技術人員績效考核精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的技術人員績效考核主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：技術人員績效考核范文

關鍵詞：事業(yè)單位：專業(yè)技術人員：崗位績效考核

一、考核原則

1.堅持民主公開、客觀公正的原則。

2.堅持德才兼?zhèn)?、考核擇?yōu)的原則。

3.堅持簡化環(huán)節(jié)、注重實效的原則。

二、組織保障

事業(yè)單位應成立專業(yè)技術人員崗位績效考核工作領導小組，由主要領導、分管領導、科室負責人及紀檢人員等組成，負責組織實施績效考核相關工作。

三、考核內(nèi)容

以崗位說明書為依據(jù)。

四、崗位說明書的編制

崗位說明書界定了專業(yè)技術崗位存在的價值體現(xiàn)了崗位的具體工作內(nèi)容和職責。事業(yè)單位專業(yè)技術人員自行編制崗位說明書，經(jīng)領導審核同意后報崗位績效考核工作領導小組。作為崗位績效考核的依據(jù)。

編制崗位說明書注意事項：

1.實事求是：崗位說明書編寫、審核均要遵循此原則，必須認真、嚴謹。

2.客觀描述：針對具體崗位，對事不對人。

3.表述精準：使用簡短而明_的詞語，剔除廢話。如有可能，請使用只有一種含義的詞。

4.忌流水賬：注意語言簡練、準確，具有概括性，不要寫成每日的工作流程。切忌寫成流水帳。

5.歸納總結：在描述時，要將具有相同特征的事項歸類，總結為一項工作。

6.操作性強：填寫具體、詳細，可操作，不要出現(xiàn)“完成本職工作”等含糊不清的詞語。

7.通用語言：盡量用通用語言替代獨特名詞。

8.動詞詞組：建議使用動詞詞組描述通過主要活動帶來的最終結果。例如：“按會計準則規(guī)定設置會計科目、會計憑證和會計賬簿”。

9.合并同類：多個專業(yè)技術人員工作性質(zhì)相同的，為同一崗位。

10.編制流程：崗位說明書應由崗位員工本人填寫，上級領導指導、審核，包括規(guī)范用語，檢查內(nèi)容的真實性，把握和平衡各項內(nèi)容的尺度等。

11.保存文件：要求每崗一書，每一個崗位保存為一個文件。

具體范例可參考附件1。

五、考核量化標準

事業(yè)單位專業(yè)技術人員崗位績效考核實行十分量化考核和十分外獎扣分制度。

（一）十分量化考核，主要考核“工作實績”

1.承擔工作量，分值3分。

2.工作質(zhì)量，分值4分。

3.工作態(tài)度，分值3分。

十分量化賦分中，“工作量”“工作質(zhì)量”“工作態(tài)度”3項均應賦整數(shù)分值。

（二）獎勵、減扣分部分

在上述十分以外設置，發(fā)生時直接計算，同類事項不重復獎扣分。

1.上一年度，獲得國家級表彰的，每個獎0.4分；獲得省級（國家部委辦局）表彰的，每個獎0.3分；獲得市級（省廳委辦局）表彰的，每個獎0.2分；獲得局級（市部委辦局）表彰的，每個獎0.1分。

2.考核年度內(nèi)。合理化建議或工作創(chuàng)新被各級政府部門決策采用的，獎0.3分。

3.考核年度內(nèi)，在突（偶）發(fā)事件中做出特殊貢獻的（含媒體表揚的）獎0.2分，失職扣0.2分。

4.考核年度內(nèi)，每加班1天，獎0.05分；每曠工1天?？?.05分：病事假累計滿10天以上的扣0.3分，超過10天。每超1天扣0.05分。

5.考核年度內(nèi)，行政行為引發(fā)行政效能投訴，經(jīng)落實負主要責任的扣0.3分。

6.考核年度內(nèi)，違法違規(guī)行為引發(fā)上訪或行政訴訟的扣0.5分。

7.考核年度內(nèi)，因工作失誤造成重大經(jīng)濟損失或造成嚴重后果的或收到紀律處分的，按照嚴重程度，扣0.6～1.0分。

8.需要酌情獎、扣分的其他事項。

9.應提供獎扣分的依據(jù)材料。

六、考核實施

（一）考核周期

考核周期以一年為宜。

每年年末，專業(yè)技術人員根據(jù)年度工作任務，制定下一年度崗位說明書，經(jīng)領導審核后報崗位績效考核工作領導小組：下一年年末，專業(yè)技術人員撰寫工作總結，自我匯報，內(nèi)容應與崗位說明書一致。

（二）考核賦分

崗位績效考核工作領導小組收集數(shù)據(jù)，衡量并進行匯總、賦分后公示。

（三）考核反饋

崗位績效考核結果公示后，崗位績效考核工作領導小組應組織專業(yè)技術人員進行深入交流，使其確切了解自身的績效水平及改進措施。若專業(yè)技術人員對考核結果有不同意見，崗位績效考核工作領導小組應具體問題具體分析，依據(jù)事實判斷，維持或更改考核結果。

（四）考核改進

崗位績效考核工作領導小組將本輪考核經(jīng)驗進行總結，改正考核中的不足之處，進入下一輪考核周期，最終實現(xiàn)崗位績效考核的良性循環(huán)。

（五）結果應用

第2篇：技術人員績效考核范文

績效管理本身是一個不十分精確的概念?？冃Ч芾淼倪^程是公司使其績效與公司團體的戰(zhàn)略及目標相一致的過程。這一過程的目的是，提供一個良性循環(huán)系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)中團體和功能性的戰(zhàn)略被分配到所有的運營過程、活動、任務和人員之中，并且通過績效測量系統(tǒng)獲得反饋以確保恰當?shù)墓芾頉Q策。績效管理關心績效的持續(xù)改善，以便實現(xiàn)組織的及個體的效率。在這一過程之中，管理者不僅要關心完成的任務，同時更要研究如何完成的方法與途徑，但最為重要的是要關心發(fā)展問題，目的在于為追求長期目標而創(chuàng)造良好的條件。在現(xiàn)代中國企業(yè)中，它的意義在于通過改善組織中個體的績效并開發(fā)團隊和個人的能力，為組織擁有持久并強大的成功動能提供支持。

績效管理的對象是整個組織，我們在這里強調(diào)整個組織，因為這一管理實施的對象是組織中所有的人員，不僅包括普通員工，更包括管理層人員。在現(xiàn)代企業(yè)之中，任何一個環(huán)節(jié)的不利都可能會導致企業(yè)的全面失敗，成功的企業(yè)在于所有環(huán)節(jié)的有效、順暢運行，以及各環(huán)節(jié)之間的傾力合作。這就好象一串骨牌，不能讓其中的任何一張倒下，雖然越是處在前面的影響越大。這也要求了我們的績效管理體系要實現(xiàn)合力與活力的統(tǒng)一，要整合企業(yè)價值理念，形成企業(yè)內(nèi)部的共識。公司所確立的價值觀是否得到員工認同，績效管理是一個重要指標。在這一過程中，我們應使上層管理者與中下層員工及科研人員等方方面面都明白我們的績效管理體系其目的是給所有人員一個動力，推動其實現(xiàn)人力資本增值，促使其珍惜自己的職業(yè)榮譽。在績效管理過程之中，我們必須強調(diào)目標、環(huán)境、能力的重要意義：

第一，目標。目標是我們進行管理并實施測量的標準，沒有合理的目標，績效管理難以實施，不合實際的目標只會將管理帶向失敗，將企業(yè)引至滅亡。合理目標的意義不僅在于為企業(yè)的發(fā)展、為個體的工作指明方向，更能為績效管理提供可測量的指標，從而增加管理的科學性。目標的制定必須建立在深入研究與分析的基礎之上，并有數(shù)量化的明確定義。模糊不清的目標使組織方向不明，更使個體無所適從。

第二，環(huán)境。環(huán)境包括組織結構、組織成員及企業(yè)文化等方面，成功的人力資源管理目的之一在于營造一個很好的企業(yè)運營環(huán)境，為企業(yè)的成功創(chuàng)造條件；同時一個優(yōu)秀的環(huán)境也更有利于管理，從而使企業(yè)的運營進入一個“管理———高效益———更高水平管理”這樣一個良性循環(huán)之中。在環(huán)境因素之中，更廣泛的意義還應包括企業(yè)所處的社會條件與文化基礎。這一點我們將在后面詳細談到。第三。能力，能力是企業(yè)高績效的關鍵因素，這里的能力包括個人水平，更包括團體共同戰(zhàn)斗的能力。合理的績效管理對員工能力的培養(yǎng)與發(fā)展具有重要意義，這就類似于對學生有一個非常合理的考核手段，才能有效地促使其努力學習，并按照正確的方向、路線去學習。

績效管理的實施

績效管理是一個環(huán)節(jié)眾多的過程，它的運行具有持續(xù)性與循環(huán)性的特點，不能當作一個事件去理解。持續(xù)性是指它始終處在運行之中，不停止，不間斷；循環(huán)性是工作程序前后貫通的運轉(zhuǎn)，這一循環(huán)滿足管理水平逐步提高層次上升的過程?？冃Ч芾淼膶嵤?，首先必須確定組織的任務和戰(zhàn)略目標，這為績效管理過程提供了出發(fā)點。制定目標與任務的意義在于指向性與激勵性，指向性是指確保企業(yè)運行中的每個活動都能以共同目標為基準，有明確的方向，避免南轅北轍與混亂無序局面的出現(xiàn)；激勵性是指在目標的指引下，組織及員工能更有效地開展工作，爭取早日完成指標。在企業(yè)確定整體的任務與目標之后，各部門至個體都可以此為參照標準，一層層地分解并建立起自身的目標。

第二，確立績效和發(fā)展的協(xié)議，這是個人與其管理者、下層組織與其上一層組織就目標和責任所達成的一致意見。這樣的協(xié)議可以是書面的形式，也可以是甚至更多的是一種心理契約的形式。在這一過程之中，雙方要考慮應如何操作去提高績效，探查上一層管理者能夠提供什么樣及何種力度的幫助、指導等各種支持，并探究承擔者對此目標成功完成的可能與難度。這樣的協(xié)議應當建立在充分的論證基礎之上，這一論證應當包括：目標承擔者做過什么、正在做什么以及有能力做什么，工作目標的實現(xiàn)過程對個體有何種要求包括知識、技能及所有投入，所期望獲得的工作成果是什么等內(nèi)容。

第三，確定計劃，付諸實施。在這一過程之中，績效管理幫助并促使組織及員工去行動。這一過程也是企業(yè)目標能否得以完成的最關鍵環(huán)節(jié)，在這里企業(yè)及所有員工必須注重過程與方法，在獲得成功的旅途上，量化的、階段明確的指標具有重要意義。

第四，監(jiān)督與反饋。這是績效管理中最為重要的觀點之一。監(jiān)督與反饋在企業(yè)為達到目標而奮斗的過程之中，必須不斷地被重復進行，隨時糾正業(yè)已出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的偏差，引導組織按照正確的方向使用正確的方法前進，反饋的信息是企業(yè)行為的重要參照。以此理解，事實上，績效管理并不是某種特殊的必須去做的事情，更不必強加給企業(yè)或個體。它為企業(yè)提供了一種模型或框架，在這一框架中，企業(yè)的全體共同努力，從而沿著正確的路線去實現(xiàn)企業(yè)目標。在監(jiān)督與反饋過程中，敏銳的洞察力與制度化的措施極為重要，前者是正確認知的過程，后者是合理充分應用的保證。反饋的方式具有多樣性，可與個體的薪酬、任用相關，可是企業(yè)理論性的總結，更可表達為操作方式方法的研究。

第五，在上述績效管理實施過程中，有效合理的績效測量是一個關鍵環(huán)節(jié)。現(xiàn)代企業(yè)實施績效管理的過程中，必須有一套方法來明確組織及所有員工工作中什么是正確的優(yōu)秀的表現(xiàn)，從而提高績效，這一需要使得績效測量意義重大?？冃y量是一個多維度的概念，它是產(chǎn)生并提供反饋的基礎，為管理者指出事物是否在正確的軌道上按滿意的速度運行，并為堅持正確、改進錯誤提供了量化的支持。正如%&’()*美國人力資源管理專家曾經(jīng)講到的：“所有的事物都是可以測量的，而且如果一件事物被測量，那么它也可以得到改進”?？冃y量可以分為多種類型。按財務標準分類，測量應包括成本、利潤、增值率、回報率等內(nèi)容；按輸出情況分類，測量則包括總產(chǎn)量值、平均產(chǎn)量值、新增利潤等；按時間標準分類，測量則包括反應速度、指定時間內(nèi)完成工作量、各環(huán)節(jié)所占時間、與計劃相比的完成情況等；按效果分類，測量對象包括數(shù)質(zhì)量的達標情況、任務完成情況、水平的提高、方法的更新等。

“績效管理+中國國情+企業(yè)文化”

績效管理應當如何運作,這個問題很難回答，應當強調(diào)的是：績效管理并不存在永恒的、唯一正確的方式方法。但有一點很明確：

效管理必須適合于企業(yè)的環(huán)境與需要，必須根據(jù)受其影響的組織和個人的需要加以靈活地運用。東西方文化有巨大差異，各企業(yè)又都有自身特色，因此我們國內(nèi)企業(yè)在人力資源管理中絕不能照搬照抄西方的東西，我們需要的是“拿來主義”，活學活用。國內(nèi)企業(yè)，特別是大型國企在績效管理之中，必須適應中國國情，結合本企業(yè)的文化特色，遵循“績效管理+中國國情+企業(yè)文化”的指導思想，實施管理，這才是事業(yè)成功的正確選擇。

第3篇：技術人員績效考核范文

存在思想作風不適應的問題。部分管理和專業(yè)技術人員缺乏良好的職業(yè)情操，思想麻痹，責任心不強，雖然身處關鍵崗位，但對身邊易發(fā)的一些敏感問題、關鍵問題思想認識上不敏感，對慣性問題過多地講客觀，導致慣性問題邊整邊犯、久治不絕。有些管理和專業(yè)技術人員工作標準不高，對新形勢提出的新要求，不以為然，放松了對自己及下屬職工的管理。有的存在好人主義，一味講“和諧”，對現(xiàn)場問題視而不見，深入一線走馬觀花、蜻蜓點水，怕得罪人的思想直接影響了現(xiàn)場管理的效果。還有些管理和專業(yè)技術人員發(fā)現(xiàn)問題質(zhì)量不高、解決問題方法不妥。發(fā)現(xiàn)問題質(zhì)量不高一方面的原因是業(yè)務素質(zhì)不高，沒有行家里手的“火眼金晴”；另一方面也暴露出有的工作態(tài)度不端正，不愿觸及深層次矛盾，應付了事。而解決問題方法不妥也折射出管理和專業(yè)技術人員自身綜合素質(zhì)的優(yōu)劣。

存在精神狀態(tài)不適應的問題。“得過且過”的消極思想在管理和專業(yè)技術人員隊伍中還一定程度存在，有的工作上不思進取，甚至敷衍了事，對業(yè)務知識一知半解，工作許久還是“門外漢”，渾渾噩噩過日子。少數(shù)年紀較大的抱著“平平安安等退休”的想法熬日子；個別年富力強的懷著“懂裝不懂，可以少干活”的思想混日子。甚至有的帶頭發(fā)牢騷，不僅未能當好領導的參謀，也未能做好職工的表率，在職工隊伍中造成了不良影響。管理和專業(yè)技術人員的精神狀態(tài)不佳，直接影響了隊伍士氣。分析基層站段管理和專業(yè)技術人員隊伍中存在的上述問題，有其自身的原因，但深層次的卻是隊伍建設的問題，考核機制不完善是形成上述問題的重要原因，從考核上分析主要存在以下幾個方面的差距和不足：一是傳統(tǒng)考核指標構建不完善?；蚴菢藴驶\統(tǒng)，忽視部門之間、崗位之間在任務和職責上的較大差異；或是把組織目標和個人目標割裂開來，未能把組織目標的分解與個體考核指標的確定合理鏈接起來；或是行為績效不清楚，任務績效單一?？冃Э己酥笜藰嫿ǖ牟煌晟疲诤艽蟪潭壬嫌绊懥丝己私Y果的客觀性和準確性。二是傳統(tǒng)考核實施方式不科學。大多數(shù)站段仍采用月度考核、季度考核和年度考核相結合的考核辦法，簡單、套路的考核方法，不能真實體現(xiàn)管理和專業(yè)技術人員實際的素質(zhì)、能力和工作業(yè)績。在考核實施中，多數(shù)站段的考核工作都是由組織、人事部門包辦，站段領導、其他部門、甚至管理和專業(yè)技術人員直接上級的參與程度低，由于考核過程中獲取信息不全面，不能準確地進行考核評價。三是傳統(tǒng)考核結果運用不充分。多數(shù)站段雖然建立了對管理和專業(yè)技術人員的考核制度，但考核結果與薪酬、激勵、人員選拔等制度脫節(jié)，僅把考核結果與獎金分配掛鉤，有的甚至把考核作為“例行公事”，考核結果束之高閣。另外，缺乏考核者與被考核者之間的溝通和反饋機制，未能達到促進被考核者提高績效的目的?？己私Y果運用不充分，未能形成對管理和專業(yè)技術人員考核、激勵、促進成長與推動企業(yè)良性發(fā)展有效聯(lián)動的考核目標。

績效考核是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營目標所必須的一種管理行為。在鐵路基層站段推行績效考核，能夠有效地促使管理和專業(yè)技術人員沉下一線保安全、促生產(chǎn)、創(chuàng)效益。因此，應結合鐵路基層站段實際，從以下幾個方面，探索建立切實可行、科學合理的績效考核制度。

1.建立合理的績效考核指標體系。

（1）設定績效目標。績效目標是對一定條件下、一定時間內(nèi)所達到的結果的描述。目標就是標桿，是指揮棒，往哪里指，被考核者就會往哪里走。開展績效考核，首先要設定組織和個人的績效目標。績效目標要與站段或部門（車間）目標相聯(lián)系，與崗位職責相聯(lián)系，與工作改善和解決工作問題的要求相聯(lián)系，與內(nèi)外部服務對象的要求相聯(lián)系?？冃Э己酥笜艘獓@績效目標的實現(xiàn)來制定，要使管理和專業(yè)技術人員的工作目標與站段的生產(chǎn)經(jīng)營目標有機結合起來，對每個管理和專業(yè)人員都應在其工作目標的基礎上，有針對性地確定關鍵考核指標，使他們在思想上、行動上始終同企業(yè)保持高度一致。

（2）開展崗位分析?？冃Э己酥笜嗽O計的依據(jù)是崗位分析，崗位分析的結果表現(xiàn)為工作描述和工作說明書。因此，制定績效考核指標首先要進行崗位分析，為每一個管理和專業(yè)技術崗位制定詳細、準確的《工作說明書》，根據(jù)《工作說明書》中的“崗位任務”和“崗位職責”，為每個崗位建立起相應的《績效考核標準》。并且，隨著站段工作目標和任務的變化，及時對《工作說明書》和績效考核標準作相應的調(diào)整，使得績效考核始終都在支撐站段發(fā)展目標。

（3）合理確定考核指標?？冃Э己说膬?nèi)容要明確具體，考核指標要有科學性，即可持續(xù)、可達到、可量化，應堅持定性與定量相結合，以定量考核為主，正確處理好考核指標的“量化”與“可驗證”之間的關系，對于能量化的指標盡量采用定量指標，而且要把定量指標精細化，以增強考核結果的可比性和公正性。如對管理和專業(yè)技術人員深入現(xiàn)場檢查考核進行考核，應把對現(xiàn)場關鍵時間、關鍵崗位、關鍵作業(yè)進行檢查和發(fā)現(xiàn)、解決問題的數(shù)量、質(zhì)量納入績效考核指標體系，精細量化，既抓住了考核重點，也利于業(yè)績的衡量。從而促使管理和技術人員在安全管理上親力親為，多想一想、多看一看、多檢查一下、多問一句、多提醒一聲，及時堵塞漏洞。

2.建立有效的績效考核實施辦法。

（1）合理確定考核周期。績效考核周期的設置要盡量合理，一般應以月考核為主，月度考核重點日常履職情況，主要以量化考核指標的完成數(shù)量和質(zhì)量標準為依據(jù)，由于月度時間較短，考評者對被考核者日常的工作產(chǎn)出、行為表現(xiàn)和工作態(tài)度有較為清晰的記錄和印象，能夠進行及時的評價和反饋，有利于及時改進工作。年度考核重點考核年度工作目標完成情況、崗位履職情況，對管理和專業(yè)技術人員的品行、工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等進行綜合評定。

（2）選擇績效考核方法。績效考核方法有量表法、分級法、行為錨定法、目標管理法、KPI法、360度績效考核、平衡計分卡等多種。對基層站段管理和專業(yè)技術人員的考核可采用360度績效考核，360度考核也稱全視角反饋，是讓被考核者的上級、同級、下級和服務對象等對其進行評價，通過綜合各方面的意見，使考核結果盡可能全面、準確，同時也使被考核者清楚自己的長處和短處，以達到提高自己的目的。采用360度考核辦法，需要明確對管理和專業(yè)技術人員進行考評的上級、同級、下級或服務對象的人員范圍和不同考核人的計分權重，以最終得出一個較為全面、準確的考核分數(shù)。由于不同的考評者對不同的考核指標的了解程度有差異，有的上級最了解，有的下級最清楚，還有的則是同級最有發(fā)言權。因此，不同的考核指標應該明確不同考評人員的考核分數(shù)權重。

（3）注重績效考核溝通。在績效考核結果生效之前，考核者必須與被考核者就考評結果進行溝通，使被考核者接受考核結果，幫助被考核者查找績效不佳的原因。特別是現(xiàn)場管理和專業(yè)技術人員應及時進行績效溝通，如對下現(xiàn)場檢查的考核，可以利用交班會等形式對前一天管理和專業(yè)技術人員發(fā)現(xiàn)問題的種類、性質(zhì)以及應對的措施，分解至相應部門進行分析，由主管領導進行點評。對于在安全生產(chǎn)管理方面具有示范意義的處置案例予以加分，對那些為了完成量化任務而湊數(shù)、同類問題重復發(fā)生，或者面對問題應對失當、處置有誤的情況，予以減分，追究責任。通過對量化指標完成數(shù)量、質(zhì)量的點評考核，防止假檢查、假管理，促使管理和專業(yè)技術人員能夠真正卡控關鍵、發(fā)揮作用。

3.建立良好的績效考核運用機制。

績效考核結果的使用是一把雙刃劍，運用正確，會給人力資源管理工作帶來活力和激情；運用不當，可能成為管理和專業(yè)技術人員消極怠工、情緒低落的導火索，因此正確運用績效評價結果十分重要。

（1）績效考核與獎懲、薪酬掛鉤?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就要求對每一名管理人員的勞動成果進行準確的評定和計量，按勞付酬?？冃Э己私Y果則能夠為報酬分配提供切實可靠的依據(jù)。每月對每名管理和專業(yè)技術人員的績效考核結果進行統(tǒng)計匯總、綜合評價，將結果予以公示，對得分列前者、居后者分別予以增加或核減當月獎金，以績效考核結果作為衡量獎金高低的標準。

（2）績效考核與選拔使用掛鉤?？冃Э己耸菍芾砗蛯I(yè)技術人員工作作風、工作業(yè)績的客觀反映，要以此作為選拔使用的重要依據(jù)，對在績效考核中連續(xù)位居前列者優(yōu)先提拔使用,對連續(xù)居后者要予以誡勉，乃至低聘、解聘。同時，將績效考核結果作為專業(yè)技術職務評聘的基本條件和量化評分依據(jù)，年度績效考核優(yōu)秀的推薦參加年度職稱評審，符合聘任條件的，優(yōu)先聘任專業(yè)技術職務；年度績效考核為基本稱職或不稱職，取消當年職稱評審資格。從而對那些雖然沒有“硬傷”，但不作為的管理和專業(yè)技術人員亮起“紅燈”。

（3）績效考核與教育培訓相結合。一是對績效考核結果優(yōu)秀的管理和專業(yè)技術人員，優(yōu)先推薦參加相關專業(yè)人才培訓班，并納入重點人才培養(yǎng)規(guī)劃；對績效考核“不稱職”的管理和專業(yè)技術人員，要調(diào)離原崗位，參加適應性培訓。二是對績效考核中發(fā)現(xiàn)的素質(zhì)、能力與任職崗位要求有差距的，制定針對性的培訓計劃，促其盡快提升能力水平。三是將績效考核結果作為制定培訓計劃的依據(jù)，把績效考核發(fā)現(xiàn)的差距，作為教育培訓的重點，將學歷達標和素質(zhì)提升分解到每一名管理和專業(yè)技術人員，限定時間強制達標，使他們接受針對性強、全面系統(tǒng)的專業(yè)知識和現(xiàn)場實踐補強培訓，促進無形的人才資源向有形的運輸安全生產(chǎn)效能轉(zhuǎn)化。

第4篇：技術人員績效考核范文

關鍵詞：電力建設公司；員工績效考核；電力安裝隊伍；績效管理體系；薪酬管理

M電力建設公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運維及檢修項目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運維及檢修項目）中標后的施工組織。公司下設綜合管理部、財務資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場經(jīng)營部、工程技術部等業(yè)務部門和生產(chǎn)班組。M電力建設公司是一支技術密集、具有雄厚實力的專業(yè)化電力安裝隊伍，現(xiàn)有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗和敬業(yè)精神。公司定期對職工進行專業(yè)和安全培訓考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術和先進的施工配套設備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設備安裝工程，多項工程被評為“優(yōu)良工程”。面對電力多經(jīng)體制改革和建設智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進一步增強大局意識和責任意識，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標和工作任務，提升執(zhí)行力，確保實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的過程可控、在控。

1M電力建設公司員工績效考核現(xiàn)狀分析

隨著電力建設企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務結構的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經(jīng)不能滿足當前發(fā)展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學規(guī)范的考核體系，再加上考核評價指標模糊，所以不能起到應有的考核激勵作用。目前該電力建設公司考核辦法如下：在建立系統(tǒng)的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績效管理文件。該規(guī)定主要對員工薪酬進行了詳細規(guī)定，而且對不同崗位的薪酬也進行了詳細劃分。M電力建設公司將員工的崗位工資分為管理類、技術類和職員類三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學歷、工齡不同進一步細分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現(xiàn)績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進行了詳細規(guī)定，但是在實際工作中，績效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進公司制度的不斷完善，才能達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的效果。目前的方案只是簡單地把員工進行分類，并對其工資進行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術類員工里面包括了技術人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實現(xiàn)有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學也不完善，缺乏細致科學的實施流程和標準，雖然側(cè)面反映出公司領導對于績效管理的重視程度，但是在改進方面仍然存在許多不足。該《績效考核激勵辦法》規(guī)定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責權限，制定了管理層負責全員績效考核資金審核和批準規(guī)定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負責，各部門負責自己部門員工的績效考核結果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關制度做了詳細規(guī)定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進行考核；考核評委為公司高管、研發(fā)老師及相關人員；規(guī)定了相應的績效獎金的發(fā)放規(guī)則及獎懲制度，績效獎金依據(jù)計劃完成情況確定，獎金系數(shù)由上級部門領導直接確定，按照平均原則進行分配。二級考核在一級考核的基礎上由部門對員工進行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結果發(fā)放給員工。

2績效考核存在的問題

2.1對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃

績效計劃是整個績效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績效考核制度和規(guī)定中，對于員工考核設置缺少科學的績效計劃。

2.2對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通

有效的溝通是為了促進雙方了解對方相關進展和情況，從中總結影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關信息。溝通在績效考核中有著非常關鍵的激勵作用，所以應遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區(qū)分員工的等級和資歷等因素，應該對所有員工一視同仁，這也是一種服務與支持的關系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環(huán)節(jié)。

2.3員工績效考核結果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關的指標比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區(qū)別，這樣就使得績效考核失去其作用，關鍵是由于績效考核結果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應的懲罰措施，但是這些相關規(guī)定并不能有效地和目前的績效考核結合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應與其考核結果密切相關起來，項目經(jīng)理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業(yè)績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設公司現(xiàn)行的績效考核體系對于電力員工考核結果未與薪酬管理掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。

2.4員工績效考核結果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績效考核方案和相關規(guī)定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴重脫節(jié)，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應該改進、哪些優(yōu)點應該發(fā)揚，但是目前缺少對績效考核結果的分析和總結，M電力建設公司現(xiàn)行的績效考核體系對于員工考核結果未與人事決策掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。

3員工績效考核問題的完善建議

為了保證M電力建設員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：

3.1完善的績效考核流程

3.1.1績效計劃?？冃в媱澥强冃Э己说拈_始環(huán)節(jié)，在這個過程中，應首先確定考核對象的績效目標?？冃繕耸瞧髽I(yè)整體目標層層分解的結果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標，應做好以下兩點：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標，圍繞企業(yè)目標及各部門責任確定部門目績效目標，再將部門目標下放到員工，根據(jù)員工崗位職責確定員工績效目標；（2）需要做好績效考核的各項準備。為保證員工考核過程的公正與科學，應進行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準備的考核材料等?？己饲斑€應跟員工進行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達到如下目標：（1）使團隊成員了解要實現(xiàn)的項目目標及個人目標；（2）對制定的考核過程、考核標準進行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質(zhì)量要求及個人工作范圍、工作進度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應該努力的方向。在電力建設公司員工中，技術人員的績效目標以建設項目為基礎，而建設項目的實施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定?？冃Ч芾砬?，必須先對企業(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進而確定建設項目目標，這是技術人員績效考核的基礎。在確定電力建設公司員工目標后，才能進一步確定技術人員的績效目標，進而確定技術人員績效考核評價指標體系，制定技術人員的崗位職責、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應根據(jù)電力建設公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當技術人員面臨多維績效管理時，應結合職責大小確定績效權重。

3.1.2績效實施。績效實施的過程是一個持續(xù)的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進行監(jiān)督與指導，與團隊人員進行溝通的過程。在項目進行過程中，通過考核小組對技術人員進行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應盡可能以主觀公正的態(tài)度進行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達到標準，及時發(fā)現(xiàn)不足并加以改進，而且有效的溝通能夠幫助團隊成員及時了解項目進展，公平開放的管理環(huán)境使團隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導和幫助，從而更有效地保證項目目標的實現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導和幫助，使員工的績效表現(xiàn)朝著預先設計的目標前進。持續(xù)的溝通能夠保證整個電力建設員工共同努力，促進個人與團隊共同成長，形成公正、公開、協(xié)調(diào)、互動的管理過程。

3.1.3績效考核。績效考核是在績效期即將結束時，依據(jù)實際制定好的計劃，考核人員對員工績效目標完成情況進行評估的過程?？冃Э己送旰?，應對結果進行公布，公布時也應選擇員工較易接受的形式進行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進行公告或者與技術人員進行單獨面談，兩者都有各自優(yōu)缺點：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當保護，但是費時費力。有的組織將兩種方法進行結合，如將考核結果進行模糊式公布，將考核結果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負的責任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導或幫助。當然，當被考核人員對考核結果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關部門提出申訴。在電力建設員工人員組織中，評估依據(jù)就是在績效計劃時期指定的項目績效目標和關鍵績效指標。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標的信息，能夠作為判斷技術人員是否達到本人績效目標要求的證據(jù)。

3.1.4績效結果使用?？冃Э己私Y果評出后應進行充分運用，如將績效結果與預期目標進行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進、適當獎勵、確定相關培訓內(nèi)容等。應將績效結果與績效目標進行對比，找出績效差距產(chǎn)生的原因，針對不同的原因制定績效改進方案，管理者給予指導和幫助或員工自我調(diào)整。對于績效突出的技術人員給予相應的獎勵，也能激勵其他員工繼續(xù)努力。當然獎勵可根據(jù)員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術人員、部門、團隊等，應側(cè)重對其成果的獎勵，而對于一般技術人員，應側(cè)重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學習與創(chuàng)新。除此之外，績效結果還可作為招聘新員工的參考標準，也能據(jù)此制定員工的培訓內(nèi)容，根據(jù)員工的績效結果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長遠的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3.2績效公開展示和員工反饋制度

績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進行公開展示使其考核達到透明化，才不會出現(xiàn)績效考核時出現(xiàn)績效指標過高和考核評估分數(shù)不合理的現(xiàn)象，此時必須結合員工反饋才能及時督促考核方改進當前考核制度中存在的問題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進考核者在考核過程中收集和整理相關信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導與監(jiān)控，通過不斷完善績效考核制度，使得當前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。為了能更好地得到電力公司員工對當前績效考核體系的認可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標考核方法的加強和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進行績效考核制度的相關培訓，使績效考核制度做到透明和標準的最大化程度，及時公布績效考核結果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進來，才能有效提高員工對績效考核體系的認可程度，達到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進公司健康發(fā)展。同時，對于員工績效考核結果一定要進行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結果產(chǎn)生疑問，所以對于考核后的結果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對性地進行改進，還能讓考核者也及時發(fā)現(xiàn)相關問題并改進，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團隊的績效。

3.3重視后期審計，考慮評價影響

電力建設公司員工的績效考核，要加強對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設員工健康有效發(fā)展的促進劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達到了預期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發(fā)現(xiàn)項目管理中出現(xiàn)的問題，對未來的項目管理的進行提供經(jīng)驗。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項目團體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發(fā)展運營和管理中的表現(xiàn)，電力建設公司員工給組織帶來的貢獻有多大，員工的文化對企業(yè)組織文化的影響，員工對新進員工的關注度和培養(yǎng)的影響。

3.4薪酬、培訓都要與績效考核制度結合

只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益出發(fā)，才能提高員工對績效考核的重視。培訓與績效考核結合制度，通過培訓的方式來提高員工自身素質(zhì)和競爭力，在培訓老員工的同時加強對新進員工和基礎素質(zhì)相對比較差的員工的培訓會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規(guī)范的制度來制約和支持，從而促進績效考核體系能夠有效地實施運行。

作者:李亮 單位:上海理工大學管理學院

參考文獻:

[1]徐芳．團隊績效測評技術與實踐[M]．北京：中國人民大學出版社，2013.

[2]閻劍平．團隊管理[M]．北京：中國紡織出版社，2005.

第5篇：技術人員績效考核范文

關鍵詞：采油廠 績效考核 研究

中圖分類號：F243.5 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）08-245-02

績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，是人力資源管理的一項重要內(nèi)容。它是一個周期性檢查評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，借以挖掘人力資源潛能，推動團隊和個人作出有利于組織目標達成的行為，實現(xiàn)組織所預期的利益和產(chǎn)出。采油廠推行績效考核，對于調(diào)動企業(yè)員工積極性、推動企業(yè)業(yè)績增長具有重要作用。

一、目前采油廠員工績效考核實施中存在的問題

由于采油廠存在著產(chǎn)量成本關聯(lián)復雜、指標測算難度大、責任和能力難以統(tǒng)一的客觀實際，特殊的行業(yè)性質(zhì)和工作環(huán)境決定了推行績效考核的難度，目前絕大多數(shù)采油廠還沒有真正建立規(guī)范的績效考核體系，績效考核中主要存在以下幾個方面的問題:

1.管理人員績效考核有待進一步深化。一個企業(yè)成功與否，很大程度上取決于是否具有一支懂技術、善經(jīng)營、高素質(zhì)的管理者群體，他們對企業(yè)的興衰起著重要作用。隨著采油廠改革的不斷深化，多年形成的平均主義分配制度正在被打破，經(jīng)營者的激勵受到各方面的重視，長期以來中高層管理人員與普通職工2~3倍的收入差距已經(jīng)有所突破，多種激勵方式的探索正在進行。但管理人員激勵問題遠沒有解決,主要表現(xiàn)為激勵強度不足、激勵方式單一、收入分配不規(guī)范。

2.專業(yè)技術人員績效考核手段相對匱乏。采油廠的行業(yè)特點，決定了專業(yè)技術人員的勞動成果很難用產(chǎn)品的效益和數(shù)量來衡量，其工作的質(zhì)量受到原油資源的制約。由于缺乏科學量化的依據(jù)，人們在專業(yè)技術人員績效考核的方法、指標等方面很難達成共識。目前對專業(yè)技術人員的能力評價標準，仍較多地采用行政標準而不是市場標準，致使專業(yè)技術人員的能力差異不能真實地轉(zhuǎn)化為收入差異，專業(yè)技術人員的收入不能真正體現(xiàn)勞動強度、責任、知識含量及個人貢獻大小對等的原則，一流的人才、一流的貢獻不能得到與之匹配的待遇，骨干人員創(chuàng)造的價值與其得到的報酬遠遠不成正比，并由此造成了人才的流失。

3.操作服務人員績效考核需進一步完善。一是不同崗位的績效考核工作進展有差異。部分主體操作工種，如采油工、集輸工等崗位的績效考核相對較為成熟；而對工作性質(zhì)相同、工作環(huán)境及工作強度差異較大的輔助操作崗位（例如汽車駕駛員、電焊工等）績效考核還很滯后。二是不同采油廠績效考核工作進展不平衡。除少數(shù)采油廠外，大多數(shù)企業(yè)績效考核體系還不健全，考核結果與收入掛鉤比例較小，收入的杠桿激勵作用沒有得到應有的發(fā)揮。

二、采油廠員工績效考核體系的構建

采油廠員工績效考核體系的構建，首先要分析不同崗位員工的工作內(nèi)容；其次要區(qū)分哪些工作內(nèi)容是關鍵績效因素，哪些是輔助因素；最后要依據(jù)各個工作內(nèi)容的重要性的程度賦予不同的權重，構成完整的績效評估體系。

三、采油廠實施員工績效考核的保障措施

員工績效考核體系是采油廠構建層層利益掛鉤機制、營造以績效評價結果為依據(jù)的競爭機制和激勵機制的基礎。嚴格執(zhí)行考核政策，還需要相應的保障措施作支撐。

1.組織保障。美國著名管理學家彼得?德魯克在經(jīng)理人的職能中明確指出，監(jiān)督、評價和指導下屬是經(jīng)理人的最重要職責之一?？冃Э己耸瞧髽I(yè)全體員工的事情，上自企業(yè)領導，下至基層員工，是企業(yè)經(jīng)營管理的大事。如果沒有一個強有力的組織保障體系，績效考核只能浮在上面，難以有效落實。各級領導必須高度重視此項工作，給績效考核部門提供強有力的支持。

2.觀念保障。思想是行動的前提，觀念是實踐的先導。衡量一個企業(yè)績效考核制度優(yōu)劣的標準，不是看企業(yè)采取何種考核方式，而是看能否充分發(fā)揮考核的激勵作用，調(diào)動各類人員的積極性，尤其是企業(yè)中最骨干最核心人員的積極性?？冃Э己说挠行嵤?，必須強調(diào)全員的績效意識，改變管理者的觀念。

3.制度保障。推行績效考核前必須進行相應的勞動人事制度改革，使崗位、人員及工作環(huán)境達到績效管理的條件，這是保障績效管理有效性的前提。企業(yè)應開展定編、定崗、定員、定責、定崗位規(guī)范的五定工作，并在此基礎上開展競聘上崗。只有通過上述措施，達到人崗匹配的狀態(tài)，才可能為推行員工績效考核奠定良好基礎。

4.文化保障。企業(yè)文化實質(zhì)上是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，它是一種無形的管理方式。企業(yè)文化對績效考核體系的實施運行起著一種無形的指導、影響作用。反過來，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的種種管理措施，包括績效考核體系、分配體系來發(fā)揮其功能，因此企業(yè)文化與績效考核之間是一種相輔相成的關系。

四、實施員工績效考核應注意的幾個問題

很多采油廠績效考核之所以流于形式，甚至成為負擔，主要是因為在績效考核前期開展過程中的概念不清、目的不明、考核內(nèi)容和方法選擇不當以及后期的執(zhí)行力和監(jiān)督力不足所造成的。實施員工績效考核應該注意處理好以下幾個問題：

1.注意績效考核內(nèi)容的實用性。在選擇績效考核內(nèi)容時應注意把握以下幾點：一是考核內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致。二是考核內(nèi)容要有側(cè)重?？荚u內(nèi)容應該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行考核，主要內(nèi)容應涵蓋員工80%以上的工作精力和時間。對難于考核的內(nèi)容要謹慎處理，認真分析其可操作性和在崗位整體工作中的作用。三是不選取與工作無關的內(nèi)容?？冃Э己耸菍T工的工作考核，對不影響工作的其它任何事情最好都不要進行考核。

2.注意考核方法的靈活性。一些企業(yè)在進行績效考核時，盲目運用所謂新興的績效考核方法，結果導致考核失靈?！捌胶庥浄挚ā?、360度考核法等績效考核方法固然有其先進性，但對于不同企業(yè)來說并不一定具有適用性。沒有最好的績效評價工具，只有最適合企業(yè)的考評方法。

3.注意考核標準的合理性。績效考核標準是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進行檢查的準則。企業(yè)在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現(xiàn)在五個方面：一是考核標準要全面；二是標準之間要協(xié)調(diào)；三是關鍵標準要聯(lián)貫；四是標準應盡可能量化，不能量化的要細化；五是要根據(jù)團體工作目標而非個人來制定考核標準，同時針對不同層次員工和不同年齡員工的特點制定考核標準，使標準具有針對性。

4.注意考核過程的完整性。完整的績效考核過程包括事前溝通、制訂考核標準、實施考核、考核結果的分析和評定、考核結果的反饋和控制等五個階段。在實際操作中，經(jīng)常會忽視最前面和最后面的兩個重要過程。不管人力資源部門把績效考核系統(tǒng)和政策設計得如何完美，如果事前沒有和部門主管和基層領導進行有效的溝通，就得不到很好的理解和認同。績效考核的結果是必須讓員工知道的，這就是績效考核的反饋。

5.注意配套獎懲機制的建立?？冃Э己说淖罱K目的是讓員工提高工作績效。沒有一套完善的獎懲措施和淘汰機制，是無法達到考核的預期目的的，績效考核體系也就失去了其原有的意義。因此，一個企業(yè)不但要建立完整的績效考核體系，還應該配套建立有效的獎懲機制和淘汰機制。

總之，員工績效考核是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。采油廠要想實施有效的績效管理，必須結合自身實際，深刻認識自身在績效管理方面存在的問題，積極轉(zhuǎn)變觀念，對員工績效考核有一個系統(tǒng)的、全面的認識，建立一個有效的績效考核系統(tǒng)，并在績效考核的過程中進行持續(xù)不斷的溝通，以實現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。

第6篇：技術人員績效考核范文

一、電力企業(yè)政工干部績效考核存在的問題

（一）電力企業(yè)對政工干部工作缺少理性認識?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)對政工干部實際工作缺乏科學理性的認識，主要表現(xiàn)為：第一，電力企業(yè)績效管理人員把握不到考核的重點，對考核內(nèi)容、流程分析不透徹，編制的績效考核方案也起不到應有的作用；第二，考核的指標不是根據(jù)工作的難易程度而定，做不到科學合理，難以保證績效考核的公平。此外，對電力企業(yè)政工干部工作的科學理性分析，應?在績效考核實施前完成。然而現(xiàn)階段很多電力企業(yè)不重視績效考核，績效考核與政工干部實際工作缺乏統(tǒng)一性，導致政工干部績效考核無法達到預期的效果。

（二）績效考核內(nèi)容不健全，評定標準不科學。電力企業(yè)進行績效考核時，考核內(nèi)容不健全，評定標準不科學，具體表現(xiàn)為：第一，電力企業(yè)績效考核人員對于政工干部的績效考核沒有涉及具體政工工作，出現(xiàn)形式主義現(xiàn)象，或者套用其他績效考核標準，用來應付上級領導檢查，走過場，敷衍了事；第二，績效考核標準過于單一、不明確，甚至一些標準已經(jīng)不適用現(xiàn)在的電力企業(yè)經(jīng)營，但是仍然在繼續(xù)使用；第三，由于電力企業(yè)績效考核標準的不健全，一些績效考核管理人員在工作中憑借個人主觀臆斷，缺失客觀性，導致評定結果不合理。

（三）反饋機制不健全。電力企業(yè)對政工干部進行績效考核是為了讓企業(yè)了解政工干部的工作情況，讓政工干部不斷提高自己的能力。但是由于一些不定因素影響，比如政工干部不愿意將結果公開、崗位的特殊性等，考核的結果直接作為管理檔案進行封存，而沒有將考核結果反饋給政工干部。這樣就達不到預期的目的，結果既不能作為獎勵依據(jù)，也不能讓政工干部看到自身不足。長期以往，被考核人員就失去了興趣，對考核的重視程度也下降，那么考核的目的也就漸行漸遠了。

二、電力企業(yè)政工干部績效考核新模式探究

（一）對政工干部工作進行科學系統(tǒng)的分析。電力企業(yè)是技術密集型企業(yè)，技術人員占比重較大，對這些技術人員進行績效考核的標準，適用于電力企業(yè)絕大多數(shù)人員。但是政工干部工作不同于技術人員，他們在一些崗位上扮演了領導的角色，在企業(yè)內(nèi)部崗位變化的過程中發(fā)揮著巨大的作用。因此，電力企業(yè)要對政工干部的工作崗位進行詳細系統(tǒng)的分析，避免不同崗位采用相同的績效考核標準。在進行具體的崗位分析過程中，根據(jù)崗位性質(zhì)進行分類，對于不同類別的崗位采用不同的績效考核標準。對于政工干部績效考核，需要結合各方面的因素，設立更詳細明確的考核標準，保證考核結果切實有效。

（二）健全績效考核內(nèi)容。建立健全的績效考核內(nèi)容，才能得出科學合理的政工干部績效考核結果。電力企業(yè)政工干部工作注重企業(yè)工作人員的思想建設，主抓對企業(yè)思想、理論、文化的宣傳學習。所以，績效考核應重視考查政工干部在思想文化方面的宣傳能力、學習程度、經(jīng)驗總結等。除此之外，還應側(cè)重考核政工干部對工作的創(chuàng)新貢獻是否推動了崗位水平的發(fā)展。

（三）堅持正確的績效考核原則。電力企業(yè)在進行政工干部績效考核過程中，以政工干部崗位特點為依據(jù)，并參照政工工作實際，制定出合理的考核原則。第一，堅持考核數(shù)量與質(zhì)量相結合原則，績效考核不僅僅依靠實際完成的工作量，還要重點分析工作質(zhì)量的優(yōu)劣；第二，堅持考核政工干部實際政績的原則，對其實際工作取得的效果以及積極影響的程度進行分析；第三，堅持過程與結果相結合的原則，既要分析政工干部的整個工作過程，也要分析工作的成果。

（四）重視考核結果的反饋，形成及時有效的反饋機制。電力企業(yè)在針對電力企業(yè)政工干部績效考核過程中，不僅要重視對政工干部的考核，也要重視考核結果的及時反饋，形成及時有效的反饋機制。通過考核結果反饋，讓政工干部了解自身的不足，及時調(diào)整，提高工作質(zhì)量。還可以將考核結果與其崗位晉升、福利發(fā)放相結合，激發(fā)政工干部工作熱情，發(fā)揮出績效考核的積極作用。

（五）明確電力企業(yè)政工干部績效考核的意義。對于一些政工干部不重視績效考核的問題，電力企業(yè)應加強考核意義教育，改變其傳統(tǒng)思想?？冃Э己擞兄谡じ刹靠吹阶陨砉ぷ髋c崗位要求的差距，引導其不斷提高個人工作能力，形成規(guī)范的工作體系。隨著績效考核的精細化，明確電力企業(yè)政工干部績效考核的意義，還有利于推動電力企業(yè)的績效管理工作，形成積極向上的工作氛圍。

第7篇：技術人員績效考核范文

關鍵詞：考核工具 電廠績效體系 設計 融合運用

一、目前國有電廠的績效考核現(xiàn)狀

在國有電廠里，很多的高級管理人員幾乎都是上級直接委派的，然后通過競聘的形式，去選擇出電廠的其他管理人員，通過同行的調(diào)動以及社會招聘，挑選基層的員工和專業(yè)管理人員。因為電廠屬于國有的企業(yè)，所以電廠中的人力資源有著一定的特征，比如因為企業(yè)的這種性質(zhì)，所以在這個行業(yè)中的工作人員大都很穩(wěn)定，收入也較穩(wěn)定，這個工作特性，使得員工對績效考核有著非常直接的排斥感，由于電廠人員缺少市場意識和創(chuàng)新意識，推行績效考核，遇到了比較大的阻力和瓶頸。

二、當前電廠績效體系設計中需要運用的績效考核方法

現(xiàn)今，在電廠的績效考核體系設計中，普遍運用的考核方法比較多，目前根據(jù)現(xiàn)有的電廠規(guī)模設定的考核方法有以下幾種：KPI績效考核，PCI績效考核，基于部門技術崗位職責的團隊績效考核。

（一）KPI（Key Performance Indicator）績效考核

KPI的績效考核指標是從企業(yè)戰(zhàn)略目標中提煉出來，針對電廠行業(yè)特殊性關鍵指標作為標準，應用于電廠高層組織戰(zhàn)略性目標系統(tǒng)考核中，對關鍵性指標例如：企業(yè)成本中的KPI指標、目標經(jīng)濟指標以及EVA（Economic Value Added）等考核指標進行設定，把企業(yè)的戰(zhàn)略層層分解為一系列的戰(zhàn)略性衡量項目，從而實現(xiàn)企業(yè)的考核目標與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一。

（二）PCI（Position Competence Indicator）績效考核。

PCI績效考核方法適用于中層管理人員及職能性崗位員工。基于勝任特征模型的績效體系設計既要設定任務績效目標，也要設定勝任特征發(fā)展目標。在設計PCI的同時，還要考慮員工的貢獻與勝任素質(zhì)發(fā)展、目前的價值和對組織長遠發(fā)展需要的重要性、短期績效和長期目標相結合。

（三）基于部門技術崗位職責的團隊績效考核。

團隊績效考核方法適用于電廠技術性崗位的績效考核，尤其適用于技術性生產(chǎn)部門及班組。技術性崗位工作屬于創(chuàng)造性工作，基于電廠設備的特殊性及設備使用和維護的技術性要求，需要技術性員工積極進取、密切配合、不斷更新技術知識；由于技術崗位人員業(yè)績較寬泛，其個人績效難以定量和定性，通常需要團隊一起配合完成技術性任務，使得團隊工作強調(diào)集體的績效、共同的責任、積極的合作和相互補充的技能。

三、績效考核工具在電廠績效體系設計中的融合運用

電廠績效體系設計中的考評指標體系是按照原則構建的由反映考評對象各個方面的相關指標、考評尺度以及考評權重等組成的系統(tǒng)結構。需要不斷的進行修改、補充和完善。

建立在目標的考核是一種電廠績效考核里運用非常廣的考核工具?？梢哉f任何一種考核的方法都有著一定的優(yōu)點和缺點，所以在進行電廠績效管理上，需要融合不同的考核工具，并且根據(jù)電廠的實際情況，去制定科學的績效考核。因此，其績效考核不宜太過復雜，同時要具有良好的可操作性。

國有電廠中技術性崗位員工占比較大，約占80%左右，中層管理人員及職能性崗位人員占比約為17%，高層管理人員約占3%。由此可以看到技術性崗位員工的基礎性和重要性，為了建立合理的技術性崗位績效考核機制，營造比、學、趕、超的技術氛圍，激發(fā)技術人員的創(chuàng)造性，在技術性崗位的績效考核管理中需要在團隊績效考核中融合KPI指標及PCI指標的考核方法，結合各技術崗位的特殊性及部門之間的協(xié)調(diào)性，將KPI指標層級細化為企業(yè)KPI指標、部門KPI指標、班組KPI指標及崗位KPI指標，并結合各技術性崗位的PCI指標，將部門關鍵績效指標與團隊績效指標及員工崗位勝任指標（CPI）相結合，同時將CPI指標與崗位員工的工資、獎懲及職稱晉升等切身利益掛鉤，以年進行測評。由于技術工作在很大程度上屬于良心活，工作量的多少，工作質(zhì)量的好壞，與個人的素質(zhì)有較大的關系，對技術人員的政治素養(yǎng)、心理素質(zhì)、知識結構及技術業(yè)務能力進行考評和推斷，在技術分工中因事配人，有利于人盡其才。

對于職能性崗位員工的績效考核，也可以將KPI指標與CPI指標相結合，使績效考核更為客觀，對職能性崗位的測評更加準確，進一步提高員工與其崗位的匹配程度，增強工作效率。

在績效管理體系設計中各種績效考核工具的應用和選擇非常重要，各種考核工具大都可以相互作用，取長補短，如果能夠很好的結合各崗位說明書，靈活運用各種考核工具的優(yōu)勢，揚長避短，與時俱進，加強考核工具的可操作性，就可以不斷的完善企業(yè)績效管理體系。

四、結束語

本文主要是基于電廠績效考核體系設計中，結合崗位工作性質(zhì)，對需要應用的績效考核方法進行了闡述，提出了一些在電廠的績效體系設計上需要融合的績效考核工具及融合方法?？傊?，企業(yè)在績效體系設計中去融合并合理應用考核的工具，能夠有效的推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1].考核工具在電廠績效體系設計中的融合運用[N].廣州航海高等?？茖W校學報，2011，17（4）：31-34

[2]楊晨.基于平衡計分卡的湖泉酒店績效管理考核指標體系的建立[D].云南財經(jīng)大學，2012

[3]宋雅君.黃埔海關績效考核體系的研究與設計[D].廣東工業(yè)大學，2013

[4]黃曉芳.項目管理在A公司績效體系完善中的應用研究[D].南京郵電大學，2010

[5]鄧成超，張德祥，張斗星.360度績效評價體系主體選擇方法探討――基于360度績效評價體系系統(tǒng)誤差研究[J].經(jīng)濟問題，2011（07）

[6]孫永玲，畢意文.平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐[M].北京：機械工業(yè)出版社，2013

第8篇：技術人員績效考核范文

關鍵詞：企業(yè)績效考核；目標管理；研發(fā)人員

一個企業(yè)建立公平有效的績效考核體系，是一個企業(yè)良好的發(fā)展基礎，是內(nèi)部人員團結和諧和積極工作的保證。對于研發(fā)人員是關系企業(yè)創(chuàng)造創(chuàng)新的重心工作，而對于研發(fā)創(chuàng)新工作，有時一點靈感很快就研發(fā)出來了，而有時花費大量的時間卻一無所獲，所以如何對研發(fā)人員進行考核，是一大難點，不能用普通員工規(guī)規(guī)矩矩的考核方法來進行。那用什么方法完成考核，考核的內(nèi)容與權重如何分配？這都需要企業(yè)建立好的績效考核體系，才能不讓研發(fā)人員感到寒心，從而導致人才流失。事實上，考核方法和體系是沒有優(yōu)劣之分，各個企業(yè)有自己不同的特點，自然各種考核方法和體系也會不盡相同，重要的是要結合企業(yè)的實際情況，制定好適合的考核體系。

1 S公司簡述和績效考核現(xiàn)狀分析

S公司作為一家生物醫(yī)藥的公司，成立到現(xiàn)在一直注重生物制藥技術研發(fā)，重視人力資源整合和管理的小型醫(yī)藥公司?，F(xiàn)有員工大概在100人左右，其中有60人作櫓埔際躚蟹⑷嗽保在21世紀的現(xiàn)代，人們生活水平提高，相應的人們對自己的健康也關注的更多，醫(yī)藥行業(yè)大行其道，對各大小疾病都研發(fā)出了相應的藥物治理。

S生物制藥公司經(jīng)過十年的艱難發(fā)展，擁有了自己的固定客源，這些年也研發(fā)出了擁有自主制藥技術的知識產(chǎn)權，整體上迎著社會醫(yī)療改革這股風下，公司正換發(fā)強勁的生命力，然而S公司卻未能蓬勃發(fā)展起來，原因在于公司常常流失生物制藥研發(fā)技術人才。

對此公司總以為這是這個行業(yè)人才高流動性的因素，后來經(jīng)過內(nèi)部問卷調(diào)查顯示，績效考核是一個很大的原因。原來公司的績效考核是一個統(tǒng)一的標準，將普通制藥員工和研發(fā)制藥技術人員放在一起考核，都是以項目管理體系為考核方法，這是對研發(fā)人員工作情況特點沒有理解好，還在把研發(fā)技術的工作當著死板的，認為和普工一樣，只是一定時間的工作量，這樣就限定了研發(fā)人員的自主性，沒有給研發(fā)人員自我表現(xiàn)的機會，也就沒有很好激發(fā)出制藥技術研發(fā)人員的工作熱情，讓制藥研發(fā)人員對公司的認同敢降低，從而導致技術人員辭職。一個企業(yè)常流失技術人才，公司團隊就缺乏穩(wěn)定性，以致讓一些技術不能很好連貫上，嚴重的限定了公司進一步發(fā)展。

2 績效考核概述

要想研究出好的績效考核體系和方法，那就要知道什么績效考核?？冃Э己似鋵嶋H就是指企業(yè)公司對員工的工作目標或能力的評判標準。企業(yè)要想好的發(fā)展，就必然要采取科學的考核方法，評論員工完成工作任務的情況，并且將評判的規(guī)則制度結果反饋給員工，以便讓員工及時知道自己的工作狀態(tài)，激勵員工的工作熱情。

績效考核在企業(yè)是一項非常復雜的系統(tǒng)工程，它主要包含了對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的考核。當然對于不同部門和不同職能的員工，其績效考核針對的權重也不同，這也就是S生物制藥公司將研發(fā)技術人員和普通員工同一考核標準的不合理原因，造成人才流失。公司企業(yè)應對于各部門應根據(jù)其職能的主要工作內(nèi)容來確定其考核的權重指數(shù)。

工作業(yè)績分為目標績效和管理績效。目標績效就是具體職務的工作內(nèi)容在一定時期內(nèi)完成相應的工作任務目標，這是對員工本職工作量完成情況的體現(xiàn)，主要考核其工作效率。管理績效主要是針對各部門的管理人員，比如組長、主管等，主要是考核其對部門或下屬員工的工作安排情況是否合理，管理是否到位。

工作能力分為技術知識與溝通交流。技術知識就是具有專業(yè)技能的知識型人才，主要考核的是技術知識運用能力。溝通交流就是良好的接收溝通能力，主要考核的是對于同事的友好交流能力。

工作態(tài)度就看員工對本職工作的態(tài)度，其考核重點主要是看工作是否主動、是否有責任感、是否遵守紀律、上班是否按時等方面。

3 績效考核的常用方法論

績考核經(jīng)過企業(yè)公司挖掘發(fā)展，到如今方法有很多，分類的方式也是多種多樣，常用的比如平衡計分卡法（BSC）、關鍵業(yè)績指標法（KPI）、360度評價法（360°Survey）、個人目標承諾（PBC）、目標管理法（MBO）等五種績效考核方法。對此企業(yè)選擇最合適的績效考核方法才是最重要的。

平衡計分卡法是由20世紀末，是由哈佛商學院的RobertS.Kaplan教授和管理會計學家DavidP.Norton提出來的一套綜合平衡財務指標和非財務指標的考核體系。它的意義在于改變了企業(yè)只將財務收入指標作為單一考核指標的思維方法，而是在財務收入指標之上加上了客戶和內(nèi)部流程以及成長等指標，彌補了企業(yè)財務指標的不足。平衡計分卡法考核的主要是財務狀況、管理情況以及學習進步能力等，確保企業(yè)是在健康成長。例如S生物制藥公司技術研發(fā)本來就有周期長、投入高等特點，這樣公司管理人員就更應該掌握運營情況和財務指標，就可得出新產(chǎn)品的開發(fā)率和研發(fā)經(jīng)費的投入比重是否合理，從而間接得知研發(fā)人員的績效成果。

關鍵績效指標（KPI）是從平衡積分卡體系中分出，KPI是通過對公司的遠期目標和計劃進行解讀，然后層層拆解出關鍵任務，并將這任務指標化，最后應用到具體部門或者單個員工身上，從而考核出個體指標的完成情況。關鍵績效指標主要考核的是公司的工作效率。以S公司為例，在研發(fā)制藥技術的過程中會消費大量時間，需要認真對各種藥物層層分析，公司就可以將這細致的工作拆解出來分配給個人，來考核研發(fā)人員的工作能力。

360度評價法（360°Survey）是對員工不同角度的分析法，因為同一個部門也是具有多面性，研發(fā)人員也是分不同方向研究，軟件開發(fā)也各人負責一段，所以要對被考核者針對不同工作內(nèi)容，進行多維的評價，可以自我評價，同事評價，主管評價等，可以確保其往哪方面發(fā)展，讓公司可以選擇好方向的培養(yǎng)，發(fā)揮出長處，增加工作效率，增加研發(fā)人員對自身的認識和對公司認同感。

個人目標承諾（PBC）的績效考核是通過公司人員自己設定清晰的個人工作任務目標，由單個員工自己做出的具體方法，企業(yè)只要對工作任務的結果進行評價，從而對完成對員工的績效考核。個人目標承諾其實是一種承包制，它主要考核的是單個員工對公司的貢獻度。

目標管理（MBO）是美國管理學家彼得?德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書中提出來的，他認為企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標，其核心思想便是“目標管理和自我控制”。 目標管理和個人目標承諾是類似的，不同的就是目標管理是上級開會協(xié)商，將大戰(zhàn)略目標的任務分解，下達給下級的指令工作內(nèi)容，并且上級定期檢查完成目標的進展情況的一種管理方式，因個人任務完成度而產(chǎn)生的獎勵或處罰。目標管理法主要考核的是員工作的積極性和工作的成果 。由此可看出目標管理法和個人目標承諾是可以很好的結合的，對于S公司這種小型企業(yè)是一種非常好的選擇，操作起來也非常簡單，又能調(diào)集研發(fā)人員的積極和責任心，也可以很好的檢查單個研發(fā)人員的績效。

4 結論

總之企業(yè)績效考核方式多種多樣，在企業(yè)實際運用中，要根據(jù)企業(yè)自己的內(nèi)部因素，來決定考核方法?？己朔椒ú⒉灰欢ㄒ菃我坏模谄髽I(yè)不斷發(fā)展壯大，分化不同職能部門，可以在不同的發(fā)展階段選擇適合的一種或多種方法組合應用。

參考文獻：

[1]張翠林，白思俊，郭鵬，“信息化軟件開發(fā)項目經(jīng)理績效考評研究”，《中國制造業(yè)信息化》，2016年5月第35期

第9篇：技術人員績效考核范文

中小企業(yè)行政管理人員的工作主要是對企業(yè)業(yè)務流程的輔助，行政崗位一般是為企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)及銷售等工作提供服務的崗位，行政人員不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，所以很多中小企業(yè)對行政人員不是很重視。但是行政人員在大型外企是具有較強專業(yè)性的崗位，行政人員工作好壞直接影響著企業(yè)工作的順利完成。中小企業(yè)行政管理崗位與企業(yè)其他崗位工作有著比較大的差異，一是中小企業(yè)為了節(jié)約成本，精減人員，造成行政人員臨時性的團隊合作工作比較多，在工作繁忙的時候，一般是調(diào)用大部分人來完成某項工作，這樣就使得行政管理人員在團隊中的表現(xiàn)難度，增加績效管理難度；二是行政管理人員工作缺乏計劃性，突發(fā)性的工作比較多，行政管理人員不能像生產(chǎn)部門員工一樣，按照計劃來開展工作，在工作的時候，會出現(xiàn)很多臨時性的工作，工作呈現(xiàn)出比較大的動態(tài)性，影響行政管理人員的績效考核；三是行政管理人員工作難以量化，成果不顯著，難以考核行政管理人員工作情況。

二、中小企業(yè)行政管理人員實施績效管理的重要性

行政部門在企業(yè)中發(fā)揮著不可忽視的作用，中小企業(yè)對行政管理人員實施績效管理是非常重要的。中小企業(yè)對行政管理人員進行績效管理，可以對行政管理人員的行政能力及個人能力進行績效考核，從而提高中小企業(yè)行政管理人員工作積極性，使得企業(yè)行政管理人員更加努力的工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多地價值。對中小企業(yè)行政管理人員進行績效管理，可以增強行政人員的服務意識，提高執(zhí)行人員的執(zhí)行力，增強個人能力，有利于中小企業(yè)對行政管理人員的綜合化管理，有利于企業(yè)長遠發(fā)展。

三、中小企業(yè)行政管理人員績效管理問題研究

（一）對績效管理認知不深

現(xiàn)階段很多中小企業(yè)將行政管理人員的績效管理簡單地理解為績效考核，績效管理包括了績效與管理兩方面，績效管理是對企業(yè)人員的績效進行績效考核的過程及人員進行管理，很多中小企業(yè)將績效管理與績效考核的概念混淆，績效考核只是績效管理的一部分。另一方面，中小企業(yè)對行政管理人員績效管理不夠重視，缺乏對行政管理人員的績效管理，造成了中小企業(yè)行政管理人員績效管理比較少，沒有取得比較好的成效。

（二）績效考核制度不夠科學全面

中小企業(yè)普遍對行政管理人員的工作缺乏重視，對行政管理人員的績效考核制度不夠科學全面。我國大部分中小企業(yè)對行政管理人員進行績效考核的時候，沒有比較科學完善的考核標準，對行政管理人員的考核流于形式，不能對行政管理人員的專業(yè)素質(zhì)及個人能力進行比較科學的測評?，F(xiàn)階段我國中小企業(yè)對行政管理人員的考核主要是互相測評或是自我評價，考核的主要是遲到、曠工、任務完成量等問題，這種考核方式的準確性與真實性難以評估，不能知道行政管理人員真正的工作情況。中小企業(yè)對行政管理人員缺乏科學全面的績效考核制度嚴重制約了行政管理人員績效管理，降低了行政管理人員的工作效率。

（三）缺乏有效的績效溝通

中小企業(yè)對行政管理人員進行績效考核，考核之后會宣布績效考核結果，這種模式是不能認為是績效溝通的?？冃贤ㄊ峭轮g及上級與下級之間就工作的進展、目標及出現(xiàn)的問題進行溝通，進而完成工作任務，并對員工考核結果進行確認溝通，只有這種溝通才可以算是完整有效的績效溝通，而一般的中小企業(yè)往往是績效考核，公布考核結果，沒有對行政管理人員工作中出現(xiàn)的問題及個人工作狀態(tài)進行溝通，不會去分析績效考核結果，沒有找出行政管理人員績效考核表現(xiàn)較好及較差員工進行分析，不能及時解決行政管理人員工作中出現(xiàn)的問題，影響行政管理人員績效管理。

（四）崗位設置不完善

行政人員工作性質(zhì)與其他崗位存在比較大的區(qū)別，這就造成了行政人員按照職務進入相應的管理崗位之后，對同一職務的工作部分等級，不像技術人員需要公平競聘，不同等級的技術人員薪酬會有影響，這種等級制度使得技術人員不斷競爭獲得更高的等級，從而得到更高的工資。相對來說，行政人員工作比較寬松，競爭不大，使得行政管理人員工作缺乏動力，不能有效的監(jiān)督激勵行政管理人員努力工作。另一方面，行政管理崗位升遷較小，行政管理人員常年在一個職位，這就會消磨行政管理人員的工作激情，影響行政管理人員績效管理。

四、優(yōu)化中小企業(yè)行政管理人員績效管理的策略

（一）提高績效管理認知

對于中小企業(yè)而言，提高對績效管理認知是優(yōu)化行政人員績效管理的重要基礎。增強企業(yè)領導對績效管理認知，區(qū)分績效考核與績效管理，明確兩者之間的區(qū)別與聯(lián)系，這樣有利于提高中小企業(yè)行政管理人員績效管理，績效管理是對行政人員進行績效考核整個過程的管理，包括績效和管理兩個部分的內(nèi)容，績效考核是對企業(yè)行政人員進行個人能力與專業(yè)技能考核的一種方式。針對中小企業(yè)員工對績效管理認知不全面的現(xiàn)象，可以考慮聘請專業(yè)人員對績效考核與績效管理進行專業(yè)系統(tǒng)的講解，使得中小企業(yè)全體員工對績效管理有比較正確的認知。明確績效管理的實際含義是中小企業(yè)開展行政人員績效管理工作的重要前提，明白績效管理是企業(yè)對行政人員各個部分執(zhí)行能力考核的管理，優(yōu)化管理模式，提高中小企業(yè)的管理水平。

（二）完善績效管理制度

中小企業(yè)應該完善行政管理人員績效管理制度，建立科學有效的績效管理制度，對中小企業(yè)行政管理人員績效管理全過程進行測評及約束，預測行政管理人員績效管理中可能會出現(xiàn)的問題，對一些經(jīng)常出現(xiàn)的績效管理問題進行明文規(guī)定，對行政管理人員的績效考核方式、資料等管理及績效考核的監(jiān)督部分進行規(guī)定，在績效考核的過程中，嚴格按照績效管理的規(guī)章制度辦事，對于行政管理人員徇私舞弊、以權謀私等現(xiàn)象，績效管理制度應該做出相應的規(guī)定。另一方面，為了完善行政人員績效管理，應該建立監(jiān)督管理組織，觀察與監(jiān)督行政管理人員績效管理全過程，主要是監(jiān)督管理行政人員協(xié)調(diào)、執(zhí)行及團結等能力，確?？冃Э己私Y果的準確性與真實性，從而完善對行政管理人員的績效管理，提高行政管理人員的績效考核質(zhì)量。

（三）增強持續(xù)有效績效溝通

持續(xù)有效的績效溝通是指領導與員工共同工作，分享相關信息過程，也就是分享工作進展情況、可能存在的問題、相應的解決策略及管理者幫助員工的做法，持續(xù)有效的績效溝通具有很多方式，可以采用定期面談、書面報告、團隊咨詢、小組會議及一些非正式的溝通方式。這些方法具有自身的優(yōu)缺點，中小企業(yè)對行政管理人員進行持續(xù)有效的績效溝通可以根據(jù)實際情況選擇與使用，這樣可以取得更好的效果?？冃贤ú皇菃蜗虻囊笈c命令，而是雙向的，持續(xù)有效的績效溝通應該是良好的雙向溝通，及時地績效反饋。通過持續(xù)有效的績效溝通，可以保持工作的敏感性與柔性，保持工作過程的動態(tài)性，從而不斷地調(diào)整工作任務及工作目標，從而更好地幫助企業(yè)應對內(nèi)部部變化，提供更多信息。

（四）完善崗位設置管理制度

要加強中小企業(yè)行政管理人員績效管理就應該完善行政崗位設置管理制度，對中小企業(yè)行政管理人員實行教育職工崗位制度及相關配套政策法規(guī)。完善行政管理人員崗位制度，完善行政人員聘用制度、職級制度、考核制度、薪酬制度、培訓制度及激勵機制等。中小企業(yè)行政管理人員崗位設置管理可以將職級職務相結合，拓寬與疏通行政人員發(fā)展通道，走專業(yè)化發(fā)展道路，科學合理地確定職員晉升條件。提高行政管理人員待遇水平，處理好行政人員收入與分配之間的關系，激勵行政管理人員的創(chuàng)造性與積極性。行政管理人員崗位應該根據(jù)工作強度、難易程度及考核結果等來對同級管理人員進行檔次劃分，不同的檔次給予不同的薪酬，用以提高行政管理人員的積極性。