項目管理經(jīng)驗精選(九篇)
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第1篇：項目管理經(jīng)驗范文
創(chuàng)新項目管理制度 提高項目管理水平
2014年底以來，xxxx縣堅持把創(chuàng)新制度建設(shè)作為加強財政性投資項目管理的抓手，著力完善和認真落實科學(xué)、民主、高效的項目決策和組織實施程序，財政性投資行為進一步規(guī)范，財政資金使用效益進一步提升，公平公開公正的項
目投資環(huán)境逐步形成。截至2014年11月底，完成項目財政評審179個、招標核準46個、結(jié)算審計46個，三個環(huán)節(jié)共節(jié)減建設(shè)資金1.2億元，審減率達20%以上。
一、強化制度設(shè)計，操作程序更加規(guī)范嚴密。
針對過來項目管理制度不夠完善，預(yù)算評審環(huán)節(jié)缺失、招標投標流于形式、工程量增減隨意、項目資金被擠占挪用等現(xiàn)象時有發(fā)生的問題，縣委、縣政府在借鑒外地先進經(jīng)驗、廣泛征求部門意見基礎(chǔ)上，研究出臺財政投資評審管理暫行辦法、招標投標管理辦法（試行）（以下簡稱“兩個辦法”），并專門設(shè)立縣財政投資評審中心和縣政府投資審計中心，調(diào)劑9個專業(yè)技術(shù)人員編制，加強項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理。一是嚴把財政評審的前置關(guān)。把財政投資評審報告作為預(yù)算控制、工程招標、資金撥付、辦理財務(wù)決算的依據(jù)，嚴格實行先評審、后核定預(yù)算，先評審、后招標采購，先評審、后辦理撥款，先評審、后批復(fù)決算，先評審、后移交資產(chǎn)的“五先五后”制度。實施預(yù)算評審后，送審各類項目資金4.94億元，審減資金4483萬元，審減率達9.1%。二是嚴把招投標的公正關(guān)。對規(guī)模以上項目，一律實行招標方案必須由發(fā)改部門核準、監(jiān)察部門備案，評標和定標必須由專家委員會執(zhí)行，招標過程必須由監(jiān)察、發(fā)改、財政、審計和行政主管部門監(jiān)督，項目合理定價必須由業(yè)主單位提出、縣政府按規(guī)模分層級合理下浮的“四個必須”制度；對規(guī)模以下項目，業(yè)主單位自行研究招標方案一律實行決策過程必須有紀檢監(jiān)察人員在內(nèi)的2/3以上單位班子成員參會，必須經(jīng)80%以上參會人員同意，必須由縣政府分管領(lǐng)導(dǎo)審批的“三個必須”制度。今年來，先后核準招投標項目46個，其中公開招標35個、邀請招標11個，公開招標投資額占總投資額的86.5%，同比增長69.1%。三是嚴把審計結(jié)算的免疫關(guān)。對所有財政性投資項目，嚴格實行必須辦理竣工結(jié)算審計方可支付尾款和強化項目設(shè)計變更跟蹤審計、工程量簽證跟蹤審計的“一個必須、兩個跟蹤審計”制度，較好地發(fā)揮了審計“免疫系統(tǒng)”功能作用。今年來，共對46個項目進行竣工結(jié)算審計，送審資金2.9億元，審減資金2816萬元，審減率達9.7%，特別是對南山學(xué)校項目的跟蹤審計，節(jié)約建設(shè)成本近200萬元。
二、堅持集體決策，利益約束更加動真碰硬。
將財政投資的專項資金、政府性基金、政府性融資、政府采購、外資外援、bt等項目全部納入集體決策范疇，科學(xué)有效管控項目利益。一是鎖定核心利益不含糊。財政評審過程中，評審中心會同業(yè)主和主管、監(jiān)督單位，共同會商項目效益，重點核實項目工程量、單價定額等涉及核心利益事項。2014年，該環(huán)節(jié)僅調(diào)整工程量、核定單價定額就涉及項目142個，審減資金3728萬元。招標核準過程中，召開招投標領(lǐng)導(dǎo)小組等會議研究招標的方式、規(guī)模及招標人資質(zhì)、自由資金等內(nèi)容，重點研究和推行合理定價評審抽取法，嚴格控制工程建設(shè)成本。目前，召開招投標領(lǐng)導(dǎo)小組以上會議27次，項目合理定價在財政投資評審基礎(chǔ)上審減資金4673萬元，下浮比例達12.2%。二是科學(xué)審減資金不馬虎。端正審減資金態(tài)度，不以“卡部門脖子、截部門資金”為目的，以節(jié)省成本、預(yù)防腐敗為出發(fā)點，注重在查閱資料、勘驗現(xiàn)場和市場調(diào)查上下功夫，如在南山學(xué)校建設(shè)土石方工程審減工作中，采取現(xiàn)場蹲守土石方開挖和運輸情況的方式，確保審減項目資金依據(jù)扎實、方法科學(xué)。三是加大公開透明不打折。參與財政評審、招標核準等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策人員，既有專業(yè)技術(shù)人員、行政領(lǐng)導(dǎo)，也有業(yè)主單位、主管單位和監(jiān)督單位人員，有效防止了權(quán)力的濫用、亂用、失控，有效保障了項目造價合理、招投標合規(guī)。
三、優(yōu)化審批服務(wù)，工作效率更加快速提高。在堅持規(guī)范程序基礎(chǔ)上，多措并舉破解機制障礙，壓縮項目審批時限，提高工作效率。一是科學(xué)分類。對列入評審計劃的項目實行臺賬管理，按類別統(tǒng)一編號，明確評審時間，并根據(jù)送審金額大小，分別限定在7個、10個、15個和20個工作日內(nèi)完成評審。二是優(yōu)化流程。統(tǒng)一印制項目招標核準審批表和財政專項資金啟動、進度撥付、結(jié)算支付審批表，實行“一表制”審批，同時印發(fā)審批流程表及各個流程所需資料，盡最大可能減少審批的環(huán)節(jié)、手續(xù)。全年送審的73個項目，從評審到實施，僅有5個審批環(huán)節(jié)。三是特事特辦。對趕進度項目的審批，在不違反程序基礎(chǔ)上，一律采取優(yōu)先辦理、加班辦理、按法定最少時間確定公示期限等方式實行特事特辦，加快審批進度。去年實施的合格校建設(shè)等13個項目，評審或招投標時間均在規(guī)定時間內(nèi)提前3至8天完成。四是勇于探索。對無定額標準、無法評審的非工程類項目，如縣政務(wù)服務(wù)中心電梯采購，探索由業(yè)主單位牽頭，發(fā)改、監(jiān)察、財政、審計等單位參與，對接3家以上廠商，采取詢價、競爭談判方式確定采購價格。
四、凝聚推進合力，職責(zé)履行更加配合密切。
第2篇：項目管理經(jīng)驗范文
關(guān)鍵詞 國際合作項目；冰川湖；洪水；經(jīng)驗
中圖分類號X8 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2013）110-0166-02
1項目區(qū)概況
葉爾羌河位于新疆西南部，地處塔里木盆地西南邊緣。地理坐標為東經(jīng)74°28' 至 80°54'，北緯 34°50' 至40°31之間。葉爾羌河發(fā)源于昆侖山和喀喇昆侖山。克勒青河是葉爾羌河很重要的一條支流而塔什庫爾干河在葉爾羌河中游區(qū)匯入。葉爾羌河是新疆第三大河流，全長l078km，平均年徑流量為64.5億m3。河流突發(fā)性洪水頻繁，具有冰川補給河流的特點。其中冰川湖潰壩型洪水峰高量大，破壞性最強，是葉爾羌河洪水機理研究的重點和難點。
2 中瑞葉爾羌河冰川湖洪水監(jiān)測預(yù)警項目介紹
2011年根據(jù)國家水利部與瑞士聯(lián)邦環(huán)境署技術(shù)合作協(xié)議框架， 2012年5月科技部以《科技部關(guān)于2012年國家國際科技合作專項項目立項的通知》立項《葉爾羌河山區(qū)冰川湖遙感監(jiān)測預(yù)警項目》，項目實施期間為2012年-2013年。項目完成了葉爾羌河冰川湖洪水遙感、實地水文氣象、視頻等多維實時監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)，目前已對克亞吉爾冰川湖進行視頻監(jiān)測；引進、吸收、改進了國外監(jiān)測預(yù)警軟件系統(tǒng)，研發(fā)了葉爾羌河冰川湖潰壩洪水監(jiān)測預(yù)警模型，有效預(yù)警期提高16小時。建立了葉爾羌河洪水風(fēng)險管理示范流域，制作了下游洪泛區(qū)洪水風(fēng)險圖。
3 中瑞葉爾羌河冰川湖洪水監(jiān)測預(yù)警項目特點
3.1研究區(qū)域獨特
中瑞葉爾羌河冰川湖洪水監(jiān)測預(yù)警項目研究對象是冰川湖洪水，研究區(qū)域位于葉爾羌河最上游克勒青河冰川谷地，位于高海拔區(qū)域，海拔5500m以上，氣象條件復(fù)雜，交通通達性極差，人際罕至。研究區(qū)域?qū)τ谠O(shè)備性能和人員要求非常高，項目難度高，風(fēng)險大。
3.2項目涉及流域廣泛
中瑞葉爾羌河冰川湖洪水監(jiān)測預(yù)警項目既有科研院校、科研單位參與，又有管理部門、流域管理單位參加；既有水文流域?qū)＜?，又有計算機、風(fēng)險管理、模型領(lǐng)域?qū)＜?，項目具有參與部門多，涉及專業(yè)領(lǐng)域廣泛特點。
3.3技術(shù)難度大，要求高
由于上述兩特點存在，本項目對技術(shù)要求很高。目前冰川湖研究以及洪水風(fēng)險管理在歐洲、美國等屬前沿研究領(lǐng)域，技術(shù)手段尚未成熟。高寒高海拔對監(jiān)測設(shè)備和技術(shù)手段要求高，難度大。
3.4引進、吸收、消化一體化
中瑞葉爾羌河冰川湖洪水監(jiān)測預(yù)警項目采用國際先進技術(shù)，在設(shè)備和模型方面與位于前沿的瑞士國家合作。高海拔監(jiān)測設(shè)備性能選擇和測試、改進、應(yīng)用以及模型引進、參數(shù)率定、結(jié)構(gòu)升級實現(xiàn)了一體化和應(yīng)用方面本土化。
4中瑞葉爾羌河冰川湖洪水監(jiān)測預(yù)警項目經(jīng)驗分析
4.1積極爭取政府相關(guān)部門支持
中瑞葉爾羌河冰川湖洪水監(jiān)測預(yù)警項目是西部地區(qū)水利行業(yè)的國際合作項目。從項目立項到項目實施過程中都積極的與國家水利部、科技部、瑞士外交部等部門溝通，得到了相關(guān)部門的有利支持，項目在各部門充分協(xié)調(diào)下開展順利，最終取得預(yù)期成果。
4.2 扎實的前期調(diào)研
早在2009年，瑞士聯(lián)邦環(huán)境署（FOEN） 和水利部 （MWR） 在水資源學(xué)術(shù)合作備忘錄(MOU)上簽署了合作協(xié)議。協(xié)議把喀喇昆侖山葉爾羌河上游冰川建立預(yù)報監(jiān)測系統(tǒng)作為重要的合作項目之一。2010年4月13至24日，新疆水利廳和4位瑞士聯(lián)邦環(huán)境署的專家針對葉爾羌河和喀喇昆侖山冰川進行了實地考察調(diào)研并在水利廳開了一次研討會。此后，2011年―2012年項目立項進行了三次冰川湖實地考察，為后期項目順利實施提供了豐富的前期調(diào)研資料儲備。
4.3 有效整合科研資源
中瑞葉爾羌河冰川湖洪水監(jiān)測預(yù)警項目研究區(qū)域為高海拔高寒地區(qū)（海拔5000m以上），人際罕至，交通極為困難，監(jiān)測設(shè)備適應(yīng)性存在極大風(fēng)險。為了使項目順利實施，項目在充分調(diào)研基礎(chǔ)上，有效整合了中瑞雙方科研資源：中方科學(xué)技術(shù)優(yōu)勢：對葉爾羌河流域出山口及以下具有50年以上水文觀測資料，對葉爾羌河的水文特性、洪水特征有大量研究分析。瑞方科學(xué)技術(shù)優(yōu)勢：對歐美冰川補給河流有較多的觀測與研究，有較成熟的防洪預(yù)警系統(tǒng)研制經(jīng)驗。項目整合了防洪、水文、水利、計算機、通信、流域管理以及風(fēng)險管理領(lǐng)域科研部門和科研院校，為項目完成構(gòu)建了完善的科研體系。
4.4 科學(xué)合理的人才技術(shù)培訓(xùn)
為了有效吸收引進瑞士風(fēng)險管理系統(tǒng)和模型系統(tǒng)，項目編制了《中瑞葉爾羌河冰川湖洪水監(jiān)測預(yù)警項目實施方案》，方案中對中瑞雙方人才培訓(xùn)和技術(shù)交流進行了詳細的計劃，共實施了人才培訓(xùn)4場次，技術(shù)交流會8場次，實現(xiàn)了科研全程技術(shù)培訓(xùn)和關(guān)鍵技術(shù)專項培訓(xùn)、理論培訓(xùn)和現(xiàn)場實地培訓(xùn)的全方位培訓(xùn)，為項目的順利實施建立了完善的互通機制，提供了實時有效的信息互通平臺。
參考文獻
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第3篇：項目管理經(jīng)驗范文
[關(guān)鍵字]基建項目；甲方；管理經(jīng)驗
中圖分類號：F253.3 文獻標識號：A 文章編號：2306-1499（2014）08-0160-01
1.甲方在對基建項目的管理中所存在的問題
在當今的基建項目管理過程中，甲方仍然應(yīng)用舊的管理模式，是造成建筑工程管理出現(xiàn)問題的最主要原因。一方面，絕大多部分的工程項目都是由老板牽頭，建筑單位負責(zé)組建建筑項目管理機構(gòu)的工作。在人員的選擇上，絕大多數(shù)都是單位內(nèi)部懂得建筑知識并且參加過工程項目承建的人員。同時建筑單位還會適當?shù)耐馄敢恍┕こ倘藛T作為監(jiān)理工程師。這些工程人員的共同缺點就是對工程的狀況不了解，工作經(jīng)驗不足。在這種情況下，是沒有辦法開展建筑項目管理工作的，工程質(zhì)量自然得不到保證。另一方面，施工單位的內(nèi)部的技術(shù)人員，因長期參與工程項目的建設(shè)工作，專業(yè)經(jīng)驗豐富。這樣就形成了工程管理方面和工程技術(shù)方面的巨大差距，對工程建設(shè)產(chǎn)生了不利的影響。而且在工程建設(shè)過程中，由于工程人員或工程項目的某一方的信譽問題，對工程建設(shè)也會造成不利影響。通過以上的分析，我們不難看出，建筑工程項目的管理需要極強的專業(yè)性。而建筑單位技術(shù)和管理方面的巨大差異，社會信用度的缺失都對建筑項目的施工產(chǎn)生了負面影響。所以，加強基建項目甲方管理的力度和經(jīng)驗迫在眉睫。
2.加強基建項目甲方方面的管理
2.1控制好管理項目的設(shè)計成本
設(shè)計成本雖然只占整個項目開支的2%左右，但卻是控制整個項目成本的關(guān)鍵。所以，能否做到準確有效的控制項目管理的成本，對工程的后期施工有著至關(guān)重要的影響。在建筑工程項目的籌備過程中，甲方首先要根據(jù)工程項目的實際情況編制設(shè)計任務(wù)書。設(shè)計任務(wù)書的內(nèi)容包括工期長短、投資金額、甲方的具體使用要求和對地質(zhì)的勘察資料等。在設(shè)計任務(wù)書編制完成后，甲方要第一時間向施工單位下達任務(wù)書，并監(jiān)督施工單位是否確實有效的按照設(shè)計任務(wù)書進行施工。作為工程施工的依據(jù)，設(shè)計任務(wù)書質(zhì)量的好壞直接影響到整個工程的后期投入和工期長短。所以甲方一定要對設(shè)計成本和設(shè)計質(zhì)量高度關(guān)注，走好工程施工管理的第一步。
2.2加強施工階段的控制和管理工作
（1）嚴把質(zhì)量關(guān)。工程管理工作的重點就是嚴抓工程質(zhì)量。甲方在施工階段的監(jiān)管過程中，要確實做到關(guān)注每一個細節(jié)。甲方的相關(guān)負責(zé)人應(yīng)經(jīng)常帶領(lǐng)質(zhì)量管理人員對施工過程中的每個環(huán)節(jié)進行不定期檢查。同時，還要建立相應(yīng)的預(yù)防機制，使施工管理和控制工作貫穿整個施工過程。保證工程質(zhì)量的第一個前提就是施工單位必須按照圖紙施工。對于那些未嚴格按照圖紙施工的行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)甲方必須第一時間和監(jiān)理單位一起與施工單位進行交涉。責(zé)令其立即處理，所造成的損失由施工單位負責(zé)。保證工程質(zhì)量的第二個前提就是確保建設(shè)工程中所使用的材料均符合國家標準。對那些偷工減料、以次充好的行為，甲方和監(jiān)理單位應(yīng)立即勒令其改正，并要給予一定的處罰。對于情節(jié)較輕的行為，施工單位須負責(zé)返工，并賠償相應(yīng)損失。對那些情節(jié)較重，構(gòu)成犯罪行為的，要依法追究其法律責(zé)任。
（2）控制好施工進度。在整個施工過程中，甲方要對工程中的每一個環(huán)節(jié)進行細化列表，并注明完成的期限。而且此份表格的內(nèi)容必須符合合同工期的要求。在施工過程中甲方要定期檢查施工單位是否按照甲方的要求按期施工。甲方還要根據(jù)施工進展的快慢和施工過程中出現(xiàn)的意外情況，對工期做出科學(xué) 合理的調(diào)整。對于那些確實無法按時完成的項目，甲方與施工單位要進行溝通，看能否通過加班或延長工期的辦法完成任務(wù)。
（3）獎罰明確。在整個施工過程中，甲方可以擬定一套獎罰制度。這樣有利于激發(fā)管理人員的積極性，對做好工程的監(jiān)管工作有很大的幫助。甲方要將工作落實到人頭，并且要進行層層檢查。對于那些認真負責(zé)的員工要進行獎勵，反之可以做出相應(yīng)的處罰。員工的責(zé)任心得到提高，工作的開展自然就會順利。
2.3充分發(fā)揮監(jiān)理協(xié)調(diào)作用
（1）監(jiān)理單位的權(quán)利有哪些。作為甲方重要的技術(shù)協(xié)調(diào)和權(quán)利行使代表，監(jiān)理單位有施工質(zhì)量和工程使用材料的檢驗權(quán)、結(jié)算公款的復(fù)核確認權(quán)、否決權(quán)。所以甲方要通過監(jiān)理單位的監(jiān)理會議內(nèi)容和對工程檢查的結(jié)果了解整個工程的進展和所存在的問題。調(diào)動監(jiān)理單位的工作積極性，使其能動性得到最大的發(fā)揮，對甲方的管理工作百利而無一害。
（2）對監(jiān)理單位的工作進行監(jiān)督。對于甲方賦予監(jiān)理單位的權(quán)利，甲方要定期進行檢查，確認監(jiān)理單位是否真的按照甲方所提供的標準進行監(jiān)督檢查工作。一旦發(fā)現(xiàn)問題，甲方要立即與監(jiān)理單位進行交涉，并責(zé)令其立即處理改正。對于情節(jié)嚴重的，要依法追究其法律責(zé)任。
（3）監(jiān)理例會的作用。建設(shè)單位、施工單位和設(shè)計單位會定期組織召開監(jiān)理例會。例會的主要內(nèi)容是對工程的造價、質(zhì)量、進度、安全等問題進行討論?？梢哉f監(jiān)理例會是一項工程中各個參建方進行交流研究的平臺。甲方只有提高對監(jiān)理例會的重視，才能更快、更準確的獲得工程中各個方面的信息。這對甲方對整個工程進行宏觀調(diào)控有著重要的推動作用。
2.4甲方管理水平的整體提升
（1）參加項目管理的工程人員，必須具備豐富的專業(yè)知識和工作經(jīng)驗。頭腦中要有科學(xué)管理的思想，并能夠?qū)⒖茖W(xué)管理理念運用到實際的工作中。
（2）從項目招標開始，甲方就應(yīng)該加強對合同的管理。要確保在招投標和合同談判過程中，合同內(nèi)容的絕對保密。而且在履行合同的過程中，甲方應(yīng)對合同的執(zhí)行情況定期進行檢查，避免問題的發(fā)生。
（3）甲方要處理好各個參建單位之間的關(guān)系。只有這樣甲方才能第一時間獲得工程建設(shè)中方方面面的信息，并且確保施工過程順利進展。
（4）甲方要對員工定期展開思想教育活動。幫助員工樹立“認真負責(zé)、腳踏實地”的工作思想。使員工的責(zé)任心、職業(yè)道德、思想素質(zhì)都能得到全面提高。
3.結(jié)語
作為工程項目管理的核心，甲方應(yīng)該最大限度的發(fā)揮其監(jiān)督管理作用。只有甲方在項目管理過程中不斷創(chuàng)新，進行科學(xué)監(jiān)管，才能確保工程質(zhì)量和各個參建方的經(jīng)濟利益。
參考文獻
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第4篇：項目管理經(jīng)驗范文
關(guān)鍵詞：煤化項目 商務(wù)管理問題分析
中圖分類號：P618.11 文獻標識碼：A 文章編號：
通過神華煤直接液化、煤制烯烴兩個示范工程的成功建設(shè)，神華商務(wù)管理逐步建立并形成了完整的體系、制度、措施和方法等，為兩個項目的成功建設(shè)做出了應(yīng)有的貢獻。本文將在這兩個項目上取得的商務(wù)管理主要經(jīng)驗進行了歸納和總結(jié)，以為今后大型煤化工項目商務(wù)管理提供借鑒經(jīng)驗。
采用一體化的商務(wù)管理體系，保持商務(wù)工作有序、專業(yè)、高效
商務(wù)一體化的職能管理體現(xiàn)在三個維度：縱向一體化、橫向一體化和運用一體化。
縱向一體化指管理關(guān)系的一體化，對于商務(wù)管理制度、程序文件由公司統(tǒng)一制定和監(jiān)督執(zhí)行，項目中涉及商務(wù)的總體性文件（如項目商務(wù)整體策劃、合同包劃分等）等影響項目全局、帶有決策性質(zhì)的商務(wù)工作，以公司管理為主、項目配合共同進行研究討論，最終由公司批準。橫向一體化指管理職能的一體化。根據(jù)商務(wù)工作的特點和管理要求，在公司商務(wù)管理部內(nèi)設(shè)招標管理、法律和合資合作管理、合同管理、保險管理等功能組，區(qū)分職能對各項商務(wù)工作進行支持、監(jiān)督和管理。在項目層面，由公司商務(wù)部派出人進入項目，貼近項目建設(shè)一線為項目提供商務(wù)管理和支持；項目執(zhí)行階段由項目部/組負責(zé)具體執(zhí)行，商務(wù)提供支持和幫助并給予監(jiān)督、檢查。運行一體化分為兩個方面，項目定義階段（EPC招標完成前）由公司集中人力資源統(tǒng)一牽頭組織實施、項目人員參加，以團隊形式開展招標工作，集中人力、智慧優(yōu)勢，采用殲滅戰(zhàn)方式在短時間內(nèi)高質(zhì)量完成招投標工作，以提高人的利用效率和工作效率；對專業(yè)性非常強的工作，如專利技術(shù)引進、合資合作談判等，由公司統(tǒng)一組織實施。
一體化的職能管控體系的優(yōu)勢：①、建立和保持商務(wù)管理體系一致性，使各項目、項目各個層面的管理要求、標準一致，實現(xiàn)了商務(wù)管理的公司管理標準化、也有效地保證了商務(wù)工作質(zhì)量；②、實現(xiàn)項目商務(wù)管理工作的經(jīng)驗-總結(jié)-再提高的良性運轉(zhuǎn)，過程總結(jié)管理經(jīng)驗和教訓(xùn)、持續(xù)改進管理要求，有效避免和減少錯誤的發(fā)生；③、強化了商務(wù)管理執(zhí)行力和有效性，提高貫徹公司、項目商務(wù)管理要求的貫徹力度。同時也使商務(wù)管理體系能夠持續(xù)不斷改進；④、可以集中公司的商務(wù)管理人力資源，在短時間內(nèi)完成商務(wù)的招投標和合同締約工作；⑤、使商務(wù)管理工作能夠更加深入項目一線，提供的服務(wù)更有效、監(jiān)督更加有力。
一體化的職能管控體系實現(xiàn)了商務(wù)管理工作的專業(yè)、高效、質(zhì)量，為各個項目建設(shè)提供了保證。
謀劃、編制項目商務(wù)整體策劃，發(fā)揮商務(wù)前期策劃的重要和關(guān)鍵作用
項目的商務(wù)整體策劃是在項目完成立項后、基礎(chǔ)設(shè)計委托啟動前，從商務(wù)角度對項目整個商務(wù)工作所進行的整體策劃，主要用于對后期執(zhí)行過程的事項制定預(yù)案，并給下步招標、明確合同要求提供科學(xué)的依據(jù)，是項目商務(wù)后續(xù)工作開展的路線圖。項目商務(wù)策劃完成后，要基本確定整個項目的合同包劃分、商務(wù)執(zhí)行具體細節(jié)設(shè)置等事項。
通過直接液化、煤制烯烴項目的錘煉和實踐，大型煤化工項目商務(wù)整體策劃的內(nèi)容、方式日漸完善并定型成熟，為后續(xù)項目的建設(shè)提供了寶貴的經(jīng)驗。
直接液化項目。首先通過理清錯綜復(fù)雜的工程技術(shù)界面、合理分析國內(nèi)外承包商實施能力，結(jié)合業(yè)主自身項目管理能力，確定項目以EPC合同包為準，輔之以其他合同包的模式。針對液化單元技術(shù)含量高、風(fēng)險因素多、市場資源有限情況，采用EPCM合同包；其他生產(chǎn)裝置以EPC合同包模式為主，最終劃分16個EPC合同包、1個EPCM合同包的合同包劃分和招標策略。在項目實施階段，這些合同包都按照項目商務(wù)整體策劃實施，為項目商務(wù)成功操作奠定了堅實基礎(chǔ)。
包頭煤制烯烴項目。項目啟動前進行承包商資格預(yù)審，近400家設(shè)計、采購、施工單位參與，掌握了承包商市場的第一手信息并對合同包的劃分提供科學(xué)數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)裝置復(fù)雜程度、管理力量充足與否，確定每個裝置的合同包模式。MTO裝置屬于首次工業(yè)化示范裝置、技術(shù)含量高、不可控因素多，采用EPCM模式；系統(tǒng)工程、公用工程有設(shè)計界面接口多、協(xié)調(diào)工作量大、項目管理力量相對不足等特點，也采用EPCM模式；廠區(qū)工程相對獨立且投用時間相對靈活，采用E+P+C模式。最終劃定項目的13個主裝置EPC合同包、3個輔助設(shè)施的EPCM合同包等。實踐證明，合同包的正確劃分、各項策略的有效實施，保證合同形式正確應(yīng)對市場，為工程招標工作順利完成打下堅實的基礎(chǔ)，也有效地節(jié)省項目資金。
創(chuàng)新、配套使用商務(wù)工具，滿足項目管理需要
為完成大型煤制油化工項目商務(wù)工作，需要采用先進、符合項目特點的商務(wù)工作。通過直接液化、煤制烯烴項目連個示范項目的經(jīng)驗，已形成完整、成系列的商務(wù)工具，可以勝任任何大型煤化工項目商務(wù)工作。
可供使用的合同工具有：EPC合同、EPCM合同、施工合同、監(jiān)理合同、設(shè)計合同、勘察合同、專利技術(shù)許可協(xié)議、施工類框架協(xié)議等。承包商選擇流程化的工具：公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判和直接委托。
①、合同工具的創(chuàng)新
為保證國家示范工程的建設(shè)，對于特殊類型事項的發(fā)包采購方式需要專題討論策劃，并進行了許多有益的新探索。
直接液化項目的空分裝置屬于關(guān)鍵輔助生產(chǎn)裝置，裝置規(guī)模大、設(shè)備投資比重高，要求承包商既有能力供應(yīng)成套設(shè)備，也要有后期匯總設(shè)計的能力，經(jīng)過考察探究，最終采用以設(shè)備供貨商為主、國內(nèi)設(shè)計院配套設(shè)計為輔的聯(lián)合體EPC招標模式，并利用國家商務(wù)部設(shè)備采購招標平臺進行了國際公開招標，一方面引進了國外先進的技術(shù)和裝備，另一方面又充分利用國內(nèi)的設(shè)計、安裝力量，有效降低了工程成本，是國內(nèi)工程界的一個創(chuàng)舉。
考慮到煤直接液化項目的煤液化裝置工業(yè)技術(shù)不成熟，投資規(guī)模大，非標設(shè)備市場資源選擇非常有限，經(jīng)過慎重研究，最終煤液化裝置選擇了EPCM的合同模式。這種模式，既可以十分明確承包商的工作范圍、要求和責(zé)任，也考慮了建設(shè)風(fēng)險的合理安排，并且最大限度地把承包商智力資源、人力資源、管理資源運用到項目建設(shè)中，是一種行之有效的合同模式。
直接液化項目共有400噸以上的動靜設(shè)備45臺。如果由裝置承包商分別吊裝，會有非常多的交叉、對現(xiàn)場作業(yè)影響也非常大，為確保重達2200噸的液化反應(yīng)器吊裝成功，也合理使用現(xiàn)場的吊裝機械，在合同策略上采用了由業(yè)主集中組織45臺大型超限設(shè)備吊裝的方案。通過公開招標，業(yè)主選定了一家專業(yè)化的國際吊裝工程公司，確保整個項目超限設(shè)備吊裝的按期保質(zhì)完成，尤其是重達2200噸煤液化反應(yīng)器一次吊裝成功，號稱神州第一吊。通過大件吊裝的策劃，還大大節(jié)省了吊裝費用。
根據(jù)集團公司決定，煤制烯烴項目的空分裝置的建設(shè)、未來裝置運行管理采取外包合作方式。面對第一次在建設(shè)過程中發(fā)生建設(shè)主體變更的情況，商務(wù)配合法務(wù)、工廠共同研究合同策略，結(jié)合生產(chǎn)期的管控，設(shè)置了1+3的合同方案，即一個裝置合作協(xié)議，裝置建設(shè)協(xié)議、產(chǎn)品互供協(xié)議、土地使用協(xié)議等三個配套協(xié)議，采用這些協(xié)議成功完成了空分裝置外包商務(wù)策劃和合同談判工作，最終神華與盈德公司達成協(xié)議，成為合作伙伴?？辗盅b置外包合作成功實施，是神華煤制油化工項目投資和項目建設(shè)運營模式的新探索。
為保證工程建設(shè)質(zhì)量，對樁基礎(chǔ)檢測、土建檢測、無損檢測等對工程質(zhì)量起著關(guān)鍵作用的工作，采用框架協(xié)議方式確定項目的檢測服務(wù)提供商，指定項目惟一使用。此外，對于一些需要集中作業(yè)和供應(yīng)的，也可以根據(jù)情況設(shè)置框架協(xié)議，如混凝土、樁基礎(chǔ)施工等。
②合同工具的配套組合使用
上述各種合同工具在項目上是組合使用的。比如EPC合同，在施工方面配套使用了商品混凝土、樁基礎(chǔ)施工等框架協(xié)議，在質(zhì)量檢測方面配套使用了土建檢測、無損檢測、樁基礎(chǔ)檢測等框架協(xié)議，在安全方面，配套使用了職業(yè)健康安全協(xié)議和現(xiàn)場保安協(xié)議。比如施工合同，同樣配套使用了上述框架協(xié)議。
對典型商務(wù)文件進行標準化管理，保持管理要求的統(tǒng)一、一致
商務(wù)文件屬于法律性文件，其嚴密與否，對后期執(zhí)行發(fā)揮了關(guān)鍵的影響。同時，這些文件的可執(zhí)行性、與公司的管理要求是否相符，也十分關(guān)鍵。正是認識到重要性，在直接液化、煤制烯烴項目上都對商務(wù)文件采用了標準化的管理方式。
典型招標文件及合同文件的編制不僅能提高工作效率，保證項目進度，而且確保招標文件、合同質(zhì)量。重要合同條款在招標文件中明確設(shè)置，也減少合同談判階段的工作量。
①、招標文件、EPC合同的標準化
招標文件策劃和編制是工程招標工作的重頭戲，也是決定招標質(zhì)量關(guān)鍵。2004年初，公司結(jié)合國家法律規(guī)定、國際工程承包慣例、國內(nèi)工程承包市場行情、項目實際情況以及業(yè)主對項目管理與控制理念等因素情況下，集中項目管理團隊的骨干力量，用了不到半年時間，編制完成直接液化項目4冊18章超過百萬字具有國際水準模塊式EPC標準招標文件，而完成這套招標通常需要一年以上的時間。這套招標文件結(jié)構(gòu)清晰明了、內(nèi)容全面嚴謹，充分借鑒了國際工程界普遍認可FIDIC合同版本，也完全體現(xiàn)了符合中國國情的現(xiàn)代項目管理思想和方法。
合同文件是約定建設(shè)各方權(quán)利、義務(wù)的法律性文件，對建設(shè)過程中的行為約束起著關(guān)鍵作用。直接液化伊始，神華EPC合同文件是從零起步的。正是認識到合同文本的重要性，在項目策劃階段，公司幾經(jīng)探究討論，確定了EPC招標文件的合同條款+合同附件的總體架構(gòu)，并按照管理要求的不同方面，分別設(shè)置了不同的合同附件用以明確管理內(nèi)容和要求。之后集中全部力量編制了合同文件。神華EPC合同文件分為一個合同條款與條件+23個合同附件，通過二者有機結(jié)合，嚴密、有效地約束了各方的權(quán)利和義務(wù)，為合同的順利執(zhí)行奠定扎實的基礎(chǔ)。
正是由于招標文件、EPC合同文件的嚴謹、有效，直接液化項目13個EPC合同都得到了良好的履行，保質(zhì)保量地完成合同約定的各項工作，為項目2008年底一次投料試車貢獻了力量。
、典型化商務(wù)文件發(fā)揮的功效
通過對典型商務(wù)文件的標準化管理，一方面將公司對項目管理的理念和要求全面貫徹到各類商務(wù)文件中，另一方面也保持了各個項目商務(wù)工作高質(zhì)量的水平，提高了工作效率，保證項目進度，也減少了合同談判階段的工作量。
通過合同分包名單的引入和運用，強化對執(zhí)行階段的管控
建立合格的EPC承包商長名單并擇優(yōu)選擇優(yōu)秀的承包商是關(guān)系整個項目建設(shè)成敗與否的重要工作。公司于2005年了《煤直接液化項目綜合廠商表》以及《煤制氫裝置特殊廠商表》、《煤液化裝置特殊廠商表》，涉及上千家廠商，數(shù)百類設(shè)備。在2006年底，公司組織了“直接液化項目2006年度優(yōu)秀供應(yīng)商”評選活動，共評選出29家優(yōu)秀供應(yīng)商，通過對廠商服務(wù)評選的過程加深了神華項目的對外宣傳，緊密了供應(yīng)商對神華項目的聯(lián)系，提升了供應(yīng)商對神華項目的服務(wù)意識。項目廠商表的建立為規(guī)范直接液化項目采購供應(yīng)商管理和保障供貨質(zhì)量水平打下了堅實的基礎(chǔ)，并為《神華集團合格供應(yīng)商名錄》提供了重要的參考依據(jù)。
在項目結(jié)束后進行后評價對EPC承包商重新進行評級，實施動態(tài)更新管理。
對專利技術(shù)引進工作實行專業(yè)化管理
專利技術(shù)引進工作法律性、政策性強，非常專業(yè)。而煤制油化工項目關(guān)鍵的技術(shù)需要采用技術(shù)引進方式的引入。并且專利技術(shù)選擇的好壞，對項目起著關(guān)鍵性的影響。為增加公司對專利技術(shù)引進工作實行專業(yè)化管理。
①、技術(shù)引進工作流程的專業(yè)化
為保證專利技術(shù)引進工作的專業(yè)化，由公司商務(wù)管理部統(tǒng)一負責(zé)組織各項工作。通過對技術(shù)調(diào)研、編制技術(shù)文件、與專利商技術(shù)澄清、發(fā)出報價文件、評標和定標等過程的詳細分析，都形成了一整套的提供工作效率、保證合規(guī)合法性的專業(yè)化工作方法，固化到各項具體工作環(huán)節(jié)中。在技術(shù)調(diào)研階段，工程技術(shù)人員要形成正式各專利技術(shù)對比分析報告，作為開展技術(shù)引進工作和編制技術(shù)文件的基礎(chǔ)性資料。
根據(jù)專利技術(shù)引進的特點，采用二階段報價法。即第一階段主要解決不帶商務(wù)價格的技術(shù)參數(shù)、合同條款，第二階段為帶價格的商務(wù)報價。通過二階段報價，能夠使專利技術(shù)的各項保障參數(shù)清晰明了，也為下步商務(wù)報價提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
專業(yè)化的評比辦法，合理設(shè)置技術(shù)、商務(wù)評審要素、權(quán)重，保證在技術(shù)參數(shù)合理的前提下，能夠獲得更加優(yōu)惠的價格。
②、技術(shù)引進人員的專業(yè)化
由于專利技術(shù)引進專業(yè)性強、技術(shù)含量高，為保證各項工作水平和合規(guī)合法性，商務(wù)管理部對專利技術(shù)引進工作人員實行專業(yè)化的管理，即采用考核、考察方式，選擇水平高超、政策性強、工作能力和業(yè)務(wù)水平高的人員專門出任專利技術(shù)引進談判的工作崗位，肩負起公司所有項目的專利技術(shù)引進。
這種方式使公司的專利技術(shù)談判工作水平始終處在一個較高的水平上，同時對于在每個專利技術(shù)合同包談判過程中總結(jié)出來的經(jīng)驗，能夠第一時間運用到下一個合同包中，從而最大限度維護公司的權(quán)益。
③、取得的功效
第5篇：項目管理經(jīng)驗范文
[關(guān)鍵詞]企業(yè) 科研項目 經(jīng)費管理
中圖分類號：G322 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）15-0132-01
一、科研項目經(jīng)費來源
科研項目經(jīng)費，是我國為促進社會主義建設(shè)，推動科研事業(yè)發(fā)展，提高我國綜合國力而向各科研部門提供的科研資金?？蒲薪?jīng)費是由國務(wù)院，國家發(fā)改委審批、立項，并聯(lián)合財政部向各科研機關(guān)撥發(fā)的，由各科研部門自行分配的項目資金。
二、為什么要強化科研項目經(jīng)費管理
由科研項目經(jīng)費的分配可見，科研經(jīng)費并非由科研機關(guān)自身盈利形成；其主要來源是國家撥款。這種情況從各級科研機構(gòu)自身的特點也可以找出端倪。與面向民用的企業(yè)不同，多數(shù)科研院校，國營企業(yè)科研機構(gòu)并不能直接、快速的將科研成果轉(zhuǎn)化成為利潤，因此缺乏投入資金進行科研的動力。在這樣的情況下，國家撥款成了推動這一類技術(shù)進步的主要力量。此外，科研項目在各行業(yè)、各地區(qū)的分布并不均勻，有些科研項目有重復(fù)研究的現(xiàn)象，而一些現(xiàn)時對國家建設(shè)幫助極大的項目卻無人問津。這時，由國家撥款的科研經(jīng)費可以起到調(diào)節(jié)科研重心，促進科研事業(yè)平衡發(fā)展的作用。
科研經(jīng)費在撥付后，即由企業(yè)自行分配管理。這時，合理、高效的分配與管理就會顯得很有必要。在經(jīng)費總額固定的情況下，經(jīng)費的利用效率就決定了經(jīng)費和研究成果的投入產(chǎn)出比。打個比方，同樣是五百萬的科研項目經(jīng)費，利用效率高的企業(yè)，其科研成果出得快，質(zhì)量高，與現(xiàn)階段的需求聯(lián)系緊密，對進一步生產(chǎn)和促進相關(guān)科研進程幫助也相應(yīng)更高。而由經(jīng)費問題引起的科研日程拖沓，進度緩慢，成本居高不下，成果轉(zhuǎn)化率低，則反映了企業(yè)、科研機構(gòu)沒有一個高效的經(jīng)費利用、管理措施。
當前，我國各項事業(yè)發(fā)展正處于難得的歷史機遇期，科研事業(yè)在海內(nèi)外華人華僑及國際友人的共同推動下快速發(fā)展。作為承擔(dān)科研事業(yè)的企業(yè)，要抓住這樣千載難逢的歷史機遇，全力投入建設(shè)。近年來，隨著和國際先進科研機構(gòu)的聯(lián)系增多，交流不斷深入，各科研單位也在交流中發(fā)現(xiàn)了我國科研事業(yè)發(fā)展中的短板和不足。其中，在科研資金的合理利用方面，我們還有很大的提高空間。
基于上述分析，科研機構(gòu)制定合理、高效的科研項目經(jīng)費管理措施就顯得很有必要。
三、現(xiàn)階段科研項目經(jīng)費分配中存在的問題
（一）管理結(jié)構(gòu)混亂
企業(yè)缺乏對科研經(jīng)費的統(tǒng)一管理。科研經(jīng)費到位后，會出現(xiàn)多個部門同時向資金管理部門伸手要錢的情景。這時，項目優(yōu)先權(quán)和項目與科研經(jīng)費相關(guān)性就應(yīng)該起到合理分配資金的決定作用。而負責(zé)制定這些制度的部門則應(yīng)該盡到相應(yīng)責(zé)任。但在實際操作中，我們會發(fā)現(xiàn)，負責(zé)項目管理的部門可能沒有權(quán)利直接與財務(wù)部門合作。而持有資金的財務(wù)部門又可能和負責(zé)項目管理的部門從屬于不同的上級。當這種情況出現(xiàn)時，資金的分配就會緩慢并且易導(dǎo)致錯配的發(fā)生。
（二）缺乏行之有效管理章程
一些企業(yè)，在撥款到位后，不能及時的向科研部門提供經(jīng)費，而是先將經(jīng)費用在企業(yè)急需的地方，在今后資金壓力減小時才足額向科研部門提供經(jīng)費。也有一些企業(yè)，將A項目的經(jīng)費投入到對企業(yè)自身更有利的B部門。這些管理上的亂象都是由于企業(yè)缺乏清晰的，有實效的管理章程所致。一個有效的、合理的管理章程應(yīng)當具備以下特點：1，對全企業(yè)有約束力；2，有明確的責(zé)任劃分；3，章程規(guī)定符合行業(yè)特點；4，章程實施措施符合企業(yè)自身特點。
（三）缺乏合理的預(yù)算規(guī)劃
這里缺乏的預(yù)算規(guī)劃，指的是科研項目對于自身資金需求的預(yù)期與實際的資金需求有較大的出入。舉個例子，A項目計劃使用資金二百萬，分四期投入，預(yù)計二十個月出成果。然而在資金到位之后，四個月內(nèi)使用資金八十萬，而項目進度不足百分之十?？梢灶A(yù)見，項目中后期出現(xiàn)資金不足情況的可能性非常大。這里面，項目資金管理者有著不可推卸的責(zé)任。許多項目預(yù)算評估并非由研究人員進行，而是由企業(yè)財務(wù)部門與上級領(lǐng)導(dǎo)討論制定的結(jié)論。
在提交項目資金申請之前，合理預(yù)測，規(guī)劃未來資金使用，評估項目需求是非常重要的一步。上述實例中的情況一旦出現(xiàn)，對企業(yè)的發(fā)展和現(xiàn)金流的健康都會產(chǎn)生很大的負面影響。
（四）財務(wù)處理馬虎
在科研項目成果評估中，過于重視技術(shù)層面成績，而忽視了財務(wù)方面的問題。許多企業(yè)在取得成績之后，將剩余的財政撥款挪作他用，用在不緊要的地方。在財務(wù)方面虛報、瞞報。這種不健康的資金使用方式從長遠看會危害科研事業(yè)的發(fā)展。
（五）資金使用缺乏監(jiān)督
科研經(jīng)費的使用在許多企業(yè)并不是受重視的領(lǐng)域。相應(yīng)的監(jiān)督管理措施及手段也就相對匱乏。將資金挪作非研究領(lǐng)域的情況屢見不鮮，而對此類現(xiàn)象的懲處力度卻又不夠強。缺乏有效的監(jiān)管也導(dǎo)致這類問題并不能及早，正確的被提出、改正。長此以往，必然會導(dǎo)致企業(yè)科研部門研發(fā)積極性下降，危害企業(yè)在科研領(lǐng)域的進一步發(fā)展。
四、國外科研項目經(jīng)費管理經(jīng)驗
國外科研項目經(jīng)費管理的特點可以從幾個方面來看：
其一，在制度層面，有美國為代表的分散型管理模式和歐洲、日韓為代表的集中型管理模式。這其中，美國的科研由多個專業(yè)科研部門管理；而經(jīng)費的計劃由多個政府部門執(zhí)行；最后，科技計劃由不同的部門分別制定。與之相對比，歐洲、日韓則有統(tǒng)一的科技主管部門，與國家政策制定，戰(zhàn)略部門緊密聯(lián)系；科研計劃則由科研主管部門和各級科研機關(guān)共同制定。
其二，科研經(jīng)費的分配及使用有著嚴格的預(yù)算管理，內(nèi)部監(jiān)管，和嚴格的信息披露。從資金預(yù)算評估，資金使用，到使用情況說明，都有著嚴格的管理措施。資金預(yù)算方面要有短，中，長三期的規(guī)劃。監(jiān)管措施一般包括主任責(zé)任制、定期報告制、同行評議制、合同審查制等。德國科研機構(gòu)的財務(wù)部門要定期編制通行的財務(wù)報表、披露相關(guān)會計信息，以便于接受社會各界的監(jiān)督與評價。
最后，在管理模式上針對穩(wěn)定性支持與競爭性支持采取差異化的管理。這樣既可以保證穩(wěn)定性支持的比重，又可以用專項資金等方式推動競爭，優(yōu)中取優(yōu)，加速科研進程。
五、我國加強科研項目經(jīng)費管理的措施
在借鑒國外經(jīng)驗，以及結(jié)合自身特點的基礎(chǔ)上，我國在加強科研項目經(jīng)費管理上應(yīng)采取以下措施：
（一） 采取中央集中制定指導(dǎo)計劃，由中央進行直接管理。不同于美國，我國的科研事業(yè)仍與世界頂尖水平存在相當大的差距。而我們應(yīng)該利用集體主義的優(yōu)勢，杜絕資源浪費，集中力量辦大事，將優(yōu)先的資源用在對國計民生關(guān)系重大的項目上。形成彎道超車，奮起直追的態(tài)勢。在初步形成優(yōu)勢領(lǐng)域后，由優(yōu)勢領(lǐng)域帶動剩余領(lǐng)域發(fā)展，最終是我國在科研領(lǐng)域鑄成領(lǐng)先態(tài)勢。
（二） 建立行之有效的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)，引入公眾監(jiān)督機制。這里可以借鑒美國在內(nèi)部監(jiān)督方面的經(jīng)驗，在科技部門黨委機構(gòu)監(jiān)督的基礎(chǔ)上，采取報告制度、備案制度、審計、調(diào)查、績效影響評估等措施。而在公眾監(jiān)管方面，向德國學(xué)習(xí)，其科研機構(gòu)的財務(wù)部門要定期編制通行的財務(wù)報表、披露相關(guān)會計信息，以便于接受社會各界的監(jiān)督與評價。
（三） 完善管理模式，結(jié)合發(fā)達國家的經(jīng)驗，在由國家提供穩(wěn)定支持的同時，對重點項目進行專項撥款。對企業(yè)來說，就是在穩(wěn)定的科研投入之外，對一些有潛力，對企業(yè)長遠發(fā)展有益的項目設(shè)立專項資金進行扶持。
第6篇：項目管理經(jīng)驗范文
關(guān)鍵詞：世行貸款土建工程項目 項目管理 招標采購
中圖分類號：F831 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）01（b）-0164-01
目前，世行貸款項目已逐漸成為我省基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一個重要組成部分，尤其在土建項目管理模式上非常的成熟和先進，主要體現(xiàn)在加強采購管理、降低工程成本，在前期設(shè)計、招標采購、后期審查中建立了一系列的監(jiān)督體制，而相對于工程項目管理在國際上的發(fā)展成熟而言，國內(nèi)在土建工程項目管理上還存在一些漏洞，迫切需要進行分析研究，找出差距。
世行貸款項目管理成熟，具有完整的采購程序和支付程序，其實施也要完全按照世行的相關(guān)規(guī)定和指南進行。對于世行貸款的土建項目來說，其管理主要依據(jù)FIDIC合同條件，而FIDIC合同條件是國際通用的項目管理模式，它科學(xué)地將土建工程權(quán)益、技術(shù)、管理、經(jīng)濟、法律有機地結(jié)合在一起，通過實行招標投標和監(jiān)理機制，規(guī)范了業(yè)主、承包商、監(jiān)理的行為，使工程承包活動規(guī)范化、科學(xué)化和系統(tǒng)化。
FIDIC合同條件具有下列特征：（1）他人監(jiān)督原則。將監(jiān)理工程師作為第三方引入管理機制，形成以業(yè)主和承包商的合同關(guān)系為基礎(chǔ)，以獨立、公正的工程監(jiān)理為核心的相互制約、相互聯(lián)系的合同管理模式。（2）競爭擇優(yōu)原則。通過公平競爭的招標制度，實現(xiàn)效益和利益的最大化。（3）依法管理原則。被管理者與管理者都要依法行事，管理者不能。（4）公平合理原則。在合同中表現(xiàn)為：權(quán)利與義務(wù)對等；利益與風(fēng)險共存；風(fēng)險分擔(dān)公平、合理。（5）誠實、信用原則。
根據(jù)我省在世行貸款項目上多年的管理實踐，結(jié)合遼寧城建項目的管理現(xiàn)狀和省內(nèi)的現(xiàn)有體制，建議我們應(yīng)該在未來的國內(nèi)項目管理上應(yīng)只注意以下幾個問題：
（1）在施工圖設(shè)計階段，業(yè)主要通過嚴格的招投標程序和細致的評審來優(yōu)選設(shè)計單位，給予設(shè)計單位一定的設(shè)計準備調(diào)研時間，盡量減少由于設(shè)計失誤而導(dǎo)致的工程變更。
（2）在招標采購階段，招標文件力求招標文件周密、細致，內(nèi)容明確。應(yīng)注意以下幾個方面：①招標文件要為投標商提供一切必要的信息，以便投標商做好投標準備。招標文件的編制要有利于鼓勵競爭性招標，要盡可能清楚、準確地闡明要完成的工程內(nèi)容、工程地點、提供的貨物、交貨和安裝地點、完工時間以及其他有關(guān)的要求和條件等。②在編制招標文件技術(shù)部分時，重要的技術(shù)參數(shù)和指標要力求詳細、具體和準確，文字要嚴謹。
評標是招標采購中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。①承包商的選擇要放在重要的位置，通過公開、公平、公正的原則，盡可能選擇實力強、信譽好、標價低的施工方。②如條件允許，可運用考察手段。對推薦的中標人，還要進行工程業(yè)績、用戶反饋意見、施工隊伍和關(guān)鍵人員的資格、經(jīng)歷等幾方面的考察。③適當提高履約保證金額度。鑒于個別施工企業(yè)存在信用問題，要提高承包商的履約保證金額度和罰款額度，以制約承包商，減少業(yè)主的損失
（3）在工程施工階段：決不以犧牲質(zhì)量為代價而追求速度。質(zhì)量還應(yīng)與支付掛鉤，參考世行項目的管理經(jīng)驗，可以要求承包人遞交預(yù)付款保函和履約保函。對于沒有達到要求的項目，承包商將不能得到全額支付。加強監(jiān)理的地位與作用。業(yè)主放權(quán)，使監(jiān)理工程師獨立行使職權(quán)，全方位、全過程監(jiān)理。工程量清單既是承包商得到工程款的依據(jù)，也是投資控制的主要內(nèi)容。FIDIC規(guī)定，工程數(shù)量可變，投標單價不能變。因此，對工程量的現(xiàn)場計量控制顯得尤為重要，在招標文件中須對各綜合價組成的工程內(nèi)容進行詳盡的說明，在計量中要防止承包商對綜合單價中已包含的工程量進行單列重復(fù)計量，同時，對現(xiàn)場的工程量要實行據(jù)實計量，不得有估算、超算，防止承包商通過多算工程量提前套取工程款。
還應(yīng)該注意變更和索賠中的一些問題：變更的理由必須充分，要有可追溯性。對待設(shè)計變更要辦理設(shè)計變更手續(xù)；要使合同執(zhí)行期的每一個變更都在受控范圍內(nèi)，例如變更不能超過合同總價的15%。對變更的確認要按合同條款和程序?qū)嵤虑笫堑霓k理，不受制于任何行政力量。在索賠處理中應(yīng)當注意。一旦接到承包商的索賠報告，應(yīng)首先檢查索賠報告是否超過規(guī)定的時效期。對于超出規(guī)定時效期限的索賠，視具體情況有權(quán)拒絕。同時對有效索賠應(yīng)及時處理。對實際發(fā)生的索賠事件，往往是合同雙方均負有責(zé)任，對此要查明原因，分清責(zé)任，并根據(jù)合同規(guī)定的計價方式進行審核，以確定合同雙方應(yīng)承擔(dān)的費用。
除了以上這些，建議還應(yīng)該成立項目的監(jiān)督體系，主要包括：①政府相關(guān)部門監(jiān)督，監(jiān)督項目建設(shè)程序和有關(guān)法律法規(guī)的執(zhí)行情況，加強市場主體的資質(zhì)審查和規(guī)范管理，嚴格建筑施工許可和竣工驗收管理；②工程質(zhì)量監(jiān)督，由當?shù)刭|(zhì)監(jiān)部門核查受監(jiān)工程的勘察、設(shè)計、施工單位和建筑構(gòu)件廠的資質(zhì)等級和營業(yè)范圍，執(zhí)行的技術(shù)標準和技術(shù)規(guī)范，嚴格質(zhì)量監(jiān)督制度，進行全過程、全方位的工程質(zhì)量監(jiān)督，把好竣工驗收關(guān)；③審計監(jiān)督，對重大的政府投資項目要進行項目審計，政府審計部門要對項目的投資、資金、財務(wù)運作情況和重要合同執(zhí)行情況進行全面、全過程的審計；④社會安全與環(huán)境監(jiān)督；審查安全和環(huán)境保護措施，需符合環(huán)保規(guī)定，如涉及到動遷，還應(yīng)該具有相關(guān)的動遷監(jiān)測報告；⑤社會監(jiān)督，發(fā)動社會群眾，公開項目信息，利用社會輿論進行監(jiān)督或通過聘用第三方咨詢機構(gòu)的方式調(diào)查收集受影響人的意見，了解項目的實際社會影響情況。
參考文獻
[1] 閔衛(wèi)國.FIDIC合同條件適用性問題比較研究[D].武漢大學(xué)，2013.
第7篇：項目管理經(jīng)驗范文
雖然國內(nèi)眾多IT企業(yè)都開始重視項目管理，也積極的讓員工們參加各種項目管理的培訓(xùn)，但是在實際的項目執(zhí)行中，往往還是會出現(xiàn)許多不盡如人意的情況，因此，我們需要擦亮眼睛來仔細看看項目管理領(lǐng)域里存在的諸多關(guān)鍵點。
一、項目管理的理論、方法和工具
首先需要認清的是項目管理的理論、方法和工具的區(qū)別以及相互關(guān)系。
有不少人所掌握的往往還只是項目管理的理論，但卻還沒有掌握項目管理的方法。而理論的可操作性往往很弱，因此出現(xiàn)這樣的情況也是非常正常的。用一句話說，掌握理論只是知道了“What”，但還不知道“How”。而方法會告訴你應(yīng)該如何去做，它解決了“How”的問題。這樣就具有很強的可操作性。但遺憾的是許多培訓(xùn)或者書本，都還是保持在理論的層次。
在日常工作中，經(jīng)常會聽到這樣一句話“計劃不如變化快”。甚至有人會拿這句話做為擋箭牌，拒絕進行積極的項目管理。實際上，沒有一個項目可以在執(zhí)行中完全遵守一開始制定的計劃，尤其是在計劃制定得非常詳細的情況下。項目的執(zhí)行過程中肯定會隨時發(fā)生各種變化的，因此在進行項目管理時，是一定要對項目進行監(jiān)督和控制的，并設(shè)定一些節(jié)點根據(jù)項目的進展對項目計劃進行必要的調(diào)整；另外，在制定項目計劃時，還應(yīng)該注意根據(jù)項目的規(guī)模和時間，從粗到細制定詳細程度不同的計劃，以保證計劃的指導(dǎo)作用和有效性。
還經(jīng)常聽說“以后我們要加強項目管理，使用××軟件進行項目管理。”他們不但用軟件做出了計劃，也產(chǎn)生了甘特圖和關(guān)鍵路徑圖等等，但是實際的工作往往和他們所做出的計劃有很大差異，項目管理成效依然甚微。在這種情況下，他們所犯的錯誤通常是以為有了工具，就可以解決一切問題。實際上，工具是基于方法的，需要和方法相結(jié)合。使用工具是為了更好的貫徹方法，如果沒有相適應(yīng)的方法，使用工具甚至?xí)a(chǎn)生負面的效果。
因此，在具體項目實施中，一定要有清楚的項目管理方法，才可能用好工具；同時也必須注意到所選擇的工具和采用的項目管理方法是相匹配的。
二、項目管理方法和項目實施方法
其次，也必須看到，在一個項目的執(zhí)行過程中還同時需要兩種方法：項目管理方法和項目實施方法。
項目管理方法是關(guān)于如何進行項目管理的方法，是可在大部分項目中應(yīng)用的方法。而項目實施方法指的是在項目實施中為完成確定的目標如某個應(yīng)用軟件的開發(fā)而采用的技術(shù)方法。項目實施方法所能適用的項目范圍會更窄些，通常只能適用于某一類具有共同屬性的項目。而在有的企業(yè)里，常常把項目管理方法和項目實施方法結(jié)合在一起，因為他們做的項目基本是屬于同一種類型的。
那么，項目管理方法和項目實施方法的關(guān)系是什么呢?簡單的說，項目管理方法是為項目實施方法得到有效執(zhí)行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，項目實施的生命周期則是在項目管理的起始階段和執(zhí)行階段，至于項目實施生命周期中的階段分布是如何對應(yīng)項目管理的這兩個階段，則視不同項目實施方法而不同。
項目管理方法和項目實施方法對項目的成功都是有重要意義的，兩者是相輔相成的，就如管理人員和業(yè)務(wù)技術(shù)人員對于企業(yè)經(jīng)營的意義一樣。
三、項目管理和項目的目標
有了合適的方法，還要清楚項目的目標，才能有針對性的進行項目管理。項目的目標是指項目做完后能夠支持客戶如何運作業(yè)務(wù)，或者客戶可以獲得具備哪些功能的產(chǎn)品等。
在項目的實際執(zhí)行過程中，客戶方和項目執(zhí)行方往往很容易產(chǎn)生爭執(zhí)，出現(xiàn)“先君子，后小人”的情況：開始時大家都是一團和氣，或項目執(zhí)行方為了獲得項目合同，先是猛拍胸脯保證沒問題，只要是客戶方的要求就承諾一定實現(xiàn)。但隨著項目的進展，才發(fā)現(xiàn)雙方的期望有著不小的難以彌補的差距。
這種現(xiàn)象的原因就是項目雙方并沒有定義清晰的、可實現(xiàn)的項目目標，換句話說，雙方并沒有真正在項目目標上達成彼此認可的一致。這樣就很可能出現(xiàn)不了雙贏的局面，要么是最后產(chǎn)生的結(jié)果不是客戶需要的，要么是客戶不斷的修改需求，導(dǎo)致項目的進度和質(zhì)量受影響。
項目目標既是客戶期望的體現(xiàn)，也是項目執(zhí)行方期望的體現(xiàn)，因此它們應(yīng)該是清晰的和可實現(xiàn)的。同時，清楚的目標也是界定項目是否成功的客觀標準，是對項目進行驗收和質(zhì)量管理的重要依據(jù)。設(shè)定清楚的項目目標，在某種程度上也會讓執(zhí)行項目的rr人員更清楚要做什么，因為在一些項目中，往往會出現(xiàn)片面追求技術(shù)的先進和完美，而忽視項目的結(jié)果是為誰服務(wù)的。因此，為了保證項目雙方能夠在項目執(zhí)行過程中愉快有效合作，保證項目的成功執(zhí)行，雙方都應(yīng)該注意盡快在項目實施初期定義清楚的目標。
第8篇：項目管理經(jīng)驗范文
關(guān)鍵詞： 項目經(jīng)理負責(zé)制；工程管理；問題；研究
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）22-0062-020 引言
隨著我國建設(shè)管理體制改革的不斷深化，從1995年建設(shè)部頒發(fā)了《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》，推行項目經(jīng)理負責(zé)制到2003年建設(shè)部建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡辦法以來，推行以施工項目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理體制已基本形成，項目經(jīng)理（造價師）既是企業(yè)成本中心，也是企業(yè)利潤的源泉，全面推行成本管理，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的競爭力。但在目前項目經(jīng)理負責(zé)制下工程管理中還存在一定的問題，需在實踐中不斷探索。
1 項目經(jīng)理負責(zé)制與項目管理
1.1 項目經(jīng)理與項目經(jīng)理負責(zé)制 所謂項目經(jīng)理負責(zé)制，是指工程項目在施工管理中，項目經(jīng)理處于中心地位，對工程項目實施全過程、全面管理并承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)管理體制。責(zé)任是項目經(jīng)理負責(zé)制的核心，權(quán)利是確保項目經(jīng)理能夠承擔(dān)責(zé)任的條件和手段，利益是項目經(jīng)理工作的重要動力。
項目經(jīng)理，從職業(yè)角度是指企業(yè)建立以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心，對項目實行質(zhì)量、安全、進度、成本管理的責(zé)任保證體系和全面提高項目管理水平設(shè)立的重要管理崗位。項目經(jīng)理是為項目的成功策劃和執(zhí)行的總負責(zé)人。
1.2 項目經(jīng)理的權(quán)利與義務(wù) 根據(jù)建設(shè)部頒發(fā)的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》和《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》的規(guī)定，項目經(jīng)理主要的權(quán)力包括：①項目部組建、選任和管理權(quán)；②組織、指揮施工權(quán)；③項目財務(wù)管理和決策權(quán)；④專業(yè)分包、勞務(wù)分包隊伍選擇權(quán)；⑤物資采購、設(shè)備租賃權(quán)；⑥施工企業(yè)授予權(quán)。項目經(jīng)理不僅要管好人、財、物，要抓好工程質(zhì)量的控制，同時也要管理好安全與進度，做好施工過程的各項協(xié)調(diào)。
1.3 工程項目管理與成本控制 所謂項目管理是指在全面實現(xiàn)項目既定的目標,通過利用一切資源和多種有效方法,在項目施工過程中針對工程成本、工程質(zhì)量、工期進度、現(xiàn)場安全管理、工程綜合治理和施工企業(yè)文化活動等多個方面而進行的有計劃的過程控制。
項目經(jīng)理負責(zé)制是項目控制的特征之一。項目經(jīng)理負責(zé)制要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化等工作全面負責(zé)，特別要把成本控制放在首位，因為成本失控，必然影響項目的經(jīng)濟效益。建立項目成本控制責(zé)任制，項目管理部成員的成本責(zé)任，不同于其工作責(zé)任。有時工作責(zé)任己經(jīng)完成，甚至還完成得相當出色，但成本責(zé)任不一定完成得很好。因此，要明確成本控制責(zé)任，使每一個項目管理人員都有這樣的認識，在完成工作責(zé)任的同時還要為降低成本精打細算，為節(jié)約成本開支嚴格把關(guān)。
2 項目經(jīng)理負責(zé)制管理下工程實施與成本控制中存在的問題
2.1 施工企業(yè)對項目經(jīng)理監(jiān)管不力引發(fā)糾紛 由于施工企業(yè)管理不善，致使項目經(jīng)理的越權(quán)或無權(quán)的民事行為，造成事實上的工程轉(zhuǎn)包和違法分包，形成“項目經(jīng)理生病，所在企業(yè)吃藥”的局面，若出現(xiàn)質(zhì)量或安全事故，其法律后果都須由施工企業(yè)承擔(dān)。
由于項目經(jīng)理擁有廣泛的管理權(quán)力和較大的自主權(quán)，并不受公司財務(wù)、人事的管理，不與公司簽訂勞動合同，而是簽訂內(nèi)部承包協(xié)議直接從施工企業(yè)領(lǐng)取工程款。在項目經(jīng)理的利益與施工企業(yè)的利益并不完全重合的情況下，由于項目經(jīng)理拖延甚至故意不適當履行其權(quán)利范圍職務(wù)，都將給施工企業(yè)帶來各種法律風(fēng)險，其中會有業(yè)主、有分包人、有材料供應(yīng)商、還有民工、甚至還有項目經(jīng)理本人的各種索賠。認真研究和防范項目經(jīng)理負責(zé)制帶來的法律風(fēng)險，會大大減輕企業(yè)的不必要損失。
2.2 企業(yè)無序的競標與盲目地追求利潤而引起施工質(zhì)量、安全問題 安全管理是前提，質(zhì)量標準是目標。近年來，建設(shè)工程領(lǐng)域招投標實際發(fā)生的無序的、原始的最低價中標結(jié)果的現(xiàn)象愈演愈烈。投標人為了爭取工程項目在投標文件中被迫承諾放棄預(yù)付款、開辦費、甚至措施費也屢見不鮮，投標價最低或下浮率最高即成為部分業(yè)主中標的重要依據(jù)。最低價中標法已從非政府投資的一般房屋建筑工程擴大到政府投資的基礎(chǔ)設(shè)施工程，并已成蔓延之勢。由最低價中標而引起施工中重大安全、質(zhì)量事故已是不爭的事實。
材料消耗是工程成本的主要組成內(nèi)容,占工程成本的60%左右，是降低工程成本的關(guān)鍵。低價中標后施工企業(yè)想法設(shè)法在施工中以材料上想辦法賺取利潤。出現(xiàn)在施工中偷工減料，用冒牌、貼牌等材料以假亂真，迷惑監(jiān)理和業(yè)主。若業(yè)主或監(jiān)理監(jiān)督環(huán)節(jié)不嚴，都將會給工程造成一定質(zhì)量影響。
《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)則》明確規(guī)定，投標報價不得低于成本。施工企業(yè)為承攬工程，有時竟然以低于成本報價進行惡性競爭，或在報價中對工程招標文件理解不透、或因投標周期短對市場材料價格了解不清或風(fēng)險估計不足、或承諾中標后下浮多少等作為優(yōu)惠謀取中標。
2.3 項目部在管理中存在問題
2.3.1 合同管理不規(guī)范 項目部在合同管理上法律意識淡薄，企業(yè)沒有通過規(guī)范化的管理來保證合同管理的穩(wěn)定性、科學(xué)性和可靠性。當項目發(fā)生違法分包、違約和索賠等問題時，都會給企業(yè)帶來不必要的損失。
第9篇：項目管理經(jīng)驗范文
關(guān)鍵詞：精裝修；項目管理；過程管理
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
一、引言
從項目管理角度來看，精裝修項目是房地產(chǎn)項目的最終產(chǎn)品，是一個以最終使用客戶需求為導(dǎo)向，將裝修質(zhì)量和客戶需求始終貫穿于整個項目管理過程中，從而形成完整的產(chǎn)品管理過程。在精裝修項目管理過程中，相關(guān)單位應(yīng)以實施項目為主線，分為策劃、設(shè)計、招標、采購、施工以及竣工交付等階段，嚴格把控各個階段的重點和難點，完善相關(guān)管理制度，提高精裝修項目過程管理水平，從而為業(yè)主營造一個安全、舒適、健康的生活工作環(huán)境，更加突出空間利用和居住人性化，促進我國建筑精裝修項目建設(shè)和發(fā)展。
二、項目管理和過程管理及管理關(guān)鍵的概念
項目管理是在項目經(jīng)理和組織的努力下，采用相關(guān)的管理理論和方法對項目進行計劃、協(xié)調(diào)、控制等，其目的是形成科學(xué)合理的特定目標管理方法體系。精裝修項目管理作為工程項目管理重要組成部分，管理人員運用系統(tǒng)工程的觀點和理論，對精裝修項目施工進行全過程的管理，從而不斷優(yōu)化生產(chǎn)因素在項目中的配置，為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。按管理者不同，可以將精裝房項目管理人員分為設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位、物業(yè)公司以及業(yè)主單位等。過程管理是運用合理的技術(shù)、方法以及設(shè)備等對項目管理過程進行策劃和控制，確保過程管理的效果和效率。過程管理包括四個部分，即過程策劃、過程實施、過程監(jiān)測以及過程改進等，這也是通常說的PDCA循環(huán)四階段。對項目管理起著決定性的因素被稱為精裝修項目過程管理的關(guān)鍵，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標，分析業(yè)務(wù)過程中組合和聯(lián)結(jié)的方式，不斷優(yōu)化設(shè)計業(yè)務(wù)的過程，制定出資源配置和組織設(shè)計方案，充分利用先進的計算機相關(guān)技術(shù)，快速、準確地解決過程管理問題，從而提高管理水平和質(zhì)量。
三、精裝修項目管理的特點
（1）項目策劃定位必須準確
在精裝修項目設(shè)計過程中，不僅需要考慮到個性化與共性的統(tǒng)一，還需要考慮整個產(chǎn)品所面對的消費者需求。所以精裝修項目策劃定位必須準確，策劃設(shè)計單位在前期項目策劃階段，應(yīng)制定出詳細的市場考察報告，完善相關(guān)的設(shè)計方案，實現(xiàn)設(shè)計和項目、工程以及銷售的高度統(tǒng)一。
（2）集合了更多的利益相關(guān)方
與毛坯房相比，精裝修房屋涉及到的參建單位較多，比如軟硬裝設(shè)計單位、地板地磚材料供應(yīng)單位、裝修安裝單位等，每個單位都有各自的參與項目利益，都有自身行業(yè)獨立的運作流程。近年來，我國精裝修項目越來越多，所帶來的工程管理協(xié)調(diào)難度日益增大，如何有效的管理流程，避免不必要的內(nèi)部損耗，就必須加強項目過程管理。
（3）實施控制難度大
精裝房是一種集合性較強的建筑商品，涉及到的參建單位多、產(chǎn)業(yè)面積廣、項目控制難度大。在當今房地產(chǎn)市場模式下，所有的參建單位基本上都是階段性參與，只有房地產(chǎn)企業(yè)才真正肩負起了項目全過程管理重任。當然政府部門也嚴格要求，在工程施工建設(shè)中，建設(shè)單位負領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。因此在施工中，建設(shè)單位項目管理和控制必須綜合考慮各單位的銜接、設(shè)計與工程質(zhì)量的檢驗和控制等，這就使得精裝修項目實際控制難度非常大。
四、精裝修項目管理過程分析
建筑精裝修項目管理過程是以項目實施為導(dǎo)向，一共包括六個階段，即策劃、設(shè)計、招標、采購、施工以及竣工交付等，管理范圍和特點與毛坯房有很大的差別，其管理過程如圖1所示。
圖1精裝修項目管理過程流程圖
（1）策劃階段
與毛坯房相比，精裝修房多出了精裝部分，減少了業(yè)主二次設(shè)計以及個性發(fā)揮的空間，業(yè)主在選擇時，往往會綜合考慮項項目所處地段、項目質(zhì)量、裝修設(shè)計風(fēng)格、精裝施工等，對項目產(chǎn)品的要求明顯高于毛坯房。在策劃階段，房地產(chǎn)公司應(yīng)重點解決產(chǎn)品設(shè)計施工標準、產(chǎn)品定價以及產(chǎn)品銷售對象等問題，策劃成功與否，直接關(guān)系著項目目標實施的效果，一旦后期發(fā)生大量的工程變更，施工質(zhì)量、進度以及成本控制難度大，給公司帶來較大的經(jīng)濟壓力。
（2）在設(shè)計階段，不僅要考慮到裝修設(shè)計和建筑設(shè)計，還應(yīng)該控制項目施工成本、質(zhì)量以及使用功能等，比如在使用功能上，明確戶內(nèi)基本功能，餐廳、家電位置、交通組織等。同時在施工質(zhì)量和成本控制方面，應(yīng)盡可能選擇工廠成品，選用適宜批量化生產(chǎn)和采購的材料等。
（3）招標階段
招標階段作為項目管理重要的環(huán)節(jié)，招標的成果是項目建設(shè)執(zhí)行階段管理控制的基礎(chǔ)。在招標過程中，精裝修項目必須選擇信譽素質(zhì)良好的合作方，在有限的項目建設(shè)期內(nèi)，形成完善的內(nèi)部管理體系是十分重要的。因此招標質(zhì)量需要科學(xué)合理的招標工作流程和制度來保障，但就實際情況來看，國家統(tǒng)一的制度和流程并不適合于不同的企業(yè)和項目，導(dǎo)致制度和流程難以落實和控制。
（4）采購階段
由于精裝修材料、器具種類繁多、價值高、市場變化明顯，在確保工程質(zhì)量的前提下，應(yīng)選擇信譽好的供應(yīng)商，并達成長期的合作關(guān)系，確保所采購物資的性價比。同時對材料進場、保存進行嚴格的管理，完善相關(guān)的材料進場制度和存儲制度，對采購進場的材料進行統(tǒng)一的發(fā)放和保管，從根本上保證工程施工質(zhì)量和安全。
（5）施工階段
施工階段是一個時間最長、投資量最大的環(huán)節(jié)，施工階段管理的重要性主要來源于工程的不確定性，并且施工管理階段出現(xiàn)偏差是必然的。因此為降低施工階段出現(xiàn)偏差的頻率，就必須從管理學(xué)的角度出發(fā)，優(yōu)化組織設(shè)計，制定工程計劃和目標，注重信息資料的采集工作，做好分項工程試驗檢驗工作，減少工程變更，從而確保施工活動順利進行。
（6）竣工階段
竣工交付是整個項目檢查的重要部分，是考核建設(shè)成果、檢驗項目、設(shè)計施工、管理水平的重要環(huán)節(jié)。精裝修項目是建筑的最終成品，在竣工交付時，應(yīng)重點注意檢查建筑產(chǎn)品的完善性，并做好建筑資料、產(chǎn)品使用手冊的整理和移交工作，為后期精裝修項目施工管理提供可靠的參考依據(jù)。
五、總結(jié)
近年來，我國建筑行業(yè)飛速發(fā)展，在土地價值快速增長的背景下，精裝修房屋數(shù)量急劇上升，給我國建筑項目施工及管理提出了更高的要求。在精裝修項目管理過程中，各參建單位應(yīng)把握施工中的重點和難點，運用科學(xué)合理的管理理念和方法，從精裝修項目策劃、設(shè)計、招標、采購、施工以及竣工交付等環(huán)節(jié)，全面推進住房制度改革，提高人們的生活水平，為業(yè)主營造一個安全、舒適、健康的生活工作環(huán)境。
參考文獻：
[1]李頌華. 精裝修工程項目管理研究[D].華南理工大學(xué),2013.
