績效考核的看法精選(九篇)

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第1篇：績效考核的看法范文

摘 要：我國近年來高速公路里程飛速增加，高速公路運營公司也在不斷擴增，做好公司績效考核工作是加強公司管理的重要內容。本文首先介紹了績效考核的內涵，然后針對實際情況對高速公路運營公司績效考核中應注重的幾個方面的問題做了分析，對考核標準的制定，對個人績效與團隊績效之間的關系，以及績效考核中應避免的其他問題做了系統(tǒng)闡述。

關鍵詞 ：績效考核 標準 運營公司

一、引言

近年來我國高速公路的建設取得了飛躍式的發(fā)展，高速公路通車里程在不斷增加，高速公路營運管理受到了廣泛關注。如何通過加強運營公司的管理提升高速公路管理質量，實現(xiàn)公司企業(yè)的贏利是交通行業(yè)主管部門和高速公路投資者關注的焦點問題。對于高速公路營運管理企業(yè)，為提高企業(yè)服務質量、實現(xiàn)利潤最大化、樹立企業(yè)良好的社會形象，需要以績效考核為手段，建立比較完善和具有實踐意義的公司績效考核管理制度。公司績效考核牽涉的事項較多，在實際工作過程中常常會遇到許多問題，處理不好就會影響整個考核系統(tǒng)，進而影響公司的運營發(fā)展。

二、運營公司績效考核內涵

從文字的角度來講，績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。從這一定義可以看出績效考核的目的是促進公司的發(fā)展，在評估監(jiān)督職工的基礎上為公司未來的發(fā)展方向做出指引。具體說來，績效考核一是為了及時發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題，以便采取相應的措施加以改進，確保組織目標實現(xiàn)和戰(zhàn)略方向；二是及時了解員工的工作情況，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢所在，然后可以有針對性的給予指導意見，更好地促進員工的個人成長；最后才是為企業(yè)人力資源的晉升、獎金、薪酬及培訓等提供客觀依據(jù)。

三、高速公路運營公司績效考核應注重的幾個方面

只有為了企業(yè)的經(jīng)營管理目標和員工成長而開展的績效考核，并圍繞工作中的薄弱環(huán)節(jié)而進行的績效考核，才是有效的績效考核，否則，就不是真正意義的績效考核。做好企業(yè)績效考核工作應該注重以下幾個方面的問題。

（一）綜合考慮績效的各項考核標準

員工的績效是員工外界的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。大體可以總結為員工行為的內在動力、高層管理者的價值觀、公司企業(yè)的政策、公司企業(yè)的發(fā)展方向和目標、工作單元目標和職能、職位描述和外部動力等。影響人的行為績效的內在因素分多個層次，處在最深層的是人的內在動力因素，其次是價值觀、哲學等觀念和意識層面的因素。一個企業(yè)的觀念、指導思想等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標。組織的使命和目標被分解成各個工作單元的目標，而各個單元的目標又決定了職位描述。處在最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。而職位描述是績效指標設定的基礎。對于一個崗位應該設定哪些關鍵績效指標，往往是由它的關鍵職責決定的。

在實際績效考核評估過程中，首先得設定評估標準。標準的制定比較重要，這就要求要充分考慮各因素的影響，明確各指標分別應達到什么樣的水平，最好能做出一個可以定量化的標準。在工作實踐中需要考慮基本標準與卓越標準。基本標準是對考核對象期望達到的水平，且是經(jīng)過努力都能達到的水平；而卓越標準是對被考核對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平，只有一部分職工可以達到，能反映出被考核對象的突出水平和優(yōu)秀程度。

（二）靈活制定績效考核標準

施行績效考核時可以以定量考核為主，定性與定量考核相結合的方式進行考核。量化指標要體現(xiàn)強弱優(yōu)劣，定性指標要結合崗位特點和公司不同階段的不同要求。在經(jīng)過崗位分析，運用關鍵業(yè)績指標法確定了績效考核的指標及標準后，就需要我們在實踐中用定性的方式對績效標準進行衡量。

定性指標主要應用于各崗位的人員的工作能力、工作態(tài)度等的考核。不同崗位對態(tài)度、能力要求大有不同，如服務類崗位要求待人熱情，而稽查員工作要求工作謹慎，人事經(jīng)理的崗位就與財務經(jīng)理崗位對態(tài)度和能力的要求很難統(tǒng)一。在具體的考核中，我們把各崗位的態(tài)度和能力考核緊緊同公司的各階段的經(jīng)營管理目標結合起來，根據(jù)崗位分析、確定崗位用途的能力、態(tài)度特征后，對企業(yè)中員工的行為進行分類處理。

（三）處理好個人績效與團隊績效之間的關系

要把提升團隊績效、改進工作業(yè)績放在首位，最終達到團隊與個人目標實現(xiàn)的雙贏。目前有多數(shù)企業(yè)在實施績效考核時，存在著團隊績效考核與個人績效考核彼此獨立的現(xiàn)象，該現(xiàn)象會導致員工個人發(fā)展沒有長進，同時損害了企業(yè)的利益。因此，必須把個人績效與團隊的績效直接掛鉤，這可以體現(xiàn)團隊職能與個人崗位的設置科學性。具體實踐中，可以根據(jù)團隊人員數(shù)量、職能或崗位的重要性等，把團隊績效成績的按照一定的比例、一定權重作為個人績效的考核指標之一。

（四）績效考核中應避免的其他問題

一是要避免考核結果不合理的傳達方式。無論是公示還是面談都應該綜合考慮對被考核對象的影響。最好以口頭形式面對面直接向職工傳達，這樣可以實現(xiàn)更好的溝通，更加深入具體的了解員工的真實情況，更好的完成批評指正和鼓勵工作，達到績效考核之外更好的效果。在實際考核中，我們大家會發(fā)現(xiàn)有某些員工各方面表現(xiàn)并不突出，但是考核結果卻很不錯，這可能是出于仁慈的鼓勵也可能是個人偏好，但這種結果終歸是不好的。三是盲目對比考核結果。在考核中，這種現(xiàn)象也常常出現(xiàn)。考核人員會自以為是的以自己的性格、能力、作風為標準來審視被考核者，凡是與自己相似的人，總是不由自主地做出較高的評價，否則就會情不自禁地做出偏低評價。如果考核人員是一個非常嚴謹?shù)娜?，那么他就會認為那些做事一絲不茍的員工，在各方面的表現(xiàn)都很出色，而那些不拘小節(jié)員工各考核項目都可能得到低分。四是要避免思維定勢對考核結果的影響?？己说闹黧w在對員工進行考核時，根據(jù)自己過去的經(jīng)驗和習慣的思維方式，在頭腦中形成對被考核對象的不正確的看法。而這種看法直接影響著被考核者的考核結果，尤其是在定性考核項目上影響更為突出，這在績效考核中是不應該出現(xiàn)的。

四、總結

第2篇：績效考核的看法范文

首先要讓員工了解做績效考核的原因：

1、績效考核是企業(yè)對員工的正當要求和標準規(guī)范，優(yōu)秀的績效不僅對公司有幫助，對員工個人成長更是意義重大。

2、大量的調查數(shù)據(jù)顯示，有考核的企業(yè)與無考核的企業(yè)業(yè)績可以相差一倍。

3、企業(yè)越走向成熟，處理事情的順序就越應是法理情，而不是情理法。

4、不考核，不管理并不是真正的對員工好，愛員工就應該考核他。沒有標準的愛，叫溺愛：沒有制度的愛，叫寵愛。

5、績效考核不論是對員工還是企業(yè)，只要運用得宜，都可以產生相當巨大的正面效果。

其次要了解績效考核做到70%就能讓公司上軌道。每個績效考核的側重不同。將工資的一些錢拿來做績效考核。將公司分為三個部門主管部、綜合部和業(yè)務部。公司員工提交工作資料由行政助理和總經(jīng)理協(xié)商將每個職位的績效考核做出來。

三個階段都要提示還沒達到目的的員工，提早完成進程，讓自己的績效考核至少保證在70分以上。月底績效分數(shù)要公布，主管要和每個員工面談好分數(shù)怎么來。用數(shù)據(jù)來確定職位，總裁要培養(yǎng)管理層。

要了解：作為一家企業(yè)最根本的競爭力就是品格力，是品行。同行之間的優(yōu)秀競爭力是員工品質。德在才的前面?？冃Э己说哪繕耍球寗訂T工挑戰(zhàn)業(yè)績的極限。一切的管理在于要求，績效考核就是一種關于要求的行為。明白績效考核是一個過程?？己丝偸且鷮嶋H相適應要有一定更新。要把公司利潤按比例分配到每個職位，而不僅僅是業(yè)務員，而包括行政兼財務、采購部、設計部和宣傳部。考核一定要公平、公正和公開?？冃Э己藲v程：形式期、行事期、習慣期和文化期。

聽完xx貿易的x總分享后，xx禮品的x總、xx飾品的x總、xx的x總、xx攝影的x總、xx電腦的xx總、xx的劉總結合自己公司的現(xiàn)狀，交流了績效考核的要點和注意點，大家統(tǒng)一了以下看法。

第3篇：績效考核的看法范文

在改革開放后，除了國營企業(yè)外，民營企業(yè)、外資企業(yè)紛紛進入石油機械市場，各類產品的市場競爭變得更加激烈，甚至出現(xiàn)了產品滯銷無法銷售的情況，產品的銷售就變成了公司最急切需要解決的問題。產品能否銷售出去關鍵在于優(yōu)秀的銷售團隊，而此時建立一套公正合理、具有激勵性和戰(zhàn)略性的績效考核制度就至關重要。本文通過對績效考核理論的闡述，結合績效考核滿意度調查問卷情況，對某石油機械有限公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀進行分析診斷，將理論知識與實地調研相結合，利用KPI確定經(jīng)理和基層銷售人員績效考核指標，并賦予這些指標合理的權重，從而使公司銷售人員的績效考核有科學的依據(jù)，為其績效考核做出一個科學合理的改革方案，對同類企業(yè)有一定借鑒意義。

二、研究方法和工具

1、文獻參考與實地調研相結合，參考國內外專家學者在文獻中所總結出來的績效考核的方法、銷售人員常用的考核指標、權重的確定方法以及在考核中經(jīng)常存在的問題，到公司進行實地調研，了解公司采用了哪種考核方法對銷售人員進行考核，權重的確定采用了什么方法。2、定性與定量相結合，針對公司銷售人員績效考核體系，結合銷售人員的工作特征來考慮，從定性和定量兩個角度指出現(xiàn)有的考核指標以及權重存在的不合理之處。3、問卷調查法，把設計的調查問卷發(fā)放給公司銷售部和各地辦事處銷售人員填寫，根據(jù)調查問卷的統(tǒng)計結果，結合公司銷售人員績效考核的現(xiàn)狀，分析公司銷售人員績效考核體系存在的問題以及原因。

三、公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀分析

（一）績效考核現(xiàn)狀。公司基層銷售人員的績效考核主要由直接上級進行評估，從工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作能力三個方面進行考核，考核成績實行百分制，其中工作業(yè)績77，工作態(tài)度7分，工作能力16分，其中工作態(tài)度、工作能力主要由人力資源科進行考核，工作業(yè)績由直接上級進行考核，工作業(yè)績的二級指標有銷售完成率、回款完成率、客戶滿意度、客戶拜訪、出勤率等，工作態(tài)度的二級指標主要有周總結、責任感等，工作能力的二級指標有專業(yè)知識、分析判斷能力、溝通能力、靈活應變能力等。

（二）績效考核滿意度分析及存在問題?？冃Э己藵M意度調查采用結構式問卷，主要是調查員工對公司原有績效考核制度的了解程度及滿意程度，同時也從員工角度了解其對績效考核的意見和看法，涉及績效考核的指標、主體、周期、方法、反饋等方面，通過對收回的有效問卷進行數(shù)據(jù)分析，總結出其中績效考核存在的問題。

通過對收回的有效問卷進行數(shù)據(jù)分析，同時結合訪談的記錄，我得出了以下分析結果：1、公司現(xiàn)行的績效考核體系并沒有得到廣泛學習和宣傳，銷售人員對現(xiàn)有績效考核體系不太了解和有些了解的人員有很多，占到了所有人員的76%，了解和完全了解的約只有24%；2、考核制度對大多數(shù)員工是缺乏激勵效果的，認為目前績效考核體系有較強激勵效果的銷售人員只有約21%；3、績效考核缺乏反饋，對自己績效考核結果了解的員工占15%；4、績效指標不合理，有48%的員工對績效指標的制定程序不了解，由51%的員工認為績效指標是不合理的；5、考核周期設置不當，約42%的員工認為考核周期過短，37%的員工認為考核周期過長，21%的員工認為考核周期適中

四、公司績效考核改進方案

（一）績效考核改進思路?？冃Э己说母倪M要遵循以下原則：1、績效指標體現(xiàn)公司戰(zhàn)略原則；2、個人績效與團隊績效并重原則；3、定量考核與定性考核相結合原則；4、績效考核指標具有針對性準原則；5、差異化原則。

本文為了能夠針對銷售人員設計一套實用、有效、具有針對性的績效考核體系，主要用采用以下的設計步驟：1、找出績效指標，完成績效指標的選取、指標數(shù)據(jù)的采集和指標的確定等等。2、利用AHP法，即層次分析法確定各關鍵績效指標的權重。3、制定考核配套方案。績效管理體系的設計之后，為了保障績效考核的順利實施提出一些保障措施，也給出績效考核結果的應用領域。

（二）績效考核改進具體措施。1、績效考核主體的確定。為了盡可能避免因考核主體的偏差而導致的不合理，在績效主體的確立上，對于一些硬性指標，如銷售完成率、回款完成率等，采取由直接上級或相關部門人員考核的方式，但對于軟性指標，如工作能力、工作態(tài)度等，對要盡量使考核主體多元化，可以采用360度績效考核中的同事、上級、下級、自己、客戶五個評價主體。公司基層銷售人員的績效考核主體：上級評價、同事評價、自我評價和客戶評價的的權重設置分別為60%，20%，10%和10%；2、績效考核方法的確定。根據(jù)績效考核體系的設計方案以及流程，我們要對工作態(tài)度、工作能力等軟性指標進行考核，所以360度績效考核是不可缺少的，另外為了更好地體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，將組織目標與個人目標有機結合，通過對各種銷售人員績效考核方法的研究和比較，學習和借鑒國內外知名企業(yè)的基礎上，選擇了“基于BSC的KPI關鍵績效指標考核方法”；3、績效考核指標提取及權重確定。本文采用魚刺圖法提取考核指標，采用AHP法確定指標的權重，結果如下：

（三）績效考核周期確定

在借鑒優(yōu)秀公司的銷售人員考核周期的設定，我們將金億來石油機械有限公司的績效考核周期分為月度（一個半月）、季度、半年相結合的績效考核周期方式。部門經(jīng)理每個季度（三個月）考核一次，每次考核時間為下一季度前五個工作日內，基層銷售人員每一個半月考核一次，每次考核時間為后一考核周期的前五個工作日。

（四）績效考核反饋與結果應用

除了績效考核周期容易被忽視外，績效反饋也是被容易忽視的一個環(huán)節(jié)。鑒于公司的規(guī)模，我們可以選取5―10人成立專門的績效考核反饋小組，負責對銷售人員進行績效反饋，每次反饋都要做好記錄，并將這些記錄進行標號，這些記錄可以作為公司改進績效考核方案的依據(jù)，具有很好的指導意義。

五、創(chuàng)新與展望

（一）結論

本文的創(chuàng)新之處在于：（1）在權重分配時，采用了較為科學的方法―層次分析法，使得權重分配更為合理客觀（2）績效指標提取時，本文采用平衡計分卡與關鍵績效指標相結合的方法，二者進行優(yōu)勢互補，考核方法更加完善

第4篇：績效考核的看法范文

摘 要 事業(yè)單位的績效考核工作是事業(yè)單位鞏固自身社會地位的重要途徑之一。有效的、科學的績效考核能夠促進事業(yè)單位的健康發(fā)展。然而，績效考核工作同樣存在不足，需要予以克解。本文從分析事業(yè)單位績效考核的作用入手，闡述了適應單位績效考核的成果及存在不足，并提出了相應對策，希望對完善事業(yè)單位的績效考核起到積極的作用。

關鍵詞 事業(yè)單位 績效考核 不足 對策

一、事業(yè)單位績效考核的作用

（一）有助于貫徹落實按勞分配制度，促進職工樹立正確的價值觀

我國的經(jīng)濟制度仍然是以按勞分配為基本原則。因此，在事業(yè)單位進行有效的績效考核，可以將按勞分配制度更好的落實，使職工形成公平觀念，敦促他們懂得勞動的重要性，并在積極努力工作實現(xiàn)自身經(jīng)濟利益的前提下，推動事業(yè)單位向更為健康長遠的方向發(fā)展，從而樹立正確的價值觀。

（二）有助于增強職工的法治觀念，使單位規(guī)章制度得以落實

目前，多數(shù)事業(yè)單位都借鑒或自行制定了許多合理的規(guī)章制度，但在實際管理中不能很好的落實，無法收到預期效果。事業(yè)單位落實績效考核機制，能夠使相關制度得到更好的落實，促使職工認識到規(guī)章制度的重要性，使事業(yè)單位規(guī)章制度發(fā)揮應有的作用。

（三）有助于實現(xiàn)單位健康運營管理，確保自身長足發(fā)展

事業(yè)單位的發(fā)展需要職工具備良好健康的心態(tài)?？冃Э己四軌蚣ぐl(fā)職工的主動性、積極性及創(chuàng)新性，促使他們煥發(fā)嶄新的精神面貌，端正工作態(tài)度，負起責任，以積極主動的心態(tài)全身心的投入工作中，促進事業(yè)單位的長足發(fā)展。

（四）有助于提升或鞏固單位形象，維護單位的良好聲譽

事業(yè)單位的良好形象需要多年的努力才能樹立。事業(yè)單位的良好形象是提升其對外形象的重要元素。相反，如果事業(yè)單位在某個細節(jié)出現(xiàn)紕漏，就有可能導致原有良好形象的坍塌。因此，在事業(yè)單位落實績效考核機制，能夠確保單位的健康運營，同時促使單位內部形成積極向上的工作氛圍，樹立其單位的良好形象，或者鞏固已有的對外形象，使損害單位聲譽的行為得以有效克制或避免。

（五）有助于職工之間公平競爭，實現(xiàn)單位和諧穩(wěn)定發(fā)展

在社會各個領域內體制深入改革的背景下，事業(yè)單位之間已形成各種發(fā)展策略的較量。因此，事業(yè)單位的績效考核管理能夠促使職工形成公平競爭，努力提升單位整體業(yè)務水平，約束自己的不良行為，實現(xiàn)事業(yè)單位的和諧穩(wěn)定發(fā)展。

二、事業(yè)單位績效考核的成果

目前，很多事業(yè)單位通過績效考核機制，取得了較好的成績，在很大程度上調動了職工的積極性、主動性及創(chuàng)造性。。首先，很多單位以“專業(yè)知識競賽”的形式鞏固了職工的知識，使其在工作中能夠熟練的運用專業(yè)知識；其次，很多單位以“服務標兵評比”的形式，努力增強職工的服務意識，促使職工發(fā)揮積極性主動性，更好的為需求者服務，維護了單位的良好形象；再次，單位還通過“計算機操作技能大比拼”形式鍛煉職工的電腦操作能力，使職工在電腦操作方面能夠熟練操作，提高工作效率，同時，在比拼過程中還注重培養(yǎng)職工解決實際問題的能力，并敦促職工學會利用簡單易行的方法在電腦上解決問題，注重方法的積累，確保職工學會創(chuàng)造性的工作。

三、事業(yè)單位績效考核存在的問題

（一）績效改革不徹底，導致內部承包滋生

目前，很多事業(yè)單位的績效考核制度缺乏改革，致使內部承包現(xiàn)象仍然留有得以滋生的溫床，使績效考核的效果不甚明顯。上有政策，下有對策，表面上二層機構在積極落實政策，實際上還在通過承包制度進行資源分配和配置，使績效考核無法發(fā)揮應有的作用。

（二）績效考核規(guī)劃制定不合理，剝奪了職工的發(fā)言權

我國部分事業(yè)單位在制定績效管理規(guī)劃時，普遍存在領導“一言堂”的不良現(xiàn)象，忽略了職工的心理愿望和心理感受，嚴重剝奪了職工的發(fā)言權，致使其不能及時表達自己的真實想法、意見或建議。這樣，勢必會使績效規(guī)劃喪失績效考核的基礎性地位，績效管理更是無從談起。

（三）績效規(guī)定過于硬性，領導與職工之間缺乏有效溝通

很多事業(yè)單位績效規(guī)定的內容過于硬性，缺乏彈性。即使職工提出一些合理可行的意見或看法，也不能做出相應的調整。因此，嚴重打消了職工的積極性，助長了職工散漫的工作作風，職工更是從心底不愿與相關領導進行溝通，使績效考核工作處于不健康狀態(tài)。

（四）績效考核評價不科學，影響職工工作情緒

一些事業(yè)單位的領導未能意識到工作考評的重要作用，在日常生活中，常常出現(xiàn)“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的不良現(xiàn)象，領導沒有針對每個職工的工作表現(xiàn)給予合理到位的評價；同時，這種績效考評的不同等現(xiàn)象還直接表現(xiàn)職工的工資待遇上，工資待遇與勞動付出不對等。

（五）績效成果無法長期鞏固，職工自我約束能力較弱

某些事業(yè)單位不能很好的鞏固已經(jīng)取得的績效成果，往往取得成果后的一段時間里，就發(fā)生反彈現(xiàn)象，使績效管理水平迂回到原來的狀態(tài)和水準。這是職工自我約束能力有限導致的，他們常常出現(xiàn)自滿心理，不能保持良好工作狀態(tài)，績效成果無法長期鞏固。

四、克解績效管理體系難題的對策

（一）加大績效考核落實力度，杜絕內部承包現(xiàn)象

事業(yè)單位績效考核制度是一項符合社會發(fā)展形勢的合理制度。因此，事業(yè)單位應當成立專門工作部門，針對較為嚴重的二層機構承包制度進行嚴格到位的監(jiān)督，使績效考核制度真正落到實處，將政策落實，才能使事業(yè)單位的資源實現(xiàn)科學合理的整合和配置，才能通過績效考核制度推動事業(yè)單位的健康發(fā)展。

（二）賦予職工的發(fā)言權，共同參與制定績效規(guī)劃

隨著社會的不斷進步和發(fā)展，事業(yè)單位的作用不斷擴充。事業(yè)單位在進行績效規(guī)劃前，可以由事業(yè)單位領導為首聯(lián)合職工及其他人員進行商討會議，與會成員應當共同分析績效考核規(guī)劃事宜，做好充足的事先準備工作，實現(xiàn)績效規(guī)劃工作的周全考慮，并由相關人員做好商討記錄，將每次會議的商討記錄存于事業(yè)單位，利于事業(yè)單位內部需求的分析。

（三）注重與職工的溝通，完善績效考核體系

事業(yè)單位在進行績效考核過程中，應當利用一定時間組織工作總結會議，定期傾聽事業(yè)單位職工的心聲，關注職工對事業(yè)單位的看法和想法。在會議中，可指定一名工作人員將談話內容落實到紙面，并拿給單位領導進行研究，以便發(fā)現(xiàn)事業(yè)單位領域的動態(tài)，便于與職工的及時溝通。這樣，事業(yè)單位與職工以平等為基礎，才能在某個層面引起共鳴，共同努力，落實事業(yè)單位績效考核體系應有的作用。

（四）規(guī)范績效考評方法，使職工心悅誠服

既然談到績效，應當使職工資待遇與其勞動付出成正比。領導應當學會關注職工的日常工作表現(xiàn)，并與職工及時溝通，對表現(xiàn)優(yōu)秀的職工給予適當?shù)莫剟睿瑢Ρ憩F(xiàn)稍差的職工給予中肯的鼓勵。如此，才能保證職工心目中的歸屬感，促使他們加倍努力工作。當然，對職工的激勵不應只停留在物質激勵層面，更應當注重對職工精神層面的激勵，在思想意識上調動職工的積極性。

（五）建立有效制約機制，鞏固績效考核成果

首先，事業(yè)單位應當結合自身的現(xiàn)實情況，充分考慮職工個體的差異性，建立一種自律與他律有機結合的約束機制。這種機制能夠使職工在工作中實現(xiàn)自我約束，自我反省，自我完善，有利于職工素質的提升，進一步提高工作水平和效率。

其次，為鞏固激勵管理的效果，單位應當對正面典型進行及時的肯定和宣傳，發(fā)掘其精神，激發(fā)職工的學習熱潮；針對負面典型，應當將重點放在警示作用上，做到對事不對人。

再次，單位領導干部應當發(fā)揮表率作用，注重自身職業(yè)道德建設，時刻提升自身的綜合素質，在工作管理中不偏私，做到賞罰分明，贏得職工對事業(yè)單位的高度認同感，更好的鞭策他們，使他們在工作中謹言慎行，遵守績效考核規(guī)制。

五、結語

總之，事業(yè)單位實行績效考核符合社會發(fā)展趨勢，是科學可行的。當然，盡管績效考核機制的作用已經(jīng)越來越明顯，但是其在運行過程中仍然存在著一些不足，事業(yè)單位全體成員應當對這些不足給予應有的重視，并認真分析存在不足的原因，立足事業(yè)單位的發(fā)展目標，采取切實可行的措施，擺脫困境，將績效考核機制真正落實到各項工作中，完善績效管理體系，促進事業(yè)單位的健康穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]胡立偉.事業(yè)單位何以“被改革”？.國際商報.

[2]黃一心，許璟，顧琳.事業(yè)單位管理干部績效考核的探討.科技管理研究.2011（9）：81-83.

第5篇：績效考核的看法范文

【關鍵詞】A校 教師 績效考核

【中圖分類號】G451 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-4810（2014）20-0154-02

一 A校概況

A校為一所縣級公立中學，現(xiàn)有1500余名學生，生源主要是來自周圍的農村學生，生源質量總體來說較差。學校實行半封閉式管理，除部分學生跑校外，其余學生全部寄宿學校，全校初一、初二、初三共設28個班，學校共有教師113名，學歷以本科和?？茷橹?，教師隊伍的平均年齡偏大，教學的積極性不高?？傮w來說，A校是一所不管從硬件還是從軟件來說都是一所比較落后的學校，因此教師績效考核的實施情況，對該校的發(fā)展有著深刻的影響。

二 A學校績效考核中存在的問題

A學校目前的績效考核存在的問題該獎勵的教師沒有得到相應的獎勵，該批評教育的教師卻與大家領著一樣的績效工資。

1.考核前期的準備工作不足

作為針對學校全體教師的一項考核工作，在考核進行前就必須做到讓全體教師都要認識到考核的重要性，都能積極參與到考核過程中。

A校方案是教務處主任是學校制定績效考核方案的負責人，按照國家具體相關政策并結合學校具體試劑情況進行，考核方案出來后交由校長審核，在吸取校長意見的基礎上形成最終方案并予以實施；績效考核的最終結果會在全校張榜公布。

可以看出，A?？冃Э己朔桨傅闹朴喪怯山虅仗幰皇植僮?，其間只與校長有過交流，沒有吸納學校教師的任何意見。而一份沒有反映學校教師的意見和態(tài)度，沒有代表學校全體教師權益的績效考核方案，可想而知它的實行不僅不會給教師的發(fā)展帶來幫助而且還會影響教師的教學積極性。

2.考核方案不科學、不公平

在考核過程中，學校本身在績效考核的技術力量就差，又沒有征求各位教師的意見，再加上制定考核方案時沒有本著公平、公正的原則，這就注定了制定出來的考核方案是不科學、不公平的，是無法代表全體教師真正權益的。

筆者從A校獲取的資料中看出，A校目前在編教師共有113名，其中有一名教師請病假，一名教師借調，還有一名教師進修，除此之外在崗教師共有92名，學校目前共有18名教師是在編卻不在崗的。但是根據(jù)A校老師反映，這其中就有部分教師不在崗卻長期照領績效工資。

3.考核結束后沒有進行必要的反饋和總結

學校每次績效考核結果公布后，剩下的工作就只有根據(jù)結果發(fā)放績效工資，沒有任何的反饋和總結環(huán)節(jié)。A校的績效考核方案中考核指標主要分為四大塊，分別為：教學成果、工作量、出勤、教學過程，所占比例分別為35%、30%、10%、20%。在教學成果中，有一項關于教學質量的具體指標的規(guī)定是：各科學科成績達到規(guī)定的合格率和優(yōu)秀率可記10分，其中語文、數(shù)學、英語三課的合格率為97%，優(yōu)秀率為50%，其余各科的要求的合格率和優(yōu)秀率分別是80%、40%。在這個考核指標上，學校采取不同學科不同標準的考核方法，本是一種正確的做法，但是不同學科之間的要求差距過大，缺乏公平，也超出了主科教師（語數(shù)外教師）的心理承受范圍，這也導致許多主科教師在考核結果出來后都抱怨：自己比其他副科教師工作辛苦但是領到的績效工資有時卻沒有“副科”教師多。但是這樣的問題學校卻一直沒有解決，而是仍沿用了這些考核指標和方案。

三 A?？冃Э己说膶Σ?/p>

在最后談到如何改進學校的績效考核和如何才能使績效考核對學校的教學管理起到促進作用時，學校領導和各位教師都提出了自己的意見。通過對國內外績效考核經(jīng)驗的借鑒，匯總對各位教師的訪談記錄以及調查問卷的結果，筆者認為A校的績效考核工作應該從以下幾個方面進行改進：

1.提高學校自身績效考核的技術力量

考核主體確定后，學校需要對考核主體進行適當?shù)呐嘤?，使其不僅了解學?？冃Э己说囊饬x，更要懂得并掌握一些科學的考核方法，如關鍵績效指標法、360度績效反饋法等。在此基礎上，還應學習其他學校在績效考核中的優(yōu)秀案例，借鑒別人的經(jīng)驗和方法，推進學?？冃Э己丝茖W、公平、有序的進行。

2.提高老教師對績效考核的認識

中老年教師作為A學校教師中一個最重要的群體，他們不僅人數(shù)眾多，而且也是學校教師中最精英的一部分；不僅教學經(jīng)驗豐富，而且在學校教師中地位很高。因此A學校要想實施好教師績效考核工作，最重要的任務便是學校領導多與學校老教師進行交流溝通，給他們講解教師績效考核的政策及其重要性，提高他們對績效考核的認識和關注，讓他們意識到學校的績效考核工作與其自身的利益是息息相關的，破除他們“多一事不如少一事”的消極觀念。

3.面向全體教師征求績效考核的意見和看法

作為被考核者，學校教師的意見和態(tài)度，對學校的績效考核有著至關重要的指示作用；而只有征求全體教師意見的考核方案才能被看作是代表了全體教師權益的方案，也只有這樣的方案才能在學?？冃Э己酥许樌麑嵤Ｈ缭诳冃Э己说臉藴噬?，A學校教務處曾提到學?？冃Э己说闹攸c首先是教師的學科成績，其次是所在崗位和教學工作量；而教師們的意見則是不能一味傾向于考核成績，要對教師工作量和教學態(tài)度多加關注。可見，學校領導并不能代表或反映教師們的內心想法，因此在制定考核方案時征求全體教師的意見顯得十分必要。

參考文獻

[1]石許朋.初中學校教師績效考核體系的構建與實施[D].沈陽大學，2011

[2]花兆潤.教師績效考核應注意的問題[J].教學與管理，2010（13）

[3]米錦平、代建軍.論中小學教師績效評價的原則[J].天津市教科院學報，2011（5）

[4]潘喜亞.我國義務教育階段教師績效評價研究[D].河南大學，2011

第6篇：績效考核的看法范文

關鍵詞：績效考核；作用；弊端；改進措施

中圖分類號：D630.3 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-0000-01

績效考核是一套正式的、結構化的制度。它是指考核主體對被考核者的工作成績和工作效率的考察、評估，并將考核結果回饋給被考核者的過程。

績效管理和績效考核是人力資源管理最重要的內容之一，也是組織評價與提升員工工作業(yè)績的最常用的方法?？冃Ч芾砗涂冃Э己俗钤鐟糜谄髽I(yè)管理，它能調動員工的積極性，提升工作效率。。但績效考核又是一把“雙刃劍”，如果做法不當，可能會產生許多意想不到的負面影響。本文擬就績效考核的積極作用及存在的弊端談一些粗淺的看法。

一、事業(yè)單位績效考核的作用

績效考核的應用范圍十分廣泛。將績效考核的結果應用于人力資源管理的晉升、降職、調配等項具體工作，有利于單位領導做出客觀公正、令人心服口服的人力資源決策； 應用于人力資源開發(fā)，可以提供員工的優(yōu)勢和長處，劣勢和短處等方面的信息，做到人盡其才，才盡其用； 應用于員工評價自身的優(yōu)缺點，可以幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，為員工今后的發(fā)展指明前進的方向。具體地講，績效考核有以下幾個方面的積極作用：

（一） 績效考核是人員任用和人員調配的基礎

我們 知 道，人力資源管理的重要前提是“知人”，而“知人”的最終目標是“善任”。通過績效考核，可以比較客觀地了解每個員工的現(xiàn)狀，以及員工與員工之間的配合程度。根據(jù)考核結果，可以對員工進行崗位調整。

（二）績效考核是發(fā)放績效工資的依據(jù)

單位內部的薪酬管理應遵循勞動付出與報酬相吻合的原則。在事業(yè)單位，則可將績效考核結果作為發(fā)放績效工資的依據(jù)。如有些單位規(guī)定，將績效工資的 30% 作為每年績效考核的獎勵基金。完成績效考核指標的拿全獎； 完不成指標的按比例扣獎；出現(xiàn)重大失誤或出勤率低于 85% 的不得獎。發(fā)揮了既獎勵“快牛”，又鞭打“慢牛”的促進作用，從而較好地調動了員工的積極性。

（三）績效考核是激發(fā)員工潛能的手段

由于績效考核為員工事先設置了考核指標，并輔之以具體的考核細則，這就使員工明確了自己的工作目標，以及完成工作目標的方式和完成程度，使員工有了比較大的工作權限和自我決策權限，員工可自行確定達到工作目標的具體方法和途徑，有利于員工發(fā)揮自己的潛能，產生了“不用揚鞭自奮蹄”的激勵效應。

二、事業(yè)單位績效考核的弊端

如前所述，績效考核可較好地調動員工的積極性，確保完成本單位的工作任務，這是應當充分肯定的。但績效考核也有明顯的缺陷和弊端，筆者通過近幾年來參與績效考核的實踐，發(fā)現(xiàn)績效考核存在以下幾個方面的問題：

（一）不能人人平等

由于指標設計不可能面面俱到，也難于做到百分之百地合理，對一部分人有利的一些因素和指標可能被忽視了，而對另一部分人不利的一些因素和指標卻又偏偏被采用了。不可能做到人人平等，使人產生了不公平感，影響了員工的思想情緒和工作情緒。

（二）不重視創(chuàng)新

創(chuàng)新是一個國家和一個民族長盛不衰的不竭動力，也是一個單位不斷發(fā)展的力量源泉。要想把工作做好，必須創(chuàng)新工作內容和工作方法。假如人人都把主要精力集中在完成既定的工作指標上，這對一個單位來說，無疑是必要的。但對于有一定風險的創(chuàng)新性工作將會受到壓制，不利于改進工作和單位的長遠發(fā)展。

三、解決事業(yè)單位績效考核弊端的措施

（一）認真分析考核方案的優(yōu)缺點，不斷修訂完善考核方案

績效考核方案不能一成不變，而應不斷修訂完善。如有的單位，每年年底考核工作結束后，都要對上一年度的考核方案進行分析研究，在分析研究的基礎上，根據(jù)與時俱進的原則，對下一年度的考核方案進行修改增刪，以適應新形勢、新任務的需要。需要強調指出的是： 我們必須維護考核方案的嚴肅性和權威性，只能在一個考核周期（ 一般為一年） 結束后才能對考核方案進行修改。不能在中途隨意修改，更不能因為考核方案有缺點，就在考核結束時輕率地否定考核結果，或者另起爐灶，再搞一套指標對已經(jīng)過去的階段重新進行考核。這樣做，盡管事出有因，但仍有朝令夕改之嫌，有損考核的嚴肅性和權威性。除十分明顯的個別錯誤不能將錯就錯，應進行個別修改外，一般都應兌現(xiàn)年初的承諾，以原有的方案作為考核依據(jù)。

（二）在設計考核方案過程中，必須充分考慮考核指標的權重性

這是一個關系到考核是否公平的重要問題。如果不考慮指標的權重設計，就會給被考核發(fā)出一個錯誤的信號，有的人就會把主要工作混同于一般性的工作，甚至是無關緊的工作，導致影響全局的重要指標被忽視。其危害是十分嚴重的。

因此，對那些影響全局的重要指標，必須加大考核分值； 對于那些十分重要的關鍵指標，則要設計成否決指標。如果否決指標沒有完成，其它指標完成的再好，也要實行“一票否決制”。只有這樣，才能保證本單位主要工作任務的順利完成。

（三）加大考核指標的過程監(jiān)控力度，確保完成考核指標

個別單位和少數(shù)員工由于多年來養(yǎng)成的惰性，對績效考核往往不夠重視，導致期末考核時被扣分、被處罰。解決這類問題的辦法是： 加強過程監(jiān)控，在每個考核周期的中后期，對被考核單位和被考核者進行一次“預考”。發(fā)現(xiàn)問題，及時敲響警鐘，促使其盡快改進； 發(fā)現(xiàn)重大問題，要給予“黃牌警告”。以防止期末考核時秋后算賬，木已成舟，對工作造成不應有的損失。

我國的企業(yè)從改革開放之初，就開始實行績效管理和績效考核，至今已有30余年的歷史了。而事業(yè)單位引入績效管理和績效考核，是在近幾年才開始的。目前，不少單位仍處于不斷探索、不斷完善階段。雖然績效管理和績效考核引入事業(yè)單位只是初探，相信在不久的將來會對事業(yè)單位產生明顯的實效。

第7篇：績效考核的看法范文

關鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；績效評價

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-00-01

事業(yè)單位作為我國公共服務體系的一部分，在經(jīng)濟社會發(fā)展中起著重要的職能作用。目前我國絕大多數(shù)事業(yè)單位都已經(jīng)建立了以聘用制為主的人事行政制度。作為這一制度的有效方式，績效考核越來越發(fā)揮出其突出的作用，在對職工的工作行為和工作結果方面起到了綜合衡量和考核的積極效果。但是，我們也必須看到，由于諸多因素的制約，績效考核出現(xiàn)了一定的問題，仍然需要進一步改進和完善。筆者所在單位為涼山州的一個財政全額撥款事業(yè)單位，根據(jù)自身多年的實踐工作經(jīng)歷，在本文中主要對當前事業(yè)單位員工績效考核存在的問題以及完善對策提出一定的看法和建議，希望能對同行有所裨益。

一、事業(yè)單位績效考核現(xiàn)狀分析

長期以來，由于事業(yè)單位的特殊情況，對內部落實責任、實施績效考核這一重要工作沒有建立科學的評價方法，許多管理者對落實責任的方法分歧很大，致使年度指標無法真正落實到各部門和各崗位，單位落實責任和績效考核的現(xiàn)狀不容樂觀，具體表現(xiàn)如下：

（一）績效評價體系不夠完善。事業(yè)單位由于公共服務的特殊性，其指標考核主要以定性為主，定量為輔，因此大部分單位尚未建立科學的指標考核體系。同時由于評價指標的失真、不準確導致對其整體工作的考核缺乏一定的科學性。事業(yè)單位考核指標的非科學性，導致了各單位對各崗位工作績效的考核尚未建立規(guī)范體系，實際考核過程中主觀成分較多。由于諸多重要工作沒有落實到崗位和個人，造成利益分配基本上是大鍋飯、平均主義，沒有建立考核結果與收入掛鉤的分配制度，缺乏規(guī)范的量化評估手段，執(zhí)行程度較差，因而績效考核結果難以完全兌現(xiàn)。

（二）工資掛鉤比例偏低，員工績效考核不到位。事業(yè)單位正式員工工資=崗位工資+薪級工資+國家規(guī)定的津貼（艱苦地區(qū)津貼、類區(qū)補貼、民族津貼、技術津貼等）+績效工資+獎金分配。由于事業(yè)單位干部職工的管理觀念相對比較落后，往往容易注重公平忽視效率。事業(yè)單位每位職工的績效工資總額是根據(jù)自己的技術職稱或行政級別按照人事部門規(guī)定執(zhí)行的，多數(shù)單位執(zhí)行的是70%隨每月的工資發(fā)放，僅有30%放在年終進行考核發(fā)放。目前多數(shù)事業(yè)單位對員工的績效考核幾乎都流于形式，年終考核時如果本人沒有重大違紀、違法問題，全年又出了滿勤的，就會滿額獲得自己30%的績效工資。崗位之間沒有體現(xiàn)收入差距，收入差距只是體現(xiàn)在專業(yè)技術職稱上。在有些技術含量不高或專業(yè)性不強的崗位，往往就形成了一些高職低用或低職高用的情況，也就造成了同崗不同酬的問題。另外，事業(yè)單位的獎金分配差距也不大，就筆者所在的單位而言，獎金基本平均發(fā)放。由于績效工資特殊的分配方式和獎金的平均發(fā)放，吃“大鍋飯”現(xiàn)象比較嚴重。這種“干多不多得、干少不少得”的分配機制，嚴重挫傷了職工特別是專業(yè)技術人員的工作積極性，導致職工產生混日子的思想，對事業(yè)單位的正常運轉產生不利影響。

（三）競爭和激勵機制不夠健全。當前多數(shù)事業(yè)單位并沒有針對核心技術人員建立以單項科技成果效益評價為依據(jù)的激勵機制，對于技術員工也沒有實行具體的指標掛鉤的考核辦法。一般事業(yè)單位僅簡單規(guī)定了完成任務后的獎金系數(shù)，系數(shù)差距較小，且獎罰不對等。技術人員個人業(yè)績的考核建檔工作也存在漏洞，在技術隊伍中尚未通過績效考核形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制，使得骨干人員的積極性難以得到有效調動，從而難以充分發(fā)揮核心技術人才和優(yōu)秀管理者的潛力，實現(xiàn)單位發(fā)展戰(zhàn)略和個人發(fā)展的有機結合。

二、完善事業(yè)單位員工績效考核的原則

（一）責任與能力相匹配的原則。當事業(yè)單位目標的控制措施涉及不同控制主體時，須明確目標、細化指標，設立分目標或單項目標，使有控制能力的單位承擔相應的責任；當考核結果不能反映被考核對象的業(yè)績水平與能力時，須將目標進一步細化，以更細的考核指標來評估被考核對象；當考核目標無法再細分、責任單位無法再控制時，要對原目標實行轉化，設立與被考核對象的責任和能力相匹配的考核指標。

（二）共性與個性目標相結合、動態(tài)與靜態(tài)目標相結合的原則。對不同的崗位制定不同的績效考核辦法，考核內容不僅包括與所在部門、崗位經(jīng)營指標一致的共性目標，也有與本人密切相關的個性目標（如個人崗位責任點的檢查結果、技能考試成績、勞動紀律等）。評價內容既包括每月隨著單位發(fā)展變化的動態(tài)性指標，也有如學歷、職稱等相對固定的個性指標。

第8篇：績效考核的看法范文

關鍵詞：人力資源管理；績效考核

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-0-01

建立科學有效的績效考核體系，是當前企業(yè)普遍關注的熱點問題?？冃Э己梭w系的建立，是一個分步實施、逐漸完善的過程，需要投入大量的人力、物力和時間，需要企業(yè)高層領導和全體員工的大力支持和積極參與。筆者結合日常工作感受，以及對國內一些企業(yè)績效考核體系的比較，就績效考核的內涵、建立科學有效的績效考核體系應遵循的原則談一些個人粗淺的想法。

一、績效考核的內涵

績效考核是一項系統(tǒng)工程。所謂績效考核，又稱為績效評價，是指以企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標為基準，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作情況及取得的工作業(yè)績進行評價，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。

績效考核作為人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)之一，在幫助企業(yè)實現(xiàn)目標的過程中起著重要的作用。績效考評的整個過程也是上下級之間的一次全面溝通過程，通過這次溝通可以比較全面掌握員工的有關工作狀況，從而為組織制定人力資源政策提供依據(jù)；通過績效評價，可以使員工了解上級對自己工作情況和業(yè)績的看法，及時調整彼此在工作認識上的差異；通過績效考評可以幫助組織為員工建立合理的薪酬制度，實現(xiàn)內部公平。因此，有效的績效考核體系，能使組織和個人的績效得到持續(xù)提升，促進企業(yè)與員工的共同成長，從而對于提升企業(yè)的競爭力具有巨大的推動作用。

二、建立科學有效的績效考核體系應遵循的原則

在現(xiàn)代企業(yè)管理制度逐漸落實的過程中，我國很多企業(yè)在實際管理中都在有意無意地實現(xiàn)了一些績效考核體系的部分建立，不過，有的企業(yè)僅僅只是將這種管理作為考核使用，而有的企業(yè)雖然建立了一些輔助的管理系統(tǒng)，但是這種績效考核體系的科學性和完整性還難以達到標準，因此，并不能真正地幫助企業(yè)組織來實現(xiàn)該企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。那么，如何建立有效的績效考核體系？筆者認為應堅持以下原則：

(一)績效考核和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致性。在現(xiàn)代的企業(yè)管理制度中，人力資源最終是要為企業(yè)組織的戰(zhàn)略發(fā)展而服務的，必須遵從于企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標的安排，因此，作為人力資源管理一個組成部分的關鍵績效考核的建立，也應當以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心內容，并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標要求作為設立關鍵績效考核制度并進行落實的基本出發(fā)點和落腳點，否則將會造成績效管理的方向偏差，會影響企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，無法順利完成戰(zhàn)略目標，甚至會導致企業(yè)因為管理成本增加卻沒有得到相應的管理績效，而使得企業(yè)遭受不必要的管理損失。

(二)考核指標要規(guī)范化和制度化。在建立考核指標時，應盡量征求被考核群體的意見，將各項考核指標盡可能地量化，從而有效地減少績效考核的主觀性和不穩(wěn)定性，對指標進行具體、準確、明確地確立和制度規(guī)范化，才有利于考核者與被考核者對指標的共同認同，并方便考核工作的開展和保證考核結果的正確性。

(三)全面評價原則。全面評價原則強調要針對員工的考核項目進行全面、綜合的設計考核標準，不能片面強調評價標準的某一方面。評價指標要能全面反映各個崗位員工的工作狀況和工作量，體現(xiàn)不同崗位的差別勞動，反映崗位工作對企業(yè)績效成果的貢獻。這樣，才能全面評價員工的績效水平，從而實現(xiàn)建立有效的績效管理體系的目的。

(四)可信度和準確性要求?？己说臉藴时仨毷强尚诺模簿褪钦f考核指標要具體化，能夠被衡量，而且衡量的結果必須是準確的。在設定考核指標、考核方式和形成結果等考核環(huán)節(jié)，都必須遵循這一要求，從而保證在考核指標和方式的選擇和執(zhí)行上都可以讓員工感覺可靠和公平，而且可以更加準確地反映出企業(yè)員工的工作績效或者業(yè)務結果，從而更加有利于企業(yè)管理者準確把握本企業(yè)人力資源發(fā)展狀況，以及企業(yè)在這個管理領域中存在的主要問題，及時采取積極措施來進行調整和完善，此外，更為重要的是，可以幫助員工準確了解和掌握自身工作中的優(yōu)點和缺點，從而讓員工清楚自己需要改進的地方，并結合企業(yè)所提供的一些培訓和再教育管理，不斷提升自身素質，進而提高工作績效，最終推動企業(yè)整體績效的提升。

(五)公開性原則。公開性原則強調在實施績效管理的各項過程、各個環(huán)節(jié)都要做到民主公開，要讓考核者充分知曉考核的內容與程序、考核的方法與標準、考核的結果與使用等等，增強考核的透明度，使考核對象能更好的把握工作重心，更好的開展工作，從而使績效管理達到理想和目標的同一性。

(六)客觀性原則。客觀性原則要求在建立績效考核指標體系時應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，進行深入分析，并和員工進行充分的溝通基礎上來設定。在考核過程中從事實出發(fā)，并依靠事實來進行管理決策，避免主觀臆斷和個人情感的影響。

(七)及時反饋原則?？己说慕Y果一定要及時反饋給被考核的部門和個人。考核的目的不是單純的為了評獎、懲罰或者發(fā)獎金，考核的目的是為了讓員工能了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，另外也可以避免績效考核中可能出現(xiàn)的不公平以及種種偏差，這也是績效考核的民主與公平的體現(xiàn)。

總之，構建績效考核體系是一項復雜的系統(tǒng)工程，面對現(xiàn)實問題，我們一定要對癥下藥，具體問題具體分析，并同系統(tǒng)內的其他管理方法結合起來，才能使績效考核更好的發(fā)揮作用，進而促進企業(yè)管理水平的提升。

參考文獻：

第9篇：績效考核的看法范文

關鍵詞：績效考核薪酬；管理；員工激勵

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-01

一、績效考核的含義

績效考核的定義為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法?？梢岳斫?，表現(xiàn)在行為方面的意義和工作成果。從工作成果的角度來看，表現(xiàn)是由一個特定的功能或在特定時間內記錄的活動所產生的輸出，定義從行為的角度來看，坎貝爾認為，人的表現(xiàn)也做了相同的組織目標可以是觀察事物；伯曼穆特威德魯表現(xiàn)工作行為的評價要素。作為控制功能的具體體現(xiàn)，良好的管理水平評估的績效考核制度。那么，什么是績效考核，績效考核和評估什么，誰是評估和如何評估？

總體而言，績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。企業(yè)組織的績效考核中按照既定的標準的工作及其工作人員在工作場所行為和工作情況、收集、分析、評價和反饋過程的結果。從實施的結果，其中包括管理，監(jiān)督，指導，教育，激勵和幫助功能。

二、績效考核的作用

在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得?杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協(xié)同效應”。

1.績效考核是員工的決策部署

人員使用的程度，素質和部分人多為他們的工作，可以促進需求的能力績效評估中的地位的人員；一些人的質量和不足的服務要求的能力，應是降級；發(fā)現(xiàn)他人發(fā)生在非董事或他的素質和能力的跨職系的變化可以是橫向的部署。

2.績效考核是人事任免的前提

績效考核為主要手段的“知”和“明知”是“任何好處”的前提下?？梢耘c人做什么樣的工作，因為“”的政治素質的人員，心理素質，知識，素質，業(yè)務素質的評估，評價，推斷的能力和專業(yè)知識的人員，在此基礎上，然后分析專業(yè)知識和資源。

3.績效考核是一種手段，以激勵員工

激勵績效考核獎勵和處罰的決定對象和水平，先進鞭策落后的基礎上，用獎懲提高工作人員和優(yōu)秀的組織目標。性能的基礎上徹底打破了“鐵飯碗”，轉讓，推廣，給予降級或者撤職的費用和性能，如果比較的結果是平衡的，他會覺得公平。績效考核為員工事先設立績效目標，并具體評估規(guī)則的支持。當目標設置科學合理，使員工產生滿意感和成就。使員工在一個公平的環(huán)境下良性競爭，無論是與他人在相同的客觀標準的收入或晉升，橫向比較縱向比較，與自己過去的收入或晉升。企業(yè)內部的績效考核也有助于創(chuàng)造，學習時間，幫助，超的氛圍，使員工可以提高其性能，從而提高企業(yè)的競爭力。

4.績效考核是對員工培訓的基礎上

員工培訓應針對額外的學習和培訓人員的弱點。因此，培訓的前提是要準確地理解人員評估所有類別的素質和能力，以確定員工的優(yōu)點和問題的質量，培訓需求分析。評估的主要手段，以確定培訓效果。

5.績效考核是確定勞動報酬的基礎上

企業(yè)內部的薪酬管理必須遵守的勞動報酬和報酬的原則是一致的，并精確地測量的數(shù)量和質量的“工作”是根據(jù)的前提下，分布實施。性能和組織的獎勵之間有密切的關系，使員工感到公平，激勵員工努力工作。

6.績效考核是一個工具，以促進員工發(fā)展

績效考核工作，像鏡子客觀，公正的標尺。評估結果反饋給員工，員工找到自己的缺點和不足，可以幫助員工通過自己的努力逐步改善。

績效評估的廣泛應用。性能測試結果將被應用到人力資源規(guī)劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配，辭退的具體工作，以幫助企業(yè)做出正確的人力資源管理決策;應用到人力資源開發(fā)，可以提供信息的員工的優(yōu)勢和缺點幫助員工在現(xiàn)有崗位，創(chuàng)造了較好的業(yè)績，加強對工作人員的有針對性的培訓，提供咨詢員工的職業(yè)生涯和職業(yè)生涯路徑設計。

隨著知識經(jīng)濟的到來和市場競爭的加劇，越來越多的人意識到，人力資源是一種“資源”的生產是企業(yè)的核心競爭力，以獲得競爭優(yōu)勢。如何提高企業(yè)人力資源的質量，有效的績效管理是人力資源開發(fā)與管理的任何部分的正常運行的重要組成部分，與績效管理有著很大的聯(lián)系。招聘錄用的人員真正適應工作要求，需要通過績效考核來評測，崗位輪換的實施需要員工的能力和工作匹配程度的信息，職務晉升，要檢查的工作人員的能力、態(tài)度、表現(xiàn)；需要基于業(yè)績和貢獻的人員；培訓員工現(xiàn)有的能力、素質和潛力為基礎的薪酬水平。所有的績效管理活動提供詳細的數(shù)據(jù)和信息。因此，提升人力資源開發(fā)和企業(yè)經(jīng)營管理，如何做績效考核已逐漸成為理論界探討的熱點和關注的業(yè)務重點。

三、結束語

績效考核通過績效管理將部門和員工個人的工作表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標緊密地結合起來，確保公司戰(zhàn)略快速平穩(wěn)地實現(xiàn)，在績效管理過程中促進管理者與員工之間的交流與溝通，形成良好的溝通機制，增強公司凝聚力，通過績效管理提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，促進公司快速發(fā)展。

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