人力資源部負(fù)責(zé)人精選(九篇)

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第1篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

一、 工作目標(biāo)

1.通過人事調(diào)整，合理使用組織的人力資源。

2.達(dá)到工作與人力資源的最佳匹配，使人盡其才，提高工作績(jī)效和工作滿意度。

3.調(diào)整公司內(nèi)部的人際關(guān)系和工作關(guān)系。

二、 工作政策

1. 員工在聘用期內(nèi)，公司可對(duì)員工的崗位作出下列變動(dòng)：

A. 外派

根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定和所屬分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)需要，由公司派出人選擔(dān)任分支機(jī)構(gòu)相關(guān)職務(wù)。

B. 調(diào)崗

因機(jī)構(gòu)調(diào)整或業(yè)務(wù)需要，或?yàn)榉蠁T工工作能力和發(fā)展意向，公司可安排員工調(diào)崗。

C. 借調(diào)

因業(yè)務(wù)上的需要，公司可把員工借調(diào)到其他單位。

D. 待崗

當(dāng)員工被認(rèn)為績(jī)效表現(xiàn)及工作能力不能勝任本崗位工作需要，經(jīng)過培訓(xùn)仍無法達(dá)

到要求時(shí)，部門可向人力資源部提出安排其待崗。

三、 工作程序

1. 外派

A. 人力資源部或派出部門根據(jù)任職要求選派適當(dāng)人選，填制"人動(dòng)表"(附錄)，并附"職務(wù)說明書"，報(bào)人力資源部審核。

B. 人力資源部根據(jù)"職務(wù)說明書"的要求，進(jìn)行審核并提出意見，按人員聘任權(quán)限報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

C. 人力資源部向派出部門、派往的分支機(jī)構(gòu)及擬派員工發(fā)出"內(nèi)部調(diào)整通知單"。

D. 外派人員按規(guī)定辦理工作交接，按期到派往的分支機(jī)構(gòu)報(bào)到。

E. 派出部門應(yīng)在外派人員任期滿前30天，或根據(jù)工作實(shí)際需要，可決定外派調(diào)整方案，并報(bào)人力資源部。

F. 輪換

公司或派出部門提出新的任職人選，按規(guī)定程序辦理審批手續(xù)。同時(shí)，由派出部門根據(jù)工作需要，為卸任人員安排工作崗位，并按"員工調(diào)整審批程序"辦理職務(wù)/崗位調(diào)整手續(xù)。

G. 延長(zhǎng)任期

可根據(jù)實(shí)際工作需要延長(zhǎng)外派任期。

2. 調(diào)崗

A. 當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，除考慮內(nèi)部提升及外部招聘外，亦考慮平級(jí)調(diào)崗。公司有關(guān)部門及員工本人均可提出調(diào)崗。

B. 公司提出調(diào)崗的，由人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，取得調(diào)出與調(diào)入部門經(jīng)理的同意后，填制"人動(dòng)表"和“工作評(píng)估表”，按人員聘用權(quán)限報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

C. 員工提出的調(diào)崗，應(yīng)由本人提出書面調(diào)崗申請(qǐng)，填寫“人動(dòng)表”并報(bào)所在部 門總監(jiān)同意后，填寫“工作評(píng)估表”，由人力資源部參照員工聘用審批程序辦理。

D. 人力資源部向員工和有關(guān)部門發(fā)出"內(nèi)部調(diào)整通知單"。

3. 借調(diào)

由公司或擬借調(diào)單位的管理層提出，并經(jīng)人力資源部與有關(guān)部門協(xié)商而決定。

A. 用人部門向人力資源部提出借調(diào)申請(qǐng)，由人力資源部同用人部門、調(diào)出部門及員工本人協(xié)商取得一致。

B. 用人部門或人力資源部填制"人動(dòng)表"，相關(guān)部門會(huì)簽后，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。

C. 人力資源部發(fā)出"內(nèi)部調(diào)整通知單"。

四、 待崗

待崗應(yīng)由用人部門以書面形式提出，填寫“人動(dòng)表”，清楚說明待崗理由，交人力資源部，并按干部管理權(quán)限進(jìn)行審批。同時(shí)由用人部門和人力資源部共同協(xié)調(diào)其工作安排，在兩個(gè)星期內(nèi)仍不能安排其工作的，進(jìn)入離職工作流程。

五、 人員內(nèi)部調(diào)整的審批權(quán)限：

A. 公司經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、部門執(zhí)行總監(jiān)、總監(jiān)，分公司總經(jīng)理室人員、分公司人力資源部和計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)人，支公司總經(jīng)理室人員的內(nèi)部調(diào)整由公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。

B. 公司一般員工的內(nèi)部調(diào)整由業(yè)務(wù)主管副總經(jīng)理(助理)和人事主管副總經(jīng)理(助理)批準(zhǔn)。

C. 分公司其他部門級(jí)人員和分支公司一般人員的內(nèi)部調(diào)整由分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，并在批準(zhǔn)后3個(gè)工作日內(nèi)報(bào)備公司人力資源部。

流程圖：

員工或部門向人力資源部提出職/崗位調(diào)整申請(qǐng)，填寫《人動(dòng)表》

部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)

原部門負(fù)責(zé)人根據(jù)《工作評(píng)估表》對(duì)其進(jìn)行評(píng)估

HR提供以往績(jī)效考核結(jié)果(檔案中)

用人部門對(duì)其進(jìn)行面試

部門負(fù)責(zé)人不批準(zhǔn)

面試通過，用人部門在《人動(dòng)表》上簽字

按公司人員調(diào)動(dòng)審批權(quán)限報(bào)批得到批準(zhǔn)

人力資源部發(fā)給員工內(nèi)部調(diào)整通知。

員工辦理工作移交手續(xù)，人力資源部作公司內(nèi)調(diào)動(dòng)通告

人事、員工所在部門、相關(guān)部門、員工共同協(xié)商

撤消申請(qǐng)或其他

面試未通過，由人事部協(xié)調(diào)該員工的工作

第2篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

商業(yè)銀行流程再造和人力資源部門變革

流程是指組織為了滿足內(nèi)部或外部客戶的某項(xiàng)特定需求而開展的一系列活動(dòng)。為了給客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、更加個(gè)性化的服務(wù)，商業(yè)銀行紛紛對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新的思考和徹底的改造，以期建立流程銀行，并在成本、質(zhì)量和速度等衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善。為了滿足整體流程再造的要求，商業(yè)銀行人力資源部門必須進(jìn)行相應(yīng)的變革。

商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉(zhuǎn)變工作流程和組織結(jié)構(gòu)。以客戶為中心再造業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)流程為中心再造管理流程和支持流程，最終在市場(chǎng)的末端和決策高端建立起為客戶“量體裁衣”且“一票直達(dá)”的流程銀行，是商業(yè)銀行流程再造的實(shí)現(xiàn)途徑和最終目標(biāo)。盡管業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行流程再造的切入點(diǎn)，但是業(yè)務(wù)流程再造客觀上要求商業(yè)銀行對(duì)其管理流程和支持流程進(jìn)行相應(yīng)的變革適應(yīng)業(yè)務(wù)流程再造的需要，這其中就包括人力資源工作流程。人是流程的載體，導(dǎo)致流程再造效果不佳的原因往往是忽略了人。作為服務(wù)內(nèi)部顧客（員工）的人力資源各項(xiàng)工作流程客觀上需要隨著銀行業(yè)務(wù)流程調(diào)整和員工行為方式改變而進(jìn)行相應(yīng)的變革。

商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉(zhuǎn)變角色和職能。為了達(dá)到降低成本和提高市場(chǎng)反應(yīng)速度的目的，商業(yè)銀行在流程再造過程中往往會(huì)將效率低下、沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的流程外包出去。如果商業(yè)銀行的人力資源部門不想再充當(dāng)“黑暗的管理勢(shì)力”和“盲目地推行荒謬的規(guī)章，妨礙創(chuàng)造力和阻礙建設(shè)性變革”，而落得個(gè)被外包的下場(chǎng)，就必須實(shí)現(xiàn)角色和職能上的轉(zhuǎn)變：一方面設(shè)法提高包括薪酬福利、人員配置、員工投訴等各工作流程的運(yùn)作效率，提升員工滿意度；另一方面協(xié)助流程負(fù)責(zé)人改進(jìn)流程中員工績(jī)效，促進(jìn)流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而在銀行流程運(yùn)作中更多地充當(dāng)“價(jià)值增值”的角色，而非“成本控制”的角色。

商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉(zhuǎn)變管理手段和方法。信息技術(shù)的快速發(fā)展改變了商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)模式，要求商業(yè)銀行必須再造流程的同時(shí)，也為其提供了相應(yīng)的手段和工具。盡管商業(yè)銀行流程再造并不等于流程的信息化，但是利用信息技術(shù)提升流程效率無疑是商業(yè)銀行流程再造的重要方式。由于商業(yè)銀行往往規(guī)模大，分支機(jī)構(gòu)多、遍布全國各地甚至全球各地，因而利用信息技術(shù)提升人力資源流程的效率，實(shí)現(xiàn)銀行內(nèi)部人力資源活動(dòng)的集約化管理，對(duì)于降低人力資源工作流程的成本、提升員工滿意度具有重要的意義。

商業(yè)銀行人力資源部門角色和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

德意志銀行、愛爾蘭銀行、蘇黎世金融服務(wù)集團(tuán)等國際一流金融機(jī)構(gòu)在其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和流程再造過程中，對(duì)其人力資源部門的角色和職能進(jìn)行了重新的定位，對(duì)其業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了再造。具體包括三個(gè)方面：一是努力建立人力資源部門與其他部門之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；二是依照人力資源部門角色和職能的轉(zhuǎn)變，改變?nèi)肆Y源部門的工作流程和組織結(jié)構(gòu)；三是利用信息技術(shù)促進(jìn)人力資源管理部門角色的轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)流程的再造。

人力資源部門角色和職能的轉(zhuǎn)變。銀行流程再造是一個(gè)系統(tǒng)工程，為了能夠提供充足的高素質(zhì)人才滿足銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)流程再造的需要，人力資源部門除了充當(dāng)日常事務(wù)的行政專家和員工的支持者的角色外（圖1水平箭頭以下的部分），更要成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴和經(jīng)營(yíng)管理變革的推動(dòng)者，承擔(dān)促進(jìn)流程價(jià)值增值和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的職責(zé)（圖1水平箭頭以上的部分）。但是，人力資源戰(zhàn)略角色和職能的增加并不意味可以犧牲或降低作為行政專家和員工支持者的角色職責(zé)，反而對(duì)其服務(wù)效率和質(zhì)量提出了更高的要求。

人力資源部門流程和組織結(jié)構(gòu)的變革。為了促進(jìn)人力資源部門角色和職能的轉(zhuǎn)變，滿足流程和信息一體化的再造需要，銀行人力資源部門的工作流程和組織結(jié)構(gòu)也需要從傳統(tǒng)科層制管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橹行妮椛涫侥K化管理方式（如圖2所示）。人力資源服務(wù)中心（也稱“人力資源共享服務(wù)中心”）類似于銀行員工的專業(yè)“呼叫中心”，主要承擔(dān)了行政專家和員工支持者的角色，負(fù)責(zé)員工福利計(jì)劃、退休計(jì)劃、薪酬發(fā)放、員工提案、職位、績(jī)效管理、崗前引導(dǎo)培訓(xùn)、員工檔案管理等職責(zé)，為員工提供一站式、個(gè)性化的服務(wù)。一些國際化的銀行往往根據(jù)需要在不同國家設(shè)立人力資源服務(wù)分中心。而的專家（組）主要是承擔(dān)了業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴和變革的推動(dòng)者角色，負(fù)責(zé)協(xié)助直線經(jīng)理或流程負(fù)責(zé)人提升相應(yīng)業(yè)務(wù)條線或流程的管理水平。其中，最的業(yè)務(wù)條線人力資源專家主要充當(dāng)“項(xiàng)目經(jīng)理”的角色，根據(jù)相應(yīng)業(yè)務(wù)條線的要求，組織中間的績(jī)效考核專家、薪酬福利專家等為其提供工作流程再造和優(yōu)化、人員管理狀況診斷、改進(jìn)措施的擬定和實(shí)施等。由于這些業(yè)務(wù)條線的人力資源專家充當(dāng)了人力資源部門和業(yè)務(wù)條線之間的“橋梁”作用，因而要求這些人力資源專家不僅要熟悉人力資源管理知識(shí)，也要熟悉相應(yīng)業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)和有關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)，不僅向人力資源部有關(guān)負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作，也要向相應(yīng)的業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作。

人力資源部門管理方式和手段的改造。德意志銀行、愛爾蘭銀行等在對(duì)人力資源部門角色轉(zhuǎn)型和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)都大力推行了人力資源管理的信息化建設(shè)?？梢哉f，離開了信息技術(shù)的支持，人力資源服務(wù)中心根本無法運(yùn)行，也就無從談起為員工提供一站式、個(gè)性化的服務(wù)，以及實(shí)現(xiàn)人力資源集約化管理、簡(jiǎn)化人力資源工作流程。同時(shí)，流程再造要求員工由“專才”轉(zhuǎn)變成“通才”，員工的價(jià)值觀由“上司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦櫩汀?，員工的晉升標(biāo)準(zhǔn)由“表現(xiàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳芰Α?，管理人員由“監(jiān)督者”轉(zhuǎn)變成“教練”，因而要求人力資源部門能夠科學(xué)采用包括勝任力模型、平衡計(jì)分卡等管理手段和PLS等管理分析方法。

影響商業(yè)銀行人力資源部門變革的因素

由于人力資源部門的變革將改變?nèi)肆Y源部門與員工和直線管理者之間形成的慣有的分工協(xié)作方式，因而如果不善加管理，將會(huì)引起員工和直線管理者的不滿和抵制，進(jìn)而使得變革形成的新的人力資源工作流程無法取得預(yù)期的效果。因此，在人力資源部門轉(zhuǎn)型的過程中能否正確地處理以下兩個(gè)方面的關(guān)系，將直接影響銀行人力資源部門變革的成效。

員工、直線經(jīng)理與人力資源工作人員間的關(guān)系。人力資源部門管理者必須意識(shí)到人力資源部門變革的結(jié)果，將很大程度上改變傳統(tǒng)面對(duì)面的服務(wù)方式而更多地采用遠(yuǎn)程自助式的服務(wù)方式。這可能會(huì)引發(fā)員工和直線經(jīng)理一時(shí)的無法適應(yīng)。為此，人力資源部門一方面在變革過程中要加強(qiáng)同員工和直線經(jīng)理們的溝通，向他們?nèi)婷枥L改革后人力資源工作流程和組織結(jié)構(gòu)藍(lán)圖，幫助他們盡快了解和適應(yīng)新的工作流程和服務(wù)方式，另一方面要積極提供相關(guān)培訓(xùn)，使他們能夠掌握包括人力資源信息技術(shù)、管理手段、分析方法等有關(guān)的知識(shí)和技能。同時(shí)，人力資源部門也需要加強(qiáng)自身人員的培訓(xùn)，使他們有能力承擔(dān)起變革后人力資源部門的角色和職責(zé)，能夠?yàn)閱T工和直線經(jīng)理提供更加全面和專業(yè)的人力資源服務(wù)。

第3篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

員工崗位聘用辦法

第一章

總 則

第一條 為規(guī)范公司勞動(dòng)人事管理制度，形成平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用、獎(jiǎng)罰分明、合理流動(dòng)的用工用人機(jī)制，特制定本辦法。

第二章

適用范圍

第二條 公司全體員工均適用本辦法

第三章

定編及崗位設(shè)定

第三條 公司人力資源部根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和要求，提出公司人員規(guī)模和人力資源需求規(guī)劃，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。

第四條 人力資源部會(huì)同各部門科學(xué)合理地劃分企業(yè)組織職務(wù)，明確職務(wù)間的相互關(guān)系，建立清晰的職務(wù)層次和順序。

第五條

編制崗位說明書，明確每個(gè)崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)、

權(quán)限、責(zé)任大小以及任職條件。

第四章 崗位聘用原則

第六條

堅(jiān)持任人唯賢、優(yōu)化組合結(jié)構(gòu)。

第七條

公司調(diào)配方案與個(gè)人業(yè)務(wù)專長(zhǎng)和意愿相結(jié)合。

第八條

實(shí)行自上而下的逐級(jí)聘用制，并由人力資源部統(tǒng)一辦 理聘用手續(xù)。

第九條

崗位聘用期限不得超過員工勞動(dòng)合同期限。

第五章 管理人員任免

第十條

公司高級(jí)管理人員由董事會(huì)成員、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、 董事會(huì)秘書和財(cái)務(wù)總監(jiān)組成；公司中級(jí)管理人員由各部門部長(zhǎng)、經(jīng)理、主任和部門副部長(zhǎng)、副經(jīng)理、副主任組成。

第十一條 公司管理人員任免通過聘用制實(shí)現(xiàn)，即聘用和解聘。

第十二條 公司高級(jí)管理人員的任免：

1、總經(jīng)理由董事長(zhǎng)提名，董事會(huì)任免；

2、董事會(huì)秘書由董事長(zhǎng)提名，董事會(huì)任免；

3、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)由總經(jīng)理提名，董事會(huì)任免。

第十三條 公司中層管理人員由總經(jīng)理任免。

第十四條 公司所有人事任免事項(xiàng)，均須正式行文通告。

第六章

晉升和降職

第十五條 公司建立正常職務(wù)升遷機(jī)制，由人力資源部提出備選方案報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)議審議后實(shí)施。

第十六條 對(duì)成績(jī)出色者或卓著者，可以晉升職位，特殊情況可破格晉升。

第十七條 對(duì)業(yè)績(jī)不良者或違反公司規(guī)章制度者，可以降職使用,特殊情況可連降幾級(jí)。

第十八條 職位升遷由部門負(fù)責(zé)人或公司高級(jí)管理人員提出，經(jīng)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)，由公司人力資源部行文通告。

第十九條 當(dāng)事人可因自身工作原因向公司提出晉升或降職請(qǐng)求，人力資源部受理后提出初步意見，報(bào)公司高級(jí)經(jīng)理會(huì)議審批。

第二十條 員工職位升遷后，其工資福利待遇應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，特殊情況報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后可保持不變。

第七章

崗位調(diào)換

第二十一條 為了做到人盡其才，公司允許員工在公司崗位間調(diào)動(dòng)。

第二十二條 員工主動(dòng)提出崗位調(diào)換時(shí)，可向人力資源部遞交調(diào)動(dòng)申請(qǐng)書，經(jīng)新舊崗位部門負(fù)責(zé)人和公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由人力資源部正式行文任免事項(xiàng)，當(dāng)事人辦理交接手續(xù)。

第二十三條 公司提出人事調(diào)動(dòng)命令時(shí)，征求員工個(gè)人和新舊崗位部門負(fù)責(zé)人意見后，人力資源部正式行文調(diào)動(dòng)，當(dāng)事人辦理交接手續(xù)。

第二十四條 所有崗位變動(dòng)，其部門負(fù)責(zé)人均須對(duì)員工原崗位的工作進(jìn)行考核、鑒定，并交人力資源部存檔。

第八章

試用及正式聘用

第二十五條 公司所有員工均應(yīng)實(shí)行試用制，須簽訂試用勞動(dòng)合同或在勞動(dòng)合同中規(guī)定試用期。新員工試用期一般不超過3個(gè)月，需延長(zhǎng)試用期的必須報(bào)總經(jīng)理審批，但試用期最長(zhǎng)不超過6個(gè)月。

第二十六條 試用員工部門負(fù)責(zé)人對(duì)其試用期工作績(jī)效進(jìn)行考核，提出提前結(jié)束、按原定期限、延期、解聘等意見，并填寫試用考核單，送人力資源部審核。

第二十七條 員工由試用轉(zhuǎn)入正式聘用，須簽定正式勞動(dòng)合同或由人力資源部發(fā)出通知。

第二十八條 根據(jù)員工崗位、職務(wù)等原因，可協(xié)商決定員工的聘用年限，一般分別為1年、2年、3年。員工在公司連續(xù)工作滿10年的，如員工提出，可續(xù)簽無固定期限的勞動(dòng)合同。

第二十九條 員工和公司根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定，確定員工在試用、正式期的工資、獎(jiǎng)金和其他福利待遇。

第九章

解 聘

第三十條 公司因下列原因，可對(duì)有關(guān)員工解聘：

1、受聘人因本業(yè)務(wù)、技術(shù)水平等原因，經(jīng)考核不能勝任崗位要求；

2、受聘人在規(guī)定的一段時(shí)間內(nèi)不能完成崗位任務(wù)；

3、因違反國家和公司法律規(guī)章制度；

4、因公司部門工作變化，部門提出撤崗；

5、公司因經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)范圍調(diào)整、變化；

6、受聘人因脫產(chǎn)進(jìn)修、長(zhǎng)期外借，難以履行崗位責(zé)任；

7、無正當(dāng)理由連續(xù)曠工達(dá)十五天；

8、因身體健康狀況不適宜崗位要求；

9、受聘人因勞動(dòng)合同趨于屆滿；

10、其他本公司認(rèn)為不合適崗位工作要求且不觸犯國家有關(guān)法規(guī)的事宜。

第三十一條 解聘可由員工或公司各方提出，須于離職前1個(gè)月提出。

第三十二條 公司無正當(dāng)理由提出解聘要求的，按雙方簽定的勞動(dòng)合同進(jìn)行補(bǔ)償。

第三十三條 員工解聘后，公司將不再負(fù)擔(dān)員工的任何非公司職責(zé)范圍內(nèi)的費(fèi)用。

第4篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

1、目的

1.1 建立良好的績(jī)效文化，促進(jìn)員工能力不斷成長(zhǎng)，提高員工的滿意度和成就感，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的高度結(jié)合，促進(jìn)公司總體績(jī)效全面、持續(xù)提升；

1.2 使績(jī)效管理成為各級(jí)管理者有效激勵(lì)員工、進(jìn)行精細(xì)化管理的工具。

2、適用范圍

公司全體正式編制員工。

3、職責(zé)

3.1 績(jī)效管理委員會(huì)

組成人員為控股公司領(lǐng)導(dǎo)層，負(fù)責(zé)控股公司績(jī)效管理戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效管理體系決策等工作。

3.2 人力資源中心

1)控股公司績(jī)效管理體系建設(shè)；

2)審核下屬單位的考核方案、操作細(xì)則；

3)對(duì)各單位進(jìn)行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；

4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理（以下簡(jiǎn)稱第一負(fù)責(zé)人）以及副總/總助人員的考核工作，并對(duì)下屬單位考核執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；

5)控股公司全體人員績(jī)效檔案管理；

6)處理績(jī)效考核的復(fù)議和申訴。

3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門

1)按照控股公司績(jī)效管理制度要求，制定本公司績(jī)效考核方案及操作細(xì)則，報(bào)人力資源中心審核，并在執(zhí)行過程中接受人力資源中心監(jiān)督檢查；

2)對(duì)本公司各部門進(jìn)行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；

3)組織本公司的績(jī)效考核工作，推動(dòng)考核制度的實(shí)施；

4)對(duì)本公司各部門考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；

5)對(duì)考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)；

6)協(xié)調(diào)、處理本公司員工的考核申訴；

7)本公司員工績(jī)效檔案管理。

3.4 各級(jí)考核人：負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核評(píng)估并提供相應(yīng)的指導(dǎo)、支持。

3.5 各級(jí)被考核人：參與績(jī)效考核過程中的指標(biāo)制定、自我評(píng)估工作，不斷改善和提升個(gè)人績(jī)效。

4、原則

4.1 一致性原則：?jiǎn)T工績(jī)效指標(biāo)與部門目標(biāo)計(jì)劃、本崗位職責(zé)保持一致；

4.2 相結(jié)合原則：素質(zhì)能力、行為考核與工作業(yè)績(jī)考核相結(jié)合；

4.3 引導(dǎo)性原則：以績(jī)效管理為正向引導(dǎo)，加強(qiáng)績(jī)效管理計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)價(jià)、溝通和反饋等循環(huán)過程的控制；

4.4 公正、公平、公開的原則。

5、考核類型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據(jù)具體經(jīng)營(yíng)情況，自行擬定考核方案及操作細(xì)則，報(bào)人力資源中心批準(zhǔn)后執(zhí)行；

5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進(jìn)行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；

5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進(jìn)行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；

6、績(jī)效考核對(duì)應(yīng)關(guān)系

員工的考核人原則上為直接上級(jí)或授權(quán)考核人。各部門內(nèi)部工作職責(zé)，管理結(jié)構(gòu)的變動(dòng)要及時(shí)報(bào)人力資源部門考核負(fù)責(zé)人備案，由人力資源部門考核負(fù)責(zé)人調(diào)整相應(yīng)考核對(duì)應(yīng)關(guān)系，并及時(shí)知會(huì)相關(guān)人員。

7、相關(guān)名詞解釋

1）年薪制人員薪酬結(jié)構(gòu)：年薪=月固定工資+季度績(jī)效工資+年底績(jī)效工資+年終獎(jiǎng)金

2）普通員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資+季度績(jī)效工資+年底13薪+年終獎(jiǎng)金

3）傭金制員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎(jiǎng)金

4）固浮比：

年薪制人員固浮比：集團(tuán)總裁助理、城市公司董事長(zhǎng)/總裁（含）以上人員固浮比為4:6

集團(tuán)中心總監(jiān)、城市公司副總裁/總裁助理、項(xiàng)目公司總經(jīng)理固浮比為5:5

集團(tuán)中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理、項(xiàng)目公司副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理固浮比為6:4

普通員工經(jīng)理級(jí)（含）以上月固浮比為75:25

普通員工經(jīng)理級(jí)以下月固浮比為85:15

5）年終獎(jiǎng)金包：是指完成一定年度業(yè)績(jī)目標(biāo)后全員可以享受的額外激勵(lì)總額，具體是以銷售額為計(jì)算基數(shù)，以當(dāng)年度回款額為提取基數(shù)。

8、績(jī)效考核指標(biāo)及評(píng)分方式

8.1 績(jī)效考核指標(biāo)制定依據(jù)：按照所在單位及部門考核指標(biāo)/重點(diǎn)工作，結(jié)合各崗位職責(zé)，進(jìn)行層層分解；

8.2 績(jī)效考核指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

所有績(jī)效考評(píng)均為百分制，管理層以組織績(jī)效考核成績(jī)?yōu)橹?，普通員工以季度工作計(jì)劃內(nèi)容的考核為主。按不同級(jí)別和崗位性質(zhì)，根據(jù)表1所示進(jìn)行考核：

表1：考核指標(biāo)制定標(biāo)準(zhǔn)

考核類型

各單位第一負(fù)責(zé)人

各單位副總/

總助級(jí)人員

普通員工

月度考核

/

/

各單位按需自行制定

季度考核

即組織績(jī)效成績(jī)，參見《組織績(jī)效管理制度》

組織績(jī)效中相應(yīng)副總分管內(nèi)容的運(yùn)營(yíng)成績(jī)60% + 個(gè)人季度工作計(jì)劃40%（由各項(xiàng)目總經(jīng)理/集團(tuán)條線分管副總裁評(píng)分）

個(gè)人季度工作計(jì)劃

年度考核

即組織績(jī)效成績(jī)，參見《組織績(jī)效管理制度》

季度平均績(jī)效成績(jī)80% + 年終資質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)20%（由項(xiàng)目總經(jīng)理/集團(tuán)條線分管副總裁評(píng)分）

季度平均績(jī)效成績(jī)80% + 年終資質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)20%

8.3 無分管內(nèi)容的副總/總助季度績(jī)效成績(jī)的60%參考所在組織的運(yùn)營(yíng)成績(jī)，40%個(gè)人季度工作計(jì)劃評(píng)分由項(xiàng)目總經(jīng)理評(píng)；

8.4 各單位副總/總助級(jí)人員個(gè)人季度工作計(jì)劃和年終資質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)由所在項(xiàng)目公司總經(jīng)理和集團(tuán)條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績(jī)計(jì)算的辦法來計(jì)算權(quán)重。

9、績(jī)效考核等級(jí)

9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據(jù)員工的考核得分來進(jìn)一步確定員工的考核等級(jí)和等級(jí)系數(shù)。其中：

1）對(duì)于各單位第一負(fù)責(zé)人（含以上）、項(xiàng)目公司副總/總助級(jí)人員、總部各中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理級(jí)人員，其考核等級(jí)和系數(shù)參照《組織績(jī)效管理制度》中第6條規(guī)定予以確定；

2）對(duì)于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進(jìn)行排序，據(jù)此確定其考核等級(jí)和系數(shù)。單位第一負(fù)責(zé)人需將本單位所有參與排序的員工考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整、平衡，消除部門考核人評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不同造成的差異，最終確定員工的考核等級(jí)（各等級(jí)分布遇到小數(shù)時(shí)按四舍五入取值）。單位第一負(fù)責(zé)人對(duì)考核成績(jī)調(diào)整幅度較大時(shí)，應(yīng)與員工及其考核人進(jìn)行溝通。

表2：考核得分等級(jí)轉(zhuǎn)換（其中X為考核得分，N為人數(shù)）

考核得分區(qū)間

考核等級(jí)

等級(jí)系數(shù)

排序比例

90≤X<100

優(yōu)秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改進(jìn)（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/條線管理員工的考核

控股公司工程管理、營(yíng)銷管理、按揭收銀、合規(guī)法務(wù)、成本管理和財(cái)務(wù)管理等委派/條線管理員工的考核，應(yīng)根據(jù)實(shí)際管理需求實(shí)行雙向考核，即：

Ø 控股公司各中心對(duì)其所在委派/條線管理的員工進(jìn)行考核評(píng)分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級(jí)和系數(shù)；

Ø 城市/項(xiàng)目公司對(duì)其所有員工進(jìn)行考核評(píng)分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級(jí)和系數(shù)，亦包括了委派/條線管理的員工；

Ø 人力資源中心將以上2個(gè)成績(jī)根據(jù)表3規(guī)定的權(quán)重計(jì)算總成績(jī)，并將此成績(jī)反饋給城市/項(xiàng)目公司人力資源部門作為當(dāng)季績(jī)效工資計(jì)算的依據(jù)。

表3：委派/條線管理員工考核成績(jī)計(jì)算權(quán)重

總部條線考核權(quán)重

城市/項(xiàng)目公司考核權(quán)重

委派/條線管理

70%

30%

10、績(jī)效考核面談

10.1 季度績(jī)效考核等級(jí)為“需改進(jìn)(C)”的員工，主考人須與員工進(jìn)行績(jī)效考核面談；年度員工績(jī)效考核結(jié)束后，主考人須與每位下屬員工進(jìn)行績(jī)效面談；

10.2 績(jī)效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，了解自身工作中存在亮點(diǎn)和不足，消除對(duì)考評(píng)的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導(dǎo)員工；

10.3 績(jī)效面談的內(nèi)容：詳見附件“績(jī)效面談表”。面談結(jié)束后，主考人及考核對(duì)象須在“績(jī)效面談表”上簽字確認(rèn)，提交人力資源部門存檔。

11、績(jī)效考核結(jié)果確認(rèn)

各單位必須將績(jī)效考核結(jié)果在第一時(shí)間知會(huì)員工本人，并由員工確認(rèn)，知會(huì)形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)、紙質(zhì)文件確認(rèn)等。通過紙質(zhì)文件確認(rèn)的，必須由員工簽字確認(rèn)；通過公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)等非紙質(zhì)形式確認(rèn)考核結(jié)果的，員工在5個(gè)工作日內(nèi)無異議，視為員工確認(rèn)考核結(jié)果。

12、績(jī)效考核的復(fù)議和申訴

員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果或執(zhí)行過程有異議的，可以在考核結(jié)果的五個(gè)工作日內(nèi)，與上級(jí)主考人進(jìn)行溝通，若經(jīng)溝通仍有異議者，可越級(jí)申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經(jīng)確認(rèn)有效，公司可根據(jù)具體情況，調(diào)整申訴人的考核結(jié)果。

13、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

13.1 考核結(jié)果與薪酬的應(yīng)用

1）各單位第一負(fù)責(zé)人（含以上）、副總/總助級(jí)人員季度/年度績(jī)效考核結(jié)果作為其本季度績(jī)效獎(jiǎng)金/年度剩余年薪發(fā)放的重要依據(jù)，績(jī)效等級(jí)系數(shù)作為績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)發(fā)系數(shù)，計(jì)算公式為：

季度績(jī)效工資=季度績(jī)效工資基數(shù)*季度績(jī)效等級(jí)系數(shù)

年度績(jī)效工資=年度績(jī)效工資基數(shù)*年度績(jī)效等級(jí)系數(shù)

2）員工季度考核結(jié)果作為員工本季度每月績(jī)效工資發(fā)放的重要依據(jù)，員工季度績(jī)效等級(jí)系數(shù)作為本季度每月績(jī)效工資計(jì)發(fā)系數(shù)，在下季度首月工資中體現(xiàn)，具體計(jì)算公式為：

員工上季度月績(jī)效工資按系數(shù)1發(fā)放

下季度首月績(jī)效工資=月度績(jī)效工資基數(shù)+月度績(jī)效工資基數(shù)*(季度績(jī)效等級(jí)系數(shù)—1)*3

3）員工年度考核結(jié)果作為員工年終獎(jiǎng)金包分配的依據(jù)(具體分配參照《恒盛地產(chǎn)年終獎(jiǎng)金包提取及發(fā)放管理辦法》；

13.2 績(jī)效考核結(jié)果作為員工任用、調(diào)動(dòng)、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；

13.3 年度績(jī)效考核等級(jí)為“需改進(jìn)（C）”或在一個(gè)自然年內(nèi)累計(jì)兩個(gè)季度績(jī)效考核等級(jí)為“需改進(jìn)（C）”者，即視為不勝任當(dāng)前崗位，公司可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或強(qiáng)化培訓(xùn)，員工經(jīng)培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗后當(dāng)季考核等級(jí)為“需改進(jìn)（C）”者，公司將與員工解除勞動(dòng)合同；

13.4 考核結(jié)果作為員工培訓(xùn)需求、評(píng)估日常各類培訓(xùn)效果的重要依據(jù)；

13.5 日?？己私Y(jié)果由本單位根據(jù)報(bào)批的考核方案規(guī)定，自行進(jìn)行結(jié)果運(yùn)用，如涉及到薪酬獎(jiǎng)懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達(dá)的人力成本預(yù)算包。

13.6 凡拒不參加績(jī)效考核或考核表填寫不達(dá)要求，經(jīng)人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當(dāng)季考核成績(jī)?yōu)?，扣除當(dāng)季全部績(jī)效獎(jiǎng)金。

14、其他情況考核

14.1 異動(dòng)人員考核：異動(dòng)人員原則上異動(dòng)生效日為每季度第1日，異動(dòng)后的當(dāng)季在異動(dòng)后單位參加員工考核，年度考核成績(jī)中的季度考核成績(jī)加權(quán)取異動(dòng)前后所在單位的季度考核成績(jī)；

14.2 休假人員考核：當(dāng)季請(qǐng)事假累計(jì)超過20天者，如無正當(dāng)理由，當(dāng)季考核成績(jī)?yōu)镃；全季病假人員不參加當(dāng)季考核，不計(jì)發(fā)當(dāng)季績(jī)效獎(jiǎng)金；產(chǎn)假人員在休假期間不參加季度考核，不計(jì)發(fā)當(dāng)季績(jī)效獎(jiǎng)金。

15、附則

15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績(jī)效管理委員會(huì)會(huì)討論通過，公司總裁簽署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相關(guān)制度同時(shí)廢止，相關(guān)事項(xiàng)以本規(guī)定為準(zhǔn)；

15.3 本制度由控股公司人力資源中心負(fù)責(zé)最終解釋。

16、附件

1）附表1：?jiǎn)T工季度考核表

2）附表2：副總（總助）級(jí)員工季度考核表

3）附表3：績(jī)效面談表

4）附表4：?jiǎn)T工季度考核成績(jī)匯總表

17、季度考核流程圖

1）員工季度績(jī)效計(jì)劃制定流程

員工

城市/項(xiàng)目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

實(shí)施 編制附表1，填寫工作計(jì)劃

審批通過 負(fù)責(zé)人審批

報(bào)備

條線管理

實(shí)施 編制附表1，填寫工作計(jì)劃

審批通過 同時(shí)報(bào)公司和中心審批

中心匯總

報(bào)備

2）員工季度績(jī)效考核實(shí)施流程

員工

城市/項(xiàng)目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

填寫附表1，匯報(bào)本季工作完成情況

考核人審核員工考核表并評(píng)分，公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行排序分布，核定考核等級(jí)

核定非條線管理員工成績(jī)；計(jì)算條線管理員工最終成績(jī)；報(bào)績(jī)效管理委員會(huì)審批

條線管理

填寫附表1，匯報(bào)本季工作完成情況

結(jié)果反饋給各公司和中心

第5篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

企業(yè)錄用人才，可以說僅完成了招聘工作，從人才的招聘、使用、留住來說僅完成了三分之一的工作，如何使用員工，發(fā)揮其才能是由一三分之一工作，如何留住他為公司長(zhǎng)期效力、創(chuàng)造效益，是最后的三分之一工作，這最后工作是人力資源經(jīng)理最難操作的。

世界經(jīng)理人辦公伙伴認(rèn)為，公司留住人才的條件有主要有以下幾項(xiàng)：

一、公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，讓每一個(gè)人感到公司有希望、有發(fā)展、有方向;

二、員工個(gè)人發(fā)展，向人才提供廣泛的事業(yè)發(fā)展舞臺(tái)，搭建競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，促使優(yōu)秀人才脫穎而出;

三、使員工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境;海爾張瑞敏曾說過“要讓員工心里有公司，公司就必須時(shí)時(shí)惦記著員工;要讓員工愛公司，公司首先要愛員工”;

四、合理的分配制度，使員工的勞動(dòng)貢獻(xiàn)與勞動(dòng)報(bào)酬能獲得合理的肯定;

五、公司骨干人才亨有股份，給高層管理人員、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)人員、銷售精英等骨干股份，等于給他們帶上了一副永不掙脫的金手銬;

六、公司經(jīng)營(yíng)者具有獨(dú)特的人格魅力、個(gè)人威信。現(xiàn)代管理與儒家傳統(tǒng)相結(jié)合的管理手段更能使人信服，更具吸引力;

七、公司內(nèi)部應(yīng)有完整的管理制度，國有國法，家有家規(guī)，按照制度處理問題可減少或杜絕隨意性，在制度面前人人平等。要做到嚴(yán)于立法，有情執(zhí)法，法治與人治兩者兼顧，以德治公司，以理服人;

八、思想工作與精神激勵(lì)，讓員工了解公司發(fā)展，讓員工參與公司民主管理，增強(qiáng)員工對(duì)公司的主翁意識(shí)和使命感、責(zé)任感，建立員工思想動(dòng)態(tài)管理體系和網(wǎng)絡(luò)，鼓勵(lì)員工提建議，拓寬溝通渠道，適時(shí)增加精神激勵(lì)。

1.總則

1.1為加強(qiáng)集團(tuán)公司專業(yè)人才的管理，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，提高企業(yè)管理水平,根據(jù)國家、總公司有關(guān)政策、法規(guī)，制定本辦法。

1.2各子公司、全資公司以下簡(jiǎn)稱子公司。

1.3專業(yè)人才系指取得專業(yè)職稱的員工、從事管理工作的員工及經(jīng)過國家或國家授權(quán)的社會(huì)企事業(yè)單位正式考評(píng)獲得技師、高級(jí)技師任職資格的人員(以下簡(jiǎn)稱高技能人員)。

2.主要管理職責(zé)

集團(tuán)公司人力資源部是專業(yè)人才管理的主要部門，主要職責(zé)：研究制定專業(yè)人才管理的有關(guān)辦法和細(xì)則、專業(yè)人才資源開發(fā)與配置、專業(yè)人才及專家隊(duì)伍建設(shè)、集團(tuán)本部專業(yè)人才的日常管理等。集團(tuán)各單位均應(yīng)設(shè)有專、兼職人員負(fù)責(zé)本單位專業(yè)人才的日常管理。

3.專業(yè)人才交流與引進(jìn)

3.1集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部專業(yè)人才交流的協(xié)調(diào)工作，并開展旨在促進(jìn)專業(yè)人才交流的供求信息服務(wù)工作。

3.2專業(yè)人才在集團(tuán)內(nèi)部交流時(shí)，各子公司之間可自行簽訂使用協(xié)議并辦理相關(guān)手續(xù)，其他單位由集團(tuán)公司人力資源部辦理。

3.3從集團(tuán)公司外部引進(jìn)專業(yè)人才時(shí)，各子公司報(bào)集團(tuán)公司人力資源部審核批準(zhǔn)后辦理,其他單位由集團(tuán)公司人力資源部統(tǒng)一辦理相關(guān)手續(xù)。

3.4集團(tuán)各單位應(yīng)根據(jù)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)實(shí)際制定每年的人才需求計(jì)劃及招聘實(shí)施方案。

3.5集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)大中專畢業(yè)生招聘活動(dòng)的組織和實(shí)施，各子公司在集團(tuán)公司協(xié)調(diào)下落實(shí)本單位的招聘計(jì)劃，其他單位由集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)落實(shí)招聘計(jì)劃。

3.6本科及以上學(xué)歷畢業(yè)生的定職工作由各單位自行辦理，集團(tuán)公司本部的畢業(yè)生定職工作由集團(tuán)公司人力資源部辦理。大專及以下學(xué)歷原則上不實(shí)行定職，直接參加專業(yè)任職資格的評(píng)審或社會(huì)考試。

3.7除博士、碩士、應(yīng)屆本科畢業(yè)生以外的各類應(yīng)聘人員，由集團(tuán)公司人才市場(chǎng)根據(jù)各單位需求情況進(jìn)行招聘。

3.8衛(wèi)生系統(tǒng)引進(jìn)的專業(yè)人才一律實(shí)行人事。用人單位負(fù)責(zé)人員日常管理，檔案、保險(xiǎn)等統(tǒng)一交由地方人才交流中心辦理。

3.9各單位出現(xiàn)專業(yè)人才缺員時(shí)，應(yīng)首先在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行公開招聘。集團(tuán)內(nèi)部無法滿足需求時(shí)，由用人單位提出申請(qǐng)，報(bào)集團(tuán)公司人才市場(chǎng)面向社會(huì)公開招聘。

3.10根據(jù)企業(yè)發(fā)展、施工生產(chǎn)的需要，各單位可自主同國內(nèi)外知名專家、急需的專業(yè)人才進(jìn)行多種形式的合作。

3.11中級(jí)職稱(或技師)及以上專業(yè)人才的調(diào)出需報(bào)集團(tuán)公司人力資源部審批同意后辦理相關(guān)手續(xù)。

3.12集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司本部專業(yè)人才的退休、辭職、辭退、除名、調(diào)出、開除等變更、解除合同的相關(guān)手續(xù)(《勞動(dòng)用工管理辦法》)。

4.技術(shù)職稱的評(píng)審和技術(shù)職務(wù)的聘任

4.1集團(tuán)公司根據(jù)國家人事部、中鐵工程總公司關(guān)于任職資格考試及評(píng)審的有關(guān)規(guī)定開展任職資格的評(píng)審工作并結(jié)合集團(tuán)實(shí)際制訂實(shí)施細(xì)則，組建工程、中教、小教、技校系列中級(jí)評(píng)審委員會(huì)及其它系列的評(píng)審?fù)扑]小組，并授權(quán)各子公司組建工程系列初級(jí)評(píng)審委員會(huì)。

4.2集團(tuán)公司中級(jí)評(píng)委會(huì)負(fù)責(zé)工程、中教、小教、技校系列的中、初級(jí)技術(shù)職稱的評(píng)審及無評(píng)審權(quán)的技術(shù)職稱的推薦上報(bào)。下發(fā)本級(jí)評(píng)委會(huì)或轉(zhuǎn)發(fā)上級(jí)評(píng)委會(huì)的任職資格通知，辦理專業(yè)技術(shù)職稱證書。

4.3經(jīng)集團(tuán)公司授權(quán)的各子公司初級(jí)評(píng)委會(huì)負(fù)責(zé)本單位工程系列初級(jí)技術(shù)職稱的評(píng)審及無評(píng)審權(quán)的技術(shù)職稱的推薦上報(bào)。下發(fā)本級(jí)評(píng)委會(huì)的任職資格通知，辦理工程系列初級(jí)技術(shù)職稱證書。

4.4符合技術(shù)職稱評(píng)審條件的員工，均可申請(qǐng)參加任職資格的評(píng)審。

4.5凡符合報(bào)名條件的員工均可參加國家組織的各種職稱統(tǒng)一考試，各類技術(shù)職稱資格考試由各單位人力資源部門進(jìn)行資格審核，并在當(dāng)?shù)亟M織報(bào)名。對(duì)不符合報(bào)名條件弄虛作假參加考試的，考試結(jié)果不予承認(rèn)。

4.6集團(tuán)各單位按照定編及崗位任職條件，進(jìn)行技術(shù)職務(wù)的聘任。集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司本部的技術(shù)職務(wù)的聘任。

4.7政工職稱的評(píng)審、聘任按現(xiàn)有的規(guī)定執(zhí)行。

5.高技能人才的考評(píng)和聘任

5.1各單位應(yīng)由主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，成立高技能人才考評(píng)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本單位高技能人才培養(yǎng)計(jì)劃的制定及考評(píng)、聘任工作。

5.2各單位每年月底前向集團(tuán)公司上報(bào)下年度高技能人才培養(yǎng)考評(píng)建議計(jì)劃;集團(tuán)公司每年月底以前下達(dá)當(dāng)年高技能人才培養(yǎng)考評(píng)計(jì)劃。

5.3各單位每年月底前須將參加培訓(xùn)考評(píng)的人員名單上報(bào)集團(tuán)公司人力資源部;集團(tuán)公司每年季度組織高技能人才強(qiáng)化培訓(xùn)、理論與實(shí)作考試。

5.4集團(tuán)公司每年月中旬前公布當(dāng)年高技能人才理論與實(shí)作考試成績(jī);各單位須在月中旬前按規(guī)定上報(bào)擬參加評(píng)審的高技能人才評(píng)審材料。

5.5對(duì)掌握高技能且有突出貢獻(xiàn)的員工，可按和文件規(guī)定破格參加技師考評(píng)。對(duì)已具備技師資格，并且參加總公司及以上技能大賽獲得第一名，或者獲得省部級(jí)及以上勞動(dòng)模范者，可破格參加高級(jí)技師考評(píng)。

5.6集團(tuán)各單位要大力組織開展多層次、多工種的技能競(jìng)賽、崗位練兵和技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，從中不斷發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各種高技能人才。

5.7對(duì)具有任職資格的高技能人才，各單位可根據(jù)施工生產(chǎn)的需要聘任，一個(gè)聘期不超過五年;聘期屆滿后未續(xù)聘者，其職務(wù)自行免除。

5.8高技能人才須在施工生產(chǎn)一線工作，脫離生產(chǎn)一線或原崗位的員工應(yīng)及時(shí)辦理解聘手續(xù)或不得聘用。

5.9高技能人才享受本單位中級(jí)或高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員相應(yīng)的工資和福利待遇，實(shí)行津貼制度的，每月任職津貼標(biāo)準(zhǔn)技師不低于元、高級(jí)技師不低于元;實(shí)行崗效工資的，技師的崗位系數(shù)不低于中級(jí)專業(yè)技術(shù)人員的最低檔，高級(jí)技師的崗位系數(shù)不低于高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員的最低檔。

5.10高技能人才實(shí)行津貼制度的，提前離崗時(shí)仍在職者其享受的津貼應(yīng)作為計(jì)算提前離崗待遇的基數(shù)。

6.考核

6.1對(duì)專業(yè)人才的考核應(yīng)堅(jiān)持客觀公正的原則，實(shí)行日?？己伺c年度考核相結(jié)合。

6.2對(duì)專業(yè)人才的年度考核，各單位應(yīng)成立由主要負(fù)責(zé)人、紀(jì)檢人員、人力資源管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等組成的考核小組，負(fù)責(zé)本單位專業(yè)人才的考核組織工作。

6.3各單位根據(jù)自身的實(shí)際制訂考核實(shí)施細(xì)則，集團(tuán)公司本部的考核執(zhí)行《集團(tuán)公司本部員工考核辦法》。

6.4考核結(jié)果由各單位(部門)采用適當(dāng)形式，向員工公開，接受員工監(jiān)督。

6.5考核結(jié)果應(yīng)堅(jiān)持與工資待遇及職務(wù)晉升掛鉤的原則。

6.6高技能人才實(shí)行定期考核，聘期年及以下者考核次;聘期至年者考核不少于次?？己说木唧w內(nèi)容和方法按文件規(guī)定辦理。

6.7高技能人才經(jīng)考核不合格者應(yīng)解聘其所任職務(wù)。

7.培訓(xùn)

7.1鼓勵(lì)專業(yè)人才結(jié)合自己的工作，在崗位上不斷學(xué)習(xí)，努力提高技術(shù)水平，積極參加各類繼續(xù)教育及職業(yè)資格考試。

7.2應(yīng)屆本科畢業(yè)生一律實(shí)行一年的見習(xí)期，由各單位指定專人按見習(xí)計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)。新員工上崗前必須進(jìn)行崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括企業(yè)文化、規(guī)章制度、工作程序、本崗位的應(yīng)知應(yīng)會(huì)等。

7.3各單位在引進(jìn)畢業(yè)生的同時(shí)，應(yīng)同畢業(yè)生一起制訂因人而異的職業(yè)生涯規(guī)劃。

7.4集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，加強(qiáng)委培研究生及出國進(jìn)修等高層次專業(yè)人才的培養(yǎng)。

8.專家隊(duì)伍建設(shè)

8.1專家主要是指經(jīng)國家、部(省)級(jí)、集團(tuán)公司等批準(zhǔn)選拔的各類專業(yè)人才，包括有突出貢獻(xiàn)的中青年科學(xué)、技術(shù)、管理專家、享受政府特殊津貼的專業(yè)技術(shù)人員、集團(tuán)公司級(jí)學(xué)術(shù)和技術(shù)帶頭人等。

8.2專家隊(duì)伍建設(shè)應(yīng)堅(jiān)持專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)合理配置，德才兼?zhèn)?，代表集團(tuán)公司最先進(jìn)技術(shù)水平的原則。

8.3集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)技術(shù)專家、技術(shù)骨干的選拔組織工作。凡涉及專家及技術(shù)骨干的工作調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲和健康等重大變化情況，所在單位應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)公司人力資源部報(bào)告。

8.4集團(tuán)公司人力資源部每年組織開展學(xué)術(shù)和技術(shù)帶頭人的推薦、評(píng)選工作，負(fù)責(zé)建立各類專家數(shù)據(jù)庫，政府特殊津貼、突出貢獻(xiàn)專家、科技拔尖人才等各類優(yōu)秀人才的推薦上報(bào)均從專家數(shù)據(jù)庫中產(chǎn)生。各子公司要建立相應(yīng)的優(yōu)秀人才庫，報(bào)集團(tuán)公司的人選必須從優(yōu)秀人才庫中產(chǎn)生。

9.信息管理

9.1集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)人力資源信息管理的規(guī)劃和方案制訂，并負(fù)責(zé)集團(tuán)公司本部人力資源信息的維護(hù)。

9.2集團(tuán)各單位應(yīng)配備相應(yīng)的信息設(shè)備，指定專(兼)職人員負(fù)責(zé)人力資源信息工作，定期作好人力資源信息的維護(hù)。

10.附則

第6篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

                              

姓   名

 

部   門

 

崗   位

 

入職日期

 

人力資源部入職指導(dǎo)

   工作時(shí)間

考勤管理制度

著裝要求

員工報(bào)到的部門和崗位

薪資待遇及發(fā)及辦法

部門經(jīng)理/負(fù)責(zé)人

入職培訓(xùn)安排

                                入職指導(dǎo)人：

                                                      完成日期：

用人部門入職指導(dǎo)

   部門組織結(jié)構(gòu)

崗位工作職責(zé)

辦公用品申領(lǐng)

計(jì)算機(jī)配備/工具配備

用試用期崗位要求

介紹給部門其他同事

崗位培訓(xùn)安排

其他（需注明）

__________________                             

__________________

__________________

入職指導(dǎo)人：

                                                      完成日期：

員工意見

 

員工簽名：

                                                      日    期：

《入職溝通清單》傳遞流程：

第7篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

關(guān)鍵詞：求真務(wù)實(shí) 教學(xué)管理 干部管理 效能

中層干部是干部隊(duì)伍的中堅(jiān)力量，是公司各項(xiàng)決策決議的主要執(zhí)行者和落實(shí)者，在推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”、建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司進(jìn)程中扮演著重要角色。如何用好“績(jī)效管理”這個(gè)科學(xué)手段，引導(dǎo)中層干部既要有“老黃?！薄安淮龘P(yáng)鞭自奮蹄”的韌勁，也要有“獅子型”干部“雖是搏兔，亦全其力”的闖勁，建設(shè)一支大局意識(shí)強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)水平高、團(tuán)結(jié)和諧、業(yè)績(jī)突出的中層干部隊(duì)伍，為公司科學(xué)發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)保障，是干部管理工作不懈追求的目標(biāo)。

一、立足業(yè)績(jī)服人，實(shí)施動(dòng)態(tài)考核

中層干部是帶領(lǐng)員工完成各項(xiàng)工作任務(wù)的“領(lǐng)頭人”，部門（單位）的任務(wù)由中層干部帶領(lǐng)員工共同完成。按照業(yè)績(jī)優(yōu)先的原則，各級(jí)中層干部尤其是主要負(fù)責(zé)人的績(jī)效原則上等同于部門績(jī)效。考慮到副職與主要負(fù)責(zé)人承擔(dān)責(zé)任不同，其績(jī)效一般應(yīng)低于部門即主要負(fù)責(zé)人績(jī)效。同時(shí)，不排除副職做出突出貢獻(xiàn)，因此，副職領(lǐng)導(dǎo)考核在堅(jiān)持尊重部門績(jī)效的前提下，在季度績(jī)效評(píng)價(jià)和年度考核過程中加入績(jī)效經(jīng)理人評(píng)價(jià)。

績(jī)效考核公平與否在于考評(píng)結(jié)果能否如實(shí)反映工作實(shí)績(jī)、考評(píng)者能否清楚下屬的工作開展情況。為此，“月度記錄、季度評(píng)價(jià)、年度定級(jí)”為主要方式的“動(dòng)態(tài)實(shí)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制”，通過“記實(shí)”的方式，記錄中層干部績(jī)效落實(shí)過程，同時(shí)也檢查干部在日常工作中的表現(xiàn)，確保決策部署有序開展。并以此為依據(jù)，對(duì)中層干部進(jìn)行ABCD不同等級(jí)的劃分。

1.月度記錄檢驗(yàn)履職過程。中層干部定期總結(jié)每月各項(xiàng)工作開展情況，與第一績(jī)效經(jīng)理人溝通并經(jīng)簽字確認(rèn)以后，統(tǒng)一交人力資源部留存。

2.季度評(píng)價(jià)突出業(yè)績(jī)排名。部門績(jī)效經(jīng)公示后，人力資源部組織開展績(jī)效經(jīng)理人季度評(píng)價(jià)，首先匯總各部門（單位）上季度所有遞交的工作開展情況，反饋至第一績(jī)效經(jīng)理人（部門（單位）主要負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)）和第二績(jī)效經(jīng)理人（分管領(lǐng)導(dǎo)、主要領(lǐng)導(dǎo)），并由第一、第二績(jī)效經(jīng)理人按照“體現(xiàn)月度記錄反饋情況、落實(shí)部門績(jī)效加減分情況到中層干部個(gè)人”的原則，分別根據(jù)±2分的考評(píng)權(quán)限，對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行調(diào)整，并按60%、40%的比例，確定績(jī)效經(jīng)理人考評(píng)得分。并要求部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)分別就部門內(nèi)、分管范圍之內(nèi)所有中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行強(qiáng)制排序。

3.年度考核體現(xiàn)綜合評(píng)價(jià)。年度績(jī)效考核結(jié)果由部門（單位）年度績(jī)效、中層干部個(gè)人季度平均績(jī)效和任職表現(xiàn)評(píng)價(jià)三部分組成，其中部門（單位）年度績(jī)效占40%，以部門季度績(jī)效為主導(dǎo)的個(gè)人季度績(jī)效得分占30%，年度任職表現(xiàn)評(píng)價(jià)占30%。年度任職表現(xiàn)評(píng)價(jià)，將季度的兩級(jí)績(jī)效經(jīng)理人的±2分評(píng)價(jià)拓展到在中層干部的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)范圍。任職表現(xiàn)評(píng)價(jià)采用360度測(cè)評(píng)方式，由直接上級(jí)、同級(jí)人員、直接下級(jí)進(jìn)行測(cè)評(píng)，分別占40%、40%、20%。其中，直接上級(jí)評(píng)價(jià)為第一、第二績(jī)效經(jīng)理人;同級(jí)互評(píng)為公司全體中層干部;直接下級(jí)評(píng)價(jià)為本單位管理人員、班組長(zhǎng)和職工代表，機(jī)關(guān)部室為本部門全體人員。

二、重視過程管理，開展績(jī)效溝通

績(jī)效考核的最終目的在于激勵(lì)干部員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)，共同完成目標(biāo)任務(wù)。在此過程中，績(jī)效溝通是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工作目標(biāo)如何下達(dá)，具體工作如何推進(jìn)，目標(biāo)任務(wù)完成如何，有何難點(diǎn)，如何有效解決？一系列問題都依賴于績(jī)效溝通。將績(jī)效溝通視為串聯(lián)績(jī)效目標(biāo)管理過程的重要環(huán)節(jié)，使它貫穿于整個(gè)過程的始終，并根據(jù)不同績(jī)效溝通階段的目的和側(cè)重點(diǎn)，明確溝通方式，提高溝通質(zhì)量。

1.分解目標(biāo)任務(wù)。在制定績(jī)效目標(biāo)階段，績(jī)效溝通的主要目的是分解下達(dá)績(jī)效目標(biāo)任務(wù)。為此，根據(jù)公司與省公司簽訂的企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績(jī)考核責(zé)任書及年度重點(diǎn)工作任務(wù)，通過公司領(lǐng)導(dǎo)與分管領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)與分管部門（單位）主要負(fù)責(zé)人、主要負(fù)責(zé)人與部門副職逐級(jí)溝通的方式，明晰各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人職責(zé)，確定中層干部責(zé)任，落實(shí)年度績(jī)效，并通過“績(jī)效合約”形式，將年度目標(biāo)任務(wù)予以明確并下達(dá)。當(dāng)崗位發(fā)生變動(dòng)或主要工作內(nèi)容變動(dòng)時(shí)，可向績(jī)效經(jīng)理人提出，經(jīng)充分溝通后，對(duì)《年度績(jī)效合約》進(jìn)行調(diào)整或重新簽訂。

2.及時(shí)糾正偏差。在工作推進(jìn)過程階段，績(jī)效溝通的主要目的是進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。通過正式溝通，如定期書面報(bào)告、定期會(huì)議溝通、一對(duì)一正式面談和非正式溝通，實(shí)現(xiàn)上級(jí)績(jī)效經(jīng)理人實(shí)時(shí)掌握工作推進(jìn)情況，并能對(duì)工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)糾正，確?？?jī)效計(jì)劃的順利推進(jìn)。

3.全面分析評(píng)價(jià)。在績(jī)效評(píng)價(jià)階段，績(jī)效溝通的主要目的是對(duì)中層干部在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評(píng)價(jià)，同時(shí)就發(fā)現(xiàn)問題的原因進(jìn)行分析，確定下階段改進(jìn)重點(diǎn)。在進(jìn)行績(jī)效經(jīng)理人評(píng)價(jià)時(shí)，人力資源部提請(qǐng)分管領(lǐng)導(dǎo)組織分管部門（單位）中層干部約談，結(jié)合月度記錄情況，回顧季度或者年度工作開展情況，查找存在的不足，分析產(chǎn)生原因，給予改進(jìn)建議。

4.提出改進(jìn)建議。在績(jī)效反饋階段，績(jī)效溝通的主要目的是幫助中層干部了解績(jī)效考核情況及本人在部門、公司各范圍內(nèi)的情況。季度績(jī)效考核后，人力資源部根據(jù)月度記錄，分析季度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，綜合各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人評(píng)價(jià)情況，肯定工作成果，提出建議改進(jìn)方向，反饋至部門（單位）主要負(fù)責(zé)人，并由主要負(fù)責(zé)人結(jié)合工作實(shí)際，反饋到部門（單位）副職。年度績(jī)效考核后，人力資源部在對(duì)公司所有中層干部績(jī)效情況進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析各部門（單位）中層干部績(jī)效情況，著重從任職表現(xiàn)的各個(gè)維度及各項(xiàng)考核內(nèi)容分析，找出相對(duì)突出和薄弱的因素。

三、結(jié)合評(píng)優(yōu)選拔，強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用

績(jī)效考核要真正發(fā)揮作用，其結(jié)果必須與考核兌現(xiàn)、評(píng)優(yōu)評(píng)先、選拔任用掛鉤。

1.年度評(píng)優(yōu)依據(jù)。在年度優(yōu)秀中層干部評(píng)選中，將績(jī)效排名在A類的中層干部分“部室正職、主業(yè)正職、集體正職、副職”四類，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子投票，通過差額推薦的方式，產(chǎn)生當(dāng)年度優(yōu)秀中層干部，增強(qiáng)對(duì)績(jī)效為A的中層干部的激勵(lì)效果。

2.后備選才依據(jù)。將績(jī)效考核結(jié)果與后備干部推薦結(jié)合起來，把中層干部近三年績(jī)效納入到后備干部評(píng)價(jià)細(xì)則，并在此基礎(chǔ)上明確納入正科級(jí)后備干部的中層副職的年度績(jī)效必須在所有副職的年度績(jī)效的前50%。

第8篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

關(guān)鍵詞 人力資源管理 人才梯隊(duì)建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，知識(shí)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，由于人才就是掌握、控制和使用知識(shí)的人，所以知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心也就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要長(zhǎng)足發(fā)展必須充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，同時(shí)企業(yè)要提供廣闊的人才發(fā)展平臺(tái)，搭建合理的人才梯隊(duì)，留住企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、人力資源、人才梯隊(duì)的概念

企業(yè)人力資源管理學(xué)中對(duì)人力資源的定義基本上可以歸納為：人力資源是一定時(shí)期內(nèi)組織中的人擁有的能夠被企業(yè)所用，且對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力的總和。人力資源是所有可用資源中最有生產(chǎn)力、最有用處、最為多產(chǎn)的資源，人才資源是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，那么怎么才能保障人才配置及發(fā)展能夠跟上企業(yè)健康快速發(fā)展的步伐呢？換而言之，怎么才能讓優(yōu)質(zhì)的人力資源為企業(yè)發(fā)展作出更多的貢獻(xiàn)呢？

這里我們需要探討的一個(gè)問題是人力資源梯隊(duì)建設(shè)。所謂人力資源梯隊(duì)建設(shè)就是在現(xiàn)在崗位人員正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆的考慮崗位的更替接班問題，也就是做好人才儲(chǔ)備及培養(yǎng)工作，當(dāng)崗位人才發(fā)生變動(dòng)時(shí)能及時(shí)的有人力資源頂替，形成不同的人才層次，不同的水平層次，就像梯田梯隊(duì)一樣，避免人才斷層。

二、企業(yè)構(gòu)建人才梯隊(duì)的重要意義

（一）人才梯隊(duì)建設(shè)要求建立和完善人才培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位更替和后備人才甄選計(jì)劃，合理地挖掘、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，建立公司的人力資源儲(chǔ)備庫，當(dāng)崗位變動(dòng)時(shí)保障至少有二到三名的人才晉升更替，為公司可持續(xù)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的人力資源保障。

（二）合理的人才梯隊(duì)建設(shè)可以提升職務(wù)等級(jí)及待遇，激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，同時(shí)能增強(qiáng)員工對(duì)公司的歸屬感。等級(jí)待遇的提升能使員工更加注重自身素質(zhì)的提高，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技能，保障晉升通道的順暢，避免企業(yè)各類專業(yè)技術(shù)人才、管理人才的不正常流動(dòng)，減少臨時(shí)新聘員工的人力、財(cái)力、物力的耗費(fèi)，節(jié)約時(shí)間和管理成本，提高工作效率，維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定性。

（三）合理的人才梯隊(duì)建設(shè)還可以宣傳企業(yè)任人唯賢、唯能的用人理念，員工本人有合理的職業(yè)發(fā)展空間，吸引企業(yè)外部人才。

（四）人力資源梯隊(duì)建設(shè)能夠減少企業(yè)臨時(shí)新聘員工的人力、財(cái)力、物力的耗費(fèi)，保障企業(yè)工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性，不對(duì)企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響。一定程度上節(jié)約時(shí)間和管理成本，提高工作效率。

三、人才梯隊(duì)建設(shè)需要遵照一定的方法及流程

一是制定制度。企業(yè)按照內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)及崗位層級(jí)設(shè)置，制定企業(yè)人力資源人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，并完善相關(guān)配套制度。企業(yè)聘請(qǐng)專業(yè)職業(yè)指導(dǎo)人員或者人力資源部門，聯(lián)合企業(yè)高層管理，針對(duì)企業(yè)現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說明書和崗位要求，制定出各職位的發(fā)展方向。職位發(fā)展可以是橫向跨部門發(fā)展，也可以是縱向的職位晉升。

二是宣傳推動(dòng)。組織公司管理人員學(xué)習(xí)人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，宣導(dǎo)公司人才梯隊(duì)建設(shè)制度，讓各部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部門可以在企業(yè)內(nèi)部將人才建設(shè)計(jì)劃充分宣揚(yáng)，另一方面有利于部門負(fù)責(zé)人及時(shí)將計(jì)劃貫徹落實(shí)到部門中去，在全公司為人才培養(yǎng)造勢(shì)，創(chuàng)造良好的人才培養(yǎng)環(huán)境。

三是培訓(xùn)規(guī)劃。企業(yè)要積極引導(dǎo)員工制定本人職業(yè)規(guī)劃，包括職業(yè)發(fā)展方向、興趣愛好方向等，并對(duì)其詳細(xì)記錄。企業(yè)在員工崗位履職、業(yè)績(jī)創(chuàng)造等方面要為員工提供必要的支持，包括提供工作用具、培訓(xùn)學(xué)習(xí)環(huán)境等。另一方企業(yè)在員工個(gè)人規(guī)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合對(duì)員工崗位考核的記錄，善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的潛在人才資源，并對(duì)既定的培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行必要的崗位輪換、角色扮演等培訓(xùn)，多方位、多層次的觀察記錄。

四是崗位實(shí)踐。要有針對(duì)性地培養(yǎng)后備力量，進(jìn)行角色扮演、崗位輪換，多崗位多層次的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；人才梯隊(duì)建設(shè)還要各部室、各崗位的負(fù)責(zé)人做好傳幫帶的作用，履行指導(dǎo)師的職責(zé)，對(duì)于后備力量要多指導(dǎo)、多檢查、多督察，幫助其快速提升，盡早成才；后備力量也要堅(jiān)持在崗位實(shí)踐中鍛煉自己，堅(jiān)持在崗位履職中學(xué)習(xí)，將學(xué)習(xí)的成果再運(yùn)用到實(shí)踐中，不斷提高自己，充實(shí)自己。

五是考核選拔。部門負(fù)責(zé)人根據(jù)人才梯隊(duì)建設(shè)方案對(duì)本部門的員工進(jìn)行考察，并計(jì)劃培養(yǎng)人數(shù)量及時(shí)間，半年或一年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人或者能勝任哪些崗位的人才。為保障此項(xiàng)工作順利進(jìn)行，企業(yè)要給相關(guān)負(fù)責(zé)人施壓，將人才培養(yǎng)計(jì)劃納入績(jī)效考核范疇，作為部門負(fù)責(zé)人崗位職責(zé)的一部分。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊(duì)建設(shè)的人員，要及時(shí)通報(bào)人力資源部備案，由人力資源部組織填寫信息表，并及時(shí)與部門負(fù)責(zé)人及員工本人溝通，指出員工發(fā)展方向，本身優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，需要得到什么樣的技能提升及培訓(xùn)學(xué)習(xí)等，提高員工晉升崗位的適應(yīng)能力及勝任能力。

第9篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

關(guān)鍵詞:儲(chǔ)備干部;干部梯隊(duì)建設(shè)

企業(yè)干部隊(duì)伍的新老交替是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)不斷的過程,特別是通信行業(yè)。在日趨激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代背景下,培養(yǎng)和選拔能夠擔(dān)當(dāng)企業(yè)重任的管理人才,已成為一項(xiàng)十分重要而又緊迫的任務(wù)。目前我公司的干部梯隊(duì)建設(shè)工作與新形勢(shì)、新任務(wù)的要求還有許多不相適應(yīng)的方面。對(duì)此,我對(duì)公司目前存在的干部隊(duì)伍建設(shè)問題進(jìn)行思考與反思,從中感悟到,干部梯隊(duì)建設(shè)的重要性和必要性?，F(xiàn)在是應(yīng)采取有效措施,進(jìn)一步加強(qiáng)后備干部隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵時(shí)期。

在干部梯隊(duì)人選產(chǎn)生的過程中,應(yīng)該建立和完善公開、公平、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的選人機(jī)制,努力營(yíng)造出一個(gè)能使優(yōu)秀干部脫穎而出的環(huán)境。一方面是要進(jìn)行公開選拔領(lǐng)導(dǎo)干部,在內(nèi)部實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗,通過考試、考核、考評(píng),將那些名列前茅,但因干部職數(shù)限制不能入選到干部崗位上的優(yōu)秀員工納入到干部梯隊(duì)中來。另一方面要注意在對(duì)現(xiàn)職中層干部考察、考核過程中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工,以及一些具有影響力,被廣大員工公認(rèn)為業(yè)務(wù)素質(zhì)好、各方面表現(xiàn)突出的員工納入到干部梯隊(duì)中來。

一個(gè)企業(yè)在追求長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和持續(xù)發(fā)展的業(yè)績(jī)過程中,必需將干部梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃列入高層領(lǐng)導(dǎo)班子的議事程中,優(yōu)秀的管理者不是天生的,是要靠培養(yǎng)和開發(fā)的,同時(shí)干部梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展起著至關(guān)重要任務(wù)。其實(shí)企業(yè)的干部梯隊(duì)建設(shè),就是當(dāng)現(xiàn)有在職的干部正在發(fā)揮作用時(shí),就要開始考慮培養(yǎng)下批干部,也就是做好干部?jī)?chǔ)備,當(dāng)現(xiàn)職干部變動(dòng)后能及時(shí)補(bǔ)充上去,一批一批循續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉,為的就是避免干部斷層和保證梯隊(duì)中的人選確實(shí)勝任工作。選擇干部梯隊(duì)培養(yǎng)目標(biāo)應(yīng)堅(jiān)持“專業(yè)型培養(yǎng)和綜合型培養(yǎng)”同步進(jìn)行。專業(yè)型指在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才,綜合型管理人才有較高管理水平的人才。

一、干部梯隊(duì)建設(shè)的步驟

(一)在公司內(nèi)部建立起干部梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃

通過制定有效的干部梯隊(duì)甄選計(jì)劃以及崗位輪崗計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃等,開發(fā)培養(yǎng)后備干部。建設(shè)規(guī)劃應(yīng)采用"滾動(dòng)進(jìn)出"的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。人力資源部作為干部梯隊(duì)建設(shè)的組織協(xié)調(diào)部門,負(fù)責(zé)人才的培養(yǎng)計(jì)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定部門,對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的落實(shí)進(jìn)行統(tǒng)籌安排。成立以人力資源部專業(yè)人員以及公司相關(guān)管理人員組成的專家小組,結(jié)合公司建立的崗位說明書和崗位規(guī)劃要求,將培養(yǎng)計(jì)劃寫入崗位說明書中,編制出各崗位的發(fā)展方向,給員工設(shè)計(jì)好職業(yè)生涯。

以上制度及辦法經(jīng)過專家小組討論和公司高層研究通過后在公司實(shí)施。

(二)公司各部門和縣分公司作為干部梯隊(duì)的培養(yǎng)基地,負(fù)責(zé)培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施部門

在公司范圍內(nèi)形成一個(gè)干部培養(yǎng)造勢(shì)氛圍,召集公司管理人員會(huì)議,廣泛宣傳公司干部梯隊(duì)建設(shè)方案和制度。部門負(fù)責(zé)人要對(duì)方案和制度充分理解并積極支持和配合。一方面可以在公司里將干部建設(shè)計(jì)劃充分宣揚(yáng),另一方面部門負(fù)責(zé)人及時(shí)將計(jì)劃貫徹落實(shí)到部門中去,激勵(lì)員工提升工作業(yè)績(jī),并給員工繪出上升通道。

(三)部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊(duì)成員條件對(duì)所屬員工進(jìn)行考察,并列出培養(yǎng)計(jì)劃

人力資源部應(yīng)把此工作納入對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核里,要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出具有條件進(jìn)入到干部梯隊(duì)中的人選。部門負(fù)責(zé)人按公司下發(fā)的人員初選方案,發(fā)現(xiàn)有符合梯隊(duì)建設(shè)的人員,則應(yīng)及時(shí)上報(bào)人力資源部備案,由人力資源部填寫成員信息表,并及時(shí)與成員溝通其發(fā)展方向,分析他所具備的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì),擬定他出所需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。

(四)后期培養(yǎng)

根據(jù)公司制定的各項(xiàng)干部梯隊(duì)建設(shè)制度,實(shí)行人才培養(yǎng)和選拔,同時(shí)要對(duì)梯隊(duì)成員的工作進(jìn)行跟蹤及考核,一個(gè)季度或半年對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估,根據(jù)評(píng)估結(jié)果,對(duì)需要培訓(xùn)的按需求及時(shí)安排培訓(xùn),可以提升要及時(shí)提升,只有這樣貫徹干部梯隊(duì)建設(shè)制度,干部梯隊(duì)建設(shè)才不會(huì)形同虛設(shè)。

二、干部梯隊(duì)建設(shè)的措施

(一)選人

什么樣的人可以進(jìn)入到干部梯隊(duì)中來,不同的公司標(biāo)準(zhǔn)不同,但是總體來說都是從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)。

1.人才盤點(diǎn)。根據(jù)工作需要,對(duì)現(xiàn)職干部的現(xiàn)狀及發(fā)展需要進(jìn)行盤點(diǎn),并確定需要儲(chǔ)備干部梯隊(duì)的關(guān)鍵崗位。關(guān)鍵崗位確定后,人力資源部負(fù)責(zé)建立關(guān)鍵崗位人員檔案,記錄其基本信息。

2.部門負(fù)責(zé)人對(duì)初選人員的基本條件,通過個(gè)人材料進(jìn)行分析

人力資源部通過設(shè)置關(guān)鍵資質(zhì)調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。關(guān)鍵資質(zhì)調(diào)查表可從以下幾個(gè)方面并結(jié)合崗位進(jìn)行選擇:如溝通能力;分析判斷能力;計(jì)劃組織能力;管理控制能力;應(yīng)變能力;執(zhí)行能力;創(chuàng)新能力;領(lǐng)導(dǎo)能力;決斷能力;人際關(guān)系能力;團(tuán)隊(duì)合作能力;承受壓力的能力。

3.人力資源部在訪談的過程中還應(yīng)關(guān)注他們的資源整合能力、事業(yè)心、影響力、決策力、系統(tǒng)思考能力等

首先一方面要看這個(gè)人是否愿意當(dāng)一名管理者,另一方面公司對(duì)人選是否有管理、決策能力有一個(gè)判斷,有一些技術(shù)人員技術(shù)能力很強(qiáng),但是處理管理事務(wù)能力較弱,這樣的人因?yàn)闃I(yè)績(jī)較好,就升到了管理崗位上,對(duì)企業(yè)、對(duì)個(gè)人都是個(gè)錯(cuò)誤。其次要評(píng)判他的學(xué)習(xí)能力和解決問題的能力,從中可以反映出一個(gè)人的分析能力。一個(gè)人對(duì)事業(yè)追求也是至關(guān)重要的,表明他在企業(yè)所想承擔(dān)的責(zé)任和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所能做出的貢獻(xiàn)。再次,要評(píng)判他在人群中的影響力,在與人的溝通與交流中能否讓其接受他的價(jià)值觀并樂于執(zhí)行,要關(guān)注他在工作中對(duì)一個(gè)問題的處理能否上下貫通,系統(tǒng)處理,不能顧了東顧不了西。

4.對(duì)他們進(jìn)行發(fā)展力評(píng)估。評(píng)估內(nèi)容包括兩個(gè)方面:一是在此崗位期間績(jī)效總體表現(xiàn),二是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)、勝任能力評(píng)估。

5.根據(jù)發(fā)展力評(píng)估報(bào)告,并結(jié)合公司現(xiàn)有投入資源,制訂發(fā)展和培養(yǎng)計(jì)劃。計(jì)劃主要內(nèi)容應(yīng)包括:發(fā)展力總體評(píng)估情況和分析、任用、晉升、崗位輪換、培訓(xùn)等建議,并通過有計(jì)劃、分階段地實(shí)施人才發(fā)展計(jì)劃,達(dá)到培養(yǎng)人才、形成干部梯隊(duì)的目的。

(二)培訓(xùn)

公司若想建立一支合格的干部梯隊(duì),就要針對(duì)梯隊(duì)人員制定不同的培訓(xùn)計(jì)劃,即:通用培養(yǎng)計(jì)劃、個(gè)性化培養(yǎng)計(jì)劃。制定的培訓(xùn)課題要形式多樣化,實(shí)用性、目的性要強(qiáng),同時(shí)要做好培訓(xùn)中及培訓(xùn)后的評(píng)價(jià)。

1.通用培訓(xùn)提升他們對(duì)公司的文化、公司的戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí),提升管理能力和決斷力、系統(tǒng)思考能力、資源整合能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、承受壓力有能力等。

2.也可通過職能部門負(fù)責(zé)人或高層班子人員對(duì)他們進(jìn)行“傳、幫、帶”的培養(yǎng)。人力資源部應(yīng)根據(jù)每個(gè)后備人才的實(shí)際情況以及特性,為其制定出針對(duì)性強(qiáng)、詳細(xì)切實(shí)可行的提升培養(yǎng)方案。

3.復(fù)合型人才的培養(yǎng)側(cè)重于為其設(shè)計(jì)輪崗輪換培訓(xùn)計(jì)劃。按后備人才的梯隊(duì)層次有計(jì)劃的制定出跨部門、跨公司的輪崗鍛煉,使其了解公司的整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況,培養(yǎng)其溝通協(xié)調(diào)及適應(yīng)能力,讓其積累多個(gè)崗位的工作經(jīng)驗(yàn),為后期的職位晉升打下良好的基礎(chǔ)。針對(duì)特殊專業(yè)的崗位選擇合適的培養(yǎng)方式進(jìn)行,具體根據(jù)崗位的發(fā)展需要進(jìn)行培養(yǎng)。

4.梯隊(duì)里的人員能力提升是要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。要一步一步發(fā)展起來的,不是僅靠培訓(xùn)就能提升的,還要在日常的實(shí)踐中給予鍛煉的機(jī)會(huì),定期評(píng)估他們?cè)诓煌毼簧习l(fā)揮的能力以及業(yè)績(jī)水平,并通過溝通,及時(shí)引導(dǎo)他們糾正不足言處,通過這些過程,把這些人才的潛力轉(zhuǎn)化成業(yè)績(jī),塑造成一流的人才,將他們逐步培養(yǎng)為符合公司要求的、能夠勝任、有競(jìng)爭(zhēng)力的干部候選人,提高他們成為優(yōu)秀管理者的成功率,降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

5.建立后備人才培養(yǎng)檔案。人力資源部負(fù)責(zé)干部梯隊(duì)培養(yǎng)檔案的建立與管理。

(三)干部梯隊(duì)的評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用

1.評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。綜合考評(píng)成績(jī)?yōu)椤皟?yōu)秀”的,在晉升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等方面給予優(yōu)先考慮;考評(píng)成績(jī)?yōu)椤皾M意”的,可以再給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)及輪崗機(jī)會(huì),幫助其提升能力;考評(píng)結(jié)果為“欠佳”的,取消其后備人才資格,退出后備人才培養(yǎng)計(jì)劃,并重新選拔。

2.建立淘汰機(jī)制。不適合的人要進(jìn)行淘汰,使干部梯隊(duì)保持“滾動(dòng)進(jìn)出”,這樣才能調(diào)動(dòng)培養(yǎng)人的積極性,使企業(yè)的利益最大化。

三、建立干部梯隊(duì)?wèi)?yīng)注意的幾個(gè)細(xì)節(jié)

(一)要對(duì)干部梯隊(duì)建設(shè)的制度落實(shí)好,后備人才遲遲得不到提拔,會(huì)挫傷他們的積極性。

(二)對(duì)要選拔的人員的選擇計(jì)劃范圍要廣,目標(biāo)性不可過于明顯,一旦某人被定為后備人才,其他人員就會(huì)感覺喪失了發(fā)展機(jī)會(huì),隨之帶來的就是消極怠工。