領導對員工的評價精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的領導對員工的評價主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：領導對員工的評價范文

【關鍵詞】家長式領導；組織公正感；員工敬業(yè)度；感知差異

近年來，員工敬業(yè)度已經成為企業(yè)管理理論與實踐的熱點關注問題之一。但是，有關員工敬業(yè)度是如何形成的實證研究仍然較少（Saks，2006）。領導風格可能是影響敬業(yè)度的重要因素之一（Attridge，2009）。孫利平等（2010）研究發(fā)現(xiàn)，德行領導能夠改善員工敬業(yè)度。由此可推知，仁德威作為完整的家長式領導風格的組成部分也可能會顯著影響員工敬業(yè)度。同時，根據社會交換理論，組織公正感可能中介這一影響。因此，探討家長式領導、組織公正感與員工敬業(yè)度三者之間的關系就有十分重要的理論與現(xiàn)實意義。

然而，在東方組織管理中，上下級之間存在著較大的權力距離，而且領導者往往掌握著絕大部分組織資源。這導致東方領導行為中可能出現(xiàn)偏私對待的現(xiàn)象。在東方國家的跨國公司中，這一現(xiàn)象可能更為突出。但是如何借助統(tǒng)計知識與方法探索這一現(xiàn)象的存在及其影響？Graen等（1995）以及Pellegrini等（2008）分別指出應從員工角度探討不同文化背景對家長式領導的感知與影響差異。綜上所述，本研究將以韓國在華跨國公司為對象，運用獨立樣本t檢驗探討中韓兩國員工對家長式領導、組織公正、敬業(yè)度的感知與評價差異，并采用分組回歸法進一步分析其在“家長式領導組織公正感員工敬業(yè)度”這一作用路徑上的感知差異性。

一、研究方法

1.研究對象。在韓國在華跨國公司的人力資源部的配合下，選取了500名中韓兩國員工，其直接上級均為韓國人。為避免同源方差，分兩次獲取數據：第一次只調查被試背景信息和家長式領導的感知；第二次（三個月后）再調查員工對組織公正和敬業(yè)度的自評。最終有效回收問卷為428份，有效回收率為85.6%。其中，中國員工234人，韓國員工194人。

2.測量工具。為確保量表信效度，盡量選取公開出版或發(fā)表的適合東方文化情境的經典量表：家長式領導采用Cheng等（2004）編制的28條目量表，其中仁慈領導11條目，德行領導8條目，威權領導9條目。在本研究中，其內部一致性系數分別為，信度較好；組織公正感采用劉亞等（2003）編制的22條目量表，其中程序公正、分配公正、領導公正各6條目，領導解釋4條目。在本研究中，其內部一致性系數為，信度較好；員工敬業(yè)度采用蓋洛普咨詢公司編制的12條目量表。在本研究中，其內部一致性系數為，信度較好。

3.數據分析。采用SPSS 20.0及其配套的AMOS進行數據分析。步驟依次為：效度分析；獨立樣本t檢驗；分組回歸分析。

二、研究結果

1.效度分析。本研究共涉及8個變量，驗證性因素分析結果顯示，在八因素模型中，x2=548.125，x2/df=2.45

>0.9，CFI=0.96>0.9，RMSEA=0.06

2.假設檢驗。獨立樣本t檢驗結果見表1。結果顯示，中韓兩國員工對各變量的感知與評價均存在顯著的差異性。其中，除威權領導外，中國員工的感知與評價均顯著低于韓國員工，說明在一定程度上存在領導偏私對待現(xiàn)象。

分組回歸分析結果見表2。結果顯示，與韓國員工相比，中國員工的程序公正感受更容易受到仁慈、德行領導的顯著影響，但受威權領導的影響不顯著；中國員工的分配公正感受受到仁慈領導的顯著影響的程度略低，但其同時還受德行領導的顯著影響；中國員工的領導公正、解釋公正感受也都更容易受到仁慈、德行領導的顯著影響。此外，中國員工的敬業(yè)度會受到程序公正、領導公正感受的顯著影響，而韓國員工的敬業(yè)度會受到分配公正、領導公正感受的顯著影響，但是中國員工的敬業(yè)度受到領導公正的顯著影響的程度要高于韓國員工。總之，就中國員工的感知而言，仁慈、德行領導能夠分別顯著作用于其組織公正的四個方面，但是其中只有程序、領導公正能夠進一步將其作用傳遞到敬業(yè)度；就韓國員工的感知而言，區(qū)別在于，德行領導并不能顯著影響其分配公正感受，但是威權領導能夠顯著影響其程序公正感受，而且只有分配、領導公正能夠進一步將其作用傳遞到敬業(yè)度。

三、討論與結論

首先，中韓兩國員工對家長式領導、組織公正、敬業(yè)度的感知與評價的確存在顯著的差異性。除威權領導外，中國員工的感知與評價均顯著低于韓國員工，說明組織領導者在一定程度上存在偏私對待的現(xiàn)象。其中，中國員工對德行領導的負向感知最顯著，對威權領導的正向感知最顯著，說明韓國領導者面對中國員工實施家長式領導風格時，應該特別注意加強德行領導，淡化威權領導。此外，組織及其領導者還應該注重改善中國

員工的組織公正感受及其敬業(yè)程度。

其次，中韓兩國員工對“家長式領導組織公正感員工敬業(yè)度”的作用路徑的感知與評價也存在顯著的差異性。仁慈、德行領導均能夠顯著影響中國員工的組織公正感，且除分配公正感外，這些影響均顯著高于韓國員工，表明韓國領導者應深化仁慈、德行領導。與中國員工相比，德行領導對韓國員工的分配公正感的影響并不顯著，這從反面進一步驗證了道德在中國領導文化中的核心地位，但是威權領導能夠顯著影響韓國領導者的程序公正感，表明伴隨著組織民主決策的浪潮，韓國威權領導文化主要體現(xiàn)在組織程序之中。此外，中國員工的敬業(yè)度

只受程序、領導公正的顯著影響，而韓國員工的敬業(yè)度只受分配、領導公正的顯著影響，表明無論面對中國還是韓國員工，韓國領導者都應注意提高其公正程度，但是在面對中國員工時，組織及其領導者更應該注重營造程序公正，而在面對韓國員工時，更應該關注分配公正。

最后，雖然本研究運用統(tǒng)計知識與方法從員工角度探討了東方文化背景下跨國公司中偏私領導現(xiàn)象的存在，但是受制于研究深度與廣度問題，未來還應該深入研究造成這一現(xiàn)象的具體因素，并開展更為廣泛的研究對本文結論加以驗證與支持。

參 考 文 獻

[1]Saks A M.Antecedents and consequences of employee engagement[J].Journal of Managerial Psychology.2006，21（7）：600～619

[2]Attridge M.Measuring and managing employee work engagement：Areview of the research and business literature[J].Journal of Workplace Behavioral Health，2009，24（4）：383～398

[3]孫利平，凌文輇，方俐洛.公平感在德行領導與員工敬業(yè)度之間的中介作用[J].科技管理研究.2010（006）：167～169

第2篇：領導對員工的評價范文

關鍵詞：員工考核；方法；激勵

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0124-01

1 考核程序、功能和標準

在我單位，職工考核是年度考核。分隊中的一般職工考核采取一種比較簡單的方法，就是職工填寫考核表，自己總結一年來的工作，然后本分隊領導經民主管理小組討論通過評定考核等次。中層干部和機關一般工作人員考核也是同樣的方法進行一年總結，只是作出評價結果的程序不同。中層干部和機關一般人員的考核結果要由多方評價者進行評價，院領導考核分占35%同級互評占25%，民主測評占40%，最后由院領導、分隊領導、機關人員三方共同評分得出考核結果。

考核是調動員工工作、生產積極性的一種評價體系，通過考核可以查漏補缺，使先進者更進一步，使落后者迎頭趕上。被考核者能夠通過考核發(fā)現(xiàn)自己在哪方面需要改進，需要向別人學習或需要從書本中吸取所需知識，同時它也為管理者制訂計劃克服在考核過程中所提示出來的那些低效率行為，還可以幫助管理者們強化員工已有的正確行為，它為企業(yè)、組織、單位根據員工的優(yōu)點和弱點制定員工的個人發(fā)展規(guī)劃提供了一個很好的機會。

考核要有一定的標準，這個標準必須是與工作相關的，應該通過工作分析來確定工作的相關信息。主觀因素主動性、熱情、忠誠和合作精神顯然是重要的，但它們實際上卻難以界定和計量。我們單位在考核中，分隊一般人員考核要經過本本分隊民主管理小組，本單位的領導和同事是能最直接觀察到被考核者工作表現(xiàn)和工作業(yè)績的，也能感受到員工工作中的不足之處，每個員工的德、能、勤、績這幾方面都給本單位領導和同事留下了印象，這樣考核起來有一定的客觀性，不是無標準模糊地評價。在由多方評價者參與的考核中，被考核者由于工作崗位和性質的特殊性，既要服務于領導又要服務于基層，這樣由多方評價顯然比較客觀。

2 評價者必須要做到公平、公正

評價者之間的個人差異，主要指年齡、性別、性格、心理這些個人特點方面的差異，有時候也會影響他們對別人的評價，甚至還會作出遠離實際的評價。評價者首先要確保自己對評價對象有清楚的了解，不僅是評價對象本人，還有其工作。同事平級之間、下屬對上級應根據實際對其作出公正的評價。領導對下屬評價應避免“暈輪效應”，當人們了解一個人時，可能被該人的某種突出特點所吸引，以至忽視了該人的其他特點或品質，就好像明亮的月光使周圍的星斗失色一樣。比如，一位對領導表現(xiàn)不十分友好的下屬通常不僅會在“與其他人相處的能力”這方面得到的評價就會差，而且在其他考核指標方面也會得到差的評價。這樣無疑會作出片面的判斷，個別特質掩蓋了其他物質，左右了對整體的判斷。

要避免這種情況的發(fā)生對評價者進行一定的培訓是有必要的，對評價者在評價過程中出現(xiàn)的錯誤一一進行分析，使他們明白自己無形中犯錯誤并且這種錯誤會給以后的工作帶來消極的連鎖反應。另一方面，考核往往跟一定的經濟利益緊密相連，考核結果的格次會給被考核者帶來不同的待遇。優(yōu)秀的往往接下來就是升職、加薪等一些大家都想得到的，合格的還是老樣子，不合格的就慘了。這樣一來，就出現(xiàn)問題了，沒有得到好待遇的員工就會滿腹牢騷，怨言多多，認為領導不公，員工會進行縱向或橫向的公平比較，即把自己的現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工在不同的組織中的待遇進行比較；也可能員工在組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較。通過比較認為自己的付出與收益不成比例，則會強烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。這種考核沒有給他帶來激勵，相反他會產生消極的念頭，在工作中不思進取，敷衍了事?？己说谋疽饩捅慌で耍h價者的不公正行為使激勵機制的作用大打折扣，因此在實際工作評價過程中，努力避免不該出現(xiàn)的錯誤，給被考核者一個客觀公平的評價，使其心服口服，讓企業(yè)或組織處于一個良性循環(huán)之中。

3 注意考核結果應及時的反饋和諾言兌現(xiàn)

考核結果出來了，就及時讓員工知道，進行獎懲兌現(xiàn)。按程序告知員工評價結果幫助員工確定目標，并提出員工實現(xiàn)這些目標所應采取措施的建議。在評價結果與員工見面時，管理者的實施方法也很重要，管理者與考核對象要心平氣和地坐下來，說明面談的目的，盡量營造出放松的氣氛，再告知評價的理由和結果，讓被考核者了解自身發(fā)展前景，圈出被考核者優(yōu)點，指出不足與努力方向，共同制定一個詳細的改進方案?？己嗽u價過程應是員工的一次積極的經歷，如果出現(xiàn)消極的情緒，只能說明管理者不夠機智和沒有耐心。這是一次解決問題的時機而不是一次發(fā)現(xiàn)錯誤的時機，管理者應意識到，所有人都可能存在難改的一些缺點，接連不斷的批評會讓人沮喪，并且對員工的發(fā)展也有不利的影響，這種可能性不應忽略不合格員工的所作所為。然而，對敏感的問題應集中在缺點上，而不應集中在個人上。無論何時，只要有可能，就應最大限度地維護員工的自尊。切忌將考核結果束之高閣，使員工胡思亂想引起負面的影響。

在兌現(xiàn)諾言時，也要讓員工明明白白的獲獎，清清楚楚地受罰。講明考核是一個系統(tǒng)的工作，是長效機制，是很重要也很正規(guī)的，無論誰做到常勝將軍都是很難的。因為大家都在努力，都在進步，今年沒有得到自己滿意的結果，組織和你共同查找問題，幫你共同前進，力爭下一次實現(xiàn)自己的目標，成功一定屬于有心人。

4 要讓考核成為有效的激勵動力

激勵動力就通過滿足員工的需要而使其努力工作、從而實現(xiàn)組織目標的過程。要設法使員工看到自己的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使員工處于一種驅動狀態(tài)，員工本人感覺到考核確實對自己的工作有很大促進，同時也有動力更好地工作，這對于調動人們潛在的積極性，出色的完成工作目標以及不斷提高工作績效具有十分重要的作用。

（1）考核過后，要進行有效的激勵措施。根據馬期洛的需要層次理論，管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施，使員工在工作中獲得成長。通過考核的一系列工作，針對基本需要的，組織可以提供合適的工資和福利；針對自我實現(xiàn)的需要，組織則需要提供富于挑戰(zhàn)、創(chuàng)新、能發(fā)揮個人特長和潛能的工作。

（2）激勵措施要不斷地改進和變化。企業(yè)或組織的管理者還應該認識到，組織用于滿足低層次的需要的投入的效益是遞減的，當員工低層次的需要得到一定程度的滿足后，公司仍以原來的激勵方式來激勵員工，效果會很小，但如果著眼于員工更高層次的需要則對員工的激勵可以使組織績效明顯提高。這些理論對管理者的管理觀念和理論有很好的指導作用。

第3篇：領導對員工的評價范文

績效管理體系設計

1績效管理指標體系。指標體系(IndicationSystem-IS)的建立是進行評價的前提和基礎,它是將抽象的研究對象(本系統(tǒng)中為績效)按照其本質屬性和特征某一方面的標識分解成為具有行為化、可操作化的結構,并對指標體系中每一構成元素(即指標)賦予相應權重的過程。指標體系建立的是否科學合理是績效管理能否取得良好成效的重要基礎,也是能否充分調動干部、員工參與績效管理的直接動力。制定指標的過程也是績效管理體系不斷完善的過程,管理者必須和員工共同參與,在不斷交流和反饋中制定科學、全面、合理的績效管理指標體系。無論是制定部門績效指標、還是員工的績效指標都必須遵循SMART原則：SMART原則(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Real-istic、T=Time-based)主要包括以下五個方面:a.績效指標必須是具體的(Specific)b.績效指標必須是可以衡量的(Measurable)c.績效指標必須是可以達到的(Attainable)d.績效指標是實實在在的,可以證明和觀察(Realistic)e.績效指標必須具有明確的截止期限(Time-based)績效管理指標按其重要性可分為:關鍵績效指標(KPI)和一般績效指標(CPI)。

1.1部門績效管理指標體系。部門績效管理指標體系包括經營和管理、安全生產、黨風廉政建設、隊伍穩(wěn)定四類指標。其中經營和管理類指標包括:(1)關鍵績效指標(KPI),在突出部門重點工作及公司重點工作協(xié)調推進的基礎上,要求部門圍繞公司年度重點工作目標任務和公司階段性重點工作,將省公司下達的企業(yè)負責人年度業(yè)績考核指標分解到指定責任部門,再從指定責任部門分解到基層單位。(2)一般績效指標(CPI),根據公司自身生產經營的特點提出部門及基層單位的階段性重點工作任務。其中,安全生產、黨風廉政建設、隊伍穩(wěn)定三類指標,為指定責任部門考核指標,均為關鍵績效指標(KPI)。大多數指標按照公司-部門-基層單位三級設置,有些指標可以分解到班組及崗位,形成五級績效指標,例如安全方面關鍵績效指標可以延伸至班組、崗位,形成五級指標。關鍵績效指標制定流程,如圖1。根據部門及基層單位重點工作任務及工作特點設立指標權重,見表1。

1.2員工績效管理指標體系。員工績效管理指標體系涵蓋關鍵業(yè)績指標和重點工作任務指標兩大類。關鍵業(yè)績指標是對企業(yè)業(yè)績考核指標、上級下達關鍵業(yè)績指標和本單位關鍵業(yè)績指標的分解。從工作性質、工作強度、技術含量、工作質量等多維度對每個崗位,每項工作設置量化分值,做到一崗一表、標準清晰、指標量化。根據SMART原則,該體系主要從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三方面提煉。主要以工作業(yè)績指標為主,權重占70%,工作能力和工作態(tài)度是職工績效考核的共性指標,各占15%。(1)工作業(yè)績。工作業(yè)績是指完成工作目標的程度,包括完成工作的數量、質量、效率以及對部門目標的貢獻程度等。工作業(yè)績是職工考核的特性指標,根據部門工作目標,工作任務以及職工的崗位職責確定,主要包括崗位關鍵績效指標(KPI)、崗位職責指標(PCI)。a.崗位關鍵績效指標:與部門的關鍵績效指標存在一定的關聯(lián)性,體現(xiàn)部門績效目標到個人的分解。b.崗位職責指標(PCI):是根據崗位的關鍵職責而建立的量化與規(guī)范性評價指標。(2)工作能力。工作能力是指勝任本職工作必備的知識、技能、經驗、體能等主觀條件。(3)工作態(tài)度。工作態(tài)度是指積極性、責任心、合作意識、敬業(yè)精神、職業(yè)道德、服務意識等。

2績效管理評價體系。評價體系是構成績效管理系統(tǒng)綜合評價結果的理論依據。評價體系設計的是否合理關系到評價結果是否科學,如果評價體系設計不合理,不僅不能科學的評價員工的績效業(yè)績,而且會有損員工使用系統(tǒng)的積極性。更深層的說,整個供電企業(yè)的績效水平可能還會因為評價體系設計的失誤而下降。在設計評價體系的過程中,要考慮到同一指標對不同責任主體的相對重要程度不同,所以進行指標權重設計時應充分考慮企業(yè)績效評價主體的具體要求,同時也應客觀考慮到供電企業(yè)不同戰(zhàn)線對企業(yè)貢獻率之間的差別;績效評價體系應根據戰(zhàn)線、部門(單位)、員工,組織特征的不同給出相應的權重設置。所以,績效管理評價體系是對實現(xiàn)指標體系目標任務的相關單位關聯(lián)度的設計和為實現(xiàn)上述指標分解的任務所確立評價標準的集合。其標準多源于企業(yè)的工作標準、技術標準、管理標準。通過量化、細化、規(guī)范、客觀的評價標準,使評價結果科學化、可視化。

2.1部門績效管理評價體系。部門指標評價體系按3-5級的評價標準設置,每一級按照百分制進行量化,層級間按照權重進行計算,得出最終的指標成績。為激勵員工工作的主動性和創(chuàng)新性,增加了戰(zhàn)線領導打分,并且將其作為第一層級評價,構成考核成績的主體;在指定責任部門評價中增加亮點工作加分項,每月由指定責任部門以對公司改革發(fā)展影響大、效果明顯、成效突出、富有創(chuàng)新,在公司內外產生重要影響,彰顯公司品牌形象為標準予以20%的加分獎勵;基層單位對指定責任部門的工作配合程度、工作積極性、辦公效率等方面進行評價;同時為嘉獎獲獎單位,增添了“其他項”加分,最終形成150分的評價機制。

2.2員工績效管理評價體系。員工績效評價體系也按照百分制設置,在員工的考核中對工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度進行綜合評價。把嚴謹、快捷、高效、高質、自主管理等作為員工評價體系的支撐元素。員工的工作業(yè)績評價采用目標比較法、歷時比較法及標桿比較法;針對重點工作任務指標主要從工作任務實施的進度、質量、成效等方面進行評價,權重占70%。員工的工作態(tài)度及工作能力評價,評價標準分級劃分,以單選形式評價,權重各占15%。對于評價體系,總的來說評價標準顆粒應盡量細化,使工作成效量化更明顯,崗位考核優(yōu)劣區(qū)分更清晰。這就對績效管理工作質與量提出了更高的要求,這也是我們用計算機實現(xiàn)本系統(tǒng)的原因之一。

3績效管理考核體系。按照全視角績效考核的“戰(zhàn)線領導-部室-基層單位-自身”相互主客體理念,基于供電企業(yè)業(yè)務的劃分,將部門(單位)進行分類管理(即機關黨群戰(zhàn)線、營銷戰(zhàn)線、生產戰(zhàn)線和后勤戰(zhàn)線)。這樣的分類,有利于形成同一戰(zhàn)線不同部門(單位)之間的激勵機制。

3.1部門績效管理考核體系。部門績效管理考核體系按照主客體的關系,劃分為戰(zhàn)線領導考核、部門考核、基層單位考核、績效經理人考核及員工考核,考核主客體之間既相互關聯(lián)又相互制約,形成了全方位的考核體系?？冃Ч芾硐到y(tǒng)考核分值基礎分為100分,另有附加分值和可擴展分值。(1)指標分值部分:包括指標基礎分值100分與指標可擴展分值(指標分值的0~20%)。指標部分考核包括四部分:經營管理類,安全生產,黨風廉政建設,職工隊伍穩(wěn)定。其中權重會依據自身生產經營特點而設置,以機關戰(zhàn)線指標權重舉例,如表2。a.部門同級考核。部門同級考核主要是考核兩個具有相互支持和隸屬關系的部門在考核期內正常業(yè)務配合完成的情況,是對正常業(yè)務的考評。在制定該部分的考核指標體系時,需要覆蓋責任部門(考核的主體)和被考核部門之間相關工作的內容,并逐層細化。b.部門自我考核。部門自我考核主要是部門領導根據本部門考核期內的本職工作完成情況進行自我考評,是正常業(yè)務的考評。在制定該部分的指標時,需要覆蓋本部門所有本職工作內容,并逐層細化。c.可擴展分值。各考核責任部門在考核期內除按指標打分外,可根據被考核部門實際情況對每項指標進行加分,此擴展分是在該指標取得創(chuàng)新及合理化建議等完成超出基本指標時給予的加分,加分原則是將附加分值控制在指標總分的20%之內。績效管理考核體系,如圖2。（2）附加分值部分:a.戰(zhàn)線領導考核。各戰(zhàn)線領導根據本戰(zhàn)線部門及基層單位,在考核期內對重點工作任務、正常業(yè)務和一些臨時交辦任務的完成情況進行直接考核,該部分有±10分的評分權限。例如在每年的3-5月份之間,各個供電企業(yè)都需要開展春檢的工作,這期間戰(zhàn)線領導可以根據相關部門的春檢準備或完成情況給予相應的加1-10分或扣1-10分。b.基層單位考核?；鶎訂挝豢己酥饕侵富鶎訂挝?營銷戰(zhàn)線、后勤戰(zhàn)線和生產戰(zhàn)線)根據在考核期內責任部門(考核的主體)對其工作的支持和管理情況,給予主體單位相應加1-10分或扣1-10分。c.績效管理辦公室考核。設“其它項”考核指標:針對指標外熱點或考核指標沒有涵蓋的項目(如:突發(fā)事件、各種競賽取得名次、創(chuàng)新及合理化建議等)所設,根據具體情況,給予加1-10分或扣1-10分“,其它項加分”的考核須由績效管理辦公室審批。

3.2員工績效管理考核體系。員工的考核體系由部門績效負責人(績效經理人)進行考核評價;重點工作任務指標主要從工作任務實施的進度、質量、成效等方面進行評價,分值設置標準為百分制。工作業(yè)績由績效經理人考評,權重占70%。綜合評價部分為工作態(tài)度及工作能力,設置為單選項考核方式。由績效經理人、職工本人及關聯(lián)職工采用經理人考核、職工自評、職工互評三種方式進行考評,權重各占15%。(1)經理人考核。每個考核期部門領導根據考核對象的工作完成情況,給出客觀公正的評價,在評價過程中績效經理人要注重與被考核者的溝通?？冃гu價完成后,績效經理人必須同被考核者進行面談,并將考核結果反饋給被考核者。(2)自我考核。自我考核是指部門內員工根據自己每個月的績效表現(xiàn),給自己評分的功能。(3)員工互評。主要是指員工之間根據日常的工作表現(xiàn)與協(xié)作能力,給出相互考評結果。

4績效獎金分配。全局績效獎采取分戰(zhàn)線封頂和分戰(zhàn)線考核的辦法,分為生產戰(zhàn)線、營銷戰(zhàn)線、機關戰(zhàn)線及后勤戰(zhàn)線,由人力資源部預先按獎金基數*本戰(zhàn)線人員系數之和計算出各戰(zhàn)線的預分配獎金上限封頂值,分配給各戰(zhàn)線。

4.1部門月度績效獎:首先以每個戰(zhàn)線下所有部門中的最高分為滿分,將各個部門所得分數進行百分制折算作為本月實得分數。戰(zhàn)線獎金折算分值:本戰(zhàn)線所分配獎金總額/∑(所轄部門n考核得分*所轄部門n人員系數和)n為所轄部門數部門所得獎金總額:戰(zhàn)線獎金折算分值*本部門考核得分*本部門人員系數和。

4.2各部門員工月度績效獎:在每月績效獎分配時,各部門領導的月度績效獎按部門績效得分和崗位系數進行分配,剩余額普通員工進行績效分配部門領導獎金:戰(zhàn)線獎金折算分值*本人崗位系數*本部門月度分數普通員工獎金:((本部門獎金總額-本部門領導獎金)/部門員工本月總分數之和)*本人本月總得分。

系統(tǒng)功能模塊

設計并實現(xiàn)了供電企業(yè)績效管理系統(tǒng),系統(tǒng)中包含企業(yè)負責人考核、部門績效、員工績效、獎金分配、查詢統(tǒng)計和系統(tǒng)管理等10大功能模塊。系統(tǒng)的功能框架如圖3所示。

1企業(yè)負責人考核。在考核期間,企業(yè)負責人可以直接對各個部門進行考核,即在原有考核成績的基礎上實施加分或減分操作,并實現(xiàn)加減分關聯(lián)考核責任部門分數的功能。

2部門考核。在考核期間,依據用戶所在部門的部門考核權限,針對權限內的部門在考核期間的具體工作情況,對相應指標進行打分,末級指標(任務)考核成績根據所選評價標準細則直接生成,若細則不夠詳細,可以通過綜合打分對該成績進行調整,調整需填寫調整備注?？己顺煽冎荒艿陀谥笜说臐M分成績;若考核成績低于滿分的50%,系統(tǒng)自動將打分人的員工號、IP地址、時間以及指標信息等詳細內容插入日志,防止惡意打分。

3員工考核。在考核期間,針對用戶所在部門不同崗位的員工,根據該員工在考核月度內的具體角色和工作情況,對員工進行全方位的考核管理,員工考核成績由經理人考評、自我考評和員工互評組成。如果員工對考核結果不服,可以通過申訴模塊進行申訴。

系統(tǒng)成效與結論

第4篇：領導對員工的評價范文

德國社會學家齊美爾(Simmel)在1908年《社會學》一書中最早使用“社會互動”一詞，一般認為，社會互動是在一定的社會關系背景下，人與人、人與群體、群體與群體等在心理、行為上相互影響、相互作用的動態(tài)過程，而情感作為文化、社會結構、認知和生物力量復雜交互的結果，其社會功能在人際層面的體現(xiàn)則是在有意義的關系中如何組織人際間的互動［1］。本研究關注人際層面的情感運作和發(fā)展，并將組織情境作為解釋框架，按照人與人之間的情感互動過程展開，包括人際互動的情感喚醒，人際互動的情感傳遞、人際互動的情感效應三部分。情感(affect)的范疇，包括了情緒(emotion)和心境(mood)以及特質性情感(traitaffect)［2］。

一、人際互動中的情感喚醒

(一)認知評價與情感喚醒情感認知評價理論(cognitiveappraisaltheoryofemotion)和情感的歸因理論(attributiontheoryofe-motion)認為認知評價是情感產生的前提，而不是事件本身引起情感反應。評價的指標一直是理論的關注方向，涉及刺激與自身目標的關聯(lián)程度，自身應對形勢的潛力、預測的努力(主動、被動)，初始歸因導向(自我、他人)，當前的控制(自我、他人或無能為力)、確定性(可以理解、可預測與否)，感到的目標阻礙，與規(guī)范或社會標準的一致性程度等指標［3］。針對人際互動的組織情境，情感事件理論(af-fectiveeventstheory，AET，Weiss和Cropanzano，1996)描述了組織成員在工作中經歷的情感事件，是在工作的自主性、能否得到晉升機會、福利待遇、領導風格等構成的工作環(huán)境特征影響下的特定工作事件:與積極情感反應和工作目標實現(xiàn)相關的令人振奮的事件，以及與消極情感和妨礙工作目標實現(xiàn)的負面事件。這類事件包含對互動過程的評價，如與顧客的不公平交往能引起員工的情感反應［4］，也有對互動者的評價，Dasborough’s(2006)通過訪談研究，列舉了能引起員工情感反應的一系列領導行為，包括覺察和尊重、動員和激勵、授權、溝通、獎勵和重視以及有責任等［5］，領導的權力地位被交織在評價過程中，會導致生氣和蔑視、悲傷或者自豪和感激。

(二)交易需要與情感喚醒個體對社會互動中刺激事件的評價，源于個體對于互動者及過程的需求特征形成不同期望，而引起情感反應和強度的不同。Turner指出圍繞互動過程中自我、他人和情境的特征體現(xiàn)了人們的“交易需要”:依次為證明自我需要，獲利交換需要、群體歸屬需要、信任需要(可預測、尊重和忠誠)、確定性需要(獲取真實感)［6］。組織情境下，Mignonac和Herrbach’s(2004)通過大規(guī)模調查發(fā)現(xiàn)最經常引起積極情感的事件是成就和來自領導和員工的贊賞，而最經常引起消極情感的互動事件是和相好的同事分別，和領導或員工發(fā)生人際沖突［7］，Boudens(2005)驗證了員工為建立和保持平衡的關系，和同事、顧客、老板互動時刻，維持人際間的邊界和身份是尤其容易喚醒情感［8］;Dasborough，Ashkanasy，Tee和Tse(2009)的研究發(fā)現(xiàn)領導的情感表現(xiàn)及其對員工的偏好，導致員工知覺領導的無理偏袒以及不坦誠的程度更高，引起員工的負面情緒反應［9］，對于獎懲引起情感喚醒的實證研究，Nifadkar，Tsui，＆E．Ashforth(2012)是從新入職員工的視角，發(fā)現(xiàn)新員工在職場社會化的初期，領導的支持行為和言語的壓制是對員工的獎勵和懲罰形式，員工積極或消極情感反應由特定的互動對象領導引起［10］。這些研究都展現(xiàn)了員工在人際互動中普遍存在的交易需要。

二、人際互動中的情感傳遞

(一)情感表達作為信息載體Lawler(1993，1996)將情緒引入社會交換理論時，認為交換的情境鋪設、交換過程以及交換結果，無不具有情緒的介入，而在交換過程中情感是對自己和他人的信號，是個體在社會互動中減少不確定性的依據［11］。在工作情境，Goffman(1969)的策略互動研究表明個體可以通過操控情緒性的表達來促進他們自己的利益［12］，Rafaeli與Sutton針對工作中的情緒表達進行了一系列論述與研究為組織情境的情緒表達建立了框架［13］，研究早期側重員工情緒表達以體現(xiàn)行業(yè)要求，之后研究轉向組織內部，領導的情緒表達對于下屬員工和團隊的意義開始顯現(xiàn)。情緒表達的信息包括:(1)表達的情緒類型信息:以領導的情緒表達為例，研究多采用角色扮演的實驗室研究或團隊互動的現(xiàn)場研究，選取積極情緒(高興等)和消極情緒(生氣、悲傷等)，有研究指出領導必須結合具體情境體驗展現(xiàn)出各種情感，即在頻率、強度、種類和持續(xù)時間都存在差異［14］;(2)表達的策略信息:Hochschild(1983)針對航空服務人員對于顧客情緒的表達作為職業(yè)職責的一部分，引入“情緒勞動”的概念，區(qū)分了表層扮演(外在的情緒表達與實際體驗不符)和深層扮演(員工盡量去體驗組織需要表達的情緒)的情緒調節(jié)策略，早期以服務行業(yè)員工為中心的研究傾向于表達策略引起個體工作滿意度下降、出現(xiàn)職業(yè)倦態(tài)的現(xiàn)象，近年來轉向領導情緒勞動后，研究更關注策略所傳遞的真誠性程度以及對互動方的影響［15］;(3)表達的方式信息:在服務行業(yè)，那些在招聘中表現(xiàn)出微笑、保持眼神交流和頻頻點頭的員工更容易得到雇傭，而領導的情緒表達性(emotionalexpressivity)通過反映非言語行為的呈現(xiàn)頻率，與領導風格結合促進了下屬對于組織變革的認同［16］。

(二)情感反應、情緒推理作為傳遞路徑情緒傳遞的過程，有研究者從意識參與程度將其分為內隱和外顯的過程，外顯的意識過程是指人們有意識地通過推理，比較自己和互動對方的情緒調整自己的展示，或通過情緒印象管理，影響其他團隊成員的情感;內隱的過程則包括自動化的情感轉移過程，比如情感感染(emotionalcontagion)等［17］。學者VanKleef從情感表達的感受，目標，動機和行為指向方面整合了以往研究，提出“情感即社會信息”模型(emotionsassocialinformationmodel－EA-SI)，指出情感性的表達會通過兩條路徑影響到觀察者，一方面引起觀察者的情感性反應，一方面是引起觀察者的信息推理過程，個體的信息加工能力和社會情境將影響兩條路徑的選擇，該模型已經在談判、領導力、態(tài)度改變、順從要求和團隊一致五個領域進行了驗證［18，19］。情緒感染是人際間引起觀察者情緒反應的主要方式，通過觀察他人情感的公開展示，個體模仿和反饋他人的面部表情、語言表達、動作及行為，最終形成與他人情感一致［20］。組織當中情緒感染研究最初集中在服務行業(yè)員工對于顧客的情緒感染現(xiàn)象;在領導力的研究中，Bono，J．E＆Ilies，R(2006)采用受過訓練的演員操控領導的積極情緒表達，發(fā)現(xiàn)領導情緒與員工心境之間的積極聯(lián)系，Sy＆Saavedra(2005)通過現(xiàn)場模擬團隊任務中領導的不同情緒反饋，表明領導情緒感染的存在［22］。之后的研究大多以測量員工與領導一致的情緒反應作為領導通過情緒感染影響員工行為的中介機制，并與領導風格(如魅力型領導)聯(lián)系起來，如Erez等人(2008)研究發(fā)現(xiàn)領導的魅力、積極情感和行為的展示都和更快樂的員工有聯(lián)系［23］;研究者也發(fā)現(xiàn)當員工的積極情感和高工作滿意度時，同樣會影響到領導，雙向的情緒感染有助于生成團隊積極氛圍［24］。除情緒感染外，情緒表達也通過社會比較、誘發(fā)補充情緒等引起觀察者的情感反應［25］。情緒表達傳遞的另一條路徑被稱為情緒推理，F(xiàn)ridlund(1997)指出面部表達交流的是意圖，而非主觀感受，人們習慣從其他人那里采擷到情感信號而指導他們的行為［26］，雖然早先研究表明情感提供了表達發(fā)出者的內在狀態(tài)、社會意向、對于接受者的態(tài)度、對于情境的評價等與認知和行為相關的線索和動機，但VanKleef從信息加工的路徑角度明確了情緒推理過程及對行為的影響，并指出其操作性定義可以通過考察觀察者對表達者信息的推論和內涵。在組織情境中，有研究者針對營銷零售環(huán)節(jié)顧客的情緒表達提出了可能帶來的推理陷阱，表明顧客的真實情感和他們的情緒表達的關系，會受到利益計算的情境、表達性、社會地位、表達規(guī)則的影響［27］。在領導力的研究中，領導的消極情緒表達引起員工的推理，認為領導不滿意結果，反而引起后續(xù)更加的努力［22］?；仡欀暗慕M織情緒研究，大多數研究者習慣用情緒感染的理論解釋人際間的情感互動，忽略了情緒感染的無意識加工特點及情緒一致的限制性要求［28］，采用情緒反應和情緒推理路徑無疑是解釋情緒社會效應的新路徑［29］。情感即社會信息理論指出社會互動中，觀察者的信息加工動機、能力和情境性因素將影響情緒反應路徑和情緒推理路徑的選擇［19］:信息加工動機高(認知需求多)的個體更易進行情緒信息的深加工，那些提升觀察者信息加工動機的情境(和個人利益有關、競爭情境、績效被低估、個體要擔當責任時)也會引起情緒推理路徑;反之則情感反應的影響路徑為重;情境因素強調了當觀察者通過社會—文化規(guī)則判定互動對方表達不合時宜時，將會引起情緒反應路徑優(yōu)勢影響，反之情緒推理路徑占先;以往的實證研究中表明人際互動的情緒影響路徑也需要表達者情緒有一定強度，以及觀察者對情緒感染的敏感程度也決定了路徑的可行性，Cheng，Yen，＆Chen(2012)的研究中提到領導的情緒感染力和員工的受感染程度將是調節(jié)變革性領導和員工工作卷入度關系中的調節(jié)變量［30］，同樣有研究者發(fā)現(xiàn)相對于內群體成員，外群體成員對于目標個體者的害怕表現(xiàn)出積極反應，而對于目標者的高興表現(xiàn)出消極的反應，表明身份對于情感差異的邊界條件，這些因素是否可以整合到上述的理論模型中，還需要進一步的探索。

三、人際互動的情感效應

(一)觀察者的情緒和行為變化人際互動中，表達者可以通過互動行為、表達的情緒信息以及情感特質影響對方的情感，然后通過個體內部的情感滲透(affectIveinfusion)或情緒啟動(affectpriming)模式，使情緒的社會效應轉化為個體效應。于是在組織情境中很多研究都以員工情感狀態(tài)為中介，考察由領導行為及情感表達引起下屬行為的變化，如領導互動的支持行為和言語攻擊、領導情感(積極和消極心境)引起員工的組織公民行為［10］、創(chuàng)新活動［14］以及績效表現(xiàn)的變化。領導表達的情緒也可引起員工推理，如認知需求動機高的個體面對領導的生氣情緒反而引起的更加高的創(chuàng)造成績［17］，領導的悲傷情緒表達促進員工完成分析性任務。領導的情緒勞動策略以及特質性情感(如:情緒智力)等研究也作為探索領導風格影響員工行為的情感因素，引起學者的普遍關注。

(二)互動雙方的關系變化Lawler(1993，1996)指出重復的社會交換在與對方完成共同的任務后產生積極情緒，最終引起交換的關系聚合，表現(xiàn)為互動雙方的相互承諾。在組織情境中，領導積極的情緒表達與員工對于領導的評價和吸引力積極相關，而消極情緒表達與領導低效率有關［16］;相應地那些表達積極情緒的員工，也得到了領導更高的績效評價。領導表達的情感與事件不匹配，會通過引起個體的消極情緒感染傳播到整個團隊，影響領導—成員交換關系或者是團隊—成員之間的關系，表現(xiàn)出整個組織對于該領導的不喜歡和玩世不恭的態(tài)度［9］。情感的互動促進了人與人之間的交換關系，如積極情感和幫助行為、寬容、信任合作相關。另有研究者關注表達者特質情感特征對于互動關系的影響:個體的情緒表達性會限制互動對方的自利，Schug等人通過實驗證明對方的情緒表達的維度如積極傳遞了在親社會情境中的合作和分享的信號，領導和成員的情緒智力也在促進領導和成員社會交換則更有預測性。

(三)群體和團隊的情緒及行為影響Hareli和Rafaeli(2008)提出了組織情境下的情緒循環(huán)(emotioncycles)理論，即認為個體的情感反應不僅會影響自己的態(tài)度行為，同樣又會影響其他人的想法與態(tài)度行為，而其他人的這些反應又會反過來影響自己的情緒體驗，構成循環(huán)。由于領導在群體當中的突出地位，研究表明了領導的心境引起團隊情緒格調出現(xiàn)同步效應:擁有積極情感表達領導的團隊表現(xiàn)出更多地協(xié)同;團隊成員較少地沖突和更多的親社會行為，擁有消極情緒表達領導的團隊相比擁有積極情緒表達領導在任務完成上會傾注更多的努力。

四、存在問題及未來研究展望

通過上述圍繞情緒互動過程的理論與實證的梳理，可以看到組織情境下人際互動層面的情緒研究不僅銜接了情緒從個體內部反映到外部影響，而且已經有專門的理論描述情緒傳遞過程和機制(如EASI模型)，說明情緒的社會功能已經得到組織行為研究者的重視。目前，人際層面的研究取向呈現(xiàn)以下幾方面特點:

(一)研究主題并不均衡，側重單一方向。在現(xiàn)有研究中，關注員工個體的情緒居多，以領導為中心的情緒研究較少，情緒領導力(emotionalleadership)作為新的領導方式，確立概念的外延和內涵將有助于帶動對領導層面情緒特點的關注。現(xiàn)有領導與員工的互動，研究關注領導對員工的向下影響，而缺少反向地從員工向上情感傳遞研究，雖然領導的權力地位使其情緒更為凸顯，但隨著自我管理團隊的形式，領導也必然會受到員工的情緒影響。

(二)以往研究忽視了情緒感染的無意識特點。大部分研究將互動雙方的情緒一致都歸結為情緒感染，這顯然忽視了情緒傳遞的認知成分，研究對于積極的情緒感染機制積累研究較多，對于消極效價的具體情緒引起的積極行為結果可能需要從情緒推理路徑解讀;而且影響情緒推理的路徑選擇的邊界條件，以及推理的內容會受到社會文化的影響，將成為未來人際互動層面探討的主要方面。

(三)以往研究情緒互動，習慣使用實驗方法。通過角色扮演或者視頻截圖，存在實驗方法外部效度較低的質疑，為還原情緒動態(tài)特點，新的方法如日記追蹤法(dailydiarystudies)、經驗取樣方法(expe-riencesamplingmethods)、質的分析和案例方法將是研究動態(tài)情緒研究青睞的手段，從情緒的個體效應到社會效應，完成了人際互動的銜接，將有助于推進情緒研究向更高的團隊層次、組織文化層次的發(fā)展，所以跨層次分析的統(tǒng)計方法，也將更適合組織情境下的情緒研究。

五、結論

第5篇：領導對員工的評價范文

您好，我是行政管理職位應聘人——，在此之前一直從事行政管理工作，已有近十年的工作史。秉著熱愛學習，努力奮進的工作作風，累積了豐富的行政管理經驗，熟悉各類辦公軟件操作及人事管理制度的組建與完善，有較高的遇事處理能力。

隨著物業(yè)市場化進程的不斷推進，在廣大居民居住生活質量不斷提高的同時，居民對物業(yè)管理公司的要求也在不斷的提高。物業(yè)管理的目標是為居住區(qū)域內的業(yè)主和使用人提供各種常規(guī)服務和保持安全、整潔、舒適的居住環(huán)境。相信在此之前通過歷任領導和全體公司員工的努力，各項工作已基本成形。因我對公司目前的管理環(huán)境、管理制度、管理標準及行政手法未曾有所了解，今天能有機會爭取加入到公司的管理團隊，我深表感謝！如我能成功入職，將展開一系列具體工作，重點集中以下幾個方面：

一、主旨公司現(xiàn)有管理制度，積極學習《物業(yè)管理條例》，借鑒出色物業(yè)管理公司的成功案例。優(yōu)質的管理服務是品牌的基礎，質量是品牌的生命，推行以“讓業(yè)主滿意、讓業(yè)主感動，提供超越業(yè)主期待的服務，一流的專業(yè)化物業(yè)管理企業(yè)”的質量方針和樹立“業(yè)主并不總是對的，但他們永遠是第一位的”企業(yè)服務宗旨，并營造“安全、溫暖、快速、清潔、方便”的生活和辦公環(huán)境為目標，確保公司的質量體系能夠得以長期、穩(wěn)定的運行，從而保證服務質量的不斷提升。結合公司實際情況，爭取從工作實際出發(fā)，細化和規(guī)范隸屬各塊管理，重點推進質量目標管理；可細分為《行政管理部質量目標》、《客戶服務部質量目標》、《管理處質量目標》、《物業(yè)部質量目標》、《工程維護部質量目標》、《保安部質量目標》、《環(huán)衛(wèi)部質量目標》等等。

例如：制定《管理處質量目標》

1，業(yè)主對物業(yè)管理服務質量的綜合滿意率：80%。

2，月物業(yè)管理費收繳率：95%。

3，有效投訴處理及時率：100%。

4，影響電梯正常運行的故障率每月不超過2%。

5，非預期性的停水、停電全年各不超過3次。

6，重大安全、消防責任事故為零。

利用有效的目標管理，可有效督導各部門主管及各部門人員的工作范疇，并列入到公司的年\季度工作報告，作為員工評級考核依據，以此評定各部門管理人員的工作能力與領導能力。

二、編訂切實的人事管理方案及管理表格；為加強對公司員工的績效考核工作指導、監(jiān)督與管理，保證公司績效考核工作順利、有效的進行，提高員工隊伍素質，優(yōu)化人員結構，保持公司人力資源的活力和競爭力，制定完善的公司員工績效考核管理制度。統(tǒng)一編訂季度\年終《崗位責任書》、《工作業(yè)績計劃考核表》、《員工發(fā)展規(guī)劃表》、《員工績效反饋面談記錄表》、《員工績效考核申訴表》、《績效評價參與各方的責任表》、《普通員工年終績效評價表》、《普通員工績效評價表》、《一般管理人員績效評價表》、《中級管理人員績效評價表》、《高級管理人員績效評價表》、《中高層管理人員績效評價表》、《中層管理人員績效評價表》、《高層管理人員績效評價表》、《中高層管理人員述職報告》等，由直屬上級跟進員工計劃執(zhí)行過程，就績效問題與員工保持持續(xù)的溝通，并定期（建議至少每月一次）與員工一起就計劃執(zhí)行情況進行正式的回顧和溝通，幫助員工分析、解決計劃執(zhí)行中已經存在或潛在的問題。

例如《普通員工績效評價表》

1、首先制定相應職位的工作計劃

2、計劃跟進與調整，過程輔導與激勵

3、績效評定（含自評與上級評定），績效反饋（含績效面談與隔級面談），個人能力與發(fā)開展計劃

4、薪酬激勵，學習與發(fā)展。

各項目可按得分高低劃分，即第1-3名定為A“優(yōu)秀”；第4-6名定為B“良好”；第7-11名定為C“合格”；第12-13名定為D“需改進”（如有必要時定為E“不可接受”）。所有員工的評定以兩級上級評價為主（時間：下個考核周期首月第一周結束日前）直接上級應按照員工的《崗位說明書》、《績效計劃/考核表》的要求，參考員工自評和參與評價者（員工參與項目的負責人、合作伙伴、客戶等）的意見，對員工本考核期的工作業(yè)績和核心勝任能力進行評價。

人力資源部為每位員工建立績效考核檔案，考核結果將作為獎金發(fā)放、評選先進、工薪調整、職務升降、崗位調整、員工福利、制定培訓、考核辭退等的重要依據，確保執(zhí)行有效的跟宗，與達到提升在職員工的管理意識與崗位職責素質。

三、熟悉工作環(huán)境，跟進工作，提高在職及新入職員工的業(yè)務水平與專業(yè)技巧；由于物業(yè)管理的業(yè)務過程與消費過程是在同一個環(huán)節(jié)里，業(yè)務過程暴露在業(yè)主面前，服務人員的一個笑容，一個眼神、一個舉止都會導致業(yè)主的投訴與認可，因此，人最重要。雖然在聘用員工時會對其進行一系列考評與了解，但能力與技巧并不是天生具來的，所以對員工的培訓、考核工作不容勿視，具體方案可體現(xiàn)在；

1、入職前培訓；內容包括公司的企業(yè)文化、宗旨及工作方針、公司組織架構及各主要負責人、各相關部門工作關系、公司人事制度、員工手冊（行為規(guī)范）、公司行政管理手冊、公司基本之財務政策（工資發(fā)放規(guī)定），具體工作細項由在職員工帶領，行政跟進督導。

2、定期職內培訓；員工內部培訓涵蓋面廣，內容繁多，大體函蓋了公司企業(yè)文化、人事管理規(guī)章制度、財務管理規(guī)章制度、工程管理、清潔管理、護衛(wèi)管理、客戶服務、消防管理、意外事件處理、特殊工種將另行增加專業(yè)培訓課程。定期要求各部門預先填寫培訓計劃表、并每次培訓前一周提交培訓申請表，跟進配合安排培訓進度、培訓人員、培訓材料、培訓考核等。

第6篇：領導對員工的評價范文

關鍵詞　績效管理理論；醫(yī)院績效管理；應用

績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的一個新視角。2005年衛(wèi)生部第一次將醫(yī)院績效作為一項重要評價指標寫入《醫(yī)院管理評價指南》(試行)。2006年、2007年在全國開展的“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務質量為主題”的醫(yī)院管理年活動中，衛(wèi)生部也明確地將績效管理與醫(yī)院管理、醫(yī)療質量管理與持續(xù)改進、醫(yī)療安全、醫(yī)院服務等一起作為對各級醫(yī)院的重要考核與評價指標。將績效管理理論應用于醫(yī)院管理實踐，可引導醫(yī)療機構加強內涵建設，進一步優(yōu)化醫(yī)院管理和診療服務流程，提高醫(yī)療服務質量和醫(yī)院管理效能，推動醫(yī)院持續(xù)、健康、快速發(fā)展，更好地為人民群眾提供優(yōu)質、高效、安全、便捷和經濟的醫(yī)療服務。

一、績效管理理論分析

績效就是業(yè)績和效果的綜合反映，績效分為組織績效與個人績效。組織績效即集體績效，主要看最終成果；個人績效即員工完成工作情況，主要考察工作過程?？冃Ч芾硎且环N系統(tǒng)的管理方法，是為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，管理者和員工就既定目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的全部活動過程以及促進員工成功地達到目標的最佳管理方法?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)工程，一般包含四個組成部分：績效目標的確定、績效輔導、績效考核、績效評價與反饋?？冃Ч芾碡灤┱麄€管理系統(tǒng)，特別強調持續(xù)不斷地改進，不僅強調工作結果，更重視達成目標的過程?？冃Ч芾淼目茖W性、原則性適合于任何一個組織和個人。多年來，績效管理已受到全世界管理界的高度關注和重視，其根本目的是不斷促進員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾憩F(xiàn)已在全世界500強企業(yè)中廣泛應用。我國從2005年1月幾乎等同采用美國的質量評獎標準，即我國的《卓越績效評價準則》。

醫(yī)院績效管理是對醫(yī)院績效實現(xiàn)過程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎之上的一種有效管理活動，通過對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，將績效管理的方法應用于醫(yī)院日常管理活動中，以引導和激勵員工的業(yè)績實現(xiàn)、持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。在醫(yī)院管理系統(tǒng)中，醫(yī)院領導、職能管理部門、中層管理者和員工全部參與到績效管理中，中層管理者和員工通過溝通的方式，將醫(yī)院的戰(zhàn)略、中層管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理基本內容確定下來，通過持續(xù)地溝通、反饋，中層管理者幫助和輔導員工清除工作過程中的障礙，并與員工一起共同實現(xiàn)績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略。

二、醫(yī)院績效管理的應用目的與范圍

醫(yī)院績效管理的應用目的：(1)實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標；(2)提高員工的績效水平；(3)增強醫(yī)院的核心競爭力與市場占有率；(4)提高醫(yī)院的技術水平和服務質量；(5)提高各級管理者的素質；(6)為職務變動、薪酬管理、成本核算、培訓發(fā)展等管理活動提供科學依據；(7)檢查醫(yī)院規(guī)劃目標和各項管理決策如人員配置、員工培訓、學科建設、經濟投入、經濟分配等方面是否有失誤；(8)同一醫(yī)院縱向比較不同年度的績效水平，不同醫(yī)院橫向比較同期績效水平，可以作為各級衛(wèi)生管理部門對醫(yī)院的科學評價依據，對持續(xù)改進醫(yī)院的服務質量，不斷提高醫(yī)院的總體績效將會起到較大的促進作用。

醫(yī)院績效管理的應用范圍：醫(yī)院績效管理可應用于戰(zhàn)略策劃與領導作用、目標管理與過程管理、質量管理與經營管理、人力資源管理等，具體管理對象可涉及全院各臨床醫(yī)技科室、行政職能(后勤)管理部門以及醫(yī)院領導、中層管理干部、員工個人等。

三、醫(yī)院績效管理的總體思路和方法

(一)績效計劃制定：根據醫(yī)院的階段戰(zhàn)略目標，圍繞診療質量的提高、經營收入的增長、單位成本的降低、資產利用率的提高等幾方面來設計績效目標。醫(yī)院領導、職能管理部門負責制定醫(yī)院層面的績效目標、發(fā)展目標、行動計劃，科室領導與員工負責制定本科室層面及員工個人的績效目標、發(fā)展目標、行動計劃。

(二)績效輔導實施：在績效管理過程中，管理者要持續(xù)、及時地與醫(yī)院員工分享、交流績效信息，包括調整計劃、提供幫助、及時激勵、上情下達和下情上達等。醫(yī)院管理者通過及時發(fā)現(xiàn)科室或員工在工作過程中存在的問題，幫助其不斷改變工作方法與技能，隨時糾正其編離工作目標的行為，并根據實際情況的變化及時對工作目標進行修正與調整。管理者在績效實施過程中還要對科室、員工的績效表現(xiàn)進行觀察、記錄、統(tǒng)計，作為績效評估的依據，這也是改進績效的事實依據，運用具體事例可清楚地讓員工看到自己存在的問題，促使其不斷提高工作效率與工作質量。

(三)績效評價與反饋：醫(yī)院的績效考核評價包括醫(yī)院戰(zhàn)略目標績效考核評價、科室團隊績效考核評價、員工個人績效考核評價?？冃Э己耸且粋€學習、改進和控制的進程，績效考核的實質不再是為了得到一個公正的考核結果，而是在于通過持續(xù)的、動態(tài)的、雙向的溝通，達到真正提高組織和個人的績效、實現(xiàn)企業(yè)目標、努力促進員工自身發(fā)展的目的。現(xiàn)代的績效考核是一個系統(tǒng)過程。它主要包括：績效計劃和標準的制定、績效的溝通、績效的考評、績效的反饋與輔導、績效的提升與再計劃、績效考核結果的運用。在績效考核結束時，醫(yī)院要對全院及各科室的績效進行評價與反饋，主管院領導要對中層管理干部的績效進行評價與反饋，科室負責人要對本科室員工的績效進行評價與反饋，雙方就績效評估的結果進行討論、面談，肯定成績，找出不足，并共同制定績效改進計劃。

(四)績效結果應用：醫(yī)院可將績效考評結果與科室的獎金分配、評優(yōu)評先、科室負責人職務津貼發(fā)放等掛鉤，科室可將個人績效考評結果與個人獎金、工資晉級、職務晉升、員工培訓、個人發(fā)展計劃等掛鉤。

四、醫(yī)院績效管理評價指標

衡量一家醫(yī)院管理績效如何，不單純看經濟指標，更要看綜合指標。醫(yī)院績效管理評價指標分為團隊(組織)績效指標和個人績效指標，團隊的績效在很大程度上由個人績效組成。制定績效管理評價指標必須體現(xiàn)政策性、科學性、傳承性、特色性、可行性及員工認同性，醫(yī)院可根據績效管理效果、年度工作重點等需要每年適當調整績效管理評價指標。綜合醫(yī)院的績效管理評價指標一般包括社會效益、工作效率、工作質量、經濟運行、學習與創(chuàng)新等。

(一)社會效益。在醫(yī)療服務過程中，醫(yī)院應當遵循社會主義市場經濟和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的內在規(guī)律，始終把社會效益放在首位，履行相應的社會責任和義務，認真完成衛(wèi)生下鄉(xiāng)、支農、對口支援貧困地區(qū)、組派抗洪救災醫(yī)療隊等政府指令性任務，積極參加政府組織的社會公益性活動。承擔突

發(fā)公共衛(wèi)生事件和重大災害事故緊急救治任務，積極開展健康教育、科普宣傳，普及防病知識，不斷提高公民健康意識。

(二)工作效率。評價指標包括以下內容：(1)門診人次、急診人次、急診搶救人次、入出院人次、手術臺次；(2)醫(yī)師人均每日完成診療人次，醫(yī)師年均出院人次，醫(yī)師人均每日擔負住院床日；(3)平均住院日、平均開放病床數、實際開放總床日數、實際占用總床日數、出院者占用總床日數、病床使用率、病床周轉次數、擇期手術患者術前平均住院日；(4)門診患者人均醫(yī)療費用、門診患者人均藥品費用、住院患者人均醫(yī)療費用、住院患者人均藥品費用、住院床日平均費用、門診處方人均費用，與上年度的比較情況。

(三)工作質量。診斷符合率、搶救成功率、治愈好轉率、院內感染率、醫(yī)療核心制度落實情況、病歷質控、處方質控、三基三嚴培訓與考試、醫(yī)療安全與醫(yī)療事故、臨床教學、醫(yī)務人員行為規(guī)范、病人滿意度、職工對醫(yī)院行政管理部門和領導工作滿意度、患者與醫(yī)務人員對醫(yī)院后勤服務滿意度、科室管理、上級主管領導評價。

(四)經濟運行狀態(tài)。評價指標有：(1)醫(yī)療毛收入、利潤占毛收入百分比、藥品收入占毛收入百分比、藥品利潤占總利潤百分比，與上年度的比較情況；(2)醫(yī)療服務收入占業(yè)務收入的百分比，與上年度的比較情況；(3)每職工平均業(yè)務收入、人員經費占業(yè)務支出比例；(4)資產負債率、固定資產凈值率、固定資產增長率、凈資產增長率、固定資產收益率、流動資產收益率、對外負債占年利潤比例；(5)職工福利同期比較；(6)設施、設備、藥品、人員利用率；(7)醫(yī)院與科室各種投入產出比；(8)成本控制與收費管理；(9)醫(yī)院未來發(fā)展投資計劃。

(五)學習與創(chuàng)新。評價指標有：(1)醫(yī)院對員工培訓的投入比；(2)、出版專著、科研成果的檔次；(3)科研成果的增加值；(4)新技術的應用程度和深度；(5)帶教老師與臨床醫(yī)學生的數量和綜合能力；(6)醫(yī)院科室持續(xù)發(fā)展的能力預測；(7)市場占有率、服務半徑；(8)知名專家在本地區(qū)、省、全國、國際學術團體機構任職情況，知名專家的數量以及在本地區(qū)、省、全國、國際知名度；(9)醫(yī)院在附近社區(qū)、所在城市的品牌、口碑。

第7篇：領導對員工的評價范文

關鍵詞：高職院校教職員工；績效考核；國際經驗；360度考核法；體系構建

創(chuàng)建優(yōu)秀高職院校的關鍵是打造一流的師資隊伍，而教職員工工作滿意度的高低直接影響到他們的工作承諾、工作投入與穩(wěn)定性，進而影響學校的教學質量，最終影響學校戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，建立和執(zhí)行公平、公正、有效的績效考核體系是影響高職院校教職員工工作滿意度的重要因素。績效考核就是以員工為對象，按照一定的標準，采用科學的方法檢查和評定員工履行職責的程度，以確定員工的工作成績。考核的目的在于通過對員工的全面評價，判斷他們是否稱職，并以此作為組織人力資源管理的基本依據?？冃Э己丝梢詾閷崿F(xiàn)員工激勵、員工的任用以及晉升提供基礎；可以檢驗組織政策，了解組織現(xiàn)存的人力資源以及未來人力資源發(fā)展的需要，了解員工的發(fā)展?jié)撃?；還可以為員工提供有關信息:了解自己過去的工作表現(xiàn)，自己的優(yōu)劣以及有待提高的方面。因此，構建科學的教職員工績效考核體系對于高職院校的發(fā)展具有重要意義。

高職院校教職員工

績效考核存在的問題

大部分高職院校都開展了教職員工績效考核工作，并且積累了一些經驗，但在實際的考核過程中還存在著不少問題。第一，對考核工作缺乏足夠的認識。一些教職員工和考核人員對考核工作認識不到位，工作態(tài)度不夠端正；受過去計劃經濟體制的影響，平均主義思想依然存在；一些人甚至對考核工作有抵觸情緒，存在著應付、走過場的現(xiàn)象。第二，考核沒有與教職員工的崗位工作標準相結合，重定性考核，輕定量考核。由于沒有將被考核人的崗位工作標準和考核內容相結合或者沒有明確的崗位職責，而且未將考核內容進行量化，因此在考核中一些部門往往采取簡單投票的方式，使考核內容和崗位職責脫節(jié)，不利于調動教職員工的工作積極性。第三，只重視年度考核而不重視平時考核和定期（任期）考核。高校教職員工考核作為評價教職員工工作的重要手段，是一個復雜的體系，要想對教職員工做出全面的評價，就應當使考核有效、可信、公正、客觀。但在考核實踐中，由于沒有平時考核結果做基礎，在進行年度考核時時間又較緊張，往往應付了事，導致考核結果缺乏信度。第四，不重視對考核信息的利用，不及時向教職員工反饋考核信息，忽略了考核工作的激勵功能。而考核的一個主要目的就是向教職員工提供反饋信息，幫助教職員工認識自己的優(yōu)勢和不足，從而改進工作績效。高校教職員工考核具有多種目的和功能，改進教職員工工作，選拔和聘任，為政策或決策服務，行使權力和明確從屬關系等常常是其主要的目的和功能，而教職員工考核的激勵功能卻很少被使用。第五，考評方法的局限性導致評價結果缺乏科學性。目前高職院校的考評方式雖然也將學生評教、教研室互評、各部門評價、學?？傇u等多種方式相結合，但都是基于“他評”模式下的評價方式，而“他評”多是基于教職員工工作結果的評價，評價主體容易受到主觀色彩的影響，使評價缺乏恰當、客觀、科學的判斷。另外，這樣的考評方法也忽視了評價主體——教職員工的自我能動性。

高職院校教職員工評價的國際經驗

20世紀80年代以來，隨著教育改革的不斷深入，以英國為首的一些西方發(fā)達國家在教職員工評價的問題上，逐步從獎懲性的教職員工評價過渡到了以發(fā)展性為主流的發(fā)展性教職員工評價。發(fā)展性教職員工評價是以促進教職員工的發(fā)展為主要目的，制定明確、合理的評價內容和評價標準，突出教職員工在評價中的主體地位，促使教職員工積極參與評價并凸顯教職員工的個體差異。具體表現(xiàn)在以下幾個方面:

評價目的有了質的改變教職員工的評價通常有兩種方式，一種是業(yè)績評價，一種是教職員工發(fā)展評價。業(yè)績評價關注可達到的、相對短期的目標，傾向于在某一時期給教師的業(yè)績和能力下結論，對于教學質量的監(jiān)控有重要作用。而教職員工發(fā)展評價的目的則在于對教職員工的工作給予反饋，改進和完善教職員工的工作，明確教職員工個人的發(fā)展需求和相應的培訓，提高教職員工的能力以促進其完成目前的任務或達到將來的目標。過去的教職員工評價側重于對教職員工的工作績效進行測量和評估，而發(fā)展性評價提倡給教職員工提供進步的空間和動力，允許教職員工存在不足和缺陷，它所關注的也不是給教職員工當前的能力和水平下結論，而是幫助教職員工診斷問題并幫助教職員工成長和發(fā)展。

突出教職員工的主體地位教職員工不僅在學校的教學活動中占據主導地位，而且在評價中也占據主導地位。教職員工決定評價價值，決定是否接納評價信息，決定教育質量的好壞，也期望通過評價發(fā)生改變，因此，應當重視教職員工在評價中的地位和作用。而實施教職員工自我評價是強調教職員工主體地位的具體表現(xiàn)，教職員工通過自我評價改變了以往在評價中的被動地位，便于他們的自我反省、自我監(jiān)控和自我促進。

凸顯教職員工的個體差異傳統(tǒng)的評價在追求明確的評價標準時往往把評價標準固定化、程序化和測量化，用統(tǒng)一的標準來衡量所有的教職員工，忽視了教職員工的個體差異，而這些標準往往是通過測量用數據來表達，無法用工具測量而又很有價值的評價內容就被排斥在外，使評價從一開始就將教職員工限制在所謂的標準范圍內，限制了他們的教學創(chuàng)新和自身潛能的發(fā)揮。教職員工評價強調關注教職員工的個體差異，鼓勵教職員工發(fā)揮自己的特長，形成個性化評價。評價標準的確立要適應多種評價背景，要考慮到學科、學生的特點和教學背景等因素，還要根據教職員工、學生和教學環(huán)境的特點，通過評價突出教職員工在教學中的差異。好的評價標準應該是通過不斷的嘗試確定標準的特異性水平，在明確的評價標準和個性化評價之間取得平衡，而且要注重評價標準的生成性。

突出評價過程中的交流和溝通在以往的教職員工評價中，評價者在評價中占據主導地位，他們制定評價目標與評價標準，選擇他們認為適合的評價方法。被評價教職員工是評價的客體，只能被動地接受評價。教職員工評價不應該僅僅滿足于得到一個評價結論，同時也要加強評價者和被評價者之間的交流與溝通。這樣不但可以收集到許多評價信息，及時糾正評價中的偏差，還可以通過反饋過程將評價中的有關信息告訴教職員工，聽取他們的意見。評價雙方可以探討評價中反映的問題并共同尋求解決問題的措施，達到增進教職員工績效的目的。評價時讓被評價教職員工充分地發(fā)表意見，并使他們有機會聽到他人對自己的評價，幫助了解自己的優(yōu)勢與不足，在寬松的氛圍中思考如何提高教學質量。

高職院校教職員工的360度考核法

高職院校教職員工評價的國際經驗為我國當前高校教職員工績效考核提供了重要的借鑒意義，啟發(fā)我們也應逐步從獎懲性的教職員工評價過渡到發(fā)展性教職員工評價。從人力資源管理實踐的角度來看，員工績效評價的方法有兩種，一種是相對評價法，如簡單排序法、交替排序法、范例比較法、配對比較法和強制分配法等。另一種是客觀評估法，如關鍵事件法、等級量表法和行為錨定等級量表法等。

對教職員工進行評價可采用的方法比較多，360度考核法是高職院校教職員工績效考核比較合理的一種方法，它通過被評價者的上下級、同級和服務的客戶對其進行評價，從而使其了解各方面的意見，清楚自己的優(yōu)劣，達到提高自身能力的目的。教職員工在學校中的關系是上有學校領導，周圍有自己的同事和學生等，因此，對教職員工進行考核的人選包括以下幾種類型：學校領導、同事、學生以及被評價者本人。他們對被評價教職員工進行評價的項目各有不同，目的在于選取不同的評價者，從不同的角度對被評價教職員工進行全面、客觀的評價。

高職院?？冃Э己说捏w系構建

根據教職員工評價的國際經驗以及360度考核法的考核思路，我們對臺州職業(yè)技術學院教職員工的績效考核進行了實驗和改革，構建了如下績效考核體系：

績效考核體系構建的原則（1）考核對象的分類原則。根據學院教職員工從事工作的不同對其進行分類和人事考核，強調考核的側重點因考核對象的不同而有所不同，例如對于干部主要是看他的決策、領導和組織能力，對于教師主要考察他們的教學科研能力，而對于教學輔助人員和行政人員則看服務態(tài)度和能力。（2）考核基礎的實事求是原則。要求考核主體以考核客體的行為結果為著眼點，嚴格按照考核標準、考核程序及考核方法行事。（3）考核過程的民主原則?？己酥幸獢U大群眾的參與程度，增加考核工作的透明度，使考核客觀、公正，消除教職員工對考核的疑慮。（4）考核結果與當事人利益緊密掛鉤原則?？己说哪康木褪且ㄟ^競爭激勵機制充分調動教職員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，而該目的能否達到取決于考核結果的使用。因此，考核結果必須同教職員工的物質報酬、晉升、培養(yǎng)等方面掛鉤。（5）突出量化、注重業(yè)績的原則。堅持以業(yè)績?yōu)橹?，將定量與定性相結合，科學、準確地評價員工履行職責和完成任務的情況，以便與考核結果進行比較，對員工實施有效的獎罰和有針對性的培養(yǎng)工作。（6）責權一致的原則。根據員工工作崗位與職務工作責任大小的不同進行考核。在實行層層考核的工作程序中，有同級考核，也有上級考核下級，然而無論在哪一環(huán)節(jié)都要始終處理好責任與權利的辯證統(tǒng)一關系。

績效考核體系構建的思路（1）教職員工的分類。臺州職業(yè)技術學院教職員工分為教學科研類、教務輔助類、學生服務類及綜合管理類，各類人員的考核方式不同。（2）各類教職員工考核指標體系的構建。按照教職員工的分類，分別設計具體的考核指標體系。（3）考核流程。學院專門設立考核領導小組，具體實施由學院人事處負責，按照考核對象的不同會同有關人員構成具體考核小組，小組成員一般為20人。具體安排如下：教學科研類人員考核小組成員由人事處會同教務處、科研處、督導處、系部領導、教研室同事以及相關學生組成，總人數為30人，其中學生人員20人；教務輔助類、學生服務類、綜合管理類人員的考核分別做出類似處理。

通過以上實驗和改革，我校教職員工的績效考核逐步實現(xiàn)了由獎懲性的教職員工評價到發(fā)展性教職員工評價的過度，重新審視了教職員工在評價中的地位和作用，以教職員工的發(fā)展為主要目的，突出教職員工在評價中的主體地位，促進了教職員工積極參與到評價中并體現(xiàn)教職員工的個體差異。

參考文獻：

[1]仲理峰，時勘.績效管理的幾個基本問題[J].南開管理評論，2002，（3）.

[2]蔡永紅，黃天元.教師評價研究的緣起、問題及發(fā)展趨勢[J].北京師范大學學報（社會科學版），2003，（1）.

[3]李莉萍、黃巧香.教師工作滿意度與教師激勵[J].湖南師范大學教育科學學報，2004，（4）.

[4]黃專途，陳連生.高職教師勝任特征與其績效關系的研究[J].浙江工貿職業(yè)技術學院學報，2004，（4）.

第8篇：領導對員工的評價范文

【關鍵詞】360度績效考核 績效測評 企業(yè)績效 滿意度

一、引言

360度績效考核系統(tǒng)目前應用廣泛，已在績效考核、診斷發(fā)展等領域應用越來越廣泛，它是指通過收集與受評者有密切工作關系的來自不同層面的人員的評估信息，來全方位地評估反饋受評者的工作行為與表現(xiàn)的過程。A移動公司員工對于傳統(tǒng)的績效考核意見很大，認為無法真正體現(xiàn)員工的價值。如何才能使員工發(fā)揮能力，積極推進工作，從而改善公司整體績效，成為了緊要的工作之一。因此，基于360測評基礎上的考核系統(tǒng)在A移動公司建立并應用起來。

二、關于360度績效考核方法

優(yōu)點：同傳統(tǒng)的績效考核方法相比，具有更多的信息渠道。與只有上級介入的方法比較更有可能發(fā)現(xiàn)問題或員工的優(yōu)點；在傳統(tǒng)的績效考核中，只有上級對下級進行考核，員工可能對得到的反饋信息持懷疑態(tài)度，因為他是來自于一個人的信息，而這個人很可能對某個員工存有偏見，而360度績效考核法中，如果從上級、同事、下級和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的；采用360度考核，可以表明團隊對員工的考核非常重視；促進員工的個人發(fā)展。

缺點：360度績效考核側重于對被考核者各方面的綜合考核，定性考核比重較大，定量的業(yè)績考核較少，因此可以嘗試與績效考核指標結合起來，使考核更加全面；不同考核渠道，反饋信息不同時，很難分辨；360度績效考核法收集和處理數據的成本較高；在實施360度績效考核法時，如果培訓和運用不當，可能會在組織中造成緊張氣氛，影響組織士氣。

由于360度考核法還存在一些缺陷，如果過分依賴，就會削弱績效目標的意義。360度考核只有和其他改進績效考核方法一起使用時，才能最大限度的發(fā)揮作用。

三、360度測評與年度考核相結合的考核方式實現(xiàn)

結合360度考核的優(yōu)缺點，在A公司首次采取年度考核、季度平均分與360度測評成績關聯(lián)的方式完成績效考核。想通過這種方式得出員工最真實、最滿意的績效考核結果。

（1）基礎數據準備：針對于普通員工、三級經理、部門領導等制定不同的測評模板，在建立測評方案的時候直接選擇，操作簡單。測評類別維護，根據職務等特性區(qū)分出的不同群體，例如公司領導、其他部們經理、部門下屬員工。導入測評關系，記錄考核者和被考核者的關系，被考核者是員工或者部門，以模板形式導入。建立測評方案，定義各評價對象類型所占評分比重，如公司領導30%，其他部們經理30%，部門下屬員工40%。測評方案與考核期間關聯(lián)，本次以年度考核為例，故關聯(lián)xx年年度考核。建立測評活動，定義測評活動名稱，關聯(lián)測評方案，并上傳本次活動測評范圍，即針對哪些員工發(fā)起測評。本文以“xx年度部門領導測評活動”為例。

（2）發(fā)起測評活動。績效管理員針對“xx年度部門領導測評活動”發(fā)起測評活動，根據測評關系，各評價者按照測評指標規(guī)則依次對被評價者打分，當所有評價者均打完分數后，關閉測評活動，得出測評結果數據。

（3）測評結果查詢。按照測評方案的比重算出A公司所有人員的360度績效測評成績，支持按照年份和組織查詢、導出，作為年度考核的基礎數據使用。

（4）發(fā)起年度績效考核。 績效管理員按照組織或者群組發(fā)起xx年度績效考核，在發(fā)起時關聯(lián)組織內人員所對應的測評活動，本文以“xx年度部門領導測評活動”為例。

考核規(guī)則：員工年度績效得分=業(yè)績績效得分*70%+行為指標得分*30%-防范扣分。業(yè)績績效得分：員工業(yè)績績效得分=各季度考核平均分*70%+直接上級審核《員工年度績效合同》給出總分*30%行為指標得分：各部門通過360度評價得出，防范扣分：員工直接上級填寫，部門正職審核

四、研究結論

由本次考核結果可見，在中和了360度績效測評、各季度考核平均分、績效合同分以及其它加減分項后，得出的績效結果滿意度由原本的70%上升到90%?？梢姶朔桨冈贏公司很適用，并能較好的發(fā)揮其作用。為員工的薪資晉升、職位提升、員工管理等提供了真實有效的數據。

當然此方式也有一些缺點，由于年度考核必須在360度績效測評結束后進行，較常規(guī)考核方式考核時間會相應變長。但在最終考評結果比較理想的情況下，A公司仍舊希望繼續(xù)采用此方式進行考核。

參考文獻：

[1]孫健.360度績效考評[M].北京：企業(yè)管理出版社，2003.

[2]張彥，尉立新.A公司績效考核中存在的問題及建議[J].人力資源管理案例，2005.

第9篇：領導對員工的評價范文

關鍵詞：化工企業(yè)；績效評價

績效評價是根據有關制度和標準，對企業(yè)職工工作的認定、比較、評價，能夠督促企業(yè)管理者更進一步關注下屬員工的工作情況，同時也促使員工積極工作、改進不足，從而提高企業(yè)的整體工作效率?？冃гu價可以為職工獎勵、晉升、調動等人事工作的決策提供科學依據。通過績效評價可以發(fā)現(xiàn)員工的特長與不足，為發(fā)揮員工特長創(chuàng)造條件，也為企業(yè)制定培訓計劃提供依據。

績效評價涉及到企業(yè)管理的各個方面，是企業(yè)管理的主要活動之一。國外企業(yè)已經把績效評價作為企業(yè)管理者的主要工作之一。然而當前國內企業(yè)在這方面開展得很不夠。

中小化工企業(yè)的特點及績效評價存在的不足

1、認識不足。中小化工企業(yè)普遍具有規(guī)模小、人員少、管理層次少的特點，企業(yè)領導一般都能做到“一眼看到底”，對職工幾乎都認識，認為沒有必要開展績效評價，或者只要簡單考核一下即可。其實這是一種誤解。企業(yè)領導認識職工并不等于了解職工，即使了解職工也只是個人的觀點，與績效評價相比就顯得過于簡單和片面。

2、工作忙沒有必要。中小化工企業(yè)管理工作項目與大型企業(yè)基本一致，但管理人員相對較少，有時還要兼顧其他工作，沒有時間開展績效評價工作。其實只要設計合理，切合企業(yè)實際，加之采用現(xiàn)代化的工作手段，中小化工企業(yè)開展績效評價工作是完全可行的。

3、工作難度大、成本高、時效性差。中小化工企業(yè)人員少，人際關系復雜，績效評價工作礙于人情面子，難度較大。其實職工之間互相了解對開展績效評價是很有利的條件，只要加以正確引導就會變不利為有利。如果做到注意保密，保護職工的隱私，公正合理，就會把負面效應降到最低甚至沒有負面效應。

績效評價從方案制定、組織實施到結果分析，需要大量的人力、物力，而效果未必理想，從而產生畏難情緒?？冃гu價方法看起來似乎復雜，其實只要選出適合企業(yè)實際情況的方法，再通過宣傳教育使職工認識評價的意義和作用，積極參與，那么績效評價的難度也就不大了。至于時效性差的問題，只要方法得當，評價的結果可以很快出來，不會影響到企業(yè)的決策。

中小化工企業(yè)績效評價的幾個問題

1、績效評價的科學性與現(xiàn)實性?？冃гu價的科學性是指在設計、實施時運用科學方法與態(tài)度，在設計上盡量做到規(guī)范、合理、公平、系統(tǒng)，通過收集分析信息，反復論證。但如果一味追求科學性致使績效評價變得復雜，不僅增加成本，延長評價周期，還會使實際操作變得困難。所以在考慮科學性的同時還應兼顧企業(yè)實際情況，做到在科學前提下切合實際，便于操作，在實施過程中逐步科學化。

2、績效評價的穩(wěn)定性與靈活性?？冃гu價是一個系統(tǒng)工程，與企業(yè)職工密切相關，所以應當相對穩(wěn)定，不可朝令夕改，使職工無所適從。但考慮到系統(tǒng)設計不足以及人員崗位的調整等因素，又要具有一定的靈活性。

3、績效評價方法的選擇?？冃гu價方法有很多種，如交替排序法、配對比較法、行為錨定等級法、目標管理法等，企業(yè)應選擇其中的兩三種，具體選擇那一種方法要根據企業(yè)的特點、績效評價的目的等決定。企業(yè)既不能只用一種評價方法，也不能方法太多。要充分考慮到評價客體的工作性質，如執(zhí)行層、管理層、決策層的各不相同，工人又可分為連續(xù)生產崗位和間歇生產崗位等。所以在設計績效評價方案時要兼顧各崗位的差異和共同點，綜合選擇比較理想的評價方法。

4、關于評價主體與評價客體。評價主體是指評價者，評價客體是指被評價者。企業(yè)在設計績效評價時，評價主體不僅包括評價客體的領導，還應包括評價客體的同事、下級、客戶等。對于不同的評價客體，評價主體應有所不同，如銷售服務人員的評價主體應包括企業(yè)的客戶。