項目管理精選(九篇)
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第1篇：項目管理范文
關鍵詞：項目管理；項目經(jīng)理；項目管理辦公室
中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）18001901
項目管理自“二戰(zhàn)”誕生以來，以摧枯拉朽之力迅速風靡全球，特別是近十年來，更是被不同性質的企業(yè)所引用，以之作為“起死回生”抑或是“突破自我”的神兵利器，盲目的“崇拜”只會增添顏面上幾分色彩，但卻會“引火上身”。項目管理，必須加以“馴服”，為我所用，掌握其中之“秘訣”，那么，究竟何為項目管理？
項目管理，簡而言之，以項目作為運行載體，通過建立的臨時柔性組織，對項目的全過程進行計劃、組織、指導與控制，以實現(xiàn)通過項目達到企業(yè)所期望的目標。
作為專業(yè)分工明細的企業(yè)來說，項目管理是其普遍采取的公司運作模式，公司接到業(yè)主或者上級單位的項目，馬上成立項目組，由公司指定或者委派項目經(jīng)理全權負責項目，由項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際情況，制定該項目的計劃，并做好質量控制、費用控制和進度控制相關的前提工作，然后將項目按照專業(yè)分工，將項目在保持完整的前提下肢解，分配到不同的專業(yè)科室。
但是，在實際操作中，好多企業(yè)的項目管理工作并沒有真正的運行過，使其核心的實質東西流于形式，項目管理成了一副空架子。究其原因，多樣性的問題交互影響，加劇了項目管理運行的難度。
如何利用好項目管理這把“雙刃劍”呢？以下建議是企業(yè)必須認真采取和落實的。
1 普及項目管理相關知識，使其深入員工人心
項目管理是一種全新思想與文化的引進，而不是簡單的一句口號，“我們公司要實行項目管理了”，這種全新思想與文化定會與我們現(xiàn)行的企業(yè)文化有個融合的過程，這個過程可能是漫長的或曲折的，我們必須堅定信念，這就從根本上要求全體員工從思想上解放，全新的定位，尤其是領導者和管理者，不僅僅是簡單的支持項目管理，而要真正的明白什么是項目管理，如何在項目管理中定位自己的角色。
2 加強溝通管理
溝通，是人際關系交往中最重要的一門學問和藝術。如何學會溝通呢？必須定位好自己的位置，對上和對下，溝通的方式不僅不同，而且側重點也不同。在項目管理中，最活躍的溝通是項目和業(yè)主之間的溝通，其次是項目組成員之間的溝通，項目經(jīng)理作為紐帶，必須做好承上啟下的周轉站作用，充分運用現(xiàn)代化的溝通工具，讓項目相關利益方迅速的得到第一手信息。
3 嚴厲考核項目經(jīng)理資質
項目經(jīng)理是項目管理過程中的靈魂，項目經(jīng)理個人素質、專業(yè)知識等都是嚴重影響項目管理成敗的關鍵因素，項目經(jīng)理不同于部門或者科室的領導，項目經(jīng)理人不需要是專業(yè)方面專家，但是必須是專業(yè)方面的全才，不需要是管理領域的翹楚，但必須是管理方面的能手，懂得如何將不同的人員排列組合與優(yōu)化，發(fā)揮1+1>2的作用，所以在選拔項目經(jīng)理人的時候，必須嚴厲考核。
但是目前很多企業(yè)中，項目經(jīng)理的選拔不是那么令人滿意，好多項目經(jīng)理人難以承擔重任，使項目勉強維持，抑或是很多項目經(jīng)理人，失去其實質角色，充當了簡單的項目協(xié)調(diào)人員，游走在各分工專業(yè)之間。
4 加強監(jiān)督，重激勵，輕懲罰
人總有懶惰的本性，所以項目經(jīng)理必須堅強監(jiān)督管理機制，通過各種不同的手段督促員工按時、按質的完成項目工作，這就必須要引進激勵考核，對項目的相關問題必須在規(guī)定的時間內(nèi)做出合理的解答。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工必須進行獎勵，本人認為，項目組以正激勵為主，小項目有小激勵，大項目有大激勵，謹慎使用負激勵。
5 改革項目管理相關機構，成立項目管理辦公室
項目經(jīng)理的選拔與考核必須由兩個不同的部門來進行，項目管理部負責企業(yè)所屬項目的開發(fā)與項目標準、方法、程序的維護工作，并從各個方面對項目經(jīng)理提供必要的支持，項目管理辦公室是項目管理部的領導機構，負責項目經(jīng)理的選拔與考核工作。
面對國際化的形勢，必須改善企業(yè)的組織結構，建立以項目為主導的模式，全員都圍繞項目來運作，加強以項目為核心的團隊協(xié)作。
第2篇：項目管理范文
【關鍵詞】測繪項目，項目管理，對策分析
中圖分類號： P2 文獻標識碼： A 文章編號：
一、前言
在進行測繪項目管理過程中，要充分利用多方面的知識和技能，使用先進的工具和方法，在充分利用現(xiàn)有資源的基礎上，同多設計或者施工能夠滿足工程的需要，能夠達到客戶需要的測繪效果，如此，方可以實現(xiàn)測繪單位和客戶的雙贏。在測繪行業(yè)競爭日漸激烈的今天，加強對測繪項目的管理，將會是測繪單位在激烈的市場競爭中獲得強大競爭力的主要途徑之一。加強對測繪項目管理的研究，具有十分重要的社會經(jīng)濟意義。
二、測繪項目管理的方法探討
1.設備管理
儀器設備是實現(xiàn)工作目標的主要工具，能否使得設備發(fā)揮應有的效力也直接關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益。隨著技術的更新，新型設備的購置價格也在不斷攀升，任何因使用不當而造成的損壞都會給企業(yè)造成重大損失。而良好的保養(yǎng)和使用習慣，又會為企業(yè)節(jié)省大筆的設備更新費用，但想要做好這項工作僅僅依賴某一部門又是無法實現(xiàn)的，因此設備管理工作無論在企業(yè)管理層面還是在項目運作層面都需要提起高度重視。相信每一個測繪企業(yè)都有自己的設備倉庫和專業(yè)的技術支持人員，但設備管理工作除了要做好設備的出入庫以及在庫階段的存放、保養(yǎng)之外，設備管理人員更要走出辦公室，深入到測繪項目現(xiàn)場，為基層的管理和技術人員提供專業(yè)的服務和建議。因為設備的最終使用者往往不具有專業(yè)的保養(yǎng)知識，這就需要企業(yè)設備管理部門通過提供良好的技術支持來解決這一矛盾。做為項目團隊的領導者，測量隊長應使自己的組員深刻認識到保護好測繪儀器并使之時刻處于良好的狀態(tài)的重要性，并根據(jù)企業(yè)規(guī)章制度制定適宜的儀器管理責任制，使得每一名技術人員都能對自己的“工作伙伴”以必要的尊重和愛護。
2.實施信息化測繪項目成本管理
成本領先原則是測繪單位在市場競爭中取勝的關鍵戰(zhàn)略之一，同時也是所有測繪單位都必須面對的一個重要管理課題。企業(yè)無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，有效的成本控制管理是每個測繪單位都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。在進行測繪成本管理過程中，可以推進信息化管理戰(zhàn)略。
比如，在行使預算管理職能時，測繪項目管理人員可以依據(jù)類似工程的測繪成本數(shù)據(jù)，結合項目特點及項目所在地的、用工單價、機械臺班費等因素，對測繪項目成本做出較合理的成本預算。因此，實施測繪項目成本管理控制信息化是非常必要的。
（一）在設計計算機程序之前，企業(yè)要先進行設計說明書的編制，實施單位要先明確系統(tǒng)模型、各模塊的功能及管理流程等等。測繪成本管理系統(tǒng)的意圖及管理的思路都應該體現(xiàn)在設計說明書中。
（二）編制完成后，可以通過專業(yè)的計算機系統(tǒng)設計單位來完成計算機管理系統(tǒng)的設計。測繪設計人員會通過與施工單位的交流和自身對設計的理解來使系統(tǒng)變的完善。當然，其設計還要經(jīng)過初步設計階段、模塊程序設計階段、系統(tǒng)集成階段和系統(tǒng)完成這四個階段。
（三）當系統(tǒng)的設計完成后，實施單位還要按照一定的步驟來進行運作。做好運行前的準備工作，例如管理制度建立、梳理管理流程，對操作人員進行培訓等；其次要做項目試運行，施工方可以新建一個項目來完成項目的試運行工作，因為試運行要伴隨著整個項目的實施，也就是說：系統(tǒng)的實施必須在項目一開始就開始進行；再次要完成運行的評估、系統(tǒng)的優(yōu)化；最后，系統(tǒng)就可以全面運行了。
3.質量管理
測繪項目的實施，應堅持先設計后生產(chǎn)的原則，禁止沒有設計進行生產(chǎn)。在進行項目設計時，應充分考慮適用規(guī)范、設計約定、客戶要求等方面的因素，對各道工序的作業(yè)方法、精度限制進行詳細論述。對于測繪行業(yè)而言，絕大部分企業(yè)都經(jīng)過ISO質量管理體系的認證，因此質量管理工作也應以ISO質量管理體系為主線，對生產(chǎn)的整個過程進行控制。企業(yè)質量管理部門應按照“二級檢驗，一級驗收”機制，對測繪產(chǎn)品的生產(chǎn)進行監(jiān)督。除了嚴格產(chǎn)品的逐級審核制度外，還應加強對產(chǎn)品過程檢驗的管理、指導工作。
測量項目組織也應充分重視質量控制意識，把完成質量目標變成團隊的自覺行動。依靠整個團隊的力量來保證產(chǎn)品質量，而不能將質量僅僅依賴于項目領導或個別技術能手。
4.測繪資料管理
在筆者多年的測繪項目管理過程中，發(fā)現(xiàn)很多的測繪單位不會編制測繪項目的竣工資料或者是編制的資料不全面，不規(guī)范，比如測繪資料記錄格式不符合相應的標準，對一些測繪項目的記載中缺乏關鍵的信息，比如沒有記錄人，沒有檢查人，沒有規(guī)范的進行時間日期的記載等，對整個測繪項目的管理都有著很消極的影響，。筆者認為，要在遵守《測繪技術設計規(guī)定》和《測繪技術總結編寫規(guī)定》相關規(guī)定的基礎上，進行測繪資料的管理。
（一）要指定經(jīng)過專業(yè)訓練的人員負責測繪項目資料的管理和對工程檢測資料及質保資料逐項跟蹤收集，現(xiàn)場的施工竣工人員還要將當天施工項目及各單項的工作內(nèi)容完成后的測繪資料及時做出來，不能堆積到一起，如果等工程驗收時或有專項檢查時再做，這樣就會容易造成資料遺漏或者錯誤。
（二）針對測繪項目測繪過程中的各種原始記錄，建立專項檔案，使資料的整理與工程形象進度同步，施工內(nèi)容同步。不會出現(xiàn)項目測繪資料短缺、漏作的情況。項目部有條件的話，要指定專人每個月將各方的資料統(tǒng)一收集，即使有露項缺項的情況，也能及時加以補充，也能及時發(fā)現(xiàn)資料中存在的問題和錯誤，及時得以糾正。
（三）最好能實現(xiàn)計算機軟件管理，在電腦上能及時查找到每一個測繪工程項目的時間，每一份資料的存放位置，要用的時候能立即調(diào)出來。要建立相應的全宗卷、卷內(nèi)目錄和備考表，不僅檔案盒內(nèi)有手工版的，在計算機中還有備份的電子版方便查閱。
（四）資料的保管也很重要，現(xiàn)在很多測繪工程項目都有單獨的檔案室，有專職檔案員，我們要有健全的測繪資料保管制度和借閱制度，檔案柜內(nèi)要存放防蟲、防霉等物品，要有放塵、防潮、防高溫的措施。特別是在溫州沿海地區(qū)臺風暴雨較多，工地現(xiàn)場很容易積水，因此測繪資料檔案室的位置不可在低洼處，測繪資料要放置在較高的位置。
三、結語
測繪項目對整個項目的施工都有著十分重要的影響，是一項大型工程設計施工的基礎性工作，將會直接關系到項目的進度和質量。在進行測繪項目管理中，要深刻理解項目管理對測繪提出的具體要求，要深刻理解測繪項目管理的實質和內(nèi)涵，并在此過程中，不斷采用先進測繪技術，加強對測繪人員，機械設備的管理，加強對測繪成本的管理，加強對測繪資料的管理，并在監(jiān)理單位等多方面的配合下，實現(xiàn)測繪項目管理的規(guī)范化和制度化。如此可以更好的促進測繪行業(yè)的健康快速發(fā)展。
參考文獻：
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第3篇：項目管理范文
中圖分類號：F812.45 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）18-0036-01
本文以XX公司采購項目管理項目為例，結合作者實踐，主要論述了項目范圍管理計劃的制定和內(nèi)容、項目范圍的定義、創(chuàng)建工作分解結構（WBS）、如何進行項目范圍的確認和范圍的控制等五大過程，并探討了該項目范圍管理過程中遇到的問題及解決方法。最后針對存在不足之處，提出今后的改進思路。
【正文】2012年3月，我參與了XX市XX企業(yè)的X公司采購項目管理項目的建設，由于本人具有較豐富的項目管理經(jīng)驗和項目溝通能力、組織能力，又是單位軟件開發(fā)部門的負責人，因此有幸被指定為該項目的項目經(jīng)理。XX公司采購項目管理項目是投資70余萬元，項目開發(fā)周期7個月，項目團隊有15個人，包括：項目經(jīng)理1人，開發(fā)工程師8人，測試工程2人，文檔工程師1人，配置管理人員1人和SAQ 2人。該企業(yè)以信息技術為支撐，該系統(tǒng)結合X公司招標工作的需要，系統(tǒng)劃分為網(wǎng)絡通訊層、硬件支撐層、數(shù)據(jù)資源層、應用中間層，設計并實現(xiàn)業(yè)務流程自動化程度較高的采購項目管理系統(tǒng)。系統(tǒng)主要包括我的工作空間、綜合業(yè)務、會議紀要、用戶系統(tǒng)權限模塊、系統(tǒng)日志、公告管理和法律法規(guī)等功能模塊。
在項目啟動階段，公司領導組織召開了項目啟動會議。會議上，領導介紹了項目的前景以及項目的重要戰(zhàn)略意義等。為了便于該系統(tǒng)的實施與推廣，XX公司采購項目管理項目系統(tǒng)采用了B/S結構。另鑒于對系統(tǒng)的安全和可靠性等方面有較高的要求，公司決定采用三層架構模式，以基于構件及服務技術的開發(fā)、整合、項目工程化管理的ResourceOne作為支撐平臺，為一體化系統(tǒng)各個功能模塊分配角色和權限、角色的身份驗證、一體化系統(tǒng)界面的統(tǒng)一集成提供了環(huán)境。以IBM WEBSPHERE作為中間層運行環(huán)境，鑒于XX企業(yè)大部分業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫均采用ORACLE 10G，為了便于該系統(tǒng)與其他業(yè)務系統(tǒng)具有更好的兼容性，此系統(tǒng)也采用此版本數(shù)據(jù)庫技術。
由于本項目的建立，涵蓋短信提醒、可移動辦公等內(nèi)容的有效溝通渠道，實現(xiàn)了后臺支持前臺、部門相互協(xié)調(diào)、渠道順暢、溝通到位的目標，大大提高了工作效率，因此，為了保證采購項目管理系統(tǒng)的順利實施與交付，在本項目中，項目范圍管理就顯得尤為重要。范圍管理，它的主要任務是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，并對項目其他管理工作起到指導作用，以保證順利完成項目的所有過程。確定了項目范圍，也就確定了項目的工作邊界，明確了項目目標和項目主要可交付成果。對于信息系統(tǒng)集成項目，如果不能明確地定義和有效地控制項目范圍，將會產(chǎn)生非常嚴重的后果。如何做好范圍管理工作，我主要從項目范圍管理的如下三個方面進行了管理。
一、制定詳細的項目管理范圍管理計劃，規(guī)范項目范圍管理工作
“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術和方法是肯定不行的。國外曾經(jīng)有人對項目失敗原因進行調(diào)查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。為此為了避免項目的夭折，我借鑒了公司相關項目的模板，制定了該項目的范圍管理計劃。在此計劃中包括了定義項目范圍、制定詳細范圍說明書、定義和編制工作分解結構以及驗證和控制范圍的步驟和方法。為了確保該項目管理計劃的合理、有效，我還召集了相關專家、范圍管理等技術經(jīng)驗豐富骨干任何等若干重要項目干系人，對此項目范圍管理計劃進行論證。
二、《項目范圍管理計劃》為綱，做好項目范圍的定義和創(chuàng)建工作分解結構工作
定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關重要，它主要是基于項目的主要課交付物、假設條件、限制條件等。在本項目中根據(jù)本項目的章程和項目范圍說明書（初步）、項目管理計劃，進行詳細描述項目和產(chǎn)品的過程，并把結果寫進詳細的項目范圍說明書中。詳細范圍說明書主要包括如下內(nèi)容：
1、項目的目標。包括成果性目標：后臺支持前臺、部門相互協(xié)調(diào)、渠道順暢、溝通到位，提高工作效率。
2、項目的可交付物：到位管理、事務管理、績效考評、監(jiān)督管理、金點子、營銷論壇、遠程培訓。
3、產(chǎn)品驗收標準。提交可交付物后先根據(jù)政策文件與客戶一起進行評審，然進行項目試運行正常且穩(wěn)定1個月后進行驗收。
4、項目的約束條件：2012年10月1日完成項目交付工作。
完成項目本身是一個復雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元，最終得出項目的工作分解結構（WBS）。在此項目中，項目的工作分解結構是在項目范圍書基礎上制定的。本項目采用了比較常用的方式是以項目進度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點是結合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。
三、做好項目范圍確認工作，確保項目準確、滿意完成
范圍確認是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受已完成的項目范圍的過程。在項目實施過程中，根據(jù)WBS上的可交付物進行監(jiān)控，對已經(jīng)完成或即將完成的可交付物及時進行會議評審，涉及核心業(yè)務的，提供相關文檔由客戶一起進行確認.比如，在事物管理開發(fā)完成后，我組織組長、業(yè)務專家依據(jù)政策文件逐一進行會議評審，評審后要求測試人員寫測試文件，并將系統(tǒng)計算出的結果截圖附在測試文件中，發(fā)送給客戶相關人員進行確認。
四、把握項目范圍，確實做好項目范圍控制工作
第4篇：項目管理范文
關鍵詞：PMC模式；工程建設；石油系統(tǒng)
中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）34-49-2
1 PMC項目管理概述
隨著國際經(jīng)濟和管理模式的創(chuàng)新，中國的一些高瞻遠矚的有識之士開始注意到了一種流行的工程建設管理模式，“項目管理模式（Project Management Contract，簡稱PMC）”。PMC是一種由項目業(yè)主通過公開招標等相關手段聘請的一家工程項目咨詢管理公司，在項目實施全過程代表業(yè)主相關部門對整個項目的實施進行管理，承包商公司在項目管理的角色中被定位為“項目管理承包商（Project Management Contractor，也簡稱為PMC）”。在選用PMC模式管理作為項目的組織管理形式時，業(yè)主一般保留小部分的基礎管理力量對項目的一些關鍵問題進行監(jiān)督、決策，其余的項目實施管理工作均由項目管理承包商來履行。
1.1 PMC的主要任務
項目初期階段，PMC承包商的主要任務就是履行傳統(tǒng)項目管理模式下的業(yè)主的項目管理職責。主要工作內(nèi)容是負責以下幾個方面：對建設項目實施方案的優(yōu)化設計；針對項目實施風險進行消減管理，盡可能的分散和減少風險對項目的影響；提供有效的融資方案，協(xié)助項目業(yè)主進行融資的相關工作；審查相關承包商提供的初步設計和詳細設計文件，確定應統(tǒng)一遵循的建設標準和規(guī)范，PMC組織承包商完成基礎設計、初步設計和總體設計等各個階段的設計工作；為各個環(huán)節(jié)的審批工作提供咨詢和幫助；對設備、材料供貨廠商進行考察，提供合格供應商名單；策劃和制定項目實施方案，編制提供相關項目的投資估算文件；協(xié)助業(yè)主編制和受委托編制EPC承包商的招標文件，并按照相關協(xié)議內(nèi)容對EPC工程承包商的投標資格進行預審，完成招投標的過程管理。
項目實施階段中，由已中標單位組織項目管理機構，組織實施項目的詳細設計、采購、建設和管理等各項工作。PMC承包商根據(jù)協(xié)議，履行業(yè)主賦予的項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，對項目實施全過程監(jiān)督管理，確保項目各項工作有序高效地完成，PMC承包商負責進行：根據(jù)協(xié)議編制和業(yè)主審核通過的工程管理規(guī)定；確定管理、協(xié)調(diào)技術條件，負責項目部分工程的詳細設計服務；設備和物資的采購管理工作，根據(jù)協(xié)議為業(yè)主的采購提供采購咨詢或服務；積極配合和協(xié)調(diào)業(yè)主進行生產(chǎn)準備、生產(chǎn)組織、試運行、竣工驗收；對總承包商向業(yè)主移交的資料進行管理，確保移交資料的質量。
1.2 PMC模式的優(yōu)勢
通過對項目全過程進行優(yōu)化設計，努力實現(xiàn)項目全周期總成本最優(yōu)的目標。PMC應根據(jù)工程項目所在地的各項條件，充分運用自身的技術、資金、經(jīng)驗、業(yè)績等優(yōu)勢，對項目技術方案進行技術經(jīng)濟分析，努力保證工程項目做到功能適用、經(jīng)濟合理、技術先進、安全有序的原則。
同時，PMC可以通過多項目采購協(xié)議及采用統(tǒng)一的物資設備采購策略，有力的降低設備和物資價格，提高性價比，減少無謂的投資。“多項目采購協(xié)議”是各項目所需的一種材料或者設備與相關的制造商簽訂的供應協(xié)議。簽訂該協(xié)議的制造商在多個項目中是做該材料或者設備的唯一的供應商。項目業(yè)主可以通過此類協(xié)議獲得價格、技術、經(jīng)濟性以及售后維護等多方面的優(yōu)勢。
PMC的資金管理及資金方案優(yōu)化。PMC承包商可通過其自身豐富的項目融資和工程財務管理經(jīng)驗，結合本項目工程中的實際運行情況，對項目全周期的現(xiàn)金流進行有針對性的優(yōu)化，確保最好的資金管理方案。
2 南寧―柳州成品油管道工程PMC管理模式
PMC項目管理作為新興的一種建設項目的工程管理模式，適用于各種大型的工程建設管理，特別是有利于缺乏工程實際管理經(jīng)驗的業(yè)主采用，可以充分利用相關專業(yè)公司的項目管理優(yōu)勢，為工程項目從立項直到工程項目竣工驗收的全過程進行有效的管控。
南寧―柳州成品油管道工程是一個PMC項目管理工程、實行業(yè)主+PMC+EPC的項目管理模式對PMC的模式探索南寧-柳州成品油管道工程具有重要意義。
2.1 業(yè)主關注的問題
①EPC承包商如何對設計、采辦和施工實施有效的管理與控制。
②EPC承包商如何保證水土保持與工程施工同步進行，即同時設計、同時施工、同時驗收。
③EPC承包商如何加強對分包商的管理，杜絕違法分包，轉包。
④EPC承包商如何加強風險評價、風險識別、風險防范杜絕生產(chǎn)安全事故的發(fā)生。
⑤EPC承包商在征地及地方關系協(xié)調(diào)、管理方面有何優(yōu)勢，如何保障資源投入，如何采取有效方法，確保土地外協(xié)不影響綜合進度。
⑥EPC承包商如何對進場所有人員進行安全培訓、勞動保護用品配備，確保進場人員的人身安全。
⑦依據(jù)投標人經(jīng)驗在工程建設過程中采取哪些預控措施，避免在投產(chǎn)前遺留較多問題，以保證工程順利投產(chǎn)和移交。
⑧業(yè)主關注管道埋深、防腐、焊接、防腐、管線坐標、線位、硅管埋設、試壓、清管等工作的組織。
⑨EPC承包商如何保證管道埋深、防腐補口、管道線位準確、硅管埋設、試壓分段、管內(nèi)清潔重點工序達到設計要求的技術措施。
⑩針對EPC設計問題，如何保障設計文件的質量（內(nèi)部審核制度、控制設計變更數(shù)量等），設計進度（避免因施工圖提交延誤耽誤工期等）和設計現(xiàn)場代表服務質量（快速響應現(xiàn)場設計問題等）；管道的走向如何做到合法；輸油站場的選址怎樣才能做到合理合法，適應業(yè)主要求。
2.2 PMC項目部服務理念
提高項目參建人員責任心，加強管理，嚴格按照設計圖紙、標準規(guī)范、管理程序及相關技術文件監(jiān)督管理，主要體現(xiàn)以下三方面：
①為業(yè)主服務；
②為現(xiàn)場區(qū)段監(jiān)理服務；
③為EPC及各施工單位服務。
3 PMC管理模式存在的不足與建議
①PMC屬于較先進的管理方式，對項目管理模式的認識具有局限性，在項目實施過程中難以實現(xiàn)超前性和主動性的規(guī)劃管理。PMC管理服務的對象是具有不同文化、經(jīng)驗、業(yè)績和背景的業(yè)主，業(yè)主意圖多樣，為滿足合同協(xié)議的要求，追求業(yè)主的認可和肯定需具有較多的創(chuàng)造性。
②PMC需要管理和協(xié)調(diào)不同文化和資歷的承包商，需要項目管理具有高超的項目管理協(xié)調(diào)經(jīng)驗和藝術。
③PMC作為傳統(tǒng)管理模式的贏家，在傳統(tǒng)管理模式擁有較為完善的程序、方法、規(guī)定和標準，容易固守傳統(tǒng)，難以做到對工作的有計劃和預見性的適應和轉變。
④中國在健康、安全和環(huán)保工作的深度、廣度方面與先進國家有很大的差異，缺乏法律、保險和稅收等方面的專業(yè)性人才。
因此，為了及時吸收國外的先進管理模式，更好的運用先進的管理方法，我們應該做好：
①善于學習國外的先進管理經(jīng)驗，及時摒棄自身的落后理論和經(jīng)驗。作為外來的PMC，國外相關工程項目管理公司一般在設計、融資、程序優(yōu)化等方面有著更多的創(chuàng)造性的理論和實踐成果，我們應更積極學習優(yōu)秀成果，并及時運用于工程實踐，將理論優(yōu)勢轉化為實際優(yōu)勢。
②管理工作組織有效。工程項目是復雜而龐大的系統(tǒng)工程，必須高效的處理工程各方界面關系。應在項目組織機構里設置界面負責人，負責組織制訂和完善項目的管理手冊，項目管理手冊需要明確項目參建各方的界面劃分，信息、文件和資料的傳遞流程等相關內(nèi)容。
③PMC工作應重點關注協(xié)調(diào)和管理。PMC是業(yè)主管理的延伸，具體的項目實施由EPC承包商承擔，PMC應避免過多干涉總承包商的工作。
④PMC的引入必將促進工程項目管理水平的躍升。我們應加強學習先進的項目管理經(jīng)驗，推動管理理論和實踐水平的提高。
參 考 文 獻
[1] 闞華峰.淺析項目管理承包（PMC）模式的系統(tǒng)結構[J].現(xiàn)代物業(yè)（中旬刊），2010：7.
第5篇：項目管理范文
【關鍵詞】測繪；項目管理；質量控制
測繪工程項目質量管理是提高測繪成果的準確性和可靠性，保證測繪成果能夠真實反映實際情況，為建設工程提供第一手設計資料和基礎數(shù)據(jù)的關鍵，同時也是測繪企業(yè)提高自身管理水平，提升企業(yè)市場競爭力，保證企業(yè)在激烈市場競爭中能夠獲得一席之地的關鍵因素，測繪項目管理水平的高低是測繪企業(yè)的靈魂和核心競爭力的體現(xiàn)。隨著我國經(jīng)濟社會的快速持續(xù)發(fā)展，以及工業(yè)化、城鎮(zhèn)化步伐加快，我國的地理信息產(chǎn)業(yè)不斷完善，測繪工程項目也在逐年增加，同時隨著測繪科技的不斷發(fā)展，測繪工程項目的管理工作已經(jīng)成為全程控制的基礎工作。如何做好測繪工程項目的管理工作，提高外業(yè)測繪的工作效率和工作質量，達到“做好一個工程、樹立一面旗幟、結交一方朋友、鍛練一支隊伍”的目的，這是近年來測繪公司都非常重視且一直在努力探索的問題。工程項目是公司的命脈，項目的質量關系到公司的信譽，項目的效率關系到公司的效益，項目的成敗則關系到公司的生存與發(fā)展，同樣，項目經(jīng)理人又是一個項目能否成功運作的關鍵因素。做好測繪工程項目的管理工作，提高外業(yè)測繪的效率和工作質量，是所有測繪界同仁共同關心的問題。
1.測繪工程項目質量管理控制的現(xiàn)狀
1.1測繪工程項目質量管理控制的現(xiàn)狀
我國測繪工程項目質量管理控制的現(xiàn)狀不甚樂觀。我國部分測繪工程項目采用內(nèi)測自用的方法，這種方法在很大程度上造成了測繪工程項目的質量缺乏外部監(jiān)督，使得它們逐步形成各自獨立的行業(yè)習慣。有些測繪單位雖然建立了質量管理體系，但是不夠完善，而且缺乏具體的實施措施，導致質量管理體系沒能發(fā)揮作用，最總致使測繪工程項目質量不高。針對現(xiàn)在測繪工程項目質量管理控制中出現(xiàn)的問題，在以后的發(fā)展中，勢必會要求社會力量參與到測繪工程項目質量的監(jiān)督、管理控制之中，這樣可以更好的促進測繪工程項目質量管理控制體系的建立。在質量管理控制的全過程中要對各個要素進行監(jiān)控，以確保測繪工程項目達到預期的質量目的。經(jīng)過長時間的發(fā)展、技術的進步以及實踐經(jīng)驗的總結，目前，測繪工程項目逐步實現(xiàn)了內(nèi)外業(yè)一體化、數(shù)據(jù)獲取處理自動化、測量過程自動化、成果數(shù)字化、信息的管理可視化以及成果的傳播和共享網(wǎng)絡化等特點。
2 測繪的質量控制
質量檢點放在數(shù)學精度、地理精度和圖面整飾上，而數(shù)學精度則是評定圖幅質量的關鍵。隨著數(shù)字測圖技術的廣泛運用，這一工藝方法得到改進，使成圖精度提高了一個等級。按照《城市測量規(guī)范》的要求，數(shù)字圖的數(shù)學精度已不再是主要問題，相反，對作業(yè)設計、地形圖的分層檢查、多余數(shù)據(jù)刪除等方面提出了更高的要求。因此，各級質檢員的技術素質急需進一步提高，以適應數(shù)字測圖發(fā)展的要求。IS09000標準是國際公認的質量管理和質量保證的統(tǒng)一標準，從質量計劃、管理職責、人力資源、質量記錄到過程控制、產(chǎn)品標識、不合格品控制、產(chǎn)品檢驗等都做了規(guī)定并形成文件，使質量管理系統(tǒng)化、規(guī)范化、科學化，保證產(chǎn)品的任何工序都得到有效控制。將測繪質量控制與IS09000標準結合起來，形成測圖的質量控制，有效地控制測圖的質量。
2.1 質量策劃
根據(jù)測繪范圍及時限，制定合理的人力及設備資源配置，詳細可行的施測方案和質量計劃，影響質量的關鍵環(huán)節(jié)及其控制措施，確定測繪過程中各級人員的質量職責及質量目標。嚴格控制工作、工序質量，使每一道工序始終處于受控狀態(tài)，堅持“以工作質量保證工序質量，工序質量保證產(chǎn)品質量”的原則。
2.2 過程控制
過程控制包括外業(yè)過程控制和過程跟蹤監(jiān)督檢查。作業(yè)人員嚴格按規(guī)范要求操作，保證對地表地物調(diào)查到位，測繪到位，做到不錯、不漏、不差；采用基于便攜計算機和PAD掌上電腦，自動傳輸觀測數(shù)據(jù)并轉換為圖形，進行實時編輯，最大限度地減少測繪過程中的差、錯、漏，從而保證了外業(yè)數(shù)據(jù)采集過程的質量；質檢人員對測繪過程實施跟蹤檢查，監(jiān)督檢查作業(yè)方法是否規(guī)范，成果是否達到要求，對過程結果進行監(jiān)督檢查。確保所有過程的質量都處于受控狀態(tài)。
2.3 成果檢查
由單位質量管理部門對經(jīng)過過程檢查修改后的成果進行抽查，進一步降低測繪成果的缺陷，提高最終產(chǎn)品的質量。
3 測繪項目管理過程就是測繪產(chǎn)品質量控制過程
測繪產(chǎn)品質量在于項目管理過程中的過程監(jiān)控。質量工作的目標是建立起適應市場經(jīng)濟要求的質量監(jiān)督機制，對測繪質量實施有效的監(jiān)督管理，加強質量控制，確保測繪產(chǎn)品質量。
3.1 發(fā)揮質量監(jiān)督的規(guī)章制度，做到依法行政
近年來，國家測繪局對質量立法工作非常重視，頒發(fā)了《測繪生產(chǎn)質量管理辦法》、《測繪質量監(jiān)督管理辦法》和《測繪產(chǎn)品質量監(jiān)督檢驗管理辦法》及一些相應的檢驗實施細則，從全國行業(yè)管理的角度建立了相對完整的質量監(jiān)督管理法規(guī)體系，但是由于著重點不同，有些文件可操作性、針對性不強，另外制定的檢驗實施細則尚不齊全，至今只了大地測量、攝影測量、工程測量（控制與地形測量）、地圖制圖與印刷產(chǎn)品中部分項目的監(jiān)督檢驗實施細則，在實際執(zhí)行過程中存在一定的困難。為使制定的法規(guī)、規(guī)章更加切合的實際情況，在國家法規(guī)的基礎上完善質量監(jiān)督管理規(guī)章制度，制定適合測繪單位的測量監(jiān)督細則，使測繪質量監(jiān)督管理更加科學、更加合理。
3.2 建立質量監(jiān)督機制，加強監(jiān)督力度
測繪管理是一種行業(yè)管理，測繪隊伍分布于國民經(jīng)濟建設各個部門，雖各有特點和差別，但是共性是為國民經(jīng)濟建設提供各種基礎地理信息。為確保質量，測繪行業(yè)應建立相應的激勵機制、監(jiān)督機制和制約機制，實行綜合質量管理。對國家指令性基礎測繪項目實行項目管理，建立質量保證金制度，視驗收結果結算經(jīng)費。質量保證金制度是市場經(jīng)濟條件下用經(jīng)濟手段去監(jiān)控產(chǎn)品質量比較有效的管理辦法。加強行業(yè)產(chǎn)品質量監(jiān)督抽檢力度，完善質量監(jiān)督抽檢程序，改變監(jiān)督檢驗資料保送辦法，在行業(yè)單位街道監(jiān)督檢驗項目的通知后，兩天內(nèi)報送資料，擴大產(chǎn)品質量抽檢的數(shù)量和范圍，嚴格監(jiān)督抽檢結果的后處理，抽檢結果一律對社會公布。對一次抽檢不合格者要組織復查，對連續(xù)兩次抽檢不合格者，給予通報批評和輿論曝光，對質量特別低劣的單位，責令停業(yè)整頓，取消部分業(yè)務范圍，直至吊銷資格證書，對質量違法行為提請有關部門依法懲處。
4 結束語
測繪項目管理是測繪單位工作的一條主線，測繪產(chǎn)品質量控制是測繪產(chǎn)品合格的保障工程.它需要有思想保證體系，技術保證體系以及質量監(jiān)督體系進行支撐。要提高項目管理的質量和效率，應建立配套規(guī)章制度，加強產(chǎn)品質量控制，規(guī)范作業(yè)程序，不斷提高技術人員的業(yè)務水平，使測繪項目管理更好地為測繪單位的經(jīng)濟發(fā)展服務。
參考文獻
[1]丁樺.淺談特長隧道的控制測量[J].鄂州大學學報，2011（5）.
第6篇：項目管理范文
關鍵詞：IPMT工程項目管理一體化應用
中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：
前言：隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展和我國經(jīng)濟對外開放程度的進一步提升，各種外資企業(yè)陸續(xù)進駐國內(nèi)市場，我們的工程項目管理模式也開始走向多元化。在這種機遇與挑戰(zhàn)并存的競爭環(huán)境下，企業(yè)必須轉換原有的經(jīng)營方式和理念，運用更加科學的管理模式來促進企業(yè)健康發(fā)展。而IPMT（即一體化項目管理模式），就是緊隨這種市場環(huán)境而產(chǎn)生的管理模式。它廣泛應用于國內(nèi)外各種大中小型企業(yè)較為復雜的項目管理中，在實現(xiàn)人員、方案和資源的最優(yōu)配置的基礎上，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)揮了重要作用。
1.一體化工程項目管理的概念
工程項目的管理的對象是一項工程，在企業(yè)實施工程過程中，需要建立一個
負責的組織對工程實施項目管理，它實現(xiàn)了組織機構和人員配置的一體化、項目程序體系的一體化、工程各個階段和環(huán)節(jié)的一體化、以及管理目標的一體化。對工程從開始的方案策劃、資源的配置到施工過程中的組織和指導以及應對施工中的問題進行動態(tài)協(xié)調(diào)，并且還要進行實時的項目評估 。這種管理模式的建立，對項目工程建設起到了積極地推動作用作用。由于工程項目具備、唯一性、 整體性強、風險性大、建設時間長等特點，項目管理在考慮這些特點的基礎上，對整項工程進行有效地計劃、實施、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。
2.目前我國工程項目管理模式中存在的問題
隨著經(jīng)濟體制的不斷完善和發(fā)展，我國的工程項目管理體制也緊隨市場經(jīng)濟變化而不斷更新。特別是監(jiān)理制、項目法人責任制和招標投標制工程項目制度的完善與改革，使我國工程項目管理有了較大發(fā)展。但工程項目管理體制中所暴露出來的問題，也令人擔憂。具體表現(xiàn)如下：
2.1內(nèi)部組織形式的不合理
一方面，必須明確企業(yè)層與項目層的職責范圍。即企業(yè)層應該是企業(yè)的主體，除了在市場競爭中發(fā)揮作用的同時，又要求放權給項目層，由項目經(jīng)理部對工程實施科學的管理實現(xiàn)，做到合理分工，責任明確，以達到提高工作效率的目的。另一方面，組織缺乏靈活性，難以對復雜的工程中出現(xiàn)的問題及時找出合理解決方案，機制的這種滯后性難以應對突發(fā)事件的發(fā)生。
2.2 資金及成本投入的管理問題
項目工程具有投資金額巨大的特點，因此工程實施前期資金的投入管理及成本管理是一件很重要的工作。由于缺乏這方面的專業(yè)人才，會產(chǎn)生資金的投入預算的不準確的不良狀況，管理不精細以及成本管理中的體質不健全等一些列問題，阻礙著工程管理的順利實施。
2.3工作效率低下，工程進度緩慢
施工過程受人為因素、環(huán)境因素、機械因素等各種因素的影響。包括施工過程中的資金不到位、現(xiàn)場管理措施不到位、各種難以預料的突發(fā)事件的發(fā)生加之缺乏與業(yè)主的溝通導致的工程進度緩慢，是工程管理中遇到的較多的問題之一
2.4施工安全隱患
我們的安全監(jiān)督管理體系還不健全，由于大工程施工環(huán)境的復雜性、設備的多樣向、人員的流動性大的特點，加上一些不受人為控制的自然因素，容易導致安全事故的發(fā)生，使人員生命生命安全受到嚴重威脅、財產(chǎn)遭受了損失。
2.5缺乏項目管理人才培養(yǎng)機制
工程項目管理需要高素質的專業(yè)人才，但目前大部分企業(yè)對項目管理人才的培養(yǎng)重視程度不夠，并且沒有形成健全的培養(yǎng)機制。
3.一體化項目管理（IPMT）模式在項目管理中的應用
3.1一體化模式實現(xiàn)費用目標的管理
費用問題是工程實施中最關注的問題之一，在工程的立項、設計、施工和竣工各個環(huán)節(jié)都包含著費用的產(chǎn)生。因此，從開始的預算到施工過程中的費用管理，都需要有一套科學的管理體制，能夠做到降低費用支出的同時，提高企業(yè)效率。
3.2一體化模式實現(xiàn)質量目標的管理
在市場競爭如此激烈的今天，對于質量的追求成為一個企業(yè)的發(fā)展靈魂，對于如何提高施工質量成為了每個企業(yè)需要考慮的問題。工程質量包含的內(nèi)容很多，因此對于如何提高施工質量問題也有很多方法，但總結起來是規(guī)范操過過程，加強體系監(jiān)控。
3.3一體化模式實現(xiàn)工程進度目標的管理
工程進度是一個總體的概念，除了指工程的持續(xù)時間、已完成的工程價值量、資源消耗指標等這幾項指標外，還包括工程的工作量等方面。一體化管理可以做到統(tǒng)籌共全局，建立有效監(jiān)督機制，對施工項目實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)管，來提高工程進度。
3.4一體化模式實現(xiàn)安全目標的管理
加強施工安全培訓制度，及時組織安全生產(chǎn)檢查，及時消除隱患。對安全風險通過適當手段進行控制，并進行風險評估。建立一套完善的安全管理監(jiān)督體系，以應對施工過程中的突發(fā)事件的發(fā)生。
4.IPMT項目管理模式對項目管理的意義
4.1節(jié)約成本
由于工程項目管理投資金額巨大，項目資金的投入和運行是一項十分重要的工作。一體化項目管理模式，可以在提高管理效率的同時，通過加強財務核算和及時補充和完善財務制度，做到以降低管理成本為原則，最大程度的為企業(yè)節(jié)省不必要的開支，減少資金浪費。運用先進的管理理論和方式，做好資源的優(yōu)化與配置，將業(yè)主在功能上的優(yōu)勢與項目管理方在經(jīng)驗上的這些優(yōu)勢結合起來，從而保證項目的順利實施和目標的實現(xiàn)。
4.2促進項目高效運行
利用一體化管理模式，對項目進行實時的監(jiān)督和評估，充分做好監(jiān)督檢查工作，以促進項目高效運行。
4.3確保工程的順利實施
由于工程項目具有建設周期長，一次性的特點，這就要求施工必須按照專業(yè)的計劃和方案來進行施工。而業(yè)主通常沒有能力自己來管理，但項目管理者可以利用自己的豐富經(jīng)驗和管理模式，為決策者提供科學合理項目管理計劃順利地實現(xiàn)決策者的目的。在施工過程中的突發(fā)事件項目實施過程中的安全問題也是施工建設關注的重大問題之一，項目管理者可以制定靈活的安全措施，通過提高施工人員發(fā)現(xiàn)和防范意識確保工程的順利實施
4.4促進我國工程項目管理水平與國際接軌
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，外資企業(yè)不斷進駐國內(nèi)市場，加上我國建筑工程領域各種大中小型企業(yè)的不斷發(fā)展，市場競爭越來越激烈，這種狀況促使企業(yè)的管理制度和理念也逐步與國際化接軌。與此同時，企業(yè)通過加強與國外先進同行業(yè)人員的接觸和交流，汲取新的管理模式和方法。境外工程咨詢業(yè)務的開展，也是完善項目管理模式的方式。在這種交流中，從事這方面工作的人員能將自己在管理方面所掌握的方法和技術進行分享。在加強各國業(yè)界的相互了解的同時，對提高我國工程項目管理的水平盡快趕上國際先進水平有著積極的意義。
5.結語
一體化管理模式下的項目工程管理，在項目的決策、實施、協(xié)調(diào)以及效率的提升上發(fā)揮了重要作用，讓我們看到了國內(nèi)項目管理在近幾年的發(fā)展與進步。與國外先進管理模式相比，我們在專業(yè)技術上具有較高的水平，這是優(yōu)勢。但管理水平中還存在靈活性差、資源配置不合理、技術水平較低等缺點。面對當前競爭激烈的市場前景，只有不斷通過實踐改革和優(yōu)化管理模式，將國外先進的管理理念和方法因地制宜的應用于我們的項目管理中，彌補我們在管理上的缺陷，這樣才能做到真正與國際接軌，從而在國際同領域項目管理中占有一席之地。
參考文獻：
[1] 劉萍.建設項目管理[M].上海交通大學出版社, 2003.
第7篇：項目管理范文
關鍵詞：施工項目管理； 項目成本控制 ；控制策略
中圖分類號：C935；文獻標識碼：A ；文章編號：
1項目管理
1.1項目管理的理論分析施工項目的管理目標在于實現(xiàn)建設工程預期所需達到的質量合格指標、工期預訂時限、在預算編制中所規(guī)劃出來的費用的合理運用，以及工程施工期間進行的各方面的組織規(guī)劃和控制協(xié)調(diào)。項目管的對象是一次性的項目，因此，在實行項目管理的時候需要用到系統(tǒng)工程中的具有全面性、程序性和科學性一些相關觀念及理論方法。項目管理的目標其實就是項目目標，其內(nèi)容主要是進度、質量、費用三方面的控制，以及合同和信息兩個方面的管理。
1.2施工項目管理系統(tǒng)的分析。施工項目管理的系統(tǒng)包括社會系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、經(jīng)濟系統(tǒng)等三部分，這三者反應的是施工項目管理系統(tǒng)的不同的側面，三者之間相輔相成、密不可分。
1.2.1技術系統(tǒng)
技術系統(tǒng)是施工項目管理系統(tǒng)組成中的核心系統(tǒng)，也是最重要的環(huán)節(jié)之一。進行施工項目管理除了要在工程結束時呈現(xiàn)最低成本最高質量的工程成果之外，施工過程中的技術是否隨著管理程度的完善升級而不斷提升也成為考核管理成果的額一項標準。只有不斷注重施工技術的改進，才能不斷完善施工工藝和工程質量。
1.2.2社會系統(tǒng)
因為施工過程中人是主體，在項目管理是第一要素，施工項目與人必然息息相關，進而構成整個社會系統(tǒng)。所以，作為工程項目的首要責任人要具有比較高的技術素養(yǎng)，有較高的政治覺悟和較強的工作組織能力，能夠將廣大施工作業(yè)參與人員的積極性調(diào)動起來，這些都是項目目標實現(xiàn)的重要點所在。
1.2.3經(jīng)濟系統(tǒng)
作為整個項目管理施工系統(tǒng)的關鍵組成部分，經(jīng)濟系統(tǒng)是目標分系統(tǒng)之一。同時，我們必須清楚認識到工程施工既是一個生產(chǎn)活動過程，也是經(jīng)濟活動的過程，因此施工過程中勢必投入一定的人力、物力。但是，投入不足將影響施工進度與工程質量，而投入太多又會造成浪費。
2施工項目成本控制
2.1施工項目成本控制的基礎性工作
該工作主要是如何在現(xiàn)有的外在條件設施下，針對工程項目的特點來確定項目施工定額的水平，并以此作為項目成本計劃的標準。
2.2.1從施工人員的角度看來，管理人員費用以及技術工人費用直接影響著人工成本，而其中管理人員的成本涉及到管理人員的日常公費支出及工資，相關部門應該以工程規(guī)模等為依據(jù)制定相應管理人員的崗位情況，在技術工人的使用的基礎資料測定，主要在于按項目施工組織設計確定工序搭接和轉移工作面的間斷時間，各工種、各不同等級工人交叉作業(yè)互相影響的時間，因為在確定投入工日總數(shù)的前提下，工日單價已經(jīng)在先前的規(guī)劃設計制定好，合理確定有效工作時間在總工作時間的比重。對于施工單位，其項目管理的目的主要在于如何在盡可能少的工作期限內(nèi)，為公司創(chuàng)造出最大的利益。所以，在單位產(chǎn)品生產(chǎn)中適當控制總工日數(shù)量也將會降低項目工日單價的成本。此外，還可以根據(jù)技術等級與質量要求來合理確定投入施工的人員情況，并確定項目投入的工日單價。而對于投入項目的機械成本費用，主要是由運輸費用以及維護費用等組成。隨著近年來施工技術的快速發(fā)展，使得機械成本在工程項目總成本中所占的比例越來越高。但是，機械成本費用還受到施工條件，工程特點等因素的影響，所以，相關部門要合理安排施工過程中機械臺班的使用次數(shù)、投入量以及機械維修情況，施工前就應制定出項目機械的成本費用。
2.2.2機械操作人員的技術水平，也將影響到工程機械成本的總體水平，所以項目機械成本的預計同施工機械管理水平，操作員的技術水平都密不可分，在制定項目成本，管理人員應確認一個合理的水平。對于項目材料費用的測算，同樣有項目差異的問題。由于項目使用材料使用時具有地點與時間的差異，甚至還有訂購批量的影響。所以，項目管理人員必須通過企業(yè)建立完善的材料采購網(wǎng)絡，并及時核算材料供貨單價，保管的費用，運輸與損耗，首先管理人員先做市場調(diào)研，再與相關企業(yè)協(xié)調(diào)確定單價問題，然后，根據(jù)不同方案的經(jīng)濟情況，確定最優(yōu)化的運輸方式與成本控制方案。
2.2施工項目成本計劃制定的控制
對于施工項目成本需要制定整體性的計劃，也就是施工項目的領導者根據(jù)施工設計的具體要求，結合實際制定的施工成本預測，也是施工過程需要完成的目標范圍。制定具體的施工項目成本計劃的過程也就是將資源整合進行有效合理配置的過程，也是在允許的范圍內(nèi)實現(xiàn)施工成本最低化的有效途徑，節(jié)約資源，減少浪費，同時也能一定程度地優(yōu)化成本計劃制作技術。在初期施工項目成本計劃制定完成后，相關工作人員需要進行進一步的核實和優(yōu)化，將施工過程中由于設計和技術造成的資源浪費環(huán)節(jié)作為優(yōu)化和處理的重點部分，通過技術的改進完善和防損措施的研發(fā)適用將成本有效降低控制在合理范圍內(nèi)，但是，在優(yōu)化施工設計和工藝的同時，要堅決保證施工質量和效率，在準備環(huán)節(jié)中加大對員工成本控制理念的滲透和強化，實現(xiàn)質與量的雙贏。
2.3施工項目實施中成本具體控制方法
首先，要建立起權責分明的領導管理制度，以相關主要負責人為首，重點把握施工項目的整體管理工作和統(tǒng)籌環(huán)節(jié)，適時監(jiān)控施工項目進度及盈虧狀況，一辯及時準確的采取適當措施。同時，施工項目相關各部門要團結一致，互相協(xié)作配合，各負其責，在具體工作中確實做到對成本的有效控制。注重組織和管理團隊的建設，提高財務人員綜合素質和業(yè)務敏感度，準確制定和監(jiān)測施工項目成本走向，并作出適當處理。
其次，從制定的施工項目的設計方案，采取的施工工藝，引進的技術及材料，到施工人員的選擇等等眾多環(huán)節(jié)都直接決定了施工項目成本控制的效果如何，因此，對各個環(huán)節(jié)進行全方位的準確把握。制定出合理高效的設計方案以最大限度的節(jié)約成本，優(yōu)化項目；引進先進的技術和設備，提高施工效率和品質；注重施工及管理人員的選擇，保證施工項目順利有效地開展。
最后，對所有在施工項目中涉及到的費用支出進行匯總和整合，對于人員、材料物品、機器設備以及其他方面涉及到的具體支出進行有效合理的規(guī)劃和安排，制定出詳細的標準進行參考，在支出的同時注意記錄，一般相關工作人員能夠及時監(jiān)督和控制各項支出，以便有效開展對施工項目成本的節(jié)約和控制。
3結束語
施工項目的管理與項目成本控制之間互相影響和作用，彼此關聯(lián)和促進。在施工項目管理進行得有序且高效的前提下，項目成本的控制自然在可操作的范疇內(nèi)，并且取得的效率和成果得到了有效提升。在具體施工項目運行過程中，注重對項目管理中社會、經(jīng)濟、技術系統(tǒng)的控制和把握，做好基礎性工作，從而有效開展對施工項目的管理。同時注重成本的適時準確的監(jiān)督和控制，各項施工工作嚴格按照成本規(guī)劃進行，最大限度的降低和節(jié)約成本，避免浪費，提高施工項目的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
[1]車軒、尚旭東、陳方.淺議施工項目管理與項目成本控制[J].當代經(jīng)濟管理科學. 2009(6)
[2]蔡玉學.建筑工程施工項目成本管理體系的研究[D]. 西安建筑科技大學.2006
第8篇：項目管理范文
關鍵詞：項目管理軟件；項目管理；運用
項目管理是為了完成一個預定的目標，而對任務和資源進行計劃、組織和管理的過程。要在施工中管理好一個項目，就要建立一套行之有效的項目控制系統(tǒng)，就要用到網(wǎng)絡計劃技術，需要處理大量的數(shù)據(jù)。實際上，設計項目管理完全靠人工管理一個項目常常會遇到很大的困難，微軟新推出的microsoft project 2007是一種強大的項目管理軟件，應用了它，就能夠系統(tǒng)地、迅速地收集數(shù)據(jù)，進行分析處理，可以直觀地、量化地了解項目的實施情況，便于及時調(diào)整。
大多數(shù)設計項目都包括：新建計劃，項目實施過程中管理(包括進度管理、成本費用管理、資源管理)和完成項目等三個階段。這三個階段進行得越成功，成功完成這個項目的概率就越大。筆者下面就如何應用project professional 2007(以下簡稱project 2007)進行設計項目管理，談談自己的一些體會。
1、projeet 2007使用前的環(huán)境設置
在進行計劃編制前，需先設置好project2007的使用環(huán)境。環(huán)境設置，一是要根據(jù)自己的習慣，二是要根據(jù)項目的實際情況。下面介紹幾種常用的環(huán)境設置項：
(1)設置項目摘要信息，在摘要信息中需輸入該項目的標題、項目負責人和業(yè)主單位等信息。主要是便于打印時顯示的信息。操作方法：選中菜單文件一屬性一摘要信息。
(2)設置項目的日歷，默認從星期日開始。操作方法：選中菜單工具選項日歷每周開始于。
(3)設置任務類型，默認為“固定工時”，固定工時的含義是當一項任務分配給一個人做是10天，當增加一人時，則工期自動變?yōu)?天。我們的操作習慣應該是人員增加時，原工期一般要求仍不變。所以需選擇為“固定工期”。操作方法：選中菜單 工具選項日程默認任務類型。
(4)設置wbs編號，默認無wbs編號，建議設置大綱編號作為wbs編號。操作方法：選中菜單工具選項視圖選中顯示大綱編號。
(5)設置工作時間，默認是按標準工作日，即周六、周日休息。不但要考慮周六、周日休息，而且考慮到中國的傳統(tǒng)節(jié)假日(如國慶、五一等)。工作時間一般要根據(jù)項目的具體情況確定，如該項目工期比較緊，項目組要求每周六加班，周日休息，那么就需將周六設置為“非默認工作時間”。操作方法：選中菜單工具一更改工作時間一選中對象非默認工作時間。
(6)設置條形圖樣式，根據(jù)自己的習慣，設定關鍵任務、非關鍵任務、進度條、里程碑為不同的樣式和顏色。操作方法：選中菜單格式條形圖樣式。
說明：建議環(huán)境設置可以設置為一個模板，以提高計劃編制的效率。
2、新建項目文件
啟動project 2007將自動新建一個空白項目文件“項目1”，為了便于管理，可將其以工程名稱保存。新建的文件自動打開一個“開始工作”向導，可以按照它的提示一步一步設置，也可以手工設置。
(1)在項目菜單下選擇“項目信息”，打開項目信息對話框。在對話框中的日程排定方法處選定從項目開始之日起。
(2)在開始日期下輸入計劃開工日期。在project 2007中日程的排定方法是：“從項目開始之日起”，此時開始日期可選，完成日期不可選，工期只能由要求的開工之日向將來順序排。
3、創(chuàng)建任務及任務排序
用鼠標在甘特視圖左側的工作表的“任務名稱”列中選定要添加的任務行，然后輸入任務名稱，回車或選擇其它單元格確定。此時，project 2007會自動為其分配一個工作日的估計工期，并且自動按照開始設定的開工時間排定工期，每個任務的工期可根據(jù)實際情況輸入所需時間。
任務排序的確定涉及到各任務之間相互關系的識別和說明。任務的執(zhí)行必須依賴于一定任務的完成，這就是任務的先后依賴關系。按照項目中各任務間邏輯關系的順序建立相互之間的鏈接關系。并由管理人員根據(jù)實際情況來確定任務排序。
4、設計項目進度的控制
編制施工進度計劃，就是確定一個控制工期的計劃值，并制定出保證計劃實現(xiàn)的有效措施。根據(jù)項目內(nèi)容的分解，找出各組成要素工作的先后順序，估計出各工作的延續(xù)時間之后，就要安排好項目的時間進度。在生產(chǎn)過程中的進度計劃會受到各種因素的影響，所以應根據(jù)需要對進度進行調(diào)整。進度安排要根據(jù)實際情況確定。進度安排的方法：
(1)關鍵路徑法。關鍵路徑是指機動時間為0的工作，如果延期，會導致總工期延期，需特別關注。
(2)里程碑計劃法。為更好的對項目進度進行測量，需設置合理的里程碑點，用于檢查階段性成果的輸出，以及實際進度與計劃的偏差。
5、資源管理
資源包括人、設備和材料等。在設計項目中通常只有一個就是人力資源計劃，也就是我們要計劃好每項任務由誰來完成，我們計劃的資源能否滿足要求。
在project 2007中，首先要建立資源庫，具體操作：工具一資源一分配資源。將項目所需人力資源錄入，人力資源包括本部門、協(xié)作部門等。資源庫建立完后，就可采用拖放的方式來對每條任務分配資源。
資源分配完畢后，還要檢查資源分配是否超負荷，如資源超負荷過多，則計劃很難執(zhí)行。檢查資源超負荷的方法是：要檢查哪些資源已超負荷分配了。操作方法：擊點左邊欄中的“資源工作表”，紅色并且標志列中有感嘆號的，則為該資源超負荷分配了。需要對該人力資源分配的工作進行調(diào)整。
6、成本費用的估計
成本費用估計指的是預估完成項目各工作所需資源的費用的近似值。目前設計項目中考慮的資源主要是人力資源和差旅費用。
在project 2007中，通常采用成本費用估計的方法，采用的方法是“從下到上估計法”，這種技術通常首先估計各個獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用，估計相對比較準確。
在project的資源工作表中，首先要輸入人力資源的單位價格，人力資源基本單位為：工時。在數(shù)據(jù)錄入時要進行換算，需將每天標價除以8，轉換為工時單價。人力單價估計完后，還要對差旅、加班、通信費、辦公等其它費用進行單價估計，如差旅費平均每趟多少，加班費平均每次多少等，這些單價要依據(jù)項目規(guī)模、復雜度和地域等因素確定，還要參照公司財務制度標準(如通信費用報銷規(guī)定、差旅補貼規(guī)定等)。在project2007的差旅、加班費等的單價錄入中，類型選擇為“材料”。當成本費用估計完成后，一般來說項目的成本便自動計算出來了。
7、輸出圖表
全部任務輸入完成后，要將該進度計劃打印出來。由于系統(tǒng)默認的打印格式與通常使用的計劃表格式不同，需要進行如下調(diào)整：
(1)在格式菜單下選擇“條形圖樣式”，打開條形圖樣式對話框，如：設置“任務”的條形圖格式，選定“任務”，在“條形圖”選項卡下按照常規(guī)頭部及尾部均不設置，在“中部”、“形狀”里選擇細線，在圖案里選擇實心，在顏色里選擇自動，單擊“確定”確認，可以看到整個視圖中所有的任務條形圖已經(jīng)變成了需要的黑實線樣式。
(2)甘特視圖中雙擊列標題，在彈出的“列定義”對話框中，在“標題”里添上需要的文字，如序號等。對不想顯示的列，在右鍵彈出菜單中選擇“隱藏列”即可隱藏：若想添加列，在右鍵彈出菜單中選擇“插入列”，在彈出菜單中選擇“域名稱”中列的類型。全部調(diào)整好后打印即可。
第9篇：項目管理范文
作為一個年輕有為的項目經(jīng)理，我當然希望手頭項目一舉成功。于是我做了一整套的項目計劃，夢想著能完美交付給客戶。起初一切都看起來順風順水，但是我只猜中了開始，沒有猜中結局。在這慘痛的項目過程中，我想說的是，相對于項目執(zhí)行本身，項目推廣和規(guī)劃花費了我更多的精力。我天真地認為，只要需求分析師做好日常工作，項目自然會正常運轉。然而現(xiàn)實是殘酷的，項目失敗了，我也被客戶拋棄。
大多數(shù)經(jīng)理人都把項目管理奉為圭臬，實際上它的鼻祖美國人把吃飯睡覺之類的事也當作一個流程照章辦事，不能省略步驟，也不可調(diào)整順序。雖說西方思想并不機械死板，在項目管理上美國人反而沒有中國人機動靈活。為什么？因為他們把所有事都量化為步驟后，雖然理清了頭緒，卻看不見打結的地方。不是根據(jù)事情本身計劃流程而是先將事件套上固定流程。
項目管理的誤區(qū)
解決項目管理問題先要看到項目考察工作、項目管理和項目控制到底存在什么問題。
視覺盲區(qū)
在項目考察階段，視覺的主觀性讓人容易忽略了價值產(chǎn)生和流動的關鍵影響，持久的資產(chǎn)價值最初很難定義，在項目生命期中也不斷變化，并且比合同或客戶關系要求的更多。這會導致無效率的流程和返工，從而很容易對價值流造成損害。
你在右圖里看到什么？有人看到一個愛斯基摩人朝黑暗的洞窟里看，有人看到一個印第安酋長的側面頭像。這幅圖是視角不同的一個例證，圖案并不是非此即彼，而是模棱兩可。而無論你看到什么圖案，總有先入為主的影響。
現(xiàn)在的項目經(jīng)理人大多被引入一條項目還原論而不是整體論的道路，更多關注工作分解而不是價值流和價值創(chuàng)造；更多的“全面計劃”而不是“全心全意”；更多的衡量指標而不是自我調(diào)節(jié)。當然所有的項目都需要保持流動、創(chuàng)造價值、避免苦役以及績效良好。我們似乎更關注第一印象，分解、計劃、衡量，而另一面被忽略了。擴展視野并沒有幫助，人視野上天生的狹隘是由心理決定的，無論我們認為自己看得多全面，其實一次最多也只是看到一半而已。我們可以學著改換視角，把從前的肯定變成肯定有其他可能，只有我們學會忘卻，真實圖景才會顯現(xiàn)。
所以，對組織、規(guī)則、控制這些典型方面的過分關注會導致績效下降，我們也許可以管理得更少而做得更好。項目經(jīng)理只關注對成果的管理，就會走入死路。
管理的是人而非項目
在項目管理階段，項目經(jīng)理常犯紙上談兵的錯誤：他仿佛處在真空世界中進行控制工作，既缺乏對管理對象的實際了解和操作實踐，也無法看到什么是實際需求。一切都按照計劃管理，沒有隨時修正的過程，看來完美無缺，實質上只是空洞一片。其實與計劃相比，在項目的執(zhí)行過程中，組織最關鍵。將人員如何有機地組織關聯(lián)比機械地分配任務更重要。而每一個涉及的人在執(zhí)行工作的時候，本人也在做著計劃。
在過去三年，Google進行了一個叫做“代碼之夏”的項目，他們讓大學里的軟件開發(fā)者在開放源碼項目中結對工作。如果學生成功完成為其程序設定的目標，可以得到幾千美元。結果一個夏天后，代碼的通過率超過了80%，這意味著超過700名學生的工作滿足了導師和項目的需求。但他們完成這一結果沒有依靠任何管理上的任務計劃。
一個夏天，平均每個學生生產(chǎn)了4000行代碼，有人寫了20000行之多。這意味著學生們是正式雇用的程序員“平均”效率的5到40倍。提醒大家，這些代碼是由遠離他們導師3個時區(qū)之外、互相從沒機會見面的學生寫出來的。
Google的經(jīng)理認為這確實值得思考，也讓他反思究竟什么是一個有效率的開發(fā)者，是否應該對進行項目的參與人員提出要求？提出什么樣的要求？可以做甩手掌柜么？他意識到按計劃管理的選擇需要大量潛在的信任管理，雖然信任還只是計劃管理的有益替補，但是按計劃管理完全忽略了人的因素。
“恒定控制”陷入僵局
而在控制過程中，一葉障目的經(jīng)理設定了一個“恒定控制”的模式。理論上我們知道工作應該如何開展，而實際上我們都是在黑暗中摸索前行。預先訂立績效標準會讓項目工作走入死胡同。眾所周知，在科學實驗的每個步驟中，不論是成功還是失敗都算一種進展。訂立的項目計劃只是一個暫時性的參考而不是藍圖，是為了指導價值的創(chuàng)造，而不是為了減少績效。畢竟項目不是積木，不可能簡單地定向組裝。不妨用科學實驗的方法看待項目進程，嘗試每走一步有一步的收獲。
有效的項目管控
項目失敗是痛苦的，同時也是可貴的經(jīng)驗。僅僅把項目規(guī)劃做好并不夠，也要在項目執(zhí)行上精益求精。只是階段性的參與或者只是做表面的管理，是不夠的。作為項目經(jīng)理，要知道現(xiàn)在發(fā)生了什么，有什么問題，以及在問題發(fā)現(xiàn)之前解決掉它。項目執(zhí)行力才是避免項目失敗的關鍵。道理很簡單，要么成功要么失敗。
將一個大項目拆分成多個小項目，每個小項目以3個月為一個周期運作：現(xiàn)在已經(jīng)很少有項目按照一個時間表來運作一個很長的周期。一般項目時間過半以后，就會出現(xiàn)大量問題導致項目無法按時完成。因為項目經(jīng)理在前期沒有發(fā)現(xiàn)問題，或者發(fā)現(xiàn)了問題但沒有引起足夠的重視，想當然地調(diào)整了部分任務計劃，集腋成裘使然。最好把大項目拆分成多個以三個月為周期的小項目，每個小項目都有明確的交付物和時間表。運行小型項目不僅使每個人更加關注他們手頭的任務與完成日期，而且每階段的成功也會成為項目組成員的重大激勵。
定期溝通項目狀態(tài):無論消息是好還是壞,項目經(jīng)理必須建立和保持一個穩(wěn)定的機制，使項目相關人員及時了解項目狀態(tài)。我喜歡每周通報項目狀態(tài)，包括成本、計劃、風險和問題。好消息要分享，壞消息也要通報，而且要告訴大家如何解決。即使有些風險只是潛在的，也不要隱瞞，一團和氣做個老好人。
報告問題的時候，不要只是訴苦:問題發(fā)生時，也許項目會因此失敗，但現(xiàn)在還不到恐慌、抱怨的時候。作為項目經(jīng)理，你的職責就是將問題上報，明確知道解決問題的途徑。把每一個問題的解決都落實到人，由專人負責解決。保持冷靜頭腦，專注于問題的解決，也不要認為說一句“我以為……”就完事兒了。
失敗是成功之母，讓項目盡快回到正軌:你不可能時時保證項目成本、項目進程或者項目范圍在一個項目中面面俱到。這時候，你不得不去面對項目發(fā)起人的質疑，通常這個人就是你的老板。這時候下面的準備是必要的：
給項目發(fā)起人一些備選方案，讓他權衡范圍、時間、成本的沖突，做出選擇。要讓項目發(fā)起人參與到項目中來。但是，大部分項目經(jīng)理只是提出問題，而沒有提供解決方案。
讓項目盡快回到正軌。老板最郁悶的就是，剛和項目經(jīng)理在范圍、計劃、成本問題上達成一致，做出讓步，過了一個月他又來了。項目經(jīng)理要體會實際和計劃的偏差對老板來說意味著什么。
尋求幫助，不要推卸責任，也不要委屈了自己：作為一個新手，項目經(jīng)理有時候會覺得求人幫忙會顯得自己很弱。尋求幫助意味著自己搞不定，老板會認為你能力不夠。多年的項目經(jīng)驗改變了我對尋求幫助的態(tài)度：需要幫助的時候絕不含糊。這不是舉白旗投降，而是認識到問題已經(jīng)超出了我的范疇(能力、職責、職權)，需要讓合適的人來解決。你沒必要委屈了自己，有麻煩了就要尋求幫助。另一種極端是，有些項目經(jīng)理把項目搞得一團糟后就換到別的項目去了，而不是想著如何解決當前的問題。項目經(jīng)理既然是項目的掌舵人，不能溜之大吉，應該和項目成員共渡難關。既要承擔責任，也要量力而行。
項目團隊的管理藝術
項目管理的隱含目標在于管理一系列特定的資源。這是通過和客戶，項目團隊和外部支持團隊之間的協(xié)作來完成的。在這種情況下，我覺得這么講比較合適，項目管理的首要任務在于管理人。很多經(jīng)理人說，“我應該管理我的項目，但是我卻沒有足夠時間來管理我項目里面的人。”對于這種說法，我感到非常驚訝，因為只有項目里面的人才能實現(xiàn)目標，如果你不管理他們，你怎么能去指望你能管理好一個項目呢？
項目管理涉及很多方面，包括客戶管理、需求和范圍管理、規(guī)劃和進度安排、風險管理和人員管理。而你的人員管理能力對一個項目而言非常重要，是區(qū)別一個成功的領導者和不成功的領導者的關鍵。
項目管理中該做不該做：
該做：
【項目設定】
設定目標
首先，項目要設定一個愿景和使命。確保在項目里面的每個人理解這些目標。另外，有一點很重要，你要在項目過程中不斷去強調(diào)這些目標，并且經(jīng)常回顧這些目標，看看這些目標是否隨著項目進展失效。
定義角色
清晰地為項目中的人員定義不同的角色，不要為一些小群體制定任何秘密的議程或角色。向每個團隊成員解釋清楚他們的角色，即使對那些項目中打雜的或者幫忙的成員也一樣。和項目成員討論他的角色，能確保你們達成共識。
【管理期望值】
傾聽
務必了解和重視團隊中每個成員的期望。因為每個人都能使項目變得不同，對個人的關注使每個人都感到被重視和被需要，這能夠增強大家的信心。這樣做還能幫你了解大家的能力，使你在項目中能夠因才施用。
定期評價和反饋
做一個員工績效單記錄他們一段時間內(nèi)的績效和改善狀況，并定期開會對績效和改善狀況進行評估。當你能夠給團隊成員一個詳細的、定期的評價，并且得到他們認可或他們已經(jīng)進行改進，他們會在項目中變得更加有效率。
給予鍛煉的機會
確保每個人都能從在項目中學到新的東西。讓他們學到新東西，給他們新的機會，會使他們從項目實施中受益。
保證有所收獲
保證大家能夠從他們的項目經(jīng)驗中有所收獲。要為他們的工作創(chuàng)造一個（獲得）知識和學習的條件，這樣能激勵大家做得更好。
【激勵】
對優(yōu)異表現(xiàn)表示感謝召開例會，對成員的優(yōu)異表現(xiàn)給予認可和感謝。
給予表現(xiàn)的機會
讓高層和客戶有機會了解你的成員。記住，你的成長是跟他們的成長分不開的。
獎勵突出成績
建立一個基金，并通過這個基金定期地、公開地給他們獎勵。不要等用戶給你發(fā)郵件表揚員工。內(nèi)部工作做得好，你也可以去獎勵。記住，團隊成員都成功才是項目的成功，最終也就是你的成功。
【鼓舞士氣】
組織團隊建設
定期出去郊游或者團隊聚會，鼓勵項目新成員來組織這些活動。
支持
當你幫助提升士氣的時候，務必確保你建立了一個由強有力的、自信的和自立的個體組成的團隊。給他們更多的責任并提供足夠的支持，這樣他們才能變得自信。
【溝通流程】
鼓勵一種公開交流的文化
在項目中建立一種公開交流的機制。開門辦公，歡迎團隊成員在任何時候都可以找你談談。并隨時抽空了解成員的情況。
誠實
總是保持誠實和透明的溝通。這樣對團隊合作精神大有幫助。
定期互動
和你團隊成員進行非正式的交流。這樣會加強你和團隊之間的互動，他們會更公開地和你談問題。
平行化的匯報體制
盡可能的使匯報關系平行化，確保不多于兩層的匯報層次。
【工作環(huán)境】
重視團隊合作
鼓勵團隊合作與協(xié)作有很多種不同的方式。建立一種你自己的協(xié)作方式。記住，一個冠軍球隊永遠比一隊冠軍球員好。
建立一個令人興奮的環(huán)境
推動知識共享和創(chuàng)新。除了提高團隊意識，還能激發(fā)團隊個人的能量。
【自律】
管理好自己的時間
確保你能按時上下班，這樣能讓你的團隊感覺放松。他們會知道只要他們做完事情，就可以和你一樣。確保項目團隊都學會時間管理的技能，并且開會做到簡潔有效。
工作要細致
隨手帶一個效率手冊，記錄會議中討論的問題和風險。并建議大家都能這么做。
一日三省
定期地糾正自己的問題并不斷改善，并定期讓全體項目成員做一下反饋（360度反饋）。
不該做：
【獎勵】
當眾批評
不要當眾批評任何人。應該單獨批評他們，并且只針對不正確的做事流程。要客觀，對事不對人。
【機會】
拒絕機會
絕不因為某個成員做得不好就不讓他繼續(xù)做某件事情。應該讓有能力的人幫助他，這樣他可以學會做，并且下次能做的更好。
錯誤地使用資源
不要為了目標達成而勉強團隊成員做他們不喜歡的事情。
【溝通方式】
草率授權
不要把人員管理的責任授權給其他人（如技術領導者或模塊領導者），除非你有足夠理由認為你授權的人有能力做好這個事情，并對他事業(yè)發(fā)展有利。
【自律】
偏見
每個人都是不同的。不要根據(jù)自己的經(jīng)驗去評判別人。當你管理新的項目，不要帶著以前的成見，客觀分析他人。
食言
不要對團隊成員食言。如果你錯過一次，你就會永遠失去你的信用。但是，萬一你不能兌現(xiàn)你的承諾，至少你要公開承認，并試著保持你其他的承諾。
借口
絕不為你的錯誤找借口。公開承認，并且直接向大家道歉。
遲到
別期望其他人頂替你的缺失，因為有一些工作要等著你來處理完，別人才能進行。
不信任
