職能人員績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：職能人員績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)績效考核；目標(biāo)管理；研發(fā)人員

一個(gè)企業(yè)建立公平有效的績效考核體系，是一個(gè)企業(yè)良好的發(fā)展基礎(chǔ)，是內(nèi)部人員團(tuán)結(jié)和諧和積極工作的保證。對(duì)于研發(fā)人員是關(guān)系企業(yè)創(chuàng)造創(chuàng)新的重心工作，而對(duì)于研發(fā)創(chuàng)新工作，有時(shí)一點(diǎn)靈感很快就研發(fā)出來了，而有時(shí)花費(fèi)大量的時(shí)間卻一無所獲，所以如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行考核，是一大難點(diǎn)，不能用普通員工規(guī)規(guī)矩矩的考核方法來進(jìn)行。那用什么方法完成考核，考核的內(nèi)容與權(quán)重如何分配？這都需要企業(yè)建立好的績效考核體系，才能不讓研發(fā)人員感到寒心，從而導(dǎo)致人才流失。事實(shí)上，考核方法和體系是沒有優(yōu)劣之分，各個(gè)企業(yè)有自己不同的特點(diǎn)，自然各種考核方法和體系也會(huì)不盡相同，重要的是要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，制定好適合的考核體系。

1 S公司簡述和績效考核現(xiàn)狀分析

S公司作為一家生物醫(yī)藥的公司，成立到現(xiàn)在一直注重生物制藥技術(shù)研發(fā)，重視人力資源整合和管理的小型醫(yī)藥公司。現(xiàn)有員工大概在100人左右，其中有60人作櫓埔際躚蟹⑷嗽保在21世紀(jì)的現(xiàn)代，人們生活水平提高，相應(yīng)的人們對(duì)自己的健康也關(guān)注的更多，醫(yī)藥行業(yè)大行其道，對(duì)各大小疾病都研發(fā)出了相應(yīng)的藥物治理。

S生物制藥公司經(jīng)過十年的艱難發(fā)展，擁有了自己的固定客源，這些年也研發(fā)出了擁有自主制藥技術(shù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，整體上迎著社會(huì)醫(yī)療改革這股風(fēng)下，公司正換發(fā)強(qiáng)勁的生命力，然而S公司卻未能蓬勃發(fā)展起來，原因在于公司常常流失生物制藥研發(fā)技術(shù)人才。

對(duì)此公司總以為這是這個(gè)行業(yè)人才高流動(dòng)性的因素，后來經(jīng)過內(nèi)部問卷調(diào)查顯示，績效考核是一個(gè)很大的原因。原來公司的績效考核是一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，將普通制藥員工和研發(fā)制藥技術(shù)人員放在一起考核，都是以項(xiàng)目管理體系為考核方法，這是對(duì)研發(fā)人員工作情況特點(diǎn)沒有理解好，還在把研發(fā)技術(shù)的工作當(dāng)著死板的，認(rèn)為和普工一樣，只是一定時(shí)間的工作量，這樣就限定了研發(fā)人員的自主性，沒有給研發(fā)人員自我表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，也就沒有很好激發(fā)出制藥技術(shù)研發(fā)人員的工作熱情，讓制藥研發(fā)人員對(duì)公司的認(rèn)同敢降低，從而導(dǎo)致技術(shù)人員辭職。一個(gè)企業(yè)常流失技術(shù)人才，公司團(tuán)隊(duì)就缺乏穩(wěn)定性，以致讓一些技術(shù)不能很好連貫上，嚴(yán)重的限定了公司進(jìn)一步發(fā)展。

2 績效考核概述

要想研究出好的績效考核體系和方法，那就要知道什么績效考核。績效考核其實(shí)際就是指企業(yè)公司對(duì)員工的工作目標(biāo)或能力的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)要想好的發(fā)展，就必然要采取科學(xué)的考核方法，評(píng)論員工完成工作任務(wù)的情況，并且將評(píng)判的規(guī)則制度結(jié)果反饋給員工，以便讓員工及時(shí)知道自己的工作狀態(tài)，激勵(lì)員工的工作熱情。

績效考核在企業(yè)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它主要包含了對(duì)員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的考核。當(dāng)然對(duì)于不同部門和不同職能的員工，其績效考核針對(duì)的權(quán)重也不同，這也就是S生物制藥公司將研發(fā)技術(shù)人員和普通員工同一考核標(biāo)準(zhǔn)的不合理原因，造成人才流失。公司企業(yè)應(yīng)對(duì)于各部門應(yīng)根據(jù)其職能的主要工作內(nèi)容來確定其考核的權(quán)重指數(shù)。

工作業(yè)績分為目標(biāo)績效和管理績效。目標(biāo)績效就是具體職務(wù)的工作內(nèi)容在一定時(shí)期內(nèi)完成相應(yīng)的工作任務(wù)目標(biāo)，這是對(duì)員工本職工作量完成情況的體現(xiàn)，主要考核其工作效率。管理績效主要是針對(duì)各部門的管理人員，比如組長、主管等，主要是考核其對(duì)部門或下屬員工的工作安排情況是否合理，管理是否到位。

工作能力分為技術(shù)知識(shí)與溝通交流。技術(shù)知識(shí)就是具有專業(yè)技能的知識(shí)型人才，主要考核的是技術(shù)知識(shí)運(yùn)用能力。溝通交流就是良好的接收溝通能力，主要考核的是對(duì)于同事的友好交流能力。

工作態(tài)度就看員工對(duì)本職工作的態(tài)度，其考核重點(diǎn)主要是看工作是否主動(dòng)、是否有責(zé)任感、是否遵守紀(jì)律、上班是否按時(shí)等方面。

3 績效考核的常用方法論

績考核經(jīng)過企業(yè)公司挖掘發(fā)展，到如今方法有很多，分類的方式也是多種多樣，常用的比如平衡計(jì)分卡法（BSC）、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）、360度評(píng)價(jià)法（360°Survey）、個(gè)人目標(biāo)承諾（PBC）、目標(biāo)管理法（MBO）等五種績效考核方法。對(duì)此企業(yè)選擇最合適的績效考核方法才是最重要的。

平衡計(jì)分卡法是由20世紀(jì)末，是由哈佛商學(xué)院的RobertS.Kaplan教授和管理會(huì)計(jì)學(xué)家DavidP.Norton提出來的一套綜合平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系。它的意義在于改變了企業(yè)只將財(cái)務(wù)收入指標(biāo)作為單一考核指標(biāo)的思維方法，而是在財(cái)務(wù)收入指標(biāo)之上加上了客戶和內(nèi)部流程以及成長等指標(biāo)，彌補(bǔ)了企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。平衡計(jì)分卡法考核的主要是財(cái)務(wù)狀況、管理情況以及學(xué)習(xí)進(jìn)步能力等，確保企業(yè)是在健康成長。例如S生物制藥公司技術(shù)研發(fā)本來就有周期長、投入高等特點(diǎn)，這樣公司管理人員就更應(yīng)該掌握運(yùn)營情況和財(cái)務(wù)指標(biāo)，就可得出新產(chǎn)品的開發(fā)率和研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入比重是否合理，從而間接得知研發(fā)人員的績效成果。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是從平衡積分卡體系中分出，KPI是通過對(duì)公司的遠(yuǎn)期目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行解讀，然后層層拆解出關(guān)鍵任務(wù)，并將這任務(wù)指標(biāo)化，最后應(yīng)用到具體部門或者單個(gè)員工身上，從而考核出個(gè)體指標(biāo)的完成情況。關(guān)鍵績效指標(biāo)主要考核的是公司的工作效率。以S公司為例，在研發(fā)制藥技術(shù)的過程中會(huì)消費(fèi)大量時(shí)間，需要認(rèn)真對(duì)各種藥物層層分析，公司就可以將這細(xì)致的工作拆解出來分配給個(gè)人，來考核研發(fā)人員的工作能力。

360度評(píng)價(jià)法（360°Survey）是對(duì)員工不同角度的分析法，因?yàn)橥粋€(gè)部門也是具有多面性，研發(fā)人員也是分不同方向研究，軟件開發(fā)也各人負(fù)責(zé)一段，所以要對(duì)被考核者針對(duì)不同工作內(nèi)容，進(jìn)行多維的評(píng)價(jià)，可以自我評(píng)價(jià)，同事評(píng)價(jià)，主管評(píng)價(jià)等，可以確保其往哪方面發(fā)展，讓公司可以選擇好方向的培養(yǎng)，發(fā)揮出長處，增加工作效率，增加研發(fā)人員對(duì)自身的認(rèn)識(shí)和對(duì)公司認(rèn)同感。

個(gè)人目標(biāo)承諾（PBC）的績效考核是通過公司人員自己設(shè)定清晰的個(gè)人工作任務(wù)目標(biāo)，由單個(gè)員工自己做出的具體方法，企業(yè)只要對(duì)工作任務(wù)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而對(duì)完成對(duì)員工的績效考核。個(gè)人目標(biāo)承諾其實(shí)是一種承包制，它主要考核的是單個(gè)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)度。

目標(biāo)管理（MBO）是美國管理學(xué)家彼得?德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中提出來的，他認(rèn)為企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，其核心思想便是“目標(biāo)管理和自我控制”。 目標(biāo)管理和個(gè)人目標(biāo)承諾是類似的，不同的就是目標(biāo)管理是上級(jí)開會(huì)協(xié)商，將大戰(zhàn)略目標(biāo)的任務(wù)分解，下達(dá)給下級(jí)的指令工作內(nèi)容，并且上級(jí)定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況的一種管理方式，因個(gè)人任務(wù)完成度而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。目標(biāo)管理法主要考核的是員工作的積極性和工作的成果 。由此可看出目標(biāo)管理法和個(gè)人目標(biāo)承諾是可以很好的結(jié)合的，對(duì)于S公司這種小型企業(yè)是一種非常好的選擇，操作起來也非常簡單，又能調(diào)集研發(fā)人員的積極和責(zé)任心，也可以很好的檢查單個(gè)研發(fā)人員的績效。

4 結(jié)論

總之企業(yè)績效考核方式多種多樣，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)用中，要根據(jù)企業(yè)自己的內(nèi)部因素，來決定考核方法。考核方法并不一定要是單一的，在企業(yè)不斷發(fā)展壯大，分化不同職能部門，可以在不同的發(fā)展階段選擇適合的一種或多種方法組合應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)：

[1]張翠林，白思俊，郭鵬，“信息化軟件開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理績效考評(píng)研究”，《中國制造業(yè)信息化》，2016年5月第35期

第2篇：職能人員績效考核方案范文

背景與內(nèi)涵

人力資源優(yōu)化工程是在目標(biāo)導(dǎo)向、內(nèi)在期望、強(qiáng)化激勵(lì)等基礎(chǔ)上構(gòu)建一種新型人力資源管理模式。

工作背景

（1）內(nèi)外環(huán)境，迫使管理創(chuàng)新。近年來，太原公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了顯著而深刻的變化。宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)公司經(jīng)營帶來巨大影響，社會(huì)對(duì)行業(yè)要求逐漸增強(qiáng)，國家電網(wǎng)公司、山西公司對(duì)大型供電公司有著更高的期望，粗放的管理方式極大制約公司發(fā)展質(zhì)效，員工對(duì)打破傳統(tǒng)的管理變革與創(chuàng)新充滿期待。根據(jù)調(diào)查，95.6%的員工對(duì)“大鍋飯”分配方式不贊成，75.14%的員工認(rèn)為薪酬發(fā)放與業(yè)績的對(duì)應(yīng)關(guān)系不明顯。探索適應(yīng)發(fā)展要求的管理體制，加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)發(fā)展空間，提高專業(yè)管理水平，是公司面臨的緊迫課題，也是內(nèi)在發(fā)展需要。

（2）形勢(shì)任務(wù)，帶來變革機(jī)遇。2009年，國家電網(wǎng)公司深入推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，全面部署實(shí)施以“六統(tǒng)一”為核心的人力資源集約化管理，為內(nèi)陸省會(huì)供電企業(yè)打破舊有管理模式，構(gòu)建新的管理機(jī)制，進(jìn)一步優(yōu)化人力資源、夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)帶來重大機(jī)遇。太原公司領(lǐng)導(dǎo)班子在認(rèn)真學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)國家電網(wǎng)公司人力資源集約化管理規(guī)范性要求的基礎(chǔ)上，綜合分析公司面臨的形勢(shì)任務(wù)與人力資源管理現(xiàn)狀，經(jīng)過解放思想大討論、廣泛征求意見建議和深度調(diào)研論證，決心以貫徹落實(shí)集約化管理要求為契機(jī)，全面啟動(dòng)人力資源優(yōu)化工程，對(duì)人力資源管理進(jìn)行變革創(chuàng)新，進(jìn)一步提升資源配置效率。

（3）系統(tǒng)思考，擬定工作思路。太原公司決定以構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)，落實(shí)定員貫標(biāo)任務(wù)為起始。依托管理、技術(shù)、工作標(biāo)準(zhǔn)的建立，為績效量化考核提供依據(jù)。充分應(yīng)用績效考核結(jié)果，按照“多勞多得”原則，對(duì)員工進(jìn)行正向激勵(lì)。對(duì)不能勝任工作要求的員工，進(jìn)入待崗培訓(xùn)，期滿合格后再次通過內(nèi)部市場(chǎng)選擇勝任崗位。各項(xiàng)工作緊密銜接、互為補(bǔ)充、相互支撐，建立起以定員貫標(biāo)為基礎(chǔ)、市場(chǎng)配置為活力、教育培訓(xùn)為支撐、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為主線、績效考核為手段、正向激勵(lì)為導(dǎo)向的全過程、全方位、全層級(jí)優(yōu)化的人力資源管理新體系，兼顧“選、用、育、留”各環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)與選拔、績效與考評(píng)、培訓(xùn)與激勵(lì)的一體化整合，最大程度激活人力資源。

基本內(nèi)涵

堅(jiān)持科學(xué)的發(fā)展觀和人才觀，以“三思三晉”工作方式和發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，以“三集五大”體系建設(shè)為導(dǎo)向，以體制機(jī)制創(chuàng)新為主線，以打造“三專隊(duì)伍”、提升“三項(xiàng)資本”為核心，緊緊圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，全面構(gòu)建與堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)建設(shè)、“四化”工作要求和“三集五大”體系相配套的人力資源管理模式，造就一支規(guī)模適當(dāng)、高端引領(lǐng)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、競(jìng)爭力強(qiáng)的員工隊(duì)伍，為公司“十二五”時(shí)期全面完成“兩先發(fā)展”目標(biāo)，建成系統(tǒng)一流企業(yè)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展、幸福發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的人才保障和智力支持。

（1）工作目標(biāo)。在控制員工總量的前提下，以提高員工素質(zhì)為主導(dǎo)，優(yōu)化人力資源配置，激活現(xiàn)有人力資源，實(shí)現(xiàn)人力資源“規(guī)模適當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理、機(jī)制創(chuàng)新、素質(zhì)優(yōu)良、管理規(guī)范、環(huán)境優(yōu)化”的目標(biāo)。即組織機(jī)構(gòu)科學(xué)合理，與公司發(fā)展要求基本適應(yīng)；人力資源規(guī)模適當(dāng)，用人機(jī)制科學(xué)靈活；培訓(xùn)開發(fā)效能實(shí)用，員工整體素質(zhì)明顯提高；全員績效管理取得成效，薪酬分配更具導(dǎo)向，員工職業(yè)生涯發(fā)展通道更加暢通，員工激勵(lì)充分有效；人力資源基礎(chǔ)管理得到加強(qiáng)，管理水平和效率全面提升。

主要人力資源專業(yè)管理指標(biāo)全面優(yōu)化；人才當(dāng)量密度進(jìn)一步提高；保持員工收入穩(wěn)中有升，拓展多元激勵(lì)手段；構(gòu)建一套滿足公司發(fā)展要求、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、功能齊全、覆蓋全面、實(shí)用化程度高、安全可靠的人力資源管理信息系統(tǒng)；對(duì)標(biāo)爭先，提升人力資源管理在國家電網(wǎng)公司和省公司系統(tǒng)的水平和序位。

（2）總體部署。按照國家電網(wǎng)公司人力資源集約化管理規(guī)范性要求和省公司試點(diǎn)先行工作部署，太原公司超前謀劃，主動(dòng)探索實(shí)踐人力資源管理新模式。

深入調(diào)研。認(rèn)真組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司，組織內(nèi)外部調(diào)研，在充分掌握現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，擬定工作方案。

全面宣傳。積極引導(dǎo)每一位員工參與方案的討論，吸收大家的意見和智慧，真正做到為了員工、相信員工與依靠員工的完美融合。

公開票決。將公司成熟的人力資源優(yōu)化工程相關(guān)方案提交公司職代會(huì)，進(jìn)行公開票決。將集體的智慧轉(zhuǎn)變成企業(yè)內(nèi)在發(fā)展的動(dòng)力。

組織實(shí)施。按照標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)先行，人才市場(chǎng)構(gòu)建跟進(jìn)，激勵(lì)機(jī)制建設(shè)引領(lǐng)，績效管理考評(píng)推動(dòng)，差異化培訓(xùn)服務(wù)的順序，逐步推動(dòng)人力資源管理，在1-2年的時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。

及時(shí)評(píng)估。為了保證整個(gè)工作的順利實(shí)施，在建設(shè)過程中，公司組織專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行及時(shí)評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問題，準(zhǔn)確糾偏。

創(chuàng)新提升。不斷總結(jié)和檢查人力資源管理中的不足，引入標(biāo)桿體系，通過內(nèi)部對(duì)標(biāo)與外部對(duì)標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)工程的創(chuàng)新提升。

（3）理論基礎(chǔ)。人力資源優(yōu)化工程應(yīng)用了PDCA原理、Z理論、需求層次理論，在相互整合的過程中創(chuàng)新了管理。

在工作過程設(shè)計(jì)上，遵循PDCA循環(huán)原理，從確立計(jì)劃開始，經(jīng)過優(yōu)化實(shí)施、檢查評(píng)估、總結(jié)分類，再步入下一次循環(huán)。在循環(huán)過程中，與目標(biāo)激勵(lì)掛鉤，不斷提升。

在工作目標(biāo)定位上，遵循Z理論，注重對(duì)人的潛能細(xì)致而積極的開發(fā)和利用；樹立整體觀念、獨(dú)立工作、自我管理。推動(dòng)了以人為本管理思想的創(chuàng)新實(shí)踐。

在員工動(dòng)能開發(fā)上，遵循需求層次理論，盡可能為員工搭建實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái)，通過“知遇”與“政策”的良好融合，創(chuàng)造“天生我才必有用”的環(huán)境，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。

人力資源優(yōu)化工程的理論模型見圖1。

（4）主要特色。

價(jià)值導(dǎo)向：遵循和諧共贏的思想，把態(tài)度、能力、業(yè)績作為倡導(dǎo)方向，滿足企業(yè)履責(zé)和客戶需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。

持續(xù)積累：注重榮譽(yù)激勵(lì)的長效性，為員工樹立明確的奮斗目標(biāo)，拓寬員工的發(fā)展空間，引導(dǎo)員工不斷提升、全面發(fā)展。

有效創(chuàng)新：對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理中“選、育、用、留”各環(huán)節(jié)賦予新的內(nèi)涵，在“選”的階段，建立市場(chǎng)機(jī)制，通過市場(chǎng)化的行為達(dá)到“真選”的目的。在“育”的階段，融入“崗位適應(yīng)性、崗位提高性和崗位拓展性”的內(nèi)涵，通過了培訓(xùn)是效益。在“用”的階段引入績效考核的平臺(tái)，科學(xué)評(píng)價(jià)，準(zhǔn)確導(dǎo)向。在“留”的階段，提出了正激勵(lì)導(dǎo)向，推動(dòng)自我實(shí)現(xiàn)的滿足與達(dá)成。

主要做法

建立市場(chǎng)化引導(dǎo)的人員選拔和任用的新機(jī)制

按照上級(jí)人力資源管理規(guī)范要求和總體部署，太原公司在認(rèn)真研讀國家法律法規(guī)政策和上級(jí)公司制度規(guī)定的基礎(chǔ)上，遵循人力資源發(fā)展規(guī)律，結(jié)合實(shí)際進(jìn)行系統(tǒng)思考，積極探索建立內(nèi)部用人市場(chǎng)，逐步形成員工交流、轉(zhuǎn)崗、退出常態(tài)機(jī)制。出臺(tái)了《太原供電公司人力資源市場(chǎng)化配置暫行規(guī)定》。

目前，人力資源市場(chǎng)化配置已經(jīng)成為了常態(tài)機(jī)制，有需求不找領(lǐng)導(dǎo)找市場(chǎng)已經(jīng)成為員工共識(shí)，“公開招聘、雙向選擇”和“公開招聘、競(jìng)聘上崗”成為人員配置的主要方式。如有崗位空缺，用人單位可提出崗位需求申請(qǐng)，人資部門匯總并報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，在公司網(wǎng)頁招聘啟事，并組織報(bào)名和資格審查，將初選意見提交該崗位的直接管理者，由其最終確定人選后，人資部門在內(nèi)部網(wǎng)站公布招聘結(jié)果。在一般管理崗位招聘時(shí)，公司就“獲得省公司及以上競(jìng)賽調(diào)考前三名、獲得市級(jí)及以上勞動(dòng)模范、取得國家級(jí)發(fā)明的第一主創(chuàng)人”等9種情況給予“破格選聘”的特殊規(guī)定，不受管理崗位通用上崗條件和崗位說明書任職條件限制，充分體現(xiàn)了對(duì)人才的尊重和對(duì)崗位成才的正面引導(dǎo)。

在太原公司定員貫標(biāo)和“五大”體系建設(shè)工作中，除特殊群體外，人員流動(dòng)全部通過內(nèi)部人力資源市場(chǎng)，按照“公開招聘、雙向選擇”方式進(jìn)行配置。2009年定員貫標(biāo)工作期間，公司共有2140人通過“雙選”找到崗位，其中跨崗位流動(dòng)1016人、跨單位流動(dòng)167人，分別占總數(shù)的47.47%和7.8%。新機(jī)制進(jìn)入常態(tài)化后的兩年內(nèi)，公司共組織“公開招聘、雙向選擇”和“公開招聘、競(jìng)聘上崗”25批次，實(shí)現(xiàn)人員流動(dòng)183人次。2012年實(shí)施“五大”體系建設(shè)，共開展6期大規(guī)?！肮_招聘 雙向選擇”，共計(jì)選聘上崗1803人，其中新上管理、技術(shù)和班組長崗位166人，原管理崗位、班組長崗位變更為一般技能崗位56人，跨崗位和跨部門流動(dòng)人數(shù)分別占總數(shù)的11.25%和9.12%。通過人力資源市場(chǎng)化配置機(jī)制，清理出長期不上班、出工不出力的24人，解除勞動(dòng)合同8人，仍有14人在培訓(xùn)中心接受待崗培訓(xùn)。借助市場(chǎng)化配置的“桿杠”作用，太原公司員工結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化，市場(chǎng)化的崗位競(jìng)爭和內(nèi)部流動(dòng)，使得員工倍加珍惜現(xiàn)有崗位和工作條件。

調(diào)整機(jī)構(gòu)、定崗定員，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

按照國家電網(wǎng)公司人力資源集約化管理規(guī)范性要求和省公司試點(diǎn)先行工作部署，根據(jù)國家電網(wǎng)公司規(guī)范地市供電企業(yè)本部機(jī)構(gòu)編制的文件精神和“五大”體系建設(shè)有關(guān)要求，太原公司在2009年10月、2012年9月先后完成“三集”和“五大”體系建設(shè)的機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置規(guī)范調(diào)整工作。

人力資源集約化管理實(shí)施后，根據(jù)國家電網(wǎng)公司下達(dá)的定員達(dá)標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，公司供電企業(yè)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員解決比例為100%，管理崗位用工差異率降低幅度為132.2%，勞動(dòng)定員總評(píng)價(jià)得分為89分，評(píng)價(jià)結(jié)果為優(yōu)秀，定員貫標(biāo)工作成效明顯。

實(shí)施“五大”體系建設(shè)后，公司在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，突出專業(yè)化和扁平化要求，兩次調(diào)整共撤并職能部門9個(gè)、直屬單位14個(gè)、基層單位3個(gè)，現(xiàn)設(shè)部室11個(gè)、業(yè)務(wù)支撐與實(shí)施機(jī)構(gòu)6個(gè)、縣公司7個(gè)；設(shè)置班組一般應(yīng)有員工10人及以上，10人以下的班組不設(shè)副班長，10人及以上的班組設(shè)副班長1人，共計(jì)壓縮班組100個(gè)，精簡班組長68人。三集五大體系內(nèi)定員1976人，其中管理定員331人（含公司領(lǐng)導(dǎo)定員9人），業(yè)務(wù)定員1645人。管理人員編制中，部門負(fù)責(zé)人定編77人（含總經(jīng)理助理、副總師），較實(shí)施“三集五大”前減少119人、60.71%；一般管理人員定編245人，較實(shí)施“三集五大”前減少373人、60.36%。結(jié)合“五大”體系建設(shè)，公司統(tǒng)一下發(fā)標(biāo)準(zhǔn)模板，于9月22日完成工作職責(zé)和崗位說明書修編審訂，完成277項(xiàng)管理制度、173項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、864項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)修訂。充分依托內(nèi)部人力資源市場(chǎng)化配置機(jī)制，298名一般管理、技術(shù)人員和277名班組長、1228名技能人員“雙選”到位，到位率分別為93.13%、97.53%、96.77%。

實(shí)施“三集五大”后，太原公司管理人員和生產(chǎn)技能人員比例由原先的1∶2.25提升為1∶4.97，管理穿透力和工作執(zhí)行力得到大幅提升。

建立目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、自上而下的績效管理

績效管理是人力資源管理的核心，是促進(jìn)員工崗位成才的重要手段。太原公司在認(rèn)真學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)績效管理先進(jìn)理念方法、外出調(diào)研借鑒兄弟單位經(jīng)驗(yàn)做法的基礎(chǔ)上，緊密聯(lián)系實(shí)際進(jìn)行了創(chuàng)新探索，形成了以“自評(píng)為主、考評(píng)為準(zhǔn)、講評(píng)改進(jìn)”的自上而下績效計(jì)劃體系和績效考評(píng)體系。公司對(duì)部室實(shí)行“兩級(jí)管理、兩級(jí)考核”（公司對(duì)部室、部室對(duì)員工），對(duì)單位實(shí)行“三級(jí)管理、三級(jí)考核”（公司對(duì)單位、單位對(duì)班組、班組對(duì)員工）。

績效計(jì)劃分為關(guān)鍵計(jì)劃、常規(guī)計(jì)劃和臨時(shí)計(jì)劃。關(guān)鍵計(jì)劃為年度業(yè)績考核指標(biāo)和重點(diǎn)工作；常規(guī)計(jì)劃為同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)（非業(yè)績考核指標(biāo)部分）和常規(guī)工作；臨時(shí)計(jì)劃為制訂月度績效計(jì)劃時(shí)不可預(yù)見但必須在其時(shí)段內(nèi)完成的臨時(shí)工作?？冃в?jì)劃考評(píng)以自評(píng)為主，變“罰分”為“獎(jiǎng)分”?？荚u(píng)基礎(chǔ)分從零分計(jì)起，每項(xiàng)績效計(jì)劃對(duì)應(yīng)一個(gè)分值，完成得滿分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成質(zhì)量不達(dá)要求不得分。公司對(duì)部室（單位）獎(jiǎng)分不超過115分，其中關(guān)鍵計(jì)劃和常規(guī)計(jì)劃每月總獎(jiǎng)分不超過100分，實(shí)行“月度預(yù)兌現(xiàn)、年度總追溯”，過程控制與結(jié)果評(píng)價(jià)相結(jié)合，增強(qiáng)了績效管理的激勵(lì)和約束作用。臨時(shí)計(jì)劃每月最高獎(jiǎng)分為5分。超額完成業(yè)績指標(biāo)或得到上級(jí)表彰的突出績效，每月最高獎(jiǎng)分不超過10分，每年度進(jìn)行一次性追溯獎(jiǎng)勵(lì)。在部室（單位）內(nèi)部績效評(píng)價(jià)上，首先對(duì)內(nèi)部所有工作進(jìn)行梳理，按項(xiàng)賦予相應(yīng)分值，員工完成工作后對(duì)應(yīng)加分，完成工作越多加分越多，工作質(zhì)量越好、效率越高加分越多，獎(jiǎng)分上不封頂。在評(píng)價(jià)方式上以自評(píng)為主，部室（單位）、班組、員工各層面在評(píng)價(jià)自己和下級(jí)工作績效時(shí)要實(shí)事求是、客觀準(zhǔn)確，否則將針對(duì)不當(dāng)?shù)梅钟枰约颖犊鄢?。這種自律為先的機(jī)制有效避免了“他律”容易引發(fā)的“被動(dòng)接受”、“監(jiān)管乏力”等問題。

目前，太原公司78.83%的薪酬發(fā)放與績效考評(píng)結(jié)果掛鉤，同部室（單位）員工月度績效獎(jiǎng)金分配最高相差一倍以上，獎(jiǎng)金分配從原先的“靠別人分”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝勺约簰辍?。除此之外，績效考評(píng)結(jié)果還應(yīng)用于績效改進(jìn)、薪點(diǎn)工資調(diào)整、培訓(xùn)激勵(lì)、評(píng)先選優(yōu)、崗位流動(dòng)、干部選拔調(diào)整、專業(yè)技術(shù)資格評(píng)定、專家評(píng)選、獎(jiǎng)勵(lì)性療休養(yǎng)、體檢等方面。2011年，太原公司7個(gè)績效管理試點(diǎn)部室（單位）的500名員工參與了績效分檔，其中，A檔75人、B檔226人、C檔176人、D檔23人，分檔結(jié)果與員工崗位薪點(diǎn)工資調(diào)整、培訓(xùn)激勵(lì)、評(píng)先選優(yōu)等實(shí)現(xiàn)了全面掛鉤，真正實(shí)現(xiàn)了“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”。

以崗位責(zé)任為重點(diǎn)，創(chuàng)新激勵(lì)型分配制度

突出薪酬導(dǎo)向作用，建立了以崗位責(zé)任為重點(diǎn)、以全員績效管理為基礎(chǔ)、以考評(píng)結(jié)果為依據(jù)的激勵(lì)型工資分配制度，在2010年7月完成了以崗位薪點(diǎn)工資為主的績效工資制度套改，實(shí)現(xiàn)了員工薪酬收入與其工作崗位、實(shí)際貢獻(xiàn)和能力素質(zhì)的有效掛鉤，做到了以崗定薪、崗變薪變、考核變薪、以效取酬。崗位績效工資由崗位薪點(diǎn)工資、績效工資、工齡工資、表彰獎(jiǎng)勵(lì)和津補(bǔ)貼、基礎(chǔ)工資、其他工資6個(gè)單元構(gòu)成。崗位薪點(diǎn)工資、工齡工資、基礎(chǔ)工資、職稱津貼4項(xiàng)工資之和占到工資總額的30.61%。

加大對(duì)生產(chǎn)一線崗位、關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才的傾斜力度，充分發(fā)揮薪酬分配對(duì)人力資源配置的導(dǎo)向作用，強(qiáng)化對(duì)關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才的激勵(lì)機(jī)制。在績效工資分配中，生產(chǎn)一線班組長的績效考核工資分配，不低于本單位管理人員績效考核工資的1.2倍，生產(chǎn)技能人員不低于1.1倍；在此基礎(chǔ)上，將地區(qū)調(diào)度值班、縣區(qū)調(diào)度值班、變電運(yùn)行值班、輸電線路運(yùn)檢崗位的班組長績效考核工資系數(shù)調(diào)整為1.25，生產(chǎn)技能人員績效考核工資系數(shù)調(diào)整為1.15，并對(duì)工作負(fù)責(zé)人、工作許可人、工作簽發(fā)人等在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中擔(dān)任重要工作的人員，以及從事帶電作業(yè)等艱苦崗位的人員，在績效考核工資分配時(shí)予以傾斜。

崗位績效工資的實(shí)行，減少了平均分配的項(xiàng)目，簡化了工資單元，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，更加有利于發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)職能和導(dǎo)向作用。以崗定薪、崗變薪變、考核變薪、以效取酬的工資分配模式，從根本上解決了崗位技能工資中若崗級(jí)不變則崗位工資一成不變的弊病，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情。

建設(shè)育人成才的差異化員工成才體系

出臺(tái)《太原供電公司教育培訓(xùn)暫行規(guī)定》，將員工培訓(xùn)分成三類，即崗位適應(yīng)性培訓(xùn)、崗位提高性培訓(xùn)和崗位拓展性培訓(xùn)，把員工的職業(yè)生涯發(fā)展納入公司發(fā)展之需。崗位適應(yīng)性培訓(xùn)是針對(duì)新錄用員工、新調(diào)整崗位員工、待崗員工以及年度績效考核成績進(jìn)入D檔的員工開展的，以崗位基本知識(shí)、基本技能和基本素質(zhì)為主要培訓(xùn)內(nèi)容，以入職培訓(xùn)、崗位資格培訓(xùn)、職業(yè)資格培訓(xùn)為主要形式的綜合性培訓(xùn)。崗位提高性培訓(xùn)是針對(duì)上年度績效考核成績進(jìn)入B檔或C檔的員工開展的，以提高員工履職能力和綜合素質(zhì)為主要目標(biāo)，以崗位培訓(xùn)、在崗學(xué)習(xí)、離崗輪訓(xùn)、員工繼續(xù)教育為主要形式的綜合性培訓(xùn)。崗位拓展性培訓(xùn)是以培養(yǎng)“專一學(xué)二眼觀三”的復(fù)合型人才為目標(biāo)，針對(duì)公司年度優(yōu)秀中層干部、公司級(jí)及以上標(biāo)兵級(jí)綜合激勵(lì)獲得者、年度績效考核成績進(jìn)入A檔的員工開展的，以崗位交叉培訓(xùn)、外派高端培訓(xùn)為主要形式的綜合性培訓(xùn)。同時(shí)，建立“以賽代訓(xùn)、以比促訓(xùn)”的機(jī)制，開展了“技術(shù)比武年”活動(dòng)，組織“職工技能競(jìng)賽運(yùn)動(dòng)會(huì)”。

出臺(tái)《太原供電公司員工激勵(lì)暫行規(guī)定》，按照獲獎(jiǎng)途徑、專業(yè)領(lǐng)域和級(jí)別、受眾差異等，對(duì)各級(jí)各類榮譽(yù)、業(yè)務(wù)技能競(jìng)賽先進(jìn)、知識(shí)競(jìng)賽先進(jìn)、專業(yè)考試（普考及調(diào)考）先進(jìn)、文體藝術(shù)競(jìng)賽（演講、辯論、音樂、舞蹈、美術(shù)、書法、體育比賽等）先進(jìn)、科技及技術(shù)創(chuàng)新成果、管理創(chuàng)新成果、知識(shí)產(chǎn)權(quán)（論文、專著、專利、新聞作品、信息作品等）以及繼續(xù)教育等8方面50類事項(xiàng)，“明碼標(biāo)價(jià)”予以精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)施近三年來，公司已累計(jì)兌現(xiàn)各類激勵(lì)申請(qǐng)1042項(xiàng)，發(fā)放5433人次，發(fā)放激勵(lì)獎(jiǎng)金691.47萬元。在鼓勵(lì)員工立足崗位、建功立業(yè)的同時(shí)，激勵(lì)員工更加全面地提升綜合素質(zhì)和實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

效果評(píng)估

第3篇：職能人員績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 崗位設(shè)置 崗位管理

崗位設(shè)置管理是事業(yè)單位人事制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位全員聘用制的前提和基礎(chǔ)。此項(xiàng)工作的開展，對(duì)于轉(zhuǎn)變用人機(jī)制、增強(qiáng)單位活力、創(chuàng)新管理制度具有十分重要的意義，能夠?qū)崿F(xiàn)事業(yè)單位用人制度從身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，能夠激發(fā)和調(diào)動(dòng)事業(yè)單位工作人員的積極性和創(chuàng)造性，也是事業(yè)單位實(shí)行收入分配改革的基礎(chǔ)。本文結(jié)合開展崗位設(shè)置管理工作實(shí)踐，從崗位設(shè)置、崗位聘用、崗位管理三個(gè)崗位設(shè)置管理工作的主要環(huán)節(jié)，對(duì)崗位設(shè)置管理工作中的具體做法及有關(guān)問題進(jìn)行思考和探討。

崗位設(shè)置環(huán)節(jié)的主要做法及需要注意的問題

事業(yè)單位推行聘用制度和崗位管理制度的前提是科學(xué)合理的設(shè)置崗位，崗位是事業(yè)單位招錄、競(jìng)崗、考核、績效、職稱、薪酬、培訓(xùn)等一系列人事管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和依據(jù)，至關(guān)重要。崗位設(shè)置是一項(xiàng)專業(yè)性較強(qiáng)的工作，從完整意義上進(jìn)行崗位分析，難度很大、成本太高。

1、操作步驟

1.1確定崗位設(shè)置目標(biāo)

崗位設(shè)置總量。一般根據(jù)上級(jí)批復(fù)的編制數(shù)來確定崗位設(shè)置總量。

崗位設(shè)置結(jié)構(gòu)比例。崗位設(shè)置一般將崗位分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位三類。管理崗位分為一至十級(jí)職員崗位，依次分別對(duì)應(yīng)部級(jí)正職、部級(jí)副職、廳級(jí)正職、廳級(jí)副職、處級(jí)正職、處級(jí)副職、科級(jí)正職、科級(jí)副職、科員、辦事員；專業(yè)技術(shù)崗位包括高級(jí)崗位、中級(jí)崗位、初級(jí)崗位，高級(jí)崗位分為七個(gè)等級(jí)，即一至七級(jí)，正高級(jí)崗位包括一至四級(jí)，副高級(jí)崗位包括五至七級(jí)，中級(jí)崗位分為三個(gè)等級(jí)，即八至十級(jí)，初級(jí)崗位分為三個(gè)等級(jí)，即十一至十三級(jí)；工勤技能崗位包括技術(shù)工崗位和普通工崗位，技術(shù)工崗位分為五個(gè)等級(jí)，高級(jí)技師、技師、高級(jí)工、中級(jí)工、初級(jí)工依次分別對(duì)應(yīng)一至五級(jí)工勤技能崗位。普通工崗位不分等級(jí)。

崗位設(shè)置結(jié)構(gòu)比例應(yīng)根據(jù)單位的實(shí)際情況及工作性質(zhì)來確定，主要包括管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位間的結(jié)構(gòu)比例，管理崗位中一至十級(jí)職員崗位的結(jié)構(gòu)比例、專業(yè)技術(shù)崗位中高、中、初級(jí)崗位的結(jié)構(gòu)比例以及內(nèi)部不同等級(jí)之間的結(jié)構(gòu)比例，工勤技能崗位中技術(shù)工崗位和普通工崗位的結(jié)構(gòu)比例以及技術(shù)工崗位一至五級(jí)的結(jié)構(gòu)比例。

1.2開展單位職能及部門職責(zé)分析

崗位設(shè)置工作是一個(gè)自上而下、逐級(jí)分解的過程，單位職能和部門職責(zé)分析是基礎(chǔ)，在崗位設(shè)置過程中，要先開展單位職能及部門職責(zé)分析，明確單位職能，根據(jù)單位職能確定各部門的工作職責(zé)，崗位職責(zé)應(yīng)是各部門職責(zé)的分解。通過對(duì)單位職能、部門職責(zé)進(jìn)行分析，分解職能任務(wù)，分解業(yè)務(wù)流程，對(duì)所涉及的各項(xiàng)工作的種類和屬性進(jìn)行分析，對(duì)崗位進(jìn)行分類，確定崗位設(shè)置基本結(jié)構(gòu)。

1.3開展崗位分析，編制崗位說明書

崗位設(shè)置基本結(jié)構(gòu)確定后，開展具體崗位分析，通過對(duì)各個(gè)具體崗位的職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)以及任職條件（應(yīng)具備的學(xué)歷、經(jīng)歷、專業(yè)能力、任職資格、專項(xiàng)要求等因素）展開分析，編制規(guī)范性的崗位說明書。因崗位分析與崗位說明書編制工作量很大，專業(yè)性很強(qiáng)，也較為復(fù)雜，為保證工作效果，可采取以各部門為工作主體，由人事部門組織實(shí)施的方式進(jìn)行。

2、崗位設(shè)置環(huán)節(jié)需注意的問題

因人設(shè)崗問題。一般來說，事業(yè)單位的崗位設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循“因事設(shè)崗、按崗用人”的原則，但在實(shí)際管理中，往往可能還要根據(jù)某些人或某個(gè)人所具備的資歷、學(xué)歷等條件，結(jié)合他們的特點(diǎn)和長處來靈活的設(shè)置崗位，這種以“事”為基礎(chǔ)，從工作需要出發(fā)的“因人設(shè)崗”現(xiàn)象，應(yīng)該是合理的。但是，從長期來講，可能會(huì)由于激勵(lì)不足等原因，對(duì)人才隊(duì)伍建設(shè)和優(yōu)秀人才的產(chǎn)生有一定的抑制作用。另外，不從工作需要出發(fā)設(shè)置“照顧崗”、“人情崗”等因人設(shè)崗現(xiàn)象，是不應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)的，這種現(xiàn)象將導(dǎo)致崗位設(shè)置管理的作用被削弱。

崗位任職條件設(shè)置過低過高問題。崗位任職條件設(shè)置過低，不利于競(jìng)爭，失去激勵(lì)，容易挫傷人員進(jìn)取心；崗位任職條件設(shè)置過高，空著職數(shù)造成資源浪費(fèi)，容易引發(fā)人員不滿。因此，應(yīng)合理設(shè)置崗位任職條件，避免條件過低過高現(xiàn)象。

崗位設(shè)置固化問題。在崗位設(shè)置過程中，往往由于缺乏完善的崗位設(shè)置調(diào)整、變更的程序和方法，導(dǎo)致在工作任務(wù)、工作要求等發(fā)生變化時(shí)，不能及時(shí)地、科學(xué)地調(diào)整崗位結(jié)構(gòu)、總量、職責(zé)、任職條件等，從而造成崗位設(shè)置相對(duì)固化的問題，不利于崗位管理。因此，有必要研究和完善崗位調(diào)整的程序和方法，形成一套崗位動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，實(shí)現(xiàn)崗位設(shè)置動(dòng)態(tài)管理。

崗位聘用環(huán)節(jié)的主要做法及需要注意的問題

崗位聘用環(huán)節(jié)是在全面設(shè)置崗位的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)按崗用人的途徑，也是強(qiáng)化崗位管理，實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位人員管理由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變的重要手段。

1、在具體操作步驟

制定崗位設(shè)置實(shí)施方案；通過多種形式，對(duì)職工進(jìn)行崗位設(shè)置實(shí)施方案的宣貫，聽取職工的意見和建議；實(shí)施崗位設(shè)置的首聘工作。崗位設(shè)置管理首次聘用力求平穩(wěn)過渡，一般采取崗位雙向選擇的方式擇優(yōu)聘用。

建立空缺崗位競(jìng)聘工作機(jī)制。崗位設(shè)置首聘工作完成后，單位內(nèi)部如出現(xiàn)空缺崗位，一般通過競(jìng)聘上崗的方式產(chǎn)生崗位人選，應(yīng)建立空缺崗位競(jìng)聘工作機(jī)制，競(jìng)聘上崗可采取個(gè)人自薦、民主推薦、組織推薦等方式，根據(jù)崗位的不同特點(diǎn)，運(yùn)用筆試、面試、考核、民主測(cè)評(píng)等方法。通過工作機(jī)制的建立，實(shí)現(xiàn)崗位聘用制度化、常態(tài)化。

2、需要注意的問題

工勤技能人員競(jìng)聘管理、專技崗位問題。工勤技能人員競(jìng)聘管理、專技崗位問題是崗位聘用乃至整個(gè)崗位設(shè)置管理中的一個(gè)關(guān)鍵性問題，也是一個(gè)難點(diǎn)。需要在國家現(xiàn)行相關(guān)政策尤其是退休政策的框架下，研究轉(zhuǎn)崗人員年齡界限、身份認(rèn)定、資格取得等一系列問題。另外，還需要考慮工勤轉(zhuǎn)崗后的逆轉(zhuǎn)崗（即從管理、專技崗位回到工勤技能崗位）問題以及退休年齡、退休待遇等相關(guān)問題。

跨專業(yè)競(jìng)聘問題。在崗位競(jìng)聘過程中，由于崗位任職條件的要求，如學(xué)歷、任職經(jīng)歷、專業(yè)能力等，對(duì)非相關(guān)專業(yè)或無相關(guān)任職經(jīng)歷的人員跨專業(yè)競(jìng)聘造成一定的限制，在人員交流調(diào)整方面有一定的局限性，在制定競(jìng)聘工作機(jī)制的時(shí)候需要予以考慮。

落聘人員安置問題。崗位設(shè)置管理工作實(shí)行競(jìng)聘上崗，有些人在競(jìng)聘中不可避免地要落選。對(duì)于落聘人員，如果不妥善管理，會(huì)直接影響到單位改革、發(fā)展和穩(wěn)定。對(duì)于落聘人員安置，理想的解決辦法應(yīng)該是單位與其解除聘用關(guān)系，納入社會(huì)保障范疇，讓落聘人員直接進(jìn)入人力資源市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)正常的人力資源流動(dòng)。但采用這種辦法的外部條件尚不成熟，因此應(yīng)立足于單位內(nèi)部消化，可采取內(nèi)部退養(yǎng)、轉(zhuǎn)崗、高職低聘、待崗培訓(xùn)等方式妥善安置。

人員退休崗位認(rèn)定問題。崗位聘用人員，凡到退休年齡，應(yīng)執(zhí)行國家退休政策的規(guī)定，辦理退休手續(xù)，自然解聘。按照國家退休人員生活補(bǔ)貼的相關(guān)政策，生活補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)按退休時(shí)所在崗位標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，存在退休時(shí)崗位認(rèn)定的問題。目前主要是退休辦理部門以退休人員退休時(shí)所在崗位認(rèn)定，對(duì)于“雙肩挑”人員，按照現(xiàn)行政策就高的原則認(rèn)定，但可能會(huì)由于今后國家政策的改變，出現(xiàn)原來就高的標(biāo)準(zhǔn)變低的問題，存在一定的不穩(wěn)定因素。

崗位管理環(huán)節(jié)存在問題及對(duì)策建議

崗位設(shè)置管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是聘后崗位管理，它關(guān)系到崗位設(shè)置管理工作是否成功。不進(jìn)行嚴(yán)格的聘后崗位管理，科學(xué)設(shè)崗、競(jìng)爭上崗和合同簽訂等工作將流于形式。

1、在崗位管理環(huán)節(jié)主要存在的問題

科學(xué)準(zhǔn)確評(píng)價(jià)績效問題。事業(yè)單位實(shí)施績效工資改革，根據(jù)崗位聘用人員在各自崗位履行工作職責(zé)、完成工作績效的情況，兌現(xiàn)相應(yīng)的績效工資。但是，在實(shí)際管理中，缺乏科學(xué)完備、定量化的績效考核指標(biāo)體系，無法科學(xué)準(zhǔn)確評(píng)價(jià)績效。

能上不能下的問題。事業(yè)發(fā)展，關(guān)鍵在人，在人才?！澳苌喜荒芟隆钡膯栴}一直是個(gè)老大難問題。事業(yè)單位實(shí)行崗位設(shè)置管理、競(jìng)爭上崗對(duì)于解決“能上不能下”的問題有著積極作用。但是，由于當(dāng)前聘期崗位考核機(jī)制的不健全，缺乏準(zhǔn)確評(píng)價(jià)實(shí)績的機(jī)制，不能完全形成有效競(jìng)爭，無法真正形成能者上、庸者下的選人用人機(jī)制，能上不能下的問題依然存在。

薪酬制度缺乏激勵(lì)的問題。薪酬制度對(duì)履行崗位職責(zé)缺乏激勵(lì)作用。工資待遇與履職情況相脫節(jié)，一些高級(jí)別崗位人員領(lǐng)著高薪水，但做著簡單輕松工作；而一些在低級(jí)別崗位上的人員，薪水低卻從事著高技術(shù)含量的繁重工作。任務(wù)輕重難易沒有和薪資標(biāo)準(zhǔn)相掛鉤，導(dǎo)致干好干壞、干多干少一個(gè)樣，難以調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。

2、對(duì)策建議

建立和完善科學(xué)合理、公開、透明、便于操作的各類人員的聘期業(yè)績的評(píng)價(jià)、考核機(jī)制，從而逐步形成各類人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低的管理模式。根據(jù)不同事業(yè)單位的工作特點(diǎn)，研究制訂以崗位聘用和崗位職責(zé)為依據(jù)，以崗位績效為重點(diǎn)、以服務(wù)對(duì)象滿意度為基礎(chǔ)的新的事業(yè)單位工作人員績效考核辦法，切實(shí)提高考核工作的科學(xué)性和實(shí)效性。

第4篇：職能人員績效考核方案范文

未來的五年,國家電網(wǎng)公司將加快建設(shè)堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)步伐,全面實(shí)施人、財(cái)、物集約化管理,構(gòu)建大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營銷體系(即“三集五大”),這將引發(fā)電網(wǎng)格局和功能定位的深刻變化和公司組織架構(gòu)、管理模式、運(yùn)行機(jī)制、工作流程的重大變革,這一至上而下的重磅改革舉措無疑將對(duì)縣級(jí)供電企業(yè)人才隊(duì)伍的能力和素質(zhì)提出了更新更高的要求。由于縣公司員工普遍文化水平、職稱等級(jí)、技能等級(jí)偏低,加之相關(guān)規(guī)章制度不完善、激勵(lì)機(jī)制不健全等諸多歷史遺留問題的存在,縣級(jí)供電企業(yè)員工隊(duì)伍專業(yè)素質(zhì)的總體水平與“三集五大”體系建設(shè)要求相距甚遠(yuǎn),主要體現(xiàn)在:各級(jí)各類優(yōu)秀專家人才匱乏;從事電網(wǎng)核心專業(yè)人才緊缺;員工總量超員與結(jié)構(gòu)性缺員并存,管理人員冗余相對(duì)嚴(yán)重,生產(chǎn)一線留不住人才,人才結(jié)構(gòu)和布局不盡合理;管理、技術(shù)、技能人員的能力素質(zhì)處于公司系統(tǒng)的中下游,普遍文化素質(zhì)、職稱等級(jí)和技能等級(jí)偏低,管理水平、新技術(shù)應(yīng)用能力、技能水平亟需進(jìn)一步提升。通過加強(qiáng)縣級(jí)供電企業(yè)骨干幫帶培訓(xùn)機(jī)制,全面加強(qiáng)縣級(jí)供電企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)已迫在眉睫、刻不容緩。

二、縣級(jí)供電企業(yè)骨干幫帶培訓(xùn)主要做法

福州電業(yè)局充分發(fā)揮各專業(yè)部門在人才、技術(shù)、設(shè)備等方面的優(yōu)勢(shì)作用,將縣公司員工培訓(xùn)納入全局各專業(yè)年度和月度培訓(xùn)計(jì)劃,采用集中教學(xué)、送教上門、跟崗培訓(xùn)、競(jìng)賽幫帶等方式,將培訓(xùn)工作延伸至縣公司。強(qiáng)化各職能部門對(duì)分管專業(yè)的幫帶責(zé)任,根據(jù)縣公司的薄弱環(huán)節(jié)和培訓(xùn)需求,制定專門針對(duì)縣公司的專業(yè)人員幫帶培訓(xùn)計(jì)劃,明確培訓(xùn)項(xiàng)目和責(zé)任人。根據(jù)年度縣公司人員幫帶培訓(xùn)計(jì)劃按月份下達(dá)工作計(jì)劃合約,幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目完成情況列入月度和年度績效考核。幫帶部門預(yù)先制定培訓(xùn)策劃書和現(xiàn)場(chǎng)技能考核方案,明確培訓(xùn)和考核的目標(biāo)內(nèi)容?？h公司人員到局本部跟崗學(xué)習(xí),每人指定一名導(dǎo)師,開展“師帶徒”全過程管理,通過安排承擔(dān)具體的工作任務(wù)和其他專業(yè)技術(shù)工作的方式,強(qiáng)化動(dòng)手能力,確保工作量飽和,提高縣公司員工專業(yè)管理和技術(shù)水平。

1.建立健全縣公司人員幫帶培訓(xùn)機(jī)制

(1)建立幫帶培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組,局總工擔(dān)任組長,各職能部室和幫帶部門行政負(fù)責(zé)人、分管培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組員,統(tǒng)籌幫帶培訓(xùn)工作相關(guān)事項(xiàng)的組織、協(xié)調(diào)和落實(shí)。

(2)制定并下發(fā)縣公司人員幫帶培訓(xùn)管理辦法。明確各幫帶單位行政負(fù)責(zé)人作為幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目的第一責(zé)任人,各班組長作為各幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,部門培訓(xùn)員作為本部門全部幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目的聯(lián)絡(luò)人,明確幫帶培訓(xùn)工作各方以及參訓(xùn)人員的責(zé)任義務(wù),規(guī)范幫帶培訓(xùn)流程,嚴(yán)格考核管理。

(3)制定并下發(fā)全面推進(jìn)崗位資格培訓(xùn)工作管理辦法、關(guān)于開展農(nóng)村供電所人員崗位資格培訓(xùn)考核工作的通知,修訂細(xì)化培訓(xùn)工作管理辦法、師徒培訓(xùn)管理辦法、《兼職教師管理辦法》,并要求各縣公司遵照?qǐng)?zhí)行。

(4)在年初充分調(diào)研各基層單位培訓(xùn)需求和職能部室業(yè)務(wù)培訓(xùn)要求,在逐個(gè)縣公司走訪調(diào)研的基礎(chǔ)上,出臺(tái)《福州電業(yè)局加強(qiáng)全員培訓(xùn)工作的方案》,將縣公司人員幫帶培訓(xùn)列入年度重點(diǎn)培訓(xùn)任務(wù),下達(dá)《福州電業(yè)局縣公司人員幫帶培訓(xùn)計(jì)劃表》,明確具體幫帶項(xiàng)目、幫帶方式、時(shí)間安排、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等,作為全年縣公司幫帶培訓(xùn)工作開展和考核的依據(jù)。

(5)根據(jù)《培訓(xùn)工作管理辦法》要求,穩(wěn)步推進(jìn)教育培訓(xùn)積分管理,借助培訓(xùn)管理系統(tǒng)平臺(tái),對(duì)局屬各單位(含)的職業(yè)能力培訓(xùn)工作成效和員工的能效進(jìn)行全面量化管理。將單位培訓(xùn)成效納入部門年度績效責(zé)任狀、月度KPI和月度工作計(jì)劃合約考核,納入縣公司大培訓(xùn)、大練兵、大比武驗(yàn)收考核,從而最大限度調(diào)動(dòng)各部門參與自主培訓(xùn)的積極性和創(chuàng)造性,有效激勵(lì)和促進(jìn)員工“崗位成才”。

2.規(guī)范縣公司人員幫帶培訓(xùn)過程管控(1)實(shí)行縣公司人員幫帶培訓(xùn)需求定期(年度)征集制度。一是各縣公司負(fù)責(zé)根據(jù)本公司人員情況及工作實(shí)際,在收集、甄別、分析本公司重點(diǎn)緊缺專業(yè)人員培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上,定期向福州電業(yè)局相關(guān)專業(yè)垂直管理部門申報(bào)相關(guān)專業(yè)工種幫帶培訓(xùn)需求。二是福州電業(yè)局相關(guān)專業(yè)垂直管理部門對(duì)各縣公司報(bào)送的相關(guān)專業(yè)工種幫帶培訓(xùn)需求進(jìn)行初步審核把關(guān),并報(bào)培訓(xùn)中心審核。

(2)實(shí)行縣公司人員幫帶培訓(xùn)方案正式行文通知制度。幫帶單位負(fù)責(zé)提早與送培單位就具體幫帶培訓(xùn)需求進(jìn)行對(duì)口溝通,結(jié)合相關(guān)崗位技能要求、計(jì)劃參培者的工齡結(jié)構(gòu),把送培單位最盼、最缺的作為幫帶培訓(xùn)工作的切入點(diǎn),有針對(duì)性地制定個(gè)性化的培訓(xùn)策劃書,明確培養(yǎng)目標(biāo)、學(xué)習(xí)和工作任務(wù),并于計(jì)劃開班前一周向培訓(xùn)中心報(bào)送相關(guān)幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目通知文件、幫帶培訓(xùn)策劃書、現(xiàn)場(chǎng)技能考核方案等,由培訓(xùn)中心統(tǒng)一行文并通知送培單位報(bào)名參訓(xùn),從而保證幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目的順利開展。

(3)實(shí)行幫帶單位為主導(dǎo)、送培單位為主體的考勤管理制度。一是幫帶培訓(xùn)單位負(fù)責(zé)為幫帶培訓(xùn)人員提供必要的工作、學(xué)習(xí)條件,對(duì)幫帶培訓(xùn)人員進(jìn)行統(tǒng)一考勤管理,安排專人負(fù)責(zé)定點(diǎn)點(diǎn)名簽到、集合學(xué)員并將學(xué)員交接給當(dāng)天指導(dǎo)人,及時(shí)與送培單位溝通聯(lián)系,協(xié)調(diào)解決幫扶培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的各種問題。二是各送培單位負(fù)責(zé)妥善做好參訓(xùn)人員的相關(guān)工作交接事宜,保障參訓(xùn)人員在培訓(xùn)期間專心、高效地完成相關(guān)工作和學(xué)習(xí)任務(wù),定期與送培單位聯(lián)系,并在參訓(xùn)人員中 指定一名負(fù)責(zé)人,積極配合做好參訓(xùn)人員的管理和監(jiān)督工作,做好參訓(xùn)人員業(yè)余生活的安排工作,確保參訓(xùn)人員不酗酒、不賭博,保障培訓(xùn)期間的人身、財(cái)產(chǎn)安全。三是幫帶培訓(xùn)原則上不得請(qǐng)假,幫帶培訓(xùn)人員如有特殊情況需要請(qǐng)假的,應(yīng)事先向所在縣公司人力資源部門提出申請(qǐng),并履行書面請(qǐng)假手續(xù),再由所在縣公司人力資源部門商局培訓(xùn)中心同意后方可請(qǐng)假。

(4)嚴(yán)格履行作業(yè)安全資質(zhì)確認(rèn)和安全監(jiān)護(hù)制度。一是參培人員經(jīng)原單位三級(jí)安全教育培訓(xùn)考試合格,持有相應(yīng)崗位資格證書,并向幫帶單位提交相應(yīng)證明,幫帶單位檢查參培人員安規(guī)培訓(xùn)考試合格證明、崗位資格證書,確認(rèn)合格后方可允許參加現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn),并將參培人員名單報(bào)安監(jiān)部備案。二是進(jìn)入生產(chǎn)區(qū)域,幫帶單位指導(dǎo)人負(fù)責(zé)告知參培人員工作崗位和作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)中存在的危險(xiǎn)因素、防范措施和事故緊急處理措施,并做好書面記錄,嚴(yán)格落實(shí)保證安全的技術(shù)措施和組織措施,加強(qiáng)參培人員作業(yè)過程監(jiān)護(hù),檢查督促參培人員執(zhí)行有關(guān)安全生產(chǎn)方面的工作規(guī)定,對(duì)參培人員不符合安全作業(yè)的行為進(jìn)行制止、糾正。三是進(jìn)入生產(chǎn)區(qū)域,參培人員負(fù)責(zé)自備、正確佩戴、使用全套合格的勞動(dòng)防護(hù)用品,服從現(xiàn)場(chǎng)工作負(fù)責(zé)人指揮,嚴(yán)格遵守電力安全工作規(guī)程,對(duì)自己在工作中的行為負(fù)責(zé),不允許單獨(dú)工作。 (5)專家掛帥,嚴(yán)格把關(guān),確保培訓(xùn)實(shí)效。一是在綜合考慮幫帶對(duì)象、幫帶需求的基礎(chǔ)上,抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)好的各級(jí)專家人才、勞模、福建省電力有限公司競(jìng)賽教練、個(gè)人前六名選手、班組長、業(yè)務(wù)骨干專工作為指導(dǎo)人,承擔(dān)理論輔導(dǎo)和現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練指導(dǎo)任務(wù),為幫帶培訓(xùn)工作提供有效的師資保障。二是采用集中培訓(xùn)和跟崗學(xué)習(xí)相結(jié)合的組織方式以及系統(tǒng)化模塊化培訓(xùn)方式,側(cè)重技能操練。根據(jù)培訓(xùn)規(guī)律,集中培訓(xùn)由易至難循序漸進(jìn)安排技能項(xiàng)目的操練,采用老師講解示范,參訓(xùn)人員分組分批操練觀摩,老師指導(dǎo)點(diǎn)評(píng)的方式幫助學(xué)員逐步適應(yīng)直至熟練掌握相關(guān)操作程序步驟、工藝和規(guī)范。指導(dǎo)人統(tǒng)一對(duì)每個(gè)參訓(xùn)人員的技能掌握情況、熟練與否進(jìn)行總結(jié)和記錄并及時(shí)反饋至參訓(xùn)人員。三是跟崗學(xué)習(xí)以壓擔(dān)子、交任務(wù)、提要求為主要方式,保證一定的工作量,切實(shí)提高幫扶人員動(dòng)手能力,以工作帶培訓(xùn),以工作檢驗(yàn)培訓(xùn)成果。

(6)實(shí)行跟崗學(xué)習(xí)一周一總結(jié),期滿總考核和日常隨訪制度。一是指導(dǎo)人負(fù)責(zé)為每位跟崗學(xué)習(xí)人員編制《周工作計(jì)劃》,明確具體的學(xué)習(xí)與工作任務(wù),并對(duì)計(jì)劃完成情況實(shí)施跟蹤。跟崗學(xué)習(xí)人員于每周學(xué)習(xí)與工作任務(wù)完成后認(rèn)真填寫《周工作總結(jié)》。本周計(jì)劃和上周總結(jié)于每周二之前報(bào)培訓(xùn)中心備案。二是幫帶培訓(xùn)期屆滿時(shí),幫帶培訓(xùn)部門會(huì)同培訓(xùn)中心和專業(yè)職能部門,組織專門針對(duì)幫帶培訓(xùn)人員的現(xiàn)場(chǎng)技能考核,并對(duì)幫帶培訓(xùn)人員在培訓(xùn)期間工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、技能掌握情況進(jìn)行全面客觀公正的評(píng)價(jià),出具鑒定意見。

3.實(shí)行縣公司人員幫帶培訓(xùn)與績效考核掛鉤制度一是培訓(xùn)中心根據(jù)年度縣公司人員幫帶培訓(xùn)計(jì)劃按月份下達(dá)工作計(jì)劃合約,幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目完成情況列入月度和年度績效考核。全年幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目應(yīng)于11月之前完成。幫帶培訓(xùn)計(jì)劃中未明確具體幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間的,由送培單位和幫帶責(zé)任單位積極協(xié)商確定并報(bào)培訓(xùn)中心備案。因送培單位未能按照計(jì)劃時(shí)間送培或怠于送培而導(dǎo)致幫帶培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目最終無法執(zhí)行的,列入送培單位12月績效考核和年度績效考核。因幫帶責(zé)任單位原因?qū)е聨蛶嘤?xùn)計(jì)劃項(xiàng)目最終無法執(zhí)行的,列入幫帶責(zé)任單位12月績效考核和年度績效考核。二是經(jīng)期滿考核鑒定優(yōu)秀的,參照《師徒培訓(xùn)管理辦法》給予指導(dǎo)人適度績效獎(jiǎng)勵(lì)。

4.結(jié)合競(jìng)賽開展幫帶,以賽促培,以考促練

將競(jìng)賽調(diào)考作為促進(jìn)縣公司幫帶培訓(xùn)工作深入開展的重要載體,通過構(gòu)筑“金字塔”型競(jìng)賽體系,搭建了相互學(xué)習(xí)、切磋技藝、共同提高的“海西·榕電杯”競(jìng)賽平臺(tái),以一個(gè)本部單位員工搭配兩個(gè)縣公司員工的方式組隊(duì),由各小組組織本小組內(nèi)縣公司競(jìng)賽選手跟崗培訓(xùn),做好賽前集中培訓(xùn)調(diào)考、跟崗學(xué)習(xí)、賽時(shí)觀摩、賽后總結(jié),以賽促培、以考促練,鍛煉新人,促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)交流和推廣。

(1)“海西·榕電杯”繼電保護(hù)專業(yè)競(jìng)賽,縣公司人員均已于2011年5月23日至7月13日之間結(jié)合營前變驗(yàn)收和鼓山變綜自改造等項(xiàng)目分期分批完成了賽前跟崗學(xué)習(xí)任務(wù),2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省電力有限公司電力培訓(xùn)中心縣公司大二次實(shí)訓(xùn)室進(jìn)行實(shí)操訓(xùn)練,每批一周,對(duì)三套線路保護(hù)和三套主變保護(hù)裝置進(jìn)行試驗(yàn)和調(diào)試,以線路保護(hù)試驗(yàn)和調(diào)試為主。

(2)“海西·榕電杯”送電線路專業(yè)競(jìng)賽,縣公司人員2011年7月18日至28日統(tǒng)一安排在鼓山輸配電實(shí)訓(xùn)基地進(jìn)行第一階段集中培訓(xùn);集訓(xùn)技能項(xiàng)目主要為“110kV線路耐張塔更換單串合成絕緣子的操作”、“110kV線路停電補(bǔ)修導(dǎo)線”兩項(xiàng)技能項(xiàng)目的競(jìng)賽規(guī)范化訓(xùn)練;理論輔導(dǎo)以送電線路工職業(yè)技能鑒定指導(dǎo)書(高級(jí)工部分)所有題庫為主要內(nèi)容。第一階段集中培訓(xùn)期間每5天安排一次理論筆試,集訓(xùn)結(jié)束安排技能考核,于2011年8月1日至14日安排跟崗學(xué)習(xí),2011年8月15日至24日安排第二階段集中培訓(xùn)。

(3)“海西·榕電杯”調(diào)度自動(dòng)化專業(yè)競(jìng)賽,縣公司人員已于2011年7月底分期分批安排跟崗學(xué)習(xí),以現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際操作為主,培訓(xùn)內(nèi)容包括網(wǎng)絡(luò)線、2M線制作及測(cè)試,調(diào)度數(shù)據(jù)網(wǎng)設(shè)備配置,自動(dòng)化主站系統(tǒng)問題排查,數(shù)據(jù)庫操作,調(diào)度畫面繪制等。

(4)“海西·榕電杯”辦公應(yīng)用軟件競(jìng)賽,縣公司人員于2011年6月23日至26日統(tǒng)一安排office軟件基礎(chǔ)應(yīng)用培訓(xùn),于2011年7月17至19日統(tǒng)一安排office軟件深化應(yīng)用培訓(xùn)和公文寫作培訓(xùn)。

5.將兼職教師培訓(xùn)工作延伸至縣公司

第5篇：職能人員績效考核方案范文

【摘要】根據(jù)衛(wèi)生部《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》提出醫(yī)院績效分配的方法，按照勞務(wù)分配的總原則，把醫(yī)院的分配制度和激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)分配激勵(lì)的最佳效應(yīng)。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院績效核算分配

doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.053

醫(yī)院績效分配是醫(yī)院管理中的重要內(nèi)容之一??［1］?，為了深化醫(yī)院的管理和分配制度,更好地貫徹執(zhí)行衛(wèi)生部行業(yè)紀(jì)律的規(guī)定，按照勞務(wù)分配的總原則,以績效為杠桿,充分地調(diào)動(dòng)職工的主觀能動(dòng)性和工作積極性,更好地為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),促進(jìn)醫(yī)院的醫(yī)療工作向優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的方向發(fā)展，根據(jù)衛(wèi)生部《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》提出醫(yī)院績效分配的方法，供大家探討。

1績效分配的原則??［2］??

①勞務(wù)費(fèi)分配是勞動(dòng)性的一種獎(jiǎng)勵(lì)形式，該獎(jiǎng)勵(lì)以勞動(dòng)績效為分配依據(jù)。②績效分配遵循按崗位技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度、服務(wù)質(zhì)量、工作業(yè)績和多勞多得的取酬分配原則。③嚴(yán)格實(shí)行醫(yī)院成本核算制度，堵塞漏洞，以降低醫(yī)療服務(wù)成本和材料消耗、合理用藥［3］?。④嚴(yán)禁把醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的收入以單項(xiàng)提成的方式直接與個(gè)人的勞務(wù)收入掛鉤，以醫(yī)療質(zhì)量控制為主要分配依據(jù)。⑤勞務(wù)費(fèi)根據(jù)月度部門的績效發(fā)放。⑥年度發(fā)放屬勞務(wù)費(fèi)范疇的總金額，不得違反財(cái)政法律法規(guī)所規(guī)定的結(jié)余分配原則或按上級(jí)文件所規(guī)定的額度執(zhí)行。?

2績效核算的范圍及內(nèi)容??［4］??

①機(jī)關(guān)各部室及后勤部門，根據(jù)職能權(quán)責(zé)和完成任務(wù)的程度，以保證醫(yī)療業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行進(jìn)行考核。②嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)療藥品結(jié)構(gòu)比例規(guī)定。藥品收入僅作為質(zhì)控指標(biāo)，收支均不計(jì)作部門成本核算。核算部門完成及協(xié)作完成的項(xiàng)目工作量以及成本費(fèi)用均納入績效核算。③承擔(dān)社會(huì)公共職能人員的勞務(wù)費(fèi)額度由醫(yī)院確定；新開展的臨床部門在扶持期內(nèi)（可自定期限）人員月度勞務(wù)費(fèi)的分配，按醫(yī)院核算部門相應(yīng)月份的月人均值計(jì)算，由醫(yī)院承擔(dān)發(fā)放。④工作人員增減、物品領(lǐng)用等費(fèi)用支出全額計(jì)入成本。⑤工作質(zhì)量考核，由相關(guān)部室制定出考核標(biāo)準(zhǔn)，每月會(huì)同考核小組成員對(duì)相關(guān)部門作出考評(píng)，并評(píng)出考評(píng)分，最高分值不超過100分。

3業(yè)務(wù)量核算的反映??［5］??

門診各部門以工作量和核算項(xiàng)目的醫(yī)療收入作參考為歸集單位，按100%計(jì)算；住院部各部門以患者出院人次和結(jié)算后的醫(yī)療收入作參考為歸集單位，按100%計(jì)算；醫(yī)技部門以工作量和門診各部門核算項(xiàng)目的醫(yī)療收入作參考及住院患者出院結(jié)算后相應(yīng)的執(zhí)行項(xiàng)目收入作參考為歸集單位，按100%計(jì)算；與外單位（或院區(qū)間）的合作項(xiàng)目的醫(yī)療收入作參考按本院區(qū)所得100%歸入執(zhí)行部門核算；病人所欠交的費(fèi)用作參考按醫(yī)院相關(guān)規(guī)定處理。?

4成本支出核算要求??［6］??

4.1工資?

編內(nèi)及編外人員月工資全額計(jì)入核算成本；計(jì)時(shí)工工資、護(hù)工工資及單獨(dú)使用的外單位服務(wù)公司人員工資按醫(yī)院實(shí)際支付金額計(jì)入部門成本。其中：①出國、國內(nèi)進(jìn)修，因職稱晉升而下鄉(xiāng)，此期間人員的工資不計(jì)入部門成本；②非全脫產(chǎn)就讀人員的工資計(jì)入部門成本；③連續(xù)病假超過半年的工資不計(jì)入部門成本；④產(chǎn)休假人員的假期超過15天的，工資不計(jì)入部門成本；⑤因不勝任本職工作而被退回中心人事部門另行安排工作的，工資不計(jì)入原部門成本；⑥上級(jí)單位工作需要臨時(shí)抽調(diào)的人員的時(shí)間超出連續(xù)15天以上者，工資不計(jì)入部門成本；⑦沒有工作經(jīng)歷人員和臨時(shí)合同制專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)上崗后頭三個(gè)月工資由醫(yī)院承擔(dān)，第四個(gè)月起工資計(jì)入部門成本。⑧新畢業(yè)上崗后的輪科住院醫(yī)生在輪科的三年期間的工資由醫(yī)院承擔(dān)，上崗后第四個(gè)月起工資計(jì)入部門成本。?

4.2醫(yī)院管理費(fèi)?

醫(yī)院管理費(fèi)按各科室部門人頭分?jǐn)偦虬垂ぷ髁恳欢ǖ谋壤謹(jǐn)偂?

4.3器械折舊?

當(dāng)年購置設(shè)備由翌年1月1日起計(jì)算折舊費(fèi)，折舊費(fèi)按《財(cái)務(wù)制度》規(guī)定的折舊年限計(jì)提。每月由相關(guān)部門把折舊費(fèi)計(jì)入各相應(yīng)部門成本。個(gè)別部門因客觀原因無法按規(guī)定年限收回設(shè)備成本的（指?jìng)€(gè)別承擔(dān)社會(huì)公共職能的部門），可提出書面申請(qǐng)，經(jīng)醫(yī)院同意后，可適當(dāng)延長折舊年限。屬課題經(jīng)費(fèi)支出或非自籌資金購置的設(shè)備折舊費(fèi)，按設(shè)備購置價(jià)格的50％計(jì)算。?〖HJ〗

4.4其他費(fèi)用計(jì)算?

①部門領(lǐng)用的衛(wèi)生材料、試劑、低值易耗品、維修費(fèi)等支出。②部門領(lǐng)用的消毒用品及領(lǐng)用的棉簽、敷料等衛(wèi)生加工材料。③部門領(lǐng)用的辦公及日用、印刷、五金、家具等用品。④部門領(lǐng)用的被服支出。⑤部門在洗衣房的洗滌支出。⑥部門的水、電、氣及通訊費(fèi)用。⑦若部門一次性領(lǐng)用的消耗材料是為今后數(shù)月時(shí)間使用的，倉庫須把該部門的耗材費(fèi)用平攤成月均數(shù)逐月報(bào)出。?

以上成本項(xiàng)目由相關(guān)部門按時(shí)提供。屬于醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施改造的、或?qū)W(xué)科作重點(diǎn)扶持的費(fèi)用，由相關(guān)部門提出經(jīng)醫(yī)院研究批準(zhǔn)后可暫緩計(jì)入部門成本。?

5核算部門勞務(wù)費(fèi)的構(gòu)成?

月勞務(wù)費(fèi)總額原則上不能超過上級(jí)規(guī)定的要求分配。醫(yī)院按績效考核各部門的工作狀況，綜合平衡醫(yī)院總體的概況，最后計(jì)算出各部門一級(jí)的勞務(wù)費(fèi)總額。?

月勞務(wù)費(fèi) =［（工作總量 - 總量支出）* 系數(shù) + 崗位傾斜額］ * 綜合質(zhì)控管理系數(shù)?

崗位傾斜額 = 工作量 *崗位傾斜系數(shù)?

6非核算各級(jí)別崗位月勞務(wù)費(fèi)分配系數(shù)?

月人均勞務(wù)費(fèi)=月勞務(wù)費(fèi)總和/總?cè)藬?shù);月人均勞務(wù)費(fèi)醫(yī)院核心小組可根據(jù)當(dāng)月的績效情況作出上下不超過10%的幅度調(diào)整；非核算部門人員及管理人員分配系數(shù)：①各級(jí)管理人員職務(wù)系數(shù)每級(jí)級(jí)差不宜超出0.20；②系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)以人事組織權(quán)責(zé)崗位設(shè)定；③系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)不以職稱高低為評(píng)定?依據(jù)?。?

7其他相關(guān)分配要求?

①職能部門須根據(jù)本部門人員的工作效率、質(zhì)量和崗位及崗位工作年限等情況合理公平地做好勞務(wù)費(fèi)二次分配工作。②臨床、醫(yī)技部門須根據(jù)本部門人員的工作效率、工作數(shù)量與質(zhì)量及技術(shù)含量與風(fēng)險(xiǎn)和崗位及崗位工作年限等情況合理公平地做好二次分配工作；部門的二次分配運(yùn)作經(jīng)本部門職工討論通過形成方案經(jīng)部室主任審批后，在期限要求內(nèi)送管理部門備案。③分配到各部門工作的普通工人的工資、人頭成本及勞務(wù)費(fèi)用由用人部門承擔(dān)。④ICU及急診科，醫(yī)院根據(jù)其工作性質(zhì)的特殊性給予特殊補(bǔ)貼??［6］?。⑤臨床手術(shù)項(xiàng)目給予一定的勞務(wù)費(fèi)傾斜政策。⑥特診室醫(yī)師工作量報(bào)酬按每就診人數(shù)計(jì)算，醫(yī)療收入納入醫(yī)院總體績效核算。⑦需要關(guān)注的門診醫(yī)師工作量計(jì)算的問題：門診?？迫藛T勞務(wù)費(fèi)計(jì)算方法；節(jié)假日及夜診醫(yī)師加班勞務(wù)費(fèi)計(jì)算方法；上述醫(yī)師僅計(jì)算工作量，所發(fā)生的醫(yī)療收入納入所在部門績效。⑧醫(yī)院按照上級(jí)單位規(guī)定的醫(yī)療藥品結(jié)構(gòu)按科別結(jié)構(gòu)比例為基礎(chǔ)，考核范圍為正負(fù)五個(gè)百分點(diǎn)，高于考核范圍時(shí)，按績效扣減當(dāng)月份勞務(wù)費(fèi)。⑨國內(nèi)進(jìn)修、因職稱晉升而下鄉(xiāng)人員在進(jìn)修或下鄉(xiāng)期間的勞務(wù)費(fèi)，由醫(yī)院適當(dāng)計(jì)發(fā)；出國或赴港、澳培訓(xùn)（進(jìn)修）人員勞務(wù)費(fèi)停發(fā)。⑩在職全脫產(chǎn)就讀的人員在學(xué)期間、臨時(shí)合同制人員(含專業(yè)技術(shù)人員)試用期內(nèi)均不享受勞務(wù)費(fèi)分配。?B11?新到職人員勞務(wù)費(fèi)的發(fā)放辦法：完成醫(yī)院崗前培訓(xùn)正式上崗后才享受勞務(wù)費(fèi)分配；沒有工作經(jīng)歷人員和臨時(shí)合同制專業(yè)技術(shù)人員；有工作經(jīng)歷的中、初級(jí)職稱級(jí)人員；有相應(yīng)工作經(jīng)歷的博士、碩士研究生或高級(jí)職稱人員；上崗后頭三個(gè)月勞務(wù)費(fèi)由醫(yī)院按相應(yīng)定額分別承擔(dān)，第四個(gè)月起參加所在部門的分配；新畢業(yè)的輪科醫(yī)生上崗后在三年輪科期間內(nèi)的勞務(wù)費(fèi)，由醫(yī)院按年遞次承擔(dān)。?B12?因不勝任本職工作而被退回醫(yī)院人事部門另行安排工作的職工，在等候安排新崗位分配期間不享受勞務(wù)費(fèi)?分配?。?

8質(zhì)控考核擬定??［7］??

臨床工作質(zhì)量檢查由醫(yī)院內(nèi)的醫(yī)務(wù)和護(hù)理部門分別組織考核評(píng)分；行政管理部門的檢查由醫(yī)院辦公室、人事部門、后勤管理部門和臨床相關(guān)科室負(fù)責(zé)考核評(píng)分，考核標(biāo)準(zhǔn)由醫(yī)院辦公室統(tǒng)一擬定，考核與勞務(wù)費(fèi)掛鉤，作為一種質(zhì)控管理。?

9結(jié)束語??［8］??

總之，深化醫(yī)院的管理和分配制度，雖然激勵(lì)機(jī)制可有效激勵(lì)職工的學(xué)習(xí)、工作熱情和工作積極性。但是，在職工心目中，薪酬決不僅僅是一定數(shù)目的金錢，它還代表了身份、地位以及在醫(yī)院中的業(yè)績，甚至個(gè)人的能力、品行、道德、發(fā)展情景等。因此，把醫(yī)院的分配制度和激勵(lì)機(jī)制有機(jī)結(jié)合起來，使醫(yī)院的分配體系彈跳起來無疑是推動(dòng)醫(yī)院發(fā)展的極大動(dòng)力，才能從真正意義上實(shí)現(xiàn)分配激勵(lì)的最佳效應(yīng)。?

參考文獻(xiàn)?

路彥鈞，馮達(dá)峰，程華峰，等.分類核算法在綜合性醫(yī)院臨床科室績效分配中的應(yīng)用初探［J］.中國醫(yī)院，2010（9）：50-52.?

［2］潘俏鸝.全成本核算不是績效分配的工具［J］.現(xiàn)代醫(yī)院，2011（4）：130.?

［3］鄭大喜.新醫(yī)改形勢(shì)下公立醫(yī)院加強(qiáng)成本核算與控制的思路探討［J］.醫(yī)學(xué)與社會(huì)，2010（5）：37-39.?

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［7］楊菊，蔣麗琴，宋建國，等.績效考核在轉(zhuǎn)型期醫(yī)院管理中的實(shí)踐與思考［J］.中國醫(yī)療前沿，2012（10）：91-93.?

第6篇：職能人員績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：素質(zhì)評(píng)價(jià) 培訓(xùn)需求 實(shí)踐

一、研究背景

培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動(dòng)過程中的首先環(huán)節(jié)，是確立培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案、實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃和評(píng)估培訓(xùn)效果的基礎(chǔ)。只有通過培訓(xùn)需要分析，才能確定期望達(dá)到的效果，也才能依此判斷是否達(dá)到了培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)是否有效以及培訓(xùn)投資是否有價(jià)值。確定培訓(xùn)目標(biāo)是培訓(xùn)需求分析的直接目標(biāo)，而確定組織以及員工績效是否已經(jīng)達(dá)標(biāo)是最終的目標(biāo)。因此培訓(xùn)需要分析的關(guān)鍵是：了解組織和員工的現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距，并對(duì)差距進(jìn)行分析，找出培訓(xùn)可以解決的問題，進(jìn)而設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)，制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。

所以，培訓(xùn)需求分析的基本思路主要包括以下幾個(gè)部分：

1.查找差距

培訓(xùn)需求分析的基本目標(biāo)就是確認(rèn)績效差距，即確認(rèn)現(xiàn)時(shí)狀況與應(yīng)有狀況之間的差距。通過現(xiàn)實(shí)與模型之間的比較，明確改進(jìn)的目標(biāo)。

2.分析差距原因

發(fā)現(xiàn)績效差距的存在，還必須進(jìn)一步分析產(chǎn)生差距的原因，因?yàn)椴⒉皇撬械目冃Р罹喽伎梢酝ㄟ^培訓(xùn)的方式去消除。例如，有些績效差距屬于激勵(lì)機(jī)制的原因，則需要通過機(jī)制改善才能解決。

3.確定解決方案

根據(jù)績效差距原因的分析結(jié)果，判斷是否能夠通過培訓(xùn)解決，進(jìn)而確定應(yīng)該選用哪種方法等具體問題。

4.環(huán)境變化分析

內(nèi)外部環(huán)境隨時(shí)都在發(fā)生變化，導(dǎo)致產(chǎn)生直接或間接的培訓(xùn)需求，例如新設(shè)備的投入、新技術(shù)的使用等種種變革，因此為了適應(yīng)這樣的變化，還應(yīng)適度考慮前瞻性的培訓(xùn)需求。

勝任素質(zhì)模型則明確地定位了崗位必備的能力素質(zhì)和具體要求，規(guī)范的素質(zhì)評(píng)價(jià)為培訓(xùn)需求分析提供了可行而有效的依據(jù)和標(biāo)桿，并提供了培訓(xùn)效果的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。因此，基于勝任素質(zhì)評(píng)價(jià)的培訓(xùn)需求分析會(huì)更加精確、有效。

二、實(shí)踐步驟

1.工作流程

2.步驟說明

（1）建立素質(zhì)模型

我們將素質(zhì)模型定義為完成某項(xiàng)工作達(dá)到某一績效目標(biāo)所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合。以實(shí)踐崗位為例，針對(duì)崗位特點(diǎn)，通過調(diào)研和分析，我們將素質(zhì)各項(xiàng)要素歸納為四大類：第一，基本素質(zhì)，指員工自身所具備的知識(shí)、技能、學(xué)習(xí)能力等，是員工上崗必備素質(zhì)之一。其表征為員工學(xué)歷、技能等級(jí)、應(yīng)試成績等。第二，能力素質(zhì)，指員工運(yùn)用業(yè)務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能進(jìn)行勞動(dòng)實(shí)踐的能力。其表征如員工以前的績效，組織協(xié)調(diào)能力、科技創(chuàng)新能力等。第三，思想素質(zhì)，員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效和組織績效的內(nèi)在動(dòng)力。其表征為員工的執(zhí)行力、安全意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神等。第四，特性素質(zhì)，指員工所具有的滿足具體崗位某些特定要求的差異化特征。其表征為崗位對(duì)員工身體素質(zhì)、心理素質(zhì)以及個(gè)性特征的特殊要求。

每個(gè)要素包含若干個(gè)因素，這些因素有顯性的也有隱性的。顯性因素可以直接用一些指標(biāo)進(jìn)行測(cè)量，隱性因素雖然無法直接測(cè)量，但可以通過行為、表現(xiàn)反映和表征，通過對(duì)表征的分析間接評(píng)價(jià)隱性因素。兩方面組合構(gòu)成對(duì)該要素較完整的評(píng)價(jià)。

基于技術(shù)的可實(shí)現(xiàn)性，結(jié)合崗位員工的工作特性，我們對(duì)四類素質(zhì)的各項(xiàng)關(guān)鍵因素梳理、篩選，繼而構(gòu)建出了生產(chǎn)崗位員工素質(zhì)字典。

素質(zhì)模型的構(gòu)建是評(píng)價(jià)分析的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，因此，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、各項(xiàng)能力素質(zhì)的權(quán)重需要經(jīng)過不斷的測(cè)試、驗(yàn)證和修改，充分和明確地反映出實(shí)現(xiàn)各崗位關(guān)鍵績效要求具備的核心技術(shù)能力。素質(zhì)模型所確定的各類崗位必須具備的能力素質(zhì)以及各項(xiàng)素質(zhì)的具體標(biāo)準(zhǔn)，將作為我們衡量任職員工能力素質(zhì)差距，確定核心素質(zhì)能力培訓(xùn)需求的重要依據(jù)。

（2）查找能力差距

采用測(cè)試評(píng)估、訪談問卷、專業(yè)座談等方式，對(duì)現(xiàn)有崗位員工的各項(xiàng)能力和素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，把握任職員工各項(xiàng)核心能力的實(shí)際水平，作為統(tǒng)計(jì)分析的重要參照。如年度培訓(xùn)需求調(diào)查中，以直接主管評(píng)估分析、相關(guān)人員互評(píng)座談、員工本人問卷訪談等多重方式鎖定確定員工實(shí)際能力水平，深入發(fā)掘差距存在原因。

（3）調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析

對(duì)同類崗位所有任職員工的調(diào)查結(jié)果，按照各項(xiàng)素質(zhì)、能力分項(xiàng)匯總統(tǒng)計(jì)，即可得出該類崗位任職員工各項(xiàng)素質(zhì)能力的平均水平，并與崗位勝任素質(zhì)模型確定的標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行對(duì)照分析，即可找出該類員工各項(xiàng)能力的平均差距。查找能力差距環(huán)節(jié)的深入溝通可以找出存在差距的原因，判斷是否能夠通過培訓(xùn)解決。即在運(yùn)用該專業(yè)管理方法時(shí)須注意通過充分調(diào)查了解培訓(xùn)的可行性問題，最大限度地減少無謂的培訓(xùn)。

（4）確定培訓(xùn)需求

組織層面的新的勝任力需要與已知的勝任素質(zhì)結(jié)構(gòu)相結(jié)合，可以有效地確定培訓(xùn)的方向和具體的需求。同時(shí)通過崗位員工與素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的逐個(gè)對(duì)比分析，可以詳細(xì)確定各類培訓(xùn)課程具體參加的培訓(xùn)對(duì)象，而不至于在確定具體培訓(xùn)對(duì)象時(shí)過于盲目，更加提高了培訓(xùn)的針對(duì)性。

（5）評(píng)估、驗(yàn)證、改進(jìn)

確定培訓(xùn)需求后形成報(bào)告，制定計(jì)劃，組織實(shí)施。明確、具體、可行的培訓(xùn)需求為設(shè)計(jì)與提供有針對(duì)性、實(shí)效性的培訓(xùn)課程打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，勝任素質(zhì)評(píng)價(jià)為測(cè)評(píng)培訓(xùn)的學(xué)習(xí)效果提供了標(biāo)準(zhǔn)，可以明顯測(cè)評(píng)崗位員工因培訓(xùn)而產(chǎn)生的“行為變化”。通過評(píng)估、驗(yàn)證，進(jìn)一步完善素質(zhì)評(píng)價(jià)工具和需求分析方法。

（6）績效考核與控制方法

按照精細(xì)化管理的要求，制定詳細(xì)的指導(dǎo)方案，并將該項(xiàng)工作作為績效考核的重要項(xiàng)目，在過程控制方面則采取具體的管控計(jì)劃，通過階段檢查方式進(jìn)行糾偏和控制。

三、評(píng)估與改進(jìn)

1.評(píng)估方法

第一，崗位業(yè)務(wù)技能考核評(píng)估?；趧偃嗡刭|(zhì)評(píng)價(jià)的培訓(xùn)需求分析應(yīng)用后培訓(xùn)效果是否改善顯著。如在該試點(diǎn)單位，應(yīng)用基于勝任素質(zhì)評(píng)價(jià)的培訓(xùn)需求分析后，公司員工的年度崗位應(yīng)試合格率達(dá)100%，各項(xiàng)專業(yè)技術(shù)技能競(jìng)賽獲獎(jiǎng)率明顯提高。第二，調(diào)查、訪談培訓(xùn)對(duì)象及其直接主管，采取問卷調(diào)查、實(shí)地查驗(yàn)、專業(yè)訪談等方式評(píng)估。培訓(xùn)對(duì)象及直接主管對(duì)實(shí)施基于勝任素質(zhì)評(píng)價(jià)的培訓(xùn)需求分析后的培訓(xùn)有效性的提高予以充分的肯定。反應(yīng)評(píng)估調(diào)查統(tǒng)計(jì)對(duì)于培訓(xùn)課程針對(duì)性的滿意率大幅提升，直接主管認(rèn)為培訓(xùn)對(duì)象在培訓(xùn)前后的行為表現(xiàn)改善明顯。第三，人力資源整體素質(zhì)的改進(jìn)評(píng)估。如高技能人才比例、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率等同比強(qiáng)勢(shì)增長。

2.專業(yè)管理存在的問題和改進(jìn)方向

培訓(xùn)需求分析包括組織分析、任務(wù)分析和人員分析三個(gè)層面內(nèi)容。勝任素質(zhì)模型從任務(wù)分析和人員分析兩個(gè)方面提供了需求來源，但對(duì)組織層面反映不夠。因此在確定培訓(xùn)需求中還應(yīng)考慮企業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。另一方面，因?yàn)榻M織變革、職能調(diào)整、技術(shù)進(jìn)步等原因，崗位核心能力素質(zhì)也在不斷發(fā)生變化，所以勝任素質(zhì)模型的制定不是一勞永逸的，要使其在培訓(xùn)需求分析中成為可靠的標(biāo)桿，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)修訂和不斷細(xì)化。

四、推廣應(yīng)用建議

培訓(xùn)的針對(duì)性、有效性一直是培訓(xùn)管理者最為關(guān)注的問題。由于定位不清、方向不明，缺少科學(xué)的培訓(xùn)需求分析方法和工具，使得很多培訓(xùn)不見效果。基于勝任素質(zhì)評(píng)價(jià)的培訓(xùn)需求分析為培訓(xùn)工作的精細(xì)化管理提供了有益的借鑒，是將人力資源管理基礎(chǔ)工具引入培訓(xùn)管理的探究和嘗試。素質(zhì)評(píng)價(jià)因?yàn)閼?yīng)用而顯現(xiàn)其實(shí)際價(jià)值，培訓(xùn)管理因?yàn)橛行У墓ぞ叨路ㄇ逦?/p>

參考文獻(xiàn)

第7篇：職能人員績效考核方案范文

實(shí)施背景

創(chuàng)建“兩個(gè)一流”的需要

面對(duì)“十二五”發(fā)展的新形勢(shì)，國家電網(wǎng)公司提出加快創(chuàng)建世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，必須順應(yīng)創(chuàng)建“兩個(gè)一流”的需要，不斷創(chuàng)新管理體系，形成分工明確、高效協(xié)同的人力資源管理機(jī)制，有效提高資源配置效率，激發(fā)員工工作熱情，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，即由總量控制向結(jié)構(gòu)調(diào)控與總量管控相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變；由事后控制向事前計(jì)劃控制、事中流程控制和事后結(jié)果控制相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變；由單項(xiàng)工作的推進(jìn)向體系建設(shè)和系統(tǒng)集成的方向轉(zhuǎn)變。

建設(shè)“三集五大”體系的需要

按照“總體設(shè)計(jì)、效率優(yōu)先、安全穩(wěn)定、與時(shí)俱進(jìn)”的原則，“三集五大”體系建設(shè)將進(jìn)一步優(yōu)化“五大”業(yè)務(wù)模式、縮短管理鏈條、實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作。建設(shè)與“兩個(gè)一流”相適應(yīng)的“三集五大”管理體制和運(yùn)行機(jī)制，需要按照新的組織架構(gòu)和管理模式規(guī)范機(jī)構(gòu)、崗位和人員配置，需要以創(chuàng)新的手段加強(qiáng)考核、考試和考勤，以有效服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整和人力資源配置效率的提升。

人力資源工作自身發(fā)展的需要

當(dāng)前，國家電網(wǎng)公司面臨的改革發(fā)展任務(wù)繁重，對(duì)人力資源管理產(chǎn)生新影響、提出新要求，需要我們?cè)陂_展人力資源管理的過程中，跟緊環(huán)境變化，適時(shí)優(yōu)化調(diào)整，以進(jìn)一步提升人力資源管理對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的有效支撐。

具備完善的實(shí)施條件

公司集團(tuán)化運(yùn)作格局基本形成，集約化發(fā)展成效顯著，精益化管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)持續(xù)推進(jìn)，信息化建設(shè)水平整體提升，初步實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。以信息化為支撐的管理基礎(chǔ)全面夯實(shí)，為公司推行“三定”“三考”、深化人力資源集約化管理提供了基礎(chǔ)條件。

內(nèi)涵和做法

深化人力資源集約化管理的內(nèi)涵

（1）以“三定”管理為抓手，優(yōu)化組織體系?！叭ā惫芾砉ぷ靼ㄈ肆Y源管理中的“定編、定崗、定員”等內(nèi)容，是依據(jù)業(yè)務(wù)組織模式和生產(chǎn)管理流程，在特定的組織架構(gòu)下，核定與發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和人員配置的過程。作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作，公司“三定”工作的開展為企業(yè)發(fā)展提供了重要的支撐和保障。

“三定”工作的目標(biāo)是：適應(yīng)公司“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”的深入推進(jìn)，根據(jù)構(gòu)建“三集五大”體系建設(shè)和推進(jìn)直屬單位重組整合的工作部署，全面推進(jìn)“三集五大”體系機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置方案的實(shí)施，進(jìn)一步規(guī)范直屬單位機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制管理，建立和完善機(jī)構(gòu)、編制、崗位和定員標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)“定編、定崗、定員”規(guī)范管理，形成統(tǒng)一集約、高效協(xié)調(diào)的組織、崗位和人員配置體系。

（2）以“三考”管理為抓手，提升管理效益?！叭肌惫芾砉ぷ靼ㄈ肆Y源管理中的“考核、考試、考勤”等內(nèi)容，“三考”工作是提升企業(yè)管理水平和隊(duì)伍素質(zhì)的重要手段，推行全員量化考核，深入開展全員培訓(xùn)考試和專業(yè)領(lǐng)軍人才考試選拔工作，以考促學(xué)、以考提績，持續(xù)提升隊(duì)伍素質(zhì)和工作業(yè)績，是全面提升員工業(yè)績、能力和工作作風(fēng)的重要抓手。

（3）圍繞“三定”“三考”，深入推進(jìn)“六統(tǒng)一。一是深化人力資源規(guī)劃和計(jì)劃銜接，用規(guī)劃指導(dǎo)計(jì)劃。建立人力資源需求預(yù)測(cè)機(jī)制和管理咨詢機(jī)制，滾動(dòng)修訂完善人力資源規(guī)劃；建立完善計(jì)劃管理指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)勞動(dòng)計(jì)劃管理向現(xiàn)代人力資源計(jì)劃管理的轉(zhuǎn)變。二是深化機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制統(tǒng)一，著重解決定崗問題。三是深化勞動(dòng)用工管理，提高新入職員工整體素質(zhì)。全面優(yōu)化各類人力資源的配置，用工計(jì)劃和員工入口的規(guī)范管理從長期職工擴(kuò)展至農(nóng)電用工、勞務(wù)派遣用工和集體企業(yè)用工，重視提高各類用工的整體素質(zhì)。四是深化薪酬福利制度改革，規(guī)范收入分配管理。全面加強(qiáng)人工成本管控，收入分配的規(guī)范管理從工資性收入擴(kuò)展至福利保障等領(lǐng)域，加快實(shí)現(xiàn)薪酬福利制度的統(tǒng)一。五是以量化考核為重點(diǎn)，健全分類分級(jí)考核機(jī)制。在統(tǒng)一規(guī)范考核體系的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)考核的實(shí)效性和可操作性，構(gòu)建與業(yè)務(wù)類型、員工結(jié)構(gòu)和地區(qū)條件相適應(yīng)的差異化考核模式，提高企業(yè)和員工的價(jià)值創(chuàng)造能力。六是建立人才分級(jí)分類管理制度，提高人才培訓(xùn)效率。在全員培訓(xùn)基礎(chǔ)上，注重整合培訓(xùn)資源，打造品牌培訓(xùn)項(xiàng)目；在各類人才隊(duì)伍建設(shè)基礎(chǔ)上，注重培養(yǎng)高層次人才、創(chuàng)新型科技人才、緊缺專項(xiàng)人才。

實(shí)施“三定”管理，搭建適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的組織體系

（1）搞好頂層設(shè)計(jì)，構(gòu)建集約化、扁平化、專業(yè)化的組織架構(gòu)。圍繞深化“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”開展頂層設(shè)計(jì)，著力構(gòu)建“三集五大兩中心”（人財(cái)物集約化管理和“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營銷、運(yùn)營監(jiān)測(cè)（控）中心、客戶服務(wù)中心”）管理體系，提高集團(tuán)化運(yùn)作的效率和效益。按照集約化、扁平化、專業(yè)化要求，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)“三集五大兩中心”體系框架下的組織管理模式和人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)總部、省公司（直屬單位）、地市和縣公司各層級(jí)職能管理部門和支撐實(shí)施機(jī)構(gòu)的規(guī)范統(tǒng)一。全面梳理工作流程和崗位職責(zé)，制定613項(xiàng)核心業(yè)務(wù)流程，明晰總部各部門職責(zé)、管理界面和協(xié)同關(guān)系。推進(jìn)組織架構(gòu)變革，建立集約化、扁平化、專業(yè)化的核心業(yè)務(wù)管理模式，有效解決長期以來困擾電網(wǎng)企業(yè)管理層級(jí)多、鏈條長、小而全、小而散的問題。

（2）堅(jiān)持集約高效，統(tǒng)一組織、崗位和人員配置標(biāo)準(zhǔn)。制定定編標(biāo)準(zhǔn)。制定《“三集五大”體系機(jī)構(gòu)設(shè)置補(bǔ)充方案》《縣公司機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置補(bǔ)充方案》，本著職責(zé)全覆蓋、無交叉、相銜接的原則，明確省、市、縣各層級(jí)機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)和工作界面。

一是編制《供電企業(yè)組織機(jī)構(gòu)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)》和《直屬單位組織機(jī)構(gòu)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)》，明確組織機(jī)構(gòu)分類、名稱、負(fù)責(zé)人稱謂、規(guī)模、信息規(guī)范等標(biāo)準(zhǔn)；二是制定定崗標(biāo)準(zhǔn)。制定覆蓋全口徑業(yè)務(wù)的《崗位分類標(biāo)準(zhǔn)》，將崗位性質(zhì)劃分為核心、常規(guī)、一般和通用四種類型，為規(guī)范用工形式、優(yōu)化用工策略提供了重要參考。三是制定供電企業(yè)2012版勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)，按照各板塊業(yè)務(wù)范圍和特點(diǎn)，運(yùn)用設(shè)備定員法、工作量定員法、效率定員法、比例定員法、崗位定員法、同業(yè)比較法等多種技術(shù)手段研究編制而成，為指導(dǎo)直屬單位精干勞動(dòng)用工、提高勞動(dòng)效率提供了依據(jù)。

（3）注重規(guī)范管理，完善定編、定員、定崗制度體系。完善機(jī)構(gòu)編制管理制度。制定頒布《國家電網(wǎng)公司機(jī)構(gòu)編制管理辦法》，明確各層級(jí)和部門的管理職責(zé)，建立統(tǒng)一規(guī)范、動(dòng)態(tài)可控、高效有序的機(jī)構(gòu)編制管理體系，實(shí)現(xiàn)公司各層級(jí)機(jī)構(gòu)編制的統(tǒng)一規(guī)范管理。編制《供電企業(yè)組織機(jī)構(gòu)管理辦法》和《直屬單位組織機(jī)構(gòu)管理辦法》。強(qiáng)化組織機(jī)構(gòu)歸口管理原則，規(guī)定各層級(jí)單位以及省公司本部內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的設(shè)立、變更和撤銷，均須總部審批。

健全勞動(dòng)定員管理制度。修訂《勞動(dòng)定員管理辦法》，建立定員標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)完善機(jī)制，規(guī)范定員管理工作流程；完善勞動(dòng)定員工作評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立與“三集五大”體系建設(shè)有機(jī)銜接的定員工作評(píng)價(jià)體系，持續(xù)推進(jìn)定員達(dá)標(biāo)工作。各單位結(jié)合“三集五大”體系的推進(jìn)，將定員評(píng)價(jià)工作與“三集五大”體系建設(shè)驗(yàn)收工作有機(jī)銜接，推進(jìn)了“三定”工作的持續(xù)深化。

建立“三定”工作績效考核制度。對(duì)各單位“三定”工作情況進(jìn)行考核量化評(píng)分，并將“三定”工作納入企業(yè)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人考核得分，納入同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，為促進(jìn)“三定”工作的深入開展提供有效的制度保障。

（4）健全崗位責(zé)任體系，形成與崗位職責(zé)相匹配的激勵(lì)約束機(jī)制。崗位責(zé)任體系是分解、實(shí)現(xiàn)部門責(zé)任體系、企業(yè)責(zé)任體系的基礎(chǔ)。國家電網(wǎng)公司堅(jiān)持以流程為載體，以崗位為核心，以績效為杠桿，完善三個(gè)體系（工作流程體系、工作標(biāo)準(zhǔn)體系和全員績效管理體系）、形成三個(gè)成果（規(guī)范各單位組織機(jī)構(gòu)、形成公司統(tǒng)一的崗位分類標(biāo)準(zhǔn)、形成各單位標(biāo)準(zhǔn)崗位名錄）、實(shí)現(xiàn)三個(gè)匹配（崗位與工作流程的匹配、績效指標(biāo)與工作流程的匹配、崗位與績效指標(biāo)的匹配）。通過明確崗位職責(zé)、崗位目標(biāo)，科學(xué)評(píng)價(jià)崗位目標(biāo)完成情況，建立以“明責(zé)、盡責(zé)、考責(zé)、問責(zé)”為主線的崗位責(zé)任體系，提高了基于科學(xué)管理的能動(dòng)執(zhí)行力。

（5）建立長效機(jī)制，運(yùn)用信息化手段固化“三定”工作標(biāo)準(zhǔn)。國家電網(wǎng)公司編制《組織機(jī)構(gòu)信息規(guī)范業(yè)務(wù)操作指南》和《組織機(jī)構(gòu)規(guī)范示意圖》，通過ERP信息系統(tǒng)全面反映“三集五大兩中心”體系建設(shè)后，集團(tuán)所屬各單位組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員調(diào)整情況。按照《組織機(jī)構(gòu)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)》和《崗位分類標(biāo)準(zhǔn)》，調(diào)整ERP系統(tǒng)相關(guān)設(shè)置，編制修訂了“三集五大”體系下的組織機(jī)構(gòu)相關(guān)報(bào)表，將“三定”各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)通過ERP系統(tǒng)進(jìn)行固化。

強(qiáng)化“三考”管理，全面提升員工業(yè)績、能力和工作作風(fēng)

（1）建立分類分級(jí)考核機(jī)制和差異化考核模式，提高考核工作實(shí)效。

①統(tǒng)一組織體系，加強(qiáng)考核制度建設(shè)。建立“分級(jí)管理、分類考核”的全員績效管理組織體系。管理分為兩級(jí)，總部考核省級(jí)單位、省級(jí)單位考核地市縣級(jí)單位；考核分為三類，即企業(yè)負(fù)責(zé)人考核、管理機(jī)關(guān)考核和一線員工考核。公司總部設(shè)立企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核委員會(huì)和業(yè)績考核委員會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)制定制度和指導(dǎo)工作；省級(jí)單位設(shè)立績效管理委員會(huì)和績效管理委員會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)細(xì)化辦法和組織實(shí)施；各級(jí)管理部門負(fù)責(zé)制定方案和具體實(shí)施。逐級(jí)制定考核制度，修訂印發(fā)《企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核管理辦法》和《全員績效管理暫行辦法》，明確考核原則、考核內(nèi)容和考核流程等；省地縣公司逐級(jí)制定實(shí)施細(xì)則，細(xì)化考核方案。

②統(tǒng)一指標(biāo)體系，規(guī)范考核內(nèi)容和程序。實(shí)行分類考核，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和功能定位，將所屬單位劃分為供電公司、科研教培、專業(yè)公司、產(chǎn)業(yè)公司、金融企業(yè)五類，對(duì)省公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，重點(diǎn)從提升電網(wǎng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力、電網(wǎng)發(fā)展能力、安全供電水平、供電服務(wù)質(zhì)量等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)；對(duì)科研教培、專業(yè)公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，重點(diǎn)從為電網(wǎng)發(fā)展提供科研支撐、技術(shù)服務(wù)和智力支持等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)；對(duì)產(chǎn)業(yè)公司、金融企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，重點(diǎn)從提高市場(chǎng)競(jìng)爭能力、企業(yè)盈利能力以及風(fēng)險(xiǎn)防范能力等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，突出考核重點(diǎn)。統(tǒng)一過程監(jiān)控，規(guī)范考核流程，開展“雙定（定指標(biāo)、定任務(wù)）”工作，推行《重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃書》，將工作任務(wù)落實(shí)到每位員工，實(shí)現(xiàn)由注重“事后總結(jié)”向“事前計(jì)劃、事中監(jiān)控、事后總結(jié)”全過程管控的轉(zhuǎn)變。建立“績效看板”制度，按月將所屬單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析排序并公布，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。

③統(tǒng)一評(píng)價(jià)方法，深化考核結(jié)果應(yīng)用。明確考核主體，實(shí)施全員簽訂績效合約。完善評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采取“完成考核目標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn)分100分，超額完成最高加20分，未完成按指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)扣分”的方式，客觀反映各單位業(yè)績貢獻(xiàn)。統(tǒng)一考核結(jié)果分級(jí)，將各類單位年度績效考核結(jié)果分為A、B、C、D、E五個(gè)級(jí)別，各級(jí)管理機(jī)關(guān)和一線員工分為A、B、C、D四級(jí)，合理拉開了考核差距。建立員工年度績效等級(jí)積分制度，按照年度績效等級(jí)進(jìn)行累計(jì)積分。明確績效結(jié)果兌現(xiàn)方式，企業(yè)負(fù)責(zé)人年度考核結(jié)果，既與被考核單位領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬總額掛鉤，也與被考核單位工資總額掛鉤；管理機(jī)關(guān)和一線員工績效考核結(jié)果與其績效薪金掛鉤?？冃浇鹪瓌t上不低于薪酬收入總額的40%?？己私Y(jié)果應(yīng)用拓展至人才選拔、升遷競(jìng)聘、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱評(píng)定、技能鑒定、考核培訓(xùn)等人力資源管理的各個(gè)方面。

（2）建立全員常態(tài)培訓(xùn)考試機(jī)制，深化人才分級(jí)分類管理。

①開展全員培訓(xùn)考試活動(dòng)。建立完善各類培訓(xùn)考試管理制度，逐步形成覆蓋各類人員、各個(gè)層級(jí)、各個(gè)專業(yè)、各個(gè)階段的全員常態(tài)考試機(jī)制，激勵(lì)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)，提高履職能力。全面落實(shí)教育培訓(xùn)專項(xiàng)計(jì)劃，高度重視全員培訓(xùn)效果，強(qiáng)化培訓(xùn)項(xiàng)目過程控制，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)全過程閉環(huán)管理，提高培訓(xùn)針對(duì)性。按照統(tǒng)一考試內(nèi)容和要求，對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子、管理人員、技術(shù)人員和技能人員開展全員普考。

②建立人才分級(jí)分類管理制度。制定并下發(fā)了《關(guān)于規(guī)范公司系統(tǒng)人才分級(jí)分類管理的意見》，建立健全公司系統(tǒng)四級(jí)（國家級(jí)、公司級(jí)、省公司級(jí)、地市公司級(jí)）、四類（經(jīng)營、管理、技術(shù)、技能）人才選拔培養(yǎng)體系，拓展完善各類人才成長通道。

③加快專業(yè)領(lǐng)軍人才選拔培養(yǎng)。專業(yè)領(lǐng)軍人才每兩年選拔一次，研究完善十大專業(yè)領(lǐng)軍人才培訓(xùn)培養(yǎng)方案，采取集中培訓(xùn)、跟蹤培養(yǎng)、國際合作培訓(xùn)相結(jié)合的方式，進(jìn)行為期三年的重點(diǎn)培養(yǎng)。每年開展集中培訓(xùn)，制定并實(shí)施個(gè)性化的崗位跟蹤培養(yǎng)方案，通過領(lǐng)銜和參與重大課題研究、工程項(xiàng)目、交流鍛煉和授課等方式，提升綜合管理能力和解決實(shí)際問題的能力，加快造就權(quán)威型、復(fù)合型專業(yè)領(lǐng)軍人才。

（3）健全考勤管理制度，提升考勤規(guī)范化管理水平。印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)考勤管理工作的意見》，督促基層單位緊緊圍繞考勤工作的總體思路，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，加大宣傳力度，狠抓工作落實(shí)，確保完成各項(xiàng)重點(diǎn)工作。各單位在建立各級(jí)考勤組織的基礎(chǔ)上，不斷完善各類考勤制度并全面組織執(zhí)行。每半年對(duì)考勤工作執(zhí)行情況進(jìn)行督導(dǎo)檢查，并將督導(dǎo)檢查情況上報(bào)公司人力資源部，確?？记诠芾沓Ｗゲ恍福龠M(jìn)考勤管理工作制度化、常態(tài)化，不斷提升考勤管理規(guī)范化水平。

創(chuàng)新勞動(dòng)用工和薪酬福利管控模式，提高人力資源集約化管理水平

（1）深化人力資源規(guī)劃和計(jì)劃銜接，用規(guī)劃指導(dǎo)計(jì)劃。

①建立人力資源需求預(yù)測(cè)模型。建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式相適應(yīng)的需求預(yù)測(cè)指標(biāo)體系和數(shù)學(xué)模型，指導(dǎo)所屬各單位開展2013-2015年人力資源需求預(yù)測(cè)工作，滾動(dòng)修訂“十二五”人力資源規(guī)劃。根據(jù)勞動(dòng)用工管理和人才隊(duì)伍建設(shè)的需要，在加強(qiáng)各類用工需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，著力解決各類人才的配置。

②統(tǒng)一計(jì)劃管理總體策略。國家電網(wǎng)公司人力資源計(jì)劃管理的總體策略是：控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、提素質(zhì)、控成本。一是控總量。嚴(yán)控公司全資控股、代管和集體企業(yè)的用工總量，采取各種措施，加強(qiáng)勞動(dòng)用工管理，力爭到“十二五”末用工總量控制在166.24萬人以內(nèi)。二是調(diào)結(jié)構(gòu)。按照公司確定的基本用工策略，推廣業(yè)務(wù)委托用工，減少全資控股單位、代管單位的勞務(wù)派遣用工、農(nóng)電用工、非全日制用工等用工總量，將相關(guān)業(yè)務(wù)和用工轉(zhuǎn)至集體企業(yè)和社會(huì)性企業(yè)。加強(qiáng)集體企業(yè)規(guī)范管理，控制用工總量，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，提高勞動(dòng)效率。三是提素質(zhì)。加強(qiáng)員工入口管理和培訓(xùn)開發(fā)工作，優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，不斷提高隊(duì)伍素質(zhì)。四是控成本。健全人工成本管控機(jī)制，加強(qiáng)薪酬福利管理，提高人工成本投入產(chǎn)出效率，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

③優(yōu)化人力資源計(jì)劃指標(biāo)?？偨Y(jié)提煉勞動(dòng)計(jì)劃管理和同業(yè)對(duì)標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化增加計(jì)劃指標(biāo)，統(tǒng)一編制下達(dá)各單位人力資源綜合計(jì)劃，加強(qiáng)用工總量、專項(xiàng)補(bǔ)員、人工成本、人才開發(fā)、勞動(dòng)效率等方面的計(jì)劃管控。調(diào)整后人力資源計(jì)劃指標(biāo)體系共設(shè)置指標(biāo)27項(xiàng)，包括：全資控股單位人力資源計(jì)劃（18項(xiàng)）、代管單位用工總量計(jì)劃（4項(xiàng)）、集體企業(yè)用工總量計(jì)劃（5項(xiàng)）。不斷深化全資控股單位人力資源計(jì)劃管理，加強(qiáng)代管單位、集體企業(yè)用工總量管控，構(gòu)建“指標(biāo)科學(xué)、流程規(guī)范、管控有效、全面覆蓋”的人力資源綜合計(jì)劃管理體系。

（2）深化勞動(dòng)用工管理，提高新入職員工整體素質(zhì)。

①優(yōu)化勞動(dòng)用工策略。根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，明確國家電網(wǎng)公司勞動(dòng)用工的基本策略：電網(wǎng)企業(yè)、金融和產(chǎn)業(yè)公司嚴(yán)格控制長期職工總量，適量使用非全日制用工和勞務(wù)派遣用工，不再使用直接建立勞動(dòng)關(guān)系的短期職工和農(nóng)電用工，推廣業(yè)務(wù)委托用工。嚴(yán)格控制集體企業(yè)用工總量，加強(qiáng)與電網(wǎng)企業(yè)的勞動(dòng)用工協(xié)作。

②嚴(yán)格員工入口管理。國家電網(wǎng)公司新增人員原則上均實(shí)行考試考核等方式。適量減少招聘高校畢業(yè)生，提高主干專業(yè)和重點(diǎn)院校的招生比例，從2013年招聘畢業(yè)生開始，公司實(shí)行統(tǒng)一招聘考試。面向社會(huì)招聘智能電網(wǎng)、金融、國際業(yè)務(wù)等領(lǐng)域的高層次專業(yè)人才。

③推進(jìn)內(nèi)部職工轉(zhuǎn)崗分流。根據(jù)“三集五大兩中心”體系建設(shè)要求，利用3年左右時(shí)間，通過電網(wǎng)發(fā)展、拓展新型業(yè)務(wù)、勞務(wù)輸出以及減少勞務(wù)派遣、非全日制等其他用工，拓寬內(nèi)部長期職工的轉(zhuǎn)崗分流渠道。

④推廣業(yè)務(wù)委托用工。統(tǒng)一組織加強(qiáng)業(yè)務(wù)委托用工模式的研究，指導(dǎo)各單位根據(jù)運(yùn)維檢修、客戶服務(wù)、信息通信、物流管理等業(yè)務(wù)特點(diǎn)，理清核心業(yè)務(wù)和常規(guī)業(yè)務(wù)、一般業(yè)務(wù)的界面，確定業(yè)務(wù)委托的崗位范圍。通過公開招標(biāo)等方式確定業(yè)務(wù)受托單位，加強(qiáng)規(guī)范管理，防止“假外委、真派遣”問題。培育業(yè)務(wù)受托主體，逐步擴(kuò)大委托規(guī)模。

（3）深化薪酬福利制度改革，重點(diǎn)解決收入分配問題。

①優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)收入分配的調(diào)控能力。全面實(shí)行崗位績效工資制度，主要包括崗位工資、績效工資、輔助工資和其它工資四個(gè)單元。崗位工資以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，依據(jù)崗級(jí)確定工資，按照職工能力發(fā)展和績效考核結(jié)果確定工資晉升，用薪級(jí)和薪點(diǎn)數(shù)設(shè)置工資標(biāo)準(zhǔn)和分配關(guān)系，用點(diǎn)值計(jì)算工資發(fā)放額度。績效工資體現(xiàn)職工實(shí)際工作業(yè)績和貢獻(xiàn)，與職工的工作績效考核結(jié)果緊密掛鉤。輔助工資綜合反映職工勞動(dòng)積累。其它工資是以津貼、補(bǔ)貼、加班工資等形式支付給職工的工資性收入。崗位績效工資制度實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，職工工資變動(dòng)主要依據(jù)崗位變動(dòng)、能力發(fā)展和績效考核結(jié)果確定，工資水平隨效益上下浮動(dòng)。

②理順收入分配關(guān)系，增強(qiáng)收入分配的激勵(lì)作用。落實(shí)國資委《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)職工收入分配管理的指導(dǎo)意見》，堅(jiān)持業(yè)績貢獻(xiàn)優(yōu)先等原則，研究建立與績效考核、崗位職責(zé)、能力素質(zhì)等掛鉤的收入分配機(jī)制，促進(jìn)傳統(tǒng)保障型薪酬制度向創(chuàng)新激勵(lì)型薪酬制度的轉(zhuǎn)變。注重用好工資總額增量，向高端人才和關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線及艱苦地區(qū)的員工合理傾斜，發(fā)揮激勵(lì)調(diào)節(jié)作用。堅(jiān)持“雙控”等原則，通過各項(xiàng)監(jiān)督檢查工作的開展，進(jìn)一步規(guī)范收入項(xiàng)目、發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和來源。繼續(xù)抓好企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬報(bào)告制度和典型崗位收入報(bào)告制度的實(shí)施。加強(qiáng)各單位本部職工收入管理，建立未休年休假補(bǔ)助、五項(xiàng)補(bǔ)貼等計(jì)劃外單列項(xiàng)目的發(fā)放核準(zhǔn)制度。

③加強(qiáng)福利制度建設(shè)，全面規(guī)范福利保障管理。建立健全福利制度，制定印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)福利保障管理的意見》，統(tǒng)一了福利保障管理的工作思路、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)，明確人力資源部門福利保障的管理職責(zé)。分類規(guī)范福利列支渠道和項(xiàng)目管理，有效遏制福利項(xiàng)目列支渠道不規(guī)范、擠占福利費(fèi)等問題。加強(qiáng)福利計(jì)劃管理，印發(fā)《國家電網(wǎng)公司福利計(jì)劃管理暫行辦法》，進(jìn)一步明確福利有關(guān)內(nèi)容釋義、管理原則、管理職責(zé)、工作流程、管理要求、考評(píng)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)福利管理從分散粗放到統(tǒng)一規(guī)范。開展福利規(guī)范管理評(píng)價(jià)工作，建立月度工作簡報(bào)和福利保障執(zhí)行情況分析、評(píng)價(jià)、預(yù)警制度，督導(dǎo)各單位扎實(shí)開展。

實(shí)施效果

人力資源集約化程度不斷增強(qiáng)

理順了總部、省公司（直屬單位）、地市公司間的管理職能和管理關(guān)系，增強(qiáng)了各層級(jí)、各單位、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的管理協(xié)同和工作協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司核心資源的統(tǒng)籌運(yùn)作和高效利用。2012年，根據(jù)“三集五大”體系建設(shè)的部署，國家電網(wǎng)公司完成第一批“三集五大”推廣單位驗(yàn)收。制定了全業(yè)務(wù)覆蓋的2012版勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)，全面優(yōu)化定員項(xiàng)目，業(yè)務(wù)定員標(biāo)準(zhǔn)較2008版的7個(gè)增加至10個(gè)，定員項(xiàng)目由44項(xiàng)增加至97項(xiàng)。根據(jù)直屬單位業(yè)務(wù)范圍廣、業(yè)務(wù)特征差異大、多種發(fā)展階段并存等特點(diǎn)，針對(duì)性采用多種定員技術(shù)方法，開創(chuàng)性研究制定了直屬單位勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)分4大板塊、13個(gè)子版塊，共計(jì)124項(xiàng)業(yè)務(wù)定員標(biāo)準(zhǔn)，有力推動(dòng)了直屬單位人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化水平。適應(yīng)“三集五大兩中心”體系建設(shè)對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式帶來的調(diào)整與變革，制定了統(tǒng)一、規(guī)范、完整、科學(xué)的《國家電網(wǎng)公司崗位分類標(biāo)準(zhǔn)》，將公司崗位體系大類由原來的4個(gè)擴(kuò)展為經(jīng)營、管理、技術(shù)、技能、服務(wù)5個(gè)大類，中類由原來的44個(gè)擴(kuò)展為59個(gè)、小類由原來的135個(gè)擴(kuò)展為357個(gè)，實(shí)現(xiàn)了崗位分類標(biāo)準(zhǔn)對(duì)電網(wǎng)業(yè)務(wù)和直屬業(yè)務(wù)的全覆蓋。完成中國電力科學(xué)研究院等16家重組單位機(jī)構(gòu)人員編制審核、批復(fù)工作，管理人員用工水平提高31%。

員工隊(duì)伍素質(zhì)進(jìn)一步提高

通過推進(jìn)人才分級(jí)分類管理，國家電網(wǎng)公司完善了人才選拔培養(yǎng)體系和競(jìng)爭性選拔人才機(jī)制，以考試考核等方式定期組織開展人才選拔工作，在廣大職工中產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震動(dòng)和反響，為各級(jí)各類人才提供了科研攻關(guān)、決策咨詢、培養(yǎng)人才的廣闊平臺(tái)，對(duì)實(shí)現(xiàn)人才閉環(huán)管理、打破人才聘用終身制、調(diào)動(dòng)人才積極性、更好地發(fā)揮人才作用產(chǎn)生了積極意義。組織實(shí)施了國家電網(wǎng)公司有史以來涉及單位和專業(yè)最廣、考生人數(shù)最多的選拔考試。對(duì)12855名報(bào)名員工，通過考試、考核和綜合評(píng)價(jià)等方式，在人力資源、財(cái)務(wù)、物資、規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、檢修、營銷、金融和國際商務(wù)十大專業(yè)遴選產(chǎn)生546名專業(yè)領(lǐng)軍人才，承擔(dān)了各專業(yè)部門提出的116個(gè)課題。2012年全員培訓(xùn)率達(dá)到93.5%，同比增長0.5%，全員培訓(xùn)考試人員達(dá)93.96萬人；人才當(dāng)量密度達(dá)到0.8915，同比增長2.85%；教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)達(dá)到34.5億元，與上一年持平。此外，通過引入高端人才、對(duì)外交流合作、公司內(nèi)部培養(yǎng)等機(jī)制建設(shè)，2012年公司新增664名特高壓、智能電網(wǎng)、金融、國際化等領(lǐng)域的高層次緊缺人才，新增18名享受政府特殊津貼專家。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅提升

實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)編制和勞動(dòng)用工管理的規(guī)范和統(tǒng)一，減少了管理層級(jí)，縮短了管理鏈條，構(gòu)建了公司系統(tǒng)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)運(yùn)營模式，優(yōu)化了勞動(dòng)用工策略，人員總量得到有效的控制，專業(yè)結(jié)構(gòu)日趨合理，人力資源配置效率和集團(tuán)運(yùn)營效益均得到了大幅提升，并取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。2012年底公司用工總量182.54萬人，比2010年減少10.44萬人；在崗職工勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到61.11萬元/人年，同比增長13.5%。

業(yè)績考核體系建設(shè)取得重大突破

公司實(shí)行分級(jí)分類考核體系，充分發(fā)揮了考核的導(dǎo)向作用，公司價(jià)值創(chuàng)造能力與經(jīng)營業(yè)績顯著提升，在較為嚴(yán)峻的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和復(fù)雜的外部環(huán)境下，保證公司主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)平穩(wěn)較快增長，公司連續(xù)八年、兩個(gè)任期獲得中央企業(yè)業(yè)績考核A級(jí)，人均利潤同比增長21%。公司統(tǒng)一規(guī)范了各級(jí)單位2913項(xiàng)考核辦法和2108項(xiàng)考勤制度，健全了“責(zé)任層層傳遞、考核層層落實(shí)”的績效管理體系，增強(qiáng)了考核的科學(xué)性和實(shí)用性，提升了各級(jí)單位和干部員工的執(zhí)行力，為全面落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)工作提供了強(qiáng)有力的支撐。公司全面拓展和深化績效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用，完善企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬與考核結(jié)果掛鉤機(jī)制，創(chuàng)新員工年度績效等級(jí)積分制度，建立了績效評(píng)價(jià)結(jié)果在薪酬分配、人才選拔、升遷競(jìng)聘、評(píng)優(yōu)評(píng)先等全方位的應(yīng)用體系，將個(gè)人績效與企業(yè)整體績效、自身職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和成才動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

第8篇：職能人員績效考核方案范文

論文摘要：本文首先對(duì)工程項(xiàng)目內(nèi)部成本控制的內(nèi)容進(jìn)行分析，其次給出了當(dāng)前做好工程項(xiàng)目成本控制的若干措施，以此來實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的低成本、高收益。

項(xiàng)目內(nèi)部成本控制是指某個(gè)項(xiàng)目工程在施工之前為了讓整項(xiàng)工程在成本最小、利潤最大、規(guī)范施工的情況下展開的成本預(yù)測(cè)，還包括項(xiàng)目部投入到工程施工中的信息收集和信息糾編等，工程項(xiàng)目中的成本控制所包含的內(nèi)容較多，主要就涉及到成本的預(yù)測(cè)、評(píng)估、分析、考核、信息的整理等，并將成本控制的這些內(nèi)容制成報(bào)告，再有相應(yīng)人員按照所制定的計(jì)劃開始著手展開工程施工。

一、工程項(xiàng)目內(nèi)部成本控制的內(nèi)容

項(xiàng)目部是成本控制的主要機(jī)構(gòu)，它的成本核算對(duì)象就是項(xiàng)目部的分項(xiàng)工程成本，其執(zhí)行步驟主要如下：第一、商務(wù)部應(yīng)該與項(xiàng)目經(jīng)理部共同協(xié)商、共同計(jì)劃確定構(gòu)建其最終成本計(jì)劃。第二、目標(biāo)成本是由項(xiàng)目經(jīng)理部制定和規(guī)劃。第三、當(dāng)目標(biāo)成本制定之后，項(xiàng)目經(jīng)理部就應(yīng)該按照計(jì)劃來展開工作。第四，商務(wù)部與其它的投資部、財(cái)務(wù)部等聯(lián)合起來，對(duì)項(xiàng)目成本報(bào)告進(jìn)行有效審核，并對(duì)目標(biāo)成本展開有效監(jiān)督。第五、整個(gè)項(xiàng)目工程中的項(xiàng)目經(jīng)理部、生產(chǎn)管理部、合同預(yù)算部、工程財(cái)務(wù)部等進(jìn)行綜合分析和反饋，并作出如下的實(shí)施程序：項(xiàng)目部在承包了項(xiàng)目工程之后，就對(duì)所承包的工程的性質(zhì)等各方面深入了解，全面分析所需要的器材、人工等方面的成本，并將成本計(jì)算交由預(yù)算部進(jìn)一步審核，項(xiàng)目部再根據(jù)計(jì)劃實(shí)施成本展開項(xiàng)目施工。

創(chuàng)建有效的項(xiàng)目成本內(nèi)控體系，一般情況下，企業(yè)內(nèi)部控制體系主要控制層次包括以下幾個(gè)層面：首先，將相互牽制、相互約束、相互影響的制度貫穿整個(gè)項(xiàng)目部，形成“以防為主”的監(jiān)控體系。其次，部分人員在從事業(yè)務(wù)的過程中，針對(duì)普通業(yè)務(wù)或者與客戶直接接觸的相關(guān)業(yè)務(wù)項(xiàng)目，所有過程都需要經(jīng)過專業(yè)人員的審核，針對(duì)一些較為重要的業(yè)務(wù)則要實(shí)行職能部門簽認(rèn)制，但是這些職能部門的工作人員必須具備較強(qiáng)的素質(zhì)，較高的責(zé)任心，具有較強(qiáng)的工作能力，并能夠?qū)⑾嚓P(guān)內(nèi)容展開程序化、規(guī)范化、有序化管理，對(duì)于他們?cè)诖藣徫恢兴O(jiān)督的每個(gè)內(nèi)容和結(jié)算等，定期全部匯報(bào)給相關(guān)財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。最后，將現(xiàn)存的稽核、審計(jì)、紀(jì)律檢查部門等作為前提條件，組建一個(gè)由公司直接控制，但是卻不受任何約束的項(xiàng)目審計(jì)小組，并運(yùn)用各種財(cái)務(wù)中的稽核、審計(jì)手段來對(duì)項(xiàng)目部有效展開內(nèi)部控制，形成“自查為主”的監(jiān)控體系。

二、做好工程項(xiàng)目成本控制的措施

（一）加大對(duì)項(xiàng)目成本控制的重視程度

工程施工企業(yè)要想在最低的成本中獲取最大的效益，就需要高度重視項(xiàng)目成本控制，項(xiàng)目成本控制是當(dāng)前做好項(xiàng)目管理最重要的環(huán)節(jié)之一，這項(xiàng)工作極其關(guān)鍵，需要由項(xiàng)目經(jīng)理親自指揮、規(guī)范完成。一方面，要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行成本管理、細(xì)化責(zé)任，落實(shí)任務(wù)，強(qiáng)化管理。其次，要落實(shí)好項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)工作，并將已經(jīng)制定的成本計(jì)劃編制成成本報(bào)告，交由財(cái)務(wù)部審核和確認(rèn)。另外，對(duì)于目標(biāo)項(xiàng)目的成本控制還應(yīng)該給予相應(yīng)的控制與實(shí)施。另一方面，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該根據(jù)整個(gè)項(xiàng)目工程的施工狀況，以及各個(gè)部門上報(bào)的資料展開深入分析，然后將原本已經(jīng)制定好的工程項(xiàng)目施工成本計(jì)劃交由財(cái)務(wù)預(yù)算部門認(rèn)真審核備案，項(xiàng)目部再根據(jù)現(xiàn)有計(jì)劃成本，來對(duì)今后的項(xiàng)目施工環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督和控制。

（二）創(chuàng)建規(guī)范、科學(xué)的項(xiàng)目內(nèi)控體系

內(nèi)控體系能實(shí)現(xiàn)職責(zé)分明、嚴(yán)把績效考核關(guān)、實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目成本控制的有效監(jiān)督。在整個(gè)項(xiàng)目施工過程中，在動(dòng)工初期就應(yīng)該配備一個(gè)有效、規(guī)范的內(nèi)控體系，這樣才能夠有效監(jiān)督各個(gè)崗位的工作人員，并嚴(yán)把風(fēng)險(xiǎn)關(guān)，明確每個(gè)崗位的工作人員的職責(zé)，避免出現(xiàn)問題后相互推卸責(zé)任。工作人員應(yīng)該將工作程序化、規(guī)范化，及時(shí)地做好監(jiān)督和結(jié)算工作。對(duì)于工作人員在自己的工作崗位的工作情況要定期、準(zhǔn)確、無誤的展開績效考核，并以“公平、公正、公開”作為考核的要求，以此來對(duì)項(xiàng)目成本控制進(jìn)行有效監(jiān)督。

（三）穩(wěn)抓項(xiàng)目成本控制的實(shí)施

1、了解整個(gè)項(xiàng)目的綜合情況，明確項(xiàng)目成本控制的管理?xiàng)l件

整個(gè)工程項(xiàng)目的高層決策與管理人員在項(xiàng)目施工成功與否中起著關(guān)鍵性作用，所以高層決策和管理人員也就應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目工程的標(biāo)書編制、定額取費(fèi)要求、整個(gè)項(xiàng)目工程的中標(biāo)價(jià)款、以及整個(gè)項(xiàng)目工程施工所處的外部環(huán)境的總體情況有所了解。除此之外，還要掌握整項(xiàng)工程的內(nèi)部情況，如參與施工的工人人數(shù)，施工工人的技術(shù)能力、施工工人的思想道德素質(zhì)，項(xiàng)目工程的計(jì)劃開工與竣工時(shí)間等，以便能夠在施工中更好的決策和管理，選擇更科學(xué)、有效的工作方案。

2、分解成本控制指標(biāo)，大力關(guān)注核心成本項(xiàng)目

相關(guān)資料調(diào)查顯示，在工程項(xiàng)目成本預(yù)算中，材料費(fèi)在項(xiàng)目的整個(gè)直接費(fèi)用中所占據(jù)的比例較大，甚至超過了3/5。由此可見，在工程項(xiàng)目成本預(yù)算中，還應(yīng)該加大對(duì)核心項(xiàng)目的成本控制力度。另外，對(duì)其他材料成本也需要高度重視，綜合落實(shí)好材料費(fèi)的成本控制管理，在保證材料質(zhì)量的基礎(chǔ)上力求成本最低化，以此來達(dá)到有效成本控制的目的。

3、控制機(jī)械使用費(fèi)

科學(xué)的制定出施工時(shí)所用機(jī)械的臺(tái)班費(fèi)定額，對(duì)于部分單車單機(jī)的成本核算則應(yīng)該落實(shí)到機(jī)型與機(jī)械的操作者頭上，使得施工中機(jī)械的使用有預(yù)算、有控制、有考核，增強(qiáng)機(jī)械的使用效率、提升施工質(zhì)量，加強(qiáng)對(duì)機(jī)械的檢查力度，使其能夠長時(shí)間正常工作，減少維修費(fèi)用，確保臺(tái)班定額工作保質(zhì)、保量、按時(shí)完成。

總之，工程項(xiàng)目內(nèi)部成本控制是現(xiàn)階段眾多學(xué)者研究的重點(diǎn)和難點(diǎn)內(nèi)容，對(duì)工程項(xiàng)目科學(xué)、規(guī)范、穩(wěn)步施工起著至關(guān)重要的作用，以上給出了一些關(guān)于工程項(xiàng)目成本控制的措施，但是相信隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，時(shí)代的進(jìn)步，將會(huì)有更多的能人學(xué)士將在這方面做出更加有力的詮釋。

參考文獻(xiàn)

第9篇：職能人員績效考核方案范文

[關(guān)鍵詞]職業(yè)院校 實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員 素質(zhì) 提升

[中圖分類號(hào)]G [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]0450-9889（2013）02C-0096-02

我國職業(yè)教育發(fā)展迅速，截至2011年，全國有中等職業(yè)學(xué)校13177所，高等職業(yè)學(xué)校1280所，在校生總數(shù)近3000萬，同時(shí)僅依托學(xué)校和教育機(jī)構(gòu)開展的各類職業(yè)培訓(xùn)就達(dá)6000多萬人次。職業(yè)教育的快速發(fā)展，為我國實(shí)現(xiàn)從人口大國向人力資源大國的轉(zhuǎn)變作出了不可替代的歷史貢獻(xiàn)。職業(yè)院校的實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員作為職業(yè)院校教師隊(duì)伍的組成部分，在當(dāng)前形勢(shì)下，應(yīng)不斷加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，提高自身素質(zhì)。

一、提升職業(yè)院校實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員素質(zhì)的必要性

在目前教育改革的大背景下，作為職業(yè)院校教師隊(duì)伍的重要組成部分，實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員必然無法脫離這樣的改革背景。在這樣的改革背景下，職業(yè)院校實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員有必要提升自身素質(zhì)，以適應(yīng)以下方面的發(fā)展變化。

（一）實(shí)驗(yàn)室管理信息化不斷發(fā)展

實(shí)驗(yàn)室信息化管理是指通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。采用科學(xué)的管理思想和先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫技術(shù)對(duì)實(shí)驗(yàn)室的各種信息進(jìn)行全方位的管理，是計(jì)算機(jī)技術(shù)、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)技術(shù)和管理科學(xué)的集合。信息化管理能同時(shí)對(duì)大量信息進(jìn)行保存、傳遞和維護(hù)，能處理好實(shí)驗(yàn)室中相關(guān)的業(yè)務(wù)、事務(wù)、人事等復(fù)雜的管理問題，可以減輕現(xiàn)有管理人員的工作壓力。但是管理信息化需要實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員學(xué)習(xí)更多的信息技術(shù)知識(shí)和技能，對(duì)于大多數(shù)精于各類專業(yè)技術(shù)的人員來說，無疑增加了學(xué)習(xí)信息化新技術(shù)的難度。

（二）實(shí)驗(yàn)技術(shù)手段不斷革新

實(shí)驗(yàn)技術(shù)手段的落后，限制了實(shí)驗(yàn)教學(xué)方法和內(nèi)容的更新，從而使得學(xué)生學(xué)習(xí)興趣不高，實(shí)驗(yàn)教學(xué)效果不理想。為消除這些教學(xué)弊端，許多高新技術(shù)如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、Web應(yīng)用技術(shù)、虛擬軟件技術(shù)、視頻技術(shù)等，不斷被運(yùn)用到實(shí)驗(yàn)教學(xué)之中。因此，實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員要搞好實(shí)驗(yàn)教學(xué)、做好實(shí)驗(yàn)室技術(shù)支持一定要掌握現(xiàn)代教育技術(shù)，不斷學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)新技術(shù)，研究實(shí)驗(yàn)教學(xué)新方法。

（三）服務(wù)對(duì)象的新變化

職業(yè)院校的實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的主要服務(wù)對(duì)象是教師、學(xué)生、職業(yè)培訓(xùn)人員等，面向更高技術(shù)的科研人員的服務(wù)很少，這與本科院校有較大區(qū)別。近幾年，碩士畢業(yè)生到職業(yè)院校任職的人越來越多，與高職院?，F(xiàn)有實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員在學(xué)歷結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)上有較大差距。另外，隨著計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)的普及，即使是西部地區(qū)的高職院校，學(xué)生中電腦普及率也很高，許多教師感覺到利用實(shí)驗(yàn)室開放時(shí)間進(jìn)行研究學(xué)習(xí)的學(xué)生數(shù)量正在減少，這也意味著職業(yè)院校的學(xué)生對(duì)實(shí)驗(yàn)室服務(wù)的需求發(fā)生了根本性的變化。因此，如何多方面多手段為學(xué)生提供服務(wù)，是職業(yè)院校實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員需要認(rèn)真面對(duì)的一個(gè)重要內(nèi)容。

二、職業(yè)院校實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員應(yīng)當(dāng)具備的素質(zhì)

職業(yè)院校實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員要適應(yīng)上述變化，必須具備一定的素質(zhì)，具體如下：

（一）高尚的職業(yè)道德

職業(yè)院校實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員在工作中不僅僅是維護(hù)實(shí)驗(yàn)教學(xué)設(shè)備和負(fù)責(zé)實(shí)驗(yàn)室管理，同時(shí)也承擔(dān)著理論或?qū)嵺`教學(xué)任務(wù)。因此，職業(yè)院校實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員應(yīng)該是教師隊(duì)伍的一個(gè)重要組成部分，并受到教師職業(yè)道德的約束。而職業(yè)道德既是每個(gè)從業(yè)者對(duì)待職業(yè)、對(duì)待工作的基本準(zhǔn)則。也是一個(gè)從業(yè)人員生活態(tài)度和價(jià)值觀念的表現(xiàn)。遵守教師職業(yè)道德在整個(gè)實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)中居重要地位，它決定著實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的行為規(guī)范，是實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的精神支柱，同時(shí)也促進(jìn)著實(shí)驗(yàn)技術(shù)成員的團(tuán)結(jié)與合作。

（二）服務(wù)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)

職業(yè)院校實(shí)驗(yàn)室具有為教育教學(xué)服務(wù)、為社會(huì)服務(wù)和為科研服務(wù)的職能，因此，作為實(shí)驗(yàn)室維護(hù)和管理的實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員應(yīng)做好服務(wù)工作，不斷增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，提高服務(wù)水平。只有這樣，才能激發(fā)起個(gè)人的主觀能動(dòng)性，做好實(shí)驗(yàn)室的各項(xiàng)工作。同時(shí)，實(shí)驗(yàn)室設(shè)備眾多，設(shè)備運(yùn)行和操作人員的安全事關(guān)重大。如何保證設(shè)備的運(yùn)行安全和操作人員的操作安全，是實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員必須重視的事情。因此，實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員不僅需要提高安全意識(shí)，更需要增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。

（三）扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)和熟練的專業(yè)技能

近年來科技發(fā)展迅猛，許多企業(yè)生產(chǎn)使用的設(shè)備越來越先進(jìn)，也越來越精密。此外，國家對(duì)職業(yè)教育越來越重視，加大了實(shí)驗(yàn)教學(xué)設(shè)備的投入。這些都使得職業(yè)院校的實(shí)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)設(shè)備不斷更新，逐漸與生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)接軌，也為職業(yè)院校培養(yǎng)高水平技術(shù)工人提供了有力保障。然而，新技術(shù)新設(shè)備不斷應(yīng)用于教育教學(xué)，給職業(yè)院校實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員帶來了極大的挑戰(zhàn)。在這種情況下，實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員只有不斷提高知識(shí)結(jié)構(gòu)和文化素養(yǎng)，才能應(yīng)對(duì)當(dāng)前工作中碰到的各種問題。因此，一個(gè)合格的實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員，必須具有寬廣的知識(shí)面，不但要掌握本學(xué)科的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)和相關(guān)的實(shí)驗(yàn)技能、實(shí)驗(yàn)理論，還要掌握比較廣泛的現(xiàn)代科學(xué)儀器的知識(shí)，熟悉和熟練實(shí)驗(yàn)儀器設(shè)備的原理、結(jié)構(gòu)、性能、操作規(guī)程、使用注意事項(xiàng)及安裝、調(diào)試、維護(hù)和保養(yǎng)方法。實(shí)驗(yàn)是一門科學(xué)，也是一門技術(shù)，具有非常強(qiáng)的直觀性、實(shí)踐性、綜合性和創(chuàng)新性。實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員除掌握本專業(yè)基本理論知識(shí)和實(shí)驗(yàn)儀器設(shè)備性能、調(diào)試和操作方法外，還應(yīng)刻苦學(xué)習(xí)、鉆研實(shí)驗(yàn)技術(shù)，及時(shí)了解現(xiàn)代教育技術(shù)在實(shí)驗(yàn)教學(xué)中的應(yīng)用，并根據(jù)教學(xué)需要，獨(dú)立自主地設(shè)計(jì)試驗(yàn)方案。

（四）團(tuán)隊(duì)合作精神和創(chuàng)新精神

隨著職業(yè)院校招生規(guī)模的不斷擴(kuò)大，實(shí)驗(yàn)教學(xué)設(shè)備采購量大幅增加，種類繁多，而且越來越專業(yè)、精密，集成度越來越高，運(yùn)用和操作實(shí)驗(yàn)設(shè)備所涉及的知識(shí)面較廣。另外，實(shí)驗(yàn)技術(shù)工作既有單獨(dú)完成的任務(wù)，又有集體配合完成的任務(wù)。工作中，實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員經(jīng)常需要與專業(yè)任課教師配合，與學(xué)校設(shè)備管理部門、實(shí)踐教學(xué)管理部門聯(lián)系，同其他院系的實(shí)驗(yàn)教學(xué)部門聯(lián)系。要完成好這些工作，除要發(fā)揮好個(gè)體的業(yè)務(wù)技術(shù)能力外，更要充分發(fā)揮團(tuán)體的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，各負(fù)其責(zé)。同時(shí)，創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展動(dòng)力，培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新能力是現(xiàn)代教育的目標(biāo)。因而，實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員應(yīng)自覺將技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新貫穿于實(shí)驗(yàn)管理工作的全過程。

三、提升職業(yè)院校實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員素質(zhì)的途徑

面對(duì)當(dāng)前技術(shù)設(shè)備不斷更新的改革背景，以及由此對(duì)實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員提出的新要求，只有不斷提高實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員素質(zhì)，才能滿足教育教學(xué)和實(shí)驗(yàn)室管理工作新要求，才能適應(yīng)職業(yè)院校培養(yǎng)高技能人才的要求。提高職業(yè)院校實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員素質(zhì)，主要有以下幾個(gè)途徑。

（一）加強(qiáng)職業(yè)道德教育

一是督促實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員加強(qiáng)自身修養(yǎng)。實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員需要遵守教師職業(yè)道德，而教師職業(yè)道德是社會(huì)對(duì)教師群體提出的職業(yè)要求，屬于他律，因此還應(yīng)督促實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員把外在的要求變成內(nèi)心的需求，將職業(yè)道德規(guī)范轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的職業(yè)道德品質(zhì)，促成自律，進(jìn)而外化為正確的職業(yè)道德行為。二是完善考評(píng)機(jī)制并嚴(yán)格執(zhí)行。學(xué)校應(yīng)建立一套完整的教師職業(yè)道德建設(shè)的管理、考核、監(jiān)督，形成嚴(yán)明的紀(jì)律。首先應(yīng)把好實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員準(zhǔn)入觀，把教師職業(yè)道德作為入職考核一項(xiàng)重要內(nèi)容。其次，要建立科學(xué)的教師評(píng)價(jià)機(jī)制，嚴(yán)格按制度進(jìn)行監(jiān)督、檢查和獎(jiǎng)懲。

（二）優(yōu)化績效考核制度

目前全國范圍內(nèi)，職業(yè)院校逐步執(zhí)行績效考核的管理制度。實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的績效考核關(guān)系到實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的職稱評(píng)定，最終影響實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的崗位設(shè)置與調(diào)整?？己耸菍?shí)驗(yàn)技術(shù)人員管理的重要環(huán)節(jié)，是發(fā)現(xiàn)、選拔人才的重要途徑，是晉升、使用、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。嚴(yán)格的考核制度可以形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭激勵(lì)機(jī)制。實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的合理定編和科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)提高其工作積極性和隊(duì)伍素質(zhì)具有重要作用。因此，實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的績效考核具有重要的理論和實(shí)踐意義。職業(yè)院校應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際制定合理的績效考核制度，激勵(lì)實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員開拓創(chuàng)新，做好工作。

（三）營造良好的團(tuán)隊(duì)環(huán)境

新型教師團(tuán)隊(duì)環(huán)境強(qiáng)調(diào)教師問的合作、交流與分享。實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員應(yīng)有合作意識(shí)，在工作的相互交往中，超越自我的利益局限，共同研究新技術(shù)，協(xié)同管理實(shí)驗(yàn)室，相互討論，共享資源，共享經(jīng)驗(yàn)和理念，建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，將合作精神體現(xiàn)于工作當(dāng)中。應(yīng)引導(dǎo)實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員通過合作、交流和分享，拓寬個(gè)人思路，激發(fā)各自的創(chuàng)新欲望和創(chuàng)新潛能，形成一個(gè)敢于探索、善于發(fā)現(xiàn)的創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)。這種濃厚的合作氛圍將促使實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員團(tuán)隊(duì)形成一種合力，增加團(tuán)隊(duì)的活力和戰(zhàn)斗力。

[基金項(xiàng)目]廣西高等教育教學(xué)改革工程項(xiàng)目（2012JGB410）