班組長培訓個人總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：班組長培訓個人總結(jié)范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)班組長；選拔；培訓；意識；能力

一個企業(yè),蓬勃發(fā)展,布滿活力,靠的是企業(yè)領(lǐng)導英明的決策和基層班組共同的努力。一個班組,精誠團結(jié),拼搏進取,靠的是班組長精心的管理和熱忱投入。我們企業(yè)最基層的生產(chǎn)單位就是生產(chǎn)班組,班組對一個企業(yè),好比家庭對于社會,他們的生存狀態(tài)對于企業(yè)來說十分關(guān)鍵。家庭不穩(wěn)定,必然造成社會不安;班組不穩(wěn),必然造成企業(yè)不安。可以這樣說,生產(chǎn)班組是企業(yè)大廈的基石。而生產(chǎn)班組的指揮者是班組長。班組長能否將企業(yè)的安全管理有效性深入到班組的安全建設(shè)，是能否大幅度降低企業(yè)的傷亡事故，實現(xiàn)企業(yè)安全生產(chǎn)的關(guān)鍵，由此可見班組長在企業(yè)生產(chǎn)中的重要性。

企業(yè)的安全生產(chǎn)和經(jīng)濟效益好壞，關(guān)鍵在于班組安全工作的好壞。所以班組安全建設(shè)的成效大小，取決于班組長對安全生產(chǎn)的認識程度及所具備的安全技術(shù)知識水平和實際的組織協(xié)調(diào)能力。因此，企業(yè)必須抓好班組長選任與后續(xù)的安全培訓教育，使之真正擔負起最基礎(chǔ)安全生產(chǎn)指揮、組織和第一責任人的角色。那么，如何使班組長擔負起這個前線最基礎(chǔ)安全生產(chǎn)第一責任人的角色呢？筆者認為：對班組長選拔與安全培訓，是確保企業(yè)安全生產(chǎn)，取得好的效益的關(guān)鍵。

第一，選擇一個德才兼?zhèn)涞陌嘟M長是關(guān)鍵。班組長是企業(yè)各項安全生產(chǎn)指標的直接落實責任者，班組長作為各企業(yè)基層單位的“兵頭將尾”，工作在現(xiàn)場管理的最前沿，肩負著指揮控制安全生產(chǎn)的重任。因此，班組長素質(zhì)的高低直接影響著班組的安全管理，這就要求班組長應該具備很多方面的條件，主要體現(xiàn)在這些方面：有較高的文化水平、較寬的知識面，較強的專業(yè)技能、較好的組織協(xié)調(diào)能力，還要有一定的領(lǐng)導決策能力，政治素質(zhì)和涵養(yǎng)更是不可或缺的，沒有這一條，本事再大、水平再高、也不行。

具體講，作為班組長，一是要有集體榮譽感，有進取心。班組長要團結(jié)同志，帶領(lǐng)全班人員努力開拓進取，沒有責任感是不行的，責任心不強也是不行的。二是要掌握較寬的知識面?！按蜩F先需自身硬”。作為班組長沒有過硬的技術(shù)是不能服人的，要利用業(yè)余時間多學習，工作時間多實踐，遇到問題多思考，日積月累，積少成多，把自己鍛煉成本專業(yè)的專家，處理問題的行家，班組長必須對所有設(shè)備在正常生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種問題和突發(fā)事故能夠盡快處理或在短時間內(nèi)對事故拿出處理意見。。三是班組長要掌握一定的管理知識。班組長除了帶領(lǐng)全班人員做好日常生產(chǎn)運行、設(shè)備檢修外，還必須做好班組的日常管理工作，使班組工作有條不紊地進行，不僅環(huán)境井然有序，還要管理富有特色。要做到這些就必須具備一定的管理知識。四是班組長必須注重自身綜合素質(zhì)的培養(yǎng)和提高。言談舉止、待人接物、為人處事等各個方面都要出類拔萃，只有這樣才能樹立良好的形象和權(quán)威，更好的組織班組工作。五是班組長要樹立正確的人生觀和苦樂觀，要敢于吃苦、樂于奉獻，見困難就上，見榮譽就讓，充分發(fā)揮模范帶頭作用，把大家緊緊團結(jié)在自己的周圍，這樣才能極大地調(diào)動每一個人的積極性，為圓滿完成廠部、站庫交給的任務做出應有的貢獻。

所以,我們在班組長的選拔任用上一定要考慮這些。通過考核合格后再任命為班組長。

第二，必須重視和加強對班組長的安全教育工作，經(jīng)常性地組織本單位安全教育和派出去接受正規(guī)專業(yè)的安全教育，不斷提升班組長的政治思想和安全生產(chǎn)技能的整體素質(zhì)。

通過培訓，使班組長樹立起四種意識和具備兩種能力。

樹起四種意識：樹立教育為先意識。要以崗位安全操作為重點抓安全教育。這是因為崗位安全操作規(guī)程十分具體，明確地規(guī)定了職工的安全作業(yè)規(guī)范，每一個職工不但要牢記，更應將其融入工作、指導工作。班組長要以此為目的持之以恒首先抓好安全教育，使職工牢固樹立起安全意識和具有精湛的技能。樹立超前意識。所謂超前意識是指班組長對班組安全工作要有預見性、敏感性、超前性。如果班組長沒有這種超前意識，就抓不住安全工作的要害。班組長一要吃透有關(guān)安全的法律、法規(guī)的精神實質(zhì)，弄清上級對安全工作的要求，把握安全工作方向；二要有精湛的生產(chǎn)技術(shù)，對生產(chǎn)流程、生產(chǎn)設(shè)施了如指掌，對設(shè)備安全隱患有預測，使設(shè)備保養(yǎng)有的放矢，保持設(shè)備的良好狀態(tài)；三要了解和掌握班組的安全狀況，分析員工思想動態(tài)，注意情緒變化，對容易發(fā)生事故的崗位、工種心中有數(shù)，超前工作，穩(wěn)定隊伍。樹立起監(jiān)督意識。監(jiān)督分事前監(jiān)督和事后監(jiān)督：事前監(jiān)督，既上班前的監(jiān)督，包括上崗人員的體力、精神狀態(tài)、作業(yè)環(huán)境及事故隱患整改情況的確認，這是保證安全生產(chǎn)的前提條件。事后監(jiān)督：一要加強對周圍環(huán)境和設(shè)備狀況的監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)隱患要及時處理，把事故消滅在萌芽狀態(tài)；二要加強對員工上崗前安全防護準備工作的監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)忽視安全的現(xiàn)象及時制止；三要加強員工在生產(chǎn)過程中執(zhí)行安全規(guī)章制度的監(jiān)督；四要加強對重點人員、重點崗位的安全監(jiān)督，確保安全生產(chǎn)。樹立事后總結(jié)意識。班組長抓好安全工作，一要總結(jié)成功的經(jīng)驗，找出成功的秘訣；二要總結(jié)失敗的教訓，找準失敗的原因，使二者上升為理論，以指導今后的安全工作。

第2篇：班組長培訓個人總結(jié)范文

我通過對班組長的培訓，進行跟蹤調(diào)查和思考，指導班組長開展基礎(chǔ)工作，有計劃、目的地組織實施工作等；班組長在工作中不斷實踐和體驗，提高了班組長的工作能力和現(xiàn)場應變能力，恰當?shù)靥幚硪恍┮呻y和隱患問題，在職工中還建立了較好的人脈關(guān)系，提高的班組長的管理水平，增強了職工安全生產(chǎn)的意識，拔升了管理水平。

一、提升班組長的文化素質(zhì)，不斷提高智商和情商。

班組長都在具體的工作崗位上工作多年，經(jīng)驗豐富，是行業(yè)的專家，具有獨立處理問題的能力。但班組長是最基層的領(lǐng)導者，重要的是要帶領(lǐng)職工干好工作，處理好實際工作問題，與職工友好相處，就要不斷提高自己的文化水平，要和每一位職工有話可說，不但要談具體的工作，更要交流天文地理、國家大事，淵博的知識讓每一位職工都覺得有共同的愛好和興趣，能拉近與職工的距離，成為班組的核心，形成凝聚力，產(chǎn)生向心力。

班組長要不斷提高智商和情商，提高工作質(zhì)量。提高智力水平，是人們認識客觀事物并運用知識解決實際問題的能力。智力包括多個方面，如觀察力、記憶力、想象力、分析判斷能力、思維能力、應變能力等，后三項是決定班組長領(lǐng)導管理水平的關(guān)鍵，是應對具體復雜問題的關(guān)鍵。班組長要在工作中認真觀察每一個職工的動態(tài)，通過其行為表現(xiàn)和言語表情，透視其內(nèi)心落差，解決職工的思想行為問題，讓職工無后顧之憂，能全身心地投入工作。

情商是一種能力，情商是一種創(chuàng)造，情商又是一種技巧。情商水平的高低對一個人能否取得成功也有著重大的影響作用，情商是指人識別和監(jiān)控自己及他人的情感，恰當?shù)鼐S護心理適應和心理平衡，形成以自我激勵為核心和的內(nèi)在動力機制，妥善處理自身情緒情感、與人交往和個人發(fā)展等方面問題的心理素質(zhì)和能力。班組長提高情商，更有能力處理好與職工的友好關(guān)系，在職工中產(chǎn)生向心力，職工自愿為班組出力，職工的主人翁意識會明顯增強，工作中產(chǎn)生更多的崗位能手、技術(shù)標兵，消除職工頻繁調(diào)動的現(xiàn)象，穩(wěn)定了隊伍，對班組建設(shè)起到最根本的保障作用。

二、注重培訓，提高職工的安全意識和技能。

班組長不但要注重自身素質(zhì)的提高，更要帶動本班組的職工提高自身素質(zhì)，這就要注重職工的培訓工作，解決職工實際處理問題的能力。班組長不僅個人要善于學習新事物、新思維、新理念，不斷緊跟時代步伐，掌握新設(shè)備、新技術(shù)、新要求，更要善于加以總結(jié)、歸納、提煉，形成自己帶領(lǐng)班組工作的有效方法，利用班組會，交流談心，將新的標準要求潛移默化地滲透到實際工作中，帶領(lǐng)和指導班組成員堅定不移地學習并執(zhí)行新標準，和諧共進，達到班組效率的最大化，安全生產(chǎn)的最大化。班組在學習中加強了凝聚力，給班組注入了靈魂。

學習指導是班組長必須具備的一種能力。培訓的形式可謂多種多樣：脫產(chǎn)學習是培訓、區(qū)隊班組集中學習是培訓、班組集思廣益共同商量解決疑難問題同樣也是培訓，因此班組長要利用一切機會組織好職工學習，切實提高職工培訓學習的積極性和能動性，增加學習效果。

職工在工作之余進行培訓，對煤礦職工來說是一件很困難的事情，時間緊、勞動強度大，班組長要鼓勵職工帶著疑問來學習和思考問題，利用學習的機會解決工作中的實際問題，無形中有新收獲，增加職工學習的興趣。班組長要正確看待職工學習，把培訓學習與生產(chǎn)工作看得同等重要，引起職工的重視，讓職工感受到培訓學習的重要性。

班組長要為職工的學習提供平臺，讓職工從內(nèi)心發(fā)出我要學習的呼聲。這就要讓職工在具體的實際問題中嘗試學習技能的重要性，變“要我學”為“我要學”，提高職工學習的積極性，這就要求在日常管理過程中，傾斜于有技術(shù)的職工，讓那些技術(shù)大拿們從經(jīng)濟上得到實惠、從政治上提高聲譽，調(diào)動職工學習技術(shù)的積極性。同時要為職工成長成才搭建平臺，利用礦、井開展的技術(shù)比武競賽活動，鼓勵職工積極參與，認真正確對待，讓職工名利雙收，為職工發(fā)展起到保駕護航的作用。

三、開創(chuàng)思維模式，創(chuàng)新工作方法。

班組長在日常工作中，不能總是墨守陳規(guī)，要敢于創(chuàng)新，改變思維模式，開創(chuàng)工作新局面。既要求新求變，更要求實。求新是觀念，求變是過程，求實才是目的。創(chuàng)新不是不求實際的獨出心裁，也不是東拼西湊的表面文章，它是對日常工作的規(guī)范完善和更有序開展，就是要創(chuàng)造更大更好的工作成果。所以，創(chuàng)新需要動腦筋、出實招，剖析問題搞研究，在解決實際問題上出效率、出成果。

煤礦班組長要在實際工作中用心工作，不斷總結(jié)經(jīng)驗，以安全生產(chǎn)為主題，視實際工作為己任，對技術(shù)革新和新工藝試用提出最寶貴的建議，并為工作的有效開展做好最基礎(chǔ)的思維模式。建立促進技術(shù)革新的激勵機制，對技術(shù)革新中做出貢獻的班組和個人給予獎勵，充分激發(fā)職工創(chuàng)新的積極性，不斷拓展班組的創(chuàng)新力。

四、不斷提高技能，引導職工學習技術(shù)，打造過硬的團隊。

“打鐵還得自身硬”，班組長只有自身的技術(shù)水平高，才能成為職工心中的榜樣，大家學習的楷模，因此班組長就要不斷地提高技能，熟悉掌握本班組崗位的操作技能，并且要盡可能地學轉(zhuǎn)學透，能獨立操作，并且能處理疑難問題，要提高緊急處置問題的能力。生產(chǎn)工作隨時都有新情況、新問題發(fā)生，當遇到突發(fā)性事件時，班組長必須能夠保持清醒頭腦，迅速做出判斷，不能優(yōu)柔寡斷、貽誤時機，更不能違章指揮，要始終站在理性的角度，以規(guī)章制度的標桿去處理問題。這樣時刻就可為職工提出解決問題的辦法，讓職工認真工作，消除投機取巧或自作聰明的小聰明行為。

鼓勵職工學習技術(shù)，也是班組長的一項重要的任務。班組長個人水平再高，只代表個人水平，也只有團隊整體水平提高了，提高操作水平也才能落到實處。作為班組長，班組成員是要看你的真本事的。一個班組，班組長應當是技術(shù)權(quán)威、業(yè)務大拿，才有說服力，才能當帶頭人，才能樹立威信，適應班組管理的需要。但是單靠班組長一個人掌握全部的技術(shù)是不行的，還要帶領(lǐng)全班人員學習業(yè)務，提高技術(shù)水平，組織、引導、實施各種形式的技能培訓，本著干什么、學什么，缺什么、補什么的原則努力提高技能。在實際各種中有一種不良傾向，就是片面追求文憑，對崗位技能培訓重視不夠，以至于出現(xiàn)了問題，自己解決不了或解決不好，過分依賴廠家和科研部門，做被動的旁觀者，這是在工作中應該消除的現(xiàn)象。要注重培養(yǎng)我們自己的技能型人才，要積極鼓勵大學生大膽想象，研究新設(shè)備的要領(lǐng)與要求，帶領(lǐng)職工駕馭技術(shù)，不斷提高班組整體素質(zhì)。如果一個班組每個人的技能水平都很高，所有的人都能干，那將是一支“攻無不克戰(zhàn)無不勝”的優(yōu)秀集體，優(yōu)秀的團隊。

五、關(guān)愛職工，真誠地對待職工。

在班組中，就需要班組長有一雙發(fā)現(xiàn)的眼睛，觀察哪些職工思想活躍，哪些職工有專業(yè)特長，哪些沉默穩(wěn)重，哪些眼高手低，要根據(jù)不同情況采取不同的方法處理問題。對職工做到了用人所長，還要做到容忍之短。尊重職工，以平等對待職工，用真誠對待職工，用關(guān)愛關(guān)心職工，用贊賞贊美職工，職工在人格上受到尊重，會用一顆感恩的心對待工作，用心地工作會產(chǎn)生積極的效果。

量才使用，才盡其用。不同的工作，對人有不同的要求；不同的人，對工作也有不同的適應性。根據(jù)職工個人的實際，量才用人，需要根據(jù)不同人的素質(zhì)才智，安排相應的工作，就要防止大材小用，浪費人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業(yè)。班組長要根據(jù)職工的不同情況安排職工的崗位，適宜做不同的工作，最大限度讓職工做到人盡其才，實現(xiàn)個人價值。

六、嚴格管理，落實各項管理制度，讓職工體味“嚴是愛、松是害”。

“沒有規(guī)矩不成方圓”，要保證班組安全生產(chǎn)，確保各項工作順利進行，就必須要求每個職工頭腦中緊繃安全生產(chǎn)之弦，按照“三大規(guī)程”、崗位描述和手指口述的規(guī)定嚴格要求，按章操作，杜絕“三違”，讓每個職工做到安全生產(chǎn)。

礦井制定了各項規(guī)章制定，從不同的角度規(guī)定約束職工的行為，也有不同級別的安檢人員監(jiān)督落實安全工作，但職工心中沒有安全意識，一切都是形同虛設(shè)，起不到作用，這就要求班組長不斷培養(yǎng)教育職工培養(yǎng)安全意識，從內(nèi)心深處領(lǐng)悟到安全生產(chǎn)的重要性，從行為上約束自身行為，在工作中自覺做到安全生產(chǎn)。

班組長兼有安全監(jiān)督員的作用，要能正確領(lǐng)會各種制度的精神實質(zhì)，并能正確地落實。尤其對職工在工作中的違章違紀，班組長既要能正確面對，更要恰當處理，讓職工心服口服，更要讓職工從教訓中受到啟發(fā)教育，減少違章。讓職工明白，如果不嚴格落實制度措施，會存在僥幸心理，還有可能違章，甚至造成更加嚴重的后果。

班組長要利用現(xiàn)實的典型事故案例對職工進行教育，讓職工體會“馬虎―違章―事故”的危害，任何時候都不能掉以輕心，安全生產(chǎn)無小事。尤其是在針對個別職工的“三違”行為，涉及到“五級聯(lián)保”的懲罰落實問題，班組長要頭腦清醒，不要考慮和同志們的關(guān)系就降低執(zhí)行，要嚴格按照制度辦事，并且盡可能讓職工在受到制裁的同時感受到班組長的良苦用心，從而達到治病救人、教育他人。

七、培養(yǎng)班組文化，凝心聚力，發(fā)揮人格魅力。

一個人的人格魅力不是天生就有的，需要依靠長時間的積累才會逐漸形成。班組長要想塑造良好的人格魅力，就必須從點滴做起、從小事做起，積少成多，聚沙成塔。首先要出事公平、公正、公開，有坦蕩的胸懷是一個優(yōu)秀的班組長必備的品格。對待班組中任何一個員工都要一碗水端平，不偏不倚。日常工作中，要善于做大家的思想工作，對于一些不同意見要聽得進去，對于大家不理解的事情要解釋明白。其次要以身作則，敢于擔當。班組長在企業(yè)管理中充當著各種角色，無論擔任哪種身份，班組成員都希望他能通過自己的行動發(fā)揮先鋒模范帶頭作用，時時行在前，事事?lián)屧陬^。最后要善于鼓舞士氣，凝聚人心就要設(shè)定一個鼓舞人心的目標，還要不停地給職工贊美，經(jīng)常和大家溝通，盡力給他們提供幫助。

第3篇：班組長培訓個人總結(jié)范文

[關(guān)鍵詞]核電；施工班組；安全管理；安全評估

中圖分類號：TM621 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）20-0228-02

引言

在當前國內(nèi)的核電工程建設(shè)中，存在兩大客觀條件對班組安全管理造成重大影響。一是用工模式轉(zhuǎn)變，施工承包商自有工人比例下滑，大量勞務工涌入。二是受人工價格的影響，加之國內(nèi)勞動力需求方面的信息日益發(fā)達，工人流動率日益上升。在此背景下，中廣核工程公司提出了“直線式班組安全管理”模式。然而，有了外驅(qū)動力還遠遠不夠。如何提高施工班組自我安全管理水平，形成班組安全管理的內(nèi)驅(qū)動力，需要建立一套核電特色的班組自我安全管理模式。該模式必須簡單、可行、有效。

1 核電安全管理的特點

核電安全管理基于安全文化，踐行“安全第一、預防為主”和“保護員工、保護環(huán)境”等理念。受到核這一特殊行業(yè)的影響，核電安全管理還帶有濃厚的核安全文化特征，主要表現(xiàn)為：

（1）縱深防御，保證活動均置于重疊措施的防御之下，即使有一種故障發(fā)生，它將由適當?shù)拇胧┨綔y、補償或糾正。核電的安全管理往往建立起了多道管理屏障。

（2）嚴謹?shù)墓ぷ鞣椒?，理解工作程序，遵守工作程序，對未預計的情況保持警覺，發(fā)生問題時停下并思考，需要時尋求幫助，注意有序、及時和整潔，保持細心，不走捷徑。

（3）一次就把事情做對。

（4）三個認真，即事前認真計劃、事中認真操作、事后認真檢查。

（5）四個凡是，凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有人檢驗，凡事有據(jù)可查。

（6）五個零寬容政策：對于發(fā)生或發(fā)現(xiàn)事故隱瞞不報的，決不寬容；對于質(zhì)量達不到設(shè)計標準而未按不符合項要求徹底處理的，決不寬容；發(fā)生事故卻沒有找出根本原因并采取有效預防措施的，決不寬容；對于違反安全規(guī)章、野蠻操作的，決不寬容；對于在工地內(nèi)鬧事、偷盜、破壞的，決不寬容。

核電安全管理的這些特點，決定了核電施工班組的安全管理要比常規(guī)火電和民用建筑工程的班組管理嚴格。在建立核電特色的班組自我安全管理模式之前，首先應識別施工班組的安全管理要素。

2 施工班組安全管理要素

結(jié)合中廣核數(shù)十堆年的核電工程建設(shè)安全管理實踐，提出帶有核電色彩的8個班組安全管理要素：班組構(gòu)成、班組實名制、人員入場管理、培訓授權(quán)、班前/班后會制度、兼職安全員制度、器材和定置化管理、班組安全績效管理。下面對每個要素的具體要求進行闡述。

2.1 班組構(gòu)成

班組的構(gòu)成包括人員數(shù)量、人員組成和知識水平幾個方面。工程實踐表明，為確保對班組的有效管理，班組人員不宜超過30人[1]。30人及以下的班組，應設(shè)立班組長和兼職安全員，兼職安全員由班組長兼任，其他班組成員輪流擔任；超過30人的班組，應設(shè)立班組長、專職安全員和技術(shù)員。為了能夠理解、落實安全管理要求，班組長應具有初中及以上文化水平，了解并認同中廣核安全文化、核安全文化，具有良好的組織協(xié)調(diào)能力，熟悉相關(guān)工種的操作技能。

在民用建筑或火電，對班組人員的數(shù)量或班組長的文化水平的要求并未如此嚴格。這種做法提高了班組構(gòu)成的門檻，有利于保證班組成員的相對固定，從而不斷培養(yǎng)成為合格的核電產(chǎn)業(yè)工人。

2.2 班組實名制

班組實名制是指以班組長的真實姓名為班組的命名依據(jù)，并結(jié)合班組的工種特點來命名的一種制度，是以“某某某木工班”、“某某某電工班”替代“木工三班”、“電工一班”的一種做法。具體做法主要有：建立班組實名制，完善相關(guān)規(guī)定，對實名制的做法制度化；班組名字以“班組長名字+工種”命名，如“陳子沖木工班”、“陳子沖管道班”等，并制作帽貼粘貼在安全帽顯眼的位置；對班組信息進行動態(tài)管理，定期更新。

以上做法有兩點好處：一是增強了班組成員的歸屬感，增強了班組成員對班組的感情。二是增強了班組長的責任感和榮譽感，促進班組長對班組管理的投入，當班組受到褒貶時，班組長感同身受。核電施工班組安全管理班組實名制這一要素基本與火電、民建相同。

2.3 人員入場管理

人員入場管理是指對人員準入許可和行為規(guī)范的管理，通過對人員的入場控制，確保其身體健康條件滿足施工要求，并且無不良記錄，從而規(guī)范其行為標準。

具體來說，在人員入場方面建立了入場制度。人員辦理入場手續(xù)時，由戶籍所在地派出所或工作當?shù)嘏沙鏊鼍咦C明，證明其無違法犯罪記錄。一個核電施工項目往往是兩個、四個甚至更多的機組，由于機組間的施工進展一般相差8個月，建設(shè)中的機組和投入運行的機組同時存在的情況比比皆是。為防止不法人員的蓄意破壞，核電施工項目的安全保衛(wèi)要求比民用建筑或常規(guī)火電項目要高得多。杜絕有不良記錄的人員進入施工現(xiàn)場舉足輕重。除提供無違法犯罪記錄證明外，人員在入場時需到縣級或縣級以上醫(yī)院進行身體檢查，身體檢查項目包括心電圖、血常規(guī)、血壓、視覺、胸透、內(nèi)科、外科等項目。體檢結(jié)果合格，無影響正常工作的疾病，方可允許其到施工現(xiàn)場進行作業(yè)。

在規(guī)范行為標準方面，施工人員需統(tǒng)一著裝，由施工承包商為其配備統(tǒng)一格式的勞保服、勞保鞋和安全帽。由總承包方統(tǒng)一人員行為標準，規(guī)范各個施工工種的作業(yè)要求，形成標準的勞動紀律―“三鐵六律”。

該要求與火電、民建不同之處在于：核電工程建立了保衛(wèi)邊界，人員持證、刷卡通行；核電工程統(tǒng)一了各承包商單位的勞動紀律，所有工人一個標準。

2.4 培訓授權(quán)

培訓與授權(quán)是指建立“培訓-考核-授權(quán)-上崗”制度，通過對人員進行入場三級教育和基礎(chǔ)安全授權(quán)培訓，完成理論考試和實操技能驗證，對滿足考核要求的人員給以授權(quán)，允許其承擔相關(guān)的工作。這里的培訓包括兩個部分。一部分是《安全生產(chǎn)法》要求的入場三級教育，另一部分是具有核電施工特點的基礎(chǔ)安全授權(quán)培訓，即核電施工的管理要求、行為標準和技能。對特種作業(yè)人員，需持有相關(guān)部門頒發(fā)的特種作業(yè)人員資格證書，并經(jīng)過實操技能驗證。對作業(yè)負責人、班組長及班組長以上的管理人員，進行安全管理技能方面的培訓，培訓考核合格給予注冊、授權(quán)，持證上崗，佩戴紅袖章。

核電工程還借鑒國外經(jīng)驗，如KYT[2]、JSA、BBO[3]（Behavior based observation）等，定期開展風險辨識活動。KYT是針對生產(chǎn)的特點和作業(yè)工藝的全過程，以其危險性為對象，以作業(yè)班組為基本組織形式而開展的一項安全教育和訓練活動；它是一種群眾性的“自我管理”活動，類似作業(yè)安全分析（JSA）。開展KYT活動時，班組全員參與，通過對某一項施工活動進行風險分析，找出危險源，發(fā)動集體智慧，找出風險控制措施，從而提高班組成員的安全意識和安全技能。

除入場安全培訓外，班組還可以開展形式多樣的培訓，如：定期組織安全程序、制度的宣貫，開展知識競賽和技能比武，開展事故/事件原因分析、經(jīng)驗反饋，優(yōu)秀工長、班組長經(jīng)驗傳授，討論如何提高制度執(zhí)行力等。

與火電、民建不同的時，核電工程增加了基礎(chǔ)安全授權(quán)培訓環(huán)節(jié)，在完成入場三級安全教育的基礎(chǔ)上，還必須通過總承包方組織的授權(quán)培訓和考試。危險源辨識方面的手段也較為多樣化。

2.5 班前/班后會制度

核電工程班前會建立分層講評制度，根據(jù)頻率分為班組長層、工段（分隊）長層、隊長（主任）層，其系統(tǒng)性比火電、民工更強。班組長層班前會每天進行，工段長層每周至少進行一次，而隊長層每月至少進行一次。

班組長層：由班組長每天組織班組成員對上一班作業(yè)情況進行點評，進行本班工作安排和安全注意事項交底，安全先決條件檢查 。班前會交底內(nèi)容需進行記錄，與會人員需簽到。班組長層班前會流程如圖1，班組成員集合后，由班組長進行點名，由兼職安全員進行勞動保護用品和人員精神狀態(tài)檢查，隨后由班組長進行交底，兼職安全員或其他成員對上一班作業(yè)情況進行點評，全體人員填寫班前會記錄并喊安全口號（如：“我要安全”），然后解散。

工段（分隊）長層：工段（分隊）長每周一早晨組織本工段作業(yè)班組召開“周安全講評”，主要介紹本工段本周主要作業(yè)內(nèi)容，辨識可能存在的作業(yè)風險，開展傷害預知預警活動。班組成員集合后，由班組長對其負責的班組進行點名并進行勞動保護用品和人員精神狀態(tài)檢查，由工段（分隊）長介紹作業(yè)內(nèi)容和風險辨識，回顧上周安全狀況，指出不足和改進要求，進行安全知識教育，最后由全體人員喊安全口號、解散。

隊長（主任）層：隊長（主任）每月組織本隊全體員工召開“月安全講評”，主要包括安全生產(chǎn)工作點評，內(nèi)外部安全事件/事故經(jīng)驗反饋等。班組成員集合后，由班組長對其負責的班組進行點名并進行勞動保護用品和人員精神狀態(tài)檢查，由隊長（主任）進行月度安全生產(chǎn)情況點評，并進行事故事件反饋，最后由全體人員喊安全口號、解散。

班后會制度指作業(yè)結(jié)束后，全員在班組工棚集合，開展班后總結(jié)會（10分鐘左右），分析當天安全狀況，制定改進措施，并填寫班后總結(jié)會記錄。

在核電施工實踐中，班前會交底的內(nèi)容和班后總結(jié)的內(nèi)容已逐步固化，總承包商方通過《班前會安全交底及安全檢查記錄本》形成固定格式，供各承包商班組人員使用。在有條件的情況下，可結(jié)合《核電工程安質(zhì)環(huán)標準化及國際標桿評價手冊》中JSA要求，改進班前會，具體做法如下：在班組集裝箱內(nèi)召開，班長分配任務，每名員工自評或互評當天工作風險1～2條，班長總結(jié)并結(jié)合JSA（如有）進行交底，并記錄在班前交底記錄本上，全員簽字。

2.6 兼職安全員制度

為提高班組所有人員的安全意識，建立兼職安全員制度，班組成員輪流當兼職安全員。當班兼職安全員佩戴紅袖章，承擔日常安全巡檢工作，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正或報告上級管理員并做好記錄。

在核電施工實踐中，兼職安全員的檢查內(nèi)容已逐步固化，總承包商方通過《兼職安全員記錄本》形成固定格式，供各承包商班組人員使用。兼職安全員需每天參與現(xiàn)場安全檢查，并記錄檢查情況，防止走過場。

2.7 器材和定置化管理

器材管理，即對施工工器具的管理。工器具應實行出入庫登記管理，建立《工器具臺帳》、《工器具檢查記錄》、《工器具發(fā)放、領(lǐng)用記錄》，領(lǐng)用、發(fā)放、回收配備專人管理。為保證施工工器具安全可靠，保障作業(yè)人員的人身安全，設(shè)立專人對班組工器具進行維修、保養(yǎng)。個人防護用品需定期檢查，確保性能滿足要求，并做好檢查記錄。工器具每季度全面檢查一次，經(jīng)檢驗合格的器材粘貼合格標簽。工具箱張貼標識，標明編號、使用單位、聯(lián)系人姓名和電話。

定置化管理，是施工總平面管理的進一步細化，即對施工現(xiàn)場的作業(yè)區(qū)、材料堆放區(qū)、通道等進行布置，確保作業(yè)區(qū)、材料堆放區(qū)整齊有序，通道暢通；對工棚的材料工具、防護用品、文件資料等分區(qū)擺放，保持工棚整潔。具體要求為：作業(yè)時通過實體圍欄或警示帶建立作業(yè)區(qū)，懸掛作業(yè)信息牌；材料堆放采用許可證管理制度，現(xiàn)場存放物料需辦理《物料存放許可證》，現(xiàn)場臨時存放危險化學品需辦理《?；反娣旁S可證》；消防通道臨時占用也實行許可證管理制度，占用消防通道前需辦理《消防通道占用許可證》。

2.8 班組安全績效管理

為使上述各項管理要素得到落實，對班組安全績效進行管理，建立安全績效考核制度。首先是建立班組的安全生產(chǎn)責任制，明確班組長為班組安全管理第一責任人。簽訂年度班組、個人安全生產(chǎn)責任書，落實班組年度安全目標和安全保證措施。其次是建立班組安全績效考核制度，每月開展班組績效評比和員工評比活動，評選優(yōu)秀班組和先進個人，獎勵先進。第三是建立班組、員工“紅黃牌”制度和“黑名單”制度，借助人員數(shù)據(jù)庫，對重大違章人員和排名末位的班組給予黃牌警告，屢教不改的人員和管理狀況持續(xù)得不到提升的班組列入黑名單，給予清退出場處理。

3 基于主觀能動性的考核

以上要素重點解決了班組安全管理要做什么、怎么做，至于管理的效果如何、是否到位，則需要通過一個方式進行考核測量?？己藴y量的目的旨在提高班組安全管理的積極性，提升班組安全管理水平。通過對上述各要素的歸納、整合，形成班組安全管理的四個標準化，即“績效標準化”、“現(xiàn)場標準化”、“管理標準化”和“行為標準化”，建立班組安全管理有效性評估模型，如附表1。

該評估模型中，每個標準化包含班組安全管理的要素和管理標準，提供管理有效性的檢查方法和量化評分方法，給予相應的標準分，將管理水平的高低轉(zhuǎn)化為一個相對得分。通過得分情況反映管理的漏洞和短板。

模型采用量化評價的檢查手段。每一部分內(nèi)容的標準分，都按照該部分內(nèi)容中所包含的工作項目進行規(guī)定。每一要素的標準分按照其工作的頻繁性、復雜性、重要性，按照10至35分的標準進行規(guī)定，全部項目標準分之和為300分。每一個要素，按照班組是否執(zhí)行到位進行扣分，直到扣完為止，不倒扣分。其中，標“”的要素為安全標桿班組必須具備的要素，該要素得滿分為安全標桿班組的前提條件。對不得分的要素，列為該單位的重大整改項目。該評分標準在非主體工程的班組上可能存在一些不足，但對于評判同類型班組則有顯著優(yōu)勢，可以通過得分率來反映班組管理的水平。施工承包商可以通過該模型評估其自身班組安全管理的有效性，提升自身班組安全管理水平；施工總承包方也可通過該模型評估其承包商班組安全管理的有效性，促進承包商班組安全管理水平的提升。

檢查人員水平的高低制約著評分工作的質(zhì)量，要通過集中培訓提高檢查組成員的自身素質(zhì)，減少人為主觀因素的影響，盡量做到評分的客觀性和公正性。

4 總結(jié)和建議

通過對施工班組安全管理特點的分析，結(jié)合在建核電工程的實踐經(jīng)驗，提煉出中廣核核電施工班組安全管理8大要素。在8大要素的基礎(chǔ)上建立了可量化的班組安全管理有效性評估模型。該評估模型已應用于中廣核工程公司在建所有CPR1000核電工程項目，并收到良好效果。該模型也適用于其它技術(shù)路線的核電工程項目，如AP1000，EPR。

第4篇：班組長培訓個人總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：煤礦；班組建設(shè)；安全管理

中圖分類號：X936 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）26-0066-02

湖北寶源廣得資源有限公司馬河煤礦地處荊當盆地的東南部，荊當盆地是我省最大的中生代盆地和主要煤產(chǎn)地之一。近年來，隨著煤炭市場的不斷好轉(zhuǎn)，馬河煤礦的生產(chǎn)經(jīng)營有了長足的發(fā)展。但是班組安全管理始終是一個薄弱環(huán)節(jié)，班組安全建設(shè)工作，滯后于煤炭企業(yè)發(fā)展的需要，這給企業(yè)安全生產(chǎn)帶來了隱患。班組是企業(yè)勞動分工中的最小勞動集體，是加強企業(yè)管理，做好安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)。國家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法規(guī)、條例等最終都要在班組里落實；企業(yè)生產(chǎn)管理中的一系列安全措施、控制措施，都要依靠班組長組織員工具體實施；設(shè)備設(shè)施都要由班組員工去正確操作和維護?？傊麄€企業(yè)要靠班組來維持正常運行。所以煤礦安全發(fā)展的重點在于實現(xiàn)班組的規(guī)范化管理、標準化建設(shè)。

1 馬河煤礦班組安全建設(shè)的不足

1.1 班組員工整體素質(zhì)有待提高

由于整個煤礦企業(yè)的作業(yè)環(huán)境的危險性程度高于其他大部分企業(yè)，且對員工的教育水平要求不高，以致煤礦基層員工主要由農(nóng)協(xié)工組成，員工的整體素質(zhì)偏低，健全班組安全建設(shè)的第一步就是提高基層員工的整體素質(zhì)。

1.2 班組長整體綜合素質(zhì)偏低

一是班組長的文化水平不高。班組長文化素質(zhì)不高會影響其在生產(chǎn)過程的領(lǐng)導地位，阻礙工作的順利開展。

二是班組長的組織協(xié)調(diào)能力不夠。除去文化素質(zhì)，班組長組織協(xié)調(diào)能力的高低占了安全生產(chǎn)的很大一部分，班組長組織協(xié)調(diào)能力不強，將無法培育班組的團隊合作意識，調(diào)動全員協(xié)同生產(chǎn)。

三是班組長的業(yè)務能力不強。有些班組長由于工作經(jīng)驗的欠缺，自身業(yè)務能力不足，無法查出事故隱患，也制定不出有效的預防措施，影響了班組工作的順利開展。

四是班組長的執(zhí)行力不強。班組是最小的基層組織，班組長是工作的直接領(lǐng)導者，班組相關(guān)的安全工作由班組長來落實，而馬河煤礦現(xiàn)狀是班組的相關(guān)規(guī)章制度落實不到位，安全生產(chǎn)還停留在口頭上，相關(guān)措施沒有有效地執(zhí)行，給安全生產(chǎn)造成了隱患。

1.3 班組工作缺乏自主管理意識

由于煤礦生產(chǎn)的特殊性和以往的生產(chǎn)經(jīng)驗，班組一直屬于“被動式”管理，習慣了嚴格遵守上級的安排，很少或沒有自主管理的意識，這樣一來現(xiàn)場出現(xiàn)緊急情況時，班組習慣性的向上級匯報，等待決策安排，在等待上級決策的過程中很可能造成重大人身傷亡和財產(chǎn)損失。班組長作為直接的領(lǐng)導者和調(diào)度人員應加強班組自主管理意識，在緊急情況下決策的權(quán)利，危機人身安全時在第一時間下達停產(chǎn)撤人的指令。

1.4 班組員工安全意識淡薄

重生產(chǎn)輕安全一直是煤礦企業(yè)的弊病，由于事故的偶然性，很多員工認識不到安全的重要性，安全意識的淡薄，給安全管理造成很大難度。為完成生產(chǎn)任務加快進度，或為方便操作，很多員工把安全規(guī)章制度拋于腦后，憑經(jīng)驗心理和僥幸心理違章操作，而違章操作的后果導致了各類安全事故的發(fā)生。

1.5 班組安全管理制度不完善

制度是企業(yè)的根本性文件，指導并約束著員工的行為，安全規(guī)章制度并不僅僅只是一紙空文，還需要強有力的措施來執(zhí)行。馬河煤礦現(xiàn)有制度要么是與班組的實際不相符，員工無法執(zhí)行，要么是制度得不到相應的措施保證其執(zhí)行，這些都是制度不完善的一個方面，造成了管理缺陷，安全得不到保障。

2 加強馬河煤礦班組安全建設(shè)的措施

2.1 完善班組安全管理制度

建設(shè)完善的安全規(guī)章制度是班組安全建設(shè)的第一步。規(guī)章制度是企業(yè)約束、指導員工行為的標準，讓員工明白什么樣的行為是對的，什么樣的行為是錯的；應該做什么，不應該做什么，違反故障制度后應該受到什么樣的懲罰等等。安全管理制度是安全管理的依據(jù)，使安全管理活動有法可依、有據(jù)可查。建立和完善與安全生產(chǎn)密切相關(guān)的各項管理制度，使員工按照管理制度進行各項生產(chǎn)活動，是做好班組安全建設(shè)的基本保證。為此，要在企業(yè)實際和長遠規(guī)劃的基礎(chǔ)上，建立各項班組規(guī)章組度。

其次，在建立完善安全管理制度的基礎(chǔ)上，要跟進各項制度的執(zhí)行情況，需要實施相應的措施保證制度的執(zhí)行。為此，需要建立從公司到車間、班組的層層安全檢查與隱患整改體系，做到公司月檢、車間周檢、班組日檢，對各項檢查查出的隱患下達書面隱患整改通知書，規(guī)定整改責任人、整改期限、整改效果，同時驗證整改效果，將隱患扼殺在萌芽中。進一步，對主動舉報安全隱患或制止他人違章行為，避免了重大損失的員工給予專項獎勵，并傳達給全體員工，從而調(diào)動每一個員工的積極性，形成一個從上到下、從下至上的安全預防體系，防止事故的發(fā)生。

2.2 班組長以身作則建設(shè)團結(jié)協(xié)作的班組文化

安全文化是企業(yè)樹立的一種共同價值觀，形成人們自覺遵守的安全行為規(guī)范。班組作為基層單位，每一項管理工作最終要落實到班組，班組長負有領(lǐng)導責任，帶領(lǐng)員工協(xié)同完成各項生產(chǎn)活動。班組長應具有較高的文化素質(zhì)、豐富的工作經(jīng)驗、認真負責的工作態(tài)度、相關(guān)的安全技術(shù)知識，這樣才能給員工樹立榜樣，更重要的是，班組長還需具備組織、協(xié)調(diào)、溝通能力，集中全體員工的智慧和力量協(xié)同生產(chǎn)，培養(yǎng)出整體團結(jié)協(xié)作的安全氛圍和安全文化。

班組長是建設(shè)班組安全文化的直接領(lǐng)導者，應根據(jù)班組實際開展豐富多彩的安全文化活動，從而增強員工凝聚力?？筛鶕?jù)班組實際開展安全知識講座、安全知識競賽、張貼安全標語、提出安全合理化建議、舉辦論文研討等、事故案例告知與分析等活動。同時，加強對安全文化的宣傳活動，向員工灌輸“自主管理、安全第一”的理念，讓員工做到我要安全的自覺性、主動性，在班組內(nèi)部創(chuàng)造一個充分體現(xiàn)安全文化的互相監(jiān)督、互相制約、互相指導的安全長效機制，為煤礦的安全生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)。

2.3 開展有效的安全培訓

提高全體員工的安全素質(zhì)，最根本的方法就是強化安全教育培訓，進而提高員工的安全意識和安全技能，預防或減少各類事故的發(fā)生。

同檢查機制一樣，安全培訓同樣是從上至下進行，新進員工必須接受廠級、車間級和班組級的安全教育培訓。與工作直接關(guān)聯(lián)最深的便是班組級安全教育培訓，由班組長組織實施，其主要教育內(nèi)容是：工作環(huán)境及危險源；所從事崗位可能遭受的職業(yè)傷害和傷亡事故；所從事崗位的安全職責、操作技能及強制性標準；安全設(shè)備設(shè)施、個人防護用品的使用和維護；安全操作規(guī)程；崗位之間工作銜接配合的安全與職業(yè)衛(wèi)生事項；有關(guān)事故案例等方面的知識和技能等。

在日常工作中，班組長的安全教育也必不可少，班組長應組織開好班前會，交代一天的工作內(nèi)容和重點及注意事項，在班中隨時檢查安全生產(chǎn)動態(tài)，班后對下班進行交底，并對一天工作進行總結(jié)，記錄異常狀況原因及分析。

學習培訓是提高員工業(yè)務技能的基礎(chǔ)工作，但是安全培訓要專注重點，各個班組情況有差異，加上培訓經(jīng)費和培訓時間的考慮，由煤礦直接對員工進行教育培訓，效果不大。相反，應將安全培訓的重點放在班組長身上。班組長是實施班組級安全教育和日常安全教育的直接責任人，員工的大部分教育來自班組長。同時，安全培訓還有一個很重要的原則理論聯(lián)系實際，班組長在日常生產(chǎn)活動中可以通過互幫互學、以老帶新的方式提高員工發(fā)現(xiàn)問題處理問題的能力。

企業(yè)應每年組織一次針對班組長的安全教育培訓，在培訓前編制安全培訓計劃，明確內(nèi)容和相關(guān)要求，培訓后對培訓效果進行評估，并將培訓結(jié)果納入的班組長個人績效考核。通過專業(yè)安全培訓，提高班組長的綜合素質(zhì)。班組長接受培訓后，在生產(chǎn)過程中以自身行為提醒員工安全注意事項，潛移默化的提高員工的安全意識，達到了班組長與員工安全技能的共同提高。

2.4 建立規(guī)范的考核機制

班組安全建設(shè)中首先應明確崗位職責，讓員工明白自己的權(quán)利和義務，其次通過檢查機制來追蹤職責的落實，最后通過考核機制對員工履行情況進行獎勵與處罰，這是整個的閉環(huán)管理。

建立規(guī)范的考核機制是班組安全建設(shè)的最后環(huán)節(jié)，也是最重要的環(huán)節(jié)，考核機制要明確考核內(nèi)容、獎懲標準，且安全考核與生產(chǎn)考核應同時進行。班組長、一般員工的考核應與班組建設(shè)情況、安全生產(chǎn)現(xiàn)狀、工作業(yè)績結(jié)合所在班組的經(jīng)濟利益進行，應公布考核結(jié)果并嚴格兌現(xiàn)。不僅僅只是針對班組進行考核，中層管理者及廠級領(lǐng)導要進行同等的考核，進而把班組的壓力自下而上層層傳遞，使中層管理者、廠級領(lǐng)導意識到自己的職責與壓力，達到責任、權(quán)利、義務的統(tǒng)一。這樣，在煤礦生產(chǎn)工作中，全體員工共同進行考核，逐漸形成 “人人講安全、時時講安全、事事講安全”的工作氛圍。

3 結(jié) 語

在煤礦里，絕大部分事故發(fā)生于班組，因此，做好了班組安全建設(shè)，也就在很大程度上提高了企業(yè)的安全水平。在班組安全建設(shè)中，以班組長為龍頭，建立健全班組安全規(guī)章制度，推行班組安全標準化作業(yè)，規(guī)范員工的行為。同時堅持班組安全教育，提高全員綜合素質(zhì)，在現(xiàn)場生產(chǎn)過程中，共同查找各類不安全因素，及時消除各類事故隱患，為確保安全生產(chǎn)長期穩(wěn)定提供強有力的保證。

參考文獻：

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[3] 耿新忠.煤礦班組安全重在發(fā)揮班組長作用[J].中國員工教育,2010,7(5):23-26.

[4] 江廣營.創(chuàng)建卓越班組的七種武器[M].北京:北京大學出版社,2009.

第5篇：班組長培訓個人總結(jié)范文

關(guān)鍵詞 職業(yè)發(fā)展 人才培養(yǎng) 管理實踐

一、人才管理的理念和策略

通過建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，進一步完善員工職業(yè)發(fā)展通道和晉升管理體系，制定有效的人才培養(yǎng)目標與計劃，有步驟、有針對性地挖掘開發(fā)和培養(yǎng)公司后備人才隊伍，建立公司的人才梯隊，形成“合理用人、人盡其才、才盡其能”的用人機制，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的人力資本支持。

公司堅持以人為本、任人唯賢的人才理念，尊重并重視每一名員工，致力于營造和諧的工作環(huán)境，對員工進行準確的工作分析和定崗定編設(shè)計，盡量做到“專業(yè)對口、人崗匹配”，搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”的平臺。立足崗位說明書，著力職業(yè)生涯規(guī)劃，促進人才隊伍分級分層培養(yǎng)，并逐步建立起地市公司、縣市公司（直屬單位）、站所（班組）以及員工個人等多層級共同推進的聯(lián)動機制。為每一位員工提供良好的發(fā)展機會，努力讓企業(yè)成為員工展示才華的舞臺、事業(yè)騰飛的平臺、幸福生活的后臺。

二、人才管理的目標和培養(yǎng)

（一）人才管理的目標

通過對人才隊伍進行梯級分類，劃分為新進員工、經(jīng)驗員工、班組長、中層干部，針對員工在職業(yè)發(fā)展路徑上的轉(zhuǎn)型和能力發(fā)展需求，公司結(jié)合白鷺書院的淵源制定了人才培養(yǎng)“白鷺計劃”，將白鷺的成長過程運用到公司人才隊伍發(fā)展培養(yǎng)過程當中，以期打造出一條公司人才隊伍職業(yè)發(fā)展的成長通道。

與人才隊伍梯級劃分相對應的四種人才培養(yǎng)模式：白鷺?破殼計劃（新進員工）、白鷺?助跑計劃（經(jīng)驗員工）、白鷺?展翅計劃（班組長和主管）及白鷺?翱翔計劃（中層干部）。其中新入職員工主要包含校招新進大學生以及入職三年之內(nèi)的員工，經(jīng)驗型員工指的是工作經(jīng)驗在五年及以上的老員工，班組長是指公司各專業(yè)班組長和科室部門主管，中層干部主要指的是副科級以上及后備干部。建立新進員工、經(jīng)驗員工、班組長、中層干部四層培訓體系，根據(jù)不同對象的培訓需求，引入有效的激勵機制，擇取不同的方式、手段進行復合式培養(yǎng)，引導員工立足崗位學習成才，通過職業(yè)發(fā)展路徑進行分層培養(yǎng)，希望進一步提升員工知識和能力層級，建設(shè)一支適應公司發(fā)展和生產(chǎn)管理需求的人才隊伍。

（二）人才的培養(yǎng)

1.“育人”――人才培養(yǎng)的計劃。第一，白鷺?破殼計劃：該計劃旨在通過對新入職的高校畢業(yè)生進行培養(yǎng)，制定有針對性的三年培養(yǎng)計劃，可以促進新員工實現(xiàn)從“校園人”到“職業(yè)人”并進而成為“國電人”的轉(zhuǎn)變，幫助新員工掌握基本職業(yè)技能，利用五年的時間培養(yǎng)一定數(shù)量的具備Ⅱ級職業(yè)能力的員工。同時通過“師帶徒”實行小考不斷，一年一大考，記錄檔案，實現(xiàn)合格出師、優(yōu)秀出師。第二，白鷺?助跑計劃：該計劃旨在通過對工齡五年以上，有一定工作經(jīng)驗、有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的員工進行培養(yǎng)，助力經(jīng)驗型員工的提升，加強經(jīng)驗型員工對自身角色轉(zhuǎn)型的理解和認識，幫助基層管理者和有經(jīng)驗的員工提升在“管人”和“理事”兩個方面的基本意識和基礎(chǔ)能力，使他們在通過培養(yǎng)后更加勝任崗位能力要求。通過開展崗位練兵、技能競賽等活動，對員工培訓進行積分制，同時采用在線學習、課堂學習和在崗實踐相結(jié)合的混合式學習方式。用五年的時間培養(yǎng)一定數(shù)量具備Ⅲ級職業(yè)能力的技術(shù)能手，提高此類員工的大學本科及以上學歷所占比重，促進綜合素質(zhì)提升。第三，白鷺?展翅計劃：該計劃旨在通過對公司技術(shù)過硬、有一定管理能力、有發(fā)展?jié)撃艿陌嘟M長和主管進行全面培養(yǎng)，利用五年的時間培養(yǎng)出一些管理先進、技術(shù)精湛的班組長，通過開展技術(shù)交流、一對一定向培養(yǎng)、掛職交流鍛煉、崗位競聘等活動，使這類班組長取得更高一級的學歷和職稱，一部分向工匠大師方向培養(yǎng)，一部分作為后備科級干部的苗子培養(yǎng)。第四，白鷺?翱翔計劃：該計劃旨在對專業(yè)突出、管理優(yōu)秀的副科級以上干部和后備領(lǐng)導干部進行定向培養(yǎng)，利用五到十年的時間培養(yǎng)一定數(shù)量技術(shù)領(lǐng)軍型人才或領(lǐng)導后備人才，使這類干部中取得碩士研究生及以上學歷的占比進一步加大。采取工作坊、專家講座、體驗拓展等多樣形式，通過公司領(lǐng)導班子級干部一對一參與培訓，使該項目成為導入理念、統(tǒng)一思想、觸發(fā)改進的管理平臺，讓更多中層干部取得中、高級職稱。

通過上述四個計劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為各層級關(guān)鍵崗位繼任者和公司后備人才，形成結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、業(yè)績優(yōu)秀的梯形人才隊伍，為公司可持續(xù)性發(fā)展提供智力支持和人才保障。

2.“育人”――人才培養(yǎng)的實施。第一，新進大學生“種子”計劃。一是入職培訓。全面推行新員工三級培訓制度，即國網(wǎng)公司新員工崗前培訓（4個月），主要涉及企業(yè)文化和各主營專業(yè)實際操作技能等知識；公司新員工崗前培訓班（1周），突出電力企業(yè)安全知識、規(guī)章制度、團隊精神等知識；基層單位跟班見習培訓（1個季度），了解崗位職責和專業(yè)工作流程，讓新員工更好地適應崗位工作需要。新員工通過參加三級培訓，并進行及時有效的跟蹤考核，為新進大學生由“校園人”向“職場人”轉(zhuǎn)變打下堅實的基礎(chǔ)。二是導師制度。實行“拜雙師”。深入開展師帶徒活動，狠抓五個環(huán)節(jié)，即建立師傅人才庫、精心組織傳幫帶、推動基地建設(shè)、強化師帶徒考評、落實師傅待遇。制定指導手冊，規(guī)范師帶徒活動；活動范圍從生產(chǎn)崗位延伸至管理崗位；加強“師帶徒”力度，充分發(fā)揮“傳、幫、帶”的作用；廣泛開展“師帶徒”擂臺賽，認真開展活動考評考核總結(jié)和獎懲。三是動態(tài)管理。實施“1+2”職業(yè)生涯動態(tài)管理，通過實施職業(yè)生涯管理，讓新員工入公司就有一個明確的職業(yè)目標和努力方向，調(diào)動新員工學習和工作的積極性。入職第一年，主要以了解基本生產(chǎn)流程為主，由公司統(tǒng)一組織安排新進大學生到變電運行、變電檢修、輸配電線路、電力營銷等主要崗位（班組）進行多專業(yè)、多班組的交叉輪崗實習。四是實戰(zhàn)訓練。堅持“一個項目帶出一批人才”的理念，以某一電網(wǎng)工程建設(shè)項目為培訓時間，按照人才培養(yǎng)需求，選拔組織相關(guān)專業(yè)青年員工全程參與項目建設(shè)，為其指定師傅，定期考核，讓受訓者及時掌握施工流程，熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)和安裝調(diào)試技能，通過在工程項目中“摸爬滾打”，提高其實際操作的技能水平，達到應有的培訓效果。五是崗位練兵。堅持“培訓全員覆蓋、隨機抽取參賽”。成立專業(yè)工作小組，參與崗位練兵方案的制定、實施，督導考核、總結(jié)推廣等工作，并為員工學習提供業(yè)務咨詢和指導。推行（個人、班組、縣公司和市公司）“四位一體”培訓模式，員工個人通過網(wǎng)絡(luò)大學、專業(yè)書籍進行自學；班組開展各種形式的現(xiàn)場培訓工作，檢驗員工自學效果；市、縣公司組織開展全員崗位練兵活動，檢驗現(xiàn)場培訓成效；市公司選取人員，參加上級單位技能競賽活動。將競賽調(diào)考中獲獎、生產(chǎn)管理中創(chuàng)新、工作成績優(yōu)異的大學生作為“種子”加以培養(yǎng)。第二，干部隊伍的“幼苗”計劃。一是定向培養(yǎng)。建立定向培養(yǎng)制度，即選定一定數(shù)量的經(jīng)驗員工、班組長和科級后備干部按“幼苗”進行培育，針對每個人制定具體的培養(yǎng)計劃，擇優(yōu)提拔優(yōu)秀員工、班組長、后備干部，到關(guān)鍵崗位進行培養(yǎng)鍛煉，歷練他們的工作能力，形成各崗位、各部門在年齡、學歷上的梯形干部隊伍。并且，每年選調(diào)縣公司多名優(yōu)秀年輕干部到市公司掛職鍛煉，考核成績優(yōu)秀者可優(yōu)先推薦作為后備干部，加入公司人才儲備庫。二是崗位輪換。建立崗位輪換制度，著力培養(yǎng)復合型班組長及管理人才，將在關(guān)鍵崗位任職五年及以上的主要負責人和后備干部實施輪崗，副科級后備干部每人按四至五年輪崗一次，科級后備干部每人按三至四年輪崗一次，以實現(xiàn)橫向優(yōu)化調(diào)整，讓干部隊伍對各工作之間的依存性和整個單位的活動有更深刻的認識。另外，公司不定期開展人力、財務、基建、物資等專業(yè)關(guān)鍵崗位人員輪崗交流工作。各單位內(nèi)部進行為期1至2年的崗位輪換，變電運行班組長與電氣試驗班組長之間，輸電線路運行與檢修班組長之間、繼電保護班長與生產(chǎn)管理崗位之間進行合理輪崗，既注重工作的整體銜接，也注重崗位技能的整體轉(zhuǎn)換。三是培訓交流。重點開展班組長和科級干部前沿技術(shù)培訓，培訓特高壓知識、清潔能源、智能電網(wǎng)的創(chuàng)新元素及優(yōu)勢、電網(wǎng)與IT行業(yè)的有機融合等知識。組織所有班組長和科級干部參加管理技能培訓班，培訓績效管理、目標管理、團隊合作、精細化管理、執(zhí)行力等知識。選派有培養(yǎng)前途的科級干部參加省公司中青年干部培訓班，進一步提高其經(jīng)營管理能力。制定公司班組長和科級干部的交流規(guī)定，通過在不同崗位上工作，不僅可以豐富工作閱歷，還可以大局意識促進電網(wǎng)安全生產(chǎn)流程優(yōu)化。第三，“育人”――人才培養(yǎng)的跟進。一是人才培養(yǎng)評估。每年年終會對上一年人才培養(yǎng)的情況進行評估，對人才培養(yǎng)過程中存在的優(yōu)勢和劣勢進行分析，并提出下一步改進措施，為當年的人才隊伍建設(shè)提供依據(jù)。二是培訓結(jié)果反饋。組織送培時，由培訓班主辦部門即時將參培人員培訓課程、學員應知應會內(nèi)容、培訓期間的培訓紀律和成績，在培訓結(jié)束之際向送培單位作全面反饋。在實際工作中，針對培訓內(nèi)容是否得到有效轉(zhuǎn)化、學以致用，進行不定期的抽檢測試。將人才培養(yǎng)與績效掛鉤，定期追蹤，及時糾偏。

（作者單位為國網(wǎng)江西省電力公司培訓中心）

參考文獻

[1] 楊少榮.企業(yè)人才分類培養(yǎng)的策略與實踐[J].武漢電力職業(yè)技術(shù)學院學報，2012.

第6篇：班組長培訓個人總結(jié)范文

一、培育團隊精神，引領(lǐng)班組文化建設(shè)

班組文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是班組在生產(chǎn)過程中所形成的具有本班組特色的文化氛圍和行為模式，以及與之相適應的制度和組織機構(gòu)，體現(xiàn)班組及其成員的價值觀念、行為準則、團隊精神和凝聚力。班組文化建設(shè)需要以人本管理為中心，以樹立班組團隊精神為核心，以強化班組管理為重點，以打造安全、質(zhì)量文化為主線，以節(jié)約、創(chuàng)新為突破口，以實現(xiàn)和諧班組建設(shè)的目標。

開展“品牌班組”建設(shè)，首先要抓思想建設(shè)。班組思想建設(shè)集中體現(xiàn)為一種團隊精神，而團隊精神必須做到群體認同。作為企業(yè)文化核心理念的踐行者，班組團隊理念緊緊圍繞企業(yè)文化核心價值觀，形成獨具特色的“目標明確、行動有序、嚴謹操作、優(yōu)質(zhì)高效”班組精神，并通過思想上互幫、作業(yè)上互控、技術(shù)上互教、生活上互助，營造出和諧“小家”氛圍，樹立“團隊利益高于個人利益”的理念，從而把團隊精神融入到具體工作崗位中，成為班組全體成員的共同行為導向。

二、推行制度文化，強健班組細胞

班組文化的形成基于班組建設(shè)的長效機制，只有班組建設(shè)持續(xù)不斷，才能形成獨特的班組文化。在班組建設(shè)中，堅持圍繞七個方面狠抓落實：第一，根據(jù)工作需要設(shè)立班組，選配政治素質(zhì)高、業(yè)務素質(zhì)高、有一定組織能力的班組長，健全崗位責任制和崗位操作規(guī)程，明確班組長負責制，形成以班組長為核心的班組集體領(lǐng)導管理體系。第二，開展班組競賽，評選品牌班組和優(yōu)秀品牌班組長。每年召開一次品牌班組評比會，總結(jié)交流經(jīng)驗，表彰先進、樹立典型。第三，緊扣時代脈搏，開展創(chuàng)建特色班組活動，大力培養(yǎng)具有自身特色和鮮明時代特點的班組作風，樹立勇闖爭先的精神，增強大局意識、集體觀念和團隊精神，引領(lǐng)班組建設(shè)工作不斷深入。第四，建立班組培訓制度。以班組長和技能骨干為重點，不斷加班組長和技能人才的培訓力度，每年制定培訓計劃，分期分批組織班組長和技術(shù)工人參加培訓。第五，開展民主評議活動，推進班組自主管理和民主管理。民主評議是民主管理的重要內(nèi)容，發(fā)動班組人員圍繞安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤服務等深入開展合理化建議活動，為班組建設(shè)獻計獻策，主動改進工作方法。

三、推行管理文化，提升班組品味

班組管理必須與時俱進，以新視角、新理念審視、探討新形勢下管理工作的新途徑、新方法，才能適應新體制的要求。首先，以人為本，體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理理念?，F(xiàn)代企業(yè)管理己經(jīng)進入人本管理、知識管理的新經(jīng)濟時代，是以軟約束為主的文化管理時代。但班組文化作為最基層的文化，需兩手抓，兩手都要硬：必須加強剛性管理，嚴制度、上標準，嚴規(guī)章、上水平，確保班組管理有序可控；同時也要尊重職工人格，增大管理的親和力、凝聚力，激發(fā)人的熱情和潛能，為職工施展才華、實現(xiàn)價值搭建舞臺，使企業(yè)發(fā)展愿景與職工理想目標統(tǒng)一，培養(yǎng)自信、自立、自律的職工隊伍。其次，重在服務，提升班組在管理中的重要地位。把班組文化建設(shè)納入到企業(yè)經(jīng)營管理工作之中，不斷研究班組建設(shè)規(guī)劃，調(diào)查分析班組建設(shè)現(xiàn)狀，解決班組建設(shè)中的傾向性問題。扎實有效地抓好班組建設(shè)，組織落實班組建設(shè)規(guī)劃，指導幫助班組健全管理制度，有計劃地做好后進班組的“幫促”工作，及時發(fā)現(xiàn)和解決班組建設(shè)中的問題。再次，重在基礎(chǔ)管理，促進班組管理達標。班組管理是企業(yè)管理的最終落腳點，是企業(yè)基礎(chǔ)管理達標的具體體現(xiàn)。基礎(chǔ)管理的加強，激發(fā)了職工學標、對標、達標的熱情，培養(yǎng)職工現(xiàn)場作業(yè)“依標對現(xiàn)”的自覺性，促進班組基本作業(yè)達標、基本制度落實、基礎(chǔ)管理到位。

四、推行行為文化，培養(yǎng)班組“習慣”

企業(yè)文化建設(shè)的最高境界是把企業(yè)文化變成員工的“習慣”。這種“習慣”更多的體現(xiàn)在員工的行為文化層面。企業(yè)文化理念要變成員工的良好習慣，并不是一瞰而就的，需要強化“沒有完美的個人，只有完美的團隊”的意識，將企業(yè)文化理念融入班組管理實踐，把班組管理從制度管理上升到文化管理層面，從理念層面上升到自覺習慣。

一是培養(yǎng)“學習習慣”。只有不斷學習，不斷總結(jié)，不斷找差距，才能推動班組成員的發(fā)展，只有不斷學習才能提升班組能力。養(yǎng)成“學習習慣”是打造學習型班組的重要途徑。二中隊壓裂二班堅持學習，在實踐中總結(jié)，創(chuàng)新實施了“4242”質(zhì)量監(jiān)控法，保證了出車正點率、服務滿意率、施工工序成功率達到100%，并且無用戶投訴。

二是養(yǎng)成“制度習慣”。班組總是活躍在施工生產(chǎn)一線，規(guī)章制度應成為生產(chǎn)施工的“習慣”，唯有嚴格按照安全操作規(guī)程施工操作，才能保證安全和質(zhì)量。

三是養(yǎng)成“傳幫帶習慣”。傳、幫、帶是生產(chǎn)一線技術(shù)、管理、文化傳承的最好手段，養(yǎng)成“傳幫帶習慣”，時時刻刻將掌握的先進知識、技術(shù)、信息與同志交流，增強同進共榮的團隊意識。

四是養(yǎng)成“鉆研攻關(guān)習慣”。按照制度辦事并不意味著不嘗試創(chuàng)新，大量的發(fā)明創(chuàng)造都來自于生產(chǎn)一線，發(fā)現(xiàn)新方法、新技術(shù)先從理論攻關(guān)，再通過實驗檢驗，最后大面積推廣。

五、提高“領(lǐng)導”素養(yǎng)，激發(fā)班組活力

班組長是班組從事生產(chǎn)活動的直接組織者，是生產(chǎn)現(xiàn)場的直接管理者。同時，班組長作為連接中隊管理與基層職工的橋梁，在企業(yè)組織中具有舉足輕重的作用。一個班組中的“領(lǐng)導者”就是班組長，班組長除了要做好自己分內(nèi)的工作之外，還要管理好自己的團隊，這是每一位班組長義不容辭的責任。優(yōu)秀的班組長要具備扎實的專業(yè)知識基礎(chǔ)，豐富的現(xiàn)場管理經(jīng)驗，正確的作業(yè)管理方法，較強的組織協(xié)調(diào)能力，良好的交流溝通技巧，獨立分析和解決問題的能力。所以每一位班組長要做團隊的領(lǐng)頭羊，制度的執(zhí)行者，生產(chǎn)的指揮者，職工的貼心人。

首先，做團隊的領(lǐng)頭羊。要用自己的人格力量樹立威信，俗話說：“打鐵全靠自身硬”，唯有嚴于律己，率先垂范，擁有過硬的本領(lǐng)，才能贏得大家的理解、信任、支持與配合，開展工作才會得心應手。同時要善于溝通，主要是加強與組員之間的溝通，在施工現(xiàn)場要勤督促、勤提醒，在八小時以外，要多關(guān)心、多過問，讓班組職工在遇到困難時想到你，遇到難題時信任你。其次做制度的執(zhí)行者。要求班組成員做到的，班組長自己首先要做到，不把自己凌駕于制度之上，否則就沒有資格管理別人，對制度的貫徹執(zhí)行才能一路綠燈。

一個班組就好比一個家庭，每個人都各有特點，各有長短，因此，班組長要好好學習和研究，做好“人”的文章，這是班組長必須掌握的一項基本功。需要加大對班組長的培訓力度，努力將班組建設(shè)成為特別能戰(zhàn)斗的班組，班組長都能成為最優(yōu)秀的班組長。

第7篇：班組長培訓個人總結(jié)范文

班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中的基層單位，是企業(yè)最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響至關(guān)重要，只有班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才能有旺盛的生命力并能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。而作為班組中核心人物班組長，他是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，肩負著提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降低成本、防止工傷和重大事故的使命，以及生產(chǎn)管理及輔助上級的職責。隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索、積累的經(jīng)驗來了解、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識，因此目前我公司的班組長的總體水平還不能盡如人意。為了提高班組長的管理水平，使班組長提高自己的角色認知能力，還需要進行管理方法、領(lǐng)導水平方面的培訓，并不斷地進行知識更新。公司要發(fā)展，班組是基礎(chǔ)；班組要發(fā)展，班組長是關(guān)鍵！

執(zhí)行力是以往生產(chǎn)管理要考慮的重點，執(zhí)行力的好壞決定著生產(chǎn)指標完成的好壞。班組長雖然影響著決策的實施，但如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。最終影響著企業(yè)目標的實現(xiàn)。以往多數(shù)情況下要求班組對上一級指令執(zhí)行到位為主要管理目標。班組長常處于被動管理的局面。如今人員結(jié)構(gòu)的變化要求現(xiàn)階段的班組長必須全方位主動思考問題，主動管理，隨時了解招聘職工狀態(tài)，做好承上啟下的橋梁和員工聯(lián)系領(lǐng)導的紐帶，才能滿足現(xiàn)階段的生產(chǎn)要求。如何提升班組長的主動性，公司主要從以下幾個方面展開：

第一：班組長角色的轉(zhuǎn)變和角色的重新認知。

今年，公司根據(jù)人員結(jié)構(gòu)的變化，重新調(diào)整了班組設(shè)置。在設(shè)置班組長時重新考慮了設(shè)置的原則，設(shè)置時考慮的主要原因基于所考慮人員和所在班組的特長和特點。比如點焊崗位技術(shù)含量低但人員密集，勞動強度高，需要溝通能力好，協(xié)調(diào)能力強，敢說話，雷厲風行的人來管理等。

第二：結(jié)合公司現(xiàn)狀，動態(tài)進行管理能力的有效提升。

管理是一門科學，也是一種藝術(shù)。管理的先進性隨著企業(yè)的發(fā)展變化在不斷變化，在變化中不斷創(chuàng)新才能適應企業(yè)發(fā)展的要求。班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長既應是技術(shù)骨干，又應是業(yè)務上的多面手。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導報》雜志http：//總第526期2013年第43期-----轉(zhuǎn)載須注名來源班組管理作為一種最基層的管理也與常規(guī)的管理不同，對班組長管理能力的提升也要對癥下藥。第一是了解并參與目標管理：各班組參與車間質(zhì)量目標的完成落實，將質(zhì)量目標分解到每一個班組崗位，要求班組長針對本崗位的質(zhì)量目標進行分析，制定相應的實施措施，公司每月將各組目標完成情況和月績效掛鉤考核。第二是強化班組長將PDCA的質(zhì)量管理模式應用到所有班組管理活動中。公司在各班組開展QC小組活動，在實踐中練習PDCA，要求所有班組長擔任課題組長，訓練他們解決問題的方法，思路，制定整改措施等。

第三：強化績效考核，引入競爭機制。

壓力是動力產(chǎn)生的主要根源，加強對班組長的績效考核是給班組長施加壓力的主要來源，公司建立了績效考核檔案，對每位員工的考核項目記錄在案，橫向?qū)Ρ?，縱向淘汰。通過各種方式讓全體員工明白制定績效考核的目標，方法，措施。公司以班組為單位開展多種多樣的活動，如質(zhì)量月活動，安全月活動，設(shè)備美容活動，體育運動活動等等，通過各種管理活動的結(jié)果和成績，展示班組的成績，衡量班組長的管理能力，組織能力等。

第四：培養(yǎng)和關(guān)注班組長的成就感

了解個人的價值取向在現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營狀況不好的情況下非常重要。每個人的價值觀歸根結(jié)底離不開個人的成就感。成就動機是組織行為學上的一個名詞，根據(jù)馬斯洛的需求層次論，凡是成功的班組長其需求層次也相應地都比較高，通常都有較強的自我價值實現(xiàn)和尊重的需求。關(guān)注成就感需要領(lǐng)導者用心，時刻，不間斷的使其感受的被關(guān)注。

第五：訓練適宜的溝通方法。

主動是一種意識，要具有這種意識，溝通是必須的，管理者要勤于溝通，甚至研究溝通的方法，引導班組長主動與各級人員溝通。公司通過建立各種溝通的渠道，有黨員責任區(qū)，有技術(shù)人員責任區(qū)，管理人員責任區(qū)等。生產(chǎn)管理，最終離不開團隊的協(xié)作，公司還經(jīng)常以各種方式組織班組長集體活動，增進相互了解，建立QQ群，分享好的文章，在工作上互相了解，思想上互相激勵，產(chǎn)生了許多讓大家共鳴的文章。每一次活動都傳播著一種積極的，向上的精神。

公司黨支部在本年度的各類集團公司的活動中取得了驕人的成績：中色集團先進基層黨支部等；

第8篇：班組長培訓個人總結(jié)范文

學習——就像人們的衣食住行一樣貼近我們的生活，在參與"建設(shè)學習型班組"的過程中，以個人素質(zhì)的提高需要打破原有的固定思維模式，用新眼睛看世界，逐步學會自我超越，學會心靈的轉(zhuǎn)換，學會建立共同的愿景、團體學習，學會用系統(tǒng)思考解決各種問題。五天的培訓學習中，楊文庫老師講解的“精益管理理論知識及工具方法應用”使我認識到，管理者的責任，不是強迫員工服從，而是鼓勵大家追求相同的目標。精益管理的本質(zhì)：就是在滿足客戶價值需求的目標下，不斷的消除浪費的一種思維模式，不斷的使生產(chǎn)過程變瘦的一種精益理念。精益生產(chǎn)的核心思想：以消除浪費為核心思想。學會使用5W即5個WHY分析法，通過不斷的對問題問“為什么”找到問題的根本原因，建立解決問題的信息，從而達成共識，使問題得以最終解決的管理工具。姜立松老師的“學習型班組創(chuàng)建報告”以親身體會，生動的給我們講解了，從班組長做起的經(jīng)歷，更是給我們每名班組長起到了巨大的激勵。還有夏忠老師講解的“如何創(chuàng)建學習型班組”、孫艷紅老師講解的“公司班組6S管理”、劉新玉老師講解的“班組安全管理及標準化”等，都使我們受益匪淺。

班組長是兵頭將尾，起到承上啟下的作用，是指揮者也是監(jiān)督者，更是一名領(lǐng)導者和直接生產(chǎn)者，起著一線的指揮工作，確保工作的質(zhì)量和直接的結(jié)果。班組長要充分發(fā)揮全班組的積極性，保證安全第一，提高生產(chǎn)的質(zhì)量和效益，降低成本，防止工傷和重大的傷亡，這是一名班組長最起碼應該做到的工作。作為一名合格的班組長就是要提高自己的能力，注意自我反思，要輔助上級，完成生產(chǎn)管理職責。

一、 觀念的轉(zhuǎn)變 

  學習型班組作為一種先進的管理模式，他的創(chuàng)建首先是一個觀念的轉(zhuǎn)變問題。"態(tài)度決定一切"從每個人的言行舉止中可以反映出他的思想，學習型班組作為一種理念，一種檢驗團隊的標準，把它融入到自己的思想與工作中去，解放思想、開動機器。學習型班組所強調(diào)的學習，并不是通常我們在學校所接受的那種灌輸式學習，是自己以一種積極的心態(tài)主動去學習。"謙受益、滿招損"，我們首先得有謙虛的態(tài)度，才能在日常工作中去發(fā)現(xiàn)新事物、新知識，這其實也是培養(yǎng)與提高自己的學習能力。

"工作中學習，學習中工作"，學習型班組的學習講究的是感悟，是主動的去擷取，去開拓未知的領(lǐng)域，達到創(chuàng)新，以提高效率創(chuàng)造更多的效益。班組從準備培訓資料起，把觀念更新作為重頭戲，初步擬定著重培育以下新觀念：1.樹立危機意識，變平淡度日為發(fā)奮進?。?.樹立創(chuàng)新意識,變默守陳規(guī)為標新立異；3樹立責任意識,變相互推諉為勇挑重擔;4、培育拼搏精神,變自抱自棄為自我超越;5、培育團隊精神,變各自為政為默契配合;6、培育奉獻精神,變邀功請賞為任勞任怨;7.培養(yǎng)學習風氣,變被動受訓為主動鉆研;8。培養(yǎng)科學思維，變個別關(guān)注為系統(tǒng)思考;9養(yǎng)心智摸式.變怨天尤人為反觀自省。

二、融入學習型班組的要點

學習型班組的核心是創(chuàng)新,如果連基本技能都沒有掌握,凡事都不能做好,更談不上進行一系列的創(chuàng)新活動，融入學習型組織的前提,首先是做好自己的本職工作、勝任自己的本職崗位，掌握設(shè)備維修的基本技能，熟悉設(shè)備工藝的基本參數(shù)，這樣才有去追求更高目標的基礎(chǔ)。

三、制定計劃

每一個人針對如何融入到學習型班組的創(chuàng)建中去,都應根據(jù)自己的實際狀況，目前自已所達到的階段,制定一個切合自己實際,對自己來說具備可執(zhí)行性的學習計劃，這個計劃可以放在心里作為一種潛在的目標・也可寫下來。有了計劃堅持不解的去執(zhí)行與實現(xiàn)。

四、快樂工作

快樂就是ー種心態(tài)，也是一種信心的體現(xiàn)?！敖裉煳易隽耸裁?？學到了什么？”在每天的工作中我們不斷的問自己、不斷的總結(jié)，從心情的勞動中去體現(xiàn)自己的價值。只有保持這種心態(tài)，我們才能去體會到一份成功的樂趣，從緊張工作中找到一種成就感;具有這種成就感，我們才能體會到工作、生活中的快樂。只有快樂的學習、快樂的工作，才能有清醒的頭腦和飽滿的熱情去面對工作中的難題，才能能毫無喂懼的去面對挫折與困難，才能持之以恒、務實高效的去解決出現(xiàn)的問題。

五、對標學習

在學習中，光局限在自己的領(lǐng)域中還不行，這樣到了一定的程度以后就會停步不前。

所以我們還得為自己找到一個標桿，一個學習與超越的標桿。通過對標學習來充實自己，為自己所用。

第9篇：班組長培訓個人總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：煤礦企業(yè) 班組長工作部署 安全管理

班組作為煤礦企業(yè)最低一層建制，是生產(chǎn)及安全管理的切入點和落腳點，是安全生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在生產(chǎn)過程中，班組都承擔著繁重的生產(chǎn)任務，班組長對本班的人員管理、作業(yè)計劃、質(zhì)量管理、安全管理負有很大的責任，各項工作完成好壞決定了企業(yè)各項指標完成的數(shù)量及質(zhì)量。班組長是現(xiàn)場直接指揮者和決策者，負責具體的生產(chǎn)任務，與廣大一線職工緊密接觸，最清楚生產(chǎn)現(xiàn)狀以及職工的生活、精神、思想等各方面的狀況及動態(tài)，是安全生產(chǎn)管理的“現(xiàn)管”，安全生產(chǎn)管理可以做到有的放矢。作為兵頭將尾的班組長對企業(yè)的安全生產(chǎn)起著至關(guān)緊要的決定性作用，不斷提高班組長的綜合素質(zhì)是企業(yè)高效、健康發(fā)展的必要條件。作為一名合格的班組長體現(xiàn)在以下幾個方面：

1 具有較高的思想覺悟

首先，愛崗敬業(yè)，作為一名煤礦班組長，應該感到責任重大，樹立熱愛礦山、熱愛本職工作的思想，干一行、愛一行、專一行。干好本職工作就是人才。其次，堅持安全生產(chǎn)，煤礦企業(yè)工作條件非常艱苦、工作環(huán)境復雜多變、工作場所存在許多安全隱患，稍有疏忽或違章，就可能導致事故發(fā)生，或影響安全生產(chǎn)或造成人員傷亡。作為煤礦這一特殊行業(yè)，員工流動性較大，新招員工在安全方面的知識和技能都相對較差且安全意識淡薄，另外個別員工有僥幸思想，因此堅決制止員工違章操作，嚴格管理，在安全生產(chǎn)方面不得有半點馬虎，更不得心慈手軟，“寧聽礦工罵聲，不聽家屬哭聲”，做到不安全不生產(chǎn)。第三，有責任心。有責任心是干好本職工作的前提，工作就是一種責任，企業(yè)需要具備強烈責任心的員工。員工有了強烈的責任心，工作才能做到盡心盡力、盡善盡美，企業(yè)才具備發(fā)展競爭力。科學地有計劃的組織生產(chǎn)，按章作業(yè)，堅持上標準崗，干標準活。第四，能起表率作用，班組長在工作中要一馬當先，發(fā)揮模范帶頭作用，以身作則，吃苦在前，享受在后，用實實在在的行動感染職工、帶動職工。第五，文明作業(yè)，愛護材料、設(shè)備、工具等公共物品，保持工作環(huán)境整潔有序。

2 具有較強的管理能力

班組單位雖小卻事關(guān)大局，班組長職務不高卻責任重大。搞好班組管理，是按質(zhì)按量完成生產(chǎn)任務的先決條件，是排查治理隱患、杜絕“三違”、防范安全事故發(fā)生的安全防線，是搞好現(xiàn)場管理的關(guān)鍵。班組長具有雙角色，即是普通工人又是一線生產(chǎn)的管理者，擔負著繁重而艱巨的管理重任。

首先，安全生產(chǎn)管理的主體是人的管理，而人的行為受思想的支配，只有準確掌握人的思想，才能有效預防不安全行為的發(fā)生。班組長是與職工接觸最直接，時間最長的一級管理者，班組長首先每天要了解、掌握本班職工的思想動態(tài)，了解他們是否有影響安全生產(chǎn)的情緒，如家庭中、生活中、工作中等困撓職工安心上班的問題，及時了解、開導、解決，有針對性對可能引發(fā)職工思想問題的因素提前摸底排查，變事后應付為事前掌控，對不能及時解決問題、情緒不穩(wěn)的人員，可暫時安排其休息，杜絕職工帶隱患上崗，促進安全生產(chǎn)，減少事故發(fā)生機率。其次，安全生產(chǎn)管理的重中之重是現(xiàn)場管理。班組現(xiàn)場管理反映著企業(yè)綜合管理水平?，F(xiàn)場管理主要包括作業(yè)計劃的制定要科學、合理，現(xiàn)場人員的管理要針對作業(yè)人員的素質(zhì)、技能等合理地配置到崗位中；現(xiàn)場作業(yè)管理要合理安排工序、執(zhí)行質(zhì)量標準化標準、正確使用和操作設(shè)備并及時維護，材料準備充分，存放場所便于工作需要并符合標準化要求，做到科學的現(xiàn)場管理，避免作業(yè)計劃、工序安排、人員配置不合理，或材料準備不充足等情況影響生產(chǎn)進度而降低工作效率。第三，日有反思，善于總結(jié)。曾子曰：“吾日三省吾身”。反思問題才能知道自己存在的差距，在實際工作中，重點是對工作中的敗筆予以總結(jié)反思，找出工作中存在的問題及做的不足之處，及時糾正，從中汲取教訓，找出工作的新思路、新辦法、新舉措，創(chuàng)新工作方法；總結(jié)自己也要學習別人的經(jīng)驗教訓，可以引為己用，這是成本最低的財富。堅持經(jīng)常對自己的工作進行總結(jié)，促使工作能力不斷提升。聰明者不是不走彎路與錯路，而是少走彎路與錯路，特別是走彎路與錯路后懂得及時分析錯誤原因所在，并引以為戒。第四，具有超前意識。所謂超前意識就是對工作要超前思考、超前部署，即超前管理。對班組長來說，首先要考慮第二天的工作如何做，再就是謀劃更長一段時間的工作如何做。在現(xiàn)場管理中及時發(fā)現(xiàn)并排除安全生產(chǎn)隱患，隱患不論大小，不排除不生產(chǎn)，做到生產(chǎn)現(xiàn)場“小隱患不過班，一般隱患不過天。如果隱患當班未能處理在交接班時交待清楚，避免事故發(fā)生，細節(jié)決定成敗。

3 具有全面的職業(yè)技能

包括實際操作能力、業(yè)務處理能力、技術(shù)能力以及相關(guān)的科學理論知識水平等。煤礦企業(yè)班組長大多文化程度在初中及以下水平，這是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。煤炭企業(yè)基本上實現(xiàn)了機械化作業(yè)，隨著井巷開采深度的增加，對采掘技術(shù)的要求越來越高，沒有過硬的專業(yè)知識，沒有精湛的職業(yè)技能，就無法把工作做好，所以對所從事的工作必須要熟練、專業(yè)，不能做外行管理內(nèi)行的領(lǐng)導。堅持提高班組長自身的技能水平是問題的關(guān)鍵所在。作為班組長必須充分利用業(yè)余時間加強業(yè)務知識的學習，積極參加各類培訓，多向有經(jīng)驗的老員工請教，技術(shù)上不懂的問題向工程技術(shù)人員詢問，做到勤學、勤問。智慧來自實踐，作為班組長，不能只當指揮官，要與職工同勞動，經(jīng)驗是通過實踐獲得的，有了現(xiàn)場工作經(jīng)驗，工作中遇到問題才能迎刃而解，從而提高自身的應急能力，減少在突發(fā)事件中不必要的傷害和損失，提高工作效率，為企業(yè)安全高效發(fā)展做貢獻。

工作中難免會出現(xiàn)種種問題、困難，不能懼怕、不能逃避，要敢于承擔責任，充分調(diào)動員工的積極性、能動性，開動腦筋，協(xié)力解決問題，以完成工作任務，要樹立辦法總比困難多的意識。

4 有團隊精神

社會學實驗表明，兩個人以團隊的方式相互協(xié)作、優(yōu)勢互補，其工作績效明顯優(yōu)于兩個人單干時績效的總和。團隊精神強調(diào)的不僅僅是一般意義上的合作與齊心協(xié)力，它要求發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，其核心在于大家在工作中加強溝通，利用個性和能力差異，在團結(jié)協(xié)作中實現(xiàn)優(yōu)勢互補，發(fā)揮積極協(xié)同效應，帶來“1+1>2”的績效。因此，共同完成目標任務的保證，就在于團隊成員才能上的互補，在于發(fā)揮每個人的特長，并注重流程，使之產(chǎn)生協(xié)同效應。班組是較小的團隊，團隊由個體組合而成，班組里的每個成員組成這個小團隊的個體。團隊的高效是從每一位成員的高效而來，針對煤礦員工文化水平較低這一實際情況，要加強成員的思想覺悟教育，樹立一損俱損，一榮俱榮的集體觀念，熱愛礦山，熱愛集體，團結(jié)互助；注重成員的日常安全教育、業(yè)務能力培訓，提高每個成員的綜合素質(zhì)。班組長要了解團隊成員的特點，有針對性地進行管理，知人善任，為不同的人安排合適的位置，利用其長處，做到人盡其才，充分調(diào)動成員的工作積極性，使其發(fā)揮最大效能，創(chuàng)造最大價值。要關(guān)心、愛護員工，關(guān)心員工的生活，及時掌握思想動態(tài)，對于員工反映的實際問題，要及時解決，條件不夠、不能滿足的，要給員工一個答復，讓員工感到團隊的溫暖、及組織對其的關(guān)心。任何成員的落后，都會影響團隊的進步，只有每個成員共同成長，才能提高團隊的整體形象，打造出優(yōu)質(zhì)高效的團隊。

5 有全局觀念

同志指出：“胸無全局者，不足以謀一域……”在任何工作和事情面前，要以集體為重，站在全局的角度看問題、想辦法，明確局部與整體的關(guān)系，在決策時能夠通盤考慮，以企業(yè)發(fā)展大局為重，在必要時能夠勇于犧牲局部“小我”和眼前利益，為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和長遠發(fā)展的大局讓路。我們要懂得，在一定條件下，某些局部和一時的“失”，正是為了全局和長遠的“得”，這是事物全局和局部關(guān)系的辯證法，必須牢固樹立全局意識。有了全局意識，就要切實把握全局，把注意力放在那些事關(guān)單位整體利益和重大問題上。要站在更高的起點上，從全局利益出發(fā)，觀察問題、思考問題、研究問題、解決問題，不斷增強把握全局的能力，有力推動全局的工作。按這個要求來分清輕重緩急，知道應該做什么，不應該做什么，應該先做什么，后做什么，心往一處想，勁往一處使，不能只局限在自己的小圈子里，要自覺地把本班組的工作放到集團公司、全礦、本部門的大局中，用寬廣的眼界和思維審時度勢，不能因小失大。

參考文獻：

[1]對做好煤礦企業(yè)安全管理工作的研究[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2011（02）.