并購(gòu)案例精選(九篇)

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第1篇：并購(gòu)案例范文

一、世界跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展歷程

跨國(guó)并購(gòu)的基本涵義是，一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份收買下來(lái)?？鐕?guó)并購(gòu)是跨國(guó)收購(gòu)和跨國(guó)兼并的統(tǒng)稱。跨國(guó)收購(gòu)是指在已經(jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬?guó)附屬企業(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國(guó)兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國(guó)企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實(shí)體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國(guó)并購(gòu)主要是指跨國(guó)收購(gòu)而不是跨國(guó)兼并。因?yàn)榭鐕?guó)收購(gòu)的目的和最終結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量。跨國(guó)兼并卻意味著兩個(gè)以上的法人最終變成一個(gè)法人，這種情況在跨國(guó)并購(gòu)的案例中是十分罕見(jiàn)的。

跨國(guó)并購(gòu)是近半個(gè)世紀(jì)來(lái)，伴隨著企業(yè)并購(gòu)的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)從國(guó)內(nèi)拓展到國(guó)際空間，跨越國(guó)界的并購(gòu)活動(dòng)也逐漸多了起來(lái)。從八十年代中后期開(kāi)始，跨國(guó)并購(gòu)浪潮蓬勃興起，并在國(guó)際直接投資中的地位迅速上升，成為國(guó)際直接投資的主要方式。1989年的跨國(guó)并購(gòu)占全世界企業(yè)并購(gòu)總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國(guó)并購(gòu)逐漸成為整個(gè)企業(yè)并購(gòu)浪潮中的焦點(diǎn)。參與并購(gòu)的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力迅速提高。從國(guó)際直接投資流入總量的情況看，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的國(guó)際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的直接投資所占比重約為74%，也就是說(shuō)，這15年中投向全體東道國(guó)的國(guó)際直接投資主要是以跨國(guó)并購(gòu)的方式進(jìn)行的。

二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例分析――以TCL集團(tuán)為例

中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)是在西方跨國(guó)公司大舉搶占中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)份額的背景下發(fā)展起來(lái)的。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)萌芽于20世紀(jì)八十年代，當(dāng)時(shí)具有規(guī)模小、次數(shù)少、目標(biāo)地區(qū)小等特點(diǎn)。九十年代末，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的活動(dòng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段。據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易與發(fā)展會(huì)議（UNCTAD）數(shù)據(jù)顯示，1988～2003年我國(guó)企業(yè)累計(jì)跨國(guó)并購(gòu)總金額為81.39億美元，其中絕大部分發(fā)生在1997年之后。1988～1996年，跨國(guó)并購(gòu)年均僅有2.61億美元，而從1997年開(kāi)始，并購(gòu)金額逐漸增加，2003年高達(dá)16.47億美元。我國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)從無(wú)到有、從小到大，獲得了一定的發(fā)展。但是我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)并不是一帆風(fēng)順，在這里本文選取了TCL集團(tuán)的跨國(guó)并購(gòu)案例，以期對(duì)我國(guó)現(xiàn)階段的跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀有一個(gè)認(rèn)識(shí)。

（一）TCL收購(gòu)德國(guó)施耐德公司。2002年9月，TCL集團(tuán)以820萬(wàn)歐元并購(gòu)了德國(guó)施耐德的生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量、銷售渠道、存貨及多個(gè)品牌，同時(shí)協(xié)議租用位于Tuerkheim面積達(dá)2.4萬(wàn)平方米的生產(chǎn)設(shè)施，建立其歐洲生產(chǎn)基地。施耐德是一家113年歷史的家電生產(chǎn)廠家，號(hào)稱“德國(guó)三大民族品牌之一”。

此次并購(gòu)幫助TCL獲得高達(dá)41萬(wàn)臺(tái)彩電的市場(chǎng)份額，繞過(guò)了歐洲對(duì)中國(guó)彩電的貿(mào)易壁壘。同時(shí)施耐德的品牌效應(yīng)及其遍布全世界的銷售渠道和強(qiáng)大的技術(shù)力量，也將有助于TCL進(jìn)一步開(kāi)拓歐洲乃至世界市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。

（二）TCL與法國(guó)湯姆遜合并重組。2003年11月TCL集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機(jī)和DVD資產(chǎn)，設(shè)立一個(gè)合資公司TTE，TCL集團(tuán)將持有該合資公司67%的股份。湯姆遜目前為全球四大消費(fèi)電子類生產(chǎn)商之一，旗下的品牌分別在歐洲與北美市場(chǎng)上擁有良好的品牌形象；而且在歐美已有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)；其生產(chǎn)基地也在勞動(dòng)力相對(duì)低廉的墨西哥、波蘭等國(guó)。

TTE公司成立后，一舉成為全球最大的電視機(jī)生產(chǎn)基地，同時(shí)可以節(jié)約TCL進(jìn)入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。但是并購(gòu)過(guò)程的成功并不代表是成功的并購(gòu)，對(duì)并購(gòu)行業(yè)景氣度研究淺薄，一開(kāi)始就注定了TCL購(gòu)并湯姆遜之后業(yè)績(jī)方面將面臨極大的不確實(shí)性。根據(jù)TCL集團(tuán)披露的2005年上半年度報(bào)告報(bào)道資料稱，前6個(gè)月公司利潤(rùn)總額-13.688274億元，同比下降278.79%；凈利潤(rùn)-6.926102億元，同比下降285.5%。TCL集團(tuán)將大幅度虧損的原因歸結(jié)為，與湯姆遜合資的TTE公司協(xié)同效應(yīng)尚未發(fā)揮，其歐美業(yè)務(wù)虧損3.4378億元。由此看來(lái)，公司的國(guó)際化并購(gòu)項(xiàng)目拖累著公司的整體業(yè)績(jī)。

（三）TCL牽手阿爾卡特。2004年10月9日，TCL董事長(zhǎng)兼總裁李東生與阿爾卡特集團(tuán)董事長(zhǎng)謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機(jī)合資公司的正式合同。阿爾卡特是一家全球著名的手機(jī)商，占有全球3%左右的市場(chǎng)，在歐洲則更大一些，甚至在我國(guó)華東一帶，阿爾卡特也有7%左右的市場(chǎng)。

這是我國(guó)手機(jī)行業(yè)迄今為止最大的企業(yè)并購(gòu)案，也是中國(guó)手機(jī)企業(yè)第一次參與全球范圍內(nèi)的“整軍運(yùn)動(dòng)”。TCL收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)，看中的正是阿爾卡特在歐洲市場(chǎng)的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。但是事與愿違，TCL－阿爾卡特2004年9月開(kāi)始運(yùn)作，至年底僅4個(gè)月即告虧258億港元；TCL的手機(jī)業(yè)務(wù)中僅TCL－阿爾卡特手機(jī)有限公司就虧損人民幣6.3億元，成為集團(tuán)主要的虧損源。

三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在的問(wèn)題

跨國(guó)并購(gòu)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，需要經(jīng)過(guò)精心的策劃和周密的設(shè)計(jì)。一筆成功的并購(gòu)交易，不僅考驗(yàn)著企業(yè)的實(shí)力，更是一場(chǎng)智慧的較量。據(jù)科爾尼公司對(duì)全球115家巨型公司并購(gòu)案例分析，發(fā)現(xiàn)有58%的并購(gòu)失敗，而對(duì)于我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)行動(dòng)失敗率更是高達(dá)80%。本文選擇TCL公司的案例只是想通過(guò)其對(duì)處于海外并購(gòu)熱的中國(guó)企業(yè)指出具體實(shí)踐中需引起注意的不足之處：

（一）絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是為了以多國(guó)為基礎(chǔ)來(lái)優(yōu)化運(yùn)作與結(jié)果，在企業(yè)從事跨國(guó)并購(gòu)的決策時(shí)一定要明白企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，客觀評(píng)估內(nèi)部因素和外部環(huán)境，作認(rèn)真細(xì)致的并購(gòu)前期評(píng)估，制定切實(shí)可行、有益于公司培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略。然而，中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略，更多的注重短期利益，忽略了長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。在并購(gòu)過(guò)程中，許多企業(yè)十分盲目，對(duì)內(nèi)不能了解企業(yè)的管理水平、生產(chǎn)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)狀況、研發(fā)能力、企業(yè)文化和對(duì)外部環(huán)境約束的應(yīng)變能力等，對(duì)外不能正確分析甚至忽視了宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、政治形勢(shì)、技術(shù)水平、法律制度、財(cái)務(wù)制度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、銷售渠道和目標(biāo)市場(chǎng)等。更為重要的是，中國(guó)企業(yè)通常忽視對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面準(zhǔn)確的調(diào)查與分析，導(dǎo)致并購(gòu)后整合成本很高，使并購(gòu)結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到期望值，甚至以失敗告終。

（二）沒(méi)有通過(guò)整合獲得協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)交易成功僅僅只是一個(gè)開(kāi)始，并購(gòu)的關(guān)鍵還在于并購(gòu)后對(duì)雙方企業(yè)的整合，并在整合中釋放出正的協(xié)同效應(yīng)。否則購(gòu)并交易的成功對(duì)企業(yè)并沒(méi)有真正的意義，并購(gòu)方甚至可能因?yàn)樘崆跋虮徊①?gòu)方支付了并購(gòu)溢價(jià)而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況惡化。如何獲得協(xié)同效應(yīng)，是中國(guó)企業(yè)在短暫的并購(gòu)喜悅后必須全力解決的瓶頸難題。TCL董事長(zhǎng)李東生曾直言不諱地表示，跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的虧損確實(shí)是公司業(yè)績(jī)下滑的重要原因。而跨國(guó)并購(gòu)后整合的失敗，沒(méi)有真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)卻是罪魁禍?zhǔn)?。TCL在并購(gòu)過(guò)程中遭遇的成功與失敗顯然值得準(zhǔn)備進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)和正在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)冷靜思考。雖說(shuō)，經(jīng)過(guò)艱苦努力，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)的道路上已經(jīng)跨上了嶄新的平臺(tái)，未來(lái)的成功似乎已經(jīng)伸手可及。但這一段距離顯然不是隨便走走就可以平安度過(guò)的，并購(gòu)后的整合和協(xié)同效應(yīng)始終面臨著確定的機(jī)遇和不確定的風(fēng)險(xiǎn)。

第2篇：并購(gòu)案例范文

關(guān)鍵詞：最佳企業(yè)規(guī)模；企業(yè)規(guī)模決定因素；并購(gòu)案例

企業(yè)規(guī)模問(wèn)題是企業(yè)理論的核心問(wèn)題，企業(yè)規(guī)模到底該怎么選擇，圍繞這一問(wèn)題存在多種理論假說(shuō)。我們不得不承認(rèn)，盡管企業(yè)規(guī)模是該大一點(diǎn)好還是該小一點(diǎn)好這個(gè)問(wèn)題還存在著很大爭(zhēng)議，但企業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大卻是一種很普遍的現(xiàn)象。但是，在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，大魚(yú)就那么自信可以吃掉小魚(yú)，而小魚(yú)就注定了被宰割的命運(yùn)嗎？

一、企業(yè)規(guī)模的劃分

2011年，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局了新的大中小微型企業(yè)劃分辦法，從這個(gè)辦法中我們可以看出兩個(gè)結(jié)論：企業(yè)規(guī)模的劃分主要是看從業(yè)人員和營(yíng)業(yè)收入兩個(gè)指標(biāo)；各個(gè)行業(yè)的企業(yè)規(guī)模劃分標(biāo)準(zhǔn)差異很大。因此，企業(yè)的最佳規(guī)模要根據(jù)具體所屬的行業(yè)而有所不同。

二、最佳企業(yè)規(guī)模的決定因素

經(jīng)濟(jì)學(xué)家們提出了六種決定企業(yè)規(guī)模的因素，包括：市場(chǎng)范圍論、生產(chǎn)要素論、交易費(fèi)用論、產(chǎn)權(quán)論、激勵(lì)成本論以及信息成本論等六種理論，這些理論都可以為如何確定最佳企業(yè)規(guī)模提供依據(jù)。

（一） 市場(chǎng)范圍決定論

斯密提出了市場(chǎng)規(guī)模限制勞動(dòng)分工的假說(shuō)，他認(rèn)為，企業(yè)的規(guī)模受市場(chǎng)范圍的限制，也就是受市場(chǎng)容量的限制，因此企業(yè)的最佳規(guī)模要根據(jù)所屬行業(yè)的市場(chǎng)范圍來(lái)決定。

（二） 生產(chǎn)要素決定論

新古典企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，在這個(gè)目標(biāo)下同時(shí)追求生產(chǎn)成本的最小化，因此企業(yè)會(huì)按照MR=MC（邊際收益=邊際成本）的原則來(lái)決定產(chǎn)量，企業(yè)的最佳規(guī)模會(huì)在平均成本曲線的最低點(diǎn)實(shí)現(xiàn)， 而企業(yè)的平均成本曲線是由生產(chǎn)技術(shù)決定的，從而是生產(chǎn)技術(shù)決定了企業(yè)的最佳規(guī)模。

（三） 交易費(fèi)用決定論

科斯（1937） 指出“企業(yè)的本質(zhì)特征是對(duì)市場(chǎng)的替代?！币?yàn)槭袌?chǎng)運(yùn)行是有成本的：發(fā)現(xiàn)相對(duì)價(jià)格、談判和達(dá)成契約的成本，企業(yè)只是把在市場(chǎng)上進(jìn)行的交易轉(zhuǎn)移到了企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，因此當(dāng)企業(yè)在市場(chǎng)上增加一項(xiàng)交易的邊際交易費(fèi)用等于企業(yè)在內(nèi)部進(jìn)行這項(xiàng)交易的費(fèi)用時(shí)，企業(yè)的規(guī)模就是其最佳規(guī)模。

（四） 產(chǎn)權(quán)決定論

主流的GHM理論認(rèn)為，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化以后，合并行為給雙方企業(yè)成員造成的專用性投資激勵(lì)的總效應(yīng)為正時(shí)，此時(shí)的企業(yè)規(guī)模便是最佳規(guī)模。

（五） 激勵(lì)成本決定論

Homstrom（1999）認(rèn)為最佳的企業(yè)規(guī)模體現(xiàn)了不同激勵(lì)手段之間的權(quán)衡。這些激勵(lì)手段相輔相成，在有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)共同決定了企業(yè)的最佳規(guī)模。

（六） 信息成本決定論

Williamson （1967） 把企業(yè)視為一個(gè)科層結(jié)構(gòu)，人的有限理性在這種結(jié)構(gòu)下會(huì)造成所謂的“控制性損失”。企業(yè)這種科層結(jié)構(gòu)帶來(lái)的信息傳遞成本、控制性損失共同決定了企業(yè)規(guī)模。

三、案例分析

中國(guó)企業(yè)之所以選擇并購(gòu)海外企業(yè)來(lái)拓展國(guó)際市場(chǎng)，主要是因?yàn)槲覈?guó)的本土品牌在全球市場(chǎng)上的品牌認(rèn)知度不高，要想樹(shù)立國(guó)際化的品牌，直接并購(gòu)海外企業(yè)是一條捷徑。中國(guó)的并購(gòu)市場(chǎng)現(xiàn)在已經(jīng)趨于成熟，在海外投資時(shí)，中國(guó)企業(yè)在資金方面是很充裕的，而且中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)更為理性，目的更為明確。

（一）成功案例

2004年，聯(lián)想集團(tuán)用17.5億美元收購(gòu)了IBM全球的PC業(yè)務(wù)，成為新的聯(lián)想集團(tuán)，新聯(lián)想對(duì)IBM的品牌管理分為3個(gè)階段為期5年，收購(gòu)IBM產(chǎn)生了一系列的協(xié)同效應(yīng)，比如在管理方面，聯(lián)想取得了IBM的管理經(jīng)驗(yàn)；在產(chǎn)品方面，聯(lián)想的產(chǎn)品更加多元化，提高了聯(lián)想產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，收購(gòu)IBM之后，聯(lián)想在全球的市場(chǎng)份額首次達(dá)到了雙位數(shù)；在運(yùn)營(yíng)方面，聯(lián)想的采購(gòu)和營(yíng)銷成本都大大降低。聯(lián)想成功收購(gòu)IBM，給中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)樹(shù)立了一個(gè)很好的榜樣。

（二）失敗案例

中企在海外并購(gòu)的問(wèn)題上雖說(shuō)是有得有失，但是失敗案例還是占了大部分，并購(gòu)失敗分為并購(gòu)未成功與并購(gòu)后造成母公司嚴(yán)重虧損兩種情況，這給盲目認(rèn)為大魚(yú)一定可以吃小魚(yú)的企業(yè)家們上了沉痛的一課。

并購(gòu)未成功的案例主要有：2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元的交易失敗；2010年，騰訊競(jìng)購(gòu)全球即時(shí)通訊工具鼻祖ICQ失敗；2011年，光明食品收購(gòu)法國(guó)優(yōu)諾公司股權(quán)失敗。并購(gòu)后造成母公司嚴(yán)重虧損的例子有：2007年底，中國(guó)平安保險(xiǎn)收購(gòu)富通浮虧157億人民幣，僅2008年一年，平安保險(xiǎn)在投資富通上的賬面虧損已超過(guò)90%；TCL從1999至今，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，曾經(jīng)連續(xù)發(fā)動(dòng)了3次大規(guī)模的收購(gòu)戰(zhàn)，結(jié)果連續(xù)的虧損使得公司雪上加霜。

從聯(lián)想集團(tuán)海外并購(gòu)的成功案例來(lái)看，并購(gòu)企業(yè)需要在對(duì)并購(gòu)的項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)仔細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)并購(gòu)進(jìn)行全面的評(píng)估，在并購(gòu)之后要對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)逐步進(jìn)行資源整合，讓被并購(gòu)的企業(yè)與母公司成為一體，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)。而從失敗的案例來(lái)看，企業(yè)在進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張時(shí)忽視了自身的運(yùn)營(yíng)能力。沒(méi)有強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)能力，“大”企業(yè)容很容易面臨內(nèi)憂外患的困境。因此，企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，要首先明確并購(gòu)的目的，慎重選擇并購(gòu)的方式和途徑，同時(shí)加強(qiáng)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，有條不紊的進(jìn)行內(nèi)部的整合，如果為了占有市場(chǎng)份額盲目的擴(kuò)張企業(yè)的規(guī)模，那么根據(jù)企業(yè)規(guī)模決定因素的各種理論來(lái)看，企業(yè)在并購(gòu)之后的交易費(fèi)用、激勵(lì)成本以及信息成本都會(huì)高于并購(gòu)之前，并購(gòu)不僅沒(méi)有給母公司帶來(lái)長(zhǎng)久的利益，反而讓其經(jīng)營(yíng)狀況急轉(zhuǎn)而下。

四、總結(jié)

企業(yè)規(guī)模是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。擁有雄厚資金的實(shí)力的商業(yè)巨頭主導(dǎo)的瘋狂擴(kuò)張，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是逐利行為。并購(gòu)作為一種資本運(yùn)作手段，有利于企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行整合，更是企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的有效途徑。

但是，企業(yè)并購(gòu)以后，企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大也會(huì)帶來(lái)很多風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。因此，企業(yè)不能盲目的進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，在確定對(duì)其他企業(yè)的并購(gòu)之前，要做好充分的準(zhǔn)備，合理估計(jì)并購(gòu)帶來(lái)的投資損益，而且并購(gòu)之后要不斷提高創(chuàng)新能力，保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在并購(gòu)之后走穩(wěn)、變強(qiáng)。（作者單位：南京財(cái)經(jīng)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]柴斌鋒.中國(guó)民營(yíng)上市公司R&D投資與資本結(jié)構(gòu)、規(guī)模之間關(guān)系的實(shí)證研究[J]. 科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理. 2011（01）

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第3篇：并購(gòu)案例范文

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；整合；汽車行業(yè)

一、公司簡(jiǎn)介

（一）并購(gòu)方-上海汽車集團(tuán)。S集團(tuán)作為中國(guó)三大汽車工業(yè)集團(tuán)之一，旗下有很多知名汽車品牌。其乘用車產(chǎn)銷量在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)處于龍頭地位，早前已經(jīng)持有韓國(guó)大宇10%的股份。2003年首次進(jìn)入《財(cái)富》世界企業(yè)500強(qiáng)。但S集團(tuán)前進(jìn)的道路上始終無(wú)自主研發(fā)能力，無(wú)法建設(shè)自主品牌這一攔路虎，與大眾、通用合資后問(wèn)題尤為嚴(yán)重。因此先后收購(gòu)了多家有自主研發(fā)能力的汽車企業(yè)如韓國(guó)L集團(tuán)和英國(guó)羅孚。

（二）被并購(gòu)方-韓國(guó)L集團(tuán)汽車公司。越野車和高檔房車是韓國(guó)L集團(tuán)的主要生產(chǎn)銷售品，它始于1954年并于34年之后正式命名為L(zhǎng)集團(tuán)汽車公司。之后推出SUV型汽車，并獲得奔馳公司動(dòng)力生產(chǎn)組裝技術(shù)，成為汽車制造領(lǐng)域五臟俱全的綜合性企業(yè)。后金融危機(jī)來(lái)襲，L集團(tuán)被大宇集團(tuán)收購(gòu)后又解散分離出來(lái)，隨后其柴油引擎技術(shù)也奠定了該領(lǐng)域的地位，推出的十一座MPV也轟動(dòng)一時(shí)。生產(chǎn)高級(jí)車為主的曾創(chuàng)造年產(chǎn)二十萬(wàn)輛汽車占據(jù)韓國(guó)10%市場(chǎng)的企業(yè)，確在飛速發(fā)展的現(xiàn)在不斷遭遇危機(jī)。

二、并購(gòu)過(guò)程

隨著汽車工業(yè)發(fā)展緩慢，汽車行業(yè)本身開(kāi)始反思發(fā)現(xiàn)并解決其中存在的問(wèn)題，S集團(tuán)也正處于想要研發(fā)自主品牌，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的新階段。L集團(tuán)由于不斷遭遇危機(jī)，2000年開(kāi)始其債權(quán)團(tuán)就希望能將其賣出。而S集團(tuán)當(dāng)時(shí)也正在考慮收購(gòu)并且有足夠的實(shí)力，S集團(tuán)與L集團(tuán)從合作轉(zhuǎn)變?yōu)槭召?gòu)與被收購(gòu)，S集團(tuán)收購(gòu)的目的也很明顯是為了其技術(shù)。然而中國(guó)藍(lán)星集團(tuán)的突然出現(xiàn)拖慢了收購(gòu)的進(jìn)度，但這只是一個(gè)小插曲，最后S集團(tuán)打敗其他競(jìng)爭(zhēng)者之后于2004 年7月以每股1萬(wàn)韓元當(dāng)時(shí)總計(jì)5億美元的現(xiàn)金進(jìn)行了收購(gòu)，高于L集團(tuán)汽車當(dāng)時(shí)的市價(jià)。S集團(tuán)以足夠優(yōu)越的條件收購(gòu)并拯救了L集團(tuán)，于2004年10月達(dá)成并簽署特別協(xié)議。試想此次并購(gòu)會(huì)給L集團(tuán)帶來(lái)極大的好處，不僅能夠研發(fā)其自主品牌，還能借助這個(gè)跳板進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，但其發(fā)展并不盡如人意，一切來(lái)的太突然09 年2 月，韓國(guó)法院宣布L集團(tuán)破產(chǎn)，S集團(tuán)失去了控制權(quán)，最終此次并購(gòu)以失敗告終。

三、并購(gòu)動(dòng)因分析

為了占據(jù)市場(chǎng)保持優(yōu)勢(shì)，汽車企業(yè)開(kāi)始了跨國(guó)并購(gòu)，然而很多盲目的并購(gòu)是不可行的，S集團(tuán)并購(gòu)L集團(tuán)就值得我們?nèi)ニ伎迹琒集團(tuán)并購(gòu)L集團(tuán)有多方面的考慮。

（一）提高自主開(kāi)發(fā)能力。S集團(tuán)集團(tuán)銷量一直處于快速增長(zhǎng)的階段，但其依靠國(guó)外技術(shù)無(wú)自主研發(fā)能力使其位于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的中部，無(wú)法接近核心，這也嚴(yán)重制約了S集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展，戰(zhàn)略調(diào)整迫在眉睫。S集團(tuán)集團(tuán)在2004年7月以高額銷售額成為世界500強(qiáng)企業(yè)的一員，但沒(méi)有一輛汽車是自主品牌。雖然很多著名跨國(guó)公司和S集團(tuán)一起成立了多家合資企業(yè)，與多家外資的合作把S集團(tuán)的技術(shù)水平維持在一個(gè)較高的高度，但始終要依靠外方不能獨(dú)立發(fā)展。自己開(kāi)發(fā)研究新的平臺(tái)在時(shí)間和資金上都是不允許的，S集團(tuán)集團(tuán)只能通過(guò)收購(gòu)來(lái)完成這一目標(biāo)。

（二）擴(kuò)大客戶規(guī)模占領(lǐng)市場(chǎng)。乘用車是S集團(tuán)的主要產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，客戶也主要以中低端為核心，這完全不符合現(xiàn)在這個(gè)多元化發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)的需求。收購(gòu)L集團(tuán)能夠使L集團(tuán)的生產(chǎn)銷售權(quán)歸S集團(tuán)所有，為S集團(tuán)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)做鋪墊，進(jìn)一步利用中國(guó)低成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)軍國(guó)際。

三、并購(gòu)動(dòng)因及并購(gòu)后整合失敗原因分析

從案例中我們可以看出上汽并購(gòu)雙龍主要是為了提高自主開(kāi)發(fā)能力和擴(kuò)大客戶規(guī)模占領(lǐng)市場(chǎng)，隨后的失敗是由多方面的原因造成的。

（一）對(duì)被并購(gòu)方情況了解不充分。S集團(tuán)在收購(gòu)L集團(tuán)之前，L集團(tuán)的很多各方面的問(wèn)題就已經(jīng)顯露如其管理及其市場(chǎng)定位，但這并不是其走下坡路的原因。S集團(tuán)并購(gòu)L集團(tuán)其實(shí)也有一定盲目的原因，并沒(méi)有對(duì)L集團(tuán)了解的那么徹底。S集團(tuán)一直依賴于與奔馳的合作和中國(guó)市場(chǎng)的支持，對(duì)于并購(gòu)后重新打造車型的概念和定位完全是模糊的，要對(duì)一個(gè)企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)對(duì)企業(yè)了解后，不僅要評(píng)估自己的硬件設(shè)施主要是指資金，還要清楚自己的軟實(shí)力即駕馭技術(shù)和管理的消化能力。

（二）人力資源和管理整合。S集團(tuán)集團(tuán)在并購(gòu)成功后安排高管協(xié)助原L集團(tuán)管理層治理公司，但有高層出于個(gè)人私利不配合工作，S集團(tuán)借此機(jī)會(huì)改變?cè)芾韺诱嬲目刂屏薒集團(tuán)，48歲的L集團(tuán)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)崔馨鐸被任命為新任總經(jīng)理，接著進(jìn)行了大規(guī)模的人事調(diào)整，但是這次人動(dòng)引起了工人們的不滿導(dǎo)致了后來(lái)工會(huì)組織的。由此L集團(tuán)陷入窘境，形勢(shì)促使公司內(nèi)部進(jìn)行裁員辭退一部分員工，減少或斷絕福利來(lái)度過(guò)危機(jī)這又更大的引起了工人的不滿。為此，2005年向L集團(tuán)公司又加派了高管，雖然新的管理層將業(yè)績(jī)維持在了良好水平，但由于跨國(guó)公司管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏未管理過(guò)如此完整的企業(yè)運(yùn)作，無(wú)法使公司員工信服，無(wú)疑是雪上加霜，無(wú)法解決根本的問(wèn)題。

總結(jié)出來(lái)有兩方面的原因，一是溝通問(wèn)題，良好的溝通是一個(gè)公司運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵；二是S集團(tuán)沒(méi)有豐富跨國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)的人才培養(yǎng)和吸收，缺乏經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致接手L集團(tuán)之后有些盲目自信，沒(méi)能在之前做好準(zhǔn)備，并購(gòu)?fù)瓿珊骃集團(tuán)沒(méi)能很好地消化吸收L集團(tuán)的技術(shù)和員工，也沒(méi)有通過(guò)有效的管理L集團(tuán)，使L集團(tuán)最終走向破產(chǎn)。

（三）技術(shù)整合。S集團(tuán)收購(gòu)L集團(tuán)的目的再明確不過(guò)了，就是為了L集團(tuán)的技術(shù)，L集團(tuán)的技術(shù)能不能為S集團(tuán)的自主研發(fā)帶來(lái)貢獻(xiàn)，帶來(lái)多少貢獻(xiàn)成為衡量S集團(tuán)此次是否成功并購(gòu)的關(guān)鍵指標(biāo)。S集團(tuán)形成很多項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)融合，其中產(chǎn)生了很多問(wèn)題，但S集團(tuán)一直模棱兩可置之不理，很多分歧和問(wèn)題積累下來(lái)并未得到解決，這也給之后項(xiàng)目的順利推進(jìn)制造了很大的障礙。L集團(tuán)其實(shí)有很好的核心技術(shù)，但S集團(tuán)沒(méi)辦法消化吸收無(wú)法真正掌握其核心技術(shù)，所以說(shuō)，這次整合是很失敗的。而且對(duì)于S集團(tuán)對(duì)L集團(tuán)的技術(shù)層次的定位，L集團(tuán)一直是難以接受甚至是排斥的，而S集團(tuán)也一味的逃避這個(gè)問(wèn)題，這些都是失敗的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

（四）文化整合。S集團(tuán)忽略了民族文化的重要作用，雖然S集團(tuán)在并購(gòu)后聘請(qǐng)了咨詢公司，做了文化融合方面的規(guī)劃和努力。但眾所周知的是韓國(guó)是一個(gè)民族主義很強(qiáng)的國(guó)家，有很強(qiáng)的愛(ài)國(guó)意識(shí)，支持國(guó)貨。S集團(tuán)其實(shí)還處于不斷發(fā)展的階段，其自身的技術(shù)實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上L集團(tuán)，愛(ài)國(guó)主義的韓國(guó)員工對(duì)于核心技術(shù)外移也是心存畏懼，擔(dān)心這會(huì)促進(jìn)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打擊本土產(chǎn)業(yè)。在這種形勢(shì)下雖然S集團(tuán)答應(yīng)L集團(tuán)不會(huì)將技術(shù)轉(zhuǎn)移，但是并沒(méi)有采取其他有效措施來(lái)安撫L集團(tuán)員工的負(fù)面情緒。S集團(tuán)沒(méi)有抓住最佳的文化融合時(shí)期，隨著各種矛盾的積累終于爆發(fā)工人罷工，生產(chǎn)停滯，此時(shí)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來(lái)更加速了L集團(tuán)的破產(chǎn)。

四、啟示

S集團(tuán)收購(gòu)L集團(tuán)的案例值得我們反思，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，會(huì)有更多的企業(yè)加入到跨國(guó)并購(gòu)的行列中，中國(guó)企業(yè)還需要進(jìn)一步的學(xué)習(xí)，才能更好的發(fā)展下去，從中我們也可以得到關(guān)于跨國(guó)公司并購(gòu)的幾點(diǎn)啟示：我國(guó)處于雖然有好多跨國(guó)并購(gòu)的例子，但是還是缺乏特別成功的有借鑒意義的，經(jīng)驗(yàn)還是不足，并且在整合前對(duì)于并購(gòu)企業(yè)文化等了解不充分。應(yīng)該在做出對(duì)外投資決策之前，充分了解收購(gòu)對(duì)象情況，確保該對(duì)于該公司定位的準(zhǔn)確性，并制定詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃，并將所有可能發(fā)生的問(wèn)題考慮到，才能更好的應(yīng)對(duì)突然狀況。注重文化融合，民族文化差距和相互認(rèn)同障礙的解決是并購(gòu)前要認(rèn)真思考的，L集團(tuán)和S集團(tuán)盡管同為亞洲企業(yè)，文化大背景是相同的，但L集團(tuán)員工與S集團(tuán)之間還是存在隔閡和分歧，并購(gòu)后的雙方存在不能融合各自堅(jiān)持企業(yè)文化的問(wèn)題。對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)，還要注意跨國(guó)管理人才儲(chǔ)備，國(guó)際化管理人才的缺乏對(duì)于并購(gòu)后的管理缺失至關(guān)重要。

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第4篇：并購(gòu)案例范文

【關(guān)鍵詞】 民營(yíng)企業(yè)； 跨國(guó)并購(gòu)； 融資； 內(nèi)部資本市場(chǎng)； 戰(zhàn)略聯(lián)盟； 金融創(chuàng)新

一、吉利控股簡(jiǎn)介

浙江吉利控股集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱“吉利控股”）自1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來(lái)發(fā)展迅猛，連續(xù)八年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，被評(píng)為首批國(guó)家“創(chuàng)新型企業(yè)”。2011年，吉利控股合并吉利汽車和沃爾沃轎車報(bào)表后銷售收入達(dá)到1 400—1 500億元，總資產(chǎn)突破1 100億元，順利躋身世界500強(qiáng)（吉利控股，2011）。目前吉利控股注冊(cè)資本為8.30億元，李書(shū)福及其兒子李星星分別持股90%和10%。李書(shū)福通過(guò)吉利控股掌握整個(gè)吉利系汽車產(chǎn)業(yè)的控股權(quán)。這種“拉長(zhǎng)族譜（金字塔式）”的控股做法，僅僅以較小的資本杠桿，就能控制龐大的產(chǎn)業(yè)體系，而且便于融資（謝姝，2004）。

二、吉利控股系列跨國(guó)并購(gòu)及其融資路徑

Eisenhardt（1991）指出，單案例研究更像是一個(gè)故事的描述，而多案例研究可以形成好的理論構(gòu)建。Sanders（1982）建議進(jìn)行多案例研究時(shí)最佳的案例數(shù)量為3—6個(gè)。從2006年到2011年的5年間，吉利控股共成功完成了3次跨國(guó)并購(gòu)及融資（表1），達(dá)到了多案例研究的標(biāo)準(zhǔn)。

（一）吉利汽車并購(gòu)英國(guó)錳銅與澳洲D(zhuǎn)SI的融資路徑

在并購(gòu)英國(guó)錳銅和澳洲D(zhuǎn)SI過(guò)程中，吉利控股都是聘請(qǐng)著名投資銀行洛希爾公司為并購(gòu)顧問(wèn)，通過(guò)上市公司吉利汽車這一融資窗口，在香港資本市場(chǎng)增發(fā)新股融資。2007年2月16日，吉利汽車在香港股市實(shí)現(xiàn)配售現(xiàn)有股份及認(rèn)購(gòu)新股份6億股，從而為并購(gòu)錳銅融資6.36億港元，然后出資約4.2億港元現(xiàn)金控股合資公司上海英倫帝華。并購(gòu)DSI交易資金為5 400萬(wàn)美元，后續(xù)流動(dòng)資金為1 800萬(wàn)美元。吉利控股最初試圖通過(guò)在澳洲進(jìn)行兩個(gè)債權(quán)銀行融資，但澳洲當(dāng)?shù)劂y行提出超過(guò)10%并購(gòu)貸款利率的苛刻條件。吉利控股隨即通過(guò)吉利汽車在香港股市迅速成功融資。如果吉利控股在中國(guó)內(nèi)地融資，融資后再換成外幣，那么所有審批的程序至少耗費(fèi)2—5個(gè)月。2009年5月20日，吉利汽車以先舊后新配售8億股普通股，共籌集資金1.39億美元（約合9.5億港元），不僅及時(shí)有效地完成了DSI并購(gòu)項(xiàng)目，而且還利用3.66億港元提早贖回了2006年發(fā)行的5年期可轉(zhuǎn)股債券余額。

（二）吉利控股并購(gòu)沃爾沃的融資路徑

從2007年開(kāi)始，吉利集團(tuán)董事長(zhǎng)李書(shū)福就為收購(gòu)沃爾沃著手進(jìn)行融資準(zhǔn)備，首先，他將吉利控股多年賺取的利潤(rùn)慢慢存起來(lái)，沒(méi)有再用于吉利控股的滾動(dòng)發(fā)展，而吉利汽車發(fā)展所需的資金，也通過(guò)引入高盛的投資來(lái)實(shí)現(xiàn)。2009年9月，高盛通過(guò)認(rèn)購(gòu)可換股債券和認(rèn)股權(quán)證向吉利汽車注入25.86億港元，這筆錢(qián)被吉利汽車用于濟(jì)南、成都、杭州等多個(gè)項(xiàng)目的新建、擴(kuò)建。2010年8月2日，吉利控股終于完成對(duì)沃爾沃的全部股權(quán)收購(gòu)。2億美元票據(jù)加上13億美元現(xiàn)金，吉利控股最終按照調(diào)減機(jī)制①支付了15億美元（約合人民幣102億元）并購(gòu)交易價(jià)格，比先前簽署股權(quán)收購(gòu)協(xié)議時(shí)少了3億美元②。其中，有11億美元來(lái)自吉利控股、大慶國(guó)資和上海嘉爾沃，其出資額分別為人民幣41億元、30億元、10億元，股權(quán)比例分別為51%、37%和12%；2億美元來(lái)自中國(guó)建設(shè)銀行倫敦分行，另有2億美元票據(jù)為福特賣方融資（圖1）。

三、吉利控股系列跨國(guó)并購(gòu)融資創(chuàng)新“I-A-I”模式分析

什么是創(chuàng)新？李書(shū)福表示，創(chuàng)新就是對(duì)資源的重新組合，形成新的競(jìng)爭(zhēng)力，形成新的經(jīng)濟(jì)效益。吉利正在摸索的“1+1+1”的合作模式，就是把中國(guó)的成本、市場(chǎng)、地方政府的政策和支持，把外國(guó)的技術(shù)、質(zhì)量、資金、人才，通過(guò)資本及法律的紐帶，形成利益關(guān)系，形成新的競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)過(guò)程中創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級(jí)是根本。在初創(chuàng)期，吉利控股熟練運(yùn)用多層次資本運(yùn)作，打造內(nèi)部資本市場(chǎng)，擴(kuò)展國(guó)內(nèi)、國(guó)際融資平臺(tái)，為集團(tuán)發(fā)展提供充足的資金保障，為一系列海外并購(gòu)融資奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

針對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中面臨的融資約束難題，江乾坤和王澤霞（2012）構(gòu)建了“內(nèi)部資本市場(chǎng)（I）—戰(zhàn)略聯(lián)盟（A）—金融創(chuàng)新（I）”模式。

（一）內(nèi)部資本市場(chǎng)跨國(guó)并購(gòu)融資

1.吉利汽車歷年在香港資本市場(chǎng)融資情況。家族企業(yè)融資行為受到外部融資環(huán)境的制約及生命周期多維波動(dòng)的影響，體現(xiàn)了微觀企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面與宏觀融資制度層面的共同作用（耿成軒，2010）。在經(jīng)歷了“老板工程”、全柴動(dòng)力借殼失利等一系列國(guó)內(nèi)融資波折后，吉利控股終于在香港成功收購(gòu)“國(guó)潤(rùn)控股（0175HK）”，借殼上市，擁有了吉利汽車國(guó)際融資平臺(tái)，從而為后續(xù)海外并購(gòu)打開(kāi)了國(guó)際化資本運(yùn)作之門(mén)。從2006年初至2009年底，吉利汽車通過(guò)發(fā)行可換股債券、配股、可轉(zhuǎn)換債券、認(rèn)股權(quán)證等向香港市場(chǎng)累計(jì)融資約48億元，然后通過(guò)增資及新設(shè)合資公司等形式將剩余資金全部調(diào)入境內(nèi)，不僅及時(shí)解決了吉利控股在新產(chǎn)品研發(fā)、新工廠建設(shè)和設(shè)備技術(shù)改造等重要投資計(jì)劃所需的資金，而且有效地支持了其跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)。

2.吉利汽車與吉利控股之間的關(guān)聯(lián)交易、現(xiàn)金股利與貸款擔(dān)?！，F(xiàn)實(shí)環(huán)境中所有制歧視與規(guī)模歧視的客觀存在，強(qiáng)化了家族企業(yè)內(nèi)源融資取向和融資結(jié)構(gòu)的失衡，也使得非正規(guī)金融成為重要的融資替代與補(bǔ)充（耿成軒，2010）。通過(guò)剖析吉利汽車歷年年報(bào)，筆者發(fā)現(xiàn)吉利汽車主要通過(guò)增資、母公司資產(chǎn)收購(gòu)、新設(shè)合資公司等關(guān)聯(lián)交易、現(xiàn)金股利與貸款擔(dān)保等多種形式滿足吉利控股快速擴(kuò)展的融資需求。（1）吉利汽車與吉利控股之間的關(guān)聯(lián)交易。利用香港股市允許“用資產(chǎn)直接交換股權(quán)”的制度規(guī)定，2003年2月12日到2004年1月28日期間，李書(shū)福通過(guò)把5年來(lái)辛辛苦苦建立的汽車生產(chǎn)企業(yè)的固定資產(chǎn)分三批注入兩家合資企業(yè)，從香港資本市場(chǎng)上拿到了急需的5.2055億元現(xiàn)金。而在隨后一系列的母公司資產(chǎn)注入過(guò)程中，作為內(nèi)地基地最多的汽車生產(chǎn)企業(yè)，吉利控股的每一個(gè)新基地、新項(xiàng)目進(jìn)入上市公司之時(shí)，都是一次資產(chǎn)重估和溢價(jià)的過(guò)程。這一過(guò)程不僅讓吉利控股其后的發(fā)展，獲得了寶貴的流動(dòng)資金，還降低了上市公司的資產(chǎn)負(fù)債率，增加其在資本市場(chǎng)的融資能力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2003年初至2010年底，吉利汽車與母公司吉利控股之間的類似關(guān)聯(lián)交易累計(jì)約為凈43億元（表略）。（2）吉利控股歷年從吉利汽車獲得的現(xiàn)金股利。2004—2010年間，隨著吉利汽車的跨越式發(fā)展，盡管其資金需求越來(lái)越大，但其發(fā)放的現(xiàn)金股利卻在緩慢增長(zhǎng)，吉利控股累計(jì)從中獲得約3.3億元現(xiàn)金（表略）。（3）吉利控股從吉利汽車獲得的貸款擔(dān)保。吉利汽車不僅是吉利控股便捷的國(guó)際融資窗口和優(yōu)良的現(xiàn)金股利“奶?！?，而且為吉利控股提供了優(yōu)越的銀行貸款擔(dān)保。2008—2010年，吉利汽車分別為吉利控股提供貸款擔(dān)保額度7.7億元和4.2億元，最高上限分別達(dá)8.5億元和10億元，有力地支持了吉利控股的跨國(guó)并購(gòu)融資。

（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟跨國(guó)并購(gòu)融資

規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理和持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，使得吉利控股的綜合實(shí)力不斷提升，國(guó)內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴越來(lái)越多，融資渠道越來(lái)越多樣化。目前吉利控股不僅與中國(guó)建設(shè)銀行、光大銀行、上海銀行、J.P.摩根、高盛集團(tuán)等境內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)合作，而且與國(guó)內(nèi)外各級(jí)政府建立了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，在汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域開(kāi)展了縱深的金融合作，打造了符合吉利控股發(fā)展的多層次、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的全球融資體系。在吉利并購(gòu)沃爾沃案例中，洛希爾公司為吉利控股設(shè)計(jì)了一套全球性的戰(zhàn)略聯(lián)盟融資伙伴，既有國(guó)際頂級(jí)的私募股權(quán)基金，如高盛旗下的GSCP，也有國(guó)內(nèi)外地方政府，如大慶、上海、成都和比利時(shí)弗拉芒（Flemish）地區(qū)政府，更有相關(guān)國(guó)家政府，如中國(guó)政府和瑞典政府。

1.私募股權(quán)基金。2009年9月23日，吉利汽車向國(guó)際投資銀行高盛集團(tuán)的一家聯(lián)營(yíng)公司高盛資本合伙人（GSCP）定向發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券和認(rèn)股權(quán)證，募得資金25.86億港元（約合3.3億美元）。作為戰(zhàn)略投資者，GSCP獲得吉利汽車15%的股權(quán)，成為吉利汽車的第二大股東。吉利汽車稱，這筆資金將用作公司資本支出、潛在收購(gòu)以及一般企業(yè)用途。

2.國(guó)內(nèi)外各級(jí)政府。吉利控股長(zhǎng)期以來(lái)一直推行多汽車基地模式。目前，吉利控股已形成全國(guó)十個(gè)生產(chǎn)基地的布局。這些生產(chǎn)基地大都采取了由地方政府供地，再利用土地作為抵押換取融資，吉利控股以此在短期內(nèi)迅速做大。此次收購(gòu)沃爾沃，李書(shū)福巧妙地將融資與國(guó)內(nèi)建廠緊密捆綁，其融資策略是——哪里投資，未來(lái)基地就落戶哪里。經(jīng)過(guò)曲折談判，2010年2月3日、7日，上海嘉爾沃投資有限公司和大慶市國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司分別向吉利控股提供10億元、30億元現(xiàn)金參與并購(gòu)。以上只是解決收購(gòu)資金問(wèn)題，李書(shū)福還要為后續(xù)運(yùn)營(yíng)融資，據(jù)估算沃爾沃初期運(yùn)營(yíng)資金在5億—10億美元（趙奕，2010）。2010年1月底，成都工業(yè)投資集團(tuán)（簡(jiǎn)稱“成都工投”）為吉利控股融資20億元，銀行同期基準(zhǔn)利率下浮10%；此后，成都工投又為吉利控股提供責(zé)任擔(dān)保，由國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行和成都銀行各提供20億元和10億元低息貸款，3年內(nèi)吉利控股僅需付約三分之一的利息，三年后酌情償還。雖然這些資金不是專門(mén)作吉利收購(gòu)沃爾沃項(xiàng)目之用，但卻為吉利控股能夠拿出41億元資金，保障集團(tuán)的正常運(yùn)營(yíng)提供了關(guān)鍵性幫助。比利時(shí)根特車廠是沃爾沃在瑞典以外最大的汽車工廠之一。2010年12月14日，比利時(shí)銀行宣布向沃爾沃位于比利時(shí)的根特（Ghent）汽車工廠提供5年期1.98億歐元貸款，由比利時(shí)弗拉芒（Flemish）地區(qū)政府提供擔(dān)保。此外，吉利控股不僅獲得了建設(shè)銀行倫敦分行2億美元的低息并購(gòu)貸款和10億元企業(yè)債券額度，而且在瑞典政府擔(dān)保下獲得了歐洲投資銀行（EIB）提供的6億歐元貸款。

3.出售方。按照并購(gòu)協(xié)議，福特將繼續(xù)在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)與沃爾沃進(jìn)行合作，以確保很好地完成收購(gòu)中的過(guò)渡；福特將繼續(xù)向沃爾沃不同發(fā)展時(shí)期提供動(dòng)力系統(tǒng)、沖壓件及其他車輛零部件；在過(guò)渡期內(nèi)福特將向沃爾沃提供工程支持、信息技術(shù)及其他特定的服務(wù)；按照知識(shí)產(chǎn)權(quán)協(xié)議，雙方能推行其各自的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并且確立各自知識(shí)產(chǎn)權(quán)的合理使用權(quán)限。因此，福特也是本次并購(gòu)的戰(zhàn)略聯(lián)盟方，它向吉利控股提供了2億美元票據(jù)的賣方信貸。

4.國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)。雖然國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)在此次并購(gòu)交易階段出于風(fēng)險(xiǎn)原因沒(méi)有參與吉利控股融資，但是在并購(gòu)順利完成后他們的態(tài)度在悄悄改變。2011年3月，吉利控股在浙江工商聯(lián)的幫助下與南京銀行杭州分行簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。2011年6月21日，吉利控股在中國(guó)銀行間債券市場(chǎng)發(fā)行了7年期10億元中長(zhǎng)期企業(yè)債券（11吉利債），成為中國(guó)自主品牌民營(yíng)汽車首家發(fā)行人民幣企業(yè)債券的企業(yè)。該期債券發(fā)行采取固定利率形式，單利按年計(jì)息，利率為6.4%，不僅遠(yuǎn)低于銀行當(dāng)前5年以上貸款基準(zhǔn)利率6.8%，也低于隔夜回購(gòu)利率?！?1吉利債”在短短5個(gè)工作日內(nèi)以低利率、低成本、超額認(rèn)購(gòu)，順利完成了融資。

（三）金融創(chuàng)新跨國(guó)并購(gòu)融資

1.系統(tǒng)設(shè)計(jì)并購(gòu)融資工具。綜合來(lái)看，吉利控股并購(gòu)沃爾沃主要采取了三種融資方式：一是國(guó)內(nèi)外銀行的低息貸款；二是海內(nèi)外投資者的權(quán)益融資；三是福特賣方融資。此外，還有企業(yè)債券融資和金融衍生品工具，如向高盛GSCP融資發(fā)行的可轉(zhuǎn)換債券和認(rèn)股權(quán)證。而在并購(gòu)DSI融資過(guò)程中，吉利汽車于2009年4月10日以3.66億港元（約3.22億元）提前購(gòu)回所有2011年到期的未轉(zhuǎn)換債券。這意味著債券持有人放棄了債換股的權(quán)利，而從隨后吉利汽車股價(jià)的持續(xù)上漲可知，此次提前贖回屬于股價(jià)相對(duì)低位，大大增加了公司后續(xù)股權(quán)融資空間，也減少了控股股東股權(quán)稀釋成本。零息可換股債券的妙處，不僅在于它融資成本極低，而且它附有一個(gè)“期權(quán)”容易吸引投資者，故在2004—2007年間曾被多家香港上市公司采用。

2.提前控制跨國(guó)并購(gòu)融資風(fēng)險(xiǎn)。在跨國(guó)并購(gòu)融資上，吉利借助了國(guó)內(nèi)和國(guó)外的雙重力量，同時(shí)也通過(guò)融資為自己留下了一條即使出現(xiàn)虧損也可以全身而退的路。在并購(gòu)融資中，若以吉利控股作為貸款擔(dān)保，一旦沃爾沃出現(xiàn)較大虧損，吉利控股就會(huì)負(fù)擔(dān)巨額債務(wù)，不僅不能通過(guò)并購(gòu)獲得發(fā)展，還有可能因此被拖下水。為了防患于未然，吉利控股為自己打造了一條風(fēng)險(xiǎn)隔離帶：一是將被收購(gòu)方的收益作為擔(dān)保，并成立吉利萬(wàn)源作為并購(gòu)的運(yùn)作公司；二是盡量爭(zhēng)取國(guó)內(nèi)外五年期低息銀行貸款。一般來(lái)看，跨國(guó)并購(gòu)整合的時(shí)間在3—5年之間，5年期的貸款正好可以為吉利整合沃爾沃品牌騰出時(shí)間。此外，并購(gòu)價(jià)格調(diào)減機(jī)制也為吉利控股節(jié)約了3億美元。

四、吉利控股系列跨國(guó)并購(gòu)融資創(chuàng)新“I-A-I”模式的爭(zhēng)議

（一）內(nèi)部資本市場(chǎng)的市場(chǎng)反應(yīng)與財(cái)務(wù)績(jī)效

近年來(lái)，許多國(guó)內(nèi)學(xué)者認(rèn)為民營(yíng)控股股東主導(dǎo)的內(nèi)部資本市場(chǎng)往往被“異化”為控股股東掏空上市公司的工具，而B(niǎo)illett and Mauer（2004）發(fā)現(xiàn)，外部融資約束程度越嚴(yán)重，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)的運(yùn)作就越能夠增加企業(yè)價(jià)值。葉康濤和曾雪云（2011）認(rèn)為，內(nèi)部資本市場(chǎng)存在價(jià)值創(chuàng)造和財(cái)富轉(zhuǎn)移兩種經(jīng)濟(jì)后果，并且其經(jīng)濟(jì)后果受到集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和投資者保護(hù)程度的影響。那么，吉利汽車與吉利控股之間大規(guī)模的關(guān)聯(lián)交易究竟屬于價(jià)值創(chuàng)造還是財(cái)富轉(zhuǎn)移？其最終結(jié)果究竟是損害了投資者利益還是增加了投資者收益？

從市場(chǎng)反應(yīng)來(lái)看，吉利汽車2003—2011年的股價(jià)走勢(shì)整體向上，吉利控股通過(guò)增發(fā)換股的方式逐步將其旗下的汽車資產(chǎn)悉數(shù)注入上市公司融資，每一次的注資都是一次股權(quán)溢價(jià)過(guò)程。在三次跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，吉利汽車股價(jià)都是應(yīng)聲而漲，反映出投資者對(duì)于吉利汽車并購(gòu)項(xiàng)目未來(lái)發(fā)展前景是非常看好的。其中，在并購(gòu)錳銅控股過(guò)程中，吉利汽車股價(jià)從0.34港元迅速上揚(yáng)到1.5港元；而在并購(gòu)DSI與沃爾沃過(guò)程中，吉利汽車股價(jià)更是經(jīng)歷了從0.15港元低谷最高攀升到5.16港元，上漲了33.4倍。本文采用事件研究法考察了吉利汽車在吉利控股并購(gòu)沃爾沃期間的累積超額報(bào)酬（CAR）。以2010年3月29日為事件日，圖2顯示從事件前31個(gè)交易日開(kāi)始，吉利汽車的CAR值激增到10%，然后一直持續(xù)到事件后的第11個(gè)交易日。

從財(cái)務(wù)績(jī)效來(lái)看，吉利汽車7年的平均ROA、ROE值分別為9.57%、16.71%，較好地保護(hù)了投資者利益。從集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略視角來(lái)看，吉利控股始終圍繞整車制造、汽車零部件和汽車教育三大汽車產(chǎn)業(yè)運(yùn)作，三次跨國(guó)并購(gòu)也是聚焦汽車產(chǎn)業(yè)，吉利汽車銷售量持續(xù)保持最低10%的年增長(zhǎng)率，這些都有利于集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)造效應(yīng)的發(fā)揮。

（二）多基地模式及其后續(xù)高投資難題

按照規(guī)劃，吉利控股到2015年將在海內(nèi)外共建15個(gè)生產(chǎn)基地。對(duì)于這種多基地布局的做法，許多業(yè)內(nèi)人士存在非議，認(rèn)為這不符合汽車規(guī)模化生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)規(guī)律?！凹饶苡行зN近目標(biāo)市場(chǎng)銷售，有效降低運(yùn)輸成本，又能最大限度地利用區(qū)位優(yōu)勢(shì)，得到地方政府的優(yōu)惠政策支持，有效降低生產(chǎn)成本”，吉利控股所表述的生產(chǎn)基地全國(guó)布局的益處中，最關(guān)鍵的是“得到地方政府的優(yōu)惠政策支持”。吉利汽車的寧波北侖、臺(tái)州路橋與湖南湘潭基地2010年利潤(rùn)率分別為2.2%、13.7%與18%，差別巨大，主要源于政府補(bǔ)貼等非經(jīng)營(yíng)收入。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2008—2010年間，吉利控股獲得的政府補(bǔ)貼累計(jì)達(dá)23.8億元，占其凈利潤(rùn)的比例為40%～50%。不過(guò)，為了兌現(xiàn)并購(gòu)沃爾沃過(guò)程中的融資承諾，吉利控股需要在近5年內(nèi)為沃爾沃三大國(guó)內(nèi)項(xiàng)目累計(jì)投資136.85億元（周遠(yuǎn)征，2011）。因此，除沃爾沃方面將會(huì)承擔(dān)部分投資之外，其他大部分項(xiàng)目建設(shè)資金需要吉利控股來(lái)解決，且上述三地沃爾沃項(xiàng)目建成投產(chǎn)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)都被定在2013年。這也意味著，吉利控股必須從現(xiàn)在開(kāi)始找到新的融資渠道。

（三）金融創(chuàng)新并購(gòu)融資的平臺(tái)環(huán)境

跨國(guó)并購(gòu)金融創(chuàng)新融資不僅需要企業(yè)家強(qiáng)烈的內(nèi)在動(dòng)力（企業(yè)家精神），而且需要良好的金融生態(tài)環(huán)境?！耙粐?guó)兩制”的香港具有各國(guó)普遍承認(rèn)的完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位、良好的金融環(huán)境、完善的國(guó)際化服務(wù)體系以及管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)團(tuán)隊(duì)，能夠更好地在民企“走出去”過(guò)程中發(fā)揮重要的作用。目前香港上市公司總計(jì)1 548家，其中約700家為內(nèi)地企業(yè)，內(nèi)地家族企業(yè)有182家（福布斯，2012）。在上海還未成為真正意義上的國(guó)際金融中心之前，在“國(guó)內(nèi)銀行不愿借錢(qián)給吉利并購(gòu)沃爾沃”之際，吉利控股系列跨國(guó)并購(gòu)案例說(shuō)明：民營(yíng)企業(yè)可以借道香港資本市場(chǎng)大力拓寬跨國(guó)并購(gòu)融資創(chuàng)新之路。不過(guò)，發(fā)展階段和規(guī)模的遞進(jìn)以及企業(yè)主政治身份等信號(hào)顯示，對(duì)家族企業(yè)獲取融資信任、拓展融資圈邊界具有顯著的正向效應(yīng)，其融資行為優(yōu)化與融資環(huán)境的改善正相關(guān)（耿成軒，2010）。隨著吉利控股系列跨國(guó)并購(gòu)的順利完成，其日漸壯大的汽車產(chǎn)業(yè)開(kāi)始獲得國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)的認(rèn)可，預(yù)計(jì)其金融創(chuàng)新融資程度有可能下降，可能逐漸轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)常規(guī)性融資，例如新近完成的10億元企業(yè)債券發(fā)行，未來(lái)可能采用資產(chǎn)注入整體上市、國(guó)際板上市等常規(guī)融資方式。

五、結(jié)論與啟示

吉利控股作為一家“草根”民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，憑借著靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和旺盛的創(chuàng)新精神，在短短十余年間從零起步一躍成為中國(guó)首家真正意義的汽車跨國(guó)公司，其三次跨國(guó)并購(gòu)“倒逼”出來(lái)的跨國(guó)并購(gòu)融資創(chuàng)新模式引人深思。

1.民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)已逐漸成為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的重要力量，但跨國(guó)并購(gòu)融資難是其面臨的主要障礙，“I—A—I”跨國(guó)并購(gòu)融資創(chuàng)新模式是實(shí)務(wù)界探索出的一種有效模式。

2.內(nèi)部資本市場(chǎng)是民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)緩解跨國(guó)并購(gòu)融資約束的首選路徑，海外上市公司可能是其順利完成跨國(guó)并購(gòu)的最佳融資窗口，但民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在關(guān)聯(lián)交易過(guò)程中要注意形成集團(tuán)產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略和加強(qiáng)投資者保護(hù)；多層次、全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟是民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)克服跨國(guó)并購(gòu)融資約束的又一路徑，但多基地模式及其后續(xù)高投資問(wèn)題仍需謹(jǐn)慎；金融創(chuàng)新是貫穿民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)各種融資路徑的有效手段，香港資本市場(chǎng)可能是其順利實(shí)施的良好平臺(tái)。

3.除了民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)自身不斷開(kāi)拓創(chuàng)新之外，國(guó)內(nèi)外政府、中介機(jī)構(gòu)等應(yīng)該在民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)融資過(guò)程消除觀念歧視，及時(shí)提供必要的并購(gòu)融資便利。

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第5篇：并購(gòu)案例范文

目前，一些較大的醫(yī)院基本上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了患者病歷的電子信息錄入，但在眾多中小醫(yī)院中，保存的仍是紙質(zhì)信息，一方面查詢起來(lái)非常不便，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，另一方面由于書(shū)寫(xiě)等方面的問(wèn)題，常會(huì)出現(xiàn)張冠李戴的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了病歷檔案工作效能的發(fā)揮以及病歷檔案工作者的效率。二是規(guī)范化不足。主要表現(xiàn)在書(shū)寫(xiě)質(zhì)量差，不完整、不準(zhǔn)確、不規(guī)范，書(shū)寫(xiě)馬虎難辨認(rèn)；收集不到位，歸檔不及時(shí)，病歷資料缺失問(wèn)題普遍；檢索方式單一，查找不便等。三是利用率不高。大部分醫(yī)院對(duì)病歷整理歸檔后就束之高閣，后期的管理、應(yīng)用跟不上，不能為領(lǐng)導(dǎo)決策、糾紛處理、科研教學(xué)等提供便利和依據(jù)。正是由于上述問(wèn)題的存在，嚴(yán)重制約了病歷檔案應(yīng)有功能的發(fā)揮，在一定程度上影響了和諧醫(yī)患關(guān)系的建立。

二、加強(qiáng)病歷檔案管理對(duì)構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系的意義

近年來(lái)，醫(yī)患關(guān)系緊張以及由此引發(fā)的矛盾糾紛日益增多已經(jīng)成為威脅社會(huì)和諧穩(wěn)定的重要因素之一。造成醫(yī)患關(guān)系緊張的原因很多，這其中病歷管理不當(dāng)造成的患者與醫(yī)生或醫(yī)院之間不信任成為最重要的原因。在這種情況下，加強(qiáng)對(duì)病歷檔案的管理工作就顯得非常必要。病歷檔案是醫(yī)院對(duì)患者醫(yī)學(xué)治療全過(guò)程進(jìn)行記錄的職業(yè)文書(shū)，具有較高的證明效力，是醫(yī)療糾紛中必不可少的重要證據(jù)。醫(yī)院工作人員對(duì)患者病歷客觀、真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、完整地書(shū)寫(xiě)，以及醫(yī)院對(duì)病歷的科學(xué)歸檔和依法管理，一方面能夠保證患者即使在缺乏醫(yī)療知識(shí)的情況下，也可以通過(guò)調(diào)取病歷檔案向其他醫(yī)院的權(quán)威專家咨詢，從而獲得充分的知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)，以避免不必要的糾紛；另一方面即使發(fā)生了醫(yī)療糾紛，通過(guò)調(diào)取病歷檔案就能夠?yàn)橛幸蓱]的患者提供可以查詢的依據(jù)，這也是尊重患者、獲得患者理解進(jìn)而化解矛盾糾紛的前提。此外，真實(shí)完整的病歷檔案也能為醫(yī)院工作人員在舉證責(zé)任和保護(hù)自我權(quán)益時(shí)提供有力的證據(jù)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)病歷檔案管理工作，既是維護(hù)醫(yī)患雙方合法權(quán)益的有效方式，也是減少醫(yī)患糾紛，化解醫(yī)患矛盾，構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系的有效檔案人語(yǔ)途徑。

三、加強(qiáng)病歷檔案管理，構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系的舉措

1.規(guī)范檔案管理，提高管理人員素質(zhì)。一方面要建立專門(mén)的病歷檔案管理室，健全相應(yīng)的檔案管理制度，完善檔案管理工作規(guī)范和流程，并且把規(guī)范公之于眾，使全體職工不僅了解檔案管理制度的內(nèi)容，更能自覺(jué)遵守。另一方面要建設(shè)一支高素質(zhì)的檔案干部管理隊(duì)伍。要以培育專家型、技能型檔案人才隊(duì)伍為目標(biāo)，進(jìn)一步加強(qiáng)檔案干部思想教育和技能培訓(xùn)。通過(guò)開(kāi)展對(duì)檔案人員在職在崗的專題培訓(xùn)和競(jìng)賽考核，著力提高檔案人員的實(shí)際應(yīng)用能力和創(chuàng)新能力。鼓勵(lì)檔案管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗，爭(zhēng)當(dāng)行家里手，努力把醫(yī)院檔案部門(mén)建設(shè)成學(xué)習(xí)型和研究型部門(mén)，在確保醫(yī)療術(shù)語(yǔ)、符號(hào)等的正確錄入、患者病歷檔案的及時(shí)歸檔整理、電子化管理方式的推進(jìn)等方面彰顯檔案管理人員不斷提升的能力和素質(zhì)。同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)檔案管理人員的政治思想、道德品質(zhì)和行為規(guī)范等方面的教育，提高其服務(wù)意識(shí)和服務(wù)技能，激勵(lì)檔案管理人員為發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)無(wú)私奉獻(xiàn)，促進(jìn)醫(yī)患關(guān)系和諧。

2.提高檔案管理信息化程度，加快推進(jìn)電子檔案建設(shè)。目前，傳統(tǒng)的紙質(zhì)病歷檔案已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足患者和醫(yī)院查詢、整理、分析以及科研等的應(yīng)用，電子檔案在檔案管理中逐漸成為新的主角。這就要求我們不斷提高檔案管理信息化程度，加快電子檔案建設(shè)，實(shí)現(xiàn)檔案信息的快速傳遞和資源共享，最大程度提高檔案利用率。此外，利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，通過(guò)對(duì)外的網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，在網(wǎng)上公開(kāi)各種藥品價(jià)格、繳費(fèi)清單，診療過(guò)程的全程透明服務(wù)，也是從根源上遏制醫(yī)患矛盾發(fā)生進(jìn)而促進(jìn)和諧醫(yī)患關(guān)系的重要措施。

3.建立醫(yī)、患檔案“雙向管理機(jī)制”，加強(qiáng)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)。和諧的醫(yī)患關(guān)系必須建立在道德和誠(chéng)實(shí)信用的基礎(chǔ)上，良好的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)是醫(yī)院贏得病人信任的有力保證，是維護(hù)醫(yī)療秩序的支柱。和諧醫(yī)患關(guān)系的產(chǎn)生，不僅要求檔案管理人員完善患者病歷的管理，同時(shí)，也要求醫(yī)院對(duì)醫(yī)護(hù)人員建立個(gè)人診療檔案，形成對(duì)醫(yī)護(hù)人員的約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)醫(yī)護(hù)、患者的“雙向管理”，促進(jìn)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的提升。醫(yī)院要成立醫(yī)德醫(yī)風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)小組，完善醫(yī)德醫(yī)風(fēng)制度建設(shè)和內(nèi)外約束機(jī)制。并在報(bào)亭、走廊等公共場(chǎng)所設(shè)立意見(jiàn)箱、投訴電話等，邀請(qǐng)?jiān)侯I(lǐng)導(dǎo)、患者、院外監(jiān)督員組成考察團(tuán)，對(duì)醫(yī)護(hù)人員的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)實(shí)行周講評(píng)、月檢查、半年初評(píng)、全年總評(píng)的考核制度，并將考核結(jié)果與科室、個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤，作為應(yīng)聘、提薪、晉升以及評(píng)選先進(jìn)集體和個(gè)人的重要條件，建立醫(yī)務(wù)人員個(gè)人信用檔案，督促其改正工作缺陷、匡正工作作風(fēng)，使可能出現(xiàn)的醫(yī)患矛盾“前移”，做到早發(fā)現(xiàn)、早處置、早解決。

4.做好醫(yī)療糾紛檔案管理，完善病歷檔案體系。醫(yī)療糾紛檔案是病歷檔案的后續(xù)，也是一起醫(yī)療糾紛案例中，完整的病歷檔案的一部分。它是隨著醫(yī)療糾紛處置而產(chǎn)生的一系列文字材料,是指在接待、處理、調(diào)查醫(yī)療糾紛過(guò)程中形成的一些文字材料的總結(jié)，通過(guò)收集、整理、分類成為醫(yī)院檔案的重要組成部分。一套完整的醫(yī)療糾紛檔案涵蓋了糾紛的起因、處理經(jīng)過(guò)、結(jié)案、醫(yī)院內(nèi)部對(duì)整個(gè)糾紛的總結(jié)及處理文件等內(nèi)容。管理好醫(yī)療糾紛檔案，對(duì)醫(yī)院正確處理醫(yī)療糾紛，加強(qiáng)醫(yī)療安全，構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系具有重要意義。一是可以發(fā)揮信息作用，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。通過(guò)對(duì)醫(yī)療糾紛檔案的管理，進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)，找出原因，并及時(shí)采取措施加以彌補(bǔ)，為規(guī)章制度的制定提供依據(jù)；二是教育醫(yī)務(wù)人員避免同類糾紛的產(chǎn)生，可以通過(guò)學(xué)習(xí)別人成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)，分析原因，找出規(guī)律，從而提升自己的水平和能力；三是為醫(yī)療法學(xué)和醫(yī)患關(guān)系方面的研究提供案例，完整豐富的案例資源可以使醫(yī)療法學(xué)和醫(yī)患關(guān)系方面的研究結(jié)果更具科學(xué)性和可操作性。因此，只有做好了醫(yī)療糾紛檔案工作，才能形成一套完備的病歷檔案，而醫(yī)療糾紛檔案又起到了從根本上遏制醫(yī)療事故、杜絕醫(yī)患糾紛的作用，從而推進(jìn)和諧醫(yī)患關(guān)系的產(chǎn)生。

第6篇：并購(gòu)案例范文

在新形勢(shì)下，人們利用檔案的意識(shí)隨著各種法規(guī)的實(shí)施而增強(qiáng)。從內(nèi)容上看，要求提供利用的檔案，不僅是文書(shū)檔案，更需要科技檔案、專業(yè)檔案、聲像檔案及從檔案原件中提煉、加工出來(lái)的檔案信息。但就目前現(xiàn)狀而言，人們往往會(huì)把著眼點(diǎn)放在經(jīng)濟(jì)利益較高的工作項(xiàng)目上，對(duì)檔案工作的現(xiàn)實(shí)作用和潛在意義往往重視不夠，這就嚴(yán)重影響了檔案工作的發(fā)展，現(xiàn)在雖然制定了檔案管理工作制度，但在實(shí)施過(guò)程中依然存在著一些不完善的地方。如：科研檔案材料由于跨越年限較長(zhǎng)，科研課題人員及部門(mén)有時(shí)缺乏與檔案室人員的溝通，很容易造成科研檔案收集工作中資料不全現(xiàn)象，許多技術(shù)資料在個(gè)別部門(mén)和個(gè)別人手中的情況也時(shí)有發(fā)生，特別是外派學(xué)習(xí)人員將學(xué)習(xí)資料常常據(jù)為己有。同時(shí)，隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展，電子文件的形成，公文的網(wǎng)上傳輸都將給檔案的收集、管理帶來(lái)新的課題，檔案管理人員的業(yè)務(wù)水平、服務(wù)意識(shí)、信息意識(shí)等也將給檔案工作帶來(lái)新的考驗(yàn)。

2對(duì)策

①要不斷充實(shí)衛(wèi)生防病業(yè)務(wù)檔案。機(jī)構(gòu)調(diào)整后，衛(wèi)生防病工作是疾病預(yù)防控制中心的重頭戲，應(yīng)加強(qiáng)以下內(nèi)容的收集：歷年主要傳染病流行趨勢(shì)預(yù)測(cè)，傳染病疫情暴發(fā)流行調(diào)查處理及分析的總結(jié)性報(bào)告；人群免疫接種質(zhì)量的效果評(píng)價(jià)及重大異常反應(yīng)，接種事故的調(diào)查處理分析和總結(jié)性報(bào)告：重大疫情、食物中毒及飲用水污染的調(diào)查分析和總結(jié)性報(bào)告；健康教育與健康促進(jìn)的專題性總結(jié)。

②積極進(jìn)行檔案實(shí)踐的探索，要注重防病中產(chǎn)生的新檔案。如新發(fā)傳染病產(chǎn)生過(guò)程中的相關(guān)材料，性病與艾滋病防治監(jiān)控工作中產(chǎn)生的新檔案等，并對(duì)收集的范圍、過(guò)程、途徑等作出明確規(guī)定，確保檔案資料收集的暢通，使檔案事業(yè)不斷發(fā)展創(chuàng)新。

③應(yīng)配備專職檔案管理人員。在一切活動(dòng)中，人是最活躍的起著決定作用的因素。因此，檔案管理人員的整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力如何，是做好檔案管理工作和保證檔案服務(wù)的決定因素。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的建立，電子文檔的形成，使檔案工作日趨復(fù)雜化、技術(shù)化。信息化管理給檔案工作者提出了新的要求，為此，作為檔案管理人員要有責(zé)任感，緊迫感，自覺(jué)學(xué)習(xí)現(xiàn)代科技知識(shí)，熟悉檔案現(xiàn)代化管理和現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)的相關(guān)知識(shí)。

④更新設(shè)施是搞好檔案工作的基礎(chǔ)。微機(jī)應(yīng)用，網(wǎng)絡(luò)管理，是時(shí)代檔案管理的標(biāo)志。沒(méi)有計(jì)算機(jī)難以開(kāi)展電子文檔管理，因此經(jīng)費(fèi)的投入必須滿足常規(guī)性工作和深層次工作的開(kāi)展。

第7篇：并購(gòu)案例范文

【關(guān)鍵詞】 病案管理；醫(yī)患；和諧社會(huì)

病案管理是一門(mén)綜合的邊緣學(xué)科，它涉及到醫(yī)學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)，計(jì)算機(jī)科學(xué)，管理學(xué)，信息學(xué)及社會(huì)科學(xué)等學(xué)科。當(dāng)今，隨著電子技術(shù)的飛速發(fā)展，病案管理發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。病歷不在是單純的保管，利用，整理裝訂。一旦有醫(yī)療事故發(fā)生，病歷在醫(yī)患糾紛中首當(dāng)其中。我國(guó)的醫(yī)療改革，特別是《醫(yī)療事故處理?xiàng)l例》的頒布實(shí)施，無(wú)疑推進(jìn)了我國(guó)醫(yī)療事業(yè)的進(jìn)步，提高了病案管理信息使用的社會(huì)效益。我國(guó)醫(yī)療保險(xiǎn)市場(chǎng)迅速發(fā)展，農(nóng)合病人，參保人等住院期間的醫(yī)療記錄，是對(duì)農(nóng)合，參保等是否合理，是否承保..理賠的有力證明。病案已不僅為醫(yī)院內(nèi)部服務(wù)，而是越來(lái)越廣泛的被社會(huì)重視，利用。因此，對(duì)病案管理工作提出了更高的要求。

1 實(shí)現(xiàn)病案管理現(xiàn)代化

1.1 加強(qiáng)管理意識(shí)。病案管理是一門(mén)專業(yè)性很強(qiáng)的工作，要求管理人員既要有高度的工作責(zé)任感，良好的職業(yè)道德，辦事細(xì)心的工作態(tài)度，樂(lè)于奉獻(xiàn)的工作精神，又要有扎實(shí)的病案管理理論知識(shí)，尤其是運(yùn)用現(xiàn)代化科技手段和先進(jìn)的管理方法管理病案的基本技能。

1.2 掌握現(xiàn)代化管理技能，提高綜合素質(zhì)。病案管理數(shù)字化，信息化是現(xiàn)在社會(huì)對(duì)檔案工作的新要求，是病案管理發(fā)展的必然方向。所以，病案管理工作者要結(jié)合自己的崗位工作，邊學(xué)習(xí)邊操作，提高業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，努力使自己成為具備信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的綜合管理人才。

1.3 利用現(xiàn)代化技術(shù)，整理病案。利用計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代化手段整理病案，則可以收到事半功倍的效果。計(jì)算機(jī)模擬人工立卷，降低了人為因素在文件歸檔工作中的影響，又發(fā)揮了計(jì)算機(jī)管理的優(yōu)勢(shì)，提高了工作效率，更好地服務(wù)于社會(huì)。

2 創(chuàng)新工作思維，提高病案利用率

2.1 積極主動(dòng)服務(wù)，改變以往被動(dòng)服務(wù)的局面。病案管理人員要從思想上樹(shù)立高度的服務(wù)理念，克服被動(dòng)服務(wù)的觀念，充分發(fā)揮病案在現(xiàn)代化技術(shù)領(lǐng)域中的作用，做到“有得用，查得到，查得出”，發(fā)揮病案最大的作用。

2.2 病案管理工作者要有主人翁的意識(shí)。有些工作人員對(duì)病案管理工作不夠重視，缺乏對(duì)病案管理的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，認(rèn)為病案工作是一項(xiàng)枯燥無(wú)味的工作，日常工作中不認(rèn)真，造成失檔，錯(cuò)歸檔等，一旦有了醫(yī)療糾紛便無(wú)從考證。

病案是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的重要信息，是醫(yī)院與患者之間的一種原始記錄憑證，它是病人在醫(yī)院診療全過(guò)程的如實(shí)記錄，也是區(qū)分醫(yī)療責(zé)任人的重要依據(jù)。尤其是在涉及到醫(yī)療問(wèn)題時(shí)，它更是醫(yī)患雙方維護(hù)各自合法權(quán)益不可或缺的重要依據(jù)。因此，加強(qiáng)病案管理，客觀公正地反映病人治療的全過(guò)程，是解決醫(yī)療糾紛的基礎(chǔ)，也是構(gòu)建和諧社會(huì)的關(guān)鍵。

2.2.1 依法行醫(yī)，按章辦事，是構(gòu)建和諧社會(huì)的基礎(chǔ)

醫(yī)院和其它的行業(yè)一樣，有其行為規(guī)范和道德準(zhǔn)則。在國(guó)家憲法，法律，法規(guī)范圍內(nèi)行使自己的職權(quán)，在日常工作中盡職盡責(zé)，恪守醫(yī)療服務(wù)準(zhǔn)則，有很好的職業(yè)道德，就能相應(yīng)減少醫(yī)療事故，避免醫(yī)患糾紛。給病人帶來(lái)平安，給家庭帶來(lái)幸福，確保社會(huì)和諧。

2.2.2 牢記醫(yī)護(hù)宗旨，明確醫(yī)護(hù)人員責(zé)任

《執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》的宗旨是，為了加強(qiáng)醫(yī)師的職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)，保障醫(yī)師的合法權(quán)益，醫(yī)師應(yīng)當(dāng)具備良好的職業(yè)道德和醫(yī)療水平，發(fā)揚(yáng)人道主義精神，履行防病治病，救死扶傷，保護(hù)人民健康的義務(wù)。各個(gè)醫(yī)護(hù)人員應(yīng)遵守職業(yè)道德，盡職盡責(zé)為患者服務(wù)。

在日常工作中，廣大醫(yī)務(wù)人員在救治病人時(shí)應(yīng)想方設(shè)法，爭(zhēng)分奪秒，不分節(jié)假日，一遇重大事故或急診手術(shù)時(shí)隨叫隨到。有些手術(shù)一做就是幾個(gè)小時(shí)甚至十幾個(gè)小時(shí)，救治了無(wú)數(shù)鮮活的生命，他們的工作和付出得到了社會(huì)的認(rèn)可和墾定，構(gòu)建了和諧社會(huì)。如2003年我國(guó)部分地區(qū)發(fā)生“非典”，2008年5月12日的汶川地震，正是廣大醫(yī)務(wù)工作者，牢記為人民服務(wù)的宗旨和堅(jiān)定的職業(yè)道德，臨危不懼，在沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)上，無(wú)私奉獻(xiàn)。以忘我的犧牲精神，與病魔，災(zāi)難進(jìn)行了頑強(qiáng)的戰(zhàn)斗，救治了無(wú)數(shù)的“非典”患者和成千上萬(wàn)的地震受害者，譜寫(xiě)了可歌可泣的動(dòng)人事跡。但也有個(gè)別患者，對(duì)醫(yī)務(wù)人員工作不理解，有時(shí)造成誤會(huì)；也有個(gè)別醫(yī)務(wù)人員，由于責(zé)任心不強(qiáng)或者過(guò)失，給患者造成傷害，醫(yī)療糾紛時(shí)有發(fā)生，給構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系帶來(lái)不利影響。

3 加強(qiáng)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)教育，克服市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)思想，是構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系，確保社會(huì)穩(wěn)定的重要組成部分

當(dāng)前，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)給醫(yī)院經(jīng)營(yíng)注入了生機(jī)，也使醫(yī)院面臨一些新問(wèn)題，其中較為突出的是醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)?？床‰y看病貴是社會(huì)的熱點(diǎn)問(wèn)題。但也有個(gè)別醫(yī)生唯利是圖，開(kāi)好藥開(kāi)貴藥，給病人經(jīng)濟(jì)上造成不必要的負(fù)擔(dān)，有的病人因承受不了巨額的醫(yī)療費(fèi)用而放棄治療。象這樣的醫(yī)生只顧錢(qián)，不顧患者安危，一旦發(fā)生醫(yī)療事故，就會(huì)被媒體抄作，患者家屬難以接受，不理解，就造成負(fù)面影響，給社會(huì)帶來(lái)不安定的因素。因此，就要加強(qiáng)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的教育。

3.1 強(qiáng)化醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的管理

我國(guó)是文明古國(guó)，自古有良好的醫(yī)德風(fēng)范。醫(yī)者父母心，說(shuō)的是醫(yī)務(wù)人員崇高的素質(zhì)，經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的探索和實(shí)踐，我們的醫(yī)德基本準(zhǔn)則是：發(fā)揚(yáng)人道主義精神，履行防病治病，救死扶傷，保護(hù)人民健康的神圣職責(zé)。當(dāng)今，對(duì)執(zhí)業(yè)醫(yī)師一定要強(qiáng)化醫(yī)德教育，若有唯利是圖的，一定從嚴(yán)處理，甚至取消其行醫(yī)執(zhí)格證。

3.2 醫(yī)德醫(yī)風(fēng)對(duì)醫(yī)院工作的影響

醫(yī)德醫(yī)風(fēng)是社會(huì)道德的重要組成部分，受社會(huì)政治，經(jīng)濟(jì)關(guān)系及文化教育的影響。因此，加強(qiáng)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)教育是醫(yī)院工作的重要組成部分，醫(yī)院的生存和發(fā)展取決于人才質(zhì)量，技術(shù)，設(shè)備和醫(yī)德。一批思想境界高，視病人為親人，忠于職守，技術(shù)精湛的醫(yī)務(wù)人員，會(huì)得到社會(huì)的認(rèn)可，受病人的愛(ài)戴，醫(yī)療糾紛就會(huì)減少，構(gòu)建和諧醫(yī)患就有希望。反之，服務(wù)態(tài)度差，無(wú)視他人的健康權(quán)利，不顧職業(yè)道德，通過(guò)醫(yī)患關(guān)系客觀實(shí)現(xiàn)

第8篇：并購(gòu)案例范文

病理生理學(xué)是一門(mén)研究疾病發(fā)生、發(fā)展規(guī)律和機(jī)制的學(xué)科，通過(guò)研究患病機(jī)體的功能代謝變化和機(jī)制，探討疾病的本質(zhì)。病理生理學(xué)是醫(yī)學(xué)教育的見(jiàn)習(xí)、實(shí)習(xí)過(guò)程中的基礎(chǔ)。在我校使用“案例教學(xué)法”的過(guò)程中，病理生理學(xué)教師在授課過(guò)程中發(fā)現(xiàn)通過(guò)構(gòu)建點(diǎn)線面的知識(shí)框架能將病理生理學(xué)中抽象的理論知識(shí)感性化，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，明確學(xué)習(xí)目的，更好的培養(yǎng)學(xué)生學(xué)習(xí)的自主能動(dòng)性和臨床思維意識(shí)。

1 “案例教學(xué)法”的應(yīng)用

醫(yī)學(xué)院學(xué)生不僅要系統(tǒng)學(xué)習(xí)全面的醫(yī)學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)，更要在工作中具有提出問(wèn)題、分析問(wèn)題的能力。為了培養(yǎng)更好的醫(yī)學(xué)生，我校從2006年開(kāi)始使用全國(guó)高等醫(yī)學(xué)院校規(guī)劃教材―《案例版病理生理學(xué)》，將臨床病例適當(dāng)穿插于理論教學(xué)中，以增加理論課的直觀性和趣味性，調(diào)動(dòng)學(xué)生學(xué)習(xí)的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和積極性。通過(guò)案例式教學(xué)方法的改革，在提出問(wèn)題和分析問(wèn)題的同時(shí)，引導(dǎo)學(xué)生建立起病理生理學(xué)是溝通基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)和臨床醫(yī)學(xué)的橋梁課，為臨床課的學(xué)習(xí)打下堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。

2 病理生理學(xué)點(diǎn)線面知識(shí)框架構(gòu)建

2.1 病理生理學(xué)點(diǎn)線面知識(shí)框架構(gòu)建方案的含義和意義：授課教師課前向同學(xué)們介紹點(diǎn)線面知識(shí)框架的含義和意義，使學(xué)生有一定的了解和認(rèn)識(shí)。點(diǎn)線面知識(shí)框架結(jié)構(gòu)是利用我們數(shù)學(xué)中的點(diǎn)線面的知識(shí)，相對(duì)枯燥、難懂、看似孤立的書(shū)本知識(shí)通過(guò)內(nèi)在的聯(lián)系在大腦中形成相互關(guān)聯(lián)的知識(shí)網(wǎng)，達(dá)到使學(xué)生看見(jiàn)一個(gè)知識(shí)點(diǎn)就能想到與其相關(guān)聯(lián)的相似知識(shí)，并且能夠構(gòu)建與此有關(guān)的知識(shí)面的一種學(xué)習(xí)方法。這種學(xué)習(xí)方法能夠收到舉一反三，順藤摸瓜，事半功倍的效果。我們期望通過(guò)在基礎(chǔ)課學(xué)習(xí)的過(guò)程中引導(dǎo)學(xué)生學(xué)會(huì)點(diǎn)線面知識(shí)框架構(gòu)建這種學(xué)習(xí)方式，不是一味的為應(yīng)付考試劃課本、找課本、背課本，被動(dòng)的跟著課本走。

2.2 病理生理學(xué)點(diǎn)線面知識(shí)框架構(gòu)建的具體過(guò)程：很多學(xué)生在學(xué)習(xí)《病理生理學(xué)》的時(shí)候，不知道如何學(xué)習(xí)枯燥無(wú)味的知識(shí)，首先我們通過(guò)“案例教學(xué)法”的使用，在授課過(guò)程中結(jié)合臨床典型案例提出相關(guān)的臨床問(wèn)題，讓學(xué)生帶著問(wèn)題去學(xué)習(xí)、思考病理生理學(xué)相關(guān)知識(shí)點(diǎn)，使學(xué)生明確學(xué)習(xí)目的，提高學(xué)習(xí)興趣，建立學(xué)生不斷提出問(wèn)題、分析問(wèn)題的能力。通過(guò)病理生理學(xué)各章節(jié)的學(xué)習(xí)，不斷給學(xué)生講解這種學(xué)習(xí)方法，首先在學(xué)習(xí)病理生理學(xué)疾病概論的過(guò)程中，建立疾病的大體框架即“病因（原因、條件）―發(fā)?。ㄒ?guī)律、機(jī)制）―轉(zhuǎn)歸（康復(fù)、死亡）”。在學(xué)習(xí)每一個(gè)基本病理過(guò)程時(shí)首先讓學(xué)生自己思考要描述這個(gè)病理過(guò)程，應(yīng)該從哪些方面來(lái)描述以及怎樣描述？通過(guò)思考讓學(xué)生明確構(gòu)建知識(shí)框架需要什么。

隨著學(xué)習(xí)的不斷深入，知識(shí)的增多，在學(xué)習(xí)病理生理學(xué)器官各論時(shí)，可以不斷聯(lián)系前面的知識(shí)，形成從點(diǎn)到線到面的思維過(guò)程，加深對(duì)知識(shí)的掌握。如學(xué)習(xí)心力衰竭時(shí)，啟發(fā)學(xué)生對(duì)每一個(gè)知識(shí)點(diǎn)發(fā)散思維提出問(wèn)題。如講到誘因這個(gè)知識(shí)點(diǎn)時(shí)，就可以聯(lián)想前面章節(jié)中哪個(gè)章節(jié)的誘發(fā)因素比較重要，引導(dǎo)學(xué)生想到DIC，并且可以進(jìn)一步通過(guò)案例講解誘發(fā)因素在臨床上的重要性，從而通過(guò)誘發(fā)因素這個(gè)點(diǎn)把看似不相關(guān)的章節(jié)聯(lián)系起來(lái)，對(duì)比記憶。再比如學(xué)習(xí)呼吸功能不全時(shí)，講到對(duì)機(jī)體各系統(tǒng)影響時(shí)，可以將缺氧、酸中毒、肺心病等知識(shí)與前面學(xué)習(xí)的缺氧、酸堿平衡紊亂等基本病理過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，加深印象。通過(guò)這些知識(shí)框架的構(gòu)建，把各章節(jié)之間通過(guò)表現(xiàn)、誘因、原因等線索相聯(lián)系，從而構(gòu)成一個(gè)個(gè)的知識(shí)面，通過(guò)這種方法可以發(fā)現(xiàn)相互之間的聯(lián)系，有助于學(xué)生的學(xué)習(xí)，提高學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，培養(yǎng)他們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。

3 案例教學(xué)法構(gòu)建病理生理學(xué)點(diǎn)線面知識(shí)框架討論

第9篇：并購(gòu)案例范文

一、ZL公司并購(gòu)FL公司的財(cái)務(wù)資源整合活動(dòng)拆解

（一）并購(gòu)活動(dòng)概況

（1）公司簡(jiǎn)介。ZL公司是我國(guó)唯一一間生產(chǎn)氧化鋁的企業(yè)，也是國(guó)內(nèi)最大的原鋁制造企業(yè)。ZL公司成立于2003年4月，母公司是ZGLY公司，擁有其47%的股份。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)組織形式的特殊性，致使ZL公司下設(shè)企業(yè)的所有制形式多樣化，且主營(yíng)業(yè)務(wù)涵蓋了很多行業(yè)。當(dāng)前，我國(guó)原鋁消耗總量排在世界第二，這無(wú)疑充分體現(xiàn)了ZL公司在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中的重要性。1996年至2000年是我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的階段，良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境也推動(dòng)了我國(guó)鋁業(yè)的發(fā)展，尤其是氧化鋁及原鋁企業(yè)不論在生產(chǎn)能力還是經(jīng)營(yíng)規(guī)模上都得到了飛躍式的進(jìn)步。該時(shí)期ZL公司成功在我國(guó)、香港以及美國(guó)紐約掛牌上市，到2006年底ZL公司的總資產(chǎn)成功突破了0.15萬(wàn)億元，當(dāng)年的銷售收入也突破了0.1萬(wàn)億元。ZL公司是我國(guó)無(wú)可爭(zhēng)議的鋁業(yè)巨頭，不但擁有行業(yè)最先進(jìn)的技術(shù)還擁有完善的管理體系，為行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)起到了良好的示范作用，進(jìn)而促進(jìn)了整個(gè)行業(yè)更加健康高速的發(fā)展。

FL公司成立于1936年，曾經(jīng)是我國(guó)非常知名的鋁廠之一，推動(dòng)了我國(guó)稀有金屬工業(yè)的發(fā)展。不過(guò)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，該公司在內(nèi)控以及發(fā)展上逐漸出現(xiàn)問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)情況急轉(zhuǎn)直下。

（2）重組情況。從2005年7月始到2006年4月為止，ZL公司的高管和FL公司的高管進(jìn)行了40幾次談判，同時(shí)在FL公司所在市的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)談判進(jìn)行了大量的協(xié)調(diào)之后，雙方進(jìn)入了正式談判階段。2006年5月ZL公司開(kāi)始對(duì)FL公司實(shí)施資產(chǎn)重組，將其具有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)的電解鋁生產(chǎn)線以及相關(guān)輔助生產(chǎn)體系單獨(dú)出來(lái)成立FSLY公司。到2006年4月，F(xiàn)L公司的資產(chǎn)總額是12.7億元，資產(chǎn)凈額是5.03億元。ZL公司以5億元價(jià)格收購(gòu)了原本屬于FSLC集團(tuán)的FL公司全部股權(quán)。另外，收購(gòu)合同中還要求ZL公司需要以0.7億元的價(jià)格收購(gòu)FSLC集團(tuán)下設(shè)FSTY公司70%的股權(quán)。

（二）ZL公司并購(gòu)FL公司的財(cái)務(wù)整合流程

（1）制定明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。并購(gòu)后的新企業(yè)改名為ZL集團(tuán)，之后根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略為各下設(shè)公司確立了經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，ZL公司主要進(jìn)行氧化鋁業(yè)務(wù)，F(xiàn)L公司主要進(jìn)行電解鋁業(yè)務(wù)。不難看出，由于雙方的側(cè)重點(diǎn)不同，面對(duì)的市場(chǎng)也不同，因此經(jīng)營(yíng)規(guī)劃自然也就存在很大區(qū)別，這樣不但避免了行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，還能提升各公司的專業(yè)化程度。ZL集團(tuán)為了最大化自身價(jià)值，制定了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，如圖1所示：

（2）整合會(huì)計(jì)核算體系。以前ZL公司的會(huì)計(jì)核算工作相對(duì)松散，各子公司都擁有自己的核算體系，使用自己的核算標(biāo)準(zhǔn)，因此，無(wú)論是科目設(shè)置還是數(shù)據(jù)處理方面都有很大區(qū)別，缺乏統(tǒng)一性。為了改善這種情況，ZL公司采用了SAP系統(tǒng)有效提升了會(huì)計(jì)核算的統(tǒng)一性。改組為ZL集團(tuán)之后，F(xiàn)L公司也采用了SAP系統(tǒng)，根據(jù)集團(tuán)下發(fā)的指引進(jìn)行了系統(tǒng)設(shè)置，并按照內(nèi)部財(cái)務(wù)管理規(guī)范進(jìn)行各項(xiàng)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的核算，很好地保證了與集團(tuán)其他企業(yè)之間會(huì)計(jì)核算的統(tǒng)一性。ZL集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理組織相對(duì)復(fù)雜，分為不同層級(jí)對(duì)不同部門(mén)以及下設(shè)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審核，審核之后還需要將結(jié)果提交至上級(jí)管理機(jī)構(gòu)最終審議。ZL集團(tuán)為了提升自身的財(cái)務(wù)管理效率，成立了不同的科室分別負(fù)責(zé)不同的財(cái)務(wù)工作，見(jiàn)圖2：

（3）完善流動(dòng)資產(chǎn)全面預(yù)算管理體系。預(yù)算對(duì)于企業(yè)新會(huì)計(jì)年度的運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)具有重要的指導(dǎo)作用，是規(guī)范企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作經(jīng)濟(jì)性的重要保障。因此，現(xiàn)代企業(yè)都非常重視對(duì)預(yù)算的管理。基于此，ZL集團(tuán)實(shí)施了全面預(yù)算管理，特別提升了對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)進(jìn)行的預(yù)算管理力度，從而有效改善了集團(tuán)資金流狀況，提升了集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的健康性。具體的流動(dòng)資產(chǎn)預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程為：

一是編制預(yù)算。ZL集團(tuán)通常都是在每年的最后兩個(gè)月進(jìn)行下一年度的預(yù)算編制工作。集團(tuán)財(cái)務(wù)部會(huì)根據(jù)預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)編制初步的預(yù)算指導(dǎo)方案；之后將指導(dǎo)方案下發(fā)至各子公司；在收到集團(tuán)財(cái)務(wù)部的預(yù)算指導(dǎo)方案之后，子公司結(jié)合下一年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制預(yù)算計(jì)劃；編制好之后，提交至集團(tuán)財(cái)務(wù)部；集團(tuán)財(cái)務(wù)部整合各子公司提交的預(yù)算，匯總為集團(tuán)預(yù)算，并進(jìn)行初步審核；審核之后提交至預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行二次審核；如果預(yù)算委員會(huì)審核通過(guò)，則需要再提交至董事會(huì)，由董事會(huì)最終決議預(yù)算方案是否通過(guò)；如果董事會(huì)審議通過(guò)，則可以執(zhí)行預(yù)算；如果董事會(huì)沒(méi)有通過(guò)，則需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。具體過(guò)程見(jiàn)圖3：

二是預(yù)算執(zhí)行與管控。當(dāng)前，ZL集團(tuán)實(shí)行的是月度預(yù)算執(zhí)行政策，也就是將預(yù)算總目標(biāo)分解之后落實(shí)到每個(gè)月。各下設(shè)子公司需要在每月27日之前將該月的預(yù)算執(zhí)行情況如實(shí)匯報(bào)至集團(tuán)財(cái)務(wù)部，并根據(jù)自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況制定下個(gè)月的預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)。借助SAP系統(tǒng)ZL集團(tuán)提升了對(duì)各下設(shè)子公司的資金管理力度，實(shí)時(shí)監(jiān)控各子公司的資金往來(lái)情況，從而能夠?qū)Ω髯庸具M(jìn)行及時(shí)有效的資金管理。

三是預(yù)算考評(píng)。ZL集團(tuán)每年都會(huì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，綜合評(píng)價(jià)各下設(shè)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況。具體的考評(píng)過(guò)程則是集團(tuán)直接對(duì)下設(shè)子公司進(jìn)行預(yù)算考評(píng)，下設(shè)子公司再對(duì)其下級(jí)單位進(jìn)行考評(píng)，如此層層推進(jìn)，從而最終找出究竟是哪一層級(jí)的哪些單位拖累了集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行效率以及哪些單位提升了集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行效率。ZL集團(tuán)具體的考評(píng)依據(jù)主要是各子公司的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)以及財(cái)務(wù)指標(biāo)。既然集團(tuán)投入大量精力提升了對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)的管理力度，那么自然需要檢驗(yàn)流動(dòng)資產(chǎn)是否按照預(yù)期那樣保持良好的流動(dòng)性以及周轉(zhuǎn)率，從而驗(yàn)證各項(xiàng)執(zhí)行工作的有效性，進(jìn)而提升集團(tuán)的流動(dòng)資產(chǎn)預(yù)算管理效率。

（三）整合收效評(píng)估

（1）提升了短期業(yè)績(jī)。如果只考慮短期業(yè)績(jī)的話，F(xiàn)L公司在完成重組過(guò)程之后的9個(gè)月中雖然員工的人數(shù)在減少，可工作效率則出現(xiàn)了大幅提升。ZL公司這個(gè)強(qiáng)大的發(fā)展后盾不但為FL公司增添了無(wú)比的發(fā)展勇氣與動(dòng)力，也提升了FL全體員工的工作主動(dòng)性與積極性，讓他們以最大的熱情投入到了重組之后的工作中。FL公司加入ZL集團(tuán)之后，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)呈現(xiàn)出顯著的上升趨勢(shì)，2006年這一年FL公司的工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入以及利潤(rùn)分別比2005年提升了33.61%、29.78%以及20.35%。

（2）提升了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度分析的話，借助重組不但大幅提升了我國(guó)鋁業(yè)的行業(yè)集中程度、提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、降低了生產(chǎn)與管理總成本等，還建立了擁有絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位的鋁業(yè)巨頭企業(yè)。FL公司在加入ZL集團(tuán)之后，各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)都有了明顯好轉(zhuǎn)；同時(shí)，國(guó)家大力發(fā)展東北老工業(yè)基地也為FL公司提供了絕佳的發(fā)展機(jī)會(huì)，F(xiàn)L公司不但得到了ZL公司的優(yōu)秀管理模式與經(jīng)驗(yàn)，還建立了更加高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)了銷售量與銷售額的大幅提升，成功擺脫了過(guò)去幾年的虧損局面，慢慢回到了昔日行業(yè)排頭兵的狀態(tài)。另外，F(xiàn)L公司還會(huì)以現(xiàn)有的管理架構(gòu)為基礎(chǔ)，技術(shù)實(shí)力為輔助，積極開(kāi)展二期鋁電轉(zhuǎn)換技術(shù)項(xiàng)目的實(shí)施。為了提升發(fā)展的穩(wěn)定性與持久性，F(xiàn)L公司還會(huì)科學(xué)規(guī)劃項(xiàng)目的后續(xù)完善，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈整合，進(jìn)而提升自身的在國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，力爭(zhēng)將ZL集團(tuán)發(fā)展為現(xiàn)代化的先進(jìn)鋁業(yè)企業(yè)。在資源行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)向好的未來(lái)，ZL集團(tuán)勢(shì)必會(huì)成為我國(guó)鋁業(yè)企業(yè)的標(biāo)志；而ZL公司與FL公司的重組也實(shí)現(xiàn)了雙贏的局面。

二、國(guó)有企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)資源整合完善建議

（一）重視無(wú)形財(cái)務(wù)資源的整合

（1）財(cái)務(wù)知識(shí)方面。一是財(cái)務(wù)部要梳理當(dāng)前企業(yè)擁有的財(cái)務(wù)規(guī)章與制度，從而找出其中是否有不適合企業(yè)發(fā)展情況的內(nèi)容，或者是否有新內(nèi)容需要更新；二是提升財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)進(jìn)行理解與整合的能力。企業(yè)的財(cái)務(wù)人員是財(cái)務(wù)工作的重要實(shí)施者，其對(duì)知識(shí)的理解與整合能力自然關(guān)系到財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量與效率，因此，企業(yè)需要注重培養(yǎng)與提升財(cái)務(wù)人員這方面的能力，從而建立內(nèi)部的財(cái)務(wù)知識(shí)循環(huán)體系，進(jìn)而提高財(cái)務(wù)整合程度；三是財(cái)務(wù)知識(shí)并不只是在企業(yè)內(nèi)部才有，企業(yè)應(yīng)注重外部財(cái)務(wù)知識(shí)的吸收與學(xué)習(xí)，從而提升自身的綜合財(cái)務(wù)管理能力，進(jìn)而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持有利地位。

（2）財(cái)務(wù)能力方面。 一是活動(dòng)能力。制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，并落實(shí)戰(zhàn)略的實(shí)施。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度分析，財(cái)務(wù)活動(dòng)能力受到企業(yè)在市場(chǎng)中各類表現(xiàn)的影響，而如果能夠制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略的話，那么其在市場(chǎng)中的表現(xiàn)往往會(huì)更加優(yōu)秀一些，能夠獲得更加理想的市場(chǎng)地位；提升盈利能力，并合理安排資金結(jié)構(gòu)。企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)資金的支持，而留存收益作為重要的內(nèi)部資金是企業(yè)盈利能力的最佳表現(xiàn)形式?；诖?，企業(yè)應(yīng)該提升盈利能力，并合理安排資金結(jié)構(gòu)，這樣不但能夠增強(qiáng)投資者的信心，還能提升企業(yè)的資金運(yùn)作效率。二是管理能力。完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。治理結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)的總體管理效率而言至關(guān)重要，只有科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)才能發(fā)揮出制衡以及激勵(lì)的效應(yīng)，既約束企業(yè)高管層的經(jīng)營(yíng)決策，也激勵(lì)他們從企業(yè)財(cái)務(wù)需求的角度出發(fā)進(jìn)行政策的完善與調(diào)整，從而提升企業(yè)財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性與經(jīng)濟(jì)性。相反，如果企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)不合理，自然就會(huì)出現(xiàn)管理混亂的情況，企業(yè)高管層在制定決策的時(shí)候幾乎不會(huì)受到任何約束與限制，從而造成財(cái)務(wù)決策在沒(méi)有充分理?yè)?jù)的情況下制定，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)決策能力低下；增強(qiáng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的決策支持意識(shí)。若是企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)沒(méi)有良好的決策支持意識(shí)，那么必然會(huì)導(dǎo)致決策工作重點(diǎn)不清，支持相對(duì)滯后的情況。三是表現(xiàn)能力。企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)能力不但指短期的表現(xiàn)，重點(diǎn)是指長(zhǎng)期的表現(xiàn)。因?yàn)楫吘谷魏我婚g企業(yè)都想獲得更加長(zhǎng)期的發(fā)展，所以在整合財(cái)務(wù)表現(xiàn)能力的時(shí)候，需要盡量保證各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)處于穩(wěn)定的增長(zhǎng)狀態(tài)，從而推動(dòng)企業(yè)其它運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的有序發(fā)展。

（二）構(gòu)建科學(xué)的整合戰(zhàn)略 企業(yè)都有自身的財(cái)務(wù)管理方式、工作規(guī)范以及財(cái)務(wù)管理文化，因此，在并購(gòu)之后需要重視這方面的財(cái)務(wù)整合，從而減小不同財(cái)務(wù)管理模式之間的沖突與分歧，提升財(cái)務(wù)工作的統(tǒng)一性。合并之后，企業(yè)需要按照全新的方式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作，這也是最好的財(cái)務(wù)整合契機(jī)。企業(yè)需要構(gòu)建科學(xué)的整合戰(zhàn)略，從而保證各項(xiàng)整合工作實(shí)施的有序性與合理性，進(jìn)而提升整合質(zhì)量。企業(yè)在過(guò)去的經(jīng)營(yíng)中都形成了自己的一套管理模式，高管層需要協(xié)調(diào)好并購(gòu)雙方之之間的矛盾，并做好對(duì)應(yīng)的整合工作，從而提升財(cái)務(wù)工作的連續(xù)性，進(jìn)而提升企業(yè)自身的管理效率。

（三）充分借助國(guó)資委的影響

（1）提升重組監(jiān)督力度。國(guó)資委需要提升對(duì)企業(yè)重組的監(jiān)督力度，根據(jù)市場(chǎng)化運(yùn)作原則，將企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)分離開(kāi)來(lái)，構(gòu)建國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)制，并明確各不同責(zé)任人的分工。畢竟國(guó)有企業(yè)的資產(chǎn)都是屬于國(guó)家的，所以國(guó)資委需要強(qiáng)化對(duì)這些資產(chǎn)的監(jiān)管，從而保證國(guó)家資產(chǎn)在重組過(guò)程中沒(méi)有受到損害，并形成科學(xué)完備的重組監(jiān)管規(guī)范。此外，為了提升國(guó)資委的實(shí)際監(jiān)督效率，最好能夠設(shè)置簡(jiǎn)潔一些的監(jiān)管組織。

（2）成立資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。國(guó)資委應(yīng)該成立專門(mén)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)的工作職能就是進(jìn)行國(guó)有資產(chǎn)的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)與管理，并在企業(yè)重組的過(guò)程中對(duì)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移進(jìn)行監(jiān)督。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)應(yīng)該以現(xiàn)代方式運(yùn)作，建立符合我國(guó)實(shí)情的先進(jìn)管理體系。如果有些企業(yè)深陷經(jīng)營(yíng)困境，無(wú)力自己進(jìn)行重組，那么資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)可以企業(yè)進(jìn)行后續(xù)的重組工作，并在此過(guò)程中做好資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)與管理工作。若是企業(yè)所處行業(yè)已被淘汰，那么資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)就需要幫助企業(yè)及時(shí)處理不良資產(chǎn)，讓企業(yè)能夠以最快的速度退出行業(yè)，尋求其它的發(fā)展出路。

（3）推行國(guó)有資本預(yù)算管理機(jī)制。推行國(guó)有資本預(yù)算管理機(jī)制，能夠提升國(guó)資委管控國(guó)有資本的效率，能更加科學(xué)全面地反映國(guó)有企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)，評(píng)估企業(yè)高管層是否履行了自己的工作職責(zé)，還能夠提升國(guó)有資本的價(jià)值增值空間。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)有資本預(yù)算管理機(jī)制主要有三大功能：第一，能夠優(yōu)化資源配置，推動(dòng)企業(yè)將優(yōu)勢(shì)資源集中至優(yōu)勢(shì)行業(yè)，進(jìn)而發(fā)展行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位；第二，加速夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)以及經(jīng)營(yíng)狀況不理想行業(yè)退出市場(chǎng)的速度，從而減輕國(guó)有企業(yè)的負(fù)擔(dān)；第三，優(yōu)化企業(yè)的分配制度，從而推動(dòng)財(cái)務(wù)整合進(jìn)程的深化，進(jìn)而提升企業(yè)的重組效率。

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