醫(yī)院的年度考核精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院的年度考核范文

一、考核組織機構(gòu)

1、醫(yī)院成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組

由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，同時設(shè)立由醫(yī)療主管院長但任組長的、由醫(yī)務(wù)處、財務(wù)處、教務(wù)處、人事處、科研處、質(zhì)控處、病案室、醫(yī)患聯(lián)絡(luò)部等職能科室組成的績效考核工作小組。

2、考核小組職責(zé)

考核工作小組負(fù)責(zé)本職能部門所管轄業(yè)務(wù)方面的臨床、醫(yī)技科室考核標(biāo)準(zhǔn)的建立和每年一次對臨床、醫(yī)技科室的績效考核和科主任的任期考核。

醫(yī)療服務(wù)能力與水平：由業(yè)務(wù)主管院長會同醫(yī)務(wù)處、病案室、質(zhì)控處監(jiān)督考核，由醫(yī)務(wù)處組織。

醫(yī)療質(zhì)量：主要由業(yè)務(wù)主管院長會同醫(yī)務(wù)處、護理部監(jiān)督考核，由醫(yī)務(wù)處組織。

財務(wù)指標(biāo)：由業(yè)務(wù)院長會同醫(yī)務(wù)處、護理部、財務(wù)處、醫(yī)保辦監(jiān)督考核，由財務(wù)處組織。

科室管理：主要由業(yè)務(wù)院長、醫(yī)務(wù)處、護理部、人事處監(jiān)督考核，由醫(yī)務(wù)處組織。

人才梯隊建設(shè)：主要由人事處、醫(yī)務(wù)處、科研處、護理部等部門監(jiān)督考核，由人事處組織。

科研與教學(xué)：由業(yè)務(wù)主管院長、科研處、教務(wù)處監(jiān)督考核、由科研處組織。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)的建立

1、考核標(biāo)準(zhǔn)建立的目的

①促進各個科室、專業(yè)快速發(fā)展。明確科室、專業(yè)目前在國家、省、市水平定位。

②按照國家標(biāo)準(zhǔn)向正確方面發(fā)展，高標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展。

③促進醫(yī)院整體發(fā)展。一是促進強勢專業(yè)支撐和擔(dān)當(dāng)醫(yī)院的財政增長、技術(shù)發(fā)展、人力培養(yǎng)、社會影響力、醫(yī)院在省內(nèi)及國家的排名的重大任務(wù)，為其它科室的發(fā)展遮風(fēng)避雨，創(chuàng)造條件，提供需求、技術(shù)、人才和機會；二是促進有潛力專業(yè)奮發(fā)、快速增長，爭取晉級，早日承擔(dān)起支撐醫(yī)院及其它科室發(fā)展的重任；三是補充專業(yè)擴大服務(wù)，提高服務(wù)水平，加強服務(wù)意識，使醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)更加完善，并抓住機遇發(fā)展。

2、建立考核標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)

參照標(biāo)準(zhǔn)：國家臨床重點專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；科技部、教育部、衛(wèi)生部重點實驗室標(biāo)準(zhǔn)；強勢特色學(xué)科、科技廳重點實驗室、教育廳重點學(xué)科標(biāo)準(zhǔn)、省臨床重點?？茦?biāo)準(zhǔn)、醫(yī)學(xué)重點學(xué)科及重點發(fā)展學(xué)科標(biāo)準(zhǔn)。

標(biāo)準(zhǔn)制定需要績效考核工作小組各職能部門按照所管轄范圍，參照以上標(biāo)準(zhǔn)制定。分別各自提出標(biāo)準(zhǔn)及將標(biāo)準(zhǔn)劃分等級，共同完成科室等級綜合標(biāo)準(zhǔn)的制定標(biāo)準(zhǔn)，銜接部分由醫(yī)院考核小組共同制定補充標(biāo)準(zhǔn)。

三、考核內(nèi)容

根據(jù)國家專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合我院實際情況，考核內(nèi)容分以下幾部分：

1、醫(yī)療服務(wù)能力與水平。平圴年出院人數(shù)、年門診人次、平均住院日、病人滿意度、疑難病例比例、技術(shù)特色、專業(yè)輻射能力等。

2、醫(yī)療質(zhì)量。甲級病歷達標(biāo)率、合理用藥、醫(yī)療事故、診斷符合率等；財務(wù)狀況：科室財務(wù)運轉(zhuǎn)及年度結(jié)余增長情況。

3、滿足醫(yī)療需要。臨床科室之間滿足互相配合程度、醫(yī)技科室滿足臨床科室需求情況。

4、科研與教學(xué)。學(xué)術(shù)影響、科研項目、科研成果、學(xué)生培養(yǎng)等。

5、科室管理。臨床路徑管理、優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)、醫(yī)院分派任務(wù)完成情況等。

6、人才梯隊建設(shè)。學(xué)術(shù)地位；學(xué)術(shù)骨干、人才培養(yǎng)、繼續(xù)教育及進修學(xué)習(xí)等；引進新技術(shù)新項目的開展情況，技術(shù)持續(xù)開展及服務(wù)效率。

7、具體指標(biāo)。以下具體指標(biāo)由主管職能部門制定，并有簡單、可行、少干擾臨床工作的檢測方法，并由主管職能部門執(zhí)行。主要包括：藥占比；引進新技術(shù)新項目的開展情況，技術(shù)持續(xù)開展并占領(lǐng)市場；科室年度結(jié)余增長情況；臨床科室對醫(yī)技科室的滿意度。

四、考核程序

根據(jù)績效考核小組制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)以及各科室的年度或科主任任期總目標(biāo)，在績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，考核工作小組各職能科室按照工作職責(zé)對臨床、醫(yī)技科室進行年度和任期考核，并將考核結(jié)果報人事處，由人事處匯總后提交績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。

第2篇：醫(yī)院的年度考核范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院財務(wù)會計；全民預(yù)算管理；考核監(jiān)督

就目前醫(yī)院的財務(wù)會計全面預(yù)算管理的實際情況而言，可以看出醫(yī)院在這方面的管理還有很多需要改進的地方。為優(yōu)化醫(yī)院預(yù)算管理的管理水平，提高醫(yī)院管理的有效性，醫(yī)院應(yīng)設(shè)立一套合理科學(xué)的考核和監(jiān)督措施，優(yōu)化預(yù)算管理，加強內(nèi)部控制，以此來提升醫(yī)院的整體內(nèi)部管理水平。

一、醫(yī)院財務(wù)會計全面預(yù)算管理的基本特征

全面預(yù)算管理，是指利用財務(wù)部門給出的整體預(yù)算對醫(yī)院各部門的財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制。另外，通過預(yù)算管理醫(yī)院可以使開支得到有效的控制，使得資源的分配更加有效，最終提高醫(yī)院經(jīng)營管理的綜合效益。醫(yī)院財務(wù)會計全面管理主要具有這幾個基本特征：

（一）全面性

全面預(yù)算管理體系主要包括財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算和經(jīng)營性預(yù)算，涵蓋了醫(yī)院上上下下各項的預(yù)算，有各部門日常經(jīng)濟活動預(yù)算、一次性財務(wù)資金籌措預(yù)算等內(nèi)容，內(nèi)容覆蓋全面、體系結(jié)構(gòu)合理。

（二）全員性

全面預(yù)算管理工作涉及到醫(yī)院各個部門和人員，它不是一個獨立的行為或項目，需要醫(yī)院各個不同的部門及人員參與到中間，然后才能能使之在醫(yī)院經(jīng)營中發(fā)揮出全面預(yù)算管理的關(guān)鍵作用。

（三）全程性

全面預(yù)算管理是針對醫(yī)院各個部門各個人員所有經(jīng)濟活動的控制，從開頭到結(jié)束貫穿了經(jīng)濟活動的整個過程，且全面預(yù)算管理也會對最終的經(jīng)營運作結(jié)果進行評價和考核，所以可以說這是對醫(yī)院相關(guān)經(jīng)濟活動很系統(tǒng)的動態(tài)管理。

（四）目標(biāo)性

目標(biāo)性也是醫(yī)院財務(wù)會計全面預(yù)算管理的一個特征。全面預(yù)算管理的實現(xiàn)是基于醫(yī)院制定的目標(biāo)的，所以醫(yī)院目標(biāo)的科學(xué)合理是全面預(yù)算管理準(zhǔn)備的一個基礎(chǔ)和保證。醫(yī)院的全面預(yù)算管理和其他企業(yè)的管理不太一樣，因為醫(yī)院是就具有公益性的，所以醫(yī)院在制定目標(biāo)時應(yīng)從醫(yī)院的實際情況出發(fā)，做出一套合理、明確、科學(xué)可靠的目標(biāo)，從而可以為全面預(yù)算管理打下扎實穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

二、全面預(yù)算管理的考核機制分析

（一）設(shè)計思路

在時間上分析，季度考核和年度考核可以作為全面考核的兩個重要指標(biāo)。考核標(biāo)準(zhǔn)主要看財務(wù)指標(biāo)，其次看非財務(wù)指標(biāo)。季度考核和年度考核的側(cè)重點有一些不同，季度考核主要完成的任務(wù)便是預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和檢查，年度考核主要的任務(wù)包括預(yù)算整體完成情況的考核以及獎懲工作等，會更加全面。在空間上分析，全面考核要從醫(yī)院、醫(yī)技部門以及其他部門進行。醫(yī)院方面，考核工作需以財務(wù)（主）和業(yè)務(wù)（輔）指標(biāo)為準(zhǔn)；醫(yī)技部門方面和醫(yī)院當(dāng)面一樣；其他部門的話，考核內(nèi)容與醫(yī)院整體考核工作一樣，即財務(wù)和業(yè)務(wù)工作。

（二）考核預(yù)算的執(zhí)行、完成情況

為對相應(yīng)責(zé)任部門的完成情況進行考核總結(jié)，醫(yī)院每年都應(yīng)該對其開展綜合考評工作，然后考核結(jié)果還需和職工的薪資福利計算相聯(lián)系。綜合考評在全面預(yù)算管理的具體實施中，起到了承上啟下的作用，占據(jù)著特別重要的地位。然后醫(yī)院還可以結(jié)合獎金、工資、福利等獎勵方式以及滿足員工的精神需求，綜合型地激發(fā)員工工作的積極主動性。

三、全面預(yù)算管理的監(jiān)督方法分析

在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程當(dāng)中，預(yù)算監(jiān)督便是對預(yù)算情況的監(jiān)督和控制。對預(yù)算目標(biāo)進行定期跟蹤和控制，管理人員能夠?qū)崟r掌控醫(yī)院全面預(yù)算管理實行的具體情況，從而加強對經(jīng)營活動的操作，避免發(fā)生預(yù)算脫離的不良情況。

（一）預(yù)算監(jiān)督主要工作

預(yù)算監(jiān)督主要工作包括編制監(jiān)督控制預(yù)算、監(jiān)督和控制過程、調(diào)整預(yù)算、分析預(yù)算及考核預(yù)算。1.編制監(jiān)督控制預(yù)算：編制相應(yīng)的監(jiān)督控制預(yù)算，為利于醫(yī)院發(fā)展預(yù)算，應(yīng)以醫(yī)院目標(biāo)為根本編制，并且編制過程中要保證預(yù)算內(nèi)容均符合國家法律規(guī)定。2.監(jiān)督和控制過程：對執(zhí)行過程監(jiān)督和控制能夠協(xié)助醫(yī)院及時了解醫(yī)院的經(jīng)營收支情況，以此讓醫(yī)院的收費更加合理。3.調(diào)整預(yù)算：對于全面預(yù)算，正常情況下，不會做大的改動，一般是以小規(guī)模的調(diào)整為主，除非出現(xiàn)一些意想不到的意外情況，才會對此對此進行相應(yīng)的調(diào)整，同時也要遵守相應(yīng)的審批流程，進行科學(xué)合理的綜合型調(diào)整。4.分析預(yù)算及考核預(yù)算：在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中及執(zhí)行完成后，都應(yīng)對預(yù)算管理進行分析及考核，找出錯誤所在，并及時改正，從而可以完成更為科學(xué)的全面預(yù)算以及編制出更為完善的全面預(yù)算監(jiān)督制度。

（二）動態(tài)化預(yù)算監(jiān)督

現(xiàn)在大部分醫(yī)院的數(shù)據(jù)都存在滯后的情況，導(dǎo)致了不可以隨時反饋預(yù)算信息，預(yù)算的執(zhí)行也沒有完全反映持續(xù)動態(tài)。根據(jù)編制改進后的月度預(yù)算執(zhí)行情況表中反映的信息進行跟蹤，如果發(fā)現(xiàn)與預(yù)算目標(biāo)偏差比較大的時候，應(yīng)該剖析其中原因，然后選擇相應(yīng)的方法來糾正，及時改正執(zhí)行過程中的偏差，從而確保成本符合預(yù)算要求。

（三）提高制度執(zhí)行力

我國絕大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)構(gòu)建了自由的管理制度和章程，但是在執(zhí)行過程中依舊尋在很多的違規(guī)違紀(jì)情況。所以，醫(yī)院在調(diào)整與完善制度章程中，也應(yīng)該重視實際執(zhí)行過程中是否符合規(guī)范，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高財務(wù)風(fēng)險的管理，以防醫(yī)院資產(chǎn)的白白流失。

（四）加強醫(yī)院內(nèi)部信息溝通

醫(yī)院應(yīng)制定反舞弊制度，企業(yè)管理者在醫(yī)院內(nèi)部實行匿名舉報制度，針對舉報的證據(jù)信息進行核實檢查，若是發(fā)現(xiàn)存在舞弊情況，必須嚴(yán)格按照規(guī)章制度對其進行嚴(yán)懲，從而提升內(nèi)部審計工作的水平。盡快構(gòu)建健全的信息溝通體系，設(shè)立網(wǎng)絡(luò)溝通的渠道，保證醫(yī)院內(nèi)部的橫向溝通和縱向溝通。

四、結(jié)語

綜上，醫(yī)院根據(jù)自身的實際情況制定合理適合的目標(biāo)，以此建立科學(xué)合理有效的財務(wù)會計全面預(yù)算管理體系非常必要，它不僅可以建立健全的會計監(jiān)督體系，提高醫(yī)院整體管理水平，同時也對加強醫(yī)院內(nèi)部控制有著重大的意義。雖說醫(yī)院財務(wù)會計全面管理是一個繁雜艱巨需細(xì)心對待的工作，但只要醫(yī)院各個部門之間積極主動配合參與，提高醫(yī)院整體管理水平和質(zhì)量的目標(biāo)終會實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]吳肖紅.醫(yī)院財務(wù)會計全面預(yù)算管理的考核和監(jiān)督方法探析[J].財會學(xué)習(xí)，2018（22）:94.

[2]鄭鴻.新《醫(yī)院財務(wù)制度》對公立醫(yī)院財務(wù)管理的影響研究[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2018（01）:66-68.

[3]明立芳.醫(yī)院財務(wù)會計全面預(yù)算管理的考核和監(jiān)督[J].企業(yè)改革與管理，2017（15）:128+142.

第3篇：醫(yī)院的年度考核范文

為了加強醫(yī)務(wù)人員對新理論、新知識、新技術(shù)、新方法的學(xué)習(xí)，不斷提高專業(yè)技術(shù)水平和服務(wù)能力，更好地為廣大人民群眾服務(wù)，促進衛(wèi)生事業(yè)又快又好發(fā)展。根據(jù)衛(wèi)生部《關(guān)于繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育的規(guī)定》，現(xiàn)就我縣繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育工作提出如下意見。

一、進一步完善工作制度及考核機制

1、健全工作制度

各醫(yī)療衛(wèi)生單位一定要按照《執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》、《護士管理辦法》、《繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育規(guī)定》、《延安市繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育管理實施辦法》的要求，成立以院長為組長的繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育工作領(lǐng)導(dǎo)小組，健全繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育工作制度，確保繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育的各項工作落到實處；建立繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育登記制度和醫(yī)務(wù)人員繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育檔案，詳細(xì)記錄本人參加繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育活動的情況，年度考核情況及獎罰情況等，從制度上保障繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育工作的順利開展。

2、建立最低學(xué)分制度。從今年開始，全縣統(tǒng)一實行繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育學(xué)分制度，所有衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員年度參加認(rèn)可的繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育醫(yī)療及醫(yī)技人員學(xué)分總數(shù)不得低于25分，護理人員不得低于15分。具體標(biāo)準(zhǔn)如下：

*

社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社會辦一級醫(yī)院的專業(yè)技術(shù)人員及鄉(xiāng)村醫(yī)師參加繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育不設(shè)I類學(xué)分，但II類學(xué)分必須要達到5分。

3、完善考核機制

繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育實行年度考核制，各單位于每年11月底前對參加繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育的專業(yè)技術(shù)人員實行學(xué)分審驗和年度考核，醫(yī)療和醫(yī)技人員年度學(xué)分達不到25分，護理人員年度學(xué)分達不到15分者，年度考核不能評為合格。對達到要求的人員出具年度繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育合格證書，裝入本人檔案。

從今年開始，衛(wèi)生局將嚴(yán)格執(zhí)行《執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》、《護士管理辦法》及相關(guān)法律法規(guī)，把學(xué)分達標(biāo)作為衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員執(zhí)業(yè)再注冊的必備條件。凡繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育學(xué)分達不到要求的不予執(zhí)業(yè)注冊。對連續(xù)二年以上達不到標(biāo)準(zhǔn)的，要求脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。

4、有條件的醫(yī)療機構(gòu)也可根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的特點有針對性的開展學(xué)術(shù)講座活動和以短期培訓(xùn)、業(yè)余學(xué)習(xí)為主，鼓勵自學(xué)的繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育活動，充分利用各種現(xiàn)代技術(shù)手段和網(wǎng)絡(luò)教育的優(yōu)勢，采取靈活多樣方式開展遠程繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育。

第4篇：醫(yī)院的年度考核范文

這是深圳市繼取消公立醫(yī)院編制管理后，對公立醫(yī)院改革的再次發(fā)力。

目前，我國公立醫(yī)院改革雖取得階段性成果，但困難重重。北京協(xié)和醫(yī)學(xué)院公共衛(wèi)生學(xué)院院長劉遠立認(rèn)為，“主要是沒搞清改革目的。事實上，改革本身不是目的，而是手段，是為改善和提高公立醫(yī)院績效，尤其是質(zhì)量、效率和公益性的量化?！?/p>

談及制定的目的，深圳市衛(wèi)生計生委醫(yī)改辦處長李創(chuàng)告訴《中國醫(yī)院院長》，《意見》主要有三個目的：一是完善對公立醫(yī)院的財政補助政策，政府希望在對公立醫(yī)院加大投入的同時評估公立醫(yī)院的財政使用效率；二是人事制度改革中重要的一點，即對醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子進行年度績效考核，主要考核其所在醫(yī)院的運營情況；三是作為基本醫(yī)療服務(wù)的主體力量，公立醫(yī)院需規(guī)范運營，因此通過一套指標(biāo)體系使其在政府規(guī)定的路面上“行駛”，而非“自由馳騁”。

考核指標(biāo)包括功能定位、公共服務(wù)、創(chuàng)新發(fā)展、成本效益、經(jīng)濟管理和社會滿意度六方面，對各指標(biāo)完成情況行量化打分，總分為100分。其中，醫(yī)院功能定位30分，公共服務(wù)10分，創(chuàng)新發(fā)展20分，成本效益20分，財務(wù)管理10分，社會滿意度10分?！八性u價分?jǐn)?shù)是根據(jù)功能定位、工作重要性制定，具有綜合性和可量化性特點。將根據(jù)綜合醫(yī)院與專科醫(yī)院、市屬醫(yī)院與區(qū)屬醫(yī)院的功能定位差異，分類制定各級各類公立醫(yī)院的綜合目標(biāo)管理責(zé)任制，明確考核指標(biāo)和評分細(xì)則。為保證評價結(jié)果準(zhǔn)確，我們通過科學(xué)的信息化手段評價，并堅持對整個評價過程負(fù)責(zé)的態(tài)度，做到公正、公平、公開。”李創(chuàng)介紹。

例如，醫(yī)院功能主要評價公立醫(yī)院落實政府下達的基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)任務(wù)，促進基本醫(yī)療服務(wù)的公平性和可及性，保障基本醫(yī)療服務(wù)安全和質(zhì)量等情況；醫(yī)院財務(wù)管理主要評價公立醫(yī)院執(zhí)行財務(wù)、資產(chǎn)和醫(yī)保管理等有關(guān)規(guī)定，保障國有資產(chǎn)安全和完整，控制醫(yī)保費用支出等情況。原則上，公立醫(yī)院運營管理績效評價每年一次，結(jié)果分為A、B、C、D、E五檔；一個年度內(nèi)，不允許出現(xiàn)所有公立醫(yī)院被評為A級；評價結(jié)果每年向社會公開。

對深圳公立醫(yī)院而言，此次可以說是一次顛覆性變革、一次運營范式重構(gòu)的改革。

第5篇：醫(yī)院的年度考核范文

【關(guān)鍵詞】 績效;研究進展;醫(yī)院

作為一種科學(xué)的管理體系,績效管理正在受到各級醫(yī)院管理者的重視?！夺t(yī)院管理評估指南》中將社會效益、工作效率、經(jīng)濟運行狀況三個方面作為醫(yī)院績效評價的主要內(nèi)容。各級也根據(jù)自身情況分別開展了以績效評價為核心的績效管理工作。但是,目前我國大多數(shù)醫(yī)院的績效管理基本上處在探索期,醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機關(guān),事業(yè)單位工作人員年度考核制度,醫(yī)院沒有自己明確的績效管理目標(biāo),科學(xué)的績效管理體系。許多醫(yī)院在操作績效管理時,往往斷章取義地認(rèn)為績效管理=績效考核,過分突出績效評價,忽視了績效管理循環(huán)的其他環(huán)節(jié)[1]。同時,缺乏有效的溝通和輔導(dǎo)。無論什么專業(yè)、什么層次的人員,都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn),所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng),不系統(tǒng)、不科學(xué)。難以反映不同崗位人員的業(yè)績貢獻。這樣的考核必然會流于形式,考核結(jié)果與員工實際使用難以掛鉤,不利于調(diào)動員工的積極性。難以提升醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量,削弱醫(yī)院的核心競爭力,不利于醫(yī)院長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。如何把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)上來,建立一套切實可行的績效管理辦法與測評指標(biāo)體系,全面改進公立醫(yī)院的醫(yī)療管理,實現(xiàn)公立醫(yī)院的長遠發(fā)展,已成為深化人事制度改革,推動醫(yī)院發(fā)展過程中擺在醫(yī)院管理者面前的一個重要研究課題。

目前,我國大多數(shù)公立醫(yī)院對績效管理的研究基本上是處在探索期,沒有實施真正的績效管理。醫(yī)院主要靠政府制定的管理法規(guī),行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和部門規(guī)章運行,醫(yī)院沒有自己明確的績效管理目標(biāo),科學(xué)的績效管理體系。醫(yī)院有些考核辦法也是比較零散的,不系統(tǒng)的,甚至是不科學(xué)的[2]。未建立全面完整、系統(tǒng)科學(xué)地,針對醫(yī)院不同崗位,不同職業(yè)類別的考核評價體系。當(dāng)前,國內(nèi)醫(yī)院對績效管理的研究主要有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核、年度綜合素質(zhì)量化指標(biāo)考核。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key process Indication,KPI)是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)評估體系,是用于考核和被評估者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系及對組織戰(zhàn)略目標(biāo)具有增值作用的績效指標(biāo)。通過對醫(yī)院內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣計算、分析、衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)要求遵循SMART原則,即具體(specific),指績效考核要針對明確的具體目標(biāo),不能含糊不清或模棱兩可;可度量(measurable),指業(yè)績指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗證這些績效指標(biāo)數(shù)量或信息是可獲的;可實現(xiàn)(attainable),指績效指標(biāo)是大多數(shù)人付出努力后可以實現(xiàn)的;現(xiàn)實性(realistic),指績效指標(biāo)是實實在在的可以證明和觀察;有時限(time bound),注重完成績效指標(biāo)的特定期限。確定績效指標(biāo)的程度和方法一般為先確定醫(yī)院的總體目標(biāo),再將總目標(biāo)分解到科室和部門,然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個人。這些分解到員工個人的業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要求和依據(jù)。這種關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)體系的建立和測評過程本身,就是使全院員工朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程,也從而對各科室和部門管理者的績效管理起促進作用[3]。

年度綜合素質(zhì)量化指標(biāo)考核是對醫(yī)院員工一年來工作中表現(xiàn)出來的思想品德、工作態(tài)度、工作業(yè)績(包括完成工作質(zhì)量、數(shù)量、效率和方式手段)進行的考查和評估,是評估工作人員對本崗位工作勝任度的重要尺度[4]。醫(yī)院人事部門按照人事部《考核暫行規(guī)定》,將考核內(nèi)容歸納為“德、能、勤、績”4個方面的量化考核指標(biāo),進行一年一度的總結(jié)評優(yōu)工作。員工以科室為單位進行述職,考核小組按10%的比例評出優(yōu)秀等級人員,報醫(yī)院進行獎勵?？己嗽u定等次根據(jù)《考核暫行規(guī)定》分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等次。通過年終量化考核評先工作,使員工對一年的工作情況進行一次認(rèn)真地總結(jié),對照崗位職責(zé),客觀評價一年的工作成績和不足。醫(yī)院客觀公正地評價每一個員工。醫(yī)院通過獎優(yōu)罰劣,表彰先進,激勵員工的工作積極性,提高工作效率、效果和效益。

國外研究方面,20世紀(jì)80年代以來,由于市場競爭日趨激烈,績效管理逐漸受到人們的重視,并迅速在歐美一些發(fā)達國家的企業(yè)中發(fā)展起來,取得了較好的效果。進入20世紀(jì)90年代以后,績效管理的思想逐漸被一些發(fā)達國家的政府所按受,并應(yīng)用于公共管理領(lǐng)域中[5]。歐美許多學(xué)者,為了解決以財務(wù)為單一衡量指標(biāo)評價企業(yè)經(jīng)營績效的管理問題,興起了對平衡財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的綜合績效評估方法的研究,其中較有代表性的是由卡普蘭(Robent S.kaplan)和諾頓(David P.Norton)共同開發(fā)的名為“平衡記分卡”的績效評估方法。該方法從顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度及財務(wù)角度四個角度關(guān)注企業(yè)績效。一些國家的政府紛紛出臺法令,指導(dǎo)公共管理部門在績效管理的理念下推行改革。1993年美國頌布了政府績效法(the govemment perfomance amd results,GPRA)主要目的是為了強化對政府進行監(jiān)督和提高政府工作效率。GPRA的核心思想是推行績效管理。通過制定定性、定量或定性定量結(jié)合的業(yè)績評價方法,對相關(guān)部門和人員進行業(yè)績評價。在政府績效法規(guī)的框架下,美國管理部門已逐漸形成并完成了包括績效評估系統(tǒng)在內(nèi)的一整套績效管理辦法。美國,英國等先進國家經(jīng)過百年的發(fā)展,已有一套從法律到具體評估指標(biāo)的完善的績效評估體系。我國的學(xué)者和相關(guān)管理部門雖然已經(jīng)對此進行了相關(guān)的研究,但就目前對績效管理研究的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核和年度綜合素質(zhì)量化指標(biāo)考核,雖然在一定程度上調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員積極性,提高了醫(yī)務(wù)人員的綜合素質(zhì)起到了促進作用,但是相關(guān)研究比較分散,深度不夠。同時,由于考核評價指標(biāo)單一,所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也較籠統(tǒng),欠系統(tǒng)性和科學(xué)性,難以反映不同崗位人員的業(yè)績貢獻。考核結(jié)果與員工的實際使用難以掛構(gòu),不能有效地激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的積極性,不能有效地提升醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。

隨著醫(yī)院內(nèi)部、外部環(huán)境的變化,管理實踐的不斷深入,醫(yī)院院長和醫(yī)院的管理者開始關(guān)注醫(yī)院的績效管理問題,一些醫(yī)院已經(jīng)開始績效管理的嘗試和探索,在關(guān)注成本的同時,醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、教學(xué)科研工作及患者的滿意度等被列為績效考核內(nèi)容。有的醫(yī)院引進企業(yè)管理經(jīng)驗,國外醫(yī)院管理模式;有的醫(yī)院引入平衡計分卡作為管理工具等,考核方法也逐漸多樣化。比如考核指標(biāo)法、綜合目標(biāo)管理法和以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的平衡法等。不管怎樣,現(xiàn)代醫(yī)院的管理理念正在逐步推動績效管理的實施與前進。

由績效計劃-績效實施及改進-績效考核(評價)-績效反饋及輔導(dǎo)-績效開發(fā)與應(yīng)用的績效管理循環(huán)組成的,適合醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的全面完整、系統(tǒng)的績效管理體系。該體系注重績效管理全過程,強調(diào)管理是一個持續(xù)不斷循環(huán)的管理過程,具有系統(tǒng)性、目標(biāo)性。以及在管理過程中醫(yī)院管理者與醫(yī)務(wù)人員持續(xù)不斷的溝通和業(yè)績輔導(dǎo)。同時,對醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)療服務(wù)中所表現(xiàn)出來的態(tài)度、醫(yī)療行為(品行)、工作能力和工作業(yè)績等,進行以事實為依據(jù)的評價。根據(jù)行業(yè)特點、崗位責(zé)任、技術(shù)要求等因素確定績效考核內(nèi)容和測評指標(biāo),并把績效考核結(jié)果作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)與教育以及薪酬分配等依據(jù),在醫(yī)院內(nèi)部施行真正管理學(xué)上的績效管理。與目前的研究方法相比,更具整體性、科學(xué)性。通過對醫(yī)務(wù)人員進行全面系統(tǒng),科學(xué)的績效管理,達到極大調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性,增強醫(yī)院的運行效率及核心競爭力。真正使醫(yī)院從可持續(xù)發(fā)展和提高醫(yī)務(wù)人員隊伍素質(zhì)的角度,來完成自己的職能轉(zhuǎn)變,從而最終實現(xiàn)促進醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和滿足人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求目標(biāo)。對我區(qū)即將推行的事業(yè)單位績效工資制度具有重要的指導(dǎo)意義。同時,該研究成果可作為醫(yī)療單位或相關(guān)行業(yè)績效管理的運行模式進行推廣應(yīng)用。

參 考 文 獻

[1] 尹艷蘭,謝玲莉.關(guān)于醫(yī)院績效管理的幾點新思考.井岡山醫(yī)專學(xué)報,2007,5(14):33-35.

[2] 陳萬春,曹書杰.公立醫(yī)院績效管理辦法與測評體系研究.中國衛(wèi)生經(jīng)濟,2007,1(26):33-34.

[3] 張英,董春艷.論醫(yī)院績效考核.中國醫(yī)院管理,2003,12(33):34-35.

第6篇：醫(yī)院的年度考核范文

如何將黨的十提出的“提高黨的建設(shè)科學(xué)化水平”作為新形勢下基層黨的建設(shè)的主題而落到實處？上海市第一人民醫(yī)院黨委進行了積極的實踐與探索，他們對黨建培訓(xùn)工作進行深入研究，對存在的問題著力進行改革，取得了一定的成效。

黨建培訓(xùn)；醫(yī)院；人才管理

[關(guān)鍵詞]

[中圖分類號] D267.9 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1009-928X（2017）01-0048-02

如何將黨的十提出的“提高黨的建設(shè)科學(xué)化水平”作為新形勢下基層黨的建設(shè)的主題？如何把建設(shè)“學(xué)習(xí)型、服務(wù)型、創(chuàng)新型”執(zhí)政黨的新目標(biāo)在基層黨的建設(shè)中具體地體現(xiàn)出來？近幾年來，上海市第一人民醫(yī)院黨委進行了積極的實踐與探索，他們在醫(yī)院的黨建培訓(xùn)工作中，圍繞管理制度、課程設(shè)置和主講教師三個方面進行的改革，取得了一定成效。

（一）出臺管理制度。2014年，醫(yī)院黨委通過對醫(yī)院2010年到2013年度黨建培訓(xùn)項目的梳理，發(fā)現(xiàn)以前的黨建培訓(xùn)年年開展，但在制度層面缺乏對不同層次人員的要求，更缺少相應(yīng)的考核和激勵機制。為此，醫(yī)院黨委針對黨建工作提出了《2014～2015年度醫(yī)院分層次培訓(xùn)和積分考核計劃》。《計劃》涵蓋指導(dǎo)思想、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容和形式、考核計劃以及保證措施等。黨建的目標(biāo)人群分四類：一是全院黨政職能部門和臨床醫(yī)技部門中層干部，二是黨支部書記，三是全體黨員，四是全院職工。

（二）明確培訓(xùn)積分考核體系。根據(jù)《計劃》，培訓(xùn)采取積分制，每年年終分條線進行匯總，達到相應(yīng)的積分值規(guī)定即為合格。其中中層干部和黨支部書記培訓(xùn)積分管理由黨辦負(fù)責(zé)。中層干部每年必須累積12分，每年年底匯總總分，并按相應(yīng)分值折算成年度考核分值。黨員培訓(xùn)積分管理也由黨辦負(fù)責(zé)。黨員每年必須累積12分，每年年底匯總總分，并作為年度黨員民主評議的依據(jù)。全院職工培訓(xùn)積分管理由群工處負(fù)責(zé)。職工每年必須累積10分，每年年底匯總總分，并作為年度考核等級的依據(jù)。

（三）有針對性的宣傳與動員。落實《計劃》，宣傳動員在支部層面廣泛開展，目的是幫助黨員干部明確培訓(xùn)內(nèi)容和形式，積極參與考核為導(dǎo)向的培訓(xùn)。其中的法律法規(guī)對于所有人員都是年度三基考核的基本內(nèi)容，參加黨建培訓(xùn)事半功倍；針對黨員，尤其是以社會人身份進入的駐院醫(yī)師，法律法規(guī)、人文素養(yǎng)是重要內(nèi)容；廉政文化針對各層次人員，強調(diào)“九不準(zhǔn)”和“十項不得規(guī)定”、八項規(guī)定的深入學(xué)習(xí)。對于中層管理人員，學(xué)科管理理論知識是重點內(nèi)容。

通過這些工作，目標(biāo)人群積極性被調(diào)動起來，黨員干部自覺參與各種課程和培訓(xùn)活動，從而保證了這項制度的順利執(zhí)行。

（一）基于培訓(xùn)大綱的課程建設(shè)。以前的黨建培訓(xùn)規(guī)劃多為指導(dǎo)性，如人文素養(yǎng)培訓(xùn)的要求是開闊干部的視野，開拓思路，陶冶情操，全面提高職工的綜合素質(zhì)和創(chuàng)新能力，沒有完整的培訓(xùn)大綱?，F(xiàn)在，醫(yī)院黨委推出的培訓(xùn)課程建設(shè)依據(jù)培訓(xùn)大綱設(shè)定，分為固定課程和動態(tài)課程，線上線下課程，包括理論、素質(zhì)和技能三個模塊。理論模塊是針對管理知識、工作執(zhí)行力的培訓(xùn)。要求干部掌握管理理論、管理知識和管理技巧，尤其要根據(jù)醫(yī)院的實際，圍繞醫(yī)院提出的工作思路，著重加強對領(lǐng)導(dǎo)方法、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、溝通能力、執(zhí)行力以及如何抓好學(xué)科、人才建設(shè)等方面的理論培訓(xùn)和實戰(zhàn)訓(xùn)練。素質(zhì)教育模塊包括核心價值觀教育、法律法規(guī)知識培訓(xùn)、廉政文化培訓(xùn)和人文素養(yǎng)培訓(xùn)。技能培訓(xùn)模塊是指各條塊和各部門開展的專業(yè)技能培訓(xùn)，由醫(yī)院各部門根據(jù)崗位需求和人才培養(yǎng)計劃制定相關(guān)培訓(xùn)方案，并組織實施。目前，醫(yī)院黨委已經(jīng)針對培訓(xùn)大綱建立40余項網(wǎng)上課程，也作為固定課程，累積學(xué)分。動態(tài)課程與線下課程即指傳統(tǒng)授課和講座，更多涉及中層干部培訓(xùn)。

（二）網(wǎng)絡(luò)課程開發(fā)。醫(yī)院黨委借助互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)課程，方便黨員干部利用業(yè)余時間進行學(xué)習(xí)，效果好，負(fù)擔(dān)小。黨建網(wǎng)絡(luò)課程資源來源于黨委條線，部分購自醫(yī)學(xué)視頻制作公司。醫(yī)院黨委每年還選派中層人員參加上級部門組織的培訓(xùn)、出國學(xué)習(xí)，他們也會推薦一些優(yōu)質(zhì)素材作為課程建設(shè)新內(nèi)容。美國加州州立大學(xué)在線教與學(xué)多媒體教育資源（Multimedia Educational Resource for Learning and Online Teaching，MERLOT）鼓勵資源貢獻者提交關(guān)于特定主題的課程知識塊，以便教師能在應(yīng)用時根據(jù)教學(xué)實際情況重新組合和加工，使已有資源可重復(fù)利用。這種理念有助于我們有意識地保留和再利用培訓(xùn)資源。

（一）形成醫(yī)院內(nèi)外的授課專家隊伍。醫(yī)院黨委每年都聘請黨建專家、管理專家、醫(yī)學(xué)界前輩、法律界知名人士、上級部門領(lǐng)導(dǎo)、職能部門管理專家等講課做報告，很多內(nèi)容在實用性、指導(dǎo)性方面十分經(jīng)典。另外，作為大型綜合性醫(yī)院，很多職能部門和專科也擁有諸多管理專家，有能力有熱情參與黨建培訓(xùn)授課。醫(yī)院黨委初步設(shè)定了內(nèi)部講師考查項目，如專業(yè)知識、經(jīng)驗、成就、表達等，還為其定期組織專業(yè)培訓(xùn)和技能訓(xùn)練。一旦被遴選為講師，則負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程建設(shè)與開發(fā)、授課及視頻制作、培訓(xùn)材料開發(fā)等。其激勵機制包括：發(fā)放講課費、評比獎勵、課程開發(fā)勞務(wù)費等。

（二） 注重醫(yī)學(xué)人文專家隊伍建設(shè)。醫(yī)學(xué)人文是醫(yī)學(xué)與人文社會科學(xué)的交叉學(xué)科，涉及哲學(xué)、歷史、宗教、法律、倫理、文學(xué)、藝術(shù)、行為科學(xué)等多個學(xué)科。良好的醫(yī)學(xué)人文素養(yǎng)有助于保證醫(yī)學(xué)技術(shù)和醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的正當(dāng)、公正與公平。西方國家對醫(yī)學(xué)人文課程的功能類型的理解也越來越深刻，加拿大曼尼托巴大學(xué)醫(yī)學(xué)院在2000年推出了一套新的醫(yī)學(xué)人文課程構(gòu)成體系，包括6個組成部分：臨床倫理道德、醫(yī)學(xué)史、法律、補充和替代醫(yī)學(xué)、臨終護理、人的價值觀。學(xué)習(xí)借鑒發(fā)達國家的有益經(jīng)驗，醫(yī)院黨委讓醫(yī)院的一些資深專家除了專業(yè)課以外，也參與醫(yī)學(xué)人文授課，并獲得廣泛好評。這些講師的授課使醫(yī)學(xué)更富有人文精神，是對黨建培訓(xùn)的深入和升華。

上海市第一人民醫(yī)院黨委開展黨建培訓(xùn)，還注重與醫(yī)院內(nèi)部管理部門的合作。黨建培訓(xùn)與其它教育教學(xué)活動具有相似的管理理念和規(guī)范，都需要考慮設(shè)定培訓(xùn)大綱、開展課程建設(shè)、高效率實施培訓(xùn)任務(wù)以及師資培養(yǎng)等問題。作為醫(yī)院行政部門推行的繼續(xù)職業(yè)發(fā)展（Continuing Professional Development，CPD），即醫(yī)學(xué)教育連續(xù)統(tǒng)一體的第三階段――繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育（Continuing Medical Education， CME）階段，內(nèi)涵更為廣泛，包括除醫(yī)學(xué)實踐的知識和技能以外管理的、社會的和人文等內(nèi)容。與之結(jié)合不僅有利于解決上述問題，還能夠獲得更多的優(yōu)質(zhì)教學(xué)資源。譬如，醫(yī)患溝通問題是醫(yī)務(wù)部門的管理范疇，他們擁有大量的案例資源和信息，其中很多成為課程建設(shè)的經(jīng)典案例。同樣道理，醫(yī)學(xué)倫理辦公室在課程建設(shè)和講師培訓(xùn)中發(fā)揮積極作用。

第7篇：醫(yī)院的年度考核范文

【關(guān)鍵詞】績效考核 績效工資分配 應(yīng)用【摘 要】對崗位績效工資的發(fā)放方法提出指導(dǎo)性意見。在對課題研究成果的應(yīng)用情況進行總結(jié)的基礎(chǔ)上對績效考核整體設(shè)計、完善績效考核組織構(gòu)架、建立信息化績效考核檔案等方面提出具體應(yīng)用的建議。

Performance allocation and its application / YU Hao, ZHAO Jun, WANG Lixin, WANG Chen// ChineseHospitals. -2015,19(8):24-26

【Key words】performance assessment, performance bonus allocation, application【Abstract】The guideline of performance bonus allocation was presented. Based on the summary of performance assessment research, suggestions

on performance assessment framework, organization and informatization were mentioned.Author’s address：Beijing Hospital, No.1, Dahua Road, Dongdan, Dongcheng District, Beijing, 100730, PRC

本課題就現(xiàn)階段在醫(yī)院員工績效考核和績效工資分配中存在的問題進行了深入的探討，并采用科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蚓涂冃Э己斯ぷ鞯母鱾€環(huán)節(jié)和要素以適宜的方法進行了分別研究，得出了一些具有指導(dǎo)性意義的結(jié)論。總體來看，本研究采集的數(shù)據(jù)涵蓋了東、中、西部19個省、市、自治區(qū)的32所三甲醫(yī)院，覆蓋了醫(yī)院的各層次人群，訪談了國內(nèi)數(shù)十所醫(yī)院的90余位高、中層管理者，在員工績效考核的程序、指標(biāo)體系、方法、周期等方面提出了具體明確的建議。課題組將成果在青島大學(xué)附屬醫(yī)院進行了驗證應(yīng)用。該醫(yī)院全面使用了本課題研究的結(jié)果，自2014年4月份啟動新的績效考核和分配方案，同年9月份正式實施，目前已經(jīng)實施9個月，醫(yī)院的整體工作效率、質(zhì)量、學(xué)科建設(shè)水平具有明顯提升，員工對績效改革的滿意度達80%，達到了預(yù)期的效果。從總體上看，研究成果得到了醫(yī)院管理層的一致認(rèn)可，但也在成果的應(yīng)用中出現(xiàn)了一些困難。現(xiàn)就課題研究成果應(yīng)用提出如下建議：

1 將員工績效考核與分配的組織工作納入醫(yī)院管理頂層設(shè)計范疇

員工的績效評價與分配是一項系統(tǒng)性的復(fù)雜工程，涉及到了從醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略到員工日常工作的方方面面，參與主體覆蓋了醫(yī)院的各層次人群[1]。此項工作從指標(biāo)的確定、數(shù)據(jù)的采集到最后考核結(jié)果的認(rèn)定，需要多部門的長期協(xié)同合作，流程長且復(fù)雜，單靠某個職能部門的推動無法完成，因此， 應(yīng)當(dāng)從院領(lǐng)導(dǎo)的層面重視和設(shè)計，并負(fù)責(zé)系統(tǒng)性地組織開展員工績效評價與分配工作[2]。

1.1 員工績效評價是落實醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略及科室發(fā)展目標(biāo)的重要保證

明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的績效工資分配制度能夠引導(dǎo)員工的行為，營造健康向上的文化氛圍，醫(yī)院和科室可以將抽象的發(fā)展目標(biāo)化為具體量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，并逐步分解細(xì)化到每個員工、每一年度，進而將科學(xué)的管理理念、服務(wù)意識、競爭觀念、實干作風(fēng)、創(chuàng)新精神、高尚醫(yī)德等融入到醫(yī)院管理的各個方面，使醫(yī)院能夠全面、協(xié)調(diào)、健康、可持續(xù)發(fā)展。

1.2 員工績效評價是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)

員工在職業(yè)生涯成長過程中容易缺乏科學(xué)明確的指標(biāo)，難以及時知曉自己專業(yè)發(fā)展方面的具體水平及對醫(yī)院的貢獻程度，無法明確自己的職業(yè)發(fā)展方向。明確的績效評價標(biāo)準(zhǔn)可以將員工的職業(yè)生涯發(fā)展路徑具體化、量化，客觀地反映員工的專業(yè)水平和工作績效，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃有據(jù)可循，是員工職業(yè)生涯發(fā)展和規(guī)劃的可靠“路標(biāo)”。

1.3 員工績效評價是員工不斷自我完善的有效途徑

明確科學(xué)的員工績效評價標(biāo)準(zhǔn)是一面鏡子，可以通過科學(xué)有效的指標(biāo)反映出員工的績效水平，找出其優(yōu)勢與不足，同時輔以績效考核結(jié)果的反饋與上級輔導(dǎo)，可以有效引導(dǎo)員工修正努力方向，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，補齊自己的短板，并根據(jù)績效改進的結(jié)果制定下一階段的績效目標(biāo)，不斷實現(xiàn)自我完善。

2 確?？冃Э己速|(zhì)量2.1 成立多部門聯(lián)合小組，提高績效管理質(zhì)量

員工績效評價與分配工作作為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要保障和醫(yī)院內(nèi)部管理的重要工具，對醫(yī)院的整體發(fā)展和員工的切身利益、個人成長等具有重大意義。若實施得當(dāng)，能有效促進醫(yī)院發(fā)展，提高效率，培養(yǎng)和吸引優(yōu)秀的人才，促進學(xué)科發(fā)展；若不得當(dāng)，容易引起醫(yī)院內(nèi)部的矛盾，甚至導(dǎo)致管理的混亂，人才的流失[ 3 ]。同時，員工績效評價與分配工作涉及了醫(yī)院大部分職能部門的工作內(nèi)容，包括人事、財務(wù)等綜合管理部門和醫(yī)務(wù)、護理、科研、教育、門診等專業(yè)管理部門。應(yīng)成立由多部門參加的工作領(lǐng)導(dǎo)小組，組長應(yīng)由熟悉醫(yī)院績效管理工作、有豐富醫(yī)院人力資源管理經(jīng)驗的院領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負(fù)責(zé)從戰(zhàn)略層面引領(lǐng)績效考核的導(dǎo)向，出面協(xié)調(diào)各部門的合作，并就工作中出現(xiàn)的重點難點問題作出決策。

2.2 人事部門搭臺，多部門共同參與

員工績效管理從本質(zhì)上講是通過考核和獎懲措施調(diào)動員工積極性，提升員工績效，深度挖掘醫(yī)院內(nèi)部人力資源潛能，進而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。醫(yī)院的業(yè)務(wù)管理部門通常只負(fù)責(zé)某一類人群或某方面工作，其工作內(nèi)容和管理人群的局限性決定了這些部門難以從醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的層面牽頭績效考核工作。人事部門作為醫(yī)院人力資源的管理部門，是牽頭員工績效考核工作的最佳選擇。人事部門應(yīng)當(dāng)從醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的高度，從全院人力資源管理的角度出發(fā)，根據(jù)本單位的具體情況和特點，制定員工績效考核工作的總體框架，搭建考核平臺。人事部門在醫(yī)院的宏觀管理上具有天然優(yōu)勢，但細(xì)分到某類人群或某項工作的考核，各具體負(fù)責(zé)部門更有發(fā)言權(quán)。醫(yī)務(wù)、護理、科研、教育、門診等專業(yè)管理部門負(fù)責(zé)在考核平臺框架基礎(chǔ)上制定具體領(lǐng)域的細(xì)則并予以落實。員工績效評價與分配工作涉及的指標(biāo)量大，專業(yè)性較強，評價方法多樣，標(biāo)準(zhǔn)的制定、數(shù)據(jù)的采集和處理需要相應(yīng)的管理和業(yè)務(wù)部門具體研究制定。因此，相關(guān)部門應(yīng)全程參與政策的制定和體系的構(gòu)建，在人事部門搭建的績效考核體系框架和指導(dǎo)原則內(nèi)完善各類人群和各項工作的考核制度，并為人事部門的工作提供專業(yè)指導(dǎo)意見，落實自己職能內(nèi)績效評價內(nèi)容的檔案建立。

2.3 院領(lǐng)導(dǎo)加強各部門落實情況核查，將績效評價工作作為團隊考核重要內(nèi)容

員工績效評價與分配工作要求各部門嚴(yán)格按照體系的要求完成自己負(fù)責(zé)的內(nèi)容，某部門的某一項工作沒有落實到位，就可能導(dǎo)致績效評價與分配工作無法正常進行。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)有績效評價與分配工作的相關(guān)核查和督辦制度，應(yīng)加強對各部門落實情況的核查，并將績效評價工作作為團隊考核的重要內(nèi)容。

3 建立完善的三級績效評價與分配體系，充分發(fā)揮部門負(fù)責(zé)人在員工績效考核中的作用

3.1 理想的三級績效評價與分配體系

理想的績效評價與分配體系分為三級：醫(yī)院院領(lǐng)導(dǎo)的考核責(zé)任主體是上級主管部門，衛(wèi)生行政主管部門依據(jù)本地區(qū)的衛(wèi)生發(fā)展規(guī)劃和實際情況制定轄區(qū)內(nèi)各醫(yī)院和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的績效評價與分配標(biāo)準(zhǔn)，并對其進行考核；科、處室負(fù)責(zé)人等中層干部的績效評價與分配的責(zé)任主體是醫(yī)院，醫(yī)院依據(jù)中層干部履職情況對處長、科主任進行考核；一般干部的績效評價責(zé)任主體是部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人依據(jù)本部門員工的能力、素質(zhì)和實際工作表現(xiàn)對員工進行考核[4]?？己素?zé)任主體的確定依據(jù)權(quán)責(zé)一致原則，即員工的工作向誰負(fù)責(zé)，則由其作為考核責(zé)任主體[5]。

三級績效評價與分配體系中，三級考核互為促進，環(huán)環(huán)相扣。三級考核體系將地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的要求層層分解，落實到醫(yī)院，進而落實到科處室和每一位員工身上；醫(yī)院對科處室的績效評價是員工績效評價與分配的前提，科處室績效評價既是科處長績效評價的重要內(nèi)容，也是員工考核的基礎(chǔ)，優(yōu)秀團隊與一般團隊績效分配總額應(yīng)有所不同；對于普通員工的績效評價與分配，醫(yī)院主要起“指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)督”作用，保證全院員工的績效評價與分配在統(tǒng)一、公平的標(biāo)準(zhǔn)下順利進行。

3.2 部門負(fù)責(zé)人應(yīng)為部門員工考核的主要責(zé)任人

部門負(fù)責(zé)人是績效考核的重要組織者與參與者，承擔(dān)對本部門員工進行公正、公平考核評價的責(zé)任和義務(wù)。部門負(fù)責(zé)人能否正確認(rèn)識和理解績效考核的理念方法直接關(guān)系到醫(yī)院績效考核工作能否有效實施。為此，初期階段應(yīng)組織部門負(fù)責(zé)人進行專題培訓(xùn)，內(nèi)容包括績效考核的目的、意義及方法，績效考核的程序及工具。通過培訓(xùn)，使部門負(fù)責(zé)人對考核評價方案形成統(tǒng)一認(rèn)識和深刻了解。

在實施的過程中，部門負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)問題時應(yīng)及時向領(lǐng)導(dǎo)小組反饋，由領(lǐng)導(dǎo)小組對方案進行補充和修正，并進一步予以推行。以這種反饋與執(zhí)行的循環(huán)來不斷改進績效考核工作，尋找最優(yōu)策略。部門負(fù)責(zé)人在此流程中起關(guān)鍵作用，其管理能力如何直接影響到績效考核工作的實施效果，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)重視并加強對部門負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)。

4 加強信息化建設(shè)，建立完備的員工績效評價檔案

對于績效評價的形式，可利用信息化及網(wǎng)絡(luò)化手段，建立員工績效檔案。在建立網(wǎng)絡(luò)績效檔案時，首先應(yīng)建立各級各類崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)體系，其次要明確各崗位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集和收集方式，根據(jù)數(shù)據(jù)的類型不同，可有不同的采集形式，如工作量相關(guān)的數(shù)據(jù)以醫(yī)院HIS系統(tǒng)中采集的原始數(shù)據(jù)為依據(jù)，醫(yī)療質(zhì)量的相關(guān)的數(shù)據(jù)則以職能管理部門的日常檢查情況由職能部門提供，醫(yī)療服務(wù)的滿意度評價則由第三方評價得來，管理崗位人員則可以采取工作日志法記錄，部分不可量化的指標(biāo)（如協(xié)作合作等）則可以采取360度評價的方式來獲取[6]。第三，網(wǎng)絡(luò)化的績效考核體系需要醫(yī)院進行流程再造，以適應(yīng)績效信息的獲取，績效考核數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化以及隨之工作流程的變化等均須在醫(yī)院層面做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。第四，績效考核體系需要軟件及信息化的支持。當(dāng)前，國內(nèi)大部分醫(yī)院相關(guān)考核數(shù)據(jù)的建立采取Excel表的形式，在單部門考核時尚能滿足需要，但進行多部門聯(lián)合進行較復(fù)雜多層次考核時就會捉襟見肘。第五，要建立起準(zhǔn)確的科室和人員基本信息數(shù)據(jù)庫，績效檔案的管理建立在人力資源管理的基礎(chǔ)之上，人事的基礎(chǔ)信息是基礎(chǔ)平臺，其他的相關(guān)考核數(shù)據(jù)是構(gòu)建在人事基礎(chǔ)平臺上的。第六，應(yīng)明確績效檔案管理和數(shù)據(jù)錄入的責(zé)任人和具體工作要求?？冃n案建設(shè)涉及多個部門，指標(biāo)較多，對數(shù)據(jù)采集的質(zhì)量有很高要求，應(yīng)明確各數(shù)據(jù)和檔案管理的責(zé)任部門、責(zé)任人，同時制定明確的工作要求，包括數(shù)據(jù)采集的時限性、準(zhǔn)確性等。所有進入績效考核檔案的數(shù)據(jù)均應(yīng)有明確的審核制度，以確保數(shù)據(jù)的有效、安全。

網(wǎng)絡(luò)化績效檔案建立的程序如下：第一，要根據(jù)考核的指標(biāo)開發(fā)和運行適用于單位實際的網(wǎng)絡(luò)化程序；第二，進行考核數(shù)據(jù)的原始錄入工作，由職能管理部門或科室進行審核，核實確定相應(yīng)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，如發(fā)表科研論文的層次等數(shù)據(jù)；同時各類不同的數(shù)據(jù)由第三方或職能管理部門錄入到網(wǎng)絡(luò)程序，并進行確認(rèn)和驗證。第三，對數(shù)據(jù)進行合適的分類和賦予權(quán)重，由網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行自行運算確定相應(yīng)分值。

5 做好員工崗位績效工資的公平合理分配

5.1 績效工資分配的總體思路和步驟

第一，根據(jù)國家和本地區(qū)衛(wèi)生行業(yè)的相關(guān)財務(wù)政策要求以及上級對醫(yī)院年度績效考核情況和財力狀況，確定全院年度績效工資總額。第二，根據(jù)醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃，分析和確定醫(yī)院內(nèi)部臨床、護理、醫(yī)技、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)、職能管理和工勤崗位的工作任務(wù)與崗位人數(shù)，擬定各類人員在績效工資總額中所占比例或權(quán)重。第三，參照前文研究各類崗位技術(shù)、風(fēng)險、責(zé)任等分類結(jié)果，考慮不同類別、不同部門與不同崗位員工績效工資水平差異，設(shè)定部門和崗位系數(shù)。根據(jù)如上三個方面綜合確定各崗位應(yīng)發(fā)績效工資的總額。

5.2 績效考核結(jié)果與績效工資的銜接

將具體確定的關(guān)鍵考核指標(biāo)根據(jù)醫(yī)院實際賦予不同權(quán)重，確定實際工作目標(biāo)任務(wù)，根據(jù)目標(biāo)任務(wù)的完成情況進行評價，確定考核分?jǐn)?shù)。根據(jù)考核分?jǐn)?shù)確定績效工資的發(fā)放比例?；蛑苯訉㈥P(guān)鍵考核指標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作量績點值，按照績點值的多少兌現(xiàn)績效工資。單位績點價值的確定原則上可按照崗位滿負(fù)荷工作條件下根據(jù)確定的該崗位績效工資總額綜合確定。

5.3 績效工資分配的形式

建議以月考核和年度考核相結(jié)合的方式分配員工崗位績效工資。具體方法可分為兩種。第一，對于臨床科室等能采集量化數(shù)據(jù)的采取月考月發(fā)，科研和職能管理部門由于許多任務(wù)完成需要相對較長的時間周期，宜采取年考年發(fā)，在計劃分配的年度績效工資總額中，劃出60%-70%，根據(jù)月考核結(jié)果按月分配，其余30%-40%根據(jù)年度考核結(jié)果再行分配。第二，根據(jù)上一年度的考核結(jié)果，下一年度發(fā)放績效工資，在下一年度崗位工資分配時，調(diào)整崗位系數(shù)，考核結(jié)果為優(yōu)秀者上調(diào)。此外，績效工資應(yīng)采取二級考核與分配方式：第一級為醫(yī)院考核處、科室績效，根據(jù)考核結(jié)果為處、科室分配應(yīng)得績效工資；第二級為處、科室負(fù)責(zé)對內(nèi)部員工進行績效考核，根據(jù)考核結(jié)果分配員工崗位績效工資[7]。課題組與受訪專家認(rèn)為，在分配年度員工崗位績效工資時，應(yīng)與員工年度考核緊密結(jié)合。按照人力資源和社會保障部有關(guān)文件要求，將員工考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四類。根據(jù)考核分類結(jié)果，建議以20%差值水平遞減發(fā)放。

盡管本研究初步結(jié)果具有一定的普遍性，但在現(xiàn)實實踐中，由于各醫(yī)院的人均業(yè)務(wù)收入和績效工資總體水平和醫(yī)院文化不同，同一醫(yī)院中的各個學(xué)科發(fā)展水平不同，因此，在體現(xiàn)部門與崗位的差別水平時，可根據(jù)各醫(yī)院的自身情況予以確定，以保證員工崗位績效工資分配的醫(yī)院內(nèi)部公平性。此外，由于各醫(yī)院的業(yè)務(wù)工作、內(nèi)部狀況始終處在不斷發(fā)展變化過程中，因此，在考核與發(fā)放員工崗位績效工資時，應(yīng)遵循動態(tài)調(diào)控原則，根據(jù)發(fā)展變化結(jié)果，在一定時期過后，重新進行評價，進行必要調(diào)整，從而保證更加適合本醫(yī)院實際情況。

6 員工考核結(jié)果的使用

績效考核是績效管理的一個重要組成部分，但并不是績效管理的全部，績效考核的輸出成果要有助于醫(yī)院達到戰(zhàn)略目的?？冃Э己说慕Y(jié)果除應(yīng)用于績效工資的發(fā)放外，還應(yīng)應(yīng)用到人才的評價、職稱的晉升、職務(wù)的聘任、優(yōu)秀和先進的評選等方面?？冃Э己私Y(jié)果對于提高醫(yī)院綜合管理水平具有重要意義?？冃Э己说慕Y(jié)果不但為合理調(diào)整編制、調(diào)配人員提供了依據(jù)，還可以有針對性地開展對員工相應(yīng)的培訓(xùn)。

本課題盡管通過大量的問卷調(diào)查形成了較有代表性的統(tǒng)計和分析結(jié)果，但由于課題組人力和經(jīng)驗不足，可能存在一些問題。本課題針對醫(yī)院績效考核各環(huán)節(jié)的參考建議，各單位在具體應(yīng)用時應(yīng)根據(jù)自身實際情況進一步調(diào)整細(xì)化使用。

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第8篇：醫(yī)院的年度考核范文

病種付費是按照ICD－9標(biāo)準(zhǔn)，把疾病依照性別、年齡與診斷等劃分成不同組的，每組又可依照病情輕重、并發(fā)癥與有無合并癥來確定分類標(biāo)準(zhǔn)，再依據(jù)循證醫(yī)學(xué)、臨床路徑等測算病種級別的費用標(biāo)準(zhǔn)，從而預(yù)先支付給醫(yī)療服務(wù)的保險費用。此種結(jié)算辦法是醫(yī)院取得醫(yī)療保險費用，依照患者歸屬的等級定額及等級定額來預(yù)付，跟病種及醫(yī)院收入等是相關(guān)的，和病種的實際費用聯(lián)系不大。此種付費制約力度比較強，有助于成本核算及管理，加強醫(yī)療質(zhì)量提供，可付費的標(biāo)準(zhǔn)制定要有大量信息資料與技術(shù)，其操作難度較大，審核程序也是較復(fù)雜的，并且管理成本也比較高。

醫(yī)療保險的結(jié)算辦法實踐現(xiàn)狀

1．由項目付費到復(fù)合式的結(jié)算辦法的發(fā)展。在制度設(shè)立初期，因參保人數(shù)、定點醫(yī)療機構(gòu)均不是很多，保險規(guī)模不大，我國醫(yī)療保險結(jié)算辦法是依照項目付費結(jié)算來實施的，其結(jié)算方式是按照門診費用來刷卡結(jié)算，生育費用按病種付費，而住院費用是依照項目付費為主，并定額控制，年終考核及每月結(jié)算來決算的，醫(yī)保人員在定點醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)住院，僅需要結(jié)算個人負(fù)擔(dān)部分，其他部分是通過醫(yī)療保險來結(jié)算，醫(yī)院與醫(yī)療保險實施月結(jié)算，并留存保證金，依據(jù)年度考核的結(jié)果來決算，這種項目付費結(jié)算辦法，在制度設(shè)立初期實施，有助于醫(yī)療費用控制，醫(yī)保各政策實施，確保醫(yī)療保險收支平衡，規(guī)范醫(yī)療的服務(wù)行為與服務(wù)質(zhì)量提高。隨著醫(yī)療保險人員增多，醫(yī)療保險服務(wù)機構(gòu)增多，保險規(guī)模擴大，原來項目付費結(jié)算辦法不適應(yīng)醫(yī)保結(jié)算需求了，有效醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)，就實行了單元付費、病種付費及定額結(jié)算等相互配合的復(fù)合結(jié)算辦法。單元付費，一般是精神病院的精神病依照單元付費辦法來結(jié)算，依照定點醫(yī)院年度住院的人次、單元付費的標(biāo)準(zhǔn)及住院天數(shù)等來統(tǒng)籌年度支付額；一般定點醫(yī)院住院的醫(yī)療費用實施定額結(jié)算，依照定點醫(yī)院住院的人均費定額、統(tǒng)籌金的支付率與住院人次等來計算年度支付額。這種結(jié)算辦法實行可控制醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的費用增長，加強醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的自我約束與管理，切實保障基本醫(yī)療需要，保證醫(yī)療保險收支的平衡，促進其可持續(xù)發(fā)展。

2．總量控制結(jié)算。隨著醫(yī)療保險不斷發(fā)展，醫(yī)療保險、患者及醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)間的關(guān)系越來越復(fù)雜，依照均次住院的費用當(dāng)作結(jié)算指標(biāo)控制，對住院費用總量缺乏控制，有些醫(yī)療保險服務(wù)者通過誘導(dǎo)住院及分解住院等措施可增加保險撥付，致使結(jié)算基金及住院人次上升幅度較大，針對這種情況，醫(yī)療保險實施了總量控制結(jié)算辦法，對醫(yī)療保險服務(wù)者依照資金總量與最低服務(wù)人次來控制，結(jié)算具體辦法為依據(jù)一包基金的收繳狀況對住院總量進行預(yù)算，并確定定點醫(yī)院結(jié)算的基金總量，對最低服務(wù)人次實施月結(jié)算與年度平衡，這種雙控結(jié)算在一定程度上，可有效控制費用和醫(yī)院發(fā)展間的矛盾，確保醫(yī)療保險有效運行。

醫(yī)療保險的結(jié)算辦法實踐建議

1．總量控制為主，多種結(jié)算辦法綜合運用。在市場經(jīng)濟下，有些醫(yī)療保險服務(wù)者盡是一味追求利益，對保險總量沒有控制，這使得醫(yī)療消費無序的增長，從而對保險基金平衡產(chǎn)生威脅，僅僅依靠總量控制也是孤單影只難以有效開展，需要其他結(jié)算辦法輔助解決，在總量控制前提下，實施重大費用補貼、單病種結(jié)算與彈性結(jié)算等，可有效解決總量控制之后所出現(xiàn)一些問題，有效改善醫(yī)患保之間的關(guān)系。每種結(jié)算辦法均有它自身優(yōu)點及不足，不同地區(qū)可依據(jù)自身實際情況與管理能力，選擇主要結(jié)算形式，依據(jù)醫(yī)療服務(wù)多樣化特點，通過多種結(jié)算辦法應(yīng)用，有效發(fā)揮各結(jié)算辦法優(yōu)點，避其短處，像床位費可實施均床日費結(jié)算，固定病種可按病種付費，而特殊疾病可按項目付費結(jié)算的方式，從而有效平衡醫(yī)保患三者之間關(guān)系。

2．完善引導(dǎo)考核機制，強化監(jiān)督檢查。在醫(yī)療保險當(dāng)中，醫(yī)療與就醫(yī)行為具有很強選擇性與靈活性，應(yīng)運用多種結(jié)算辦法與付費方式來引導(dǎo)醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)，經(jīng)過成本降低及優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供等取得醫(yī)療保險參與者的認(rèn)可，還可運用社區(qū)服務(wù)機構(gòu)來引導(dǎo)參保人員正確認(rèn)識醫(yī)療機構(gòu)選擇，醫(yī)療保險還應(yīng)建立嚴(yán)格考核機制，考核醫(yī)療保險支出指標(biāo)，并對定點協(xié)議執(zhí)行情況進行評斷，且制定有關(guān)激勵措施，確保優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供。通過實踐可知，運用何種結(jié)算辦法均不能完全防止欺詐，為提供醫(yī)療保險安全可靠性，采取監(jiān)督檢查行為很有必要，可加強立法完善，使醫(yī)療保險做到有法可依，運用先進網(wǎng)絡(luò)絡(luò)技術(shù)加強醫(yī)療行為實時監(jiān)控，設(shè)立預(yù)警機制，找出醫(yī)療費用不合理支出，對于欺詐行為，要嚴(yán)查防控，一旦發(fā)現(xiàn)不恰當(dāng)行為，就要采取相應(yīng)措施進行處理，加大執(zhí)法力度，促進醫(yī)療保險良好發(fā)展。

結(jié)語

第9篇：醫(yī)院的年度考核范文

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績效指標(biāo)法；醫(yī)院；績效管理

績效管理是管理者與員工之間就達成工作目標(biāo)共識的前提下，以激勵的方式促進員工完成績效目標(biāo)進而實現(xiàn)既定組織發(fā)展目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硪言诂F(xiàn)代企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，作為對員工工作積極性和管理質(zhì)量有較高要求的醫(yī)院來說，科學(xué)的績效管理對其運行和發(fā)展來說意義重大，加強關(guān)鍵績效指標(biāo)法的應(yīng)用變得十分迫切。

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法的內(nèi)涵

所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)法，是在帕累托定律和目標(biāo)管理理論的指導(dǎo)下，全面分解和歸納企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出其關(guān)鍵，以此為基礎(chǔ)衍生出各個部門和崗位的基本績效標(biāo)準(zhǔn)，并通過財務(wù)指標(biāo)以及其他量化指標(biāo)對績效結(jié)果進行反映。醫(yī)院績效管理中的關(guān)鍵績效指標(biāo)法則以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為分解和歸納的對象，尋找醫(yī)院關(guān)鍵績效指標(biāo)。在此過程中，要充分結(jié)合專家的意見，并且各科室科主任應(yīng)負(fù)責(zé)認(rèn)真核定與細(xì)化該部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以便確立最科學(xué)、最合理的部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)；在部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)確立后，進行下一步具體崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與確定，最終，醫(yī)院績效管理體系借助于關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化和細(xì)化而確立。

二、醫(yī)院績效管理的基本原則

（一）效率優(yōu)先原則

績效管理的最終目的是促進醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，要實現(xiàn)績效管理功能的深入挖掘，就必須明確關(guān)鍵崗位，確立關(guān)鍵績效指標(biāo)。要對關(guān)鍵崗位的制度、流程等內(nèi)容進行深入分析，明確具體指標(biāo)的峰值分布和其他具體指標(biāo)的正負(fù)比關(guān)系，尋找重點指標(biāo)。實現(xiàn)績效工資分配，以按崗定薪為原則，尤其注重對臨床一線等關(guān)鍵崗位的重視，兼顧效率公平，但要以效率為優(yōu)先考核因素，充分考慮業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵崗位等有重大貢獻的員工的利益問題。

（二）績效導(dǎo)向原則

借助于正確的組織、部門與個人目標(biāo)的確立，績效管理可以為各級部門和員工提供明確的工作方向。在第一時間指出并更正員工出現(xiàn)的工作失誤，對其進行相應(yīng)的工作引導(dǎo)或資源幫助。在績效導(dǎo)向原則下，員工的工作方法會不斷優(yōu)化，工作態(tài)度也能夠更加端正和積極，這有利于既定績效目標(biāo)的完成。

（三）收支節(jié)余原則

健康運轉(zhuǎn)是醫(yī)院進行科學(xué)績效分配的基礎(chǔ)，只有以一定的利潤為前提，績效管理才能堅持并得到認(rèn)可。醫(yī)院的運轉(zhuǎn)不能完全依賴政府的財政補助，尤其在補助不到位的時候，如果失去醫(yī)院利潤的支持，其各項運行會受到嚴(yán)重沖擊。因此，不斷地產(chǎn)生利潤是醫(yī)院持續(xù)運行的關(guān)鍵，在績效管理過程中，應(yīng)加強收支節(jié)余方面的管理控制，以此來保障醫(yī)院的可持續(xù)運行。

（四）公平公正公開原則

績效管理的運行需要有健康機制的支持，因此，要注重機制的建立與完善，對不同的對象進行有差別的合理要求，即所謂的有針對性的績效考核。然而，有針對性的績效考核必然會面臨公平公正的質(zhì)疑，因此要優(yōu)化信息管理，提高信息的透明度和公開性，并完善反饋機制，這是保證績效考核公平公正的重要前提。分配辦法不僅要經(jīng)過全體管理層的討論研究，還應(yīng)該在醫(yī)院內(nèi)部公開。

三、關(guān)鍵績效指標(biāo)法在醫(yī)院績效管理中的具體實施

（一）分解總體戰(zhàn)略目標(biāo)與次級戰(zhàn)略目標(biāo)

醫(yī)院要在總體上對整體戰(zhàn)略目標(biāo)加以明確,如何在市場中居于不敗之地是每一所醫(yī)院共同面臨的問題。醫(yī)院應(yīng)明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，反思最大優(yōu)勢和短板，尋找市場定位，制定鮮明的戰(zhàn)略目標(biāo)和奮斗方向，這是建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)。在總體戰(zhàn)略目標(biāo)明確的基礎(chǔ)上，要分解和歸納戰(zhàn)略目標(biāo)，一是時間上分解，二是層次上的分解，將大目標(biāo)化解為小目標(biāo)，將總體目標(biāo)分解為具體目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上確定每個職位的目標(biāo)。

（二）選取關(guān)鍵績效指標(biāo)

第一，要對與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)指標(biāo)加以明確，這些指標(biāo)主要是財務(wù)狀況與經(jīng)營狀況。第二，應(yīng)針對不同的業(yè)務(wù)，確定相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。以資產(chǎn)利用效率考核為例，它與病床的利用率、醫(yī)生的門診人數(shù)等因素有較大關(guān)系，因此其關(guān)鍵指標(biāo)包括人均業(yè)務(wù)工作量、醫(yī)生的年門診人次、床位使用率、平均住院日病床周轉(zhuǎn)率等。第三，從本質(zhì)上來說，我國的醫(yī)院屬于非盈利機構(gòu)，具有教育、科研以及疾病預(yù)防等方面的神圣職責(zé)，因此在戰(zhàn)略目標(biāo)分解歸納中還應(yīng)加強在上述責(zé)任方面的關(guān)注。醫(yī)院應(yīng)尋找教育、科研、預(yù)防等方面的關(guān)鍵指標(biāo)，一般來說教育、科研經(jīng)費占收入比，院內(nèi)預(yù)防經(jīng)費占收入比等指標(biāo)可反映上述目標(biāo)完成情況。

（三）建立適當(dāng)?shù)目冃Э荚u體系

首先，建構(gòu)月度常規(guī)考核體系，包括對日常管理與經(jīng)營的考察，其目標(biāo)是加強對醫(yī)院日常運行狀況的掌握。常規(guī)考核指標(biāo)要充分考慮各個部門與科室的特殊性，例如，對于職能部門，應(yīng)以服務(wù)態(tài)度、工作效率考核為主，而對于臨床醫(yī)療科室等科室部門，在保證工作效率考核的同時還要加強對醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)注。第二，結(jié)合實際需要建構(gòu)重點項目考核體系。對于具有特殊性的年度目標(biāo)、臨時性任務(wù)、亟待改革項目，應(yīng)建構(gòu)重點項目考核體系，以促進其推進和完成。一般來說，重點項目多為嘗試性和開創(chuàng)性的。第三，建構(gòu)年度績效管理考核，實行全面考評。在此過程中，要將常規(guī)考核、重點項目考核的結(jié)果充分利用起來，全面總結(jié)醫(yī)院年度發(fā)展?fàn)顩r，還可以將醫(yī)療事故視為醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)的減項，以便使年度考核更加全面準(zhǔn)確。

（四）對考核結(jié)果進行分析

對比分析和因素分析是最主要的考核結(jié)果分析方法。對比分析是一個多方面、全方位的分析對比過程，其重點對比項目是與醫(yī)院歷史數(shù)據(jù)的對比、與同行業(yè)醫(yī)院的對比。在與歷史數(shù)據(jù)對比的過程中，要與當(dāng)時醫(yī)院的外部發(fā)展環(huán)境相結(jié)合進行分析，不可脫離語境。面對有競爭關(guān)系的對比醫(yī)院，可選用其公開信息中的關(guān)鍵指標(biāo)加以利用。因素分析則是分析影響關(guān)鍵指標(biāo)計算的因素，計算各因素對關(guān)鍵績效指標(biāo)的影響程度，有助于醫(yī)院能抓住問題的關(guān)鍵，有的放矢地進行完善和修正。

社會經(jīng)濟的深入變革與發(fā)展使醫(yī)院的生存競爭壓力與日俱增，醫(yī)院注重績效管理既是生存發(fā)展的需要，又是履行社會公共義務(wù)、維護人民生命安全與健康的必然選擇。關(guān)鍵績效指標(biāo)法能夠在很大程度上優(yōu)化醫(yī)院的績效管理水平，建構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)評價體系，不僅能夠促進醫(yī)院的日常運行和管理，也將促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的最終完成。因此，要加強關(guān)鍵績效指標(biāo)法在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用，真正實現(xiàn)醫(yī)院運行管理的升級。

作者:江姜 單位:廣東省第二人民醫(yī)院

參考文獻：

[1]陳珂.績效管理在現(xiàn)代醫(yī)院管理中的應(yīng)用[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟,2014(21).