銷售年度經(jīng)營計劃精選(九篇)

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第1篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

2011年年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃，是指在戰(zhàn)略的指引下，按照企業(yè)的經(jīng)營方針，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來達到預(yù)期經(jīng)營目標而制訂的一系列行動方案。年度經(jīng)營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營計劃，主要側(cè)重點在于營銷，實現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等客觀因素。“經(jīng)營=組織工作X生產(chǎn)工作X營銷工作”能夠有效提升企業(yè)運營效率的年度經(jīng)營計劃，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分解計劃。不但要探討如何制定各掊門的工作目標，還要研究如何實現(xiàn)目標。年度經(jīng)營計劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗制訂計劃的風(fēng)險陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營體系，實現(xiàn)最關(guān)鍵三個轉(zhuǎn)變：從經(jīng)營機會到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變！從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變！從經(jīng)營個體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變！一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來的生存模式和經(jīng)營形態(tài)，同時需要合理地調(diào)配各種資源——資金，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)等，在某一段時間內(nèi)實現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，系統(tǒng)層級的工作是宏觀且長遠的經(jīng)營行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。計劃層級總經(jīng)理是制定年度計劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計劃層級管理者，主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標生成實現(xiàn)目標的計劃，并保障這些計劃得以實現(xiàn)?？偙O(jiān)主要實現(xiàn)兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計劃的落實。項目層級總經(jīng)理根據(jù)市場環(huán)境和公司資源的綜合評估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。營銷總監(jiān)根據(jù)這個目標設(shè)定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴大為40%。根據(jù)這個計劃，部門經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產(chǎn)品終端覆蓋率，提升經(jīng)銷商滿意度，改進產(chǎn)品性能或包裝，降低零售價格等。。。。

這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃將補實現(xiàn)。項目層級的管理者是部門經(jīng)理，主要工作職責(zé)是制訂，管理并監(jiān)控工作項目的完成情況。項目層級是企業(yè)最重要的管控層級，從項目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評估企業(yè)計劃的實施情況。任務(wù)層級任務(wù)層級對執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力?；顒訉蛹壔顒訉咏o是企業(yè)管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數(shù)管理者往往忽視對該層級工作的管理。“管理是一種實踐”，對行為過分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無存，把人管理成機器設(shè)備并不是管理的目的。用項目管理描述年度經(jīng)營計劃不同層級的管理者：總經(jīng)理是一個公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計劃管理者，部門經(jīng)理是項目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動管理者。現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，其實是忽略了項目層級的管理內(nèi)容，很多企業(yè)都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務(wù)層級中：比如說某企業(yè)計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產(chǎn)，加大促銷力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達成計劃 的生產(chǎn)成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進行促銷活動。可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低。銷售額的提升并不等于利潤也相對應(yīng)的提升這就是缺少對項目層級管控的結(jié)果，正常情況應(yīng)該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統(tǒng)的，詳細的市場調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營策略，再次，各個部門根據(jù)已生成的經(jīng)營策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據(jù)工作項目分解出合理的工作任務(wù)。在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對工作項目的考評來監(jiān)控年度經(jīng)營計劃的實施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。年度經(jīng)營計劃并不是口號，企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營目標，制定出一系列支持目標的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施，只有這樣才能完成計劃。計劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經(jīng)營管理的重點，所以被迫管理任務(wù)層級的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費，以及企業(yè)市場前景的自我毀滅。項目管理的具體內(nèi)容項目以一套獨特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實現(xiàn)一個特定的目標所做的努力。項目的六個主要特征項目主要特征 A、明確的目標 其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)等 B、獨立性質(zhì) 項目與項目之間相對獨立 C、資源成本的約束性 每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的 D、項目實施的一次性 每個項目只進行一次 E、項目的不確定性 項目的具體實施中，外部和內(nèi)部因素總是會發(fā)生一些變化，因此項目存在不確定性 F、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性 結(jié)果確定在項目結(jié)束時 項目管理所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務(wù)部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，須時行協(xié)調(diào)，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

立項目的五個核心內(nèi)容立項目的目的是將客戶需求，具體的關(guān)鍵問題和策略落實為可操作的項目?？蛻舨⒉粏螁沃钙髽I(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市 場部的預(yù)期，這個項目就是失敗的。五個問題 五個核心內(nèi)容 A.做什么？ A.項目名稱 B.做到什么程度？ B.項目目標 C.誰來做？ C.項目經(jīng)理 D.什么時間做？ D.時間計劃 E.需要多少資源？ E.資源需求 核心一：每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。項目名稱要簡單，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。核心二：項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結(jié)果，即項目所能交付的成果或服務(wù)。項目的實施過程實際就是一種追求預(yù)定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應(yīng)該是被清楚定義。并且以最終實現(xiàn)的目標。目標是什么？企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現(xiàn)有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務(wù)中未滿足的需求，消費習(xí)慣以及價值取向等。只有把這些具體的目標量化出來，才叫做制定好了項目目標。核心三：每個項目必須有專門的項目經(jīng)理，并且只能有一名項目經(jīng)理。項目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對整個項目負責(zé)到底。很多企業(yè)想提高效率而同時設(shè)立兩個項目經(jīng)理是不科學(xué)的，因為多人管理往往產(chǎn)生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他還參與項目的需求確定，項目選擇、計劃直至項目收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。核心四：時間計劃立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。“時間待定”是絕對不可以出現(xiàn)在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規(guī)劃，什么時候開始，什么時候截止。核心五：資源需求要清晰地列出項目的資源需求。資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項目經(jīng)理無權(quán)更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進行二次審批，否則，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。立項的步驟第一步：分層根據(jù)市場調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營策略之后，企業(yè)各個部門上根據(jù)每一條經(jīng)營策略或經(jīng)營目標，提出本部門應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營策略或完成經(jīng)營目標。分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來。策略/需求 XX部 XX部 XX部 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 任務(wù)一 任務(wù)一 任務(wù)一 任務(wù)二 任務(wù)二 任務(wù)二 任務(wù)三 任務(wù)三 任務(wù)三 第二步：打包：打包是工作項目剪輯的過程。根據(jù)各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經(jīng)營策略順利實施。以體現(xiàn)工作中的公平原則，項目的工作量大小應(yīng)該接近。所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。第三步：確定項目名稱和項目目標項目目標是項目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。量化分為兩種形式：一、一種狀態(tài)的描述（如：XX時間內(nèi)完成營銷政策制訂報告）二、有明確的數(shù)據(jù)指標（如：XX產(chǎn)品市場占有率提高3個百分點）通常用如下格式表達[項目目標] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 標準為：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以點形式清晰表達標準的關(guān)鍵指標，指標最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項目評估就會非常復(fù)雜。第四步：確定項目經(jīng)理、資源需求和項目排期一位出色的項目經(jīng)理大約可以同時監(jiān)管3-6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理，以平衡預(yù)算支出和項目經(jīng)理精力。項目時間跨度以3-6月為宜，項目排期時必須注意市場規(guī)劃和項目間的邏輯關(guān)系。

第2篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

（一）經(jīng)營計劃是物資企業(yè)經(jīng)營活動的主要內(nèi)容。

經(jīng)營計劃是物資企業(yè)經(jīng)營活動的主要內(nèi)容，是經(jīng)營管理重要職能。

是物資企業(yè)經(jīng)營與管理的媒介，其內(nèi)容一般包括物資流轉(zhuǎn)計劃、財務(wù)計劃、勞動工資計劃、物資運輸計劃等。這些計劃還可以進一步分解和組合，并因時期長、中、短不同而有所區(qū)別；綜合計劃和部門計劃也各有差異，但一般以綜合計劃為其主要表現(xiàn)形式，并以部門計劃為補充。盡管長、中、短期計劃有差異，但都是在一定的企業(yè)付諸戰(zhàn)略下確定經(jīng)營目標，并且以利潤計劃為中心，首先確定銷售規(guī)模和品種計劃，在根據(jù)銷售確定購進和庫存計劃，由購、銷、存構(gòu)成物資流轉(zhuǎn)計劃。為完成物資流轉(zhuǎn)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，需要運輸計劃、勞動工資計劃、資金計劃的支持，而這些計劃又決定了成本費用計劃。資金計劃包括資金籌集和資本形成（投資）計劃，它為擴大流通規(guī)模、調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)而進行科研及整個企業(yè)改造創(chuàng)造條件。最后，資金、成本綜合為資金利潤率（資產(chǎn)報酬率）反饋到原來的利潤計劃?？傊?，各種計劃相互聯(lián)系、相互制約，共同構(gòu)成了物資企業(yè)經(jīng)營計劃體系。

（二）物資企業(yè)財務(wù)計劃的概念和內(nèi)容。

物資企業(yè)財務(wù)計劃的概念和內(nèi)容。它屬于物資企業(yè)的綜合性經(jīng)營計劃。它是根據(jù)物資經(jīng)營的規(guī)模和數(shù)量，在收支平衡的基礎(chǔ)上，保證物資企業(yè)經(jīng)營活動順利進行而合理安排資金、費用和利潤的計劃。它主要包括三部份內(nèi)容。①資金計劃。它包括資產(chǎn)、負債和所有者權(quán)益總額，連動比率，流動比率，資產(chǎn)負債率以及流動資金變動等指標。②流轉(zhuǎn)費用計劃。包括物資流通費用金額、流通費用水平、流通費用降低程度和速度、流通費用降低后的節(jié)約額。③利潤計劃。包括利潤額、利潤分配和營業(yè)利潤率、資本金利潤率。

以物資經(jīng)銷2006年的財務(wù)預(yù)算為例，就此來說明物資企業(yè)的財務(wù)計劃是如何編制的。根據(jù)公司下達的經(jīng)濟責(zé)任制指標，物資經(jīng)銷分公司對編制2006年財務(wù)預(yù)算所做的說明：

一、 收入分析：

預(yù)測2006年實現(xiàn)稅后凈利潤800萬元，需完成全年收入5800萬元。其中，大宗料業(yè)務(wù)收入4600萬元，進口業(yè)務(wù)600萬元，國內(nèi)采辦業(yè)務(wù)600萬元（含緬甸項目，辦公用品采辦等200萬元；生產(chǎn)用料400萬元，供應(yīng)公司內(nèi)部服務(wù)。）

1、大宗料銷售服務(wù)：2006年天津分公司鉆完井工作量與2005年基本持平，大宗料業(yè)務(wù)產(chǎn)值、利潤與2005年基本持平。

2、進口服務(wù)業(yè)務(wù)：2005年實際進口服務(wù)收入120萬元，2006年有望得到450萬元。保稅庫業(yè)務(wù)5月份獲批，6月下旬啟動，力爭在2006年度完成產(chǎn)值150萬元。

3、國內(nèi)采辦業(yè)務(wù)：公司內(nèi)部生產(chǎn)用料采辦服務(wù)，以及緬甸采辦項目和基地集團內(nèi)部采辦服務(wù)，產(chǎn)值600萬元。

二、 成本分析：

物資經(jīng)銷分公司是供應(yīng)公司新組建的單位，成本與2005年相比實際發(fā)生如下變動。

1、人員比2005年增長12人，人員工資及附帶成本都將增加。

2、國內(nèi)采辦業(yè)務(wù)是公司降低成本的策略之一，2006年主要業(yè)務(wù)為供應(yīng)公司提供內(nèi)部服務(wù)，預(yù)測實現(xiàn)的銷售收入400萬元僅為虛擬收入，增加的只是當(dāng)年的人工成本，其發(fā)展目標著眼于基地集團內(nèi)部采辦業(yè)務(wù)服務(wù)，實現(xiàn)外部創(chuàng)收。

三、利潤：

1、大宗料業(yè)務(wù)收入4600萬元，實現(xiàn)稅前利潤620萬元。

2、進口業(yè)務(wù)收入600萬元，實現(xiàn)稅前利潤500萬元。

3、國內(nèi)采辦業(yè)務(wù)收入600萬元，實現(xiàn)稅前利潤80萬元。

稅后利潤共計：1200*0.67%=804（萬元）

物資經(jīng)銷2005、2006銷售收入對比統(tǒng)計圖

（三）勞動工資計劃。

勞動工資計劃是指根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在國家勞動政策的指導(dǎo)下，合理安排員工和工程總額的計劃。其主要內(nèi)容是，在保證不斷提高服務(wù)質(zhì)量和勞動效率的前提下合理規(guī)定物資流轉(zhuǎn)額同企業(yè)員工人數(shù)的比例。行政管理人員與業(yè)務(wù)人員的比例，企業(yè)員工人數(shù)同工資額的比例。其重要指標有：流動效率、年員工增加額、年末員工人數(shù)、員工工資總數(shù)、平均工資額、工資支持率等。

（四）其他經(jīng)營計劃。

第3篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

一、經(jīng)營計劃與預(yù)算制度

經(jīng)營計劃與預(yù)算制定

由于科學(xué)的日新月異，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)的不斷改良，促成了近代工業(yè)的精細分工與大量生產(chǎn)，從而引起市場劇烈的競爭，企業(yè)所賺取的利潤也日趨微薄。因此近代企業(yè)的經(jīng)營趨勢將由以往“成本決定售價”的舊觀念改為“售價決定成本”的新意識。如果企業(yè)不能生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品，則非但不能賺取利潤，甚至無法繼續(xù)它的生存。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤乃成為企業(yè)界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產(chǎn)技術(shù)與提高工作效率。前者當(dāng)有賴于技術(shù)人員的努力，以及更新生產(chǎn)設(shè)備，改善工作方法和開發(fā)新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實施有效的管理技術(shù)，運用經(jīng)濟效益最佳的管理方法，使企業(yè)所有的機能與資源獲得合理的調(diào)配與運用。

本計劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前，對下一年度的經(jīng)營目標與經(jīng)營方針預(yù)作提示，責(zé)成各部門依據(jù)公司目標，擬訂(或修訂)相關(guān)管理制度或改善方案，并配合年度預(yù)算的編制，預(yù)測產(chǎn)品市場的增減變動，配合設(shè)定之產(chǎn)能與成本標準，擬訂年度產(chǎn)銷計劃，預(yù)估年度損益及資金的調(diào)度運用，并做為考核各部門執(zhí)行績效的依據(jù)。通過各種標準的設(shè)定，事前的合理規(guī)劃，并經(jīng)由各管理階層的積極參與，以達到避免錯誤，減少浪費，激勵士氣，達到降低成本創(chuàng)造利潤的目的。お

經(jīng)營目標

1弊苣勘輳杭憂抗芾恚研究創(chuàng)新，擴大營業(yè)額，控制成本，創(chuàng)造利潤。

2備韃棵拍勘輳邯

(1)貿(mào)易部：

①充分消化現(xiàn)有產(chǎn)能。

②利用現(xiàn)有市場，購銷相關(guān)產(chǎn)品，擴大營業(yè)額。

③銷售費用的控制(運輸費用、報關(guān)費用、保險費用等。)

④呆品處理。

⑤外銷成長率( )％，年度外銷金額( )元。

(2)內(nèi)銷部：

①估計內(nèi)銷產(chǎn)品銷售數(shù)量，協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理中心建立適當(dāng)庫存量。

②建立內(nèi)銷銷售網(wǎng)，擴大現(xiàn)有客戶的采購規(guī)格及數(shù)量。

③呆品處理。

④內(nèi)銷成長率( )％，年度內(nèi)銷金額( )元。

(3)供應(yīng)部：

①建立機物料ABC分類，實施重點控制。

②建立各主要原物料安全庫存量，經(jīng)濟采購量。選擇優(yōu)良供應(yīng)廠商，商訂長期采購合同；加強比價功能，降低采購價格。

③降低平均庫存量：A料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。

機物料降低( )％，( )元。

(4)總務(wù)部人事科：

①建立員工進用升遷，薪資考核獎懲的人事制度。

②精簡人事，控制管理費用。

(5)事業(yè)關(guān)系室：

①建立人物出入廠管理規(guī)則。

②加強警衛(wèi)勤務(wù)訓(xùn)練。

(6)會計部：

①修訂現(xiàn)行會計制度，精簡作業(yè)流程，加強管理會計功能。

②適時提供各項管理報表。

③強化現(xiàn)金預(yù)測功能，靈活資金調(diào)度。

④嚴格審核費用開支，控制預(yù)算。

⑤每月實施存貨盤點。

(7)總經(jīng)理室(生產(chǎn)管理中心)：

①研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新配方。

②推動或?qū)徍烁鞣N專案研究。

③協(xié)調(diào)產(chǎn)銷活動，擬定或修改生產(chǎn)計劃，追蹤管理生產(chǎn)進度；協(xié)助一、

二廠調(diào)度人力，協(xié)調(diào)各中間生產(chǎn)單位，原料的調(diào)度移撥，避免產(chǎn)能閑置或停機待料，或超量生產(chǎn)。

④研擬人員訓(xùn)練計劃。

(8)一、二廠：

①總務(wù)：

a.改善員工伙食方案。

b.改善工作環(huán)境，照顧員工生活，加強福利娛樂措施。

②工程保全：擬訂年度機器設(shè)備維修計劃。

③質(zhì)管：

a.擬訂(修訂)質(zhì)量管理標準。

b.推動QCC活動(質(zhì)量管理圈)。

c.擬訂“改善提案制度”。

④生產(chǎn)：

a.嚴格管理生產(chǎn)進度，全力完成生產(chǎn)計劃目標。

b.管理原料耗用。

c.靈活人員調(diào)度，避免閑置人工。

d.機動調(diào)撥各種原料供應(yīng)，避免停機待料。

e.加強機器修護，強化在職訓(xùn)練，提高生產(chǎn)效率，精減人員編制。お

預(yù)算編制的內(nèi)容及說明

1．營業(yè)計劃說明書

本表是貿(mào)易部與內(nèi)銷部在預(yù)算年度中營業(yè)計劃的書面報告；內(nèi)容包括：市場的展望、新產(chǎn)品的開發(fā)、舊產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)或舊客戶的淘汰、廣告或

其他銷售推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù)人員的增減異動、銷售費用的限制、本年度營業(yè)方面所可能遭遇的困難及其克服對策等的說明。

2．客戶別銷售計劃表

由貿(mào)易部及內(nèi)銷部根據(jù)市場情況，客戶往來情況預(yù)計各客戶的銷售量，以擬訂的售價予以編制。(外銷方面如無法依客戶別預(yù)估時，則依銷售地區(qū)別預(yù)測)

3．產(chǎn)品別銷售計劃表

本表系以產(chǎn)品別為主，分內(nèi)外銷，由表二匯總編制而成。

4．生產(chǎn)計劃說明書

由一、二廠就產(chǎn)量及產(chǎn)能運用計劃、質(zhì)量計劃、新產(chǎn)品或新技術(shù)(包括新配

合)的研究開發(fā)計劃、機械修護計劃、機械淘汰更新及擴建計劃、人員合理化

計劃、成本控制計劃、本年度生產(chǎn)上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說

明。

5．標準產(chǎn)能設(shè)定表

系按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計產(chǎn)能及生產(chǎn)效率所設(shè)定的標準產(chǎn)能，做為生產(chǎn)管理中心編制產(chǎn)銷配合計劃表的參考，并做為考核實際生產(chǎn)效率的依據(jù)。

6．標準用料設(shè)定表

系各生產(chǎn)部門產(chǎn)制品每單位主要原料的標準耗用量，做為生產(chǎn)管理中心編制生產(chǎn)計劃及供應(yīng)部編制采購計劃的參考，并做為考核原料耗用的依據(jù)。

7．標準人工費用設(shè)定表

系各部門在標準產(chǎn)能下，配置的人員編制及用人費用標準。依性質(zhì)分為直接人

工及間接人工兩項，俟生產(chǎn)計劃確定后，做為編制人工費用預(yù)算及考核人工效

率的依據(jù)。

8．標準制造費用設(shè)定表

系各部門在標準產(chǎn)能下，耗用的電力、重油、機物料、維修費用……等費用

標準，分為變動及固定兩項。做為生產(chǎn)計劃確定后編制制造費用預(yù)算表及考核

費用支出的依據(jù)。

9.服務(wù)部門費用分攤設(shè)定表

系按費用性質(zhì)，依服務(wù)部門提供服務(wù)的比重，分配服務(wù)部門費用給生產(chǎn)部門的

設(shè)定標準。

10.產(chǎn)銷配合計劃表

本表是本公司預(yù)算年度產(chǎn)銷活動的基本報表，由總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心根據(jù)營業(yè)部門及生產(chǎn)部門提供的資料，綜合市場環(huán)境、生產(chǎn)狀況、制成品存貨水準、及成本利潤等因素，加以協(xié)調(diào)而編制，提經(jīng)公司預(yù)算委員會討論的年度產(chǎn)銷計劃。 11.生產(chǎn)計劃表

第4篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

1 編制戰(zhàn)略性預(yù)算的必要性

投資者進行投資的目的就是為了在將來獲得相應(yīng)的經(jīng)濟回報，而從資本的逐利性來說是回報越高越好，因此可以說每個公司的最終目標就是追求公司價值的最大化。為實現(xiàn)這一最終目標，各公司會根據(jù)其外部環(huán)境、所處行業(yè)、公司規(guī)模、資源稟賦、公司能力的選擇不同的具體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是對公司未來前景的定性描述，具有長期性和抽象性，戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵在于其執(zhí)行力。全面預(yù)算管理可以高效地實現(xiàn)公司價值，通過全面預(yù)算的量化管理，公司的價值追求可以有效表述和傳達至公司的各個層級并以極強的執(zhí)行力實踐落實，公司價值管理的結(jié)果也能獲得準確的衡量和有效的評價。但預(yù)算具有相對短期性、現(xiàn)實性和可操作性，預(yù)算管理的關(guān)鍵在于其價值引導(dǎo)和價值分析。因此需要通過編制戰(zhàn)略性預(yù)算提高公司戰(zhàn)略和預(yù)算二者間的關(guān)聯(lián)度，形成合力，從而共同推動公司的價值創(chuàng)造。

2 編制戰(zhàn)略性預(yù)算的基本原理

卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓于21世紀初提出，可將預(yù)算系統(tǒng)分成兩部分，可以在編制戰(zhàn)略性預(yù)算時用平衡計分卡進行，在編制經(jīng)營性預(yù)算時使用傳統(tǒng)的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法進行。編制戰(zhàn)略性預(yù)算的基本原理為：公司運用平衡計分卡細化和分解戰(zhàn)略目標，通過分析績效目標與正?？蛇_水平目標的差距，制定行之有效的戰(zhàn)略行動計劃以促進具體目標的實現(xiàn)，并配備相關(guān)資源，最后填平實際與目標的差距。戰(zhàn)略行動計劃所需資源的相關(guān)預(yù)算即為戰(zhàn)略性預(yù)算，BSC框架下的戰(zhàn)略實施流程如圖1所示。

3 編制戰(zhàn)略性預(yù)算的具體步驟

3.1 根據(jù)戰(zhàn)略目標繪制戰(zhàn)略地圖，確定戰(zhàn)略主題

平衡計分卡理論只是一種平衡管理的理念和一個基本的運作框架，而缺乏對戰(zhàn)略進行具體、系統(tǒng)、全面的描述。戰(zhàn)略地圖可以彌補平衡計分卡這一缺陷，它是在對平衡計分卡的財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面的這四個層面目標進行分析后根據(jù)其相互關(guān)系繪制而成的戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，由一系列的戰(zhàn)略主題構(gòu)成。戰(zhàn)略主題是公司戰(zhàn)略成功的主要體現(xiàn)，是公司使命、愿景與實際行動計劃連接的紐帶，反映了公司高層確定的為了獲得戰(zhàn)略成功必須完成的事項，主要體現(xiàn)在公司內(nèi)部運營上。繪制公司戰(zhàn)略地圖的主要步驟如下：

①確定股東價值差距（財務(wù)層面）。如“十一五”期末，公司高層希望五年之后公司的利稅總額能達到十億元，但是就當(dāng)前情況來看，與股東的期望有五億元的巨大差距，而這一預(yù)期差就變成了公司的總體目標。稅利增長的主要影響因素為收入增長和成本費用下降。收入增長則受卷煙銷量及單箱銷售額影響；在卷煙生產(chǎn)實行計劃控制的情況下，卷煙成本與單箱銷售額基本成反向關(guān)系，因此成本費用的控制重點在費用控制及資產(chǎn)利用率上。

②調(diào)整客戶價值主張（客戶層面）。對現(xiàn)有的客戶進行分析，調(diào)整客戶價值主張，彌補股東價值差距，即調(diào)整產(chǎn)品競爭策略。基于卷煙商品標準化程度較高的特點，采取總成本降低；同時在剔除宏觀經(jīng)濟等外部因素對卷煙銷售影響的條件下，強調(diào)提供全面客戶解決方案，實施差異化服務(wù)策略。為實現(xiàn)滿足客戶需求的目標，需要維持貨源充足，提高零售戶的盈利水平，提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，提供良好的市場環(huán)境，保護客戶的合法利益，繼而提高客戶的滿意程度，維持市場份額，優(yōu)化卷煙銷售結(jié)構(gòu)，而公司的業(yè)績驅(qū)動主要因素有市場分析與貨源組織、客戶布局、零售價格管理以及專賣監(jiān)督管理等。

③確定時間表。針對在五年內(nèi)如何填補五億元稅利差距這一目標，將彌補差額的時間表確定下來，即確定短期財務(wù)目標值，形成年度經(jīng)營計劃，再分解到各業(yè)務(wù)單元，形成各業(yè)務(wù)單元的年度經(jīng)營計劃（各業(yè)務(wù)單元之后可以根據(jù)年度經(jīng)營計劃采用作業(yè)成本法編制經(jīng)營性預(yù)算）。

④關(guān)注內(nèi)部流程層面確定戰(zhàn)略主題，找出關(guān)鍵的流程，制定短期的非財務(wù)目標值，包括顧客與消費者、員工與管理者、作業(yè)流程、創(chuàng)新管理、組織協(xié)調(diào)等方面的成果和業(yè)績驅(qū)動因素指標。通過卷煙品牌管理和引導(dǎo)即品牌培育改善商品銷售結(jié)構(gòu)，可通過中、高檔卷煙占總銷售比例來衡量；通過現(xiàn)代銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，實現(xiàn)“網(wǎng)上營銷、網(wǎng)上訂貨、網(wǎng)上配貨、網(wǎng)上結(jié)算”營銷模式優(yōu)化升級，實現(xiàn)傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代流通轉(zhuǎn)變，提高市場洞察力和市場控制力；通過現(xiàn)代物流建設(shè)，可以提高卷煙配送效率，降低配送差錯率，在一定程度上提高零售戶滿意度，降低物流成本。

⑤關(guān)注學(xué)習(xí)和成長層面以提升戰(zhàn)略準備度，分析公司現(xiàn)有人力資源、信息支持、組織資本是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力，并尋找提升的方法。通過員工培訓(xùn)、員工對公司的滿意度提升、信息系統(tǒng)應(yīng)用來提高員工服務(wù)質(zhì)量和勞動效率。

3.2 確定各戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標，

設(shè)定目標值

確定公司戰(zhàn)略主題后，要分析各戰(zhàn)略主題對應(yīng)的關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績效指標，并設(shè)定各年度的目標值。各年度的目標值是對戰(zhàn)略目標的細化和分解，代表預(yù)算期內(nèi)公司對各種經(jīng)營行為結(jié)果的預(yù)測和期望。目標值的設(shè)定要將公司現(xiàn)有的短期發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展戰(zhàn)略綜合考慮，還要結(jié)合公司所處的特殊外部經(jīng)濟環(huán)境和市場地位、發(fā)展階段、未來愿景，并要考慮到國家調(diào)控的宏觀政策、所處行業(yè)發(fā)展趨勢、業(yè)內(nèi)競爭對手情況相關(guān)因素，通過對公司內(nèi)部運營情況和以往統(tǒng)計數(shù)據(jù)的情況進行評估和分析，還要對預(yù)測中的各種可能進行綜合評估，最后選定的方案必須與公司戰(zhàn)略目標最為一致并較易實行，這樣才可以將之確定成為各個關(guān)鍵業(yè)績指標的年度的目標值。

3.3 將目標值分解至各業(yè)務(wù)單元，編制各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略

性預(yù)算

公司將各戰(zhàn)略主題的目標值分解至各業(yè)務(wù)單元，形成各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標。各業(yè)務(wù)單元分析現(xiàn)狀與目標值差距，制定戰(zhàn)略行動計劃，再根據(jù)部門戰(zhàn)略行動計劃確定資源需要，編制各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略性預(yù)算。并提交公司預(yù)算管理委員會審核。若審核不能通過則返回各業(yè)務(wù)單元，對各行動計劃再進行可行性和重要性評估后，調(diào)整行動計劃，在不同的行動計劃間做出取舍，重新配置資源，修改預(yù)算。

第5篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

人員預(yù)測的方法

我們將重點對企業(yè)的人力資源需求預(yù)測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業(yè)。

成長中的企業(yè)，其人力資源供給不足，對人員的需求預(yù)測方面主要有以下幾個方法：

專家預(yù)測法：利用專家的知識、經(jīng)驗對企業(yè)未來的人力資源發(fā)展趨勢進行預(yù)測的方法，具有匿名性、收斂性、結(jié)構(gòu)化設(shè)計等特點。適合于沒有歷史數(shù)據(jù)的企業(yè)的預(yù)測；

回歸分析預(yù)測法：利用多個變量大量的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析尋找變量之間統(tǒng)計意義上的相關(guān)關(guān)系，用以預(yù)測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優(yōu)點的便于利用歷史數(shù)據(jù)，理論完整，在目前企業(yè)人力資源規(guī)劃中適合于以年為單位預(yù)測總量變化。但由于很多企業(yè)的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)時間短、樣本少，該方法的應(yīng)用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數(shù)。

利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預(yù)測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預(yù)測模型進行統(tǒng)計檢驗）

一般企業(yè)可以直接根據(jù)人均銷售額進行人員的預(yù)測工作。

還有其它的一些分析方法，如彈性系數(shù)預(yù)測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經(jīng)驗預(yù)測法等。

以下是一個人員供給預(yù)測的方法：

比例系數(shù)法：根據(jù)各種指標歷史統(tǒng)計比例系數(shù)預(yù)測未來指標走勢的方法，在企業(yè)研發(fā)部門的人力資源規(guī)劃中經(jīng)常使用。

人力資源供給預(yù)測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

具體案例

以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業(yè)。采用的需求預(yù)測模型是人均銷售額法。所舉企業(yè)是一個IT類型的企業(yè)，該企業(yè)當(dāng)時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規(guī)劃的工作。以下具體的人力資源規(guī)劃的制定，是指2003年的規(guī)劃。另外，人力資源規(guī)劃中的招聘計劃不在此舉例。，全國公務(wù)員共同天地

1、制定公司人力資源規(guī)劃的目的

1）牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；

2）加強明年公司人力資源合理配置；

3）提高公司用人的計劃性；

4）增強人力資源的利用效率。

2、制定公司人力資源規(guī)劃的背景

1）根據(jù)公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰(zhàn)目標，制定本規(guī)劃；

2）按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總?cè)藬?shù)為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；

3）按照人均年21.8萬的挑戰(zhàn)目標計算，明年集團總?cè)藬?shù)將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；

4）上海暫不進行人員的規(guī)劃工作。

3、差異分析

1）按照人均年18萬的規(guī)劃分析，集團明年底人數(shù)須控制在574人的范圍內(nèi)?，F(xiàn)有人數(shù)為555人，按照年20％的離職率計算，現(xiàn)有人數(shù)到明年十月份將只有444人，通過此數(shù)據(jù)分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；

2）按照人均每月1.8萬的挑戰(zhàn)目標制定人員規(guī)劃，則目前現(xiàn)有人員數(shù)量已經(jīng)超過預(yù)算的控制人數(shù)，可見明年全年都需要進行優(yōu)化和整合的工作，而不再凈增加人員；

3）根據(jù)以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規(guī)劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優(yōu)化本部門乃至整個集團的人員結(jié)構(gòu)，而非增加人員。

4、制定2003年人力資源規(guī)劃的原則

1）根據(jù)公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈增加人員；

2）根據(jù)集團人力資源部出臺的指導(dǎo)說明書進行編制；

3）自上而下層層指導(dǎo)和自下而上層層評審相結(jié)合原則；

4）基于業(yè)務(wù)目標需求，保證重點領(lǐng)域、重點業(yè)務(wù)原則；

5）根據(jù)可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；

6）必須考慮人均效率提高的原則；

7）實事求是原則；

8）根據(jù)人員歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀分析原則。

5、人力資源規(guī)劃編制的說明

1)）年度人力資源規(guī)劃編制數(shù)據(jù)：指根據(jù)公司全年度經(jīng)營計劃和工作需要而須配置的人員數(shù)量；

2）人力資源部匯同業(yè)務(wù)部門和分公司共同進行人力資源供給預(yù)測的工作，人力資源部將提供具體的指導(dǎo)方法；

3）進行人力資源規(guī)劃編制預(yù)測時僅考慮須完成部門年度任務(wù)，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數(shù)，無需考慮儲備人數(shù)、人員調(diào)配（調(diào)動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規(guī)劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據(jù)此將各部門的編制數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為年度計劃招聘人數(shù)。

6、編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素

1）成本因素

年度計劃完成創(chuàng)收額

部門整體人均創(chuàng)收額

2）項目因素

年度內(nèi)不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數(shù)量

項目運作進度（新產(chǎn)品、中間產(chǎn)品和老產(chǎn)品數(shù)量及各自所占比例）

參考市場部今年項目整體分布分析數(shù)據(jù)（項目增長比例等）及市場和銷售談判動向項目正常情況下配置人數(shù)

3）功能塊搭配因素

職能部門人員與一線業(yè)務(wù)人員之間的比例

上下級管理幅度（如一個銷售正常大區(qū)經(jīng)理下管理幾個經(jīng)理）

不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發(fā)人員、市場人員、生產(chǎn)人員，全國公務(wù)員共同天地等數(shù)量）

4）其它因素

組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

整體誤差率建議值：±1-2%（突發(fā)因素等）

7、編制規(guī)劃的流程

8、流程說明

1）人力資源部根據(jù)公司2003年度經(jīng)營計劃制訂人力資源規(guī)劃指導(dǎo)書；

2）經(jīng)董事會審批同意后正式下發(fā)到各業(yè)務(wù)部門及各分公司，作為部門2003年度人員預(yù)算的指導(dǎo)說明書，同時下發(fā)給各公司各部門人力資源規(guī)劃編制表格及相關(guān)的人員歷史數(shù)據(jù)；

3）人力資源部對參加人力資源規(guī)劃的相關(guān)人員進行培訓(xùn)，幫助業(yè)務(wù)部門掌握預(yù)算實操方法；

4）業(yè)務(wù)部門根據(jù)部門經(jīng)營目標制訂人力資源規(guī)劃，在12月6日前提交到人力資源部；

第6篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

按照責(zé)、權(quán)、利對等的原則，雙方在平等的基礎(chǔ)上簽訂2019年度經(jīng)營目標責(zé)任書，以明確雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，本責(zé)任書一經(jīng)簽字即對雙方具有法律約束力，甲乙雙方應(yīng)共同遵守。

一、目的

在完善××公司管委會領(lǐng)導(dǎo)下總經(jīng)理負責(zé)制的經(jīng)營管理機制的基礎(chǔ)上，在充分調(diào)動××公司經(jīng)營管理人員積極性的同時，建立集團對××公司的經(jīng)營目標責(zé)任考核體系，以加強集團公司對子公司的有效監(jiān)控，同時推動××公司經(jīng)營管理工作逐步向理性、科學(xué)、精細和規(guī)范的方向發(fā)展。通過推行目標責(zé)任體系，用科學(xué)的指標評價體系替代粗線條的考評，將有力地推動××公司管理手段和經(jīng)營風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，增強××公司管理層的抗風(fēng)險意識和能力。

二、××××年經(jīng)營考核年度期間：××××年××月××日至××××年××月××日。

三、雙方的權(quán)利和義務(wù)

(一)甲方的權(quán)利和義務(wù)

1、甲方有權(quán)對乙方的經(jīng)營活動進行檢查和監(jiān)督，并提出改進意見。

2、甲方有義務(wù)為乙方在經(jīng)營過程中提供必要的服務(wù)和支持。

3、甲方有權(quán)在乙方生產(chǎn)經(jīng)營活動出現(xiàn)失控和重大失誤時，對本責(zé)任書提出修訂或決定終止本責(zé)任書的執(zhí)行。

(二)乙方的權(quán)利和義務(wù)

1、乙方應(yīng)嚴格遵守國家各項法律、法規(guī)及集團公司制訂的各項經(jīng)營政策和管理規(guī)定。

2、乙方享有集團授權(quán)范圍內(nèi)獨立開展經(jīng)營管理活動，進行正常的經(jīng)營決策的權(quán)利。

3、乙方應(yīng)在市場競爭中積極拓展經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理，降低營運成本，加強市場體系建設(shè)，提升營銷管理水平，提高市場占有率，增強行業(yè)市場地位，提高盈利能力。

4、乙方必須保障經(jīng)營資產(chǎn)的安全與完整，不得使經(jīng)營資產(chǎn)遭受損失。

5、乙方必須定期或不定期地按甲方要求報送(提交)與經(jīng)營活動有關(guān)的各項文件和資料，包括：

(1)年度和月度的經(jīng)營計劃及投資計劃。

(2)年度和月度工作計劃。

(3)年度和月度的財務(wù)預(yù)算和財務(wù)會計報表。

(4)年度銷售政策。

(5)甲方要求提供的其它文件和資料。

四、經(jīng)營責(zé)任考核指標

本年度經(jīng)營責(zé)任考核指標包括主要指標:利潤、銷售收入以及相關(guān)修正指標(包括存貨、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款、不良資產(chǎn)及其它方面)。

注：此利潤總額(M)指稅前利潤總額。

五、考核分值計算方法(以確保值為完成標準分值100分)

以下計算考核分值的利潤和銷售收入是經(jīng)過修正后的數(shù)值。 M S

考核分值(A)= ( × 80% + × 20% )× 100 M1 S1

注：此公式中[(S/S1) ×20%]封頂值為 30 %。

六、 修正指標及其考核細則

1、存貨：

給定考核年度合理的月均庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為 次，年終決算時計算其年度月均銷售收入，計算出對應(yīng)的合理年度月均庫存為 X 萬元，考核年度終了，對乙方存貨(包括成品、材料及輔助材料等)進行全面清查，計算出考核年度實際月均庫存為 Y 萬元，計算合理月均庫存與實際月均庫存差額，計提差額部分15倍增減考核年度銷售收入。

年度月均庫存 =(∑月均庫存)/15

增減銷售收入額 = (X-Y)×15(正值為增，負值為減)

2、應(yīng)收帳款：

(1)考核年度終了，對經(jīng)營單位往來帳款進行帳齡分析，并預(yù)提壞帳準備;

(2)對超付款期一年度以上的，按全額從考核銷售收入和利潤中扣除;

(3)對超付款期二季度以上的，按50%從考核銷售收入和利潤中扣除;

(4)對于本年度扣除銷售收入和利潤的逾期應(yīng)收帳款，若有期后收回的，在計算利息損失及其它損失后應(yīng)在下一年度考核時沖回考核銷售收入和利潤。

(5)對造成壞帳損失的，按壞帳額的10%至20%處罰相關(guān)當(dāng)事人。若壞帳有期后收回的，可計入年度利潤分配，但處罰不變。

3、預(yù)付帳款

參照應(yīng)收帳款方法預(yù)提損失準備扣減考核利潤。

4、對不良資產(chǎn)，年終清查時一次性評估損失，參照甲方有關(guān)管理規(guī)定沖減考核利潤。

5、對于經(jīng)營上的嚴重失誤及非正常因素造成的損失，追究責(zé)任人及主管領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任并給予相應(yīng)處罰。

七、其它

1、本責(zé)任書由集團總裁辦負責(zé)解釋、修訂。

2、本責(zé)任書由集團總裁和DZ公司第一負責(zé)人簽署后即生效，并對雙方都具有約束力。

3、本責(zé)任書一式四份，集團董事會、總裁辦、融資審計部、××公司各持一份。

第7篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

“買單制”的本質(zhì)分析

“買單制”實行伊始，如同一支強心針調(diào)動了員工營銷的積極性，在一定程度上實現(xiàn)了“按勞分配”，且在短期內(nèi)，銀行經(jīng)營業(yè)績會取得突破性的提升。但從長遠看不利于銀行的科學(xué)發(fā)展。譬如：掛鉤激勵產(chǎn)品的考核大多從“收入”方面考量，未考慮投入產(chǎn)出關(guān)系和風(fēng)險暴露因素；被考核者逆向選擇造成業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡；管理模式與考核體系、責(zé)權(quán)利不相匹配，對非可控因素考慮不周；重短期輕長期、重結(jié)果輕過程、重營銷輕內(nèi)控等現(xiàn)象比較嚴重。

“買單制”的優(yōu)點第一，與經(jīng)濟增加值考核辦法相比，“買單制”激勵信息清晰透明，員工工資預(yù)期的穩(wěn)定性增加，業(yè)務(wù)發(fā)展與激勵工資完全正相關(guān)，營銷積極性提高。

前些年實行的以經(jīng)濟增加值為核心的考核分配辦法由于缺乏從基層機構(gòu)考核到個人的配套措施，使得經(jīng)濟增加值與個人業(yè)務(wù)指標的完成情況、激勵工資的關(guān)系不完全直接相關(guān)，重組織績效考核輕個人績效考核，總量管理和分配管理脫節(jié)，導(dǎo)致管理層關(guān)注組織績效而廣大員工個人卻不知道自己的行為如何影響組織績效。員工工資預(yù)期模糊，缺乏辦理業(yè)務(wù)、營銷產(chǎn)品的動力，積極性沒有得到有效的調(diào)動。

而“買單制”理論上講實行“誰營銷誰受益”的原則，明確了絕大多數(shù)產(chǎn)品的價格，激勵信息清晰透明，勞動成果與薪酬獎勵直接掛鉤，業(yè)務(wù)指標的增長與激勵工資完全正相關(guān)，員工的工資預(yù)期比較明確，“掙工資”的意識明顯增強，避免了層層分配帶來的激勵削減或激勵信息扭曲。這正是“買單制”的精神所在和其取得成效的主要原因。

第二，產(chǎn)品覆蓋率提升、推動業(yè)務(wù)發(fā)展的作用比較明顯。在經(jīng)營過程中，一方面各分支行會選擇相對有利于自己的產(chǎn)品進行重點營銷，保證傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的覆蓋率繼續(xù)鞏固；另一方面，對各自的“短板業(yè)務(wù)”通過提高掛價促其迎頭趕上。從而使得“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”和“短板業(yè)務(wù)”并駕齊驅(qū)，覆蓋率提升，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。

第三，柜面服務(wù)質(zhì)量和效率顯著提高，客戶滿意度提升。柜面業(yè)務(wù)量直接反應(yīng)了員工的基本技能、勞動效率、產(chǎn)品營銷和服務(wù)質(zhì)量，是其工作業(yè)績的綜合體現(xiàn)。對柜面人員以業(yè)務(wù)量為依據(jù)實行買單制，有利于鼓勵柜員自覺提高業(yè)務(wù)技能，多辦、快辦、辦好業(yè)務(wù)，提升服務(wù)客戶水平。

“買單制”的不足之處第一，“買單制”產(chǎn)品全部為正向指標，對負向指標缺乏約束，不符合投入產(chǎn)出關(guān)系、銀行價值最大化的財務(wù)管理目標和激勵約束的基本要求。

一是實施層面偏移。“產(chǎn)品買單制”為減少中間環(huán)節(jié)對激勵的扭曲，試圖將總量分配和再分配機制合二為一，略顯牽強?！百I單制”用于員工業(yè)績的考核相對有效，但用來考核二級分支行，不能客觀評價和真實反映被考核者的價值創(chuàng)造能力和未來的競爭能力。

二是業(yè)務(wù)指標的實現(xiàn)未能充分考慮資源投入與產(chǎn)出的匹配關(guān)系。業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開資源的投入，但是如果投入與產(chǎn)出不相匹配或者倒掛的話，則會偏離價值最大化的經(jīng)營目標。業(yè)務(wù)指標實現(xiàn)程度越高，銀行的效益被蠶食得越嚴重。這樣會導(dǎo)致：其一各行不惜代價地進行成本投入；其二千方百計爭要費用指標；其三基礎(chǔ)性、過程性的業(yè)務(wù)沒人愿干，背離了業(yè)務(wù)整體平衡健康發(fā)展的初衷；其四內(nèi)耗嚴重，行際之間、員工之間營銷客戶重復(fù)投入，銀行的運營成本進一步加大，營銷效果適得其反。

三是同一產(chǎn)品在實際執(zhí)行中單價相差懸殊，甚至存在倒掛現(xiàn)象。盡管產(chǎn)品“單價”是在綜合考慮各個方面確定的，有一定的導(dǎo)向意圖。但是各分支行往往會采用提高掛價的辦法加大本行短板業(yè)務(wù)的激勵力度，加上銀行投入的營銷費用、運營管理等費用，投入遠大于產(chǎn)出，不利于銀行的長期發(fā)展和持續(xù)價值創(chuàng)造能力的提升。

第二，各行所在地經(jīng)濟金融資源、客戶基礎(chǔ)、經(jīng)營重點、管理架構(gòu)等各不相同，產(chǎn)品營銷難易程度不同，雖然設(shè)置了區(qū)域調(diào)節(jié)系數(shù)，但是無法很好地彌補統(tǒng)一模式、統(tǒng)一價格帶來的缺陷。

一是地域差異導(dǎo)致不公平。例如票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，某二級分行所在地擁有特殊的大客戶，其業(yè)務(wù)量占全省貼現(xiàn)業(yè)務(wù)的70%以上，相應(yīng)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)激勵工資的70%等同于分配給該行。

省會城市和其他地市的差異。如電力、交通等重點行業(yè)、企業(yè)集中在省會所在地，主辦行基本上是省會所在地分行，導(dǎo)致二級行之間在同等付出的情況下激勵工資卻差距很大。

二是資源投入差異導(dǎo)致的不公平。經(jīng)營機構(gòu)的營業(yè)環(huán)境、硬件設(shè)備差異，在業(yè)務(wù)營銷中體現(xiàn)也較明顯，這種非網(wǎng)點自身原因?qū)е碌募罟べY分配不均客觀存在。

三是員工崗位性質(zhì)差異導(dǎo)致的不公平。目前對員工實行的是內(nèi)部等級制，理論上講，員工可以按照自己的專業(yè)素質(zhì)、工作能力、營銷業(yè)績等競爭到與自己的素質(zhì)和能力相匹配的崗位，進而爭取到與之相匹配的激勵工資。但實際上，員工能夠自主選擇崗位的情況是非常有限的。崗位分工的不同造成營銷機會的不均。這種現(xiàn)實情況下，如果單純地以產(chǎn)品單價直接考核兌現(xiàn)，不僅對部分從事綜合性、過程性工作的員工以及在后臺從事支持保障的員工不公正，而且極易引發(fā)柜員與客戶經(jīng)理之間爭搶客戶、爭搶營銷業(yè)績的問題，進而影響團隊合作和整體對外服務(wù)水平。

第三，綜合經(jīng)營計劃的規(guī)劃和導(dǎo)向作用有所淡化。綜合經(jīng)營計劃是各級行、各部門開展年度經(jīng)營活動的重要規(guī)劃性文件，也是考核業(yè)務(wù)條線和分行經(jīng)營業(yè)績的重要依據(jù)。但在“買單制”中，綜合經(jīng)營計劃的完成情況僅與行領(lǐng)導(dǎo)的KPI考核掛鉤，基層機構(gòu)和員工僅考慮與自身利益實際相關(guān)的產(chǎn)品銷售情況，綜合經(jīng)營計劃的規(guī)劃、平衡、導(dǎo)向作用淡化，未能充分發(fā)揮其應(yīng)有作用。

第四，重銷售業(yè)績，輕風(fēng)險揭示及內(nèi)控管理，銀行信譽受損。為了掙得更多的激勵工資，有的行在發(fā)展業(yè)務(wù)上不遺余力，對戰(zhàn)略產(chǎn)品的營銷花重金買單，往往導(dǎo)致考核的“蹺蹺板”現(xiàn)象。有的行年度中產(chǎn)品發(fā)展不理想時不斷提高產(chǎn)品掛價。確實，重賞之下必有勇夫。但有的“勇夫”卻“勇”錯了地方。一方面忽視售后服務(wù)和客戶維護，推銷出去就萬事大吉，以營銷業(yè)績論英雄；另一方面，銷售人員只顧眼前利益，回避產(chǎn)品風(fēng)險揭示，向客戶承諾“空頭支票”，誤導(dǎo)產(chǎn)品收益和費率“忽悠”客戶等，以致引起客戶的不滿和投訴，損害了銀行的形象。這一點，在理財產(chǎn)品的銷售中尤為明顯。同時由于工作崗位的差異及營銷導(dǎo)向，客觀促成了分配不公的現(xiàn)象，使前臺對公人員、中后臺管理人員的切身利益受到較大影響，不利于提高會計基礎(chǔ)管理水平，內(nèi)控建設(shè)基礎(chǔ)薄弱。

“買單制”的完善建議

總量分配和再分配機制必須有效銜接，不能合二為一將“買單制”作為團隊對員工的績效考核辦法，同時作為層級考核辦法的配套和補充，增強員工收入的可預(yù)期性，即總量分配與再分配機制有效銜接，互補不足，發(fā)揮績效考核辦法的激勵與約束作用，形成各級分支行、各經(jīng)營部門、各團隊與個人多個層面緊密聯(lián)系、良性互動、協(xié)同提高的考核激勵體系。

突出綜合經(jīng)營計劃的規(guī)劃和導(dǎo)向作用產(chǎn)品買單與任務(wù)買單相結(jié)合考核，以年度綜合經(jīng)營計劃為考核基準設(shè)定不同的掛鉤比例，構(gòu)建以價值創(chuàng)造為核心的新型買單制考核辦法，堅持綜合經(jīng)營計劃的理念體系和價值導(dǎo)向，統(tǒng)籌兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展與價值創(chuàng)造、平衡風(fēng)險與效益、投入與產(chǎn)出，以解決全面產(chǎn)品買單制重業(yè)務(wù)發(fā)展輕價值創(chuàng)造、重產(chǎn)出輕投入、重傳統(tǒng)業(yè)務(wù)輕戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)、重眼前輕長遠、重個人輕團隊、重營銷輕內(nèi)控的問題。

堅持以經(jīng)濟增加值為核心的綜合考評經(jīng)濟增加值不僅是一個評價指標，更是一種激勵制度、管理體系和理念體系，符合銀行價值最大化的財務(wù)管理目標。對戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)實行“買單制”，作為經(jīng)濟增加值買單的有益補充，引導(dǎo)各級經(jīng)營者在注重當(dāng)期價值創(chuàng)造的同時，更多地關(guān)注銀行未來競爭力的提升。

確保按貢獻大小分配激勵工資 同時最大限度減少因客觀因素導(dǎo)致的不平等。對因歷史、區(qū)域、機構(gòu)、資源、投入等客觀因素產(chǎn)生的績效分配的不平等，在產(chǎn)品單價上設(shè)置系數(shù)進行調(diào)整。

變績效考核為績效管理作為整體人力資源戰(zhàn)略的一部分，高度契合人力資源管理與財務(wù)資源管理，提高激勵的整體效果。進行崗位分析，制定崗位輪換制度，向“以崗定薪”過渡，讓更多的員工有機會在不同的工作平臺上大顯身手。

第8篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

【關(guān)鍵詞】種子企業(yè) 經(jīng)營年度

作物年度 預(yù)算管理

預(yù)算管理是管理層為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，以確定的戰(zhàn)略目標為指引，以現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，形成的在某一特定期間內(nèi)行動計劃的數(shù)量化表達，通過這種方式對決策權(quán)進行劃分形成授權(quán)，并在授權(quán)范圍內(nèi)以計劃的數(shù)量化指標作為考評與激勵企業(yè)管理層的標桿指標，從而形成一整套計劃、協(xié)調(diào)、授權(quán)、控制、溝通、考評、激勵的一套組織管理機制。一個規(guī)模以上的種子企業(yè)通常涉及種子生產(chǎn)、加工、銷售的一體化經(jīng)營，其預(yù)算管理需要考慮種子企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點。

一、種子企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點

種子企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營主要分為3個階段，即生產(chǎn)、加工和銷售。同其他制造業(yè)企業(yè)一樣，生產(chǎn)是種子企業(yè)的源頭，我國種子企業(yè)在制種環(huán)節(jié)上考慮到國情普遍采用“公司+基地+農(nóng)戶”的組織模式，即制種企業(yè)與基地村社和制種農(nóng)戶每個生產(chǎn)季節(jié)簽訂一次生產(chǎn)合同，以制種契約的形式建立起制種企業(yè)與制種農(nóng)戶之間的種子生產(chǎn)關(guān)系。加工環(huán)節(jié)主要是企業(yè)自從農(nóng)戶將種子收購回來到投放市場之前的階段，主要包括果穗烘干、脫粒、包衣、精選及包裝等加工內(nèi)容。此環(huán)節(jié)的主要支出包括用電支出、油料消耗，包裝材料的領(lǐng)用以及人工成本支出。加工完成以后，銷售過程主要涉及發(fā)運、倉儲、收款和放貨等環(huán)節(jié)，最終和經(jīng)銷商完成結(jié)算標志一個銷售季的結(jié)束。種子企業(yè)商品的特殊性決定了行業(yè)的高風(fēng)險，客觀上要求種子企業(yè)做好各環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制，對生產(chǎn)經(jīng)營的計劃性和預(yù)算控制提出了更高的要求。

二、種子企業(yè)預(yù)算管理的不足

預(yù)算管理的出發(fā)點在于通過財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)的細化來落實公司當(dāng)年的經(jīng)營指標，達到從銷售實現(xiàn)到費用控制等多方面的管控要求，落腳點在于考核和激勵。一般企業(yè)用日歷年度來劃分公司的經(jīng)營年度，與我國會計法規(guī)定企業(yè)的會計年度相同，即自公歷1月1日起至12月31日止。如上所述，種子的生產(chǎn)、加工、銷售的整個過程是跨年度的，所以我們將種子企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營年度定義為作物年度，以體現(xiàn)作物的成長特性，比如作物年度可以自7月份完成上一年度銷售結(jié)算開始，至次年6月為止。由于種子企業(yè)的經(jīng)營年度與日歷年度的不一致，沒有考慮到農(nóng)作物生長和收貨的季節(jié)性，將對預(yù)算管理及財務(wù)報表編制產(chǎn)生如下影響：

（一）預(yù)算編制的準確性較差

企業(yè)在年底編制下一年度預(yù)算時，存在既要預(yù)測本作物年度的經(jīng)營完成情況，又要預(yù)測下一年度的生產(chǎn)面積落實等生產(chǎn)數(shù)據(jù)，預(yù)算編制脫離企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際，不能反映企業(yè)一個完整作物年度的生產(chǎn)經(jīng)營情況。

（二）考核分析不能達到應(yīng)有的效果

因為傳統(tǒng)財務(wù)年度對作物年度經(jīng)營指標的割裂，在以財務(wù)年度進行考核時，出現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)偏差較大的情況，存在年底為完成銷售任務(wù)而提前確認收入的可能，不利于客觀、公正地對各單位進行考核。另外，同一企業(yè)或不同行業(yè)之間對日歷年度下的經(jīng)營指標數(shù)據(jù)進行對比分析沒有實際意義。

（三）財務(wù)報告數(shù)據(jù)較難核實確定

年底財務(wù)決算時，由于種子企業(yè)在12月31日資產(chǎn)負債表日時正處于加工、發(fā)運階段，因此該時點的存貨類別、數(shù)量和金額較難核實；存貨當(dāng)年發(fā)出，但因結(jié)算價下一年度才能確定，致使收入不能結(jié)轉(zhuǎn)，財務(wù)報告不能準確反映作物年度經(jīng)營的整體情況。

三、作物年度下預(yù)算管理模式的探討

考慮到日歷年度下的預(yù)算管理模式?jīng)]有考慮種子企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，預(yù)算不能起到應(yīng)有的作用。我們認為種子企業(yè)的預(yù)算制定和執(zhí)行、考核應(yīng)在作物年度的基礎(chǔ)上實施，同樣對種子企業(yè)的報表分析也應(yīng)從作物年度的角度去考慮。具體到種子企業(yè)作物年度下預(yù)算模式應(yīng)重點注意以下方面：

（一）預(yù)算編制時點

預(yù)算編制的時點應(yīng)為下一個作物年度開始之前。企業(yè)應(yīng)在此時結(jié)合下一個作物年度的經(jīng)營計劃著手編制預(yù)算。

（二）預(yù)算編制過程

作物年度下的預(yù)算指標設(shè)計和編制有較強的針對性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)下一個作物年度的生產(chǎn)計劃，跨日歷年度編制作物年度預(yù)算。預(yù)算編制從生產(chǎn)基地面積落實開始，預(yù)測當(dāng)年的畝產(chǎn)數(shù)量進而確定明年年初的銷售量，并結(jié)合對作物年度銷售價格的預(yù)計，完成對整體銷售額的預(yù)估；在此基礎(chǔ)上預(yù)計所需要的資金、人力等資源方面的投入。這樣，預(yù)算編制既符合了作物的生長周期，也契合了企業(yè)的經(jīng)營周期。預(yù)算編制的合理性，有利于預(yù)算執(zhí)行過程中的跟蹤與考核。

（三）預(yù)算執(zhí)行過程中的跟蹤與考核

跨日歷年度的過程跟蹤從制度層面減少了年底突擊結(jié)轉(zhuǎn)收入的可能。同時，作物年度下不同月份的強季節(jié)性特征有利于按月跟蹤預(yù)算執(zhí)行的效果。整個作物年度結(jié)束后，按作物年度的經(jīng)營成果來考核業(yè)績，考核結(jié)果更為客觀、公正。

（四）預(yù)算考核指標的計算

在作物年度下預(yù)算考核指標的計算涉及到損益類指標均應(yīng)選用作物年度數(shù)據(jù)，包括當(dāng)年完成的收入、利潤以及當(dāng)期的費用。在計算經(jīng)營質(zhì)量指標使用的資產(chǎn)負債表數(shù)據(jù)時，也應(yīng)對應(yīng)選用作物年度起始的資產(chǎn)負債表數(shù)據(jù)。

（五）跨作物年度數(shù)據(jù)的對比分析

第9篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理模式 項目預(yù)算 成本控制

房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，逐步形成了開發(fā)范圍廣、組織機構(gòu)集團化的特點，帶來的管理難度日益增加。全面預(yù)算管理作為全員參與、全面覆蓋、全程監(jiān)控的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，可以利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、控制、考核，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標（范勇梅，2007）。房地產(chǎn)企業(yè)面臨著嚴峻的形勢，尤其應(yīng)充分運用全面預(yù)算加快推動企業(yè)管理方式由粗放化向集約化、精細化的轉(zhuǎn)變，加快提升企業(yè)管理水平。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算實施中的主要問題

1.年度預(yù)算與項目預(yù)算脫節(jié)。目前許多實施全面預(yù)算的房地產(chǎn)企業(yè)還在采用傳統(tǒng)的預(yù)算方式，僅將企業(yè)年度經(jīng)營計劃逐級分解、匯總編制企業(yè)年度預(yù)算。殊不知，傳統(tǒng)的預(yù)算方式雖可按照會計周期（月、季、年）進行成本效益預(yù)算，而房地產(chǎn)企業(yè)的一個個獨立項目的建設(shè)周期較長，需在項目決算時才能最終確定其實際的成本、利潤，因此并不適合采用一般會計周期進行成本效益預(yù)算。如人為地將年度預(yù)算與項目預(yù)算完全割裂，僅編制年度預(yù)算而忽視項目預(yù)算的方式，使得企業(yè)無法對項目整體的盈利狀況進行總體和階段性的把控，從而無法確保企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的落地。

2.業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算與財務(wù)預(yù)算脫節(jié)。許多房地產(chǎn)企業(yè)都是由財務(wù)部門牽頭組織全面預(yù)算工作，其他業(yè)務(wù)部門只是協(xié)助配合，提供財務(wù)部門所需要的數(shù)據(jù)而已，甚至有人認為，全面預(yù)算就是財務(wù)預(yù)算，理應(yīng)由財務(wù)部門制定和控制。這種失去了真實完整業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持而編制的財務(wù)預(yù)算只能淪為一種數(shù)字游戲，預(yù)算編制后的執(zhí)行控制管理成為一種空談，企業(yè)經(jīng)營管理目標也無法保證實現(xiàn)。

3.預(yù)算管理與業(yè)績考核脫節(jié)。預(yù)算管理與業(yè)績考核應(yīng)緊密結(jié)合、相輔相成，考核不力將不能保證預(yù)算管理體系的全面有效實施。目前房地產(chǎn)企業(yè)存在的主要問題包括：一是沒有清晰地劃分項目開發(fā)管理鏈中各個責(zé)任單元以及各責(zé)任單元職責(zé)不清；二是考核指標的設(shè)置只注重了短期利益，沒有實現(xiàn)項目短期利益與企業(yè)長期發(fā)展之間的平衡；三是項目考核與組織考核之間未實現(xiàn)有機結(jié)合等。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理模式的選擇

預(yù)算管理連接著企業(yè)外部市場競爭與企業(yè)內(nèi)部管理控制，不同的市場環(huán)境、不同的企業(yè)規(guī)模以及企業(yè)產(chǎn)品生命周期的不同階段，預(yù)算管理的重點和模式也是不同的（張云亭，2003）。通常，全面預(yù)算管理主要分為以下四種：以銷售為核心的全面預(yù)算管理模式、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式、以成本費用控制為核心的全面預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理模式（張玉清，2007）。企業(yè)可以根據(jù)行業(yè)及自身組織特點選擇多種類型，形成綜合、系統(tǒng)的全面預(yù)算體系。

不同于傳統(tǒng)行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)具有鮮明的行業(yè)特點：（1）建設(shè)周期長，經(jīng)歷多個開發(fā)階段，少則一年，多則數(shù)年才能完成，在項目決算時才能最終確定其實際利潤；（2）銷售受國家政策和金融市場影響波動大，經(jīng)營風(fēng)險高，企業(yè)把控難度大；（3）開發(fā)經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)容復(fù)雜，涵蓋了從征地拆遷、勘察設(shè)計、工程施工、銷售到售后服務(wù)全過程；（4）開發(fā)投資額大，資金密集，負債程度高?；谝陨咸攸c，決定了房地產(chǎn)行業(yè)不適用于以銷售和利潤為核心的全面預(yù)算管理模式，而應(yīng)采取“以項目成本控制為核心，現(xiàn)金流量管理為重點”的成本與現(xiàn)金流相結(jié)合的全面預(yù)算模式。在這種模式下應(yīng)以項目成本為起點編制預(yù)算，并對其進行動態(tài)控制，項目成本應(yīng)作為主要考核指標納入預(yù)算考核體系，同時運用現(xiàn)金流量預(yù)算來監(jiān)督控制項目投資成本。以上項目成本是指貫穿整個開發(fā)周期的綜合成本，包括土地、設(shè)計、前期、建安工程、開發(fā)間接費用、管理費用、營銷費用、財務(wù)費用及各類稅費等。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算實施的改善方法

1.構(gòu)建預(yù)算管理基礎(chǔ)。一個成熟的房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理基礎(chǔ)應(yīng)由三部分構(gòu)建而成：一是營造全員參與的管理氛圍和企業(yè)文化，使公司上下在預(yù)算管理上達成共識，這是決定全面預(yù)算管理能否取得實效的首要因素；二是建立預(yù)算管理的組織體系，該體系既要依托于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，又需要保持相對獨立，這是決定全面預(yù)算管理能否有效推進的關(guān)鍵主導(dǎo)因素；三是健全預(yù)算管理的配套管理制度，作為完善全面預(yù)算管理制度后的必要補充，這是決定全面預(yù)算管理能否持續(xù)改善的關(guān)鍵配套工具。該配套制度應(yīng)包括：明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、成熟的成本管理體系、穩(wěn)定的組織架構(gòu)和清晰的崗位職責(zé)劃分、預(yù)算績效評估機制、完善的項目開發(fā)成本科目體系以及會計信息系統(tǒng)等。

2.建立二維預(yù)算體系。即通過項目預(yù)算和年度預(yù)算兩個維度實施全面預(yù)算。項目預(yù)算是對房地產(chǎn)開發(fā)項目整個開發(fā)周期成本效益的預(yù)算，強調(diào)的是目標和實現(xiàn)目標的規(guī)劃，既擺脫了會計期的限制，也避免了年度預(yù)算管理中重短期利益、輕長期發(fā)展的缺點，因此，房地產(chǎn)企業(yè)編制全面預(yù)算時應(yīng)首先以項目預(yù)算為龍頭，以項目開發(fā)進度為依據(jù)，深化項目收入、成本費用及現(xiàn)金流等各項預(yù)算，形成貫穿項目開發(fā)全周期的整體預(yù)算。項目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的基礎(chǔ)，將各個項目在每一個預(yù)算年度的相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)匯總編制即形成對應(yīng)年度的公司全面預(yù)算。

3.把握項目預(yù)算管理核心。房地產(chǎn)項目在方案設(shè)計、施工圖等多個階段均需要編制項目整體預(yù)算目標，包括目標成本、目標利潤等，尤其是施工圖階段的項目目標一經(jīng)確定即不得隨意改變，它將作為項目后續(xù)預(yù)算分解、動態(tài)管理控制和分析的主要依據(jù)。根據(jù)確定的項目整體預(yù)算目標，應(yīng)進行橫向與縱向分解。橫向是將所有預(yù)算內(nèi)容分解至項目開發(fā)全周期內(nèi)的各月、季和年；縱向是各預(yù)算責(zé)任部門將其預(yù)算責(zé)任范圍內(nèi)的預(yù)算內(nèi)容分解至收入和成本費用等各預(yù)算細項。以上項目預(yù)算內(nèi)容包括業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃（比如工程進度、可售供應(yīng)計劃、預(yù)銷售進度、合同付款計劃、融資方案等）和財務(wù)預(yù)算，以業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃為源頭，以財務(wù)預(yù)算為成果，方能形成落實到數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)和基于業(yè)務(wù)的預(yù)算。

在此基礎(chǔ)上，應(yīng)進行以合同管理和現(xiàn)金流量管理為手段的動態(tài)成本監(jiān)控，從而實現(xiàn)對項目預(yù)算的控制。動態(tài)成本是指項目開發(fā)過程中已發(fā)生的合同成本、非合同成本，以及未來可預(yù)見的合理的待發(fā)生成本，通過實時監(jiān)控，將項目動態(tài)成本控制在目標成本之內(nèi)。同時根據(jù)構(gòu)成動態(tài)成本的各個合同、非合同的付款要求，項目進度計劃以及銷售回籠計劃，融資方案等，定期編制現(xiàn)金流量表并實行跟蹤管理，當(dāng)有其他原因?qū)е赂犊钣媱澴兏蜾N售回籠不能滿足付款內(nèi)容時，應(yīng)及時調(diào)整預(yù)算。

4.充分運用業(yè)績考核手段。全面預(yù)算是企業(yè)實施績效管理的基礎(chǔ)，是進行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使企業(yè)對員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”，形成全面預(yù)算的閉環(huán)管理（張玉清，2007；包春玲、班娜，2008）。績效考核應(yīng)以經(jīng)審計的財務(wù)報表為依據(jù)，針對房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點設(shè)定合理的考核機制，比如為實現(xiàn)長、短期利益的平衡，應(yīng)同時實施年度經(jīng)營考核與項目整體考核；為了對各責(zé)任單元做到獎懲分明，可根據(jù)各責(zé)任單元在項目管理中所承擔(dān)職責(zé)的程度，采用部門間、部門內(nèi)考核分權(quán)重的考核機制等。

5.實施預(yù)算管理信息系統(tǒng)。借助計算機技術(shù)， 實現(xiàn)全面預(yù)算信息化，可將業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的流程、經(jīng)驗及知識固化，是企業(yè)規(guī)范化、精細化管理的必然選擇。目前許多房地產(chǎn)企業(yè)都已使用了財務(wù)軟件、房地產(chǎn)成本軟件和CRM軟件，實施全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，可以將預(yù)算管理系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)互聯(lián)，將各個獨立的信息島有機結(jié)合起來，實現(xiàn)信息的集成、協(xié)同和資源共享，為企業(yè)決策層提供更及時全面的管理信息。

全面預(yù)算管理強調(diào)全員、全方位、全過程，是一項系統(tǒng)工程，它要求各業(yè)務(wù)部門長期高度協(xié)同合作。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的特點，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理模式，狠抓項目成本與現(xiàn)金流量管理，充分運用全面預(yù)算管理手段落實企業(yè)戰(zhàn)略，強化經(jīng)營過程與控制，促進資源整合與業(yè)務(wù)協(xié)同。

（作者為財務(wù)經(jīng)理、會計師、CPA）

參考文獻

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