海爾企業(yè)文化論文精選(九篇)

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第1篇：海爾企業(yè)文化論文范文

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)，社會責(zé)任，可持續(xù)發(fā)展，海爾集團(tuán)

 

引言[1]。其中，傳統(tǒng)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密、哈佛大學(xué)Adolf A.Bberle以及諾貝爾得主Milton Friedman等主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任或者企業(yè)的唯一社會責(zé)任就是盡可能高效率的使用資源，以增加利潤為主要目的[2]；Oliver Sheldon和E Merrick Dodd等人認(rèn)為企業(yè)既有盈利功能，又要承擔(dān)利潤最大化以外的社會服務(wù)功能[3]；在Freeman的利益相關(guān)者理論觀點的影響下，企業(yè)社會責(zé)任應(yīng)包括企業(yè)經(jīng)濟(jì)和社會公益二元企業(yè)目標(biāo)[4]；我國學(xué)者盧代富從法律角度認(rèn)為，將企業(yè)社會責(zé)任簡約化

1 基于可持續(xù)發(fā)展理念的企業(yè)社

20世紀(jì)70年代以來，隨著可持續(xù)發(fā)展理念的推廣，把可持續(xù)發(fā)展納入企業(yè)社會責(zé)任領(lǐng)域已經(jīng)成為一個共識[6]。1999年瑞士達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上，號召公司遵守的社會責(zé)任中，就包含了可持續(xù)發(fā)展的要求，主要包括：企業(yè)對環(huán)境挑戰(zhàn)未雨綢繆；主動增加對環(huán)保所承擔(dān)的責(zé)任；鼓勵無害環(huán)境科技的發(fā)展與推廣?；诳沙掷m(xù)發(fā)展理念的企業(yè)社會責(zé)任主要是指企業(yè)把節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境、有益于消費者和公眾身心健康的理念融入企業(yè)活動的全過程和各個方面，轉(zhuǎn)變企業(yè)生產(chǎn)方式，實行清潔生

2 海爾集團(tuán)概

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。截止2009年底，海爾在全球建立了29個制造基地企業(yè)文化論文，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已經(jīng)發(fā)展為大規(guī)模的跨國集團(tuán)企業(yè)。2005年底，海爾進(jìn)入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，全球市場占有率5.1%，海爾冰箱和洗衣機(jī)分別以10.4%和8.4%的全球市場占有率，在行業(yè)中排名第一。另外，海爾在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料

3 海爾在推動可持續(xù)發(fā)展

3.1 加強(qiáng)生命周期全過程管理，

從物質(zhì)流的角度分析，加強(qiáng)海爾家電生命周期的全過程管理，加大清潔生產(chǎn)力度，實現(xiàn)資源的節(jié)約、集約、再循環(huán)利用。家電生命周期全過程管理包括資源獲取、生產(chǎn)領(lǐng)域、廢舊產(chǎn)品的回收、再利用等，圖1。通過物質(zhì)流分析，對生產(chǎn)、經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行環(huán)境影響分析，把握物質(zhì)消耗的狀況，并在此基礎(chǔ)上，對原材料及能源的采購、節(jié)約、循環(huán)利用等工作進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，不斷強(qiáng)化環(huán)境管理，降低各環(huán)

圖1 海爾家電生命周期全

近年來，海爾集團(tuán)一直致力于從產(chǎn)品的整個生命周期視角貫徹“綠色設(shè)計、綠色制造、綠色經(jīng)營、綠色服務(wù)”的清潔生產(chǎn)思路，2008年國內(nèi)40個事業(yè)部全部通過清潔生產(chǎn)審核，并向低碳模式轉(zhuǎn)型，表1，海爾通過建立ISO14000清潔生產(chǎn)驗收，環(huán)境管理體系提高了企業(yè)環(huán)境管理水平，

表1 近年來海爾清潔

時間

進(jìn)展

2003-2004年

下屬的能源動力公司和家用空調(diào)事業(yè)試點清潔生產(chǎn)

2005年

制定清潔生產(chǎn)工作方案，有質(zhì)保公司牽頭在全集團(tuán)內(nèi)全面推進(jìn)清潔生產(chǎn)

2006年

海爾企業(yè)部29個事業(yè)部一次性通過清潔生產(chǎn)審核

2007年

海爾企業(yè)部34個事業(yè)部一次性通過清潔生產(chǎn)審核，通過優(yōu)秀率達(dá)到90%

2008年

海爾國內(nèi)40個事業(yè)部全部通過清潔生產(chǎn)審核

2009年

《環(huán)境信息公開辦法（試行）》于 2008 年5 月1日正式實施。該辦法鼓勵企業(yè)自愿進(jìn)行環(huán)境信息公開，并對公開內(nèi)容、方式以及獎勵方式等做了說明，為企業(yè)開展環(huán)境信息公開、接受公眾監(jiān)督提供了法律依據(jù)。海爾從2005年起連續(xù)五年《企業(yè)環(huán)境報告書》，從環(huán)境管理、環(huán)境目標(biāo)、環(huán)境績效、物質(zhì)流分析等方面將相關(guān)的環(huán)境信息真實地傳達(dá)給社會，同時也詳細(xì)介紹了企業(yè)文化、產(chǎn)品質(zhì)量管理等背景信息，環(huán)境報告的編

海爾主持或參與了152 項國家標(biāo)準(zhǔn)的編制修定企業(yè)文化論文，制定行業(yè)及其他標(biāo)準(zhǔn) 425 項。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定最多的家電企業(yè)中國。2008 年 12 月 31 日，《山東省企業(yè)環(huán)境報告書編制指南》由山東省環(huán)境保護(hù)局和質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局聯(lián)合。2009 年 1月1 日實施，這是國內(nèi)首次以地方標(biāo)準(zhǔn)的形式規(guī)范企業(yè)的環(huán)境信息公開行為。《指南》提出了編制企業(yè)

3.3不斷加大自主創(chuàng)新力度，

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力是支持企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的一系列綜合特征，包括企業(yè)的可利用資源及分配、對行業(yè)發(fā)展的理解能力、對技術(shù)發(fā)展的理解能力、戰(zhàn)略管理能力結(jié)構(gòu)和文化條件[11]。過去企業(yè)的高速發(fā)展，主要是靠技術(shù)引進(jìn)、抓住市場機(jī)遇，自主創(chuàng)新所貢獻(xiàn)的成分較小?，F(xiàn)在，企業(yè)發(fā)展需要更多的是自主創(chuàng)新。沒有自主創(chuàng)新，企業(yè)就不可能快速發(fā)展。目前海爾正在著手兩個方面的自主創(chuàng)新：一是產(chǎn)品創(chuàng)新；二是管理創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是環(huán)保、節(jié)能的重要手段，作為奧運史上唯一成套白電贊助商，海爾響應(yīng)這一理念，在

3.4 逐年增加環(huán)保投資，優(yōu)

環(huán)保資金的投入、使用、管理對于環(huán)境績效的提高起著重要的作用[12]，企業(yè)環(huán)保資金的投入對于企業(yè)提高可持續(xù)發(fā)展能力方面起到重要作用。2009年，海爾在環(huán)境管理方面投資 38 萬元，在污染防治方面投資623 萬元，在節(jié)能降耗方面投資 355萬元，其中環(huán)保配套投資500萬元，改善工藝設(shè)備資金350萬元。環(huán)境管理投資主要是定期參加山東省和青島市組織的各種環(huán)保培訓(xùn)，掌握最

綜上所述，企業(yè)是工業(yè)污染的主要來源，同時也是節(jié)能減排、改善區(qū)域環(huán)境質(zhì)量的微觀主體。海爾集團(tuán)向世界展示了其在節(jié)能減排、環(huán)境友好產(chǎn)品開發(fā)和降低產(chǎn)品全生命周期環(huán)境負(fù)荷等方面所做的努力，對于樹立企業(yè)綠色形象，提升品牌價值和社會競爭力具有重要意義。強(qiáng)化企業(yè)環(huán)境責(zé)任，對企業(yè)不斷加強(qiáng)環(huán)境管理，降低環(huán)境負(fù)荷有重要的意義。海爾在推進(jìn)資源能源合理利用、污染物減排、環(huán)境友好產(chǎn)品開發(fā)和廢舊家電回收利用等環(huán)境可持續(xù)發(fā)展方面起到了很好的示范作用。海爾集團(tuán)是中國企業(yè)適應(yīng)全球化浪潮的成功典范，其成功經(jīng)驗可為我國企業(yè)社會責(zé)任方面提供案例支撐。

新環(huán)保政策和環(huán)保動態(tài)；聘請專家對內(nèi)部環(huán)保工作人員進(jìn)行環(huán)保培訓(xùn)；督促員工學(xué)習(xí)政策法規(guī)和國際先進(jìn)的環(huán)保技術(shù)，提高員工的環(huán)境意識和環(huán)境管理能力；污染防治主要包括大氣污染防治、水污染防治、環(huán)保配套投資、日常監(jiān)測費、廢氣排放費等。節(jié)能降耗方面投資主要是改善工藝設(shè)備，提高生產(chǎn)效率，減少能耗物耗、節(jié)能降耗宣傳費用等。

化環(huán)保投資流向

產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)實現(xiàn)全流程“綠色”環(huán)保。在節(jié)能方面，南海意庫項目的整體方案比同類建筑節(jié)能 70%，其中海爾磁懸浮中央空調(diào)為其貢獻(xiàn)了40%的節(jié)能效果。與環(huán)境保護(hù)密切相關(guān)的管理創(chuàng)新主要是指環(huán)境管理創(chuàng)新，海爾較早的確立了提高環(huán)保意識，將環(huán)境保護(hù)理念貫穿于全體員工的環(huán)境管理方針企業(yè)文化論文，在積極推進(jìn) ISO14001 環(huán)境管理體系認(rèn)證、清潔生產(chǎn)審核和能源審計、企業(yè)環(huán)境信息公開化基礎(chǔ)上，開展綠色經(jīng)營活動，全面打造綠色海爾，逐步推進(jìn)環(huán)境保護(hù)制度化。

全面打造綠色海爾

環(huán)境報告書的原則、基本要點、工作流程、內(nèi)容框架及指標(biāo)等級，從企業(yè)概況、環(huán)境管理、企業(yè)環(huán)境保護(hù)活動等 6 個方面建立評價指標(biāo)體系，全面反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的環(huán)境信息。海爾參與編制了山東省《企業(yè)環(huán)境報告書編制指南》，更好的推廣企業(yè)環(huán)境報告制度，在企業(yè)環(huán)境報告制度方面起到了示范作用。

制，有助于公司的內(nèi)部管理，也有助于社會公眾對公司的監(jiān)督，更為公司實現(xiàn)良好的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)[10]，有利于完善政府積極引導(dǎo)、公眾廣泛參與和企業(yè)自主環(huán)保的三元環(huán)境管理機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的綠色可持續(xù)發(fā)展。另外，利用廣交會、國際消費電子博覽會、北京國際科技電子博覽會等一系列會展中，積極的展示綠色環(huán)保家電、節(jié)能家電等以增進(jìn)與顧客環(huán)境信息交流。

第2篇：海爾企業(yè)文化論文范文

論文關(guān)鍵詞：海爾集團(tuán)；戰(zhàn)略；營銷

海爾是當(dāng)今我國企業(yè)界的一顆耀眼的明星，從當(dāng)年只能生產(chǎn)一個型號的電冰箱、虧損147萬元到目前可以生產(chǎn)上百個系列、千種規(guī)模、十幾大門類、6000多種規(guī)格的名牌產(chǎn)品群，成為一個以家電為主導(dǎo)產(chǎn)品，涉及房地產(chǎn)開發(fā)、商貿(mào)金融等多領(lǐng)域的集團(tuán)公司。它的成功是由許多因素造成的，但其正確而超前的市場營銷戰(zhàn)略，則具有決定性作用?？偨Y(jié)海爾集團(tuán)的市場營銷戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一、產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營又稱多角化經(jīng)營，是向本行業(yè)、市場以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實行跨行業(yè)經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略按發(fā)展程度的不同可分為三類：同心圓式多元化、水平式多元化和集團(tuán)式多元化。

海爾集團(tuán)有四大主導(dǎo)產(chǎn)品。電冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜。每種產(chǎn)品又分為多個產(chǎn)品系列。海爾集團(tuán)還生產(chǎn)微波爐、熱水器、洗碗機(jī)等多種家電產(chǎn)品。

1999年海爾又推出了“全媒體、全數(shù)字”彩電，吸引了大批用戶。但是，家用電器也并非海爾集團(tuán)的唯一經(jīng)營領(lǐng)域。1997年4月，海爾接管了青島制藥廠，控股80%，成立了青島海爾藥業(yè)公司，吹響了進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)的號角。2001年又向世界推出了網(wǎng)絡(luò)家電。

在同一品種中不斷擴(kuò)展產(chǎn)品系列和功能，如電冰箱的大王子、小王子系列，體現(xiàn)了同心圓多元化戰(zhàn)略；在同一行業(yè)，在原有的市場上發(fā)展新產(chǎn)品，如電冰箱、洗衣機(jī)等，這是水平式多元化戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)；向制藥業(yè)發(fā)展是跨行業(yè)的集團(tuán)式多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)?？傊?，海爾集團(tuán)充分發(fā)揮技術(shù)和服務(wù)的優(yōu)勢，在生產(chǎn)經(jīng)營中以同心圓式多元化和水平式多元化戰(zhàn)略為主，輔之以集團(tuán)式多元化戰(zhàn)略，取得了良好的效果。

二、吃“休克魚”的企業(yè)文化先行戰(zhàn)略

在1995年7月兼并青島紅星電器廠時，海爾運用“企業(yè)文化先行”戰(zhàn)略，首先派出企業(yè)文化機(jī)構(gòu)，通過OEC移植，向“紅星”輸人海爾精神，注人海爾文化，在沒有資金投入的情況下，五個月扭虧為盈。總結(jié)成功運作的經(jīng)驗，海爾發(fā)明了“吃休克魚”理論，“紅星”就是硬件不錯但人的觀念有差距、依賴政府思想嚴(yán)重等方面軟件不善的“休克魚”。199&年，美國哈佛商學(xué)院邀請海爾總裁張瑞敏做關(guān)于海爾兼并紅星案例的教學(xué)活動。作為第一家被寫入哈佛案例的中國企業(yè)，海爾集團(tuán)以企業(yè)文化盤活紅星電器公司的實踐表明，中國企業(yè)結(jié)合中國國情創(chuàng)造的管理理念，同樣可以寫入世界最優(yōu)秀的管理理論。

在海爾集團(tuán)的市場營銷戰(zhàn)略中，人才與文化的戰(zhàn)略是其核心。企業(yè)文化建設(shè)以人為本。海爾集團(tuán)注重人的自我設(shè)計，它有一個“職業(yè)生涯設(shè)計”，海爾集團(tuán)每一名職工都可以參與競爭，每達(dá)到一個標(biāo)準(zhǔn)，就可升格，企業(yè)永遠(yuǎn)是一個學(xué)習(xí)團(tuán)隊。海爾集團(tuán)力爭做到：一是全員素質(zhì)提高主要靠培訓(xùn)中心；二是找與國際接軌的人才。以自身的設(shè)計為中心，海爾形成了獨特的企業(yè)文化。海爾在人才上舍得投資。在國內(nèi)海爾控股了北京中科院的塑料研究中心——國家級研究中心。在海爾內(nèi)部，海爾利用其豐富的人才資源成立了海爾工業(yè)設(shè)計中心，成為海爾集團(tuán)核心企業(yè)的核心。海爾集團(tuán)在以往能保持常勝不敗，其核心在于其人才管理和由此形成的人文環(huán)境。海爾集團(tuán)有一句口號：“你能翻多大的跟頭，企業(yè)就給你多大的舞臺”，給員工設(shè)立了“海爾獎”和“海爾希望獎”用員工的名字命名他們發(fā)明的產(chǎn)品和技術(shù)。成就、認(rèn)可責(zé)任、發(fā)展等因素的存在給員工帶來極大的滿足，更好地發(fā)揮了人的潛能，整個企業(yè)被“激活”了。企業(yè)招募員工，是要選擇有頭腦有創(chuàng)意的人才，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品，是在傳播企業(yè)獨特的理念，企業(yè)實施管理，實際上是在統(tǒng)一思想和意志。一句話，企業(yè)的全部行為都是思想的產(chǎn)物。

三、高價格戰(zhàn)略

1998年長虹彩電大幅度降價，打破了家電市場沉默的場面，接著洗衣機(jī)、空調(diào)、冰箱紛紛降價到50%，美的、長嶺都降了，而海爾仍然一分不讓，不動聲色。海爾不選擇降價，張瑞敏做了一件讓同行震驚的舉措，讓價格提高12%，消息發(fā)出不久，海爾銷售部突然車水馬龍，產(chǎn)品供不應(yīng)求。海爾集團(tuán)認(rèn)為不能簡單的用低價格來取悅于消費者，產(chǎn)量擴(kuò)大的同時必須有品種來支撐，不能為了市場需求，將產(chǎn)量無限的拉長，拉長之后，消費者不能接受，價格就得非降不可。多品種小批量，消費者有更大的選擇余地，海爾在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計上下功夫，在冰箱產(chǎn)品的設(shè)計時，辦公室放有許多杯子，高低不同，怎么放入冰箱合適，從人的角度出發(fā)設(shè)計產(chǎn)品，產(chǎn)品來源于生活才有生命力。不能讓消費者適應(yīng)海爾的產(chǎn)品設(shè)計，而要適應(yīng)消費者，從感性出發(fā)，從實際需求出發(fā)。要想讓消費者接受高價，必須滿足消費者需求，消費者認(rèn)為價格與需求是符合的，他才接受產(chǎn)品高價使企業(yè)獲得了高額利潤。這種高價格戰(zhàn)略是基于其先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量及市場的需求。

首先，從海爾人的質(zhì)量意識上講，可以上溯到創(chuàng)業(yè)初期的“砸冰箱事件”。張瑞敏手提一把大錘，讓員工們輪換著親手砸掉了76臺不合格的冰箱。那些眼含熱淚輪起鐵錘砸向自己的“心頭肉”的員工，同時將“有缺欠的產(chǎn)品就是廢品”的“觀念”印在每一個海爾人的腦子里，溶化在血液中，落實到行動上，提出“誰砸了企業(yè)的牌子，就砸誰的飯碗”的口號，不合格的產(chǎn)品，海爾寧可把它砸成廢鐵，也不讓其進(jìn)入市場。海爾集團(tuán)的這種“高價”策略強(qiáng)化了其產(chǎn)品在消費者心目中的質(zhì)量性能卓越的形象。

其次，從適應(yīng)市場需求方面看，海爾洗衣機(jī)是我國洗衣機(jī)行業(yè)跨度最大、規(guī)格最全、品種最多的產(chǎn)品。在洗衣機(jī)市場上，海爾集團(tuán)根據(jù)我國不同地區(qū)的環(huán)境特點，采用不同的產(chǎn)品策略，如：夏季衣量少，換得快，而一般的洗衣機(jī)容量大、耗電多，是洗衣機(jī)市場的淡季，海爾抓住這個空擋，生產(chǎn)出1.5公斤容量的“小小神童”，成功的填寫了機(jī)洗手洗的空白，創(chuàng)造了“即時洗”的概念，“小小神童”則滿足了人們夏季及時洗滌小件衣物的需求，以省時、省電、省力、省水的特點，使一批中國家庭擁有了一大一小的兩臺洗衣機(jī)，又順便輻射了未成家前不會買大洗衣機(jī)的單身們。2001年3月，在歐洲市場推出的海爾網(wǎng)絡(luò)家電，無論從外觀還是功底設(shè)計，這一切都與發(fā)達(dá)國家消費者的生活方式和生活節(jié)奏那么地貼近。事實證明，貼近大眾生活、細(xì)分消費需求，為少量有共性的消費者群提供有特色的產(chǎn)品。這就是創(chuàng)造市場、創(chuàng)造顧客。張瑞敏把市場比喻一塊大蛋糕，大家都拼命來擠，可能你的份額越來越小，為了不縮小，可能要做一些促銷，但海爾人想到的是能不能再做一個蛋糕，可能不很大，但有自己來做，這就顯得比原來的份額大得多，不斷做新的蛋糕，等于市場的份額在不斷擴(kuò)大。

四、國際化發(fā)展戰(zhàn)略

海爾集團(tuán)確定了品牌國際化、服務(wù)國際化、技術(shù)國際化和市場國際化的營銷戰(zhàn)略。海爾人把實施名牌戰(zhàn)略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略，經(jīng)過十幾年的努力，不斷完善，海爾人從名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略逐步走向名牌企業(yè)戰(zhàn)略，形成名牌企業(yè)品牌今天，海爾已成為一種象征，成為一面旗幟，成為海爾企業(yè)整體形象名符其實的物資載體。海爾以發(fā)展名牌為拓展國際市場的切入點，以出擊中國名牌為征戰(zhàn)國際市場的武器，以沖刺世界名牌為征戰(zhàn)的目標(biāo)，使得海爾從一個高的起點走向國際市場，在一個高的基點上參與競爭，取得國際市場的有利地位。

海爾之所有能夠取得一流的業(yè)績，也是與其具有“為顧客提供滿意的服務(wù)”以及大力倡導(dǎo)和推行“國際星級服務(wù)一條龍”活動分不開的。由于其服務(wù)質(zhì)量一流，1996年海爾集團(tuán)通過“不滿意率為零”獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”，海爾成為亞洲第一個獲得“五星鉆石獎”的企業(yè)；也由于海爾的服務(wù)質(zhì)量一流，海爾從不與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行惡性的價格競爭，依靠其良好的信譽，盡管產(chǎn)品的價格很高，卻一直受到消費者的青睞。面對市場競爭與挑戰(zhàn)，海爾集團(tuán)采取全方位、立體化、多層面、多形式的方式構(gòu)建國際化高科技開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)歷了，從引進(jìn)、消化吸收國外技術(shù)到創(chuàng)新、發(fā)展，再到海外輸出技術(shù)的階段，使產(chǎn)品在國內(nèi)、國際市場的競爭力大為增強(qiáng)，實現(xiàn)科技開發(fā)與國際水平保持同步發(fā)展。2001年3月7～9日，海爾在科隆國際家電博覽會首次推出了十大門類二十八個規(guī)格、品種的太空系列網(wǎng)絡(luò)家電，海爾網(wǎng)絡(luò)家電的外觀設(shè)計給人以橫空出世般的震撼。這種震撼不僅僅來自海爾太空系列網(wǎng)絡(luò)家電充滿想象力的外觀設(shè)計，更來自其信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。海爾太空網(wǎng)絡(luò)家電具備獨一無二的“一網(wǎng)相通、八網(wǎng)相連”的特點，即每一臺海爾網(wǎng)絡(luò)家電產(chǎn)品都是一個交互的信息源，又可以同時實現(xiàn)十六件家電產(chǎn)品連成一網(wǎng)，并且和社區(qū)安全網(wǎng)、海爾網(wǎng)上超市、電話服務(wù)中心等八網(wǎng)相連?？梢姡髽I(yè)只有以領(lǐng)先世界的高科技含量的產(chǎn)品占領(lǐng)國際市場制高點，才能在國際化經(jīng)營中勝人一籌。

只有真正實現(xiàn)市場國際化，企業(yè)國際化經(jīng)營的目標(biāo)才算真正實現(xiàn)。海爾意識到國內(nèi)市場國際化是不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢，提出了市場國際化的“三個三分之一戰(zhàn)略”，即三分之一的產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售，三分之一的產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售，三分之一的產(chǎn)品國外生產(chǎn)國外銷售。實現(xiàn)海爾的國際化發(fā)展目標(biāo)即“海爾的國際化”與“國際化的海爾”。

五、創(chuàng)新戰(zhàn)略

第3篇：海爾企業(yè)文化論文范文

論文摘要：在全球范圍內(nèi)，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業(yè)并購后未能實現(xiàn)期望價值。當(dāng)今世界上70％的并購后企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，7O％失敗源于并購后的整合過程。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合，所以研究企業(yè)并購中的文化沖突和文化整合問題已經(jīng)成為一個重要的熱點話題。

一、企業(yè)文化及其功能

（一）企業(yè)文化的定義

企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

(二)企業(yè)文化的功能

1．企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能。所謂導(dǎo)向功能就是通過它對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

(1)經(jīng)營哲學(xué)和價值觀念的指導(dǎo)；，

(2)企業(yè)目標(biāo)的指引。

2．企業(yè)文化的約束功能。企業(yè)文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規(guī)范來實現(xiàn)。

(1)有效規(guī)章制度的約束；

(2)道德規(guī)范的約束。

3．企業(yè)文化的凝聚功能。企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團(tuán)結(jié)友愛、相互信任的和睦氣氛，強(qiáng)化了團(tuán)體意識，使企業(yè)職工之問形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。

4．企業(yè)文化的激勵功能。共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強(qiáng)大的激勵。另外，企業(yè)精神和企業(yè)形象對企業(yè)職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業(yè)文化建設(shè)取得成功，在社會上產(chǎn)生影響時，企業(yè)職工會產(chǎn)生強(qiáng)烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護(hù)企業(yè)的榮譽和形象。

5．調(diào)適功能。調(diào)適就是調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會產(chǎn)生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進(jìn)行自我調(diào)節(jié)；企業(yè)與環(huán)境、與顧客、與企業(yè)、與國家、與社會之間都會存在不協(xié)調(diào)、不適應(yīng)之處，這也需要進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)道德規(guī)范使經(jīng)營者和普通員工能科學(xué)地處理這些矛盾，自覺地約束自己。

二、企業(yè)并購中的文化沖突

在企業(yè)的并購中，一些人認(rèn)為，企業(yè)文化是很虛的東西、是軟性化的不屬于并購中應(yīng)考慮的因素。還有些人認(rèn)為，只要硬件完成了合并，軟件問題自然就容易解決，企業(yè)文化自然而然就會融合到一起。顯然，這是對兼并后文化融合意義認(rèn)識不夠，事實也證明，有些企業(yè)雖然實現(xiàn)了兼并，對資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行了一系列的重組，但是仍然沒有產(chǎn)生1+1>2的效果。根據(jù)總部位于紐約，成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機(jī)構(gòu)ConferenceBoard最近對財富500強(qiáng)企業(yè)中的147位CEO和負(fù)責(zé)并購的副總的調(diào)查，90％的調(diào)查者認(rèn)為，實現(xiàn)企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財務(wù)因素一樣重要。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。

文化沖突是并購中不可避免的文化現(xiàn)象?；萜展究偛么笮l(wèi)·帕克在《德普方略》一書中指出：“許多公司的失敗是因為消化不良，而非饑餓。雖然并購對擴(kuò)展公司的技術(shù)和快速打人新市場，常常是具有較顯著的作用，但是并購并非沒有自己的問題。主要的問題是難以融合兩種文化、經(jīng)營哲學(xué)和管理風(fēng)格。被并購公司的管理人員很難放棄其獨立性，這是可以理解的，我們在這方面所化的時間和精力比預(yù)料的多?！?/p>

從企業(yè)文化本身的特點及屬性來說，在企業(yè)并購中所引發(fā)的文化沖突，主要來自于以下四個方面的差異：

(一)價值觀的沖突

每個企業(yè)在成長過程中，都會形成自己獨特的價值體系、經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)精神。這些基礎(chǔ)的價值觀念在以往的企業(yè)社會實踐中，一方面保證了該企業(yè)能動地適應(yīng)外部環(huán)境，維持基本社會文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面也統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識，實現(xiàn)了企業(yè)在價值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復(fù)實踐而在員工思想中強(qiáng)化起來，有的甚至轉(zhuǎn)化為常規(guī)和慣例。當(dāng)企業(yè)發(fā)生購并行為時，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點，很難把原企業(yè)的價值觀統(tǒng)一于新組織的價值體系中。特別是一個企業(yè)的主導(dǎo)價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業(yè)成員就會產(chǎn)生潛意識的抵觸情緒和消極行為。即使購并雙方進(jìn)行價值觀的融合，也有可能引發(fā)價值觀的沖突。因此，只要有企業(yè)購并行為發(fā)生，就會有價值觀沖突的存在，也就需要企業(yè)進(jìn)行組織間的文化融合。

(二)行為規(guī)則差異

沖突原企業(yè)在處理外部適應(yīng)性和內(nèi)部一體化問題時，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規(guī)則，這些行為規(guī)則包括：企業(yè)內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。當(dāng)購并行為發(fā)生時，企業(yè)的原有使命會被改變或被加強(qiáng)，所以作為保障組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為規(guī)則也需要重新設(shè)計。特別是購并企業(yè)在行為規(guī)則上差異較大時，更需要詳細(xì)分析。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴(kuò)大了，應(yīng)從兩個基本點或兩個基本點以上的企業(yè)角度實現(xiàn)有效的溝通；其次，要進(jìn)行內(nèi)部人員的調(diào)整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內(nèi)部的規(guī)章制度也應(yīng)改變，以適應(yīng)新組織的戰(zhàn)略管理，購并中的這些行為，打破了原組織的內(nèi)在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產(chǎn)生。

(三)習(xí)俗、形象的沖突

并購中的企業(yè)都有一些習(xí)俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國購并的企業(yè)，民族性的文化差異更大。由于習(xí)俗化因素有很深的社會文化根基，同時又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協(xié)調(diào)難度較大。如何有效地解決習(xí)俗化要素的文化沖突，不僅對于組織內(nèi)的價值觀塑造、員工積極性調(diào)動有重大影響，而且對于新組織總體目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要意義。

(四)勞動人事及薪酬政策方面的差異

并購方往往是在市場運作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開放，多數(shù)表現(xiàn)為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對保守。兼并方進(jìn)入后，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，提高管理和生產(chǎn)效率，保障企業(yè)高效運行，必然要創(chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。

三、文化整合是解決文化沖突的根本

并購整合包括管理、業(yè)務(wù)、經(jīng)營、組織、文化等方面的整合。正反兩方面的事實表明，公司文化整合的成功與否，直接關(guān)系到并購整合的成敗，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。海爾集團(tuán)先后在全國并購了l8家企業(yè)，在并購這些企業(yè)的過程中，海爾高度重視公司文化整合的作用。第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的公司文化扎下根來，使并購企業(yè)了解、適應(yīng)直至自覺按照海爾的公司文化和管理模式思考和行動，與海爾集團(tuán)真正融為一體。

(一)公司文化整合的含義及內(nèi)容

公司文化整合是以企業(yè)價值觀念的整合為目標(biāo)、為核心，以管理制度整合、組織整合、經(jīng)營整合為手段的文化重整過程。它應(yīng)包含以下幾個方面：

(1)企業(yè)價值觀念的整合。公司文化是存在于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化資源。它的核心價值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，制約和影響著企業(yè)管理和目標(biāo)的效率和效果。由于企業(yè)價值觀的差異性，因而不同的公司文化沖突整合，更主要在于企業(yè)價值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一，員工價值觀和企業(yè)價值觀的統(tǒng)一。

(2)企業(yè)制度文化的整合。制度化作為公司文化的媒介層，起著聯(lián)系公司價值觀和管理行為、物質(zhì)文化外層的作用。它是公司文化的一個重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、工作方式、管理制度、管理模式等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大，也是公司并購中最先變革的地方。它涉及到業(yè)務(wù)流程的變化、部門職責(zé)的重新制訂、對員工工作內(nèi)容的重新界定、對員工工作質(zhì)量的要求，等等。在這當(dāng)中，管理制度的建立最為重要，特別是員工考核制度和公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)的建立最具有標(biāo)志性。因為它直接涉及到整個企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換和員工價值標(biāo)準(zhǔn)的重新建立。

(3)企業(yè)物質(zhì)文化的整合。它主要涉及企業(yè)形象等有關(guān)公司最外層、最使人易感覺到的文化特質(zhì)的整合。為此，要做好并購后新企業(yè)的輿論、形象造勢工作，提高薪企業(yè)產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標(biāo)識、注冊等環(huán)節(jié)。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的公司文化。

文化整合本質(zhì)上是即是一種工具、一種方法論，也是一中過程。它就是指并購企業(yè)中的不同文化通過互相接觸、交流、吸收、滲透、融為一體，形成新的公司文化，實現(xiàn)員工對新文化的認(rèn)同與內(nèi)化，達(dá)到并購后文化的協(xié)調(diào)配合，化解并購雙方文化差異與沖突，塑造新的統(tǒng)一的公司文化邊界，促進(jìn)公司經(jīng)營管理的過程。

(二)文化整合的方式

1．注入式。當(dāng)購并雙方強(qiáng)弱分明，尤其是目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營不善、瀕臨破產(chǎn)時，并購企業(yè)的優(yōu)勢文化容易把優(yōu)秀文化注入目標(biāo)企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產(chǎn)，達(dá)到企業(yè)并購所追求的“I+1>2”的最佳績效。海爾集團(tuán)在并購過程中提出“吃休克魚”的獨特思路，使其擴(kuò)張之路取得了極大成功。所謂休克魚，是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善掉到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場機(jī)會就能重新站起來。

2．適應(yīng)式。有些目標(biāo)企業(yè)的文化雖然整體品質(zhì)不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優(yōu)于主要企業(yè)文化，在這種情況下，并購企業(yè)可考慮采用文化適應(yīng)戰(zhàn)略，吸收目標(biāo)企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質(zhì)的、有益的因子引入到本體企業(yè)文化中。在IBM并購—lus公司的實例中，IBM留住Lolus的原任總裁并承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對其文化的認(rèn)同和吸納，以此留住Lolus的優(yōu)秀軟件設(shè)計人員，這是IBM實現(xiàn)并購預(yù)期目標(biāo)的有力保證。

3．滲透式。并購雙方企業(yè)實力相當(dāng)，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進(jìn)取，富于競爭性，有較強(qiáng)凝聚力。此時，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補(bǔ)充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的，從公司成立起，各方就堅持互惠互利原則，加強(qiáng)溝通，精誠團(tuán)結(jié)，逐步形成了全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。

4．分隔式。這種策略適用于以下兩種情況：并購雙方分屬不同行業(yè)，行業(yè)差異性較大；主并企業(yè)文化本身屬于多元文化，目標(biāo)企業(yè)文化有很強(qiáng)的吸引力，其成員都極力維護(hù)它，保留它，不愿接受主并企業(yè)的文化，而且這種文化也不會給并購企業(yè)的經(jīng)營管理活動帶來負(fù)面影響。在跨國并購過程中，由于國家間文化差異通常較大，因而這種模式應(yīng)用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用公司并沒有向五十鈴公司輸人自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。

四、文化整合過程中應(yīng)注意的問題

(一)注重塑造企業(yè)新文化

文化整合是一個文化變遷的過程，也是一個文化再造和文化創(chuàng)新的過程。無論采取何種文化整合方式，對新成立的企業(yè)都要旗幟鮮明地構(gòu)建一個新文化。該文化要么是并購方企業(yè)文化的移植，要么是找到雙方基因點后培植一種新文化。

企業(yè)新文化的培育需要一定的程序：一是改變企業(yè)文化環(huán)境，通過系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營造企業(yè)變革的輿論氛圍，向員工傳遞企業(yè)文化變革的信息和決心，使員工感到變革的壓力，鼓勵員工接受新文化。二是全面推進(jìn)新文化，結(jié)合人力資源和組織機(jī)構(gòu)的變更，在較短的時間全面推行新的規(guī)章制度，要求員工接受新的文化準(zhǔn)則。通過系統(tǒng)的企業(yè)文化培訓(xùn)，使員工能夠完全理解和執(zhí)行新的文化準(zhǔn)則；三是持續(xù)強(qiáng)化新文化，文化變革是一個長期過程，新文化的建立需要一個長期的持續(xù)強(qiáng)化，通過一定的獎懲措施來鞏固和維護(hù)新文化，直至員工能夠自覺地適應(yīng)新文化。

(二)鼓勵員工積極參與

企業(yè)文化是企業(yè)中全體員工所擁有的共同信念，文化整合的目標(biāo)是使新企業(yè)的全體員工形成文化歸屬與文化認(rèn)同。因此，文化整合過程中需要隨時傾聽員工的意見，甚至可以讓員工代表參與整合方案的制定。這樣既有利于選擇與企業(yè)相適應(yīng)的整合方式，也減少了企業(yè)文化整合執(zhí)行的難度。

(三)制定穩(wěn)定的人力資源政策

“衡量并購成功與否，最重要的是看23年之后是否留住了被并購公司的人才”，依靠并購迅速崛起的世界網(wǎng)絡(luò)行業(yè)第一巨頭——美國思科公司的總裁錢伯斯這么認(rèn)為。并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因為某些員工對未來前途缺乏安全感，而人才的大量流失等于宣告并購的失敗。

因此留住人才、穩(wěn)定人才，從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合管理的—個不可或缺的內(nèi)容。這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一個穩(wěn)定的人力資源政策，包括明確對人才的態(tài)度，讓被并購企業(yè)的人才感到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會的存在，自然愿意留任。并購企業(yè)還應(yīng)采取實質(zhì)性的激勵措施，若有更好的任用條件，被并購企業(yè)人才必然愿意留用。

第4篇：海爾企業(yè)文化論文范文

[論文摘要] 本文詳細(xì)地介紹了跨文化管理的定義，細(xì)致地闡述了跨文化管理所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，分析并提出了跨越和超越跨文化管理的具體策略和方法，尤其是推出了最新的管理理念——文化智商CQ(cultural intelligence)，這無疑對于跨文化管理人員和職員具有十分重要的意義和價值。

一、引言

在21世紀(jì)的今天，人們總是善于挑戰(zhàn)極限，做人們以前不可能做的事情?？缥幕芾碓诋?dāng)下經(jīng)濟(jì)全球化、市場一體化、貿(mào)易區(qū)域化加速的趨勢下，逐漸成為企業(yè)生存發(fā)展的必由之路。與此同時，各種企業(yè)也在不斷變換著他們的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理模式及營銷策略，等等。他們面對的文化不再是單一文化模式，而是來自多種不同的跨文化管理者和員工進(jìn)行合作經(jīng)營。這樣，企業(yè)內(nèi)的各種文化模式難免時常發(fā)生碰撞，其激烈程度直接影響著該企業(yè)的興衰與成敗。加拿大著名教授凱林的研究表明：合資企業(yè)的失敗率很高。在所有合資企業(yè)中，失敗的比例占到30%-40%。其中一個重要原因在于母國文化、母公司文化和個體文化的差異。另有調(diào)查數(shù)據(jù)表明，大約82%的跨國公司失敗是因跨文化管理失敗而致。到目前為止，大約有1/3著名跨國公司因為多元企業(yè)文化管理不善而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張。由此可見，跨文化管理不僅是我們學(xué)術(shù)界的研究重點，更是我國信譽好、實力強(qiáng)的以海爾為代表的中國企業(yè)走向世界進(jìn)行國際商務(wù)活動和跨國經(jīng)營迅速發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

跨文化管理又稱交叉文化管理，指對不同文化背景的人、物、事進(jìn)行管理。它是一個全新的管理理念，是企業(yè)在全球范圍內(nèi)活動的產(chǎn)物。由于世界貿(mào)易組織和地區(qū)經(jīng)濟(jì)一體化聯(lián)盟，交通運輸與信息技術(shù)的飛速發(fā)展與進(jìn)步，使得國際商務(wù)交往范圍更大，文化模式由一元轉(zhuǎn)向多元。這樣，文化差異與文化管理就成為熱門話題與難點話題。這就要求跨國企業(yè)在異域文化中把具有不同文化背景的各國員工用具有自己特色的企業(yè)文化、共同的價值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和行為模式凝聚起來，最大限度地發(fā)掘和利用企業(yè)的潛力和價值。而跨文化管理的關(guān)鍵是解決文化沖突。

二、跨文化管理面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

1.多元的價值觀念與信仰體系

跨國文化企業(yè)由于文化背景不同而決定其多元化價值觀念和復(fù)雜的信仰體系，而這恰恰又反過來決定了他們不同的需要和期望值。這一點不僅僅增加了管理的難度，也使新的企業(yè)文化難以在短期內(nèi)很快形成。退一步講，即使新企業(yè)文化形成之后，企業(yè)員工也會不同程度地保留著自身特有的多元化價值觀念與信仰體系。換言之，在建立自己新的企業(yè)文化過程中，跨文化企業(yè)并不是消除原有的民族文化差異，而是在尊重和保留他們的前提之下，建立超越個體員工文化模式的全新共享文化。這樣，他們難免相互影響和制約，相互滲透和干擾，從而對共享文化的條款理解和解釋時難免會出現(xiàn)偏差和失誤。

2.矛盾的行為方式

由于不同的文化背景，即使全新的企業(yè)文化形成了，在企業(yè)內(nèi)部也會保留和存在著特征迥異的民族文化模式，他們的行為規(guī)范可能是互補(bǔ)的，也可能是矛盾的。這樣，同樣的要求與規(guī)定，不同的文化成員，執(zhí)行方式可以不同，產(chǎn)生結(jié)果就相應(yīng)不同。譬如說，沉默這一個文化現(xiàn)象，在有的民族文化中含義是理解與支持；另一種則表示漠不關(guān)心，而還有一種可能表示反對。如此，沖突就在所難免。

3.復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境

相比較而言，單一文化模式企業(yè)環(huán)境比較單純，企業(yè)員工之間不存在文化隔閡和價值觀，以及政治、法律制度與風(fēng)俗習(xí)慣的差異。因此，不僅企業(yè)文化容易形成，而且在管理決策和執(zhí)行政策時容易達(dá)成共識。

相反，跨文化企業(yè)成員在管理目標(biāo)、經(jīng)營觀念、管理風(fēng)格等諸多方面則存在明顯差異。就是在新的企業(yè)文化形成之后，在一定程度上，這些差異與困難仍然存在。這樣，無形中會導(dǎo)致企業(yè)管理的混亂和沖突，使經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜化。所以，跨文化企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜多變使得經(jīng)營成本大增，一定程度上抵銷了勞動力價格與原材料價格低廉的優(yōu)勢?？墒怯终f回來，文化差異本身也為新觀點、新方法之產(chǎn)生提供了可能，從而使企業(yè)更具有活力、創(chuàng)新性和競爭性。

三、跨文化管理的“跨越”與“超越”策略

跨文化管理的關(guān)鍵和目的是消解文化沖突，化解文化矛盾，進(jìn)而使不同形態(tài)文化能夠在同一企業(yè)中互相包容和理解、接納與融合，又可以使企業(yè)建設(shè)自己獨特的企業(yè)文化——來自不同文化的所有員工均可接受的、切實可行的組織機(jī)構(gòu)與管理機(jī)制，以便強(qiáng)化企業(yè)凝聚力和提高國際競爭力。若要加強(qiáng)跨國企業(yè)的文化管理，實現(xiàn)它的跨越與超越，須從以下五個方面進(jìn)行著手：

1.增進(jìn)和有效開展文化交流與溝通

眾所周知，中西方文化、亞非文化、歐美文化，它們之間的差異是客觀存在、不可否認(rèn)的。因此，任何企圖消除文化差異的思想和行為均屬天真無知之體現(xiàn)，況且不可能。所以，首先必須接受諸類文化差異。他們互相接受須以互相理解為基礎(chǔ)，而相互理解又只能通過經(jīng)常性的文化交流和思想溝通得以實現(xiàn)。由此可見，跨文化企業(yè)內(nèi)部必須通過種種方式與方法實現(xiàn)不同文化背景員工的交流、溝通與切磋，促進(jìn)相互理解，消除誤會，達(dá)成一致和默契。

2.忽略文化差異，緩和文化差異

前者是指將跨國企業(yè)的全體員工看作具有相同文化背景的群體，而將看點集中在事關(guān)企業(yè)生存的主要方面：如市場份額、市場競爭、技術(shù)改造等。勿庸置疑，這樣對員工的滿意程度和勞動生產(chǎn)率的提高會產(chǎn)生負(fù)面作用。后者是指形成新的企業(yè)文化，也就是建立各類員工所能接受的大致統(tǒng)一的價值體系和企業(yè)文化。上面這兩個方法只是諸文化在企業(yè)中相互融合的權(quán)宜之計，而跨文化管理的最終目標(biāo)是建立互相融合的企業(yè)文化。

3.適應(yīng)文化差異，利用文化差異

“適應(yīng)”是指在設(shè)計企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、制定管理策略、確立激勵政策時要考慮到員工的不同文化背景，認(rèn)識、尊重并有效利用員工的不同態(tài)度及行為，此舉可以提高員工滿意程度，實現(xiàn)卓有成效的現(xiàn)代化管理。而“利用”是指利用不同文化中的積極因素，使各種文化同跨國公司的管理模式實現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，并能為管理者所用。例如，國際名牌企業(yè)海爾采用了日本管理(團(tuán)隊競爭和吃苦精神)+美國管理(個性舒展和創(chuàng)新競爭)+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓。

4.妥善處理母公司與子公司之間跨越策略的關(guān)系

跨國公司應(yīng)當(dāng)注意采取策略和智謀來解決不同國家公司文化差異問題，這樣的策略有三種：(1)推行母國文化戰(zhàn)略。這指的是在所有外國子公司推行與本國相同或近似的政策及管理策略。(2)本土文化策略。也就是說，采用子公司所在國的管理策略。當(dāng)下，最流行的說法是國際思維、本土戰(zhàn)術(shù)(Think globally， Act lo-cally)。(3)執(zhí)行全球化策略。在公司里形成并推行其在世界各地通行的政策，并進(jìn)而通過企業(yè)文化來強(qiáng)化這種共同管理策略。即使這樣，也須因地制宜，永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰(張瑞敏)，居安思危、出奇制勝。

5.適當(dāng)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)工作

目前，在跨國經(jīng)營企業(yè)中，大多數(shù)只停留在對員工進(jìn)行純技術(shù)培訓(xùn)，而忽略了對員工特別是管理員工跨文化方面的培訓(xùn)。而這一點恰恰是解決文化差異，有效防止文化沖突最基本、最有效手段。首先進(jìn)行語言培訓(xùn)，以利于溝通。其次進(jìn)行文化熏陶。而將兩者融為一體是最佳做法。通過識別文化差異和進(jìn)行文化培訓(xùn)，可以提高員工對文化的鑒別和適應(yīng)能力。

在認(rèn)識文化共性、人性共性、性別共性基礎(chǔ)上，提高每個員工的文化智商(Cultural Intelligence)。根據(jù)環(huán)境要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展準(zhǔn)則建立共同經(jīng)營觀和公司文化，從而使每個員工都能將自己的思想行為與公司經(jīng)營理念和宗旨自覺地結(jié)合起來。只有這樣，子母公司結(jié)合也會更緊密，企業(yè)的跨國文化適應(yīng)能力、自主創(chuàng)新能力、國際競爭

6.不斷提高企業(yè)員工的文化智商

文化智商(cultural intelligence， or CQ)，是指一種能夠從容應(yīng)對國家文化、企業(yè)文化和職業(yè)文化的能力。首先由Christopher Earley和 Elaine Mosakowski提出，發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》2004年10月刊上。文化智商是一種能夠理解并適應(yīng)不同文化的能力，他們認(rèn)為文化智商有三個來源：(1)大腦/認(rèn)知的：完全依靠死記硬背來掌握外國文化的信仰、習(xí)俗及禁忌，這種方法不是很有效。(2)身體/物質(zhì)的：能夠與外國友人、同事融洽相處，顯示出你理解他們的文化。同時，你的行為風(fēng)度在一定程度上顯示出你已經(jīng)融入了他們的世界。(3)、心靈/情感的：調(diào)整適應(yīng)一個新文化，意味著要克服許多障礙與挫折。只有當(dāng)你發(fā)自內(nèi)心地信仰它們，才能做到這一點。

盡管文化智商與情感智商(emotional intelligence)有許多相似之處，但是，文化智商顯然要進(jìn)一步，它幫助我們把不同文化導(dǎo)致的人類行為從大眾的普遍行為習(xí)慣和個人的特殊行為習(xí)慣中區(qū)別開來。文化智商的重要性顯而易見：在愈加商業(yè)化環(huán)境里，管理人員必須要有駕馭不同文化的能力，要能夠從容應(yīng)對他們外國同事截然不同的習(xí)慣、手勢、假定，等等?，F(xiàn)在，外國文化隨處可見，它不僅僅只出現(xiàn)在國家層面上，還出現(xiàn)在企業(yè)、職業(yè)中，以及其他一些特定的環(huán)境中。和外國人一起工作，不僅需要敏感性(sensitivity)，還需要適應(yīng)性(adaptivity)。那些在單一文化環(huán)境中的社交成功人士，卻不一定具有這些能力和特征。他們在社交中游刃有余，取得巨大成功。但往往正是他們最難以理解和接受外國文化，完全浸在自己的母體文化環(huán)境中，所以，當(dāng)接觸外國文化的時候，最容易顯得格格不入。有時侯，與母體文化有一定脫離的人能夠更容易采納接受并不熟悉的宿主文化，如習(xí)俗、甚至于身體語言。他們以非常自然的方式來觀察外國文化。因此很容易下意識地努力去適應(yīng)它。

那么，怎樣才能成功地、有效地培養(yǎng)員工的文化智商呢?根據(jù)Earley和 Mosakowski的觀點，任何人只要比較敏覺、積極主動、有所準(zhǔn)備，都能夠獲得一個比較滿意的文化智商數(shù)。他們并且提出了培養(yǎng)和提高跨文化智商的六個建議，以資參考和采納：(1)檢驗?zāi)愕腃Q之強(qiáng)項與弱項，由此找到一個出發(fā)點。(2)針對弱項選擇對應(yīng)的訓(xùn)練方法。(3)應(yīng)用這些訓(xùn)練方法。(4)在自己的組織內(nèi)部尋找異質(zhì)文化環(huán)境。(5)積極進(jìn)入這種文化環(huán)境。由強(qiáng)項出發(fā)，開始訓(xùn)練自己。(6)360度回顧評估。如有必要，加入新的訓(xùn)練內(nèi)容。

綜上所述，跨文化管理是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化大背景之下的必然產(chǎn)物，任何企業(yè)、公司、連鎖店之類的經(jīng)濟(jì)實體要想在激烈競爭的國際舞臺上生存和拓展業(yè)務(wù)，跨文化知識必不可少，尤其對于跨文化管理者更是如此。全新的管理理念、務(wù)實靈活的經(jīng)營策略、富有彈性活力的跨文化團(tuán)隊，是跨國公司和集團(tuán)縱橫馳騁全球的的三大法寶，而這些準(zhǔn)則根基是團(tuán)隊員工的多樣性、創(chuàng)新性、異質(zhì)性和所向無敵的全球競爭性。

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第5篇：海爾企業(yè)文化論文范文

論文摘要：以高新技術(shù)，特別是以信息技術(shù)為典型性代表的新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)文化的發(fā)展可歸納為六種較典型的趨勢。在內(nèi)外條件發(fā)生變化時，企業(yè)文化也應(yīng)相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整、更新、豐富、發(fā)展，以保持企業(yè)文化的時代性來符合企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和員工個人發(fā)展的需求。

引言

在現(xiàn)代社會，企業(yè)文化已經(jīng)滲入到各個領(lǐng)域?qū)τ诓煌幕卣鞯闹匾曊谛纬汕ё税賾B(tài)的企業(yè)行為。企業(yè)文化是一種知覺——“難以給它下十分準(zhǔn)確的定義，但看到它的時候就明白”，是對企業(yè)內(nèi)涵的描述，是在一定的社會歷史條件下企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有一定特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)，它使組織獨具特色，區(qū)別于其它組織。企業(yè)文化是全體企業(yè)員工共有的價值體系，包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。企業(yè)文化具有指導(dǎo)全體企業(yè)員工行為表現(xiàn)一致、引導(dǎo)員工、約束員工的作用，有利于員工進(jìn)行企業(yè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與卓越服務(wù)的價值傳遞。

企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)文化，它是企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勁動力，是企業(yè)成長的催化劑。擁有獨具特色的企業(yè)文化，更是企業(yè)在激烈市場競爭中獲得成功的秘訣之一。在以高新技術(shù)，特別是以信息技術(shù)為典型性發(fā)展方向的新經(jīng)濟(jì)時代，動態(tài)地把握企業(yè)文化的發(fā)展方向并進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整、更新倍顯必要。本文對企業(yè)文化發(fā)展趨勢進(jìn)行了初步的探討、歸納，希望能對現(xiàn)實企業(yè)文化管理工作有所借鑒。

1適應(yīng)“結(jié)盟取勝、雙贏模式"新戰(zhàn)略發(fā)展的要求

“協(xié)作競爭、結(jié)盟取勝、雙贏模式”是由美國著名的麥肯錫管理咨詢公司提出的21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的新戰(zhàn)略。這是一種適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時代需要的網(wǎng)絡(luò)型的戰(zhàn)略，其特點是優(yōu)勢企業(yè)抱成一團(tuán)，目的是為了把競爭對手?jǐn)D垮，或者使對手實力受創(chuàng)。雖然其責(zé)權(quán)關(guān)系是寬約束，但從本質(zhì)上講，它是企業(yè)界組織制度和經(jīng)營機(jī)制的一種創(chuàng)新。自20世紀(jì)8o年代以來，這種戰(zhàn)略從形式到內(nèi)容，都發(fā)生了巨大變化，結(jié)盟、兼并、接管的事例層出不窮。近三年，世界上有3．2萬家公司進(jìn)行聯(lián)盟，如從震動一時的國際級汽車巨擎德國梅塞德斯一奔馳汽車公司與美國第三大汽車公司克萊斯勒汽車公司的合并計劃，再到計算機(jī)業(yè)巨頭惠普(HP)公司與康柏(Compaq)計算機(jī)公司的聯(lián)姻等事例即可見一斑了。這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)全球化的必然結(jié)果。這也給我們的企業(yè)文化發(fā)展提出了新的要求，即企業(yè)重組后企業(yè)文化怎樣融合的問題。因為企業(yè)聯(lián)合、兼并的過程中，不能只從經(jīng)濟(jì)和財力方面考慮問題，更重要的是要注重文化方面的差異。一般來說，各個企業(yè)都有各自的文化特征、創(chuàng)業(yè)歷史、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營理念、所處環(huán)境、隊伍素質(zhì)等各有不同，所形成的企業(yè)文化也必然各具特色、互有差異。如果沒有企業(yè)文化的融合，就會出現(xiàn)“貌合神離，形連心不連”現(xiàn)象。所以，只有做到揚長避短，取長補(bǔ)短，達(dá)成共識，形成“結(jié)盟取勝、雙贏模式”型的企業(yè)文化，企業(yè)才更具生命力、凝聚力和競爭力。在這里需要著重指出的是，我們所關(guān)心的問題在梅塞德斯一奔馳汽車公司克萊斯勒汽車公司的合并案中已經(jīng)出現(xiàn)了，文化融合的危機(jī)幾乎讓這家合并后成立的世界級汽車制造巨擎喪失了原本所據(jù)有市場地位!而要妥善地解決好這個棘手的問題，企業(yè)各級管理者必須注意和認(rèn)識到以下兩個方面：首先，要遵循從實際出發(fā)的原則，根據(jù)聯(lián)合兼并企業(yè)的不同情況區(qū)別對待。其次，雙方都應(yīng)注意克服排斥對方的自大心理，加強(qiáng)相互的了解與交流，吸納對方文化的精華，發(fā)展成為經(jīng)過融合后更為優(yōu)秀的企業(yè)文化。

2加強(qiáng)對學(xué)習(xí)氛圍的培育

真正的學(xué)習(xí)，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學(xué)習(xí)，我們重新創(chuàng)造自我。透過學(xué)習(xí)，我們能夠做到從未能做到的事情。重新認(rèn)知這個世界及我們跟它的關(guān)系，以及擴(kuò)展未來的能量。這也是學(xué)習(xí)型組織的真諦。

故而20世紀(jì)末最成功的企業(yè)形式是學(xué)習(xí)型組織，它不僅僅被視為業(yè)績最佳，競爭力最強(qiáng)，生命力最強(qiáng)，最具活力，更重要的是使人們在學(xué)習(xí)的過程中，逐漸在心靈上潛移默化、升華生命的意義。

隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)組織形式向扁平式的靈活方向發(fā)展，圍繞其管理的核心來發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)從線性思維到系統(tǒng)性思維和創(chuàng)造性思維的轉(zhuǎn)變，對個人及企業(yè)的知識水平提出了更高的要求。彼得-圣吉在專著《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》中提出“系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維根源于知識及知識的靈活運用和潛能及智慧的開發(fā)”的論斷?？梢?，學(xué)習(xí)對組織的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下最成功的企業(yè)仍然會是學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織在企業(yè)文化建設(shè)中將進(jìn)一步受到關(guān)注。但是要注意學(xué)習(xí)過程中的個人和團(tuán)體的搭配問題，搭配的狀況不同就會對企業(yè)產(chǎn)生不同的結(jié)果：個人及團(tuán)體都不斷學(xué)習(xí)及搭配良好，會對企業(yè)產(chǎn)生一股強(qiáng)大的發(fā)展動力，從而推動企業(yè)的迅猛發(fā)展；個人及團(tuán)體都不斷學(xué)習(xí)但是搭配不好，“個性”太強(qiáng)，反而不利于企業(yè)的發(fā)展。

3與生態(tài)文化有機(jī)結(jié)合

生態(tài)文化是一種新型的管理理論，它包括生態(tài)環(huán)境、生態(tài)倫理和生態(tài)道德，是人對解決人與自然關(guān)系問題的思想觀點和心理的總和。生態(tài)文化屬于生態(tài)科學(xué)，主要研究人與自然的關(guān)系，體現(xiàn)的是生態(tài)精神。而企業(yè)文化則屬于管理科學(xué)，主要研究人與人的關(guān)系，體現(xiàn)的是人文精神。但是本質(zhì)上二者都屬于一種發(fā)展觀，運用系統(tǒng)觀點和系統(tǒng)思維方法，從整體出發(fā)進(jìn)行研究，都強(qiáng)調(diào)科學(xué)精神，即實事求是，努力認(rèn)真地探索，從狹義角度來看，都是觀念形態(tài)文化、心理文化，而且都以文化為引導(dǎo)手段，以持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)。并且企業(yè)文化發(fā)展的諸多方面，需要以生態(tài)文化來與之相結(jié)合，這是因為：

第一、一些企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，重視了人的價值，卻忽視了對周邊環(huán)境的影響，為環(huán)境的惡化及末端治理付出了沉重的代價；

第二、現(xiàn)代消費群更青睞綠色產(chǎn)品，企業(yè)也想通過“綠色浪潮”來提高企業(yè)產(chǎn)品的生態(tài)含量；

第三，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，“生態(tài)化”是其必由之路，生態(tài)文化融入企業(yè)文化后不僅可擴(kuò)大企業(yè)文化的外延，而且有利于企業(yè)樹立良好的公眾形象。

4更注重于樹立良好的企業(yè)形象

企業(yè)形象直接與企業(yè)的興衰、優(yōu)劣相聯(lián)系，企業(yè)的知名度與美譽度有機(jī)結(jié)合構(gòu)成了企業(yè)在公眾中的形象。良好的知名度與美譽度，是企業(yè)一筆巨大的無形資產(chǎn)，如果聲譽卓著，企業(yè)就能招攬到更多的優(yōu)秀人才和顧客，能吸引到更多的投資，能得到所在社區(qū)機(jī)構(gòu)的支持和幫助。經(jīng)濟(jì)全球化使得競爭尤為激烈，企業(yè)要脫穎而出，形象戰(zhàn)略尤顯必要，它是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中運作的實力、地位的體現(xiàn)。2l世紀(jì)，企業(yè)間的競爭除去人才與科技的競爭以外，還有更重要的一點就是一誰最先發(fā)現(xiàn)消費空檔，并以良好的形象占據(jù)消費之心，誰就能領(lǐng)先占據(jù)市場而獲得超額利潤并不斷擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營效益。

5注重企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化

價值觀是企業(yè)文化的核心。企業(yè)要努力培育“生死與共”的價值觀，使企業(yè)全體員工增強(qiáng)主人翁意識，能與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展、共生死，做到企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化，實現(xiàn)“人企合一”。在這方面上，海爾電器的文化建設(shè)可謂為中國企業(yè)文化建設(shè)的典范，海爾集團(tuán)極具遠(yuǎn)見，公司對職工的工作給予不斷激勵——這種激勵作用不是體現(xiàn)在消極被動地滿足企業(yè)員工的心理需要，而是通過企業(yè)文化的塑造，使每個企業(yè)員工從內(nèi)心深處自覺地產(chǎn)生獻(xiàn)身精神、積極向上的思想觀念及行為準(zhǔn)則，并使他們對工作經(jīng)常保持新鮮度，責(zé)任感在無形中得到了加強(qiáng)。超級秘書網(wǎng)

6企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來更重視“人"

商業(yè)化管理的本質(zhì)特征是以物為中心，以全面追求利潤最大化為目標(biāo)，忽視人的因素，在管理上著迷于鐵的紀(jì)律、絕對服從和至高無上的權(quán)威。這里，勞資之問變成了純粹的雇用與被雇用關(guān)系。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)者溫鐵軍在《我們到底要什么》中指出：2l世紀(jì)企業(yè)的競爭是人才與科技的競爭是中國超越發(fā)達(dá)國家的主戰(zhàn)場。企業(yè)文化絕對不是片面地發(fā)掘企業(yè)職工的體力，更重要的是發(fā)掘職工的智力資源，更注重于人的活的因素。與以往的管理理論相比，現(xiàn)在企業(yè)文化理論更注重的是“人本”，更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)賴以生存的精神環(huán)境，倡導(dǎo)以人為中心的人本管理哲學(xué)，反對“見物不見人”的理性管理思想，主張將培育進(jìn)步的企業(yè)文化和發(fā)揮人的主體作用作為企業(yè)管理的主導(dǎo)環(huán)節(jié)。所以，企業(yè)不能再受商業(yè)化的束縛，在企業(yè)文化建設(shè)中，要把更多的精力投向人，大力加強(qiáng)“人”的建設(shè)——關(guān)心人、愛護(hù)人、培養(yǎng)人提高人，要從產(chǎn)品導(dǎo)向向服務(wù)導(dǎo)向過渡，要從個人享受向共同快樂過渡。

第6篇：海爾企業(yè)文化論文范文

論文摘要:海爾集團(tuán)是世界500強(qiáng)企業(yè)，其發(fā)展經(jīng)驗值得借鑒。通過對海爾集團(tuán)不同發(fā)展階段的成功戰(zhàn)略進(jìn)行總結(jié)，并著重分析“吃休克魚”戰(zhàn)略，說明了好的戰(zhàn)略對一個企業(yè)的重要性。

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1 海爾集團(tuán)簡介

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短16年的時間，海爾集團(tuán)從一個虧空47萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和彩色家電的中國家電第一品牌。

2 海爾集團(tuán)不同發(fā)展階段的集團(tuán)戰(zhàn)略 1 創(chuàng)業(yè)期海爾集團(tuán)戰(zhàn)略(1984-1992)

海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)期以發(fā)展名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量，“高質(zhì)量”的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是要適應(yīng)市場需求，占領(lǐng)市場，并進(jìn)一步創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營管理制度。海爾集團(tuán)的名牌戰(zhàn)略又經(jīng)歷了三個階段: 1.1 第一階段:由無序到有序

將企業(yè)從無序到有序轉(zhuǎn)化，強(qiáng)調(diào)管理制度，以職工管理為主，增強(qiáng)職工的紀(jì)律意識。同時采取泰羅式科學(xué)管理制度，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)。 1.2 第二階段:由有序到形成體系

在有序的基礎(chǔ)上通過“全方位優(yōu)化管理法”初步形成體系，制定“先難后易”的戰(zhàn)略，以發(fā)達(dá)國家的市場準(zhǔn)入要求來提升企業(yè)管理水平。 1.3 第三階段:體系由初步形成到提高

提升初步形成的體系，產(chǎn)生了海爾有名的OEC精細(xì)化管理法，形成“日事日畢、日清日高”的管理系統(tǒng)。并通過了ISO9001國際質(zhì)量保證體系認(rèn)證，成為中國家電行業(yè)第一家通過此項認(rèn)證的廠家。 2 奠定基礎(chǔ)期海爾集團(tuán)戰(zhàn)略(1992-1997)

“吃休克魚”擴(kuò)展經(jīng)營是奠定基礎(chǔ)期海爾集團(tuán)的公司戰(zhàn)略?！俺孕菘唆~”簡單的說就是挑選硬件好但軟件不好(即經(jīng)營管理不好)的企業(yè)作為兼并對象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產(chǎn)品，在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個企業(yè)或產(chǎn)品上，獲得相同的效果。通過先吃后克隆的方式海爾集團(tuán)由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商，由青島走向了全國。主要的兼并擴(kuò)展案例有:

(1)1991年12月，兼并青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠;

(2)1995年7月，將全國三大洗衣機(jī)廠之一的青島紅星電器公司兼并;

(3)1995年12月，收購武漢藍(lán)波希島公司60%股份;

(4)1997年3月，出資60%在廣東合資建立順德海爾電器公司;

(5)1997年4月，收購青島第三制藥廠80%的股份;

(6)1997年9月，出資60%與杭州西湖集團(tuán)合資建杭州海爾電器公司;

(7)1997年12月，出資59%合資建貴州海爾電器公司(冰箱);

(8)1997年12月，兼并黃山電子公司。 3 國際發(fā)展期海爾集團(tuán)戰(zhàn)略(1997-2007)

發(fā)展國際化戰(zhàn)略是海爾集團(tuán)在國際發(fā)展期的公司戰(zhàn)略?！皣T之內(nèi)無名牌”是海爾集團(tuán)名牌戰(zhàn)略新的延伸，對于海爾這樣的大企業(yè)，國內(nèi)市場已經(jīng)不能滿足這只大鯊魚，因此，實現(xiàn)國際化是其生存發(fā)展的必由之路。海爾集團(tuán)國際化戰(zhàn)略包含三個方面: 3.1 銷售國際化

海爾集團(tuán)產(chǎn)品出口北美、拉美、歐盟、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共87個國家和地區(qū)。在國外有62個經(jīng)銷商，設(shè)立營銷網(wǎng)點30000個，營銷信息中心10個。 3.2 質(zhì)量國際化

海爾集團(tuán)是一家五大產(chǎn)品全部通過ISO9001國際質(zhì)保體系認(rèn)證和國內(nèi)首家通過ISO14001認(rèn)證的家電集團(tuán)，并獲得了歐洲CE、EME，德國VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中東SSA、澳大利亞SAA等國際認(rèn)證。海爾在國內(nèi)同行中首家通過歐盟EN45001認(rèn)證，是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可獲得國際認(rèn)證的企業(yè)。 3.3 生產(chǎn)國際化

海爾是世界上唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn)歐洲滾筒式、亞洲波輪式和美洲攪拌式三種風(fēng)格洗衣機(jī)的廠家。擁有自己合資設(shè)計公司并在北美、非洲、日本等國家設(shè)立設(shè)計分部的企業(yè)。海爾除已在美國、印尼、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫設(shè)廠外，目前正在波蘭、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建廠。 4 經(jīng)受挑戰(zhàn)期海爾集團(tuán)戰(zhàn)略(2007-2010)

海爾正處于經(jīng)受挑戰(zhàn)期，大集團(tuán)戰(zhàn)略成為其集團(tuán)戰(zhàn)略。張瑞敏給海爾集團(tuán)設(shè)計了跨世紀(jì)的經(jīng)營戰(zhàn)略:“國際市場國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化”。在海爾看來，國際國內(nèi)市場是互動的，現(xiàn)在國內(nèi)市場只是國際市場的補(bǔ)充和重要組成部分。企業(yè)確立自己的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想不應(yīng)由局部出發(fā)，應(yīng)該以站在國際市場的高度來思考企業(yè)的戰(zhàn)略。據(jù)此，海爾制定實施“三大、一活、一統(tǒng)一”的大集團(tuán)戰(zhàn)略:

“三大”分別是:大名牌、大科研、大市場。大名牌是指名牌產(chǎn)品發(fā)展成名牌產(chǎn)品群;每個產(chǎn)品都是國內(nèi)同行業(yè)的排頭兵，并爭創(chuàng)國際名牌。大科研是指每年開發(fā)并投放市場的品種占同行業(yè)之冠;有研究三年以后產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)和進(jìn)行當(dāng)年投產(chǎn)領(lǐng)先產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)。大市場是指在國內(nèi)市場中的份額不低于前三名;產(chǎn)品分布國內(nèi)和國際市場，實行三個1/3制。“一活”是指資本活，即制定與資本有關(guān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核體系，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)警戒線和否決線，使資本成為活的能增值的動力?！耙唤y(tǒng)一”是企業(yè)文化統(tǒng)一，即通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認(rèn)同，使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。

3 海爾集團(tuán)“吃休克魚”戰(zhàn)略分析

從海爾集團(tuán)已經(jīng)正在經(jīng)歷的四個發(fā)展階段來看，頭兩個階段無疑是成功的典范，可以說實現(xiàn)了海爾從無到有，從小到大，從弱到強(qiáng)的成長和蛻變。其中第二階段的發(fā)展戰(zhàn)略——“吃休克魚”經(jīng)營擴(kuò)展戰(zhàn)略的成效尤為顯著。

首先，對“休克魚”，張瑞敏的解釋是:魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好;而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來?！俺孕菘唆~”理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、活力和效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進(jìn)行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實現(xiàn)了1+1415的低成本擴(kuò)張目標(biāo)。海爾兼并重組的做法，主要有四種形式: 1 整體兼并

依托政府的行政劃撥實現(xiàn)企業(yè)的合并。青島紅星電器廠曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機(jī)70多萬臺，擁有3500多名職工，但由于經(jīng)營不善，企業(yè)虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬五個廠家整體劃歸海爾。兼并三個月后，企業(yè)扭虧，半年后盈利151萬元。 2 投資控股

整體兼并更多地出現(xiàn)在同一地區(qū)、同一行業(yè)間的兼并中，而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。前者是行政行為，后者是經(jīng)濟(jì)行為。1995年12月海爾收購武漢冷柜廠60%股權(quán)，邁出了跨地區(qū)經(jīng)營的第一步。1997年3月，海爾出資60%與廣東愛德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有限公司，并創(chuàng)下了“第一個月投產(chǎn)，第二個月形成批量，第三個月掛牌”的“海爾速度”。 3 品牌運作

這是以無形資產(chǎn)調(diào)控、盤活有形資產(chǎn)的形式。山東萊陽家電總廠生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月，海爾與萊陽家電總廠以“定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗;8月，又進(jìn)一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司。海爾首次以無形資產(chǎn)折股投入合資企業(yè)，開辟了低成本擴(kuò)張的新途徑。 4 虛擬經(jīng)營

它既是品牌運作的一種高級形式，又是海爾“先開市場，后建工廠”經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)。這種重組方式已經(jīng)超越了“吃休克魚”的模式，而是通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，優(yōu)勢互補(bǔ)，新造一條活魚。與杭州西湖電子集團(tuán)的合作就是海爾虛擬經(jīng)營的成功嘗試。從這個意義上說，海爾“探路者彩電”不僅是市場的探路者，也是擴(kuò)張重組新形式的探路者。 轉(zhuǎn)貼于

四種兼并形式，反映了海爾擴(kuò)張之路走過的三個階段:整體兼并帶有明顯的計劃經(jīng)濟(jì)特色，屬于產(chǎn)品運營階段;投資控股是市場經(jīng)濟(jì)條件下的規(guī)范行為，屬于資本運營階段;品牌運作和虛擬經(jīng)營則進(jìn)入了資本運營的高級形態(tài)，屬于品牌運營階段。這為海爾做大的同時實現(xiàn)做強(qiáng)的目標(biāo)起到了決定性的作用，是海爾成功的關(guān)鍵。當(dāng)然，休克魚模式的成敗點在于注入的海爾文化和海爾的管理理念是否起到起死回生的作用。只要員工真正領(lǐng)悟到了海爾精神的精髓，具備了海爾的基因并成功移植到新企業(yè)，兼并就會獲得成功?？梢?，人的因素、文化的因素已經(jīng)在企業(yè)發(fā)展的今天起到了舉足輕重的作用。與其說，海爾的企業(yè)擴(kuò)張是經(jīng)營的擴(kuò)張、資本的擴(kuò)張，不如說是海爾文化的擴(kuò)張、海爾精神的擴(kuò)張。

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[1]上海英賽企業(yè)管理咨詢有限公司[R].海爾集團(tuán)2010年發(fā)展戰(zhàn)略報告.

程衛(wèi)東.從海爾吃休克魚想到的[J].石油企業(yè)管理，2002，(8).

第7篇：海爾企業(yè)文化論文范文

論文摘要：企業(yè)管理的發(fā)展大致經(jīng)歷了經(jīng)驗管理階段、科學(xué)管理階段和文化管理階段。企業(yè)文化逐漸從一開始專家學(xué)者關(guān)注和呼吁，發(fā)展到有遠(yuǎn)見、個性的企業(yè)和企業(yè)家重視;從企業(yè)開展文化培訓(xùn)，發(fā)展到走進(jìn)大學(xué)講堂，成為管理學(xué)諸多專業(yè)如人力資源管理專業(yè)的一門專業(yè)課。企業(yè)文化正以全新的思路和視角使企業(yè)管理得到升華，但也正如哈佛大學(xué)主講企業(yè)文化的佩恩教授所說，“這門課是全新的”，其極具時代性、社會性和實踐性的特點，驅(qū)使我們在傳統(tǒng)教育觀念還盛行的當(dāng)今，加強(qiáng)對大學(xué)企業(yè)文課教學(xué)的理性思考。

一、企業(yè)文化教學(xué)探討價值之當(dāng)下定位

1.滿足社會對管理人才的需求。大學(xué)教育為社會培養(yǎng)高層次人才，著名管理學(xué)大師程思危曾指出:“中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不是缺少資金和技術(shù)，而是缺少管理，缺少現(xiàn)代企業(yè)管理?！碑?dāng)今世界正在實現(xiàn)工業(yè)時代向信息時代、知識經(jīng)濟(jì)時代轉(zhuǎn)變，與工業(yè)時代經(jīng)濟(jì)增長邊際遞減效應(yīng)相比照，知識經(jīng)濟(jì)時代知識對經(jīng)濟(jì)增長呈現(xiàn)幾何遞增現(xiàn)象，因而注重管理中人的因素成為一種趨勢和抉擇，成功的企業(yè)無不是在此方面有自己獨特的智慧，企業(yè)文化管理也應(yīng)運而生。企業(yè)文化管理克服了傳統(tǒng)管理中重視物的因素，而注重管理中人的因素，是一種發(fā)散人的思維、激發(fā)人的能動性和創(chuàng)造性的管理，在世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中起了舉足輕重的作用，從日本二戰(zhàn)后的發(fā)展奇跡中可見一斑。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)先生也曾指出:“國家的富強(qiáng)靠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的富強(qiáng)靠企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展靠企業(yè)文化?！蔽覈鳛橐粋€發(fā)展中國家，在備受國際資本和市場煎熬的同時，也正在利用全球化的浪潮，全力以赴地以后發(fā)展國家的優(yōu)勢來發(fā)展自己，成為全球制造大國已是不爭的事實。中國的企業(yè)要強(qiáng)大，實現(xiàn)管理的“跨越式”發(fā)展，在全面推進(jìn)科學(xué)管理的同時，文化管理是不可或缺的。大學(xué)是培養(yǎng)人才的搖籃，承擔(dān)著為社會培養(yǎng)管理人才的責(zé)任，對高校企業(yè)文化課教學(xué)模式的思考，有利于促進(jìn)高校為社會培養(yǎng)合格的管理人才。

2.滿足大學(xué)生就業(yè)的需求。目前的大學(xué)教育模式是傳統(tǒng)式教育占主導(dǎo)，往往既不能滿足社會發(fā)展對人才的需求，也不能滿足大眾教育模式下大學(xué)卿頂利就業(yè)的需求，其主要原因正如保羅·羅莫所認(rèn)為的那樣，“我們的大學(xué)體系沒有培養(yǎng)私有企業(yè)所需要的科學(xué)家和工程師。我有衛(wèi)見在培養(yǎng)科學(xué)家和工程師的模式仍然是學(xué)術(shù)模式，科學(xué)家和工程師僅僅是他們的教授的復(fù)制品。”一方面是社會急需大量的人才，一方面是大批大學(xué)畢業(yè)生找不著工作，處于待業(yè)和半待業(yè)狀態(tài)。出現(xiàn)這種就業(yè)和需求兩難境地，原因很多，在這里不作理性的梳理，但有一點是不可否認(rèn)的，大學(xué)的教學(xué)理念、知識結(jié)構(gòu)、教學(xué)方法和教學(xué)手段需要改革。企業(yè)文化作為一門管理專業(yè)的課程，對其教學(xué)進(jìn)行理性思考，有利于提高教學(xué)質(zhì)量，促進(jìn)學(xué)校教育與社會需求的有機(jī)結(jié)合，提升大學(xué)生的素質(zhì)，保證順利就業(yè)。

3.滿足大學(xué)教學(xué)改革的需求。教學(xué)改革的呼聲越來越高漲，企業(yè)文化雖是紛繁復(fù)雜的大學(xué)課程中的一門，但作為一種對現(xiàn)代教學(xué)模式的一種探討，是共性與個性相連接的。對其教學(xué)方式、教學(xué)理念的思考和凝煉，對其他課程乃至推動高校的教學(xué)改革，實施“再現(xiàn)型”教育向“發(fā)現(xiàn)型”教育的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)教育從“授人以魚”向“授人以漁”的提升，有較大的借鑒和推動意義。

二、企業(yè)文化教學(xué)之當(dāng)下困境

1.主體實踐基礎(chǔ)缺乏。受我國高考招生制度的影響，大學(xué)生在上大學(xué)之前基本上是在校園里度過的，所謂“十年寒窗”，作為接受知識的主體，缺乏企業(yè)的工作經(jīng)歷和感性知識，有些人連企業(yè)最起碼的印象和概念也未具備，給企業(yè)管理類課程教學(xué)增添了難度。教師是傳授知識的主體，現(xiàn)代教育教師角色將“從知識的供應(yīng)者轉(zhuǎn)換成學(xué)習(xí)活動的組織調(diào)停者”，企業(yè)文化是實踐性和社會性極強(qiáng)的學(xué)科，教師豐富的實踐知識是不可缺少的，但大部分高校教師，沒有在企業(yè)的工作經(jīng)歷，平時可利用的企業(yè)“資源”也很少，只能實現(xiàn)從書本到書本的往復(fù)，理論和實踐脫節(jié)，蒼白無力。

2.課程體系和教學(xué)環(huán)境成熟度不高。企業(yè)文化是個新興學(xué)科，十幾年前才引進(jìn)中國，要形成符合中國實際的理論完備的體系還需要時日，有很多尚待探索和解決的問題。首先，可供實習(xí)的單位較少。在目前的中國，特別在內(nèi)陸地區(qū)，企業(yè)文化做得好的企業(yè)很少，原則上企業(yè)文化教學(xué)實習(xí)單位可以隨機(jī)選擇，但要真正把握企業(yè)文化的塑造真諦，到優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行文化實習(xí)是最好的選擇。其次，可供教學(xué)選擇的國內(nèi)案例較少。國外雖有不少優(yōu)秀的案例，但總的來說，“他山之石”味道較濃。我國的市場經(jīng)濟(jì)體制還很不健全，一些優(yōu)秀企業(yè)企業(yè)文化的發(fā)展也同樣不成熟，今天是企業(yè)明星，明天就可能隕落，如三九文化與趙新憲等，給企業(yè)文化教學(xué)經(jīng)常帶來尷尬和無奈。特別是企業(yè)文化還沒有被普遍接受和認(rèn)可，很多企業(yè)還是建設(shè)真空。

這些困境和傳統(tǒng)應(yīng)試教育理念交織在一起，迫切要求我們打開思路，規(guī)避誤區(qū)，抉擇出一條有效的教學(xué)路徑，此乃本文立論之根本所在。

三、企業(yè)文化教學(xué)之當(dāng)下對策

對企業(yè)文化教學(xué)對策進(jìn)行探討，不僅在于對探討價值和當(dāng)下困境的解讀，同時也建立在對企業(yè)文化兩個基本特點的認(rèn)識之上。其一，企業(yè)文化的人文性和藝術(shù)性。 “一半科學(xué)、一半藝術(shù)”，這是對管理學(xué)的真實寫照。管理面對的是紛繁復(fù)雜的企業(yè)運作，牽涉到環(huán)境和人兩個方面，而環(huán)境和人都是變化的，形成解決問題途徑的不唯一性，這也就是管理的藝術(shù)性。企業(yè)文化作為管理學(xué)與文化學(xué)的結(jié)合，在強(qiáng)調(diào)科學(xué)與人文并重的同時，其藝術(shù)性更強(qiáng)，個人的創(chuàng)新思維和人格魅力更突出。其二，企業(yè)文化的實踐性。企業(yè)文化教學(xué)提供的不是現(xiàn)成的答案，而是一種思維范式，強(qiáng)調(diào)的是培養(yǎng)學(xué)生利用自己所學(xué)的知識來解決突發(fā)和多變的實際問題的能力，具備鮮明的實踐性。 當(dāng)我們把關(guān)于企業(yè)文化的這些認(rèn)識和感悟，放到現(xiàn)代教學(xué)理念的背景下來思考，也就是定格在學(xué)習(xí)能力和持續(xù)的創(chuàng)新能力時，那么教學(xué)改革方略便很清晰了，“企業(yè)文化課的受訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)放在培養(yǎng)學(xué)生的管理思維上，重在創(chuàng)造性思維與實際相結(jié)合，并將人文素質(zhì)的提升與審美藝術(shù)的引導(dǎo)滲透其中”，為此，應(yīng)將課堂講授、案例分析、實踐教學(xué)、多媒體技術(shù)和科學(xué)考核融為一體，構(gòu)建多維立體化教學(xué)平臺。

1.藝術(shù)化課堂講授。每門課都有自身的知識結(jié)構(gòu)和體系，運用講授法能夠使傳授知識系統(tǒng)化，在較短的時間內(nèi)教給學(xué)生全面系統(tǒng)的知識。文化的博大精深和深厚底蘊，在給企業(yè)文化課講授者提供了廣闊的思維空間和飽滿激情的同時，也增添了駕馭難度。講授中要把握要領(lǐng)和技巧，做到繁簡得當(dāng)，方式多樣，抓住問題鏈，層層深人。有些章節(jié)以口頭激情表述為主，以增強(qiáng)學(xué)生的興趣，體現(xiàn)企業(yè)文化的特點，如企業(yè)文化的功能、企業(yè)文化的體系等。有些章節(jié)要增加信息量，以多媒體課件展示為主，如企業(yè)使命、企業(yè)價值觀的講解，企業(yè)CI的設(shè)計等。有些章節(jié)枯燥無味，沒有提煉價值，為避免引起學(xué)生聽課的厭煩，可采取學(xué)生自主探討式。

2.經(jīng)?；咐虒W(xué)。管理實踐的無限性和管理者接觸實踐的有限性是一個很難協(xié)調(diào)的矛盾，作為解決此問題的有效途徑，案例教學(xué)誕生了。案例教學(xué)起源于哈佛大學(xué)，我國從上個世紀(jì)80年代中期開始使用。案例教學(xué)可改變課堂呆板的灌輸式、填鴨式教學(xué)，增強(qiáng)學(xué)生對知識的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，是被德國心理學(xué)家稱為“頓悟”和“發(fā)生的”學(xué)習(xí)。不僅可以提高學(xué)生主動學(xué)習(xí)和內(nèi)化知識、獨立思考、創(chuàng)造性地解決問題的能力，而且可以解決Hills教授所闡述的NIH現(xiàn)象，即書本知識的時滯性。企業(yè)文化強(qiáng)烈的主體藝術(shù)性和實踐性決定了在教學(xué)中要經(jīng)常性地開展案例教學(xué)，把隨堂開展和專堂進(jìn)行相結(jié)合。案例要具有新穎性，難度要適中，篇幅要適宜，答案要有啟發(fā)性，不求唯一解。案例的選擇要寬方位，做到國際(如豐田、IBM、微軟)和國內(nèi)(如海爾、聯(lián)想)案例相結(jié)合，成功和失敗案例(如“太陽神”的隕落、“巨人”的敗北等)相比照，經(jīng)典案例和人為設(shè)計案例相補(bǔ)充。

3.多樣化實戲環(huán)節(jié)?！凹埳系脕斫K覺淺，絕知此事要躬行?！睂嵺`教學(xué)是按照一定的社會要求，引導(dǎo)學(xué)生把外在的社會認(rèn)識變?yōu)閮?nèi)在的社會經(jīng)驗的過程。企業(yè)文化教學(xué)的實踐性環(huán)節(jié)應(yīng)多樣化，主要應(yīng)采取兩種形式。其一，請有經(jīng)驗的企業(yè)管理者開展講座，提高學(xué)生的感性認(rèn)識。比如我們在教學(xué)中就聘請江淮汽車公司有關(guān)人員來校開展“學(xué)習(xí)型”組織建設(shè)講座，效果較好。其二，抓好教學(xué)實習(xí)這一關(guān)。針對目前學(xué)生實習(xí)時間短，實習(xí)經(jīng)費較少的這一現(xiàn)狀，某些學(xué)校采取的“分散實習(xí)—相互交流—總結(jié)提高”的實習(xí)模式很有借鑒價值，可廣泛利用資源，實現(xiàn)資源共享。在教學(xué)中，可把這種形式與重點實習(xí)基地建設(shè)、模擬實驗室建設(shè)結(jié)合起來，做到分散實習(xí)與集中實習(xí)相結(jié)合，現(xiàn)場實習(xí)與虛擬實習(xí)相補(bǔ)充，構(gòu)建立體化的實習(xí)模式和效果。

4.現(xiàn)代化教學(xué)手段?，F(xiàn)代技術(shù)，特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)極大地改變了人們的生活，也改變了教學(xué)模式?！叭舨话研碌目茖W(xué)理論及時滲透到教學(xué)當(dāng)中，就會出現(xiàn)培養(yǎng)出來的學(xué)生跟不上時展的步伐?！边\用現(xiàn)代技術(shù)是教學(xué)的關(guān)鍵，也是教師的選擇。在教學(xué)中運用現(xiàn)代多媒體技術(shù)，如投影、幻燈和視頻，進(jìn)行現(xiàn)場模擬教學(xué)，實現(xiàn)虛擬現(xiàn)實，把學(xué)生帶進(jìn)活生生的企業(yè)現(xiàn)場，企業(yè)文化的藝術(shù)性和實踐性借助現(xiàn)代技術(shù)的載體，將會得到淋漓盡致的展現(xiàn)。

第8篇：海爾企業(yè)文化論文范文

論文摘要：企業(yè)文化，作為一種先進(jìn)的管理理論，自20世紀(jì)70年代問世以來，逐漸被越來越多的企業(yè)所認(rèn)同和關(guān)注，體現(xiàn)出當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)管理創(chuàng)新的一個新的趨勢。企業(yè)管理從最初的經(jīng)驗管理、制度管理到現(xiàn)在普遍關(guān)注的文化管理，其發(fā)展經(jīng)歷了一個不斷認(rèn)識人性、解放人性、弘揚人性的過程，同時也是一個不斷協(xié)調(diào)企業(yè)利益相關(guān)者的利益關(guān)系的過程。在這一過程中，現(xiàn)代企業(yè)管理超越了以物為中心，轉(zhuǎn)向以人為中心，從以資為本轉(zhuǎn)向以人為本，從完全的剛性制度管理轉(zhuǎn)向尊重人性與個性的柔性管理。尤其在當(dāng)代社會，市場競爭日趨激烈，企業(yè)文化在企業(yè)的經(jīng)營管理中日益彰顯其重要性。企業(yè)經(jīng)營者越來越注重企業(yè)文化的建設(shè)和價值觀的塑造，企業(yè)文化正成為企業(yè)核心競爭力的有力保障。

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)文化建設(shè) 企業(yè)員工 認(rèn)同度 價值觀 以人為本 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 企業(yè)核心競爭力 企業(yè)管理 企業(yè)發(fā)展 形象設(shè)計

目前，國際、國內(nèi)的許多大型企業(yè)都將企業(yè)文化作為本企業(yè)發(fā)展的重要法寶和強(qiáng)大的動力，并借助優(yōu)秀的企業(yè)文化發(fā)展成為國內(nèi)或世界知名的跨國公司。如海爾、聯(lián)想、華為、TCL等等。但在企業(yè)文化建設(shè)的過程中相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于對先進(jìn)的管理思想學(xué)習(xí)不足，沒有真正弄懂現(xiàn)代企業(yè)文化的真正內(nèi)涵和發(fā)展趨勢，并存在急功近利、急于求成的心理，導(dǎo)致在建設(shè)企業(yè)文化工作中出現(xiàn)了一些誤區(qū)，致使企業(yè)文化流于形式，得不到有效的落實?？偟膩碚f表現(xiàn)在以下幾個方面：

誤區(qū)之一：企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的文化。

提起企業(yè)文化建設(shè)，員工往往認(rèn)為就是領(lǐng)導(dǎo)者或老板所倡導(dǎo)的文化。這是一種嚴(yán)重的誤解。從定義上分析，企業(yè)文化是企業(yè)在長期的運作中形成的以員工為中心的獨特的管理觀念、管理風(fēng)格、價值觀念和行為規(guī)范的總和。是公司全體成員所共有的信念和行為模式。領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的文化在沒有得到組織成員認(rèn)同和接受之前，只能是一種個人文化的體現(xiàn)。在自己所倡導(dǎo)的觀念、信念、價值觀、行為風(fēng)格等文化因素真正轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化的過程中，需要領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的不斷溝通和磨合，有時甚至是尖銳的沖突。真正有效的企業(yè)文化建設(shè)決不會僅僅通過幾次演講、幾次會議或貼幾張標(biāo)語、口號就能完成。

關(guān)鍵是需要得到企業(yè)絕大多數(shù)甚至全體員工的認(rèn)同。因為，不僅文化是一套隱含的價值體系，標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，潛移默化的行為方式，而且作為員工本身，是具有主觀能動性的人，對文化具有自主喜好的選擇性。所以在企業(yè)文化的建設(shè)過程中，員工應(yīng)該成為企業(yè)文化建設(shè)的主動參與者和積極的創(chuàng)造者，企業(yè)文化作為員工共享的信念和期望的模式，它的培育過程要讓全體員工積極主動地參與，并將代表多數(shù)人觀點的人作為典范和執(zhí)行者，加強(qiáng)交流溝通，積極鼓勵員工參與并反饋情況。

誤區(qū)之二：企業(yè)文化建設(shè)等同于企業(yè)的形象設(shè)計。

一般來講，企業(yè)文化是企業(yè)組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中形成的管理思想、管理方式、集體意識和行為規(guī)范。對這樣的企業(yè)文化內(nèi)涵，有些企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)識不清或理解片面，甚至認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是企業(yè)的形象設(shè)計，于是在視覺形象上大做文章，創(chuàng)造優(yōu)美的企業(yè)辦公環(huán)境，注重企業(yè)外觀色彩的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)員工服飾的整潔大方，要求商標(biāo)與包裝的圖案優(yōu)美。此外，自己設(shè)計或請人設(shè)計一些標(biāo)語口號，貼在走廊、辦公室和各車間的墻上，內(nèi)容形形，措詞鏗鏘有力，諸如“以人為本”、“人本管理”、“團(tuán)結(jié)”、“求實”、“創(chuàng)新”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”等。將文化建設(shè)言語化，口號化。結(jié)果是花錢不少、費力不小，但收效不大，企業(yè)文化建設(shè)幾乎成了“擺設(shè)的花瓶”。造成這樣情況的一個根本原因，就是忽視了企業(yè)文化建設(shè)的目的是將企業(yè)的經(jīng)營理念和經(jīng)營風(fēng)格規(guī)范化、系統(tǒng)化、形象化，從而塑造富有個性的企業(yè)形象，使企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生認(rèn)同感，提高企業(yè)的知名度，擴(kuò)大企業(yè)的市場占有率。應(yīng)該看到，企業(yè)的形象設(shè)計只是企業(yè)文化建設(shè)的組成部分，而不是企業(yè)文化建設(shè)的全部。

誤區(qū)之三：企業(yè)文化建設(shè)主要是開展好企業(yè)的文體活動。

在企業(yè)的管理過程中，企業(yè)文化對企業(yè)員工起著整合、導(dǎo)向、凝聚、規(guī)范和激勵的作用，是企業(yè)團(tuán)隊賴以生存和發(fā)展的精神資源。企業(yè)文化一旦形成，就會成為員工行為的非正式控制規(guī)則，從而引導(dǎo)員工放棄一些不適宜的行為習(xí)慣和利益取向。在企業(yè)內(nèi)受企業(yè)文化的熏陶，企業(yè)成員擁有共同的價值觀、榮辱觀和獻(xiàn)身精神，企業(yè)的人際關(guān)系將更加融洽，企業(yè)組織與非正式組織之間的協(xié)調(diào)將更容易進(jìn)行，企業(yè)的文化凝聚、規(guī)范和激勵作用也會更加明顯。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中，有的企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是開展好企業(yè)的各種文體活動，讓大家多交往、多溝通、增進(jìn)友誼、增進(jìn)團(tuán)結(jié)就行了，這是一種片面的理解。其實，企業(yè)開展豐富多彩的文體活動只是企業(yè)文化的表層，如果缺少在企業(yè)核心價值觀指導(dǎo)下的員工對企業(yè)發(fā)展理念的認(rèn)識和創(chuàng)新，這些文體活動往往也會流于形式，起不到對員工的凝聚、激勵和教育作用。

由此可見，在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，員工處于核心的地位，是企業(yè)文化建設(shè)的主體，企業(yè)文化建設(shè)的落腳點就在于通過充分發(fā)揮員工的聰明才智，積極參與企業(yè)管理，共同遵守行為規(guī)范，使企業(yè)的目標(biāo)、信念等深深扎根于每一個員工的心目。從最初的認(rèn)知到實踐中的認(rèn)同，到最后達(dá)成共識，變成共同信仰，從而使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感、榮譽感和責(zé)任感，自覺地把自身利益、工作職責(zé)和企業(yè)的整體利益聯(lián)結(jié)在一起，盡心盡力地做好本職工作。所以我們說，企業(yè)文化是企業(yè)家的文化，更是企業(yè)員工的文化。員工對企業(yè)文化的認(rèn)同程度，是決定工作態(tài)度、行為方式和工作績效的關(guān)鍵因素，也是企業(yè)文化能否得以繼承與發(fā)揚光大的重要因素。對企業(yè)管理者來說，塑造員工認(rèn)同的企業(yè)文化，并引導(dǎo)員工實踐企業(yè)文化，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為自己的行為，是企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。那么如何使員工認(rèn)同所建立的企業(yè)文化呢?筆者認(rèn)為，提高員工對企業(yè)文化的認(rèn)同度，一般要經(jīng)歷“認(rèn)知、認(rèn)同、信念”三個階段。認(rèn)知是前提和基礎(chǔ)；認(rèn)同是核心和關(guān)鍵；信念是對企業(yè)文化認(rèn)同的最高形式。即讓企業(yè)文化經(jīng)歷從抽象到具體，從理念到行動的過程，真正內(nèi)化于員工的點滴生活之中。

第一階段：認(rèn)知。

企業(yè)文化不是給外界看的，員工的認(rèn)知與否是衡量企業(yè)文化成功的基礎(chǔ)因素。也就是要讓員工真正了解企業(yè)的組織文化。從新員工進(jìn)入企業(yè)的第一天起，就要對其不斷灌輸企業(yè)文化的理念，這是一個漫長的過程，通過反復(fù)的沖突和磨合逐漸改變原有的價值觀，接受和適應(yīng)現(xiàn)有的企業(yè)文化。在這樣一個雙向適應(yīng)的過程中，首先要明確文化標(biāo)識。文化標(biāo)識的表現(xiàn)形式多種多樣，最重要的是對人們視覺的刺激性。固定的圖形、圖像和文字標(biāo)識必不可少，標(biāo)識設(shè)計要簡單明了，便于識別和記憶，切忌模仿和抄襲知名企業(yè)，更不能經(jīng)常改變。文字表述要突出特色，切忌口號式的空洞。如可將理念故事化，企業(yè)文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要善于把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，并進(jìn)行宣傳。很多簡單的故事其實包含了企業(yè)生存和發(fā)展的大道理。其次，樹立和培養(yǎng)典型人物，塑造企業(yè)形象的“英雄”化身。要塑造和培養(yǎng)那些真正認(rèn)同本企業(yè)文化，并在工作中率先實踐的模范人物，并大力宣傳，把這部分模范人物樹立為典型，成為企業(yè)文化的代言人，充分利用其示范效應(yīng)，使理念形象化，從而使更多的人理解并認(rèn)同理念。再次，培養(yǎng)傳承企業(yè)文化的管理團(tuán)隊。企業(yè)文化很重要的實施者是企業(yè)的管理團(tuán)隊，政策的執(zhí)行力度，領(lǐng)導(dǎo)者個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都深深地打上了企業(yè)文化的烙印，員工在他們身上看到的是本企業(yè)管理的具體體現(xiàn)。如果一個企業(yè)的文化是以人為本，體現(xiàn)在管理人員身上的應(yīng)該是管理者能夠身體力行地為員工處處著想，任何事情都以員工利益為重；如果企業(yè)奉行的是兄弟般的員工間關(guān)系，在管理人員中看不到領(lǐng)導(dǎo)者盛氣凌人的樣子，而是沒有明顯等級界線的兄弟般友情。最后，以企業(yè)文化理念與價值觀為導(dǎo)向，制定管理制度。

通過制度的強(qiáng)制，使員工發(fā)生符合企業(yè)理念與價值觀的行為，在執(zhí)行制度的過程中，企業(yè)理念與價值觀不斷得到內(nèi)化。最終變成員工自己的理念與價值觀。除此之外，還應(yīng)該向員工發(fā)放企業(yè)文化手冊，讓員工了解公司的企業(yè)文化核心理念、經(jīng)營管理理念及員工崗位規(guī)范等；制定與企業(yè)文化相關(guān)的規(guī)章制度，并嚴(yán)格執(zhí)行，或者將一些與企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)的活動書面化、制度化；建立暢通有效的企業(yè)文化宣傳渠道，進(jìn)行大規(guī)模的企業(yè)文化培訓(xùn)和宣講，并對宣傳效果進(jìn)行考核；舉行企業(yè)文化知識競賽，讓員工學(xué)習(xí)并牢記企業(yè)文化的內(nèi)涵等。

第二階段：認(rèn)同。

所謂認(rèn)同是指由于員工在情感上與群體或他人的密切聯(lián)系，從而接受某種觀點或做出某種行為反應(yīng)。在認(rèn)同階段，員工對企業(yè)文化的接納是自愿的，而不是迫于外在的壓力。他們表現(xiàn)出的與企業(yè)文化相一致的行為，不是權(quán)宜之策，而是來自內(nèi)心情感的變化。從認(rèn)知到認(rèn)同，上下級之間良好的溝通環(huán)境是實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的物質(zhì)載體。我們說，企業(yè)文化最初往往是由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)，并且通過身體力行而逐步營造的，其個人的性格、價值觀、思想、行為方式等在企業(yè)文化中留下深刻的烙印?？梢哉f企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)者自身的意識選擇和行為塑造，如何將這種理念和意識有效地傳遞給下屬的員工，使其理解真正的含義并身體力行?是領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的充分溝通。如果溝通不充分，認(rèn)識上不知道、不理解上級的意圖，行動中也難以準(zhǔn)確得力地執(zhí)行，不僅不利于企業(yè)的盈利，也不利于團(tuán)結(jié)凝聚人心，增強(qiáng)團(tuán)隊意識。通過溝通，可以在企業(yè)中建立良好的工作氛圍，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和樹立共同價值觀，使員工的觀念和行動統(tǒng)一于企業(yè)的價值觀中。通過溝通，可以不斷地優(yōu)化員工的文化心理結(jié)構(gòu)。文化心理結(jié)構(gòu)，是指人在社會實踐中，由長期所處的家庭環(huán)境、社會環(huán)境和所受的文化教育熏陶相互作用而形成的心理素質(zhì)、價值取向以及思維方式的總和。文化心理結(jié)構(gòu)是人的精神形體的骨架，它必然會對人的整個認(rèn)識活動、行為活動起到全方位的導(dǎo)向作用。通過研究員工文化心理結(jié)構(gòu)的差異性與共同點，尊重員工個性化、合理化的需求，有利于員工提高對企業(yè)文化的認(rèn)同度。與此同時，部門領(lǐng)導(dǎo)要以人為本管理員工，及時激勵和表揚，激發(fā)員工的熱情，建設(shè)好本部門的小團(tuán)隊，并圍繞企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)，舉行各種集體活動，如舉辦企業(yè)文化節(jié)、業(yè)務(wù)拓展訓(xùn)練、慶：況典禮、主題晚會、經(jīng)驗交流會等，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊識。

第三階段：信念。

第9篇：海爾企業(yè)文化論文范文

論文摘要：企業(yè)文化只有與時俱進(jìn)才能成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動力。文章運用國內(nèi)外大量案例分析了企業(yè)文化為什么要與時俱進(jìn)，企業(yè)文化與時俱進(jìn)對提升企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的作用路徑，以及當(dāng)前企業(yè)文化如何實現(xiàn)與時俱進(jìn)。

“二戰(zhàn)”后日本經(jīng)濟(jì)奇跡般增長并超過了美國，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企業(yè)家發(fā)現(xiàn)推動日本經(jīng)濟(jì)快速崛起的關(guān)鍵因素是日本的企業(yè)文化。美國在學(xué)習(xí)了日本的成功經(jīng)驗后，動員多方面力量進(jìn)行企業(yè)文化研究，并將企業(yè)文化理論用于企業(yè)經(jīng)營管理的實踐之中。短短幾年時間，美國企業(yè)又重新造就了其競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在越來越多的有識之士已經(jīng)認(rèn)識到市場經(jīng)濟(jì)的競爭實質(zhì)上就是企業(yè)文化的競爭。沒有文化底蘊支撐的經(jīng)濟(jì)，就像是駛進(jìn)沙漠中的跑車。法國前文化部長朗哥有句名言：“文化是明天的經(jīng)濟(jì)”。中外大量成功企業(yè)的發(fā)展雄辯證明：優(yōu)秀的企業(yè)文化一旦與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)合起來，就必將成為推動企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動力。但如果企業(yè)文化不與時俱進(jìn)，缺少創(chuàng)新，企業(yè)文化不但起不到預(yù)期作用，相反會成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。因而不斷創(chuàng)新企業(yè)文化，在企業(yè)文化建設(shè)中突破與企業(yè)經(jīng)營管理實際脫節(jié)的、僵化的文化理念和觀點的束縛，實現(xiàn)向貫穿于全部創(chuàng)新過程的新型經(jīng)營管理方式轉(zhuǎn)變，意義非凡。

一、經(jīng)營環(huán)境日新月異，客觀要求企業(yè)文化要與時俱進(jìn)

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日新月異，無時無刻不在發(fā)生著變化。企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生變化，特別是出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)時，企業(yè)必然要調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和策略，也必須重新評估原有的經(jīng)營方式和價值觀念。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衰退及至破產(chǎn)關(guān)閉，原因各不一樣，但根本原因往往在于其文化的落后及其對經(jīng)營戰(zhàn)略變革的阻礙作用，一成不變的企業(yè)文化只會置企業(yè)于衰亡的危險境地。1981年通用公司生產(chǎn)增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤在5億美元左右徘徊。當(dāng)時的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任后，指出世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，并提出了著名的“煮青蛙”理論，并且從企業(yè)文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司的企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場動態(tài)和團(tuán)隊合作的文化機(jī)制，使通用成為企業(yè)界的奇跡。賀氏曾經(jīng)是全美最大的調(diào)制解調(diào)器制造商、Modem制造業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制造商，占50％以上市場份額。然而，這樣輝煌的公司，最終的結(jié)果是倒閉。它曾經(jīng)制定了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使它形成了一種自高自大的文化氛圍。在技術(shù)迅猛發(fā)展、競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品的情況下，它沒有及時認(rèn)清形勢，采取措施，變革公司的文化，致使公司最后走向了破產(chǎn)。賀氏的衰落正是由于其原有的文化阻礙了它的成長?？梢?，一個企業(yè)無論實力多么雄厚，其文化建設(shè)一旦停步不前，失去了創(chuàng)新，這個企業(yè)必將成為強(qiáng)弩之末。美國學(xué)者約翰·科特和詹姆斯·赫斯科特在其合著《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》中利用大量的實例數(shù)據(jù)說明，任何企業(yè)如果不能敏銳地洞察市場中的變化，及時創(chuàng)新企業(yè)文化，該企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績必然下降，甚至危及企業(yè)的生存。

對于企業(yè)文化，絕對不能有一勞永逸地解決所有問題的思想，更不能敝帚自珍，拒絕革新與變化。在激烈的市場競爭中，沒有恒久不變的企業(yè)，也沒有恒久不變的企業(yè)文化。企業(yè)文化必須隨著企業(yè)經(jīng)營情況和外部環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行創(chuàng)新和變革，因時而變，因勢而變，與時俱進(jìn)，以變制變，在變化中推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

二、與時俱進(jìn)的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的不竭動力與路徑保障

企業(yè)發(fā)展客觀要求企業(yè)文化與時俱進(jìn)，這樣的企業(yè)文化才能成為企業(yè)發(fā)展的動力。企業(yè)文化創(chuàng)新由一種全新的文化理念，轉(zhuǎn)變?yōu)閷μ岣咂髽I(yè)競爭力有決定作用的新型經(jīng)營管理模式，是企業(yè)核心競爭力中各種要素有機(jī)、合理組合在一起的黏合劑，企業(yè)資源整合的無形保障。優(yōu)秀的、靈活適應(yīng)有創(chuàng)新力的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的“元氣”，是形成企業(yè)核心競爭力的不竭動力。它作用于全員的頭腦、意識之中，滲透在企業(yè)運作的各方面，體現(xiàn)在企業(yè)一切管理活動、經(jīng)營行為和全員工作中。優(yōu)秀的、創(chuàng)新的企業(yè)文化以其特有的內(nèi)在導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、激勵作用、輔射作用和凝聚作用，以共同的價值觀、共同的愿景激勵、驅(qū)使全員、人力資本載體積極主動充滿熱情地貢獻(xiàn)自己的智力資本；促使知識員工在良好的工作氛圍中自由廣泛地交流信息，知識共享，以形成和不斷提升結(jié)構(gòu)資本；以人為本，進(jìn)行文化管理，關(guān)心、、成就、升華員工，使員工忠誠于企業(yè)，忠誠的員工自覺以創(chuàng)造性的服務(wù)獲得顧客的滿意與忠誠。從而為企業(yè)贏得顧客資本，繼而促進(jìn)一切創(chuàng)新活動和資源、能力的優(yōu)化與整合，合成或提升為核心競爭力。一個好的企業(yè)文化氛圍背后，它所帶來的是群體的智慧、協(xié)作的精神、新鮮的活力，這就相當(dāng)于在企業(yè)核心上裝上了一臺大功率的發(fā)動機(jī)。可為企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展提供源源不斷的精神動力。韋爾奇：“如果你想讓車再快10公里。只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！睘榱耸蛊髽I(yè)能更具競爭力，能更好地溝通，韋爾奇盡力試圖改變整個企業(yè)的文化與員工的思考模式。

企業(yè)的發(fā)展是靠核心競爭力，核心競爭力來源于企業(yè)文化的與時俱進(jìn)。20世紀(jì)90年代英特爾公司在創(chuàng)新理念的指引下不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計，使它的年銷售額增長了7倍，超過250億美元，資產(chǎn)回報增長了1倍，資本投資達(dá)183億美元。英特爾公司讓人們真切地感受到企業(yè)文化創(chuàng)新、與時俱進(jìn)才能使企業(yè)獲得永久的活力。企業(yè)文化創(chuàng)新，改善了企業(yè)內(nèi)部氛圍，也改善了企業(yè)外部形象，進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)奠定了堅實的基礎(chǔ)。IBM咨詢公司對世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查研究表明，建立適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的企業(yè)文化是世界500強(qiáng)的共同特征。它們出類拔萃的關(guān)鍵是優(yōu)秀的企業(yè)文化，其技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新則根植于它們獨特的企業(yè)文化之中。哈佛商學(xué)院的一項調(diào)查也表明，美國那些業(yè)績好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，優(yōu)秀的公司文化是自己公司領(lǐng)先于競爭對手的一種獨一無二的關(guān)鍵性力量!海爾集團(tuán)董事局副主席邵明津說：如果一定要說企業(yè)的核心競爭力是什么，在哪里，我們認(rèn)為就是與時俱進(jìn)的企業(yè)文化。

首先，與時俱進(jìn)的企業(yè)文化可以提升企業(yè)文化競爭力。在構(gòu)成一個企業(yè)綜合競爭力的各項要素中，文化力是比產(chǎn)品力、銷售力更為重要的一環(huán)，是一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心和基礎(chǔ)。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術(shù)業(yè)的活躍而聞名遐邇。對這里取得的成功而言，其流行的文化是比經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素更重要的關(guān)鍵原因。其次，與時俱進(jìn)的企業(yè)文化可增強(qiáng)企業(yè)人才競爭力。企業(yè)文化的與時俱進(jìn)是在發(fā)展傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理觀念的戰(zhàn)略創(chuàng)新；也是緊緊抓住“以人為本”這一理念進(jìn)行管理制度的戰(zhàn)略創(chuàng)新。所以創(chuàng)新的企業(yè)文化有利于吸引人才。在全球知名的跨國公司中，89％的辭職人員不是因為報酬太低而提交辭呈的，公司缺乏靈活的文化環(huán)境，不能滿足員工職業(yè)生涯的文化環(huán)境。華為的價值觀構(gòu)建起一個讓知識分子施展才華。報效祖國的事業(yè)共同體，使員工在精神上受到激勵，尋找到“精神歸屬感”，讓企業(yè)文化感染每一個員工。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)員工將這種崇高理想和具體工作相結(jié)合，通過自身努力和創(chuàng)造，使企業(yè)文化因素成為企業(yè)發(fā)展的動力，為企業(yè)的發(fā)展壯大施展才華，提高企業(yè)整體價值和核心競爭力。最后，與時俱進(jìn)的企業(yè)文化可增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力。企業(yè)的活動主要是圍繞著產(chǎn)品的價值增值而展開的，企業(yè)文化正是通過影響企業(yè)的內(nèi)部活動來影響產(chǎn)品的競爭力，從而進(jìn)一步影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

三、以創(chuàng)新精神保持企業(yè)文化不斷創(chuàng)新、與時俱進(jìn)

在舊文化中習(xí)以為常的人們很難對所處的文化加以變革，現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)一定要與時俱進(jìn)，不斷注入創(chuàng)新精神。缺少了創(chuàng)新精神，企業(yè)文化就會是一種落后的文化，起不到應(yīng)有的作用。

第一，聯(lián)系企業(yè)實際，明確企業(yè)經(jīng)營理念?，F(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)及創(chuàng)新就是要針對本企業(yè)的實際，明確企業(yè)的經(jīng)營理念、市場定位，通過總結(jié)提煉企業(yè)成長歷程的文化積淀，從而形成獨具特色的經(jīng)營哲學(xué)，使其在企業(yè)發(fā)展中有效發(fā)揮作用。脫離企業(yè)實際，企業(yè)文化成為空中樓閣，員工不愿接受。確立核心價值觀，在總結(jié)和提煉企業(yè)文化積累的基礎(chǔ)上把握特點，突出重點，形成具有個性特色的企業(yè)文化。個性是企業(yè)文化的特性之一，企業(yè)文化唯有形成特色，才能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用；否則，企業(yè)文化就會流于形式，成為擺設(shè)。形成特色，關(guān)鍵在于創(chuàng)新。好的企業(yè)文化，都是在不斷地總結(jié)和創(chuàng)新中形成的。

第二，建立學(xué)習(xí)型組織，形成全員共建機(jī)制。企業(yè)文化建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，不僅需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮示范、表率作用，更要依靠全體員工的積極參與。企業(yè)文化作為一種新型的企業(yè)管理模式，它以全新的角度重視了人的因素，尊重人、關(guān)心人、理解人、愛護(hù)人、重視人的價值實現(xiàn)，發(fā)揮人的積極性是創(chuàng)立企業(yè)文化的核心。因此，加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，建立學(xué)習(xí)型組織，建立員工互相學(xué)習(xí)、互相促進(jìn)、共同發(fā)展的機(jī)制，普及企業(yè)文化理念，取得全體員工的理解、認(rèn)同，既是企業(yè)文化的要求，又是建設(shè)、創(chuàng)新企業(yè)文化的保障。學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的動力和源泉。只有通過學(xué)習(xí)，才能更好地提高員工的素質(zhì)，不斷滿足市場發(fā)展對企業(yè)文化建設(shè)的新要求。