦發(fā)生，施工企業(yè)必然受到嚴厲處罰，這對施工企業(yè)經(jīng)營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業(yè)還有來自社會環(huán)境的壓力。這主要是施工企業(yè)為了拿到工程，不得已與開發(fā)商（業(yè)主）簽訂附帶合同，即指定的勞務(wù)分包隊伍?；蛘咂渌斜尘暗纳鐣P(guān)系的干預(yù)，使得勞務(wù)分包隊伍難以管理。
（二）“民工荒”導(dǎo)致選擇勞務(wù)隊伍“饑不擇食”。特別是近兩年來，隨著建設(shè)工程項目的不斷增多，建筑業(yè)農(nóng)民工出現(xiàn)嚴重不足，相對于其他行業(yè)，綜合考慮勞動強度、待遇、工作環(huán)境和生活環(huán)境等因素，用工顯然沒有優(yōu)勢。加之具有熟練技術(shù)和經(jīng)驗豐富的工人出現(xiàn)斷層，優(yōu)秀農(nóng)民工更是數(shù)量不足。由于開發(fā)商（業(yè)主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導(dǎo)致勞動力供不應(yīng)求的現(xiàn)象使企業(yè)在選擇勞務(wù)隊伍時出現(xiàn)了“饑不擇食”。
（三）技術(shù)管理體制不完善。勞務(wù)分包隊伍在施工中出現(xiàn)工程質(zhì)量差、工期滯后等問題，其實都與技術(shù)管理體制不完善有著密切關(guān)系，其中技術(shù)人才和過程管理不到位是其中最為關(guān)鍵的兩個因素。隨著建筑市場的飛速發(fā)展，施工企業(yè)承攬的工程量迅速增加，但企業(yè)的技術(shù)人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象。很多技術(shù)人員比較年輕，缺乏施工管理經(jīng)驗。如果技術(shù)人員指導(dǎo)不力，勞務(wù)分包隊伍的認同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務(wù)隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務(wù)隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。
（四）資金統(tǒng)籌不易協(xié)調(diào)。建筑業(yè)資金投入巨大，對現(xiàn)金流要求高。往往工程越大，向開發(fā)商（業(yè)主）交納的保證金也越高。企業(yè)的現(xiàn)金流主要依靠工程進度款，如果開發(fā)商（業(yè)主）資金周轉(zhuǎn)困難，那么施工企業(yè)墊資會越多。即使開發(fā)商（業(yè)主）很有實力，為了規(guī)避風(fēng)險，也不可能全額撥付進度款，僅靠施工企業(yè)統(tǒng)籌資金協(xié)調(diào)，現(xiàn)金流極易出現(xiàn)斷裂，從而影響勞務(wù)隊伍的工資發(fā)放。
二、勞務(wù)分包管理中存在的問題
（一）勞務(wù)分包隊伍選擇不規(guī)范。長期以來，施工企業(yè)對勞務(wù)分包隊伍選擇比較隨意，沒有執(zhí)行嚴格的招標(biāo)制度。引進的勞務(wù)分包隊伍有著各種各樣的社會背景，如上級領(lǐng)導(dǎo)打招呼、政府的干預(yù)、企業(yè)的社會關(guān)系等等。當(dāng)然，這樣的隊伍也不排除成功的可能，但管理中遇到的阻力較大，容易出現(xiàn)不服從統(tǒng)一調(diào)度，項目管理較被動。特別是開發(fā)商（業(yè)主）推薦的勞務(wù)隊伍，施工企業(yè)缺乏對其有效的控制。這些隊伍協(xié)調(diào)難度大，工程質(zhì)量差、進度慢。即使目前逐漸采用招標(biāo)制度，但選擇隊伍仍然不夠規(guī)范，如只選擇一家有實力的勞務(wù)隊伍承包，一旦發(fā)生糾紛，不僅耽誤工期，還影響良好的企業(yè)形象。近年來，因勞務(wù)分包隊伍選擇不規(guī)范而曝露出的問題不斷增多。
（二）勞務(wù)分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多項目部中普遍都存在，為了簡單省事，項目部只與勞務(wù)分包隊伍達成口頭協(xié)議；或簽訂了書面合同，擔(dān)責(zé)任和義務(wù)約定不明確，約束效果差。特別是沿海地區(qū)的勞務(wù)分包隊伍正是利用了合同盲點，工程結(jié)算時重復(fù)計價、多計價問題突出，企業(yè)維權(quán)困難，損失嚴重。因合同簽訂不完善造成項目虧損的案例不在少數(shù)。
（三）缺乏對勞務(wù)分包管理的過程控制。很多項目部在勞務(wù)分包進場后，管理簡單，缺乏控制，技術(shù)交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，材料浪費嚴重，甚至造成工程的隱蔽、出工不出活部位的質(zhì)量問題。一些勞務(wù)分包商承攬工程后，還會將工程進行二次、三次分包，造成企業(yè)職工與一線工人之間管理跨度過大，執(zhí)行力下降等問題。在施工過程中，一些包工頭為了獲取利潤，采取多種手段克扣工人工資；或為了拿到工程進度款，煽動民工討薪。施工企業(yè)本身就存在資金周轉(zhuǎn)困難的問題，在工資支付不到位、溝通不及時的情況下，從而引發(fā)。由于缺乏勞務(wù)分包管理的過程控制，施工過程中對企業(yè)對勞務(wù)分包的協(xié)調(diào)更加困難，同時對后期的結(jié)算也十分不利。
三、提高勞務(wù)分包隊伍管理的有效對策
（一）嚴把勞務(wù)隊伍審核關(guān)。施工企業(yè)在承接一項工程前，首先要根據(jù)工程體量、結(jié)構(gòu)狀況、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期要求等因素，選擇數(shù)家勞務(wù)分包企業(yè)參加投標(biāo)，重點把好資質(zhì)審核關(guān)，保證勞務(wù)資質(zhì)符合市場要求。對勞務(wù)隊伍的評估，從保證工期、工程質(zhì)量、安全管理、現(xiàn)場文明施工的技術(shù)能力、管理水平、人員素質(zhì)等全方位考察、調(diào)研、認證，防止低素質(zhì)隊伍進入，施工中給施工企業(yè)造成不良后果。盡量選擇在建筑市場有一定知名度和影響力的勞務(wù)隊伍，一是便于管理，二是對其有所了解，三是發(fā)生糾紛或矛盾便于溝通和處理。
（二）強化勞務(wù)分包合同管理。施工企業(yè)（總承包方）必須與勞務(wù)隊簽訂勞務(wù)分包合同。在合同簽訂過程中，必須加強合同評審，約定合同內(nèi)容，尤其是違約責(zé)任，確保企業(yè)權(quán)益不受損失。合同要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的勞務(wù)分包內(nèi)容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對勞務(wù)隊的要求要實事求是，便于操作。此外，為減少甲方指定分包隊伍造成的影響，必須充分闡明可能造成的負面影響，并在合同中約定損失的補償辦法。
（三）建立健全各項管理制度。針對施工現(xiàn)場實際，要建立勞務(wù)隊伍安全管理制度、質(zhì)量技術(shù)管理制度、工期推進制度、勞務(wù)協(xié)作制度以及簽訂綜合治理管理責(zé)任制、責(zé)任制，以制度約束勞務(wù)隊的行為，做到有法可依，有章可循。
第9篇：工程專業(yè)分包管理辦法范文
2020年我們圍繞集團總體工作安排，按照2020年度的主要工作任務(wù)和生產(chǎn)、業(yè)務(wù)和工程計劃表，緊扣“清廉國企”建設(shè)主線，以“聚人心、抓基礎(chǔ)、精管理、拓思路”為工作重點，推進安全生產(chǎn)持續(xù)穩(wěn)定，深化體制機制不斷完善，創(chuàng)建惠民服務(wù)優(yōu)質(zhì)品牌，全面提升科學(xué)化、規(guī)范化、精細化管理水平，2020年是我們****的管理鞏固年，現(xiàn)將上半年有要工作開展情況匯報如下：
一、工程建設(shè)施工進展情況
1、續(xù)建主要工程項目建設(shè)情況：
2、新建主要工程項目建設(shè)情況：
二、安全生產(chǎn)管理
1、除了落實安全生產(chǎn)責(zé)任，簽訂安全生產(chǎn)責(zé)任狀，落實施工質(zhì)量終身負責(zé)制，三級安全教育，對于施工單位來說，主要還是要加強現(xiàn)場安全檢查力度，從工程管理員到總經(jīng)理，從上到下，每天進行常態(tài)化安全生產(chǎn)隱患排查。
2、加強施工現(xiàn)場安全防護設(shè)施的配置，將原先的圍護水馬全部改用夾芯彩鋼板，圍擋綠色環(huán)保、牢固整潔美觀、徹底杜絕了“圍而不美”的問題，進一步提升公司文明施工、綠色施工形象。
三、完善健全了材料物資采購供應(yīng)、及工程項目施工規(guī)范化管理。
1、上半年對全部材料物資的供應(yīng)商按相關(guān)制度、流程進行了評審，確定合格供應(yīng)商名錄，規(guī)范了材料物資采購的正規(guī)化、科學(xué)化，確保在供水管網(wǎng)應(yīng)急搶修和施工建設(shè)上做到保質(zhì)保量保及時。
2、出臺了工程項目勞務(wù)分包管理辦法，招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組通過企業(yè)資質(zhì)、人員結(jié)構(gòu)、施工設(shè)備配置、工程業(yè)績等多方面綜合評價，確定19年度合格勞務(wù)分包隊伍。同時，根據(jù)施工項目特點，結(jié)合施工班組的專業(yè)特長，邀請參與工程招標(biāo)。以合理區(qū)間、抽簽招標(biāo)方式來確定中標(biāo)勞務(wù)分包單位，完全體現(xiàn)公平公正透明的施工招標(biāo)程序，強化施工管理水平。
五、黨風(fēng)廉政建設(shè)工作匯報
1、規(guī)范黨支部建設(shè)，制定《2020年度黨建工作要點》、《2020年度黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作計劃》，細化責(zé)任清單，制定《黨員積分制管理實施細則》，開展“先鋒積分，攻堅奪榜”活動。
2、開展以“不忘初心使命，勇于奉獻擔(dān)當(dāng)”為主題的教育實踐活動；開展了“廉政文化進校園”、“傳承紅色基因、踐行紅船精神”、革命傳統(tǒng)教育活動等主題黨日活動；加強黨風(fēng)廉政警示教育，黨員干部填寫廉潔自律承諾卡等。
