管理決策論文精選(九篇)

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第1篇：管理決策論文范文

數(shù)據(jù)倉庫(DW)技術(shù)是決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)，是一個面向主題的、集成的、隨時間變化的、非易失的數(shù)據(jù)集合［8］。建立面向主題的數(shù)據(jù)倉庫，將分散在不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)集中存放在存儲容器內(nèi)。為從不同角度分析和觀察數(shù)據(jù)，在人力主題集中設(shè)計了數(shù)據(jù)期(年、季度、月)、科室、學(xué)歷、性別、專業(yè)技術(shù)資格等主要維度以及人員數(shù)、各類人員構(gòu)成等主要指標。數(shù)據(jù)倉庫為人力資源管理提供了穩(wěn)定的人力數(shù)據(jù)集成分析平臺，其主要特點有:(1)面向主題，排除于決策無用的數(shù)據(jù);(2)不同來源的人力數(shù)據(jù)的集成和共享;(3)數(shù)據(jù)不易丟失;(4)主題之間的數(shù)據(jù)可互通互用。目前，醫(yī)院人力資源信息管理相對落后，部分醫(yī)院人力資源管理仍是多部門人事檔案管理，人力資源信息化停留在單機版管理軟件水平，信息不能共享和及時更新與聯(lián)動，部門之間的信息協(xié)同服務(wù)無法實現(xiàn)［1，9］。在數(shù)據(jù)倉庫人力主題下所有的數(shù)據(jù)都緊緊圍繞人力資源這一主題，數(shù)據(jù)不再分散。此外，各主題之間的數(shù)據(jù)可互通互用，如人力主題可以和醫(yī)療服務(wù)、財務(wù)收入主題關(guān)聯(lián)，方便開展科室績效以及醫(yī)療服務(wù)效率的相關(guān)分析和探討。

2數(shù)據(jù)質(zhì)量控制

數(shù)據(jù)質(zhì)量是分析結(jié)果可靠性的基礎(chǔ)，為確保分析結(jié)果準確可靠，醫(yī)院管理決策支持系統(tǒng)所分析數(shù)據(jù)均來自數(shù)據(jù)倉庫建立的唯一數(shù)據(jù)中心。數(shù)據(jù)資源與業(yè)務(wù)系統(tǒng)“剝離”，在數(shù)據(jù)中心集成共享，數(shù)據(jù)倉庫不受業(yè)務(wù)系統(tǒng)運行或變動的影響。全院各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)必須進入數(shù)據(jù)中心方可進行分析，克服了統(tǒng)計數(shù)據(jù)數(shù)出多門、數(shù)據(jù)分散、形成“信息孤島”的困境。為實現(xiàn)不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合，本研究以法定報表為基礎(chǔ)，制定全省統(tǒng)一的醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換接口標準規(guī)范，定義醫(yī)院各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集入口標準，對數(shù)據(jù)入口進行了統(tǒng)一［10］。如HIS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)在進入數(shù)據(jù)中心前要先經(jīng)過ETL過程，即抽取、轉(zhuǎn)換、裝載過程，在抽取過程中進行數(shù)據(jù)清理，保證了進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量。此外，系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集應(yīng)用了先進的商業(yè)智能(BI)數(shù)據(jù)采集工具，并通過設(shè)置嚴格審核條件、加強數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性和指標自動生成等功能，從源頭上對數(shù)據(jù)質(zhì)量進行嚴格控制，提高了醫(yī)院醫(yī)療數(shù)據(jù)的質(zhì)量。

3醫(yī)院人力數(shù)據(jù)分析展示

本研究以醫(yī)院法定上報的《衛(wèi)生人力基本信息調(diào)查表》為例，收集了某地某醫(yī)院數(shù)據(jù)，根據(jù)調(diào)查表內(nèi)容構(gòu)建人力資源業(yè)務(wù)主題。如圖2所示，系統(tǒng)按醫(yī)院人力數(shù)量、人力分布、人力結(jié)構(gòu)、人力預(yù)測、分析報告和同級比較5個方面對人力數(shù)據(jù)進行分析展示，其功能有以下3個突出特點:(1)結(jié)果內(nèi)嵌統(tǒng)計表和多種統(tǒng)計圖;(2)每個分析表格都支持自由組合查詢;(3)支持數(shù)據(jù)下鉆。用戶根據(jù)需求從多維下拉菜單選擇不同的維度，如數(shù)據(jù)期(年、季度、月)、科室、人員類別等進行多維展示，滿足了個性化需求。查看匯總表可以下鉆到明細表，層層下鉆直到源頭，如從部門下鉆到科室和個人，提升了查詢縱深度。

3.1醫(yī)院人力數(shù)量及分布

人力資源管理一項最基本的任務(wù)就是不斷調(diào)整組織所承擔的工作總量與其完成該工作總量所需要人員總數(shù)的比例關(guān)系。系統(tǒng)從衛(wèi)生人員總量、各科室人員分布和歷年衛(wèi)生人員總量變化3個角度分析，不僅展示醫(yī)院整體的人員編制及其歷年變化規(guī)律，而且兼顧細節(jié)反映醫(yī)院各個部門、科室、各類衛(wèi)生人員的配置情況。如表1、圖3展示了按衛(wèi)生人員標準分類，2013年衛(wèi)生技術(shù)人員、管理人員、工勤技能人員和其他技術(shù)人員的分布情況。用戶可按需求，選擇數(shù)據(jù)期(年、季度、月)、科室、人員類別等維度，多維組合查詢?nèi)肆?shù)量分布信息;如表1、圖3，在數(shù)據(jù)期維度選擇了年，科室選擇所有科室，人員類別選擇衛(wèi)生人員進行了展示。豐富的圖表展示、多維查詢以及數(shù)據(jù)下鉆的特點，支持管理人員獲得醫(yī)院動態(tài)人力信息，輔助編制總量控制，定編定員管理，更加高效的組織人員配置。

3.2醫(yī)院人力結(jié)構(gòu)

醫(yī)院大多數(shù)人員都是專業(yè)技術(shù)人員，從事的是專業(yè)技術(shù)工作，其工作性質(zhì)不同，工作任務(wù)復(fù)雜，工作彈性大，工作效率和工作量定額難以量化。因此，定編定員，組織人員架構(gòu)和職位設(shè)計工作細致復(fù)雜。為保證運作快捷、有效、精簡和節(jié)約，人力資源管理不僅需要協(xié)調(diào)各個部門的人員配置，還要考慮年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)和性別比例等各類人員結(jié)構(gòu)的合理性，形成梯隊保證醫(yī)院人力資源方面的持續(xù)性。如圖2所示，本研究就從學(xué)歷、年齡、性別、職稱等結(jié)構(gòu)的合理性出發(fā)分析展示醫(yī)院人力結(jié)構(gòu)，方便人員結(jié)構(gòu)管理;而圖4展示了2013年醫(yī)院衛(wèi)生人員職稱聘用情況。用戶可以通過多維查詢從不同角度獲得人員結(jié)構(gòu)的信息，輔助決策者參照行業(yè)標準不斷改善組織架構(gòu)，實現(xiàn)合理地進行勞動組合，防止人員比例失調(diào)、機構(gòu)臃腫和人浮于事等現(xiàn)象，從而有效開發(fā)人力資源，提高勞動生產(chǎn)率。

3.3醫(yī)院人力預(yù)測

隨著社會醫(yī)療服務(wù)需求的增加，醫(yī)院尤其是公立醫(yī)院的規(guī)模不斷擴大。醫(yī)護、醫(yī)技、行政和后勤在內(nèi)的工作人員數(shù)量和流動性都較大，再加上進修、實習人員等交流頻繁，傳統(tǒng)的人員統(tǒng)計不能滿足醫(yī)院長遠的人力資源管理規(guī)劃需要。商業(yè)智能(BI)工具為用戶提供聚類分析、預(yù)測分析、回歸分析和相關(guān)性分析等多種數(shù)據(jù)挖掘分析方法。在使用時，用戶可根據(jù)數(shù)據(jù)類型選擇模型，得到較好的預(yù)測效果。在人力資源數(shù)據(jù)挖掘方面，本研究在預(yù)測衛(wèi)生人力數(shù)量方面做了初步探索。影響人力資源需求的因素主要來自組織的內(nèi)部和外部:內(nèi)部因素如技術(shù)和設(shè)備、醫(yī)院規(guī)模、經(jīng)營方向等;外部因素如經(jīng)濟水平、政治環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和競爭對手等［11］。如表2，在影響人力資源需求因素不變的假定基礎(chǔ)上，運用時間序列模型分析歷年醫(yī)院衛(wèi)生人員數(shù)量變動的規(guī)律，預(yù)測了未來5年醫(yī)院各類衛(wèi)生人員人數(shù)的變化區(qū)間，為單位組織提供未來一定時間內(nèi)人員需求參考依據(jù)。

3.4醫(yī)院人力同級比較

由省衛(wèi)生信息中心分析省直報法定報表數(shù)據(jù)，將醫(yī)院人力資源管理的核心指標、排序位次數(shù)據(jù)放置于醫(yī)院管理決策支持系統(tǒng)，方便醫(yī)院與省內(nèi)及地區(qū)內(nèi)同級醫(yī)院平均水平進行比較。如表3，2012年該醫(yī)院與本地區(qū)92家、省500家同級醫(yī)院衛(wèi)生人力情況的比較結(jié)果，方便管理者了解機構(gòu)在本地區(qū)、本省同級機構(gòu)中的位置，便于加強管理。

3.5人力分析報告

統(tǒng)計分析報告一般有相對固定格式，包含大量重要指標和統(tǒng)計圖表。系統(tǒng)的BI工具提供了類似Word界面的分析報告功能。用戶可根據(jù)業(yè)務(wù)需要從決策支持系統(tǒng)內(nèi)部抽取相應(yīng)數(shù)據(jù)和統(tǒng)計圖表，綜合人力數(shù)量、結(jié)構(gòu)和預(yù)測等信息，定期(月、季、年)快速生成人力資源狀況分析報告，提高工作效率。見圖5。

4討論

4.1醫(yī)院人力資源信息化管理的意義

新醫(yī)改提出以醫(yī)院管理和電子病歷為重點，推進醫(yī)院信息化建設(shè)，對醫(yī)院信息化建設(shè)和人力資源管理提出了更高要求。人力資源信息化管理，即充分調(diào)動一切可利用的信息數(shù)據(jù)資源，利用現(xiàn)代信息技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)化、智能化、數(shù)字化特點，通過對物資流、資本流、人才流、信息流等要素的科學(xué)分析，推動人力資源管理在更深更廣層次的提高和拓展，使人力資源對醫(yī)院各個領(lǐng)域產(chǎn)生更大的影響力［1，12］。信息化、智能化手段的引入將逐漸打破傳統(tǒng)人力資源管理模式和人力信息利用的局限，深入挖掘各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)積累的海量數(shù)據(jù)，得到可供管理、決策的有參考價值的結(jié)果。

4.2滿足數(shù)據(jù)利用需求

目前，在醫(yī)院信息化的應(yīng)用上存在數(shù)據(jù)來源分散、無統(tǒng)一標準和利用效率低等不足［5，6］。醫(yī)院各業(yè)務(wù)系統(tǒng)中積累了海量數(shù)據(jù)資源，但是數(shù)據(jù)集中整合程度不高，利用效率較低，很多機構(gòu)依然采用手工和信息系統(tǒng)相結(jié)合的方式管理。統(tǒng)計人員從各個部門、科室或各業(yè)務(wù)系統(tǒng)中收集數(shù)據(jù)，沒有業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持的分析表還需手工統(tǒng)計，再經(jīng)過分析才提交給管理者。這樣定期提供決策支持的工作周期過長，有滯后性，決策支持需求往往因數(shù)據(jù)無法歸集利用而擱淺。為滿足日益增長的數(shù)據(jù)利用需求，需要更加智能化、現(xiàn)代化的工具來管理龐大的數(shù)據(jù)資源，促進醫(yī)院信息化應(yīng)用。決策支持系統(tǒng)輔助醫(yī)院人力資源管理的優(yōu)點有:(1)管理規(guī)范化;(2)管理現(xiàn)代化;(3)降低勞動強度;(4)提高決策質(zhì)量。數(shù)據(jù)倉庫提供穩(wěn)定的人力數(shù)據(jù)集成分析平臺，信息采集入口標準統(tǒng)一，分散在各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的人力數(shù)據(jù)經(jīng)ETL過程進入數(shù)據(jù)中心，整個過程有章可依，數(shù)據(jù)質(zhì)量得以保證，管理更加規(guī)范化、現(xiàn)代化。信息化的管理流程替代了手工和半手工的人力信息收集方式，減輕了勞動強度。商業(yè)智能(BI)工具支持多種統(tǒng)計分析模塊，分析結(jié)果圖文并茂呈現(xiàn)在信息化界面上，不僅讓管理者對信息一目了然，而且可以整合信息預(yù)測人力需求，為單位組織未來人員需求做長遠規(guī)劃，整體上提高了決策水平。

4.3輔助醫(yī)院人力資源精細化管理

聯(lián)機分析處理技術(shù)(OLAP)，其技術(shù)核心是“維”這個概念，是決策支持系統(tǒng)的前端分析工具集合，以海量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的高級分析技術(shù)。數(shù)據(jù)聚集匯總和數(shù)據(jù)多維組織，可輔助醫(yī)院人力資源精細化管理。如醫(yī)院的衛(wèi)生人員數(shù)量在時間維度上不僅存放每月衛(wèi)生人員數(shù)，還存放每季、每年的人員數(shù)量;各科室衛(wèi)生人員數(shù)還可聚合成部門、機構(gòu)的人力數(shù)量;年齡、性別、學(xué)歷、職稱等維度可以進行交叉組合得到人力數(shù)量、結(jié)構(gòu)的分析結(jié)果，如各部門衛(wèi)生人員學(xué)歷情況，各科室醫(yī)護構(gòu)成情況。得益于多維性、快速響應(yīng)性、可分析性和共享性的數(shù)據(jù)探查方式，管理者思維不受固定查詢模式限制，可任意組合分析問題的角度和目標，跟隨其思維得到不同形式的結(jié)果。為調(diào)整組織架構(gòu)提供參考依據(jù)，合理地進行勞動組合，實現(xiàn)人力資源合理配置從而有效提高勞動生產(chǎn)率，更好地為臨床一線服務(wù)。

4.4促進人力資源管理模式改革

第2篇：管理決策論文范文

摘要：企業(yè)決策所面臨的信息孤島問題已成為現(xiàn)代信息管理的瓶頸，從而引出信息集成技術(shù)理念。但單從技術(shù)角度來進行信息集成，并不能解決問題。信息集成是一個系統(tǒng)化過程，除了要依靠技術(shù)外，還要有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和人力資源的配置管理，它實際上是一個深入的企業(yè)信息管理問題。

關(guān)鍵詞：信息集成信息管理策略企業(yè)信息

一、企業(yè)信息管理的發(fā)展

企業(yè)是社會生產(chǎn)力發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，以系統(tǒng)的觀點來看，它是由若干要素按照一定聯(lián)系結(jié)合所構(gòu)成的開放性的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，其構(gòu)成要素包括人、財、物和信息。企業(yè)的日常運作及發(fā)展，必須以獲取所必需的信息為前提，而對信息的有效管理及充分開發(fā)利用，會提高企業(yè)自身的競爭力，進而提高生產(chǎn)效益。

企業(yè)中的信息管理應(yīng)該包括信息收集、加工整理、分析研究、利用等，其目的是保證企業(yè)所需信息的可用性。

1.傳統(tǒng)手工階段

在傳統(tǒng)的手工方式中，信息管理的方式就是使用紙、筆來存儲，以人員接觸和交談來傳遞，用語言、文字來輸入和輸出信息；管理工具無非就是文件夾、資料袋、以及各種標簽、摘要卡片等。此時的企業(yè)管理主要面向物流與商流，信息因依附在其中而沒有單獨被企業(yè)加以管理，信息管理還沒作為企業(yè)管理重要組成部分。

2.業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)階段

隨著社會化大生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)特別是信息技術(shù)的發(fā)展，信息在企業(yè)運營中的作用越來越明顯。企業(yè)開始不斷地應(yīng)用信息技術(shù)，深入開發(fā)和利用信息資源，從最初的財務(wù)電算化到辦公自動化，再到管理信息系統(tǒng)以至較復(fù)雜的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理等，此時信息管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要組成部分。這個階段也是企業(yè)逐步信息化的過程，企業(yè)使用信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、自動化技術(shù)、通信技術(shù)及相應(yīng)設(shè)備，對企業(yè)進行多角度的改造，以實現(xiàn)通過信息流來控制物流和能源流，進而通過信息資源開發(fā)，如利用OA、CAD、CAM、MIS、MRP、(II)、ES等來提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

3.信息集成階段

由于在各種信息管理系統(tǒng)開發(fā)過程中，并無統(tǒng)一規(guī)劃和標準，再加上系統(tǒng)開發(fā)對技術(shù)的依賴以及其它經(jīng)濟和人為因素，以至即使在一個企業(yè)內(nèi)部，采用的信息管理系統(tǒng)也大不相同，比如系統(tǒng)所采用的數(shù)據(jù)庫從簡單的文件數(shù)據(jù)庫到復(fù)雜的數(shù)據(jù)庫都有，它們共同構(gòu)成了企業(yè)的異構(gòu)信息源。盡管這些信息管理系統(tǒng)能夠分別支持企業(yè)的各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，但企業(yè)高層在多數(shù)情況下，為完成一項工作，可能需要訪問分布在不同信息管理系統(tǒng)中的信息。而這些信息管理系統(tǒng)很明顯難以滿足這種需求。而在現(xiàn)代商業(yè)活動中，企業(yè)兼并、并購非常普遍的。在這種情況下，兩個企業(yè)的信息系統(tǒng)能否實現(xiàn)交互，如何實現(xiàn)也就成了企業(yè)信息管理面臨的問題。同時，在現(xiàn)代全球化競爭環(huán)境下，無論商務(wù)信息如何變化，企業(yè)管理層都要能迅速獲取關(guān)于商務(wù)的任何一方面、任何一層次、任何一個角度的信息。而要解決上述問題，必須在基于企業(yè)業(yè)務(wù)集成的基礎(chǔ)上，通過信息集成實現(xiàn)企業(yè)整體各部的信息共享，在這個階段人們開始從企業(yè)的整體商務(wù)環(huán)境出發(fā)來整合業(yè)務(wù)及相關(guān)信息系統(tǒng)，如，BPR、ERP、CIMS等。

二、信息集成的技術(shù)實現(xiàn)及所面臨的問題

信息集成并非是利用各種信息技術(shù)實現(xiàn)各部門之間的信息共享，而是要從企業(yè)系統(tǒng)出發(fā)，保證系統(tǒng)中每個部分、在運行的每個階段，都能將正確的信息在正確的時間、正確的地點，以正確的方式傳送給需要該信息的人。

1.信息集成的技術(shù)實現(xiàn)

信息集成在技術(shù)上要實現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)各部分：（1）互聯(lián)性（interconnectivity）就是通過接口技術(shù)使各部分單獨的設(shè)備、各種單元技術(shù)連接起來；（2）互操作性（interoperability）是通過ETL或元數(shù)據(jù)等技術(shù)使企業(yè)系統(tǒng)中各有關(guān)應(yīng)用軟件或技術(shù)功能，彼此理解對方的操作指令并識出相應(yīng)功能，能夠?qū)崿F(xiàn)相互操作，從而實現(xiàn)修改或共享數(shù)據(jù)庫；（3）語義一致性（SemanticConsistency）指通過SBV(sharedbusinessvocabulary)和格式的標準化，提供給用戶一個企業(yè)數(shù)據(jù)一致和正確的視圖；（4）會聚集成（ConvergentIntegration）這是信息集成的最高階段和最復(fù)雜形式，它包含了將技術(shù)與流程、知識以及人工效能之間的集成。會聚集成將使組織具有對市場機遇快速應(yīng)變的能力和對本身重新配置的能力。

信息集成將涉及到很多技術(shù)問題，只有將這些技術(shù)通過系統(tǒng)設(shè)計和分析并加以規(guī)范化實施，才能形成一個敏捷型企業(yè)的信息系統(tǒng)。具體的技術(shù)有：數(shù)據(jù)庫技術(shù)、數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)、Internet技術(shù)、電子郵件技術(shù)、目錄服務(wù)技術(shù)、多媒體技術(shù)、圖形圖像技術(shù)、接口技術(shù)以及MDM(masterdatamanagement)、BPM(businessmanagement)、EAI(enterpriseappli-cationintegration)、ESB(enterpriseservicebus)、ETL(extract,transformationandloading)、EII(enterpriseinformationintegration)、ECM(enterprisecontentman-agement)等。

2.信息集成所面臨的問題

企業(yè)信息集成面臨的問題是一個非技術(shù)問題，它實質(zhì)上是管理，“putenterpriseintoenterprisesystem”,即將企業(yè)定位到企業(yè)系統(tǒng)中。所以僅從技術(shù)角度出發(fā)，企業(yè)在實際開發(fā)或應(yīng)用信息系統(tǒng)時并不會實現(xiàn)所期望的作用。Foxmeyer的系統(tǒng)開發(fā)使其破產(chǎn)；MobilEurope在信息系統(tǒng)上投資數(shù)億美元，最后也不得不放棄;Dell為自己投資的系統(tǒng)居然不能滿足其新的分布式的管理模式;當AppliedMaterisls發(fā)現(xiàn)與新系統(tǒng)相伴隨的還有大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時，不得不放棄了系統(tǒng)。一系列的案例使人們開始懷疑在這方面的投資，有的人也把這種失敗歸咎于技術(shù)問題。但Davenport認為，失敗的主要原因是業(yè)務(wù)問題。企業(yè)在進行信息集成時，往往會把自己對此的理解強加在企業(yè)原有的策略、組織結(jié)構(gòu)和文化上，為實現(xiàn)全面集成不惜剝離自己的一些強勢業(yè)務(wù)部門或?qū)⒃械亩ㄖ剖降奶幚磉^程轉(zhuǎn)向一般性的處理，而失去自己的競爭優(yōu)勢。這表明企業(yè)進行信息集成時不僅僅是一個技術(shù)問題，而是一個系統(tǒng)性、全局性的管理水平問題。

三、面向信息集成的信息管理策略

企業(yè)信息集成是分層次的，如參考文獻中將其分為用戶界面、人員、業(yè)務(wù)過程、應(yīng)用、數(shù)據(jù)和元數(shù)據(jù)五個層次。但對于企業(yè)決策層來說，首先要明確的是如何理解信息集成。如今企業(yè)的成功主要取決與它的信息意識和對企業(yè)內(nèi)外快速變化的適應(yīng)能力，也就是說通過企業(yè)信息集成，企業(yè)要成為敏捷性企業(yè)，保證企業(yè)信息系統(tǒng)的透明性（visibility）和靈活性（flex-ibility）。信息集成的理論基礎(chǔ)是工程思想和系統(tǒng)思想的結(jié)合，它不僅是用技術(shù)建立一個信息系統(tǒng)，更重要的是它是一種新的管理理念和模式，所以要進行企業(yè)信息集成時不僅利用集成技術(shù)開發(fā)、整合信息系統(tǒng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，人力資源機構(gòu)也要做相應(yīng)調(diào)整。

1.企業(yè)決策層

企業(yè)決策層首先要將信息集成作為一項事關(guān)全局的項目來對待，因為它不僅關(guān)系到企業(yè)的每一個人,甚至會涉及權(quán)利和責任的再分配，影響部分人的利益。建立以企業(yè)決策層主要領(lǐng)導(dǎo)為組長的工作小組，著手制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)范相關(guān)信息標準并對企業(yè)員工進行培訓(xùn)，從組織上和措施兩方面大力度保證信息集成的順利進行。然后還要認識到集成所需要的時間一般會很長，短期內(nèi)不能有所收益。要保證資金、人力的持續(xù)投入。

2.企業(yè)組織機構(gòu)

企業(yè)信息集成時，也要針對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)各部門，進一步提升企業(yè)信息部門的地位，應(yīng)在決策層設(shè)立專門辦公室或工作小組來統(tǒng)籌企業(yè)信息集成及集成后的系統(tǒng)日常運作，比如建立直接由企業(yè)CIO領(lǐng)導(dǎo)下的信息部，部門主任或稱經(jīng)理負責整個企業(yè)的信息集成后日常運行所需的人、財、物管理，管理內(nèi)容包括：專業(yè)信息管理部門與兼職信息部門的分工合作，不同部門信息基礎(chǔ)設(shè)施的維護與更新責任，兼職信息管理人員的報酬分配以及全企業(yè)信息管理工作的工作制度（如全企業(yè)人員利用信息后的效果報告制度、獲取信息后的上報制度、專業(yè)或兼職信息管理人員的工作制度、崗位責任制度、考核制度和獎懲制度）等等。此外，進行部門重組時，要注意保留企業(yè)的優(yōu)勢部門，要針對企業(yè)的具體業(yè)務(wù)流程來進行重組，建立起構(gòu)架明晰、無生產(chǎn)冗余部分、權(quán)責明確的科學(xué)的企業(yè)系統(tǒng)，只有這樣重組后的企業(yè)才能具有適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)要求的扁平化組織結(jié)構(gòu)。

3.企業(yè)人力資源配置及管理

第3篇：管理決策論文范文

資本成本是指公司為籌集和使用資本而付出的代價，也就是從債權(quán)人和投資者那里獲得各類資本的綜合成本，包括資本發(fā)行成本和使用成本。資本發(fā)行成本是指在籌資過程中發(fā)生的各種費用，如發(fā)行股票、債券等支付的發(fā)行手續(xù)費、承銷費、印刷費、資產(chǎn)評估費、公證費、公告費等，資本使用成本是指使用資本過程中支付的各種費用，如債券的利息、股票的股利、銀行貸款利息等，資本籌集（發(fā)行）成本通常是在籌資時一次性發(fā)生，作為籌資額的減項予以扣除。因而從財務(wù)管理意義上通常所說的資本成本亦即資本的使用成本。

由于債務(wù)成本利率水平和還本付息明確，我國企業(yè)能感受到債務(wù)成本的存在，但感受不到權(quán)益成本的壓力。普遍把公開發(fā)行股票視為一種無需還本付息的廉價籌資方式。同時，資本成本，特別是權(quán)益成本估算模型的應(yīng)用還存在大量的技術(shù)困難。例如，缺乏作為無風險基準收益率的短期國債市場，投資者投資分散，組合程度低。近年來，有些證券公司計算了β值（即單個股票超額報酬率對市場組合超額報酬率的敏感程度），但未形成共識和受到廣泛接受，經(jīng)驗判斷仍然非常重要。

既然現(xiàn)代公司財務(wù)管理中強調(diào)資本成本的重要性，而在現(xiàn)實中又難以估算，我國企業(yè)特別是上市公司如何對待和應(yīng)用資本成本？筆者認為：

一、在經(jīng)營理念上，企業(yè)需要了解資本成本的意義，但主要應(yīng)致力于正確地進行投資、經(jīng)營和田資決策，不必過分關(guān)注資本成本的具體數(shù)值。

建立和推廣資本成本理念的目的，并不在于精確計算實際上不能準確估算的資本成本數(shù)值，而在于促進企業(yè)樹立為股東創(chuàng)造市場價值而不是帳面價值的經(jīng)營理念和股東價值最大化的財務(wù)目標。資本成本是資本市場對企業(yè)的外部評價指標之一，其估算應(yīng)該由資本市場來完成。在目前我國資本市場未形成資本成本估算方法和數(shù)值共識時，企業(yè)不必過分關(guān)注本企業(yè)資本成本具體數(shù)值，特別是以技術(shù)創(chuàng)新為經(jīng)營哲學(xué)的成長型公司，因為快速成長企業(yè)的預(yù)期收益率往往大大超過資本成本，資本成本并不是其主要考慮因素。融資決策的關(guān)鍵在于匹配經(jīng)營風險，增強企業(yè)的財務(wù)彈性，保持合理的資信等級。例如：1998年微軟公司資本收益率為52.9％，資本成本率只有14．2％，英特爾公司資本收益率為42.7％，資本成本率為15．L％，因此成長型公司應(yīng)致力于形成和強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢和價值驅(qū)動因素，諸如技術(shù)創(chuàng)新、提供滿足客戶需求的增值服務(wù)等，股票市場對企業(yè)價值的評價會通過套利交易原理在股價上反映出來。

二、資本成本理念在投資決策中的應(yīng)用。

在企業(yè)進行投資決策中引入資本成本的概念，旨在幫助我們判斷單項投資和組合投資的風險程度，以及這種風險的代價——即它的市場價格是多少。也就是將資本投資與金融市場上相同風險的投資相對比，從而設(shè)法確定資本投資的機會成本。（1）采用貼現(xiàn)現(xiàn)金流方法評估投資機會價值，從而必須具體算出權(quán)益資本成本時，可以采用幾種普遍接受的方法估算權(quán)益資本成本區(qū)間值，并作為敏感性分析因素。目前，可供選擇的做法包括：a、在現(xiàn)有國債收益率基礎(chǔ)上加上相應(yīng)的風險溢價；b、借鑒國外投資機構(gòu)對我國境外上市公司β值的估算結(jié)果來估算國內(nèi)上市公司的權(quán)益資本成本；。、直接參照上市公司權(quán)益資本回報率水平。（2）采用其他合適的估算方法和評價指標，代替資本加權(quán)成本的估算。包括：a、采用內(nèi)部收益率法；b、調(diào)整現(xiàn)值法（APV），它將項目的每項現(xiàn)金流量分為無杠桿作用的營業(yè)現(xiàn)金流量及與項目融資相聯(lián)系的現(xiàn)金流量，這種分類是為了采取不同的貼現(xiàn)率；c、在兼并收購中，可以采用市場盈利率（P／E）、股票市值／帳面值（MV／SV）以及EBITDA倍數(shù)。

三、資本成本理念在公司分部管理中的應(yīng)用。

隨著公司規(guī)模的不斷擴大，其經(jīng)營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和跨越的區(qū)域也隨之增多和變廣，會劃分為若干分部（子公司或事業(yè)部），對分部的成本效益管理也必須引入資本成本理念。每個分部所使用的資產(chǎn)都必須進行融資，那么波分部的資本成本也就是公司期望分部從它的資本投資上所獲得的最低報酬率。其可以接受的標準，可以考慮：a、參照可比上市公司權(quán)益資本收益率；b．直接根據(jù)股票價格信號而不是資本成本來評估公司繼續(xù)經(jīng)營的經(jīng)濟價值；c、參照長期債務(wù)成本。

四、資本成本理念在融資決策中的應(yīng)用。

按照保持與公司資產(chǎn)收益風險匹配、維持合理的資信和財務(wù)彈性的融資決策和資本管理的基本準則，借助財務(wù)顧問的專業(yè)知識，利用稅法等政策環(huán)境和金融市場的有效性狀況，確定融資類型、設(shè)定彈性條款、選擇融資時機和地點等。

隨著產(chǎn)品市場競爭加劇和金融系統(tǒng)市場化程度的提高，企業(yè)資產(chǎn)預(yù)期收益和金融市場的不確定性明顯增加科部投資者與企業(yè)對經(jīng)濟和金融形勢、公司發(fā)展前景評價的差異日益增大，股票市場又往往對信息反應(yīng)過度或不實，導(dǎo)致企業(yè)價值高估或低估，這些因素顯著影響企業(yè)資本成本。例如，A股、B股及境外上市股票發(fā)行價格差異甚大，境外上市融資成本大大超過國內(nèi)A股，盲目追求境外上市將付出巨大代價，企業(yè)融資決策時只有考慮這些因素，才能更好地匹配資產(chǎn)收益風險，降低融資成本。

五、資本成本理念在股利決策中的應(yīng)用。

第4篇：管理決策論文范文

隨著國際形勢的變化和國內(nèi)經(jīng)濟的飛速發(fā)展,中國石油企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化,這不僅為中國的石油企業(yè)提供了機遇,同時也帶來了諸多風險。中國石油企業(yè)在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著重要作用,任何風險都可能導(dǎo)致國家經(jīng)濟受到重大影響,因此石油企業(yè)提高投資決策管理意識、加強項目投資決策管理工作勢在必行。而適當參考借鑒國外石油公司科學(xué)的項目投資決策管理經(jīng)驗,能使企業(yè)少走彎路,快速成長。

二、項目管理重在投資決策管理

20世紀90年代以來,隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展,國際著名石油工程公司在項目管理上日益顯現(xiàn)出集成化、系統(tǒng)化、知識化和合作化趨勢,重點在項目投資決策管理。

全面的項目管理系統(tǒng)集成。所謂項目管理集成化就是利用項目管理的系統(tǒng)方法、模型、工具對項目相關(guān)資源進行系統(tǒng)整合,并達到項目設(shè)定的具體目標和投資效益最大化的過程。在完成了其設(shè)計、采購和施工管理業(yè)務(wù)流程集成的基礎(chǔ)上,按照項目管理集成的要求,進行業(yè)務(wù)流程重組,建立以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ),圍繞進度、費用、資源、質(zhì)量等項目管理要素的集成化項目管理系統(tǒng)平臺,使項目資源價值提升能力進一步提高,使核心競爭力得以加強,充分顯示出工程公司作為資源整合型企業(yè)的優(yōu)勢。

在集成化的項目管理系統(tǒng)中,設(shè)計的過程實際上被視為采購和施工業(yè)務(wù)的計劃過程,采購實際上是在全球資源市場上通過投資進行資源優(yōu)化選取和配置的過程,而施工則是資源投入的利用過程。由于設(shè)計的特殊地位,它是連接專利技術(shù)和采購及施工的橋梁,所以,國際大型石油公司一般均是以設(shè)計為主體,處處體現(xiàn)為后續(xù)采購和施工而設(shè)計的一體化項目集成管理的思路。通過項目的集成化管理,在資源整合、優(yōu)化方面的優(yōu)勢得以顯示。

在石油工程項目管理中,系統(tǒng)方法是最基本的思想方法和工作方法。主要體現(xiàn)在使用系統(tǒng)分析方法,對項目進行單元分解。項目分解后,采用成熟的網(wǎng)絡(luò)方法或橫道圖方法進行計劃安排,加以進度控制與質(zhì)量檢核,以實現(xiàn)投資效益的最大化。

由于項目管理的系統(tǒng)性,使得各種技術(shù)工作、管理工作和職能工作之間越來越趨向于互相交叉。故在組建項目管理群體時,總承包公司就特別注重項目管理班子在知識上互相滲透,能力上互相補充;同時也強調(diào)“通才”的知識型管理者的培訓(xùn)。管理者不僅要精通一般的項目管理知識,重要的是要具備項目投資決策方面的能力。

在提倡多學(xué)科協(xié)同工作、不斷改善和提高內(nèi)部組織和管理水平的同時,油公司之間應(yīng)在新技術(shù)應(yīng)用方面加強聯(lián)盟。這些實際上都是投資決策管理的需要。在技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用方面,重視和發(fā)展多學(xué)科之間的協(xié)同工作,重視研究與生產(chǎn)相結(jié)合,重視學(xué)科之間、部門之間、公司之間的多種聯(lián)合與合作。從油公司與外部的關(guān)系來看,油公司對專業(yè)技術(shù)服務(wù)公司的領(lǐng)帶性表現(xiàn)得越來越強。

三、項目投資決策管理重在評價

1、重視階段評價及事前決策

國外石油公司普遍重視事前決策,大到一個重大勘探確立,小到一口井是否需要完井,都要事前決策。決策的依據(jù)是后續(xù)投入的效益,而不是前期投入的多少。無論前期投入多少,只要后續(xù)投入的效益合乎要求就會繼續(xù)投入,達不到預(yù)期效益就不再投入。對后續(xù)投入的決策是建立在對前期工作階段效果進行評價的基礎(chǔ)上的。這樣做,非常符合油氣勘探與開發(fā)的風險性特點,也充分反映了國外石油公司務(wù)實的作風。

2、投資決策的主要評價指標

(1)財務(wù)指標

財務(wù)指標是以貨幣形式表現(xiàn)公司經(jīng)營狀況和業(yè)績的綜合性指標。使用財務(wù)指標評價公司的投資活動,主要是透過公司經(jīng)營和業(yè)績表現(xiàn)來反映新增投資對于公司效益提高、經(jīng)營狀況改善等方面產(chǎn)生的效果,考察投資的有效性。國際大石油公司投資評價的主要財務(wù)指標包括:平均占用資本回報率、股東回報率、平均加權(quán)資金成本、資產(chǎn)負債率等。

(2)經(jīng)營指標

經(jīng)營指標是以實物量及其變化率的形式從不同方面反映公司經(jīng)營狀況與業(yè)績,直接考察投資有效性的指標。評價投資決策效果的主要經(jīng)營指標包括:油氣產(chǎn)量增長率、儲量增長率、儲量替代率、儲采化、儲量替代成本、原油綜合成本、煉油能力、原油加工量、開工率、油品銷售量、油品市場份額、化工產(chǎn)品產(chǎn)量與銷售量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比例等。

四、國內(nèi)外石油公司的投資決策程序比較

首先,公司的高級管理層組織有關(guān)部門對包括全球政治、經(jīng)濟、市場、技術(shù)以及社會等在內(nèi)的投資環(huán)境及變化趨勢進行深入分析,同時結(jié)合公司的中長期發(fā)展目標、戰(zhàn)略規(guī)劃以及公司的技術(shù)優(yōu)勢、財務(wù)能力等情況,制定出公司的未來5年的總體投資規(guī)劃和投資目標,以及規(guī)劃編制的基本評價參數(shù)。第二,各地區(qū)(專業(yè))公司根據(jù)公司的總體目標和參數(shù)制定各自的年度業(yè)務(wù)投資計劃和資金預(yù)算方案報批。第三,公司規(guī)劃計劃部門對各地區(qū)(專業(yè))公司上報的所有項目進行匯總,并按投資效益分類排隊,優(yōu)化篩選,找出符合公司發(fā)展目標的最優(yōu)項目組合形成年度投資計劃草案,并提交董事會審批。第四,公司執(zhí)行委員會和董事會對規(guī)劃計劃部門提交的年度投資計劃進行審議后,形成公司的正式年度投資計劃并下達到各地區(qū)(專業(yè))公司執(zhí)行。

在投資計劃的制定和管理程序上,我國石油公司與國外石油公司基本類似,但也存在一定的差異:下屬公司編制投資計劃的基點存在差異國外石油公司的各專業(yè)公司和地區(qū)公司是圍繞總公司制定的投資方向、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、目標、參數(shù),提

出各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)滿足上述要求的具體投資機會與計劃,供公司總部篩選。他們的投資計劃不是反映各自自身發(fā)展的需要,而是公司整體發(fā)展的要求,不存在各下屬公司投資需求之間的矛盾、各地區(qū)公司的投資需求之間的矛盾、各地區(qū)公司的投資需求與公司總體投資限度之間的矛盾,因此消除了協(xié)調(diào)各地區(qū)公司之間投資需求的難度。 在投資計劃的靈活性方面存在差異:國際大石油公司在制定投資規(guī)劃的過程中,還根據(jù)對外部經(jīng)營環(huán)境的分析預(yù)測,制定出多套年度投資方案以供備用。相對來講,我國石油公司的投資計劃比較單一、固定,對環(huán)境變化的適應(yīng)速度較慢。

在規(guī)劃的滾動制定方面存在差異國際大石油公司每隔2-3年要根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化及規(guī)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的情況,對規(guī)劃目標、參數(shù)、項目進行一次調(diào)整;規(guī)劃周期為3-5年,公司的年度投資計劃以此為滾動調(diào)整的依據(jù),投資規(guī)劃中包括了下一年度的投資計劃。我國的石油公司一般規(guī)劃期是5年,與國家發(fā)展規(guī)劃周期吻合;由于規(guī)劃滾動調(diào)整不夠及時,往往會出現(xiàn)規(guī)劃執(zhí)行過程中與原來的估計偏差過大的情況。目前國內(nèi)大石油公司已開始嘗試編制滾動規(guī)劃。

對投資效果評價的深入程度不同國際大石油公司在投資計劃實施過程中,規(guī)劃計劃部門和審計部門會定期赴各地區(qū)公司檢查投資項目的實際進展情況,審計資金的使用情況,并于年底會同各財務(wù)等相關(guān)部門對當年的投資計劃實施情況和實施效果進行深入分析,為下一年度投資計劃的調(diào)整提供依據(jù)。

第5篇：管理決策論文范文

關(guān)鍵詞：競爭力 市場 企業(yè) 管理水平 問題 策略 績效考核

一、企業(yè)績效管理的概述

績效管理說的就是企業(yè)為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，使用科學(xué)合理的方式，讓員工自身目標與企業(yè)發(fā)展目標進行有效的結(jié)合，經(jīng)由調(diào)動員工工作的積極性，提升員工工作業(yè)績的方式來組織企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)績效管理的主要內(nèi)容有績效計劃、績效考評、績效實施以及績效反饋等等部分，經(jīng)由績效管理能夠充分的激發(fā)員工的工作熱情，讓員工充分發(fā)揮其積極主動性，激發(fā)其潛力，從而達到提升企業(yè)運營效益地目的。所以我國企業(yè)必須要重視績效管理。但是因為我國的經(jīng)濟體制是由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的，并且很多企業(yè)還屬于粗放型經(jīng)營，沒有轉(zhuǎn)變?yōu)榧s經(jīng)營，這樣就使得績效管理執(zhí)行起來存在很大難度，所以績效管理的作用在我國大多數(shù)企業(yè)當中的效果并不是非常明顯，雖然因為傳統(tǒng)管理意識與績效管理理念有所沖突，并且績效管理在實際的執(zhí)行當中也有著很大的困難，甚至有些人認為績效管理是不必要，發(fā)出：“績效管理是雞肋”的感嘆，覺得績效管理即浪費了企業(yè)的人力和財力，又對企業(yè)的實際效益沒有幫助。但是我們必須要正視績效管理，采用科學(xué)合理的績效指標、營造良好的績效考評氣氛、加強和員工之間的交流、強化管理層對于績效管理重視。借此來保證企業(yè)績效管理的質(zhì)量。

二、當下我國企業(yè)績效管理當中的一些不足之處以及其主要原因

（一）績效管理沒有和是企業(yè)整體的營運戰(zhàn)略目標有效的結(jié)合

績效管理主要目的就是加強企業(yè)的運營效益以及實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，績效管理的主要措施就是，經(jīng)由員工單體目標的實現(xiàn)，借此來完成企業(yè)整體的運營目標。但是，就目前我國企業(yè)的情況看來，管理階層借此往往沒有重視企業(yè)的整體目標，績效管理在我國的實施，導(dǎo)致了很多管理階層只是一味的注重員工個人目標有沒有完成，從而使得企業(yè)整體目標的觀念被淡化，甚至忽視了企業(yè)整體績效管理。對此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層應(yīng)該更加重視企業(yè)整體的績效管理，對于員工的績效管理僅僅是作為管理企業(yè)整體一種有效的手段，所以不應(yīng)該本末倒置?，F(xiàn)代化的企業(yè)在進行生產(chǎn)運營的過程當中，需要隨時應(yīng)對各式各樣的外部環(huán)境變化以及內(nèi)部組織的改變，這就需要能夠及時更改企業(yè)的工作方式以及方向。在國內(nèi)很多的企業(yè)普遍存在這么一個問題，每年企業(yè)都需要與各個部門進行責任書的簽訂。每到年底就按照責任書來發(fā)放獎金。所以就出現(xiàn)了每到年終，企業(yè)的各個部門都會有較為喜人的業(yè)績，但是公司全年的整體效益往往卻不太理想。

導(dǎo)致上述問題產(chǎn)生的原因較為簡單，主要就是因為我國的大多數(shù)企業(yè)目標分解以及設(shè)立的程序存在很多的問題。我國大多數(shù)企業(yè)在每年的12月、1月份臨近春節(jié)時候就由各個相關(guān)部門提出年度任務(wù)以及目標，然后上報公司進行審核，再簽訂相關(guān)責任書。在相關(guān)部門制定績效考評指標的時候，往往沒有從公司整體的運營以及效益出發(fā)，僅僅是關(guān)心自身要做事，按照自身的想法來進行制定，僅僅是考慮企業(yè)內(nèi)部狀況，并且沒有考慮企業(yè)的經(jīng)營狀況以及發(fā)展目標等等。這樣就致使“戰(zhàn)略稀釋”情況出現(xiàn)，導(dǎo)致部門在進行的工作對于企業(yè)來說不具備相應(yīng)的價值，造成人力浪費與資金浪費。

（二）績效管理造我國企業(yè)當中定位不夠清晰

在我國的企業(yè)當中，經(jīng)常有人認為績效管理僅僅是一種專業(yè)技術(shù)，對此我們就不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作人員對于績效考評的態(tài)度不是那么嚴謹。這就是使得及績效管理還只是限于書面工作，就算執(zhí)行，大多也都是“走走過場、做做樣子”。不能發(fā)揮出績效管理的作用。人力資源管理部門努力的去制定和完善績效考評制度，就是希望能夠經(jīng)由績效考核對員工工作情況有個全面的了解，同時指引員工改善工作做法，給企業(yè)營造良好的工作風氣，但是就目前我國情況看來，實時上并非如此，很多企業(yè)績效考核的結(jié)果幾乎相差無幾，對此績效考評的結(jié)果對于員工個人的實際利益沒有絲毫影響，這就到導(dǎo)致了公司上下對績效管理的不重視，讓績效管理喪失了權(quán)威性，從而使得其職能得不到有效發(fā)揮。

導(dǎo)致上文問題的主要原因就是人力資源管理系統(tǒng)的相關(guān)業(yè)務(wù)板塊沒有能和績效管理進行有效的融合，僅僅是將績效管理作為一項專業(yè)技術(shù)，認為只要熟練的掌握了這樣專業(yè)技術(shù)，那么自然就能夠完成績效管理的目標。人力資源管理體系的業(yè)務(wù)板塊非常的多，主要是由任職資格、薪酬管理、以及績效管理等等對個業(yè)務(wù)板塊所組成的。對此，落實績效管理務(wù)必要在任職資格的前提下，對于員工工作進行績效考核與實現(xiàn)崗位要求能力進行科學(xué)合理的評估，這樣的評價結(jié)果能夠用在價值分配與后續(xù)培訓(xùn)、升職加薪等等方面。這需要由企業(yè)整體系統(tǒng)進行有效的協(xié)同合作才可以對員工起到相應(yīng)的激勵作用。

（三）當下我國企業(yè)績效管理的核心目標不夠明確

在企業(yè)當中我們常常會看到這樣的情況發(fā)生，一旦到了月末、季末或者年末的時候，人力資源部門就會對各個部門進行催促，在人力資源部門的催促之下，各個部門主管人員給就告知所有人：“馬上要到年末了，現(xiàn)在每個人將自己的工作整理一下，進行工作總結(jié)。”在此之后企業(yè)員工就會將自在過去的一年當中的工作進行回顧，并且進行總結(jié)，讓后相關(guān)管理人員就是憑借員工自身的報告總結(jié)以及對其的主觀影響給出一個具體評價，然后再將對其評價結(jié)果轉(zhuǎn)交給人力資源部門，這樣工作就結(jié)束了。但是有的部門可能與上述情況稍有不同，會規(guī)定幾項硬性的考核指標，來對員工工作進行考評。但是對于考評結(jié)果的應(yīng)用，員工績效成績不佳的具體原因，如何提升員工的工作能力，提高員工考評成績，對員工的正確引導(dǎo)，這些都全部讓企業(yè)無從下手。對此就出現(xiàn)，企業(yè)人力資源部門的管理人員往往都會察覺企業(yè)績效考核當中存在問題，但是有找不到問題的具體出處，不知道該怎么樣解決。

根據(jù)上述問題，我們不難看出企業(yè)對于績效管理目的有著非常明顯的誤區(qū)，單純的認為績效考核就和績效管理是一樣的，就目前我國企業(yè)的情況看來，往往將績效考核添加了一些別的東西，但是事實上，因為管理目標的不同，那么績效管理的形式也有所不同，其實績效管理的最終目的只有兩個：一方面是身為管理工具力求發(fā)生企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的不足之處，并且對其進行及時的改善。另一方面是經(jīng)由績效管理給價值分配提供相應(yīng)的依據(jù)。只有企業(yè)能夠?qū)冃Ч芾淼哪康挠星逦恼J知，那么才能夠有針對性的制定出相應(yīng)制度以及考評模式，才能夠意識到績效管理每個環(huán)節(jié)重要性，糾正將考核環(huán)節(jié)當做是績效管理的誤區(qū)，或者給績效管理添加一些別的含義。

三、提升我國企業(yè)績效管理質(zhì)量的有關(guān)策略

（一）秉承以人為本的基本原則

因為企業(yè)主體是人，所以就當下這個年代企業(yè)競爭看來，其本質(zhì)是就是人才競爭。對此，企業(yè)在落實績效管理的時候，必須要秉承以人為本的基本原則，堅持以人為本開展各項工作，對于過去那種將人當做是企業(yè)成本的落后觀念要摒棄，要將人當成是企業(yè)的核心競爭力，充分調(diào)動員工的主觀能動性以及創(chuàng)新性思維，借此來激發(fā)員工的潛力。對此在進行企業(yè)績效考核標準設(shè)計的時候應(yīng)該充分的考慮到員工各項要求，尤其是層次較高的要求，將其注意集中到如何挖掘人才、才開發(fā)員工潛能、合理進行人員配置等等方面，而不是重視管理個人這些方面，要徹底摒棄那種最大化壓低企業(yè)成本的想法，剔除盡可能剝削企業(yè)員工勞動力的想法。

（二）創(chuàng)造績效管理氛圍，加強對績效管理的投資

就目前企業(yè)對績效管理的認識現(xiàn)在看來，企業(yè)在落實績效管理制度之后，應(yīng)該對績效管理加強宣傳力度，增加企業(yè)各個部門對其的關(guān)注度，從而讓企業(yè)員工了解到績效管理的相關(guān)知識，增加員工對績效管理的接受度，從而讓其行為和績效管理形成一定程度的配合。充分調(diào)動員工工作的積極主動性，企業(yè)在落實績效管理方案之后，應(yīng)該對公司人員進行績效培訓(xùn)，尤其是績效管理人員更加需要增強其專業(yè)知識，提升其綜合素質(zhì)，讓落實績效管理的負責人充分的了解到績效管理的本質(zhì)，對于績效管理的考評方式有一個清晰的認知，要意識到績效管理是一個循環(huán)往復(fù)的閉合過程，主要目的是提高企業(yè)與員工的綜合素質(zhì)，加強企業(yè)與員工的聯(lián)系，推動兩者之間和諧發(fā)展，最大化減少員工工作壓力，降低企業(yè)成本，體現(xiàn)出績效管理的人文價值。

（三）完善績效管理計劃，明確績效管理目標

績效目標是整個績效管理工作進行規(guī)劃的時候是重中之重，另一方面也是績效管理循環(huán)的開始。在這個時候，企業(yè)的員工以及領(lǐng)導(dǎo)，就對員工考核期內(nèi)具體工作、做這些工作的原因、績效考核標準等等問題進行充分的交流溝通，借此來向員工展示企業(yè)經(jīng)營目標，讓員工對其有更加深刻的認識，對員工的工作方式進行正確的引導(dǎo)，在企業(yè)績效管理目標進行規(guī)劃的過程當中。對此，需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層，來制定績效管理目標，然而再有條不紊的傳遞到公司各個部門以及員工，企業(yè)部門負責人，應(yīng)該明確自身責任，充分認識到自身部門對于企業(yè)績效目標的實現(xiàn)能夠做出哪些貢獻，必須要完成哪些目標。在目標最終確定的過程當中，將整體目標進行細化，分為各個部門以及個人的目標，經(jīng)由若干的績效目標實現(xiàn)，最終達到完成公司整體績效目標地目的。另一方面，績效管理實際就是把員工績效職能與階段性目標相結(jié)合的具體過程，所以績效考評標準的制定最好涵蓋員工75%到85%的工作量，這樣就規(guī)避了考核問題過于簡單那的這一難題。

（四）完善績效管理的溝通機制

完善的績效管理體系能夠可以有效的解決基礎(chǔ)性問題，而績效管理戰(zhàn)略性導(dǎo)向能夠影響績效管理方向性，對此，我們不難看出，績效管理當中的溝通與交流是其核心所在。而績效管理的溝通在于“講什么”“怎么講”“講多少”。就當下我國企業(yè)的情況看來，在加深對績效管理的認識以外，要盡可能減少公司內(nèi)部對績效管理的抵觸情緒，并且要積極努力引導(dǎo)績效考核雙方意識到需要通過績效目標監(jiān)控、績效結(jié)果評價以及績效計劃來落實績效管理，主要是為了提升企業(yè)整體績效，加強管理階層與員工的合作，并且不是一味的指責員工。另一方面，績效管理在表面上雖然是關(guān)注績效高低問題，但是本質(zhì)目的卻在于強化管理階層對績效計劃實施情況的控制，借此來保證員工行為規(guī)范，完善其工作技能和人格?？冃Ч芾砬捌陔m然需要一定程度的投入，但是能夠防范企業(yè)在今后的一些潛在風險。

（五）對績效考核周期進行科學(xué)合理的規(guī)劃

績效考核并不僅僅是在年末、季末、月末或者某一個特定時間段才能夠?qū)嵤┑?，如果績效管理只是“一次性”的，那么這樣就會極大的影響員工工作的積極性，并且讓企業(yè)也遭受到一定程度的損失，對此，我國企業(yè)理應(yīng)把績效考核周期化，定期對員工工作情況進行檢查與評價，把績效管理和企業(yè)日常管理進行有效的結(jié)合。在確定考核周期的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層應(yīng)該根據(jù)不同部門和不同崗位來進行科學(xué)合理的考核周期設(shè)置，并且考核周期不應(yīng)該太長或者太短。

（六）制定科學(xué)合理的績效指標，選擇正確的考核方式

如果績效考核指標的制定太過于注重細節(jié)，那么就有可能導(dǎo)致管理成本增大，反而讓管理人員忽視了重點所在，對此企業(yè)需要明確可以驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造的績效指標，樹立起科學(xué)合理的績效標準，對此，我們可以從以下兩方面著手，首先對公司各個崗位性質(zhì)做出適當?shù)姆治龊驮u價，把公司相似性質(zhì)的崗位進行歸納，有針對性的對不同崗位的性質(zhì)設(shè)置績效考核具體方式。其次明確績效考核的指標，這當中以定量指標為主，而定性指標則當成是輔助，借此來加強指標考核時的公平性以及可操作空間。企業(yè)對于考評方式選擇和企業(yè)績效管理成敗有著非常直接的聯(lián)系，對此企業(yè)相關(guān)人員在進行企業(yè)績效考評方式選擇時候一定要慎重，要清楚認識到績效考評的優(yōu)勢與不足，根據(jù)企業(yè)實際情況來進行考核方式的制定，借此來保證企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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[6]錢麗麗.試析員工績效考核中存在的問題及解決對策[J].卷宗，2012，（10）：62

第6篇：管理決策論文范文

關(guān)鍵詞：薪酬管理；問題；解決對策

中圖分類號：D035.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-01

隨著國內(nèi)企業(yè)逐步與國際化接軌，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)家們越來越重視的一個問題。薪酬管理作為人力資源管理的核心工作內(nèi)容，更是作為企業(yè)創(chuàng)造價值的一個重要管理手段。企業(yè)薪酬的有效管理對于企業(yè)內(nèi)部人力成本的合理控制、員工的滿意度以及企業(yè)內(nèi)部的管理都起到不可替代的重要作用。如果薪酬的設(shè)計不合理或者操作失誤，不僅會阻礙薪酬杠桿作用的發(fā)揮，嚴重者可造成企業(yè)人才的流失，影響企業(yè)的核心競爭力。

一、企業(yè)薪酬管理的本質(zhì)及意義

薪酬是員工因向其所在單位提供勞動或勞務(wù)而獲得的單位提供的酬勞或答謝。其實質(zhì)內(nèi)容就是一種公平的交易或交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務(wù)的使用權(quán)后獲得的報酬。在這個交換的關(guān)系中，單位承擔的是勞動或者勞務(wù)出賣者的角色，而薪酬就是勞動或者勞務(wù)以價格體現(xiàn)的一種形式。

合理的薪酬管理可以協(xié)助員工達成協(xié)調(diào)工作與生活的目的。企業(yè)給員工提供一系列的福利可以幫助員工合理的分配自己工作之余的生活，有效的調(diào)節(jié)了工作和生活兩者之間的平衡。再者，合理的薪酬管理能有效的提高員工的生活質(zhì)量。企業(yè)提供給員工的福利通常是非現(xiàn)金的形式，這往往是提高員工生活質(zhì)量的關(guān)鍵。

二、企業(yè)薪酬管理中存在的問題

1.薪酬分配的平均主義

現(xiàn)階段，很多企業(yè)在薪酬管理中存在很嚴重的平均主義。此種現(xiàn)象在國有企業(yè)中尤為突出。國有企業(yè)中雖然平均的工資水平普遍高于市場水平，但是這種工資差距是非常合理的，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是，重要職位薪酬水平偏低；二是，高管薪酬與普通職工的收入差距較小。企業(yè)支付了較高的人力資源管理成本，但是員工的收入?yún)s不是非常滿意，從而直接導(dǎo)致的現(xiàn)象就是想分流的人分流不出去，而關(guān)鍵職位上出現(xiàn)大量的人員流失的情況，這對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。

2.績效考核體系不完善

很多企業(yè)中因為績效考核系統(tǒng)的不完善甚至落后導(dǎo)致激勵的功能不能良好的發(fā)揮。無論在考核內(nèi)容還是考核的方法上都比較落后，績效考核并沒有明顯的改變員工的工作態(tài)度?？冃Э己酥斜┞冻龅膯栴}有：考核定位不明確、考核指標缺乏科學(xué)性等，諸如此類問題極大的挫傷了員工的工作積極性。

3.薪酬管理缺乏激勵性

企業(yè)內(nèi)員工認為績效考核體系缺乏公允性，員工付出的勞動沒有得到應(yīng)有的回報，未能將員工的自身價值完整體現(xiàn)出。雖然對崗位進行了相應(yīng)的調(diào)整，但是這不是問題的關(guān)鍵所在，應(yīng)從考核體系的不健全進行分析，通過激勵性的考核制度增強員工的工作積極性。

4.按照行政級別劃分薪酬制度

目前，很多企業(yè)都存在這樣一種現(xiàn)狀，那就是按照行政級別來定薪，職務(wù)、學(xué)歷以及工齡直接影響薪酬。在這種單一的薪酬體制下，員工若想獲得高報酬，只能靠熬級別來獲得。此種制度因為薪酬的分配沒有與員工的工作能力以及對企業(yè)所做出的貢獻進行掛鉤，而且也忽略了崗位之間的差異，從而嚴重挫傷了一大部分員工的工作積極性。

三、制定薪酬管理對策

1.建立公平完善的薪酬績效考核體系

企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的經(jīng)營決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息，建立科學(xué)、完善的績效考核體系，將員工個人的薪酬與其對企業(yè)所創(chuàng)造的價值和貢獻直接掛鉤。企業(yè)通過對員工的績效進行考核，使員工的晉升、降級都有了量化的考核依據(jù)，這樣員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績中，這樣才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。

2.設(shè)計動態(tài)的薪酬制度，創(chuàng)新薪酬管理戰(zhàn)略

通過設(shè)計動態(tài)的薪酬體制，使薪酬體系更具有靈活性。動態(tài)薪酬設(shè)計體系主要包括：崗位、市場、業(yè)績與能力，除了崗位之外，其余三者都是可變的。這樣員工的薪酬可以隨著業(yè)績貢獻、能力發(fā)展以及市場份額等進行相應(yīng)的變化，企業(yè)必須要根據(jù)環(huán)境的變化對薪酬進行探討是這一設(shè)計的關(guān)鍵所在。由于外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場競爭變化越來越快，企業(yè)應(yīng)及時關(guān)注所在行業(yè)的薪酬變化情況，以及人才市場上的競爭者采取的薪酬競爭策略，以利于本企業(yè)采取相應(yīng)的薪酬應(yīng)對策略，以增強薪酬的動態(tài)適應(yīng)性。再者，員工的業(yè)績貢獻應(yīng)該在績效工資或業(yè)績獎金中體現(xiàn)出而不是在薪酬的等級晉升中體現(xiàn)的，這種任職資格的認證制度的公開和公平的特征，決定了薪酬在晉升方面的公平性。

3.制定合理的薪酬策略和原則

在企業(yè)的發(fā)展過程中，制定合理的薪酬策略和原則是十分重要的。企業(yè)的薪酬設(shè)計和正常首先應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略發(fā)展以及中長期經(jīng)營目標相一致，組織的戰(zhàn)略發(fā)展決定了要引進優(yōu)秀人才，開發(fā)人力資源，因此薪酬政策必須要符合這一個根本的要求。

4.設(shè)計人性化的福利政策

面對激烈的人才競爭，企業(yè)可以為員工提供眾多選擇的、靈活的福利制度，員工可以根據(jù)自己的需要有限制的選擇一些福利項目。將選擇的主動權(quán)交給員工，會讓員工感覺到自己被企業(yè)尊重，從而激發(fā)出員工為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的潛能。從企業(yè)角度考慮，由于這種福利制度能提高員工的滿意度，也簡介的提高了企業(yè)的競爭力。

人力資源薪酬管理對于企業(yè)的長遠發(fā)展有著非常重要的意義，它是企業(yè)優(yōu)化企業(yè)人力資源配置、激勵職工的工作熱情和吸引優(yōu)秀人才非常有效的方法，也是企業(yè)進行長遠規(guī)劃和科學(xué)決策的重要影響因素。

參考文獻：

[1]李云峰，齊豫京.健全人力資源管理激勵機制的對策研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008（27）.

第7篇：管理決策論文范文

【關(guān)鍵詞】苗圃地；管理；林業(yè)；科技

中圖分類號：[DF413.2] 文獻標識碼：A 文章編號：

在苗圃地管理過程中，由于植物是具有生命的實體，所以在其生命整個過程之中就會存在一些需要養(yǎng)護的問題，比如施肥、澆水等的情況，而且這些工作要持續(xù)的進行以保證苗圃地的整體效果。所以說重視養(yǎng)護以及相關(guān)的管理工作，是苗圃地管理效果最大化的一個重要的前提性的工作，相應(yīng)的苗圃地就會在建造成本上有所降低，所以說苗圃地養(yǎng)護和管理工作是非常重要的一項工作。只有給與必要的養(yǎng)護與管理，苗圃地才會發(fā)揮出較好的效果，管理成果才能夠體現(xiàn)出其經(jīng)濟價值以及生態(tài)價值，才能夠為人們的生活添加新的亮點。但是，目前苗圃地管理中還存在了許多問題和不足，需要我們?nèi)シe極的解決。

1、 苗圃地管理過程中存在的問題

1.1管理觀念傳統(tǒng)陳舊，缺乏創(chuàng)新意識

大多數(shù)的苗圃地的管理者并沒有真正的明確苗圃地管理的重要性，沒有把苗圃地當做現(xiàn)代“企業(yè)”進行良好的、有效的經(jīng)營和管理。在苗圃地的管理過程中，沒有積極的探索苗圃地發(fā)展壯大的有效手段；并且還有一些管理者的行為比較急功近利，缺乏合理的、科學(xué)的、規(guī)范的生產(chǎn)模式和市場運作，缺乏苗圃地滾動發(fā)展的管理目標和理念。

1.2育苗規(guī)模較小，樹種結(jié)構(gòu)不合理

就陜北地區(qū)而言，苗圃地的育苗面積相對比較小，且品種比較單一，樹種的安排也缺乏科學(xué)性和合理性，缺乏特色的拳頭產(chǎn)品。

1.3沒有形成完善的管理機制

苗圃地管理內(nèi)部分工不明確，而且又沒有引入相應(yīng)的競爭機制，市場調(diào)控也發(fā)生失靈情況，可以說是吃力不討好，耗費了大量人力、物力、財力等，卻沒有達到相應(yīng)的管理目標和效果，所以說建立相應(yīng)的完善科學(xué)的管理體系還是任務(wù)艱巨的。

1.4產(chǎn)業(yè)化程度低

苗圃地產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展依賴于科技，而產(chǎn)業(yè)化又是推動科技發(fā)展進步的一項重要因素，就目前來說我國的苗圃地產(chǎn)業(yè)化還處于較低水平，這是苗圃地科技推廣的一個根本性的需求制約問題。由于知識經(jīng)濟以及信息化社會的到來，科技更新不斷的加速，多數(shù)苗圃地對于規(guī)模性的科技也是無能為力，經(jīng)濟效益也不是很明顯，這在很大程度上降低了林農(nóng)的科技投入。

1.5苗圃地管理中的控制性較差

由于苗圃地的特殊性，它具有生態(tài)公益性以及周期性比較長的特性，使得其相應(yīng)的比較效益在呈現(xiàn)出來的時候比較弱。對苗圃地來說如果成本和效益出現(xiàn)不理想的對比，也就是說效益與成本的比較不符合他們的預(yù)期，則會讓他們出現(xiàn)另外的選擇。同時苗圃地效益的周期性較長，相應(yīng)的可控性也比較差，也就是說風險問題會比較大。

1.6相關(guān)的人員問題

首先我們從苗圃地問題來分析，就目前來說我國的苗圃地管理人員的整體文化素質(zhì)還不太高，這主要與長期的苗圃地管理教育落后相掛鉤，使得苗圃地管理人員在接納新技術(shù)方面能力較差。管理人力資源配置結(jié)構(gòu)以及知識結(jié)構(gòu)比較老化、落后，往往沿襲傳統(tǒng)的方式且他們一般年齡比較大，所以他們的思維方式也被束縛在傳統(tǒng)模式里，也限制了他們的視野。而且有的管理人員是兼職性的，身兼數(shù)職。這對于苗圃地管理工作來說無疑是加大了難度和降低了效果，這也是苗圃地管理水平難以提高的關(guān)鍵因素。

2、提高苗圃地管理水平的有效措施

2.1改革傳統(tǒng)觀念，明確管理目標

要做好苗圃地管理工作，首先就是要改革陳舊的管理觀念，深刻認識苗圃地管理工作的重要性，明確苗圃地管理的目標和任務(wù)，并且增強發(fā)展后勁，激活運行機制，建立健全苗圃管理的規(guī)章制度，制定具體的管理措施，把滿足工程建設(shè)作為苗圃的一項義不容辭的責任，要具有培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)苗木的事業(yè)心和推動林業(yè)發(fā)展的緊迫感。

2.2推廣多元化的管理模式

對于不同屬性的林業(yè)科技要采用不同的推廣模式。由于這類具有排他性和競爭性特點，主要立足于市場競爭，也就是市場調(diào)控，政府要稀釋自己在這方面的職能，應(yīng)以宏觀調(diào)控為主。政府可以通過經(jīng)濟手段如優(yōu)惠政策進行相關(guān)的主體鼓勵。由于各類推廣組織以及相關(guān)的主體的利益目的性，苗圃管理人員應(yīng)各盡所能的拓展自身的業(yè)務(wù)，采用多樣化的渠道進行多元化的方式向客戶推廣；并且準確把握市場的方向，進行有針對性的管理方式，在一定程度上提高了苗圃地管理的效率。同時為林業(yè)科研、相關(guān)的教育部門以及專業(yè)組織建立合作平臺，使得他們可以建立長期有效的穩(wěn)定關(guān)系，以期將苗圃管理的成果盡快的轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，縮短過程中時間，推廣多元化的管理模式，以有效的提高苗圃地管理的工作效率和質(zhì)量。

2.3建立產(chǎn)業(yè)化立體結(jié)構(gòu)

以往我們在苗圃地管理方面主要采用的是技術(shù)性的指導(dǎo)。但是市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展讓我們逐漸的意識到僅僅是技術(shù)性的指導(dǎo)已經(jīng)不適應(yīng)林業(yè)發(fā)展的需求，需要立足現(xiàn)實狀況，以相應(yīng)的主體需求為方向進行全方位的技術(shù)服務(wù)，市場經(jīng)濟的發(fā)展要求對苗圃地管理必須加大力度，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，改變過去的一條龍式的服務(wù)形式，向社會化、全方位的綜合方向發(fā)展，要建立立體型的服務(wù)體系。如在品種方面的指導(dǎo)，市場需求方面的信息提供以及銷售渠道等等，于客戶和苗圃管理人員來說無疑是雙贏，贏得信任也加強推廣人員的責任心，改變傳統(tǒng)的形式。建立適應(yīng)社會發(fā)展的新型的產(chǎn)業(yè)化管理結(jié)構(gòu)體系。

2.4科技隊伍的整合

一方面根據(jù)現(xiàn)行苗圃地管理的實際要求，利用現(xiàn)行專業(yè)管理隊伍來加強工作力度。同時要重視新鮮血液的輸入，通過市場競爭體制的引入建立一支高素質(zhì)的基層推廣隊伍。這需要政府的大力支持，政府要采用各種方式把高級人才引入到苗圃地管理工作一線中，同時搞好培訓(xùn)工作，加強他們的再教育，不斷的優(yōu)化相關(guān)人員的知識體系，使得他們的知識體系適應(yīng)苗圃地以及社會發(fā)展的需要。整體上提高管理人員的專業(yè)水平，建立結(jié)構(gòu)合理、創(chuàng)新力和服務(wù)力能力強的隊伍。苗圃地管理人員則要在管理工作的過程中進行新技術(shù)的指導(dǎo)，幫助林業(yè)生產(chǎn)者更新知識觀念，以便于他們能夠盡快利用新技術(shù)、新信息，促進苗圃地以及林業(yè)的共同發(fā)展。

3、結(jié)語

目前，現(xiàn)行的苗圃地管理工作中還存在這一定的問題和不足，我們應(yīng)該正確的、客觀的看待這些問題，并且積極的探索解決問題的方法和措施，有效的應(yīng)用林業(yè)科技，培育出優(yōu)質(zhì)的苗木，并且廣泛的收集信息，對市場行情進行認真分析，做好苗木銷售工作，從而能夠有效提高苗圃地管理工作的效率和質(zhì)量，進而實現(xiàn)推動苗圃地和林業(yè)共同發(fā)展的最終目標。

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第8篇：管理決策論文范文

一、當前中小企業(yè)財務(wù)管理存在的主要問題

1.缺乏明確的財務(wù)管理目標和科學(xué)的財務(wù)分析方法。中小企業(yè)的財務(wù)報表一般都是為了應(yīng)付稅務(wù)檢查，往往缺乏真實性和準確性，其財務(wù)分析也常常流于形式，不能利用科學(xué)規(guī)范的分析方法對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營及其結(jié)果進行有效的總結(jié)、分析，從而找出問題的癥結(jié)點，并對癥下藥，使企業(yè)獲得繼續(xù)前進的動力。這也是中小企業(yè)難以同大企業(yè)相抗衡的關(guān)鍵所在。

2.成本費用控制不力，抗風險能力削弱。不少中小企業(yè)重錢不重物，對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，出了問題無人追究，資產(chǎn)浪費嚴重。生產(chǎn)經(jīng)營過程中也缺乏對原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)等方面的預(yù)算控制，導(dǎo)致一些不合理的消耗。另外，中國的中小企業(yè)對人員利用率低或不恰當造成的人力資源浪費、負債結(jié)構(gòu)問題造成的利息損失、各種非必要性支出增加的成本費用過高等問題尚沒有清晰的認識，在市場情況樂觀時，掩蓋了這些問題，當經(jīng)濟不景氣企業(yè)經(jīng)營陷入困境時，這些問題就會顯現(xiàn)出來。生產(chǎn)成本過高不僅使企業(yè)在談判中的議價空間不大，進而導(dǎo)致市場份額小，市場占有率低，企業(yè)的競爭力不強，而且難以在市場需求疲軟的情況下贏取促銷的主動權(quán)等，此類連鎖反應(yīng)會將企業(yè)置于倒閉的邊緣。

3.融資難，擔保難，資金緊缺。中小企業(yè)注冊資本較少，資本實力有限，同時很多中小企業(yè)都處于成長發(fā)展時期，這一階段的資金需要量是企業(yè)生產(chǎn)周期中需求量最大的，資金短缺問題成為其發(fā)展瓶頸。中小企業(yè)貸款難問題由來已久，即使是在國家放松銀根、信貸增長的情形下，這種局面也沒有改觀。中小企業(yè)受資金規(guī)模、技術(shù)支撐等條件所限，融資渠道本身就少。近幾年，國有商業(yè)銀行推行集約化經(jīng)營和授權(quán)經(jīng)營，實行嚴格的責任追究制，貸款審批權(quán)限逐漸上收。這種高度集中的信貸管理模式嚴重制約了信貸資金對中小企業(yè)的投入力度。同時，商業(yè)銀行將盈利最大化作為主要經(jīng)營目標和執(zhí)行嚴格的不良貸款率考核制度，對中小企業(yè)的貸款申請也相當謹慎，這就在一定程度上影響了銀行貸款的積極性。

二、中小企業(yè)財務(wù)管理對策

由于金融危機的沖擊，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)必須建立相適應(yīng)的管理機制，采取切實有效的財務(wù)管理策略，加強現(xiàn)金管理，控制成本費用，變壓力為動力，提高企業(yè)競爭力。

(一)建立科學(xué)規(guī)范的財務(wù)分析機制

中小企業(yè)應(yīng)摒棄憑經(jīng)驗管理的落后方法，將財務(wù)分析納入到企業(yè)管理的正常軌道中去。首先，用比較分析法對報表中的各項數(shù)據(jù)進行前后期對比分析，找出差距，并分析產(chǎn)生差距的原因，以便改進工作;其次，用比率分析法來分析企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，并通過橫向比較和縱向比較，找出本企業(yè)與行業(yè)先進水平的差距以及企業(yè)不同年度財務(wù)比率的增長變動趨勢，從而發(fā)現(xiàn)問題并解決問題;最后，用趨勢分析法來分析企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的發(fā)展變化趨勢，以便更好地把握企業(yè)的發(fā)展方向。

(二)預(yù)防資金鏈斷裂，加速現(xiàn)金周轉(zhuǎn)

1.對現(xiàn)金流量進行動態(tài)控制，預(yù)防資金鏈斷裂。編制現(xiàn)金預(yù)算表，確定現(xiàn)金收入，計劃現(xiàn)金支出，要時刻了解企業(yè)的資金狀況。企業(yè)每天要將收入和支出及時編制收支日報表，月末形成月報表，及時將現(xiàn)金收支的實際情況與預(yù)算數(shù)進行分析比較，找出存在的問題，及時反饋調(diào)整現(xiàn)金預(yù)算，提早做好資金的統(tǒng)籌安排。

2.減少預(yù)付款項，提高預(yù)收賬款比例，加強應(yīng)收賬款管理。首先，在應(yīng)收賬款的事前管理方面，要對客戶信用度以及經(jīng)營狀態(tài)進行事前全面調(diào)查。不僅要調(diào)查客戶提供的會計報表，還應(yīng)調(diào)查客戶的電費單、稅單、海關(guān)進出口單。此外，還應(yīng)調(diào)查與客戶有往來的企業(yè)對其信譽的評價。企業(yè)根據(jù)調(diào)查的結(jié)果制定賒銷政策，并盡量要求客戶使用銀行承兌的應(yīng)收票據(jù)以減少壞賬的產(chǎn)生;其次，加強應(yīng)收賬款的事中管理。在應(yīng)收賬款發(fā)生后，企業(yè)要積極采取各種措施，減少企業(yè)的壞賬損失。中小企業(yè)的應(yīng)收賬款一般情況是由財務(wù)部門管理，銷售部門催討。部門之間應(yīng)及時溝通，減少不必要的紛爭。財務(wù)部門對發(fā)生的應(yīng)收賬款應(yīng)定期與客戶對賬，要形成合法有效的對賬憑據(jù)，并將對賬結(jié)果適時反饋到銷售部門，以便及時追討以及制定下一步的賒銷政策;最后，應(yīng)收賬款一旦逾期拖欠，企業(yè)應(yīng)高度重視。一方面加強催討;另一方面應(yīng)與客戶進行交流溝通，尋求妥善的解決辦法。對于惡意拖欠、品質(zhì)不良的客戶，可以聯(lián)合其他被拖欠的企業(yè)訴諸法律。

3.加強存貨管理，努力防止資金沉淀。企業(yè)要適時關(guān)注分析市場動向，科學(xué)制定內(nèi)部存貨數(shù)量，堅持以銷定產(chǎn)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以有效平衡與控制存貨的風險。比如，原材料的采購周期可以由原來的定期采購改為根據(jù)生產(chǎn)的安排進行靈活的不定期采購，并積極降低采購成本，以此降低存貨的成本，節(jié)約資金。

(三)控制成本費用

1.拓寬進貨渠道，降低外購成本。面對金融危機背景下的市場價格波動，業(yè)務(wù)人員在采購前必須充分利用各種信息工具了解進貨渠道，爭取合理價格。對采購價格的審核人員，應(yīng)該加大詢價的密度和力度，通過電話、網(wǎng)絡(luò)等信息手段貨比三家，制定基準價，對采購價格偏離基準價一定限額的進貨，要求供貨商作出解釋或價格折讓。對大宗商品要采用公開招標等方式，增加進貨的透明度，盡量消除價格波動等不利因素的影響，降低采購成本。

第9篇：管理決策論文范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理 應(yīng)收賬款 財務(wù)狀況

一、企業(yè)應(yīng)收賬款管理中風險形成的主要原因

（一）企業(yè)應(yīng)收賬款管理中風險形成的外部原因

隨著市場競爭的不斷增大，使得企業(yè)在競爭當中逐漸弱化了信用。在逐漸激烈的市場競爭當中，一些企業(yè)為了進一步的擴大市場的份額，開始逐漸采用分期付款以及賒銷的方式來不斷的增加產(chǎn)品的銷售數(shù)量，通過構(gòu)建商業(yè)信用從而增強對顧客的吸引力。公司在制定相關(guān)信用政策的時候，也會對其同行和競爭對手的情況進行考慮，要想能夠更好的搶占市場中所占有的份額大小，就必須采取強過于其他對手的更有利的措施和方法政策。

而在我國，在上個世紀的90十年的時候，信用的銷售方式普遍成為一種重要的銷售途徑，但是知道現(xiàn)今還為真正形成一種相對規(guī)范的商業(yè)信用環(huán)境，這就如商業(yè)界大家所思考的一個最為普遍的觀點：“公司最缺的則是信用”。公司之間隨著其信用的不斷缺乏，從而使得公司與公司之間形成一種債償債的重要方式，從而形成了較為復(fù)雜的三角債；而有一些公司由于其經(jīng)營上缺失，從而面臨著破產(chǎn)而無力償還債務(wù)的狀態(tài)，而又有一些公司由于缺乏信用甚至是直接不還，故意的進行債務(wù)拖欠，這種商業(yè)信用的缺失，從而使得收賬款逐漸面臨著一種極大的風險之中。

（二）企業(yè)應(yīng)收賬款管理中風險形成的內(nèi)部原因

企業(yè)應(yīng)收賬款的外部因素只是其形成的基本條件，而其內(nèi)部因素才是其形成的根本因素所在，依據(jù)對公司應(yīng)收賬款風險的調(diào)查，現(xiàn)今存在的幾點主要內(nèi)部原因分別為以下幾個方面：

1.管理機制以及激勵機制的缺失。對于公司應(yīng)收賬款來說，財務(wù)中心以及營銷商務(wù)則是其重要的兩個部門，二者應(yīng)該相互協(xié)調(diào)、共同管理，但是在其責任劃分方面卻存在著許多不足之處。對于這兩個部門之間，目前缺乏相互的溝通，從而造成二者信息之間的缺失，財務(wù)中心以及商務(wù)部之間存在的信息核對不夠及時，從而割斷了客戶信息之間的有機聯(lián)系以及構(gòu)成信息之間的完整性，從而使得公司管理者對客戶做出整體的認識及判斷。銷售與核算之間的脫節(jié)，問題就不能夠及時的暴露出來，不能夠及時的對問題的發(fā)現(xiàn)并解決，管理制度上的滯后性就不能夠很好的得到控制應(yīng)收賬款的風險。

2.企業(yè)風險意識的缺失。企業(yè)為了能夠使自己的產(chǎn)品在市場當中占據(jù)較大的銷售份額，今早的將自己的產(chǎn)品推銷出去，首先都會對客戶的信用度進行核實，對應(yīng)收賬款所存在的風險進行相應(yīng)的評估，與客戶之間簽訂短期的、一定賒銷額度的銷售合同從而吸引客戶，擴大市場的占有量，從而使得自己企業(yè)當中的資金量被客戶所拖欠，使得自己很難及時的回籠。

3.企業(yè)對于自我商務(wù)管理的缺失。在商務(wù)的運行當中，許多企業(yè)對于客戶的信譽度調(diào)查相對缺失，從而盲目的進行發(fā)貨，導(dǎo)致發(fā)貨匯款的責任模糊；賬目記錄和檢查不能及時和準確的完成，不能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題；商務(wù)在財務(wù)方面沒有形成良好的理論體系，沒有形成對應(yīng)收賬款的風險意識，認為造成貨款風險和貨款隱患的概率很大。

二、企業(yè)應(yīng)收賬款的改進方案及其對策

（一）基于企業(yè)應(yīng)收賬款外部監(jiān)控系統(tǒng)的改進方案

1.對收賬款的管理服務(wù)進行跟蹤，加強動態(tài)跟蹤管理并及時反饋。企業(yè)在應(yīng)收賬款形成開始，就應(yīng)該不斷的對客戶進行溝通和管理跟蹤，這樣不僅可以與客戶之間形成一種良好的關(guān)系，對其所在公司的基本狀況進行掌握，而且還可以更早的對其拖欠款的隱患進行排除，提高應(yīng)收賬款的回收率。

2.構(gòu)建內(nèi)部的審查機制和監(jiān)督制度。在應(yīng)收賬款的管理當中，內(nèi)部審計能夠不斷的對監(jiān)控體系進行完善，從而改善內(nèi)部控制制度，而且能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的執(zhí)行情況進行檢測，分析出收賬款所反映的狀況，對、故意不收匯款以及內(nèi)部舞弊現(xiàn)象進行排除，確保公司對應(yīng)收賬款的回收。

3.實行履約保障。在應(yīng)收賬款的前控制當中，履約保障是其重要環(huán)節(jié)，對那些新客戶或者是其信用度把握不準、財務(wù)風險以及經(jīng)營風險都表現(xiàn)較高的潛在客戶，不在去一味的追求現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式或者直接不在發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，可以考慮賒銷病結(jié)合債權(quán)保障措施，就可以達到一定的防范作用。

（二）對企業(yè)內(nèi)部的信用管理政策進行規(guī)范和改進

1.在企業(yè)內(nèi)部組件專門的信用管理部門。對企業(yè)內(nèi)部各部門進行明確的職責分工。在目前的企業(yè)當中，主要是營銷商務(wù)部門以及財務(wù)部門對公司信用進行管理，大多沒有專門的機構(gòu)進行規(guī)范。而信用管理則是一項具有專業(yè)性、技術(shù)性以及綜合性較強的工作體系，因此需要更為專業(yè)的人員對這方面的信息進行調(diào)查、總結(jié)、分析和管理才能夠更好的得出結(jié)果，所以，在企業(yè)內(nèi)部對于信用管理部門的設(shè)置對企業(yè)信用管理的加強具有非常重要的作用。

2.對企業(yè)產(chǎn)品競爭力進行提高，努力開展積極的信用營銷策略。每一個企業(yè)都應(yīng)該不斷的發(fā)揮自身所存在的優(yōu)勢，以自己獨具特色的產(chǎn)品作為主導(dǎo)，以新產(chǎn)品的開發(fā)作為其競爭力的能源，不斷的對企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理體系進行加強，從而生產(chǎn)出迎合市場需求的產(chǎn)品，在銷售的過程當中不斷的以被動轉(zhuǎn)為主動形式，有目的得進行客戶的選擇，從而實施良好的信用政策，在減少資金投放及應(yīng)收賬款的占用上，不斷的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3.在公司內(nèi)部，組織和加強對企業(yè)員工的相關(guān)理論知識的培養(yǎng)（如收賬款信用管理知識等），從而彌補理論上的缺失，加強其對應(yīng)收賬款風險防范意識。讓他們明確，在確定客戶之前應(yīng)當首先對其進行調(diào)查，了解客戶的償還能力和營運能力。聘請專業(yè)的法律專家參與到公司的業(yè)務(wù)工作，并對公司的員工進行培訓(xùn)，對企業(yè)的經(jīng)濟合同進行相應(yīng)的鑒定，并積極的進行法律援助，從而加強企業(yè)的合同意識。

參考文獻

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