績效管理體系精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的績效管理體系主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：績效管理體系范文

H公司績效管理流程

隨著中國在國際舞臺上政治地位和經(jīng)濟水平的不斷提高，各大跨國公司對于中國市場的關(guān)注和投入也逐步加大，同時，國內(nèi)的民營，股份公司也在迅速崛起，目前在中國的銷售總體呈快速上升的趨勢。為了在競爭中取得優(yōu)勢，各家公司都注重建立高績效的文化，在提高公司整體績效和競爭力的同時培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀的人才。這些都需要良好的績效管理體系來支持。在此，向大家介紹一下H公司的績效管理體系。

H公司的績效管理過程分為以下幾個階段：

1．第一階段：目標(biāo)設(shè)定。公司的目標(biāo)設(shè)定會遵循平衡記分卡原則和SMART原則。平衡記分卡是以戰(zhàn)略為中心的管理理念。20世紀80～90年代，很多公司認識到僅僅使用財務(wù)數(shù)字進行管理的局限性，繼而發(fā)展起來的管理模式。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：

財務(wù)收益，制定能夠達致財務(wù)目標(biāo)(運作開支、收入、資本開支)的目標(biāo)：顧客滿意度，制定目標(biāo)提高職能，部門所服務(wù)的外來及(或)內(nèi)部顧客的滿意程度；運作改善，制定目標(biāo)持續(xù)改善現(xiàn)時職能部門的運作，令公司能夠更好、更便宜和更快地經(jīng)營業(yè)務(wù)(例如改善生產(chǎn)程序、生產(chǎn)力，效率，成效、架構(gòu)、周期時間、質(zhì)量、成本和物資管理)：創(chuàng)新、學(xué)習(xí)，制定目標(biāo)持續(xù)改善現(xiàn)有職能、部門的創(chuàng)新和改進能力(如技術(shù)開發(fā)、引進新產(chǎn)品、服務(wù)、科研和開發(fā)，維持一個創(chuàng)新、學(xué)習(xí)的環(huán)境)。

根據(jù)平衡記分卡原則，在目標(biāo)設(shè)定中遵循從上至下的程序和原則：公司使命、核心價值觀公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度經(jīng)營計劃部門年度經(jīng)營計劃個人年度績效目標(biāo)和發(fā)展計劃。

在目標(biāo)的設(shè)定中，一般采用SMART原則：

S－具體的 有效的目標(biāo)應(yīng)該清楚地描述該做什么，用動詞開頭。

M－可衡量的：目標(biāo)應(yīng)易于跟蹤與測量，有衡量指標(biāo)(KPI)如數(shù)量、質(zhì)量、成本等。

A－達成共識的：目標(biāo)設(shè)定應(yīng)既能支持整個部門的戰(zhàn)略與計劃，也符合員工的工作。

R－可實現(xiàn)的：描述員工的發(fā)展計劃；經(jīng)理與下屬需要就具體的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)及達成目標(biāo)的方式取得一致意見，這對取得高績效非常有幫助。

當(dāng)目標(biāo)要求員工把自己從感覺的舒適區(qū)伸展出去時，目標(biāo)就非常有效。但是，如果被拉得太遠，員工又會放棄承諾。有效的目標(biāo)必須在挑戰(zhàn)性和易于完成之間求得平衡。

T－有時間限制的：有效的目標(biāo)應(yīng)該有時間界限，規(guī)定工作任務(wù)中每一步應(yīng)該完成的日期。

2．第二階段：績效溝通。績效溝通是績效管理過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，績效溝通一定是面對面的雙向溝通。對于每位員工來說，績效溝通是一個學(xué)習(xí)進步的途徑應(yīng)該是持續(xù)的過程。溝通的目的是了解別人(經(jīng)理、同事，下屬及客戶等)對自己的工作表現(xiàn)的反饋，從中發(fā)現(xiàn)可能的偏差或問題，進行糾正或改進。對于經(jīng)理來說，通過績效評估可以了解下屬的工作情況以及特點，從而進行個性化的管理和激勵。這一部分對于經(jīng)理及反饋者的反饋技巧顯得尤為重要。因此H公司在新員工入職時分別針對員工和經(jīng)理進行為期一天的績效管理培訓(xùn)，并含有角色扮演和實際操作項目。

3．第三階段：績效評估。是對員工一個階段或全年工作和能力表現(xiàn)的情況，包括業(yè)務(wù)目標(biāo)及能力目標(biāo)等做總體認可和評判，并將評估結(jié)果與公司的獎勵制度相聯(lián)系的過程。所以績效評估要本著公平、公正的原則。一般在評估面談時，也要為員工的下一階段工作設(shè)定目標(biāo)，所以，公司要求經(jīng)理和員工都要做好績效評估面談的充分準(zhǔn)備。同時，公司要求在績效評估之前員工必須要先進行自我評估，然后再與經(jīng)理進行面對面的雙向溝通。

績效評估的結(jié)果分為五個級別，對每個級別都有詳細的定義。一般情況下每個級別在總體的分布是：

極其優(yōu)異達到主要績效及發(fā)展目標(biāo)，而且遠超出工作要求。持續(xù)超越工作要求，展示最高水準(zhǔn)的績效，而且與其他人相比對組織有杰出的貢獻。

超出期望值達到主要績效及發(fā)展目標(biāo)，而且經(jīng)常超出工作要求。經(jīng)常展現(xiàn)出跨不同工作領(lǐng)域的高水準(zhǔn)績效，而且與其他人相比經(jīng)常能夠超出工作要求。

達到期望值達到主要績效及發(fā)展目標(biāo)，有時能夠超出工作要求。與其他人相比能夠表現(xiàn)穩(wěn)定的績效。

未達期望值能夠達成部分的績效及發(fā)展目標(biāo)。與其他人相比，并未能展現(xiàn)持續(xù)性的績效，而且無法完全符合工作要求。需密切監(jiān)督與幫助。亟待改善。

不滿意無法達成所有或大部分的績效及發(fā)展目標(biāo)，或是與其他人相比，無法達成一項或多項的關(guān)鍵工作要求。需密切監(jiān)督與幫助，需立即體現(xiàn)出實質(zhì)性的改進。

不同公司會采用不一樣的計分標(biāo)準(zhǔn)，有的會是1～5分，有的可能會根據(jù)英文含義從U～EX。一般來說，每位員工的績效得分將和年度獎金分配，年度工資調(diào)整以及在公司的晉升相關(guān)。

4．第四階段：績效發(fā)展?？冃Оl(fā)展包括個人發(fā)展計劃(職業(yè)生涯規(guī)劃)和績效改進計劃。個人發(fā)展計劃是分析個人的優(yōu)勢及需求，將個人發(fā)展目標(biāo)與公司的需求及長期業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來，制訂出提升能力的職業(yè)生涯計劃；績效改進計劃注重所設(shè)目標(biāo)的完成情況，分析達標(biāo)或未達標(biāo)的原因，制訂改進及跟蹤計劃。一般來說公司員工的個人發(fā)展計劃是根據(jù)公司的能力模型制定的。每個公司針對不同的職位都有不同的能力項目和程度需求，能力模型為員工提供了詳細的能力要求和評估標(biāo)準(zhǔn)，同時，培訓(xùn)部門也會根據(jù)各種能力的不同水平制定相應(yīng)的培訓(xùn)課程，包括管理課程和專業(yè)課程。

績效評估中需要注意解決的問題

一般有一定規(guī)模的公司會有銷售部門和非銷售部門(即支持部門，如財務(wù)部、人力資源部、行政部門等)，銷售部門的評估周期為季度評估和年度評估，非銷售部門的評估周期為年度中期回顧和年終評估。試用期員工在試用期將要結(jié)束時會有試用期評估。H公司的績效評估遵循下圖所示時間流程。

平衡記分卡和良好的績效管理流程可以把公司和個人的業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)很好地結(jié)合起來，讓每一位員工清晰了解公司的整體發(fā)展目標(biāo)，從各個方面清晰、全面地分解自己的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)。但在執(zhí)行過程中也有一些問題。

有些直線經(jīng)理不重視年初的目標(biāo)設(shè)定，沒有遵循SMART原則，到評估時沒有客觀和可衡量的依據(jù)，評估結(jié)果不能讓員工信服。

有些直線經(jīng)理沒有及時進行績效回顧和追蹤，員工不能及時得到自己的工作反饋，干得好的得不到即時的激勵，干得不好的也不知道自己做得不好，等最后公司和自己結(jié)束勞動合同時不能接受，非常委屈。

在年終績效評估時，有些經(jīng)理不能客觀公正地對每位員工的績效進行評估，有時是基于情面，有時是有小集團情況，所以結(jié)果不能呈正常的正態(tài)分布。

對于銷售人員來說，銷售指標(biāo)達成占的百分比過高，不能鼓勵銷售人員的全面發(fā)展以及長遠發(fā)展；對于非銷售人員，目標(biāo)設(shè)定還不夠清晰和數(shù)據(jù)化，加大了評估的難度。

在個人發(fā)展計劃部分，許多員工多認為員工的發(fā)展應(yīng)該是公司和上級的事情，自己沒有根據(jù)個人的能力、興趣和發(fā)展方向做認真詳細的計劃，包括培訓(xùn)需求和資源支持。其實個人發(fā)展的負責(zé)人一定是自己，經(jīng)理和公司只是顧問和資源提供者。

對績效管理的建設(shè)

第2篇：績效管理體系范文

（中國南方電網(wǎng)公司人力資源部，廣東 廣州 510623）

摘 要：當(dāng)前，企業(yè)的競爭越來越激烈，對人的管理也成為企業(yè)的競爭核心。作為人力資源管理的核心，績效管理在幫助企業(yè)提高自身競爭力方面，起到了很大的促進作用。然而，目前我國企業(yè)在構(gòu)建自身績效管理體系方面還存在較多問題，導(dǎo)致績效管理不能很好運用，影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，本文從分析現(xiàn)狀、提出問題和解決問題的思路出發(fā)，構(gòu)建有效的企業(yè)績效管理體系。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)管理；績效管理；人力管理

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772-（2015）02-0154-02

隨著社會逐步邁入到知識經(jīng)濟時代，我國企業(yè)對人力資源的管理和人才的深層次開發(fā)都成為當(dāng)前企業(yè)的熱點。其中，績效管理作為人力資源管理的一項有效手段，在獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)競爭力上都發(fā)揮巨大作用。

績效管理思想起源于上世紀70年代美國的商業(yè)社會，經(jīng)過多年的發(fā)展，于20世紀90年代引入我國，并隨著其在促進人力資源管理上的顯著作用，越來越多的企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)用績效管理，構(gòu)建企業(yè)績效管理體系。然而，我國相當(dāng)一部分企業(yè)在實施績效管理時，由于沒有很好理解績效管理的內(nèi)在機理，導(dǎo)致企業(yè)不能很好的駕馭績效管理。如何構(gòu)建有效的績效管理體系成為了當(dāng)前企業(yè)面臨的一大難題。要想真正解決這一難題，就必須全面正確了解績效管理體系，并根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實情況，有針對性構(gòu)建企業(yè)績效體系。

一、績效管理體系的作用及定位

1.績效管理體系的概括

績效管理體系，是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。然而，在當(dāng)前企業(yè)中，很多管理者存在認知的偏差，會把績效考核簡單等同于績效管理，在實施績效管理體系時，單單重視績效考核的結(jié)果，而忽略了計劃制定、輔導(dǎo)溝通、結(jié)果應(yīng)用和目標(biāo)提升等環(huán)節(jié)。

總體而言，績效管理體系是以實現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動力，通過績效管理的五大環(huán)節(jié)實現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎懲，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績效，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管理體系。

2.績效管理體系的作用

績效管理的作用主要體現(xiàn)在其激勵、溝通、支持和價值功能上。在激勵功能上，通過績效管理可以更好激勵員工，提高其自身的工作動機；在溝通功能上，由于績效管理更強調(diào)員工的參與以及員工之間的溝通，也促進溝通功能；在支持功能上，由于績效管理是人力資源管理的重要一環(huán)，通過績效管理的實施，更好地支持輔助企業(yè)的人力資源管理；在價值功能上，績效管理通過提高員工的工作績效，進而實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.績效管理體系的定位

在當(dāng)前企業(yè)應(yīng)用績效管理體系時，企業(yè)往往由于自身對績效管理體系的認識偏差，導(dǎo)致企業(yè)對績效管理的定位不明確或者定位錯誤。尤其在一些國有企業(yè)，這種情況屢見不鮮。在這些國有企業(yè)中，其在績效考核上的工作相對明確，但也僅僅為了分配而考核?？己说男问胶褪侄蜗鄬我唬以谥贫壬厦鞔_規(guī)定哪一項工作未完成會扣多少錢等懲罰措施。這樣，就導(dǎo)致企業(yè)員工把自身注意力更多的集中在如何避免懲罰、如何做好考核，但忽略了如何提高工作績效這一重點。因此，在開展企業(yè)績效管理體系的同時，要想充分發(fā)揮績效管理體系應(yīng)有的作用，必須要明確其在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的定位。

二、企業(yè)績效管理存在問題及原因分析

雖然我國企業(yè)越來越重視績效管理體系的構(gòu)建，然而在實際開展中，往往沒有達到理想的效果，績效管理體系也相對是形同虛設(shè)，沒有充分發(fā)揮其內(nèi)在應(yīng)有的作用。另外，很多企業(yè)在實施績效管理時，只是著重發(fā)展績效考核，而忽略了其他環(huán)節(jié)的實施。鑒于上述所提的問題，進行深入分析，發(fā)掘企業(yè)實施績效管理出現(xiàn)問題的原因，主要集中在以下幾個方面。

1.企業(yè)忽視工作分析的功能

在正式開展績效管理時，對工作進行有效的分析是一個必備且重要的環(huán)節(jié)。一個企業(yè)對自身部門的工作分析進行得越細致，在開展績效管理時的工作也會越簡單且更易于操作。雖然我國很多企業(yè)都有崗位說明書，而且格式也相對規(guī)劃，然而在內(nèi)容的豐富程度和詳細程度上還是有所欠缺。這也就帶來了績效管理上的問題。企業(yè)員工不能很好明確自身的工作職責(zé)和工作能力要求，影響企業(yè)績效管理體系的有效實施。

2.企業(yè)在進行績效管理時缺乏溝通和反饋

在企業(yè)的實際工作中，公司進行的績效考核，往往都是由員工的直接上級做出的。然而，在進行績效考核后，考核者與被考核者之間缺少溝通、反饋。企業(yè)考核人員沒能及時將績效考核結(jié)果，以談話的方式反饋給被考核者，與被評估者討論績效評估。失去了雙方溝通交流的機會，就沒能發(fā)揮績效考核可為員工指明努力方向的作用，也沒能激發(fā)員工工作上進心和積極性，達到提高企業(yè)整體績效的功能。

3.對績效考核的結(jié)果運用不當(dāng)

由于當(dāng)前企業(yè)大多數(shù)管理者對績效考核的理解僅僅停留在員工個績效人獎懲的層面上，認為考核就是為了發(fā)工資發(fā)獎金。這也導(dǎo)致管理者對績效考核的結(jié)果運用不當(dāng)，缺乏一個清晰的績效結(jié)果運用理念，而且運用的手段相對單一。在企業(yè)中，最明顯的例子就是，對員工進行了績效考核，但沒有將績效結(jié)果與薪酬有效掛鉤。這導(dǎo)致了績效顯著的員工沒有進行相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎勵；而績效較差的員工沒有得到相應(yīng)的懲罰，嚴重影響了員工工作的積極性。

三、如何構(gòu)建企業(yè)績效管理體系

要構(gòu)建企業(yè)有效的績效管理體系，需要引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念，結(jié)合企業(yè)及員工的實際狀況，不斷調(diào)整和完善。具體來說，主要包括以下幾個方面。

1.務(wù)實基礎(chǔ)，做好工作分析

雖然員工的績效指標(biāo)主要是由組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解而成，但個人的目標(biāo)終究要依據(jù)崗位的職責(zé)來確定，要與職責(zé)尤其是關(guān)鍵職責(zé)密切相關(guān)。另一方面，做好每個部門自身崗位說明書的編制，增加崗位說明書內(nèi)容的豐富性以及詳細程度。

2.全程溝通，及時反饋

績效管理主要包括績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升五大環(huán)節(jié)。其中，連接這五個環(huán)節(jié)的鏈條就是溝通?？梢哉f溝通貫穿在績效管理體系的整個環(huán)節(jié)。因此，在實施績效管理的過程中，注重管理者與下屬、組織與部門、部門與員工的溝通交流，促進績效管理體系的有效構(gòu)建和實施。在進行全程溝通的同時，要對績效考核的結(jié)果及時反饋到各個部門以及相關(guān)員工，讓其了解自身工作的不足以及未來的努力方向。當(dāng)然，在反饋過程中，積極聽取員工對績效管理的認識和了解，從而為日后再次實施績效管理打下基礎(chǔ)。

3.合理充分運用績效考核結(jié)果

績效考核為薪酬分配、人員調(diào)配、培訓(xùn)與晉升等諸多人力資源管理決策提供依據(jù)。要想實現(xiàn)員工績效改進和提升，那么需要積極分析績效考核結(jié)果，充分運用績效考核的結(jié)果。具體來說，主要從以下幾方面入手。

第一，打破考核的平均主義，拉開績效差異。在績效考核的指標(biāo)設(shè)置時，需要避免出現(xiàn)平均主義的錯誤，適當(dāng)加大對員工之間的績效差異，給員工形成一定的壓力，促進其進行自身工作的績效改進。

第二，完善企業(yè)的獎懲制度。把積極調(diào)動員工的積極性作為運用績效考核結(jié)果的目的，應(yīng)該努力完善企業(yè)的獎懲制度，績效高的員工在薪酬、晉升空間上的優(yōu)勢要比績效低的員工高，體現(xiàn)出“優(yōu)獎劣罰”的原則。在獎罰制度的完善上，將崗位績效與員工工資掛鉤，同時也與崗位動態(tài)管理掛鉤，以及與員工個人評比先進相掛鉤。

第三，分析考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)差距。通過對績效考核結(jié)果的分析，明確員工和部門在績效考核上，自身與績效目標(biāo)的差距，明確績效改進的重點。同時，通過加強員工的培訓(xùn)和幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃，提高員工的工作能力，幫助員工改進工作績效。

四、結(jié)論

日益激烈的企業(yè)競爭，使得企業(yè)越來越注重人才培養(yǎng)與管理。而在這過程中，構(gòu)建企業(yè)有效的績效管理體系無疑是人力資源管理的重點。企業(yè)在實施績效管理的過程中，要做好崗位工作分析、完善獎懲制度、全程溝通和及時反饋以及充分合理運用考核結(jié)果。通過建立合理有效的績效管理體系，實現(xiàn)績效管理的核心目標(biāo)以及促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]張勉,張德,于丹.期望匹配度對個體效能變量的影響實證研究[J].預(yù)測,2004,22(4).

第3篇：績效管理體系范文

一、目前員工績效管理存在問題

1.重經(jīng)營輕管理

目前企業(yè)在員工績效管理中，為了在日趨激烈的市場競爭中處于不敗之地，過于強化業(yè)績經(jīng)營指標(biāo)，弱化管理控制指標(biāo)，這是不利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的。如果沒有嚴格規(guī)范的內(nèi)部管理作保障，企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營就如同失去了僵繩的馬，跑得再快的馬也會偏離正確軌道，成為害群之馬。

2.重個人輕團隊

目前企業(yè)在員工績效管理中，過于強調(diào)個人英雄主義，弱化了團隊協(xié)作精神。試想在現(xiàn)代化企業(yè)中，任何一項工作都不是簡單化勞動，而是團隊協(xié)作才能完成的工作項目。在過于重視個人業(yè)績考核，輕視團隊協(xié)作考核的管理體系下，勢必造成員工個人利益至上，缺乏團隊合作精神，最終集體效益得不到保障，形成惡性循環(huán)。

3.重懲罰輕獎勵

在目前企業(yè)的績效管理體系中，大多是沒有完成某項工作任務(wù)或某項經(jīng)營指標(biāo)的績效考核得分扣減項，而較少主動完成某項工作任務(wù)或提出某項合理化建議的績效考核得分增加項，這是重懲罰輕獎勵的怪象。員工在正能量的績效鼓勵下應(yīng)該比負能量的績效懲罰下工作效能更能提高，而且正能量的績效鼓勵環(huán)境才能吸引人才，負能量的績效懲罰環(huán)境只會流失人才。

4.重結(jié)果輕過程

目前企業(yè)績效管理的實際操作中，大多績效管理體系強調(diào)的是績效考核結(jié)果，如為了在短期內(nèi)達到某個企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)量身定做，更多反映了領(lǐng)導(dǎo)意志，而忽略了被考核者的意愿，忽視了溝通反饋的環(huán)節(jié)和過程。一個科學(xué)有效的員工績效管理體系，必須從群眾中來，到群眾中去，管理者閉門造車為企業(yè)目標(biāo)量身定做的員工績效管理體系，如果得不到大多數(shù)員工的認可，讓大多數(shù)員工感受不到績效管理的公平公正性，那只能是一紙空文，畢竟員工才是企業(yè)績效的具體落實者。

二、員工績效管理的定義

目前企業(yè)員工績效管理中存在的問題，筆者認為是在企業(yè)人力資源管理工作中，管理者未能清晰地定義績效管理，而將績效管理等同于績效考核。員工績效管理是指采用科學(xué)有效的考評方法，對照企業(yè)工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，評定員工的工作職責(zé)履職程度、工作任務(wù)完成情況，并將考核結(jié)果反饋給員工的過程。績效管理不能等同于績效考核：績效管理強調(diào)的是過程和結(jié)果，績效考核強調(diào)的僅為結(jié)果；績效管理的目的是激勵和發(fā)展，績效考核的目的是監(jiān)督和控制；績效管理的重心是績效與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度，績效考核的重心是如何考核評價；績效管理的流程為持續(xù)評估和溝通，績效考核的流程為一次性考核。所以績效考核是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，績效管理是對績效總體工作把控以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的過程。

三、建立員工績效管理體系的基本原則

1.業(yè)績優(yōu)先、規(guī)范管理原則

員工績效管理須緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在突出企業(yè)價值貢獻度的同時，強調(diào)合規(guī)管理的重要性，引導(dǎo)合規(guī)經(jīng)營的價值理念，經(jīng)營部門固然重要，但管理部門是支撐保障，不能顧此失彼，經(jīng)營和管理同時創(chuàng)造價值，要科學(xué)合理地評價各類員工的價值創(chuàng)造和業(yè)績貢獻，建立導(dǎo)向清晰、激勵有效的專業(yè)化員工績效管理體系。

2.分級負責(zé)原則

按照科學(xué)績效管理體系的要求，企業(yè)須結(jié)合員工所在崗位的特點，分類開展績效考核評價工作，提高績效管理的針對性。同時，按照員工崗位匯報關(guān)系，由各級管理者具體承擔(dān)下級員工的績效管理職責(zé)。

3.客觀公正原則

企業(yè)須本著公開、公平、公正的原則開展員工績效管理工作，從組織需要和個人需要的雙向角度實現(xiàn)制度公平、操作公平和結(jié)果公平，客觀評價被評價者取得的真實業(yè)績，準(zhǔn)確反映被評價者的努力程度、履職程度和價值貢獻。

4.持續(xù)溝通原則

企業(yè)管理者須對轄屬員工的績效進行全過程管理，既要在績效管理體系建立階段全面征求員工的意見，更要根據(jù)員工各階段績效表現(xiàn)和工作業(yè)績，經(jīng)常與員工及時地正式或非正式溝通，幫助員工提升績效，將改進提高作為績效管理的根本目標(biāo)，確保實現(xiàn)組織績效和個人績效的共同提升。

四、建立科學(xué)有效的員工績效管理體系

1.定量定性相結(jié)合的指標(biāo)管理

在企業(yè)員工績效管理體系中，有兩種重要的考核指標(biāo)體系，一種是定量指標(biāo)體系，一種是定性指標(biāo)體系。定量指標(biāo)可以體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，具有簡單明了、容易實施、約束力強的特點。定量指標(biāo)非常客觀、具體，能準(zhǔn)確地反映工作成果，評價結(jié)果比較直觀，一般適用于業(yè)務(wù)經(jīng)營崗位。定性指標(biāo)可以體現(xiàn)企業(yè)控制協(xié)調(diào)水平，需對評價對象進行客觀描述和分析來反映評價結(jié)果，一般適用于行政管理崗位。企業(yè)需在建立具體詳盡的崗位分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合各類崗位特點，按不同比重科學(xué)設(shè)置定量定性指標(biāo)組合，構(gòu)建科學(xué)有效的績效管理指標(biāo)體系。

2.分類分層相結(jié)合的類別管理

企業(yè)的組織架構(gòu)是以責(zé)任來分層的，分為高級管理層、中級管理層、基層管理層、普通員工層，在推動企業(yè)員工績效考核工作時，要提煉出共性的、具有可比性的考核指標(biāo)，對不同層級的考核對象進行考核，建立縱向分層次績效管理體系。同時企業(yè)的崗位類別是以職種來分類的，分為企劃人員、市場人員、營銷人員、工程人員、行政人員等，在設(shè)計企業(yè)員工績效管理指標(biāo)時，要考慮到各專業(yè)人員的崗位特點，設(shè)計不同類型的績效考核指標(biāo)，建立橫向分類別績效管理體系。在縱向分層次績效管理體系和橫向分類別績效管理體系雙重結(jié)合下，構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理分類體系。

3.部門崗位相結(jié)合的責(zé)任管理

第4篇：績效管理體系范文

【題目】服務(wù)區(qū)加油站建設(shè)企業(yè)員工績效管理探析

【第一章】某施工企業(yè)績效管理模式研究緒論

【第二章】績效管理相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)

【第三章】中路能源公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

第5篇：績效管理體系范文

關(guān)鍵詞：公務(wù)員　績效　管理體系

1.我國公務(wù)員績效管理存在的問題

1.1考核維度單一

我國的公務(wù)員績效評估體制單一，多數(shù)是單位內(nèi)部評估，缺乏民眾的參與；其評估維度的單一性和陳舊性，主要表現(xiàn)在以下三個方面[1]，一是領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾考核相分離；二是定性有余，定量不足；三是注重年度考核，忽視平時考核。我國公務(wù)員績效管理和評估的模式統(tǒng)一，時間統(tǒng)一。我國公務(wù)員目前的績效管理全國上上下下、各級各部門都是采用同一種考核方式、在統(tǒng)一的時間內(nèi)進行考核，考核的內(nèi)容也是一字不差，這樣的考核結(jié)果是不能夠反映公務(wù)員的績效水平的，因此也無法根據(jù)此結(jié)果改進和提高公務(wù)員的績效。

1.2考核指標(biāo)體系建設(shè)滯后

首先，公務(wù)員績效管理是運用科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)的程序，對公務(wù)員的實際成績和工作結(jié)果做出正確客觀的評價，在此基礎(chǔ)上采取有效的措施對公務(wù)員的績效進行改善和提高。其次，公務(wù)員績效評估是一項專業(yè)性較強的管理活動，要求管理者具有相關(guān)的專業(yè)知識與專業(yè)技能，特別要具備進行績效管理系統(tǒng)操作的專業(yè)技能，只有設(shè)計出科學(xué)合理的評估程序和多重評估機制才能保證評估結(jié)果的公正性和可信度。最后，在評估體系的運作上，“運動式”的突擊評比時常出現(xiàn)，績效評估還未形成制度化。

1.3績效指標(biāo)量化困難

對公務(wù)員的績效考核，其指標(biāo)往往很難進行量化，我們常以經(jīng)濟效益和社會效益來衡量一個公共組織的工作業(yè)績，但在實踐中，經(jīng)濟效益和社會效益這個標(biāo)尺往往缺乏相對精確合理的刻度，缺乏客觀全面的經(jīng)濟核算?？冃Э己酥笜?biāo)難以量化，是困擾公務(wù)員績效管理的一個很嚴重的問題。

1.4績效管理活動不完備

第一，績效結(jié)果的反饋不充分。第二，績效評估結(jié)果的使用不恰當(dāng)。第三，績效評估工具未能得到充分的利用。

2.我國公務(wù)員績效管理問題的原因分析

2.1組織結(jié)構(gòu)因素

第一，公務(wù)員的績效管理從總體上說是對公共項目決策、實施以及效果與影響的分析，評估一項公共項目實施得好壞，自然也就涉及對公共項目決策者和管理人員的能力高低的鑒別。這種鑒別使決策者和管理人員感到威脅而抵制評估。第二，公務(wù)員的績效管理是一個消費資源的過程，需要投入相當(dāng)數(shù)量的人力、物力、財力和時間，由于評估工作及其價值尚未引起足夠的重視和認同，國家沒有單獨的評估經(jīng)費撥款，評估費用大都是攤?cè)刖唧w的公共項目中，致使評估的資金投入不足[2]。第三，評估常常意味并伴隨著批評和改革，各級公務(wù)員由于利益主體意識，總是試圖表明公共項目的積極效果，極力維護和提高其地位和權(quán)威，不愿接受來自外部的批評指正，績效管理作為一種公共管理工具未能被政府管理部門有效地利用。

2.2制度因素

首先，主要表現(xiàn)為缺乏制度基礎(chǔ)。其次，我國公務(wù)員制度設(shè)置的各項標(biāo)準(zhǔn)也過于籠統(tǒng)。其中，最為突出的是我國的公務(wù)員績效管理從制度上來說缺乏合理的激勵制度。

2.3體制因素

我國政務(wù)類公務(wù)員和事務(wù)類公務(wù)員都實行統(tǒng)一的管理，采取統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，這固然有很多優(yōu)點。但是這種政事統(tǒng)一的管理模式也存在著一些不利于公務(wù)員管理的因素，尤其是給績效管理和評估帶來了很大的難度，政務(wù)類公務(wù)員擔(dān)負著政策制定的重擔(dān)，肩負著政治、經(jīng)濟和社會發(fā)展方向等戰(zhàn)略任務(wù)和政治目標(biāo)的實現(xiàn)：而業(yè)務(wù)類公務(wù)員則從事著微觀層面的管理和技能工作，因此，他們的考核目標(biāo)、內(nèi)容、方式、標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該區(qū)別對待。

3.構(gòu)建公務(wù)員績效管理體系的策略

3.1 構(gòu)建良好的績效管理體系制度環(huán)境

對于制度環(huán)境的構(gòu)建，公務(wù)員的績效管理必須與整個機關(guān)績效管理整體推進。一方面，我們要充分發(fā)揮公務(wù)員管理職能部門的促進和督導(dǎo)作用，加強對機關(guān)公務(wù)員的績效評估與監(jiān)督。另一方面，我們也要將公務(wù)員績效管理評估結(jié)果納入機關(guān)行政效能評估，增強機關(guān)各個部門實施公務(wù)員績效管理的主動性和積極性，全面推進公務(wù)員管理和隊伍建設(shè)擴從而達到提高機關(guān)整體行政效能的目的。要制定一套切實可行的公務(wù)員培訓(xùn)和發(fā)展制度，提高公務(wù)員的業(yè)務(wù)技能、思想素質(zhì)和工作積極性；制定科學(xué)的與公務(wù)員績效考核掛鉤的薪酬管理制度，作為公務(wù)員積極主動完成績效任務(wù)、不斷進步的一大激勵措施。

3.2構(gòu)建科學(xué)的公務(wù)員績效管理評估方法

3.2.1加強觀念上的認識

凡事都需要在認識上先達到一個高度，才可能在隨后的實踐中取得效果。績效評估是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，通過績效評估，組織可以對公務(wù)員的德才表現(xiàn)、工作成績等做出全面了解和公正評價，并以此作為選拔、任用、升降、獎懲、培訓(xùn)和確定薪酬待遇的重要依據(jù)。因此，加強觀念上的認識是績效評估是公務(wù)員績效管理中不可缺少的正確環(huán)節(jié)。

3.2.2建立多重評估機制

績效評估體制是績效評估的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，關(guān)系到績效評估的合法性和有效性。在對公務(wù)員進行績效評估時，要建立多重評估體制，這就要求公務(wù)員的評估不僅包括內(nèi)部的公務(wù)員的自我評估、同事的評估、上級的評估、黨的組織和權(quán)力機關(guān)的評估，還應(yīng)該包括相關(guān)專業(yè)的專家評估，即第三方評估：不僅包括工作實績的評估，還要兼顧公務(wù)員思想品德、工作能力和潛力、工作態(tài)度和廉潔自律等方面的評估。另外，最為緊迫的是引進政府管理和其服務(wù)對象即社會公眾的評估，逐步實現(xiàn)官方評估與民間評估、專家評估、大眾傳媒的監(jiān)督和評估相結(jié)合的科學(xué)的評估制度。

3.2.3選用合適的績效評估方法

由于本文所研究的績效是在行為導(dǎo)向的平臺上提出的，這種性質(zhì)決定了對績效行為的評價必須更加關(guān)注行為而非結(jié)果。量表考核法、情景模擬法、關(guān)鍵事件法、行為錨評分法、360度考核法等各種績效考核方法都各有利弊，不同的組織應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的組織特性、人員個性去制定并采用一種或多種不同的考核方法。目前看來，360度反饋評價法是被廣泛應(yīng)用并且效果比較明顯的評估方法之一。

3.3 構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化公務(wù)員績效管理指標(biāo)體系

標(biāo)準(zhǔn)化績效評估指標(biāo)體系與維度體系的構(gòu)建是整個績效管理系統(tǒng)中最為關(guān)鍵的工作。針對公務(wù)員很多行為結(jié)果難以量化的問題，應(yīng)當(dāng)注重將績效考核指標(biāo)定性與定量相結(jié)合，采用科學(xué)的指標(biāo)體系對公務(wù)員進行績效評估[3]。首先，要針對每個機構(gòu)的職位先進行詳細的工作分析，以明確每個職位的具體職責(zé)，然后才能結(jié)合該部門的戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬的系統(tǒng)設(shè)置指標(biāo)。其次，還要充分考慮政務(wù)類和業(yè)務(wù)類公務(wù)員之間的本質(zhì)差異和管理需求差異，從而確立不同的考核維度。再次，要建立定量分析和定性分析相結(jié)合的績效評估體系?？冃е笜?biāo)的設(shè)置應(yīng)該實事求是，能夠進行量化的，就盡量的采用量化指標(biāo)，不能進行量化的，才采用描述性表示。最后，還要考慮到績效指標(biāo)的制定應(yīng)該由評估專家和評估對象共同參與，以保證其適用性。

3.4 加強管理者與被評估者間的溝通與反饋

績效溝通設(shè)計對于公務(wù)員改進績效，提高和完善績效管理功能具有重要意義，是其績效管理成功的關(guān)鍵因素。對大多公務(wù)員來說，工作群體是主要的社交場所，他們通過群體內(nèi)的溝通來表達自己的挫折感和滿足感。因此，溝通還提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了公務(wù)員們的社交需要。及時地將績效考核結(jié)果反饋給被考核公務(wù)員是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)。

4.結(jié)語

公務(wù)員是政府的重要組成部分，沒有公務(wù)員的高績效也就沒有政府的高績效。因此，開展對公務(wù)員績效管理體系的研究，對促進我國政府職能轉(zhuǎn)換有潛在價值，同時也是服務(wù)型政府應(yīng)重點構(gòu)建的內(nèi)容。

參考文獻：

[1]董石桃.績效管理：我國公務(wù)員管理方式創(chuàng)新的根本途徑[J].甘肅行政學(xué)院學(xué)報，2009，3：12-18.

第6篇：績效管理體系范文

實現(xiàn)有效溝通?？冃Э己说倪^程中，管理人員與員工進行溝通，根據(jù)考評規(guī)范實施考核，可以讓員工對自己的工作愿景有清晰的了解。公開商討企業(yè)目標(biāo)，進一步設(shè)定部門目標(biāo)，然后了解員工目標(biāo)，讓三者聯(lián)系在一起，使員工的前途與企業(yè)的命運結(jié)合在一起。激發(fā)員工工作熱情。員工知曉考核結(jié)果之后，會對自身的工作水平產(chǎn)生新的認知，了解自身存在的不足，在今后的工作中逐漸改正，提升工作技能。對于表現(xiàn)較好的員工，考核結(jié)果能讓其看到自身進步，逐步增強奮斗信念。為培訓(xùn)作鋪墊?？己诉^程可以對員工的工作情況實現(xiàn)了解，獲取的信息可以反映出員工工作中薄弱的方面，有助于企業(yè)確定培訓(xùn)方案，讓培訓(xùn)工作的展開有科學(xué)的依據(jù)；也可以讓員工了解自己，知道哪些方面需要加強。了解員工工作情況。整個考核過程會全面搜集員工工作情況信息，對員工工作態(tài)度、業(yè)績以及技能進行清晰判定，進而知曉哪些員工的薪酬應(yīng)該進行調(diào)整，也可以為崗位調(diào)整提供參照。

二、水電廠績效考核存在的問題

水電廠雖然創(chuàng)建了績效考核體系，但是在實際管理中仍然存在問題：以往觀念無法改變，將考核的重點放在考核上，而沒有讓考核成為提升企業(yè)實力的輔助手段；實際的管理效果也違背了績效考核體系創(chuàng)建的初衷，各個部位和下屬單位的整體實力也沒有因此而得到提升；企業(yè)的績效水準(zhǔn)并未因考核而出現(xiàn)良性發(fā)展，而且考核過程存在一定程度的形式主義；對于員工而言，考核只是為了了解獲得獎金數(shù)量。思想與行動存在偏差。水電廠考核指標(biāo)并未具體反映公司發(fā)展規(guī)劃，雖然有些指標(biāo)可以在某種程度反映出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，但是這種聯(lián)系過于模糊，難以實現(xiàn)實際作用，接受考核的員工不知曉考核的目的，只能被管理人員掌握，無法普及到企業(yè)的各個層面?？己四繕?biāo)模糊。在考核體系設(shè)計的時候，目標(biāo)是沒有經(jīng)過深入研究之后進行確認的，因此執(zhí)行力度也就無法滿足實際要求，下屬單位的考核也無法產(chǎn)生明確的針對性。很多情況下的考核都只是對各項指標(biāo)的考核，忽略了從長遠角度制定考核規(guī)則，導(dǎo)致員工短視，企業(yè)實力無法提升?？己诉^程無法實現(xiàn)制度化?？己诉^程本身應(yīng)具備客觀性，但是水電廠的很多領(lǐng)導(dǎo)來自于國企，官位思想濃厚，導(dǎo)致個人思想超越制度，架空制度的作用，考核過程大多憑借經(jīng)驗，使考核工作缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致很多問題發(fā)生，無法實現(xiàn)制度化。溝通反饋機制缺失?？冃Э己吮旧砭褪请p方的交流過程，但是一些水電廠在考核指標(biāo)設(shè)定之后，并未與下屬單位之間進行溝通，忽略了下屬單位的實際情況，考核完成之后直接交給上級領(lǐng)導(dǎo)進行批閱，致使考核工作完成之后沒有得到任何反饋，導(dǎo)致企業(yè)無法知曉自身的優(yōu)勢和缺點。

三、水電廠績效管理體系創(chuàng)建

確定考核指標(biāo)體系。考核指標(biāo)在整個考核體系設(shè)計中占核心地位，將考核各個方面聯(lián)系在一起，在實際考核當(dāng)中占重要地位。確定考核指標(biāo)是考核體系創(chuàng)建當(dāng)中最具難度的部分，每種類型的指標(biāo)都會讓考核工作產(chǎn)生不同的結(jié)果，指標(biāo)確定出現(xiàn)偏差，也會讓考核方向出現(xiàn)巨大偏差。所以應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實際情況，設(shè)定科學(xué)合理的考核指標(biāo)。確定考核指標(biāo)權(quán)重。權(quán)重指的就是一個指標(biāo)在相應(yīng)體系當(dāng)中的重要性。其可以讓考核工作的重點得到明確，進而為整個體系的改善提供依據(jù)，使體系達到最佳效果。而且其作為考核結(jié)果的一部分，可以用在單項指標(biāo)評分判定之中，進而引導(dǎo)資源實現(xiàn)科學(xué)配置。想要合理地確定指標(biāo)的權(quán)重，就要對各個廠站的實際工作環(huán)境進行考慮，也要兼顧取得工作成績的耗費時長?？己酥芷??？己酥芷诘拇_定需要對企業(yè)的具體情況進行考察，可以考慮月度、季度與年度結(jié)合在一起的辦法。人力資源部門調(diào)查各個廠站的工作目標(biāo)，了解指標(biāo)確定進度，根據(jù)每個廠站的考核規(guī)范進行評分，獲得的結(jié)果盡快交給廠站，也要提交給監(jiān)督小組，視年終最終結(jié)果作決定?？己私Y(jié)果?？己私Y(jié)果能夠為各個部門、單位績效工資的確定提供依據(jù)。而且企業(yè)的部門和下屬單位想要進行優(yōu)秀評選，也要參照考核結(jié)果。每個部門和單位的負責(zé)人也要接受考核，其具體的管理和工作水平都在考核結(jié)果中得到體現(xiàn)?？冃贤?、申訴以及辦理?？冃Э己藢嶋H上是雙方交流的過程，結(jié)果的反饋十分重要。結(jié)果出來之后，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與下屬單位對考核問題進行討論；職能部門要和各單位有關(guān)工作者進行交流，讓考核的客觀性得到保障；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從整體上分析績效問題，對存在的問題進行剖析，讓各個單位了解不足，知道提升績效的努力方向。考核體系構(gòu)成框架。在以上工作基礎(chǔ)上，對水電廠的具體情況進行分析，將水電廠績效考核體系框架確定如表1（見下圖表）。確?？冃Э己隧樌麍?zhí)行。雖然制定了考核體系，但是由于觀念認識上可能存在問題，導(dǎo)致對考核工作不夠重視，造成績效考核無法發(fā)揮實際作用?？己斯ぷ髋c培訓(xùn)、監(jiān)管、反饋等工作都有直接聯(lián)系，在考核工作展開之后，這些相關(guān)工作卻可能出現(xiàn)配合不力的情況，就會讓考核工作的實際作用受到削弱?；谝陨显?，要采取必要的措施，確?？己斯ぷ黜樌l(fā)揮作用。首先要改進績效管理的基礎(chǔ)條件，制定涵蓋各個層面的績效計劃，實施有效的計劃輔導(dǎo)，切實做好績效考核與反饋工作。管理者要改變以往的觀念，對績效考核能夠發(fā)揮的作用進行認真了解，了解企業(yè)的外部生存環(huán)境，調(diào)查企業(yè)實際的經(jīng)營情況，推動績效考核工作向前進步。其次，如果管理層對績效管理工作重視不足，就會造成績效工作執(zhí)行當(dāng)中存在各種問題。因此，在實際的績效管理中，管理人員不能急于求成，對績效管理工作的干預(yù)不能過重，在給員工一定自由度的基礎(chǔ)上實施干預(yù)，獲得員工的認同，如此展開管理就能減少阻礙，否則管理措施很難落到實處。再次，可以完善企業(yè)文化，做好員工的思想工作，使用培訓(xùn)或者座談會等手段讓員工配合績效管理工作。

四、總結(jié)

第7篇：績效管理體系范文

1．1將薪酬與基本工資混為一談

“薪酬”這一名詞是近幾年出現(xiàn)在我國企業(yè)中的一個新的名詞，而我們通常所說的工資只是薪酬中比較顯著的一部分，另外一部分不顯著的主要包括對優(yōu)秀員工的表彰、為員工提供良好的晉升平臺以及為員工定期發(fā)放一些福利等。但是，許多企業(yè)管理者對薪酬這一概念沒有一個明確的劃分標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致了管理者將員工的基本工資與薪酬混為一談。管理者認為為員工定期發(fā)放的工資就是薪酬。此外，管理者除了為員工發(fā)放正常的工資以外并沒有關(guān)注員工真正的需求，這就使得在企業(yè)中，無論年齡、性別、崗位、技術(shù)等是否相同，都用簡單的工資來進行衡量，這樣不僅不能利用薪酬來激勵員工，甚至還有可能會產(chǎn)生負面影響。

1．2沒有充分體現(xiàn)出薪酬獎勵機制的公平性

企業(yè)在建立薪酬體系的過程中，要體現(xiàn)出公平性，所謂公平就是薪金分配不僅要體現(xiàn)在同一部門的同一崗位中，還要體現(xiàn)在不同部門的同一崗位以及同一部門的不同崗位之間。但是目前許多企業(yè)在薪金激勵體系的建立上并沒有體現(xiàn)出公平來，這樣一來，就會導(dǎo)致員工心理失衡，從而喪失對工作的熱情度、降低員工的工作效率，這樣長期循環(huán)下去不利于企業(yè)的健康發(fā)展。此外，我們還必須認識到，現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理模式比較松散，在企業(yè)內(nèi)部并沒有形成一套科學(xué)合理的管理體系和績效考核機制，使得企業(yè)管理中薪酬獎勵機制的公平性并沒有體現(xiàn)出來。

1．3獎勵機制與績效之間缺乏聯(lián)系

要想為企業(yè)爭取更多的利潤，最重要的是要提高員工的工作積極性和工作效率，所以說在企業(yè)管理中最核心、最重要的管理就是對企業(yè)員工的管理。當(dāng)今社會，要想使得薪金激勵機制發(fā)揮出其重要的作用，首先要做到的就是將薪金獎勵機制與員工的個人收入和績效結(jié)合在一起。但是在我國許多企業(yè)中，并沒有將薪金獎勵機制與員工的個人績效結(jié)合在一起，如公司對超額完成任務(wù)或者表現(xiàn)突出的員工沒有給予及時的獎勵，對企業(yè)中一些踏實肯干、有上進心的員工也沒有提出適當(dāng)?shù)谋頁P等。員工們不管做得好還是做得壞都不會受到任何的夸獎與懲罰，這就導(dǎo)致員工在工作的時候不關(guān)心自己的工作績效，只是做自己應(yīng)該做的，按時上下班，不違反公司規(guī)定等，純粹的為了工作而工作。

1．4薪酬分配不合理

目前來說，我國的薪酬主要包括固定工資和活動工資兩部分，在這里固定工資主要包括的是員工的基本工資和工齡工資等，而活動工資則主要是根據(jù)員工的業(yè)績來確定的，這里面包括了獎金、紅包、福利等。但是在我國的薪金分配上，主要以固定工資為主，活動工資很少被計算到薪金中去，這樣就出現(xiàn)了薪金分配的不合理。此外，薪金分配的不合理也沒有充分的體現(xiàn)出生產(chǎn)要素、技術(shù)要素、知識要素等對企業(yè)的影響，這樣很大程度的限制了企業(yè)中知識型員工的發(fā)展，挫傷了他們的積極性，對企業(yè)的發(fā)展來說無疑是一個巨大的損失。

2企業(yè)在績效管理中存在的問題

2．1績效管理體系缺乏科學(xué)性

企業(yè)績效管理體系缺乏科學(xué)性是現(xiàn)階段績效管理中存在的一個重要的問題，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，管理者并沒有認識到不同部門之間由于員工的工作態(tài)度、工作要求等的不同而產(chǎn)生不同的指標(biāo)，所以在進行薪酬分配的時候也不能按照各部門的需求進行分配。第二，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，每個企業(yè)的考核指標(biāo)都在發(fā)生變化，但是還有一些企業(yè)并沒有跟隨時代的變遷而改變企業(yè)的考核指標(biāo)，這就使得企業(yè)難以在激勵的市場競爭中贏得一席之地。此外，還有一些企業(yè)在進行績效考核的過程中不能客觀的對員工的情況進行公平的考核，而是加入了許多自己的主觀臆想，影響了考核的準(zhǔn)確性。

2．2管理者與員工之間缺乏溝通

在績效管理中管理者與員工之間的合作是提升企業(yè)績效的一個非常重要的因素，他們通過相互之間的合作、交流來對企業(yè)發(fā)展中存在的問題進行思考和總結(jié)，找出解決的辦法。但是有相當(dāng)一部分企業(yè)的管理者與員工之間缺乏溝通和交流，管理者與員工之間是上下級的關(guān)系，員工在工作中出現(xiàn)的問題不能及時的跟管理者進行協(xié)商，管理者對員工的工作情況缺乏了解，這樣一來，企業(yè)的績效是很難提升的。

2．3企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理不一致

企業(yè)管理者雖然懂得如何提高績效管理，但是企業(yè)績效并沒有提升上去，究其原因主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，企業(yè)的管理者既沒有弄清楚本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，也沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理結(jié)合在一起，最終達到戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)績效管理相一致。第二，企業(yè)管理者在制定績效管理計劃的時候，往往是“胡子眉毛一把抓”，各個部門并沒有根據(jù)各部門之間職能的不同進行“對癥下藥”，而是使用相同的績效管理計劃，這些都阻礙了企業(yè)績效管理的提升。

3建立有效的薪酬激勵與績效管理體系的措施

3．1制定科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進薪酬激勵機制的公平性

公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要全體員工的共同努力，而企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃的有效實施不僅需要管理者制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略計劃，還需要為員工營造一個合理公平的薪酬激勵機制，只有員工在工作中體會到公平才會盡自己的努力去完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，管理者首先應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立一種以公平為主的企業(yè)薪酬文化，客觀的對員工的工作績效進行評價，消除因主觀因素的影響而造成的薪酬不公現(xiàn)象。其次，管理者還應(yīng)該根據(jù)不同員工的工齡、工作崗位、工作績效等來決定員工的薪酬是增是減，若員工在企業(yè)中職位比較高、承擔(dān)的責(zé)任比較大，那么這些員工的薪酬就要比其他普通員工高一些。對那些為公司的發(fā)展做出貢獻的員工，企業(yè)也要制定相應(yīng)的獎勵機制。最后，企業(yè)還應(yīng)該將薪酬與員工的工作績效機密的結(jié)合在一起，企業(yè)應(yīng)該制定一套科學(xué)的考核機制，通過考核來確定員工的薪酬所得。此外，實現(xiàn)以人為本的管理體系，充分發(fā)揮出員工的價值，激發(fā)員工工作的積極性和熱情度也能為企業(yè)的發(fā)展提供動力。

3．2優(yōu)化績效管理流程，加強管理者與員工之間的溝通

制定一套完整的績效流程不僅能夠促進企業(yè)的發(fā)展，還能夠為企業(yè)績效的提升發(fā)揮重要的作用，而如何讓流程更加完善，管理者可以從以下幾點入手：第一制定績效計劃，確定相應(yīng)的績效指標(biāo)；第二，完善績效的溝通與輔導(dǎo)，從而保證績效管理的有效性和科學(xué)性；第三，對員工的績效進行定期的考核，及時反饋；第四，對考核結(jié)果進行分析總結(jié)，促進下一環(huán)節(jié)的健康發(fā)展。除了優(yōu)化績效管理流程以外，企業(yè)管理者還要與員工之間加強溝通和聯(lián)系。如管理者可以將員工績效考核的成績和排名發(fā)給員工，員工通過相互比較找出自己的不足之處，來提高自己的能力。管理者還應(yīng)該與員工進行溝通，員工將自己的需求反映給管理者，管理者在滿足員工需求的同時再提出自己的要求，這樣一來不僅能夠加強員工對企業(yè)的信任度，還能夠?qū)ぷ魇冀K保持積極樂觀的工作態(tài)度，通過自己的努力為企業(yè)創(chuàng)造價值。

4總結(jié)

第8篇：績效管理體系范文

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；績效管理體系；構(gòu)建

0.引言

績效管理指的是各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。而筆者通過對當(dāng)前很多公立醫(yī)院開展績效管理的狀況來看，仍然存在著一些突出的問題，筆者在對這些問題進行綜合考慮的基礎(chǔ)上，提出了基于PDCA循環(huán)法的績效管理體系，取得了良好的應(yīng)用效果。

1.當(dāng)前公立醫(yī)院績效管理中存在的主要問題

筆者通過對當(dāng)前公立醫(yī)院的績效管理現(xiàn)狀進行分析后發(fā)現(xiàn)，存在以下明顯的問題：

（1）考核目的不明確

一般情況下，對績效進行考核，主要達到一是為價值分配提供依據(jù)，二是作為企業(yè)經(jīng)營管理的工具，不斷尋找企業(yè)的不足并加以改進的目的。而對于公立醫(yī)院來說，績效管理的目標(biāo)就是促進公立醫(yī)院和諧發(fā)展，提升員工積極性，提高人民群眾健康水平。但是當(dāng)前很多公立醫(yī)院的考核目的并不明確，考核僅僅是完成領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)而已，關(guān)于考核的目標(biāo)管理，更沒有規(guī)范化、制度化，使得其在實際中并沒有調(diào)動員工的積極性和促進執(zhí)行力的提升。

（2）缺乏有效的長期戰(zhàn)略規(guī)劃

當(dāng)前，盡管公立醫(yī)院試圖通過經(jīng)濟核算方案，利用經(jīng)濟杠桿來促進職工的工作積極性，增強醫(yī)院實力，拉動醫(yī)院向既定目標(biāo)發(fā)展，但這種以偏概全的考核往往導(dǎo)致這樣的結(jié)果各部門年年都能夠完成甚至超額完成醫(yī)院下達的指標(biāo)，但醫(yī)院的競爭力并沒有因此增強。究其原因在于，各項考核不能與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需求充分連接，從而不能真實、全面地衡量各部門及個人的實際工作業(yè)績，因而也就不能準(zhǔn)確判斷其行為與醫(yī)院發(fā)展要求之間的契合程度。

（3）績效管理體系不完整

筆者針對某公立醫(yī)院研究發(fā)現(xiàn)，其在個人年度考核、干部目標(biāo)管理以及經(jīng)濟核算之間就沒有形成一個完整的考核體系，使得在執(zhí)行過程中也僅僅是為了完成任務(wù)而已，更加沒有統(tǒng)籌規(guī)劃的部門。同時，在個人年度考核、干部目標(biāo)管理以及經(jīng)濟核算內(nèi)部之中也存在著一定的問題。比如，對于年度個人考核來說，類似于工作總結(jié)的興形式，無法對考核進行量化。干部目標(biāo)管理中，大多以民主評議代替。而經(jīng)濟核算雖然設(shè)置了相應(yīng)的目標(biāo)，也僅僅是作為獎金發(fā)放的依據(jù)，無法實質(zhì)區(qū)分每個醫(yī)護人員的工作差異。

（4）考核指標(biāo)不科學(xué)、考核結(jié)果無反饋

在當(dāng)前公立醫(yī)院的考核指標(biāo)中，大多數(shù)都是財務(wù)指標(biāo)，雖然可以對醫(yī)院的短期績效進行有效反映，但是對于長期績效作用卻有限。同時只從財務(wù)角度衡量績效，反應(yīng)的績效面很窄，無法體現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)水平、科研教學(xué)等發(fā)展能力、以及患者滿意度等服務(wù)質(zhì)量方面的績效，從而使這些工作很難落實。除此之外，對于考核結(jié)果沒有進行反饋也造成了廣大干部員工不知道自己的工作優(yōu)勢在什么地方，而又有哪些問題需要改進。

2.公立醫(yī)院績效管理體系的構(gòu)建

（1）構(gòu)造現(xiàn)代化的績效管理模型

公立醫(yī)院應(yīng)該積極對落后的績效管理模型進行摒棄，而采用現(xiàn)代化的績效管理模型，可以采用PDCA循環(huán)法，也即是“績效計劃、績效實施與計劃、績效考核以及績效反饋與應(yīng)用”四個重要組成部分，在運用過程中主義四個部分的相互配合、層層遞進以及循環(huán)變化，在動態(tài)變化中進行有效掌控。

（2）績效計劃的制定

績效計劃是績效管理體系的首端，是績效管理體系執(zhí)行的重要的基礎(chǔ)。因此，在公立醫(yī)院構(gòu)造完善績效管理體系時，應(yīng)該首先開始對績效計劃的制定工作。在制定過程中，可以按照以下步驟進行績效計劃的確定：1）分解和轉(zhuǎn)化公立醫(yī)院的長期戰(zhàn)略；2）制定部門和崗位的指標(biāo)；3）對各級指標(biāo)的體系和權(quán)重進行科學(xué)合理確定。

（3）績效監(jiān)控

績效監(jiān)控是連接績效計劃與績效考核的中間環(huán)節(jié)，對績效計劃的實施和績效的公正考核都有著極其重要的作用，因此，實施有效的績效監(jiān)控非常重要。在績效管理中，績效監(jiān)控的耗時是最長的，也是非常重要的階段。在具體的實施過程中，1）下級在執(zhí)行績效管理體系時遇到問題，上級應(yīng)該予以幫助和指導(dǎo)；2）如果績效計劃在執(zhí)行過程中偏離了實際，要進行適時合理的調(diào)整；3）員工或部門偏離目標(biāo)計劃時，應(yīng)該可以及時發(fā)現(xiàn)；3）績效監(jiān)控應(yīng)為績效考評和反饋提供客觀和公正的依據(jù)。

（4）績效的考核

績效考核是通過收集、分析、評價和傳遞個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況，對照工作目標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)，評定被考評對象的工作目標(biāo)完成情況、個人發(fā)展情況等等。在實施績效考核時可以成立相應(yīng)的績效考核組織，并設(shè)定科學(xué)的考核周期，完善相應(yīng)的考核項目，以保證績效考核的全面、客觀和公正。

（5）績效考核結(jié)果的運用

在公立醫(yī)院的績效考核中，考核結(jié)果的獲取并不是績效管理的結(jié)束，而恰恰是這一環(huán)節(jié)，對績效管理能否有效實施具有重要的作用。首先，可以將績效考核作為獎金發(fā)放的依據(jù)，提升對相關(guān)人員的激勵作用；其次，還可以將績效考核結(jié)果作為干部的職務(wù)等級升降的標(biāo)準(zhǔn)；最后，除了將績效考核作為激勵作用的手段以外，還可以根據(jù)績效考核結(jié)果的實際情況，對發(fā)現(xiàn)的問題進行及時改進，避免在未來的工作中再犯。

3.結(jié)語

綜上所述，本文結(jié)合公立醫(yī)院開展績效管理的現(xiàn)狀，構(gòu)建了一個能夠全面反映公立醫(yī)院績效管理狀況的績效管理體系，筆者相信，只要在實踐中進行有效運用，必將提高公立醫(yī)院的競爭力，促進醫(yī)院的長期發(fā)展。

參考文獻：

[1]邢紅娟.公立醫(yī)院績效管理體系的構(gòu)建[D].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2010

[2]閆學(xué)藝.新醫(yī)改形勢下公立醫(yī)院績效管理問題研究[D].吉林大學(xué)，2012

第9篇：績效管理體系范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)模式；績效管理；體系設(shè)計

【中圖分類號】 F276.5 【文獻標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1007-4244（2013）10-178-1

市場競爭日益激烈的發(fā)展?fàn)顟B(tài)下，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源做必要的企業(yè)績效管理，已成為各個企業(yè)發(fā)展建設(shè)的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)步驟，也是現(xiàn)代企業(yè)機制中不可或缺的一部分。在設(shè)計和具體開展績效考核工作的過程中，會出現(xiàn)很多矛盾。對于矛盾個體的不間斷存在性，要求企業(yè)管理層不斷的更新思想觀念，尋求適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。

一、企業(yè)績效管理體系存在的重要意義

客觀系統(tǒng)的企業(yè)績效管理建設(shè)，可以增強企業(yè)的發(fā)展向心力。它可以增強員工在所處位置的價值觀意識，促進企業(yè)與員工同步發(fā)展的進度，提高企業(yè)的核心凝聚力。企業(yè)績效管理建設(shè)的核心作用是，提升企業(yè)的生產(chǎn)效率，增強各企業(yè)間的核心競爭力。在市場社會態(tài)勢下良好運轉(zhuǎn)存在的管理模式，吸引更多的商機和先進人才的融入。

二、企業(yè)績效考核管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀

績效管理的方式方法不具完善性，是管理現(xiàn)狀的最明顯特征。能企業(yè)建立了良好的戰(zhàn)略發(fā)展體系，但不具備良好的實施措施，企業(yè)的未來發(fā)展態(tài)勢可想而知。一些企業(yè)在考核機制上存在弊端，考核的模式不適合企業(yè)員工人數(shù)安排特點，片面的考慮企業(yè)效率，忽視人員調(diào)動成本，加上績效的考核標(biāo)準(zhǔn)要求不具科學(xué)性，導(dǎo)致企業(yè)績效考核管理工作落實不到位。再者，企業(yè)員工自身存在的不必要問題，員工的主動參與度低，制約了此項績效考核管理的發(fā)展態(tài)勢，集中表現(xiàn)為在員工對其的認識度含糊不清，不能把自身的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系；對績效考核結(jié)果不重視，企業(yè)責(zé)任心不強，企業(yè)要隨時隨地的與員工建立密切的互動交流關(guān)系，對員工進行心理激勵，促使員工對自身工作產(chǎn)生熱情，愿意主動參與到工作中去。企業(yè)內(nèi)部主要負責(zé)人對績效考核機制不重視，在組織工作和具體實施辦法上沒有適合的工作方案。

三、構(gòu)建良好的績效管理體系方法措施

（一）加強思想意識教育，擴大宣傳力度

企業(yè)績效管理體系的設(shè)計，能否適用于企業(yè)未來的發(fā)展道路中，關(guān)鍵因素就是企業(yè)上下工作人員在思想觀念上的認識程度。思想驅(qū)使行為，對企業(yè)員工加強思想意識灌輸，引導(dǎo)正確的企業(yè)發(fā)展觀念。對內(nèi)部員工開展專業(yè)化的發(fā)展培訓(xùn)課程，不斷豐富自身的業(yè)務(wù)水平和職業(yè)道德素養(yǎng)。學(xué)會員工與領(lǐng)導(dǎo)間的相互協(xié)作配合，使領(lǐng)導(dǎo)與員工在對于企業(yè)內(nèi)部建設(shè)問題的探討中處在平等的交流平臺上。在企業(yè)上下充分領(lǐng)會績效管理作用的同時，端正工作態(tài)度。促進績效考核者與被考核者之間的關(guān)系，進一步提升績效管理效率。加大技術(shù)宣傳力度，使員工充分認識到自己工作技術(shù)專業(yè)上的欠缺和不足，及時改進和學(xué)習(xí)。讓個人能力得以有效提升的同時，給企業(yè)自身帶來可觀的效益收入。

（二）結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展情況，制定獎勵評價體系

企業(yè)建立系統(tǒng)的、科學(xué)的制度考核機制非常必要。企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢不僅僅倚仗決策方案的可行性，還要倚仗員工對決策方案的實施過程。員工工作態(tài)度的認真負責(zé)、積極主動就是創(chuàng)造企業(yè)效益的根本因素。換句話說，員工在企業(yè)中的工作態(tài)度，決定著企業(yè)發(fā)展的成敗。因此，對于員工群體來說要建議一項必要的針對性政策，保障員工的自身利益。首先，在績效考核中，建立金錢獎勵制度是不可或缺的一項政策內(nèi)容，員工工作的最大動力支柱也莫過于此。結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況，對于企業(yè)重點發(fā)展內(nèi)容的建設(shè)人員隊伍中施行升職加薪政策，以此吸引技術(shù)人才參與到重要建設(shè)環(huán)節(jié)的工作當(dāng)中來。對員工進行工作態(tài)度上的積極鼓勵和引導(dǎo)，科學(xué)的設(shè)計績效考核指標(biāo)，注重考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性。

（三）完善內(nèi)部組織隊伍建設(shè)、確定績效管理方向

企業(yè)的直屬負責(zé)人是決策審批工作的主要執(zhí)行者，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向具有重要的指導(dǎo)性作用。管理方案的在通過后，能否得到真正意義上的實施，就要看領(lǐng)導(dǎo)是否保持認真負責(zé)的態(tài)度部屬決策職能。組建一個績效管理組織隊伍，專門對企業(yè)重大決策的制定和實施進行監(jiān)督管理，出謀劃策。在企業(yè)績效管理體系的構(gòu)建中，充分發(fā)揮管理團隊的集體力量，從而提高企業(yè)的核心競爭力。在企業(yè)不斷向前邁進的過程中，要明確績效管理目標(biāo)，專業(yè)化較強的針對績效管理系統(tǒng)做出工作安排。在企業(yè)團隊的指導(dǎo)帶領(lǐng)下，指揮員工具體操控企業(yè)工作流程，以此來達到企業(yè)效益既定目標(biāo)。

四、總結(jié)

綜上所述，績效管理體系是績效考核的重要參與成分，是提高企業(yè)內(nèi)部建設(shè)的主要途徑。各個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)必須與企業(yè)自身的情況相符合，技術(shù)人才和組織團隊的權(quán)利支持為前提條件。擁有一套完備的績效考核管理體系，充分調(diào)動員工參與工作的積極性和主動性，更好地為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。關(guān)于企業(yè)績效管理體系的設(shè)計問題上，上面論述的現(xiàn)存狀況、開展的必要性、策略方法，若都能及時的得以處理和實施，那么我國企業(yè)制度下的經(jīng)濟發(fā)展前景又是一片大好。

參考文獻：

[1]曹菲.企業(yè)績效評價系統(tǒng)的國內(nèi)外發(fā)展歷程及未來趨勢[J].中國水運，2008，（1）.