戰(zhàn)略管理論文精選(九篇)
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第1篇：戰(zhàn)略管理論文范文
電子商務必將改變企業(yè)的競爭模式。但這種改變的進度如何，影響多深刻、多廣泛，企業(yè)如何駕馭電子商務潮流或跟上電子商務潮流，保持或強化自己的競爭優(yōu)勢；如何不被潮流所拋棄或不走過頭，形成自己的競爭劣勢；政府在發(fā)展、促進、規(guī)范電子商務發(fā)展方面的可為空間有多大，什么是政府的恰當抉擇，已經成為擺在企業(yè)、政府面前的重大挑戰(zhàn)。
一、電子商務概念、種類與特點
有關電子商務概念的定義、分析很多，但認識并不統(tǒng)一。為了認清問題和研究便利，我們的電子商務研究就從電子商務概念、特點、分類做起。
計算機應用的發(fā)展可分為三個相互有交叉的階段，即1960—1980年的以事務處理系統(tǒng)為中心的由機器替代人的手工勞動的自動化階段(DPera)，1980—1995年的以專業(yè)工作電子化管理為中心的計算分析處理、數據管圖形分析及其打印的辦公自動化時代(microera)1990年開始的計算機與電子通訊技術共同發(fā)展的網絡時代(networkera)。從廣義上看，計算機應用的所有發(fā)展都有商業(yè)價值和商業(yè)意義，都是計算機在商業(yè)領域中的應用，都可稱為電子商務。如果慮及電子通訊在計算機應用中的作用與意義，廣義的電子商務就可定義為以計算機、電子通訊為基礎的商務活動，其內容涉及以計算機為基礎的商品的制造、支持計算機及其應用的技術開發(fā)與產品制造、互聯(lián)網技術開發(fā)與應用、電訊技術開發(fā)與應用，以及與此相關的系列產業(yè)，如計算機制造、網絡建設、網上訂單的貨物配送、電子貨幣、軟件開發(fā)，等等。這就是說，電子商務是一個涉及眾多產業(yè)的含義很廣的概念。從狹義上看，電子商務是網絡時代的產物，它特指直接應用計算機、互聯(lián)網的商務活動，如網站經營、網上營銷、企業(yè)內部管理網絡、基于網絡的企業(yè)其他商務管理。人們日常說的電子商務，主要是指狹義的電子商務。
廣義的電子商務可分為基于網絡與計算機商務信息處理技術的功能性業(yè)務——狹義電子商務、支持網絡與計算機商務信息處理運行的支持性業(yè)務、作為標準商務數據和信息處理系統(tǒng)的服務于特定產業(yè)的特殊電子商務(如傳統(tǒng)的EDI技術)。
工具性、基礎產業(yè)性是電子商務的基本性質。除了支持電子商務發(fā)展的產業(yè)，如光纖導線制造、電子通訊網絡與設備維護、計算機零配件制造等，電子商務的發(fā)展從本質上講是企業(yè)商務管理、政府信息處理等的工具革命。工具革命是影響人類生產、生活的根本性革命，意義十分深遠。現(xiàn)代的工業(yè)基礎、交通運輸、電子技術、教育水平，造就了電子商務革命與以往任何一次產業(yè)革命不同的現(xiàn)代產業(yè)革命特點。
首先，電子商務革命呈加速發(fā)展態(tài)勢。從20世紀60—70年代電子數據交換的發(fā)展，計算機技術的出現(xiàn)及其在商業(yè)領域的應用，到簡單的計算機聯(lián)接、內部網、互聯(lián)網，電子商務的發(fā)展一直處于加速升級狀態(tài)，其普及、推廣速度大大快于以往任何一次產業(yè)革命。
其次，電子商務革命是在不成熟和高速變化中展開的。電子商務革命至今沒有定型，也沒有形成統(tǒng)一的發(fā)展范式，不確定、缺乏統(tǒng)一標準和管理協(xié)調、安全性受到挑戰(zhàn)仍然是其面臨的主要問題。
其三，成長迅速是電子商務發(fā)展、革命的另一特點。目前。電子商務作為一個產業(yè)、一種交易與交流方式、一種企業(yè)管理手段，正以驚人的速度成長著。無論是網線的擴張、互聯(lián)網用戶的增加、企業(yè)上網的普及，還是企業(yè)，學校、政府內部管理電子化、網絡化，電子商務每年都在以百分之幾十至百分之幾百的速度發(fā)展著。目前，電子商務已經成為全球最具活力的經濟增長、拉動點。
其四，電子商務在總體上具有開放性、易進人性、創(chuàng)新性、易變性特點。目前，這些特點還有強化趨勢。電子商務的這些特點使其具有極強的滲透力。
其五，電子商務與傳統(tǒng)商務并不矛盾。電子商務與傳統(tǒng)商務活動的有機結合，形成了它們之間的相互促進局面。當然，電子商務在有些方面正在替代傳統(tǒng)商務活動，但是，在更多的方面，二者是相互補充和促進。事實上，這正是電子商務生命力和創(chuàng)新力的源泉。
其六，電子商務的高速發(fā)展與現(xiàn)代教育普及、經濟技術基礎有很大關系。但是，電子商務的“高技術”與友好用戶界面的完美化結合，則是其得以迅速普及、推廣的重要原因。
二、電子商務與電視、廣播、電話經營的比較
電子商務與電視、廣播、電話的經營相比，有相似性，也有不同。
上網服務與打電話服務十分相似?！熬W吧”或“公用電話”為顧客提供計時、計次上網或打電話服務；固定客戶按月或計時、計次付上網或打電話費用。起初，使用者少，“網吧”或“公用電話”唱主角；隨著使用的普及，固定客戶逐步占主導地位，“網吧”或“公用電話”只起補充作用。
從業(yè)務特點的比較中可以看出，電子商務比電視、廣播、電話等的業(yè)務更具綜合性，且以不同方式覆蓋了這些傳統(tǒng)業(yè)務，出現(xiàn)了基于網絡的電話、傳真、電視、電影、廣播；強化了使用主體的主動性，增強了主體的選擇空間，形成了網上互動，改變了單向傳輸信息的局面；其易使用性與便利性已經接近甚至超過了現(xiàn)在的電視、廣播，而與電話同步。
與廣播的發(fā)展相似，電子商務的發(fā)展也會依次出現(xiàn)“諸侯競爭，一片混亂”，產業(yè)標準與壟斷出現(xiàn)，保持競爭與產業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟占主導地位的局面。目前，電子商務正處于“諸侯競爭，一片混亂”與產業(yè)標準、壟斷出現(xiàn)之間，產業(yè)標準尚未定型，雖有壟斷苗頭，如微軟公司在個人計算機辦公軟件和視窗操作系統(tǒng)上的壟斷，但在電子商務的軟、硬件方面的競爭仍然很激烈，真正意義的壟斷尚未形成。
有關電子商務、電視，廣播、電話經營在賣點、主要業(yè)務內容、非廣告收入、其他收入支點方面的異同，可參見附表的具體比較。從表中可以看出，電子商務、電視、廣播、電話經營有很強的相似性，只是電子商務的綜合性更強、更有現(xiàn)代特點而已。與此同時，我們看到，電子商務并不神秘，其發(fā)展必須有賣點支持或有其他穩(wěn)定收入來源。
三、電子商務發(fā)展的革命性意義
電子商務的發(fā)展是站在以往電話、電影、電視、廣播、傳真等的基礎上進行的，其革命性更徹底，影響也更深遠。
顧永才認為，“今天的電子商務不在于只是擁有最耀眼的Web頁面，而是在于要成功地集成前臺和后臺系統(tǒng)；以便最大限度地利用企業(yè)的組織結構?！?/p>
筆者認為，電子商務的革命性意義主要有三：第一，它是一個巨大的新產業(yè)。這個新產業(yè)會替代一些過時的舊產業(yè)，會壓迫一些產業(yè)進行重組，會成為(或已經成為)經濟的一個重要增長點。第二，它是一場交易方式的革命。它的廉價、高效的交易方式將促成企業(yè)內部與外部圍繞交易方式的企業(yè)管理革命，并將產生適合于電子商務時代的企業(yè)管理模式、企業(yè)組織模式。第三，電于商務造就的與傳統(tǒng)產品不同的新產品、新空間、新理念，如網上電話、電影、電視、音樂、書籍，將對人們的生產、生活產生深遠影響。事實上，只有電子商務的大發(fā)展才真正預示著人類信息時代的來臨。
電子商務目前面臨一些嚴重問題，如安全問題、技術不成熟問題。但是，這些問題一方面是阻礙電子商務發(fā)展的障礙，另一方面又是其充滿挑戰(zhàn)與機會之所在。從本質上看，這些問題絲毫不會減小電子商務的魅力，更不會降低其革命意義。
四、我國政府層面的電子商務發(fā)展政策與戰(zhàn)略
國家電子商務發(fā)展政策與戰(zhàn)略是企業(yè)電子商務發(fā)展戰(zhàn)略的政策指導框架，是決定企業(yè)電子商務發(fā)展戰(zhàn)略的重要外部環(huán)境。制定國家電子商務發(fā)展政策、戰(zhàn)略，必須注意電子商務的社會性、革命性，必須注意電子商務與其他產業(yè)的關系，必須兼顧、包容未來的電子商務產業(yè)標準。
筆者以為，我國政府層次的電子商務發(fā)展政策與戰(zhàn)略的要點應包括以下幾個方面：
第一，把支持企業(yè)發(fā)展電子商務作為一項基本政策。支持企業(yè)進行電子商務基本技術開發(fā)，強化我國電子商務技術領域的競爭優(yōu)勢，是我國電子商務發(fā)展政策與戰(zhàn)略的關鍵。這是因為，電子商務產業(yè)的發(fā)展給其相關技術帶來了巨大市場，抓住這一市場對我國經濟的發(fā)展意義重大；我國不可能完全依靠國外的電子商務技術創(chuàng)造出世界領先的中國電子商務產業(yè)，創(chuàng)造中國式的電子商務奇跡。
第二，把創(chuàng)造良好的電子商務發(fā)展環(huán)境作為政府的一項中心工作。除了產業(yè)發(fā)展導向性支持外，政府對電子商務發(fā)展的支持還應表現(xiàn)在創(chuàng)造良好的電子商務發(fā)展環(huán)境上，如完善與電子商務發(fā)展密切相關的法律，減少電子商務法律糾紛；在稅收、開發(fā)區(qū)政策，優(yōu)先發(fā)展產業(yè)政策上，給電子商務投資企業(yè)以優(yōu)惠；在項目審批、企業(yè)設立、用地規(guī)劃等方面，給予政策傾斜，以此形成一種企業(yè)有充分自主投資權、發(fā)展動力、發(fā)展空間的充滿活力的電子商務發(fā)展機制。
第三，積極支持電子商務發(fā)展的基礎建設。對于單個企業(yè)投資存在困難的電子商務發(fā)展項目．政府可以通過參股投資、提供專項資助等方式，支持電子商務的發(fā)展；對于具有公益性、公共產品性、半公共產品性的電子商務發(fā)展基礎項目，如國家經濟、社會基本數據庫開發(fā)，網絡干線鋪設與管理，政府直接投資建設或以政府為主支持企業(yè)投資建設，是完全可行的，有時甚至是十分必要的。
總而言之，與電子商務發(fā)展相關的具有基礎性特征的公共產品、半公共產品投資，電子商務發(fā)展環(huán)境建設，電子商務發(fā)展關鍵技術開發(fā)支持，是市場經濟條件下我國政府強化電子商務發(fā)展的基本適當手段和戰(zhàn)略性取向，也是我國企業(yè)電子商務發(fā)展所必需的外部條件。
五、我國企業(yè)的電子商務發(fā)展戰(zhàn)略
在企業(yè)層面上，電子商務的發(fā)展創(chuàng)造的企業(yè)內部網是企業(yè)內部規(guī)范化的內部信息處理、交流系統(tǒng)的完善；電子商務的基于因特網的與顧客交流的良好界面，規(guī)范化的數據交換與個性化的數據交換相結合，是企業(yè)內部智能管理系統(tǒng)的外向延伸，是企業(yè)的更為廣泛的智能化觸角。這種良好強大的信息交流界面，使個性化需求更容易表達，使企業(yè)更易進行以顧客為中心的低成本的彈性生產，由此也就必然形成企業(yè)由大規(guī)模批量化生產向突出顧客個性滿足的個性化生產方向的轉變。
電子商務的信息、智能化發(fā)展導向對企業(yè)員工的素質要求更高，對企業(yè)內部的合作要求更高。以功能為中心的精干組織、小組團隊精神、企業(yè)結構彈性化、授權、關心員工和強調員工的多層次的自我實現(xiàn)的當前的高技術企業(yè)和知識化企業(yè)的經典管理模式，將逐步成為運用電子商務的普通企業(yè)的必然選擇。這就是說，電子商務的發(fā)展歷程不僅是企業(yè)的內外信息溝通手段的飛躍過程，而且是企業(yè)知識化、信息化、智能化過程，是企業(yè)技術素質、管理素質、人力素質的升華過程。對此，企業(yè)的技術管理、組織結構、經營理念、市場管理必需進行相應的知識化、信息化改造。強化企業(yè)的創(chuàng)新能力，強化企業(yè)員工的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新主動性、創(chuàng)新素質，使企業(yè)能在新的條件下健康成長，將逐步成為企業(yè)成功發(fā)展的必由之路。
因此，電子商務的發(fā)展正在改變企業(yè)之間的競爭規(guī)則，正在改變企業(yè)的規(guī)模經濟特性與范圍經濟構架，正在樹立企業(yè)競爭效率、效益的新標準，正在形成全新的企業(yè)競爭模式、企業(yè)成長模式。
在電子商務逐步成為企業(yè)重要的管理、經營工具的新條件下，不同規(guī)模、不同產業(yè)組合的企業(yè)的競爭優(yōu)勢與劣勢會產生新的變化，企業(yè)競爭將更趨于立體化，企業(yè)發(fā)展將更加多元化，企業(yè)經營彈性將成為其應付這種新的具有迅變特性的環(huán)境的基本前提。適應這一變化導向，企業(yè)的以功能為中心的小組將成為企業(yè)的核心模塊或基本單位。根據環(huán)境對企業(yè)的要求，由具有多種組合形式的小組構造出適宜的企業(yè)組織形式，并通過這些組織形式的不斷調整，保持企業(yè)的活力和競爭優(yōu)勢，將成為企業(yè)在新條件下生存、發(fā)展的主要途徑。
企業(yè)內部組織是企業(yè)適應環(huán)境的根本構架。企業(yè)外部的廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟則是企業(yè)在保持自己特點、功能基本不變的前提下，保持自己基本活力和存在意義的條件下，借用外部力量，構造自己競爭優(yōu)勢的有力手段。在技術發(fā)展處于“爆炸”狀態(tài)的今天，在電子商務作為有效信息處理手段的今天，企業(yè)獨立開發(fā)所有自己生存、發(fā)展必需的先進技術存在不可能、不經濟、不具時間有效性問題。企業(yè)間的協(xié)作配套、技術合作開發(fā)、技術外包內包戰(zhàn)略聯(lián)盟，則是企業(yè)解決這些問題的重要、有效、有生命力的“雙贏”戰(zhàn)略。事實上，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)開發(fā)自己單獨無法進行開發(fā)的技術，增強自己市場力，抓住市場機會，減少“兩敗俱傷”的不可回避的選擇。
由于電子商務的發(fā)展技術、路線還沒有定型，企業(yè)在電子商務發(fā)展與利用的方向選擇上存在著選錯路線造成重大方向性失誤的風險。筆者認為，目前，經濟發(fā)展趨勢正由傳統(tǒng)的獨立專線線路經濟——電話線、輸電線、電視傳輸線、專用網絡、互聯(lián)網絡分立經濟，向共同經濟、多相多功能兼容的網線合作經濟過渡，形成多相兼容的高效率的統(tǒng)一網絡、經濟網線經營新局面，只是時間問題。任何企業(yè)的電子商務技術開發(fā)，無論是硬件開發(fā)還是軟件開發(fā)，如果不適應這一趨勢，都將面臨被迅速淘汰的巨大風險，都將面臨走入歧途的風險。需要指出的是，雖然目前這一問題還沒有得到人們的充分認識，統(tǒng)一網絡、經濟網線還沒有大規(guī)模地取代現(xiàn)有電子商務技術，但是，這是一個已經有成功范例的基本趨勢，是不可抗拒的發(fā)展規(guī)律。
第2篇：戰(zhàn)略管理論文范文
關鍵詞：薪酬戰(zhàn)略企業(yè)管理建議
改革開放以來，我國企業(yè)薪酬管理實踐在多方面獲得很大的進步。但隨著知識經濟的逼近與經濟全球化進程的加快，我國企業(yè)面臨更加復雜、激烈的競爭環(huán)境，這將給我國企業(yè)薪酬管理帶來更為嚴峻的挑戰(zhàn)。
隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業(yè)，給我國企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優(yōu)勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業(yè)改革中的一項重要而緊迫的任務。
一、我國企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀
從20世紀90年代開始，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度目標的確立，企業(yè)薪酬改革進入了一個全新的階段。這期間企業(yè)改革經歷了放權讓利，承包制試點、股份制改造和建立“產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度等發(fā)展階段，企業(yè)獲得了白主經營權及白主分配權。隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業(yè)，給我國企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優(yōu)勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業(yè)改革中的一項重要而緊迫的任務。
總的來看，我國企業(yè)由于受國家歷史文化、政治經濟因素及企業(yè)自身的外部市場環(huán)境、內部條件、員工個人具體情況等因素的影響，傳統(tǒng)薪酬管理具有以下特征:
1.政府對企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響。傳統(tǒng)工資制度實行結構性改革之前，企業(yè)工資制度還沒有與國家機關和事業(yè)單位相脫鉤，企業(yè)內部工資分配制度由國家制定并在國家監(jiān)督下執(zhí)行。即使此后實行“工效掛鉤”，政府仍對其進行了一定程度的控制。
2.提供同等的獎金和獎勵。獎金和獎勵的提供與企業(yè)的效益、個人的業(yè)績脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實質性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現(xiàn)，但在實際的操作中，企業(yè)的獎勵機制仍不完善。
3.“家長式”的設計方案，旨在滿足所有員工的需求。企業(yè)在薪酬方案設計上，沒有將員工知識技能、工作責任、勞動強度和工作環(huán)境等因素考慮在內，只是在形式上滿足大家的生存需求。
二、我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題
盡管我國企業(yè)薪酬管理就內容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，企業(yè)的分配主體地位基本確立。但是針對企業(yè)薪酬制度激勵作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，企業(yè)已經開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬改革。但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國企業(yè)的薪酬管理仍存在以下問題：
1.薪酬制度不夠明確。作為企業(yè)的基本制度，薪酬制度就像企業(yè)的一部法律，一旦制定就應該在相當長的一段時期內，穩(wěn)定地、切實有效地加以執(zhí)行。但我國企業(yè)薪酬體系設計不夠系統(tǒng)化，各種制度強調的導向分散或都強調一種導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮。2.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導向。薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業(yè)整體，創(chuàng)造出與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的各種內外部氛圍，從而有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。薪酬管理必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標相一致，體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應該根據企業(yè)總體戰(zhàn)略來確定，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。
3.薪酬結構不合理。薪酬結構是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關系和組合比例結構，我國絕大多數企業(yè)在薪酬結構設計上不夠合理，主要表現(xiàn)在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動薪酬長期不動，水平過低；對薪酬形式只關注外在薪酬而忽視內在薪酬等方面。
三、建議
薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理的主要內容，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。構建薪酬戰(zhàn)略的總體目標就是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進企業(yè)戰(zhàn)略實施，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，具體包括四個方面的內容:(1)吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢；(2)有效地激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施；(3)在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競爭優(yōu)勢；(4)有效推動企業(yè)變革，增強企業(yè)對環(huán)境的適應性。
薪酬戰(zhàn)略的構建還需要根據企業(yè)內外部權變因素，將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進行有效地匹配。因此，構建薪酬戰(zhàn)略就要考察企業(yè)戰(zhàn)略要素對薪酬戰(zhàn)略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系。應該考察的企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有四個方面:行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產品多元化程度；薪酬戰(zhàn)略要素主要有五個方面：薪酬基準、薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級和薪酬管理與控制。企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰(zhàn)略，從而為企業(yè)的進一步發(fā)展壯大提供有力的支持與服務。
參考文獻;
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第3篇：戰(zhàn)略管理論文范文
關鍵詞：財務戰(zhàn)略；財務管理；戰(zhàn)略
企業(yè)的財務管理活動自產生至今，隨著環(huán)境的要求，不斷向著完善與全面的方向轉變，己經成為企業(yè)管理活動中的核心。而另一方面，戰(zhàn)略管理由于其全局性、前瞻性和長遠性等優(yōu)勢明顯，在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深入的研究和廣泛的運用。但是，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的真正內涵，其目標、本質、重點是什么，一直存在分歧。試圖對這一問題進行探討，以求拋磚引玉，求教于同仁。
1企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的內涵
20世紀90年代以前，理論界對財務管理和戰(zhàn)略管理的研究一直分屬于兩個不同的領域。在研究方法、研究范圍和研究假設方面有較大的差異。企業(yè)戰(zhàn)略與財務管理是否可以緊密的聯(lián)系在一起，抑或兩者在本質上根本不相關之類的問題一直沒有明確的答案，進而也使財務管理理論與方法受到局限而無法獲得更大的發(fā)展。但隨著經濟環(huán)境的不斷變化，企業(yè)面對的競爭更加激烈，由于戰(zhàn)略管理思想的先進性，它已逐步向營銷、人力資源以及財務等企業(yè)的各個職能領域延伸和滲透。因而也就對傳統(tǒng)的財務管理系統(tǒng)提出了按照戰(zhàn)略管理進行適應性變革的要求。
進入90年代后，學者在財務戰(zhàn)略方面進行了大膽的嘗試和有益的探索，對財務戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略管理內涵的解釋產生了多種觀點。一種觀點認為，財務戰(zhàn)略就是為謀求企業(yè)資金均衡、有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上，為企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。另外一種觀點認為，財務戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎，以促使企業(yè)資金長期均衡、有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動。還有觀點認為，財務戰(zhàn)略是對企業(yè)總體的長期發(fā)展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。但目前理論界對究竟什么是
“財務戰(zhàn)略”并沒有明確和統(tǒng)一的定義，對財務戰(zhàn)略管理也缺乏系統(tǒng)的研究。
筆者認為，對財務戰(zhàn)略管理的內涵進行正確的界定，應該考慮以下幾個方面:
（1）財務戰(zhàn)略首先應具備一般戰(zhàn)略的優(yōu)勢和特性，即應該是站在戰(zhàn)略高度上看財務，著眼于企業(yè)長遠的發(fā)展。它的目標應與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，通過全面的分析企業(yè)所處的內外部環(huán)境從而找到自身的優(yōu)劣勢以及面臨的機遇與挑戰(zhàn)，進而制訂資源分配和一系列行動的方案，以使企業(yè)不僅能夠應付不斷變化的環(huán)境，還能對其產生影響，并能夠贏得一個相對于其競爭對手持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
（2）財務戰(zhàn)略必然是圍繞資金的運作展開，涉及到融資、投資、股利分配等各項財務活動，即通過對資金從流入、運作到流出制訂和實施戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)資金循環(huán)過程中的價值增值。
（3）財務戰(zhàn)略管理特別強調企業(yè)所處的時代背景，財務戰(zhàn)略管理就其本質上是企業(yè)與變化著的背景或環(huán)境不斷對話的過程，背景不同，財務戰(zhàn)略管理的觀念、理論、方法、范式及其應用都將隨之改變。
因此，財務戰(zhàn)略管理的內涵可以表述為:如何認識企業(yè)外部理財環(huán)境，如何認識企業(yè)內部理財能力，如何確定目標
和如何實現(xiàn)目標。財務戰(zhàn)略管理不是空談，它必須解決企業(yè)現(xiàn)在和未來在理財方面應當怎樣做的問題。
2企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的目標——追求長期盈利能力
企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的基本內容是與企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本內容直接相關的，其目標應該與企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標相協(xié)調一致。
目標是戰(zhàn)略制定的首要和關鍵的問題，從傳統(tǒng)的利潤最大化，到管理者效用最大化、相關者利益最大化、市場增加值最大化、企業(yè)價值最大化等等，各位學者眾說不一，這一直都是理論界爭論和關注的焦點。
通用汽車公司的創(chuàng)始人阿爾弗萊德.P.斯隆指出:“一個企業(yè)的戰(zhàn)略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內企業(yè)不能創(chuàng)造滿意的收益，它將無法存在?！庇纱丝梢钥闯銎髽I(yè)得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看，一個企業(yè)能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果企業(yè)要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發(fā)展，就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業(yè)發(fā)展所需的資金。事實上這也就是企業(yè)存在的本質意義，即要獲得長期的盈利能力，為企業(yè)所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多企業(yè)戰(zhàn)略的目標從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，而且企業(yè)戰(zhàn)略目標與財務戰(zhàn)略目標也應該是長期協(xié)調一致的，因而無論具體戰(zhàn)略目標如何制定，追求長期盈利能力都應該是企業(yè)財務戰(zhàn)略管理不變的總的目標方向。3企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的本質——建立競爭優(yōu)勢
所謂的競爭優(yōu)勢是指當多個企業(yè)處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個企業(yè)能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛在更高的利潤率時，這個企業(yè)就擁有了某種競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢應當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。
企業(yè)戰(zhàn)略實質上是企業(yè)管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營問題制定的行動規(guī)劃。而戰(zhàn)略管理就是制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和計劃，并管理、監(jiān)督計劃的實施，還要檢驗結果的動態(tài)過程。如上所述，企業(yè)戰(zhàn)略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭優(yōu)勢理論可以看出，只有長期具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)才能夠持續(xù)獲得比同行業(yè)更高的利潤率，也就是說具有競爭優(yōu)勢就獲得了長期的盈利能力，競爭優(yōu)勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以，企業(yè)戰(zhàn)略的本質就在于不斷的創(chuàng)造和變革以創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略是協(xié)調一致的，這說明企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的本質也就是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢，而且是管理、策劃企業(yè)的資金全面圍繞建立企業(yè)競爭優(yōu)勢這一中心來運營，完全為建立企業(yè)競爭優(yōu)勢服務。
4企業(yè)財務戰(zhàn)略管理重點——分析戰(zhàn)略環(huán)境因子
企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理的過程主要可以分為四個階段，即戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略評價。其中，戰(zhàn)略分析就是分析企業(yè)的外部環(huán)境和內部動力，是企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的第一步，其目的就是為了保證企業(yè)在現(xiàn)在和未來始終處于有利地位，對影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的那些關鍵性因素形成一個概觀，它是屬于預測分析的范疇，是企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇的基礎，更是一個“知己知彼”的過程。其分析的全面與否、深入透徹與否，預測的準確與否都將直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與制定，即影響著企業(yè)經營決策的方向。因此，進行財務戰(zhàn)略管理的首要重點必然應該是企業(yè)的戰(zhàn)略分析。
第4篇：戰(zhàn)略管理論文范文
企業(yè)戰(zhàn)略特征最大限度上影響著企業(yè)的發(fā)展，因此只有在保證企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)定性的前提下，才能夠推進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；五是規(guī)律性。任何一種戰(zhàn)略的制定和實施均在著自身的規(guī)律，只有準確把握住戰(zhàn)略的內在規(guī)律，才能夠有針對性的進行管理，以此充分發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略的高效性職能；六是競爭性。企業(yè)為了在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地而制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，因此企業(yè)的戰(zhàn)略及其管理必須能夠與其他企業(yè)的戰(zhàn)略及其管理形成競爭關系；七是風險性?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的制定是建立在未來行動計劃的基礎之上，因此其制定和執(zhí)行存在的不確定性，這些不確定性極易給企業(yè)帶來一系列風險，因此企業(yè)戰(zhàn)略管理必須以降低風險為目標予以實施。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的類型
（一）競爭戰(zhàn)略管理
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，該部分主要是指為充分發(fā)揮優(yōu)勢提高自身核心競爭力而制定的相關戰(zhàn)略。由于競爭戰(zhàn)略對提高企業(yè)核心競爭力具有重要的作用，因此加強競爭戰(zhàn)略管理問題不容忽視，總結而言，競爭戰(zhàn)略管理包括三種類型：
（二）低成本戰(zhàn)略管理
低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)在保證生產產品與服務質量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生產經營成本。低成本戰(zhàn)略在價格競爭中發(fā)揮著至關重要的積極影響，有助于企業(yè)獲得更高的市場占有率，提升企業(yè)的經濟效益。因此要求企業(yè)必須重視起低成本戰(zhàn)略管理問題，切實將低成本戰(zhàn)略管理落實到位。
（三）差異化戰(zhàn)略管理
差異化戰(zhàn)略又稱為差別化戰(zhàn)略，是指將企業(yè)提供的產品或服務差異化。差異化戰(zhàn)略背景下具有四種有效形式：產品差異化戰(zhàn)略、服務差異化戰(zhàn)略、形象差異化戰(zhàn)略、人事差異化戰(zhàn)略。同時為確保差異化戰(zhàn)略的高效性職能充分發(fā)揮，需要企業(yè)以效益原則、適當原則及有效原則為指導，擴大經營范圍，積極開展營銷活動和技術開發(fā)活動。通過執(zhí)行差異化戰(zhàn)略不僅有助于增加企業(yè)的經濟效益，而且還能夠培養(yǎng)消費者對自身的忠誠度。
（四）集中化戰(zhàn)略管理
集中化戰(zhàn)略又稱為專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)結合特定消費群體的特殊需要，將經營范圍集中于行業(yè)內的某一細分市場，并集中滿足的戰(zhàn)略?，F(xiàn)行企業(yè)集中化戰(zhàn)略具有兩種形式：企業(yè)在目標細分市場中尋求成本優(yōu)勢的成本集中；企業(yè)在目標細分市場中尋求差異化的差異集中。當企業(yè)滿足下述條件時才能夠更好的使用集中化戰(zhàn)略，一是市場中具有特殊需求的消費者；二是企業(yè)自身的經濟實力不高；三是產品在不同細分市場中的銷售數量、獲利能力及競爭強度具有顯著差異。通過執(zhí)行集中化戰(zhàn)略既能夠充分發(fā)揮企業(yè)競爭優(yōu)勢，又能夠確立企業(yè)市場地位。
（五）職能戰(zhàn)略管理
職能戰(zhàn)略又稱為職能支持戰(zhàn)略，是依據總體戰(zhàn)略或業(yè)務戰(zhàn)略對企業(yè)內各方面職能活動開展的相關性策劃。通常情況下，可將職能戰(zhàn)略分為：
1.科技發(fā)展戰(zhàn)略管理。企業(yè)依據科學技術發(fā)展的趨勢，結合企業(yè)自身的現(xiàn)狀，從長遠的、全局的觀點確定科學技術發(fā)展的戰(zhàn)略方法和戰(zhàn)略目標。總結而言，科技發(fā)展戰(zhàn)略具有四大顯著特征：全局性、長期性、最優(yōu)性及可行性。
2.人力資源戰(zhàn)略管理。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略的核心部分，該部分由人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、人才結構優(yōu)化戰(zhàn)略、人才使用戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略的選擇四部分組成。同時，人力資源戰(zhàn)略管理具有四大顯著特征：價值性、可引導性、不可模仿性及系統(tǒng)性。加強人力資源戰(zhàn)略管理能夠提高企業(yè)的績效水平，使企業(yè)形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
第5篇：戰(zhàn)略管理論文范文
在企業(yè)經營環(huán)境相對靜態(tài)的條件下，以理性主義流派觀點為基礎形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的“靜態(tài)模式”［3］。理性主義流派的基本研究假設是：①企業(yè)外部環(huán)境是可以預測的；②企業(yè)戰(zhàn)略決策主要是“一個人”的決策；③企業(yè)戰(zhàn)略管理者基本可以預定企業(yè)所有的戰(zhàn)略行為。在企業(yè)戰(zhàn)略的理性主義學派看來，企業(yè)戰(zhàn)略就是一種計劃，是一種事前、主動和理性的決策［4］；企業(yè)戰(zhàn)略決策的核心內容就是制定目標，尤其是定量化的目標和實現(xiàn)目標的具體行動計劃；有效實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的方法就是目標和計劃管理，衡量企業(yè)戰(zhàn)略管理實施有效性的標準就是計劃執(zhí)行的嚴格性，然而，這一觀點正面臨著諸多挑戰(zhàn)：（1）企業(yè)經營環(huán)境的動態(tài)化對企業(yè)戰(zhàn)略的性質提出了挑戰(zhàn)在企業(yè)經營環(huán)境和競爭對手行為越來越難以預測的情況下，一個事前、主動制定的戰(zhàn)略往往在實施過程中需要越來越頻繁的調整。由于速度和創(chuàng)新的重要性不斷上升，企業(yè)戰(zhàn)略改變的積極作用越來越明顯，并且逐步變成了企業(yè)戰(zhàn)略實施的一個有機組成部分。（2）企業(yè)經營環(huán)境的動態(tài)化對企業(yè)戰(zhàn)略的內容提出了挑戰(zhàn)在企業(yè)經營環(huán)境和競爭對手行為越來越難以預測的情況下，定量化目標和具體行動計劃的副作用越來越大，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：①過分強調定量化的目標有可能導致企業(yè)戰(zhàn)略管理者不擇手段去完成短期目標，影響企業(yè)長期目標的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展；②過分執(zhí)著于定量化目標和具體行動計劃的執(zhí)行，可能反而會制約了企業(yè)對變化的外部環(huán)境做出快速和創(chuàng)新性的回應，錯失有效反擊競爭對手或者自身發(fā)展的機會。（3）企業(yè)經營環(huán)境的動態(tài)化對企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法提出了挑戰(zhàn)在經營環(huán)境動態(tài)化的影響下，企業(yè)戰(zhàn)略決策的時間越來越短，應變速度和創(chuàng)新的重要性提升，理性決策的局限性突顯，非理性因素（包括企業(yè)的決策方式、企業(yè)內部的政治、企業(yè)傳統(tǒng)和文化、企業(yè)家價值觀等因素）對戰(zhàn)略決策的影響變得越來越重要。（4）企業(yè)經營環(huán)境的動態(tài)化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的方式提出了挑戰(zhàn)在經營環(huán)境動態(tài)化的影響下，企業(yè)戰(zhàn)略管理已經不是嚴格完成目標和執(zhí)行計劃這么簡單了，還需要快速調整和創(chuàng)新性地應對與利用戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的環(huán)境變化。面對戰(zhàn)略實施過程中的環(huán)境變化，企業(yè)戰(zhàn)略管理者如果不能根據實際情況及時做出戰(zhàn)略調整，企業(yè)將失去先動的優(yōu)勢；如果不相應改變原定的行動計劃，企業(yè)將可能面臨重大的戰(zhàn)略失誤；如果只是簡單或者機械地適應變化，企業(yè)將陷入同質化競爭。
2企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)模式
企業(yè)經營環(huán)境動態(tài)化所挑戰(zhàn)的不是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性，而是企業(yè)戰(zhàn)略管理的靜態(tài)模式。為了應對企業(yè)經營環(huán)境從相對靜態(tài)向相對動態(tài)的轉變，非理性主義流派對企業(yè)戰(zhàn)略形成的過程進行了深入的研究，補充和完善了理性主義流派的不足［4］，推動企業(yè)戰(zhàn)略管理從“靜態(tài)模式”向“動態(tài)模式”的轉變［3］。在經營環(huán)境動態(tài)化趨勢影響下，企業(yè)戰(zhàn)略管理者越來越難以事前預定所有的具體戰(zhàn)略行動，“計劃好的戰(zhàn)略”不可能完全等同于“實現(xiàn)的戰(zhàn)略”。正是基于這種考慮，企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)模式將事前和事中決策、主動和被動響應都包括在企業(yè)戰(zhàn)略的范疇之中；不再將戰(zhàn)略制定、實施、評價與控制作為具有時間先后順序的3個階段，而是作為具有邏輯先后順序的3種活動，這就對整個企業(yè)戰(zhàn)略管理理論體系結構產生了影響。在環(huán)境和競爭對手反應越來越難以預測的情況下，提前10年或者5年制定定量化目標和具體行動計劃越來越不現(xiàn)實，盲目執(zhí)行這種定量化的目標和具體計劃的弊端越來越突出?；诖?，企業(yè)戰(zhàn)略管理動態(tài)模式在事前和主動制定的戰(zhàn)略過程中，更應重視企業(yè)經營目的、定位、方式和愿景，而不是定量化的目標和具體行動計劃，從而更強調企業(yè)戰(zhàn)略是一種定位或者愿景。在企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)模式中，非理性因素對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響越來越重要。首先，事中或者反應性戰(zhàn)略的制定通常是在時間、信息有限情況下的決策，企業(yè)的價值觀及其他非理性因素對于這種決策的影響很大；其次，戰(zhàn)略實施的過程是基于企業(yè)價值觀而不是理性的堅持和偏執(zhí)，這將更有利于企業(yè)堅守戰(zhàn)略，建立競爭優(yōu)勢和核心專長。有鑒于此，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)模式中，企業(yè)戰(zhàn)略就是一種行為模式。在企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)模式中，企業(yè)戰(zhàn)略的計劃性和科學性在減少，而策略性或藝術性在增加。企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的那些具有針對性和博弈性的決策已經不再是嚴格意義上的計劃，而是一種策略或者手腕。這種戰(zhàn)略沒有絕對的目標，只有相對的目標，即超越競爭對手；這種戰(zhàn)略的好壞取決于能否準確地預測競爭對手的反應，并且迫使競爭對手按照自己的計劃行動；這種戰(zhàn)略是否實施以及如何實施在很大程度上取決于競爭對手的配合。若將動態(tài)模式下的企業(yè)戰(zhàn)略管理比喻為一條大河，河水積少成多、源源不斷、奔騰向前，既受制于河床，又形成了河床，恰似企業(yè)戰(zhàn)略的力量。無論企業(yè)經營環(huán)境多么動態(tài)，建立、保持和發(fā)揮企業(yè)核心專長都需要企業(yè)的戰(zhàn)略行為具有一定的連續(xù)性和一致性，為此，企業(yè)戰(zhàn)略管理者應該事前、主動和理性地對所有企業(yè)戰(zhàn)略行為做出一些相對宏觀或者導向性的決策，并且決策一經確定就必須長期堅持，持之以恒。企業(yè)戰(zhàn)略管理者事前的、主動的決策可以盡量排除非理性因素的影響，但是在事中、反應性的決策中則難以排除甚至需要重視非理性因素的影響，因為他們在戰(zhàn)略實施過程中缺乏理性決策所需要的時間和信息。
3動態(tài)模式下的企業(yè)戰(zhàn)略體系
有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)模式，必須將企業(yè)戰(zhàn)略管理動態(tài)模式的性質和特點認識轉化為對企業(yè)戰(zhàn)略體系的要求。為此，需要回答以下問題：①哪些戰(zhàn)略決策應該是事前的、主動的決策；哪些戰(zhàn)略決策應該是事中的和反應性的決策，兩種決策的關系是什么？②企業(yè)戰(zhàn)略管理者究竟應該在哪一個階段上，針對何種內容，以何種方法進行戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略管理呢？企業(yè)經營環(huán)境本來就是“動態(tài)”和“靜態(tài)”的對立統(tǒng)一，因此在這種經營環(huán)境影響下的企業(yè)戰(zhàn)略管理行為也應該是“動態(tài)”和“靜態(tài)”相結合的?；诶硇灾髁x學派的貢獻，企業(yè)戰(zhàn)略管理學科得以產生和發(fā)展，這標志著企業(yè)開始通過“以靜制動”的方式代替原來“以動制動”的方式，從而有效“管理”企業(yè)與其外部經營環(huán)境的關系，這是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐上的一種進步。現(xiàn)在以企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)模式代替靜態(tài)模式并不是對“以靜制動”方式的否定，而是對“以動制動”的否定之否定。在經營環(huán)境動態(tài)化趨勢的影響下，企業(yè)需要采取“動靜結合”的方式更加有效地管理企業(yè)與外部經營環(huán)境的關系，為此，必須有效地整合企業(yè)戰(zhàn)略管理理性主義和非理性主義的觀點，整合企業(yè)戰(zhàn)略管理的靜態(tài)模式和動態(tài)模式，力求使企業(yè)戰(zhàn)略管理者做到不該“動”的時候，更加堅決實施“以靜制動”；應該“動”的時候，更加堅決地實施“以動制動”；介于“動”、“靜”之間的時候，堅持“謀定而動”。為了在企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和實踐中有效地貫徹“動靜結合”的原則，應該將企業(yè)戰(zhàn)略的內容或者決策劃分為有機聯(lián)系的3個部分，即戰(zhàn)略承諾、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略行動，指導企業(yè)戰(zhàn)略管理者在不同階段上針對不同的部分運用不同的方法、做出不同的決策，從而使企業(yè)戰(zhàn)略行為能夠在應對經營環(huán)境動態(tài)化方面實現(xiàn)“動”與“靜”、連續(xù)性和創(chuàng)新性的對立統(tǒng)一。（1）戰(zhàn)略承諾是企業(yè)的長期戰(zhàn)略無論企業(yè)經營環(huán)境如何動態(tài)化，只有取舍清晰、資源集中、持之以恒的企業(yè)才有可能建立核心專長，并藉此持續(xù)和穩(wěn)定地獲得高于社會平均水平的收益。由此，在企業(yè)戰(zhàn)略內容體系中，企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須依據自己的價值選擇和理性分析對企業(yè)的經營目的、經營范圍、經營方式、資源投入、利益分配重點做出事前、主動和長期（一般的時間跨度都在20年以上）的承諾；必須以戰(zhàn)略意圖和宗旨陳述的方式，將該承諾在企業(yè)內外進行廣泛的傳播，尋求企業(yè)內外利益相關團體的了解、認同、支持和監(jiān)督，對企業(yè)所有的戰(zhàn)略決策和行動形成有效的指導和約束；必須通過有效的公司治理和價值堅持應對經營環(huán)境動態(tài)化的影響，包括各種威脅和誘惑的影響，有效實現(xiàn)以靜制動。（2）戰(zhàn)略選擇是企業(yè)的中期戰(zhàn)略無論企業(yè)經營環(huán)境如何動態(tài)化，企業(yè)在堅持和兌現(xiàn)戰(zhàn)略承諾的各個階段（企業(yè)一般會按照5年或者3年劃分階段）上，必須針對經營環(huán)境的變化做出盡可能科學的決策。由于企業(yè)中期戰(zhàn)略的時間跨度介于長、短之間（一般是3年或者5年），經營環(huán)境變化的可預測程度比較高，企業(yè)戰(zhàn)略管理者可以通過事前和主動的方式，基于企業(yè)內部環(huán)境和外部環(huán)境的理性分析，對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略承諾等一系列重大戰(zhàn)略問題做出科學選擇，包括：①企業(yè)應該實施增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略還是防御性戰(zhàn)略，或者3種戰(zhàn)略綜合使用；②如果企業(yè)決定實施增長戰(zhàn)略，那么是實施行業(yè)或者市場集中戰(zhàn)略，還是在行業(yè)多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略中做出選擇；③如果企業(yè)選擇通過做強一個行業(yè)而實現(xiàn)增長的戰(zhàn)略，那么還要在高差異、低成本以及高差異與低成本整合戰(zhàn)略中間做出選擇；④如果企業(yè)選擇實施高差異或者低成本戰(zhàn)略，那么還需要進一步決定目標市場、產品和服務、價值創(chuàng)造方式、關鍵競爭優(yōu)勢以及匹配的管理模式，以貫徹所選擇的定位戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略行動是企業(yè)的行動方案這主要涉及中期戰(zhàn)略實施所包括的一些跨年度、跨部門重大行動的目標、方式、策略、主體和主要推進手段等。在經營環(huán)境動態(tài)化影響下，只有有效地策劃和推進一系列重大行動，企業(yè)的中期戰(zhàn)略才能夠得到真正有效的實施。由此，企業(yè)戰(zhàn)略制定者同樣需要事前、主動和理性地制定戰(zhàn)略行動的方案，但是在激烈的市場競爭中，這些重大行動的針對性、對抗性和博弈性越來越高，能否在競爭互動中表現(xiàn)出應有的速度、創(chuàng)新，甚至是意外性，將在很大程度上決定戰(zhàn)略行動的成敗。由此，企業(yè)戰(zhàn)略管理決策者事前和主動制定的戰(zhàn)略行動方案一般都是原則性的，更多具體和細致的內容應該由戰(zhàn)略行動的負責人在戰(zhàn)略行動的過程中依據環(huán)境的變化，尤其是競爭對手的反應相機做出。為了在戰(zhàn)略行動推進過程中表現(xiàn)出應有的速度、創(chuàng)新和意外性，戰(zhàn)略行動的負責人甚至可以在不違反企業(yè)中長期戰(zhàn)略的前提下動態(tài)調整原來的行動方案。
4動態(tài)模式下的企業(yè)戰(zhàn)略管理者
第6篇：戰(zhàn)略管理論文范文
1.1戰(zhàn)略管理意識缺乏
中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識缺乏主要表現(xiàn)為：①缺乏創(chuàng)新意識。創(chuàng)新應該包括企業(yè)的生產產品、生產技術、經營理念和戰(zhàn)略目標等。由于部分企業(yè)對國家政策過于依賴，嚴重缺乏對企業(yè)自身發(fā)展的創(chuàng)新意識。②風險意識淡薄。企業(yè)的投、融資渠道及回報率等各種資產，在企業(yè)的經營管理中都存在著不同程度的風險。企業(yè)卻片面地認為國家會利用政策化解風險，即使出現(xiàn)虧損國家也會給予補助等。
1.2財務管理模式傳統(tǒng)
中小企業(yè)的財務管理模式傳統(tǒng)表現(xiàn)為：①成本管理是成本策劃、成本控制、成本考核等多個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)共同組成的過程。但是部分企業(yè)的財務部門只是把成本管理歸結為成本控制及核算方面，這樣的理財觀念并不科學，不利于成本預測、控制核算及成本評估。②在評價成本績效時，財務部門習慣把成本的增減結果作為唯一標準的現(xiàn)象也很普遍。
1.3實施戰(zhàn)略管理規(guī)劃的難度大
我國中小企業(yè)的產生正是集中在我國市場經濟體制改革時期，很多中小企業(yè)由于成立時間短缺乏戰(zhàn)略管理規(guī)劃的經驗。因此，對于很多中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略管理屬于新鮮事物，導致企業(yè)難以科學地掌握市場信息和做出準確的風險判斷，最終使得制定出的戰(zhàn)略管理策略并不能解決實際問題。
2企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失的應對策略
2.1提高企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理能力
由于我國的大部分中小企業(yè)戰(zhàn)略管理經驗不足，在短時間內完成科學合理的戰(zhàn)略管理規(guī)劃，對中小企業(yè)的管理者而言是極大的挑戰(zhàn)。作為企業(yè)管理者應做好以下兩方面工作：①由于中小企業(yè)管理者作出的戰(zhàn)略規(guī)劃會受到主觀意識的影響，因此，從企業(yè)的長遠發(fā)展目標考慮，企業(yè)管理者應注重補充戰(zhàn)略管理的理論知識，鍛煉戰(zhàn)略分析和判斷能力，為做出科學的戰(zhàn)略管理規(guī)劃奠定理論基礎。②同時企業(yè)的高層管理者應盡量將日常的管理事務授權交由企業(yè)的其他中層管理人員完成，以便有更多時間專注于企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的研究和制定。
2.2加強企業(yè)的財務管理工作
在財務管理工作中，財務部門不能對資金風險進行科學的分析而給企業(yè)造成經濟損失；或者未能及時掌握投資動向錯失創(chuàng)收時機等現(xiàn)象時有發(fā)生。因此，加強企業(yè)的財務管理十分必要。一方面企業(yè)應按計劃組織財務部門進行技能培訓，不斷提高工作人員的業(yè)務水平。同時，針對企業(yè)發(fā)展中存在的具體性問題鼓勵公司的骨干力量“走出去”參加參觀、調查、訪問等學習活動，通過汲取同行業(yè)的經驗不斷提高企業(yè)財務部門的財務管理水平，最終促使企業(yè)科學穩(wěn)定地發(fā)展。另一方面，財務部門應努力實現(xiàn)企業(yè)資本運營效益的最大化。比如，合理運用企業(yè)的閑置資金進行投資為企業(yè)創(chuàng)收等。同時，降低企業(yè)的運營成本，以最低的成本創(chuàng)造出最大的經濟利益，真正意義上使投入的預算經費得到充分合理的利用，進而增加企業(yè)收益。
2.3優(yōu)化企業(yè)管理結構
優(yōu)化企業(yè)管理結構，具體應做好以下幾方面工作：①成立專門的企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃機構，由專業(yè)人員負責分析并制定適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略管理規(guī)劃方案，改變企業(yè)臨時拼湊組合戰(zhàn)略管理機構彌補戰(zhàn)略缺陷的現(xiàn)狀。②保證戰(zhàn)略管理的有效實施。戰(zhàn)略管理的實施是一個由制定、實施及評估反饋共同組成的整體性過程，應做好每一環(huán)節(jié)的管控工作。企業(yè)制定出的戰(zhàn)略如果不能有效投入使用，即是企業(yè)資源的浪費。③加強戰(zhàn)略管理的控制。企業(yè)應該注重戰(zhàn)略管理的反饋和評估，建立符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略控制體系，確保實現(xiàn)戰(zhàn)略管理規(guī)劃的預定目標。
3結束語
第7篇：戰(zhàn)略管理論文范文
1.人力資源戰(zhàn)略管理的內涵。
人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它從企業(yè)全局利益和發(fā)展出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調和控制的過程。
2.人力資源戰(zhàn)略管理的時代意義。
第一，人力資源管理戰(zhàn)略的實施，有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標，包含多個層面，人力資源是其中比較重要的內容。企業(yè)任何層面的戰(zhàn)略布局，目標設定，計劃執(zhí)行，都需要有優(yōu)秀的管理團隊完成。第二，進行人力資源戰(zhàn)略管理，可以指導企業(yè)的人力資源開發(fā)管理工作。現(xiàn)代企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境變化迅速，企業(yè)自身的商業(yè)模式需要不斷調整改變，以適應多變的市場。這就對企業(yè)人才的戰(zhàn)略性思維提出了更高的要求，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理，也必須密切結合市場人才需求方向，開發(fā)符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的創(chuàng)新型、復合型人才。第三，進行人力資源戰(zhàn)略管理，可以幫助企業(yè)改進人力資源開發(fā)與管理的方法，使其更加合理、更富有激勵作用。
二、現(xiàn)代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理體系的構建模式
當前人力資源管理已經進入全新階段，提升人力資源管理水平，重在提升人才管理效能，人力資源管理應該幫助企業(yè)“打造優(yōu)秀的人才隊伍、領導力和組織能力”。相比較從前的人事管理和人力資源管理，現(xiàn)在要做的是進行人才管理，使得人才能夠真正為企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略服務。筆者分析框架主要依據人才管理戰(zhàn)略的“五星模型”模式，以下從企業(yè)文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發(fā)展5個方面展開論述。
1.企業(yè)文化。
《2013年中國商業(yè)報告》研究調查中指出，有69%的受訪企業(yè)認為，挽留住人才的有效效手段是“提高企業(yè)認同感和歸屬感”。國內企業(yè)取得成功的因素分析發(fā)現(xiàn)，有44%的企業(yè)認為較強的公司文化和價值觀是關鍵因素。從以上調查數據可以看出企業(yè)文化對于企業(yè)人力資源管理發(fā)揮的重要影響作用。企業(yè)文化是企業(yè)實施人力資源管理戰(zhàn)略的精神導向，在企業(yè)實施人力資源戰(zhàn)略管理過程中，必須提升對企業(yè)文化的重視。為企業(yè)的發(fā)展提供良好的企業(yè)文化氛圍，將企業(yè)的發(fā)展目標、使命融入企業(yè)文化，深度發(fā)掘企業(yè)文化所承載的人文價值精神，用企業(yè)優(yōu)秀的文化，提升員工的向心力、凝聚力。例如，公眾熟知的淘寶的核心價值觀是激情、誠信和敬業(yè)，這種核心價值觀深深植入企業(yè)文化，并形成一種整體的員工信仰。正是淘寶這種獨特的企業(yè)文化，使得每一位淘寶員工以全新的角度看世界，不斷挑戰(zhàn)自身極限和創(chuàng)造更好的業(yè)績，這種企業(yè)文化有助于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新激情。
2.團隊建設。
企業(yè)團隊建設是人力資源戰(zhàn)略管理的關鍵，企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才隊伍團隊，要實現(xiàn)高質量的團隊建設，必須要做好人才規(guī)劃、人才甄選和人才培育三個層次。企業(yè)通過人才的規(guī)劃，要明確清楚企業(yè)的人才戰(zhàn)略目標，企業(yè)的發(fā)展所依靠的人才類型等問題。通過對人才的甄選發(fā)現(xiàn)合適的人才，補充企業(yè)特殊崗位人才缺失，也為具有特殊技能的人才創(chuàng)造發(fā)展空間。在人才的培育層面，企業(yè)必須要確定培養(yǎng)目標，構建人才培育體系，對各級成員進行培訓，員工的成長離不開企業(yè)的管理培訓，通過企業(yè)高水平的培訓，可以提升普通員工的知識水平和工作技能，進而提高企業(yè)生產效率。通過上述三個層次的共同建設，為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理奠定良好的團隊基礎，發(fā)揮其在人力資源戰(zhàn)略發(fā)展過程中的作用。
3.知識共享。
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理是一種知識密集型工作，無論是其管理人員還是初級員工，都要求掌握必要的現(xiàn)代化科學知識。這就要求在企業(yè)必須提高對知識共享的重視，通過設計良好知識共享機制，實現(xiàn)知識內部順暢傳播，擴大知識對員工的積極影響。同時知識的共享，促進了員工之間的信息交流，有利于個人不斷完善。為了保證知識的有效轉化和共享，企業(yè)還應該建立相應的激勵機制，保護知識擁有者的合理利益，激發(fā)他們分享知識的愿望。通過知識的共享，何以促進行業(yè)人才的發(fā)展，行業(yè)人才在企業(yè)的發(fā)展過程中，可以更有效地服務于企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略。青島啤酒在知識共享方面做得十分成功，為了營造積極主動學習知識、分享知識的文化氛圍，青啤編制了《青島啤酒知識管理手冊》，構建了內容豐富的知識體系，創(chuàng)新了知識共享形式。青啤還結合網絡社區(qū)的優(yōu)勢，搭建知識互動空間，如員工討論區(qū)、技術專欄、意見留言板等。
4.績效管理。
人力資源戰(zhàn)略管理需要配備相應的考核機制，績效管理一種比較科學有效的衡量手段，通過績效管理來檢驗人力資源戰(zhàn)略管理的實際效果，提升管理的有效性、科學性。設計良好的績效管理可以為企業(yè)靈活、適時地調整人才戰(zhàn)略提供必要的依據。一般來說企業(yè)的績效管理包含以下幾個維度：第一是業(yè)績目標，第二，員工的核心勝任力，第三專業(yè)能力，第四員工的自身潛力。通過這四個維度的考核，基本上能夠覆蓋績效管理的總體目標。例如，盛大獨創(chuàng)了基于“經驗值”的評估體系，通過崗位對技能和經驗的要求有相應的起始經驗值來評估員工的能力。盛大借鑒網絡游戲模式和規(guī)則，建立了游戲式管理模式。形成了一套績效考核、公平公正的薪酬制度、科學透明的晉升體系和有效的員工激勵機制。這種設計良好的績效管理模式和員工激勵機制，是盛大網絡的人才戰(zhàn)略的重要制度基礎。
5.組織發(fā)展。
人力資源戰(zhàn)略管理的有效開展，還必須具備一定的組織保障，企業(yè)內部組織是員工施展才能的重要平臺。在現(xiàn)代化的企業(yè)制度中，任何管理的實施都必須形成制度化的程序，制度化的管理程序有著比較科學、完整的系統(tǒng)，實施起來也更具連續(xù)性和穩(wěn)定性。人力資源戰(zhàn)略管理，本身就是企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，因此企業(yè)的對人力資源的管理，也要逐漸形成一套制度化的流程模式，吸收借鑒優(yōu)秀企業(yè)的內部組織結構模式，合理改進自身存在的組織缺陷，為人力資源戰(zhàn)略管理的實施構建健康合理的組織結構體系，有機統(tǒng)一和調動企業(yè)內部各系統(tǒng)組織的力量，減少內部溝通的信息損耗，實現(xiàn)組織結構的均衡協(xié)調發(fā)展。海爾通過設置三類自主經營體，將組織架構從傳統(tǒng)的金字塔層級結構轉變?yōu)楸馄交牡谷墙Y構。在該結構中，管理者的主要任務不是下指標，而是按照經營體中一線員工的需求，提供和整合資源。因此，由自主經營體構成的倒三角組織架構具有顛覆性的變化。組織架構既是人單合一的產物，也是人單合一的基礎。
三、結語
第8篇：戰(zhàn)略管理論文范文
實施全員資料信息化管理，可以將員工按照本單位工作年限分成三個部分：一是本單位工作1～5年的新員工。工作1～5年的員工視為新進儲能期。該部分員工資料的收集，應該以學習培訓及學習期間的各種經歷、與現(xiàn)在工作相關知識的學習實踐經歷及其他社會實踐經歷、參與參加各種比賽大型活動經歷、興趣愛好特長等信息為主。二是工作6～15年的成熟員工。工作6～15年的員工被視為分發(fā)熟練期。該部分員工已經積累了一定的工作經驗及技術技能，正是出成績的最佳時期。應主要收集他們參加與參與過的大型工程經歷、經歷過大事件中的現(xiàn)實表現(xiàn)及潛在能力、人際關系資源。另外，還應將他們對現(xiàn)從事專業(yè)的工作思路與想法、對企業(yè)各方面的合理化建議立檔并長期跟蹤，對被采納的建議給予經濟獎勵，并將其思路、方法和合理化建議在實際工作中應用和對評價信息進行跟蹤收集。三是工作15年以上的資深員工。該部分員工被稱為企業(yè)發(fā)展的“能量寶庫”。他們往往工作經驗豐富，技術技能牢靠，但創(chuàng)新能力相對前兩部分員工較弱。應收集他們的工作經驗成果及以往工作所取得的成績，另外還要收集他們本人及家屬的身體健康資料以及其子女的資料。該部分員工“上有老下有小”，往往會因為子女就學、就業(yè)等諸多問題影響日常的工作情緒。
二、因人而異，制定適合各階段員工的“差異化”職業(yè)生涯規(guī)劃
（1）在本單位工作1～5年的新員工：制定短期（1～2年）、中期（3～5年）、長期（6～10年）規(guī)劃。一是短期規(guī)劃（1～2年）：全面掌握所在專業(yè)的各個崗位工作內容，保證其可以在本專業(yè)各個崗位正式定崗工作，強調的是各個崗位。二是中期規(guī)劃（3～5年）：深入了解本專業(yè)的歷史沿革和發(fā)展方向，對本專業(yè)的相關法律法規(guī)和更高級的工作流程進行熟悉和掌握（如本專業(yè)新建及改造工程的啟動、開工、工程管理、驗收、竣工投產等），并積極創(chuàng)造條件引領他們參與其中。三是長期規(guī)劃（6～10年）：熟練運用本專業(yè)各項法律法規(guī)到實際工作中，并作為本專業(yè)法律法規(guī)運用的推手和標桿，在實際工作中正確無誤地執(zhí)行這些法律法規(guī)和檢驗規(guī)章制度的實用性，并使之不斷地得到完善，最后達到讓這些員工成為本專業(yè)工作的標準作業(yè)指導書和規(guī)章制度的制定者，使他們在專業(yè)領域具有發(fā)言權。
（2）工作6～15年的成熟員工。主要根據其現(xiàn)實工作表現(xiàn)將該部分員工分為技能型、應用型、管理型三類。一是為技能型員工及時總結所在專業(yè)的工作經驗，并形成書面資料。利用這批員工熟練掌握本專業(yè)技術技能在實際工作中應用的特點，在生產經營全過程實行全面質量管理，從而為他們提供自愿組合技術攻堅小組的機會，為其提供科研工具與資金，以保障其對生產經營工作進行技術革新。二是為應用型員工提供培訓學習各種新技術技能的機會，給新技術、新工藝流程在實際的推廣應用中提供最有效的人員“軟件”保障。三是為管理型員工提供參與企業(yè)內部制定、修善規(guī)章制度的機會，讓他們把在以往實際工作中與規(guī)章制度相抵觸的問題，解決在新規(guī)章制度的制定與原有制度的修訂完善過程中，以保證各項規(guī)章制度與工作流程在工作中的正確、可靠地執(zhí)行。
（3）工作15年以上的資深員工。該部分員工往往具有工作經驗豐富、技術技能牢靠的優(yōu)勢，按照語言表達能力將他們分為兩類：言傳型、身教型。一是對于表達能力強且有一定經驗的“言傳型”資深員工，在企業(yè)內部培訓中讓他們負責傳授新員工理論知識的任務。二是經驗豐富的“身教型”資深員工。在負責帶徒任務、傳授工作技能和經驗的同時，“身教型”資深員工還要吸取新知識和新觀念，積累總結自身的“能量”、技能并落實在紙面上。
三、創(chuàng)新培訓機制，開展“多元化”員工技術技能培訓工作
在人才培訓上，重視員工自我發(fā)展的需要。一是在職培訓，從內部挑選各專業(yè)骨干參加培訓，使他們成為既懂業(yè)務又懂管理和軟件的復合型人才；二是鼓勵員工“掛職鍛煉”脫產學習，對優(yōu)秀員工推薦到高校及科研單位學習。建立員工熟練技能體系，基層供電企業(yè)員工必須具有扎實熟練的業(yè)務技能，從而有效地為客戶解決各種實際問題。
（1）實施“封閉式”素質培訓?？梢岳妹磕甑?ldquo;冬訓”，組織3～5天的提高優(yōu)質服務水平和專業(yè)技能的封閉式脫產培訓班，采取“專題講座+案例教學+互動交流”的全新培訓方式和手段，通過專家的專題講座和生動活現(xiàn)的案例，豐富員工的業(yè)務技能知識，改善心智模式，提高服務意識和技能。
（2）傳承“師徒合同”培訓。新員工與經驗豐富、技能嫻熟的老員工簽訂“師徒合同”，采取“傳幫帶”的培訓方式。近年來盡管培訓方式多種多樣，但是該培訓方式依然發(fā)揮著重要作用。要根據實際情況修訂合同內容，將師徒的榮辱、經濟利益完全捆綁，定期舉辦青工技能競賽，優(yōu)勝者連同師傅一起表獎，營造青工與師傅共同比學趕幫超的濃厚氛圍。
（3）“一對一”的單兵教練式培訓。在員工群體中，由于個人的工作時間、技能技術、接受能力等都有所差異，為此可以對員工采取“量身定做”的“一對一”培訓方式。培訓前對參培員工進行一次實際操作和理論知識的全面測試，然后根據測試結果有針對性地制定一套單人培訓方案，由培訓人員給予單兵教練，培訓結束后再次進行全面測試以檢驗培訓效果。
（4）建立培訓測試題庫?？梢栽诰钟蚓W的網頁上設立培訓專欄，欄目中編制考試題庫，員工可以在瀏覽網頁的同時就能自覺學習。
（5）開展員工自主培訓活動?；鶎庸╇娖髽I(yè)根據實際定期開展員工自主培訓活動。可以讓普通員工自己當教師上課，這些擔當“培訓員”的員工對該項工作都特別重視，認真?zhèn)湔n、上課，課后收集反饋信息，對自己的成長也大有益處。
（6）實施定向培訓工作。為保障“高技能、實戰(zhàn)型”人才管理模式的順利實施，企業(yè)可以有計劃地選送各類員工到省市內高校、專業(yè)技術學校和兄弟單位等進修培訓和開展交流活動，為各類各層次人才提供與之發(fā)展相適應的學習機會。
（7）創(chuàng)建百分上崗制度。結合實際工作，遵循“干什么學什么，學什么考什么”的原則，堅持“每周一題，每月一考”，要求作業(yè)員工的考試成績必須達到優(yōu)良以上，否則就要下崗進行學習。
（8）引進家庭安全文化。通過組織員工和家屬同臺參與安全知識競賽，讓家屬了解安全，了解生產運營過程，依靠“耳邊風”來促使員工真正重視安全。通過以上“多元化”的培訓方式，不同階段的員工可以采用不同的培訓方式和接受不同的培訓內容，使之在業(yè)務技能方面得到長足的進步，執(zhí)行能力得到有力提高。
四、建立適應“高技能、實戰(zhàn)型”人才戰(zhàn)略管理模式的企業(yè)文化
第9篇：戰(zhàn)略管理論文范文
美國哈佛大學的邁克爾。波特教授于1985年提出了價值鏈管理的思想，經過近20年眾多成功的大企業(yè)的實踐證明，價值鏈理論是研究競爭優(yōu)勢的有效工具。從已有的研究表明，價值鏈理論引入企業(yè)的戰(zhàn)略管理中可以幫助企業(yè)建立更加完善的決策支持系統(tǒng)，幫助管理者全面地了解企業(yè)的競爭優(yōu)勢及劣勢，從而優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略決策。然而，由于目前大部分的價值鏈的研究僅限于定性研究，要進行深入的量化研究還十分困難，因此在具體運用時往往因為模型及數據的缺乏而顯得可操作性不強。近幾年來，一種基于定量分析視角的價值鏈分析法已日趨成熟，這就是利潤庫分析法。
一、利潤庫的概念
利潤庫（profitpools）是指行業(yè)價值鏈各鏈結點所產生的利潤總和。運用利潤庫分析法的目的是研究行業(yè)總利潤在價值鏈各節(jié)點的分布情況，并為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據。企業(yè)不論處于行業(yè)價值鏈的某一鏈節(jié)，還是跨越若干鏈節(jié)，均應從利潤庫的分布情況出發(fā)，并結合自身在行業(yè)價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業(yè)價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發(fā)展的機會，作出放棄或開發(fā)其他鏈節(jié)的決策。企業(yè)可以通過分析和預測行業(yè)利潤庫的變遷，確定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
美國汽車制造業(yè)于1996年產生了約1.1萬億美元的收入及440億的利潤。該行業(yè)的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務及租賃等鏈節(jié)。通過利潤庫分析法可以看出該行業(yè)的收入與利潤的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節(jié)產生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業(yè)利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節(jié)點利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節(jié)點，為顧客提供汽車金融產品（包括汽車保險、擔保、租賃等）。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。
在考慮外部客觀經濟環(huán)境變化而可能導致行業(yè)利潤庫發(fā)生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業(yè)變遷而產生的新的利潤庫做準備，這就是利潤庫的基本管理思想。
二、利潤庫分析法的優(yōu)點，全國公務員共同天地
傳統(tǒng)的價值鏈管理思想立足于企業(yè)內部的管理運作，要求企業(yè)通過實施低成本及差異化的生產戰(zhàn)略來樹立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。實踐證明，這種管理思想也有其局限性：過于注重企業(yè)的管理過程中的成本控制，而忽視了長期利益驅動下增加成本可能會產生更多的價值；過于強調通過增加收入額及市場份額來增加企業(yè)的價值，忽略了總收入及市場占有率的增加并不必然導致利潤的增加，將擴大市場占有率與擴大收益的關系本末倒置；過于關注企業(yè)在其自身核心業(yè)務的運作，只限于對其所參與的鏈節(jié)進行分析，而忽略了從行業(yè)價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應納入其分析體系的相關業(yè)務及實體進行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復雜多變性而對行業(yè)的利潤結構產生的不確定性。
利潤庫分析法從戰(zhàn)略觀點出發(fā)，研究如何創(chuàng)造并擁有更多未來的利潤，認為企業(yè)收入額的擴大及成本的壓低并不是戰(zhàn)略性因素，企業(yè)的戰(zhàn)略目的應是擁有更多利潤庫份額，因此企業(yè)應從利潤的分布來看待行業(yè)的價值鏈中現(xiàn)有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業(yè)內部價值鏈的管理，而是從了解所處行業(yè)的全景山發(fā)，決定最佳的資源配置，以實現(xiàn)對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發(fā)點。
利潤庫分析法重視價值鏈的復雜性、動態(tài)性及不確定性的影響，同時考慮資源在行業(yè)價值鏈上的流動所產生的競爭態(tài)勢的變化及對行業(yè)利潤庫結構的影響，使價值鏈管理思想可操作性更強。利潤庫分析法既強調對現(xiàn)有行業(yè)價值鏈中占有最恰當鏈節(jié)點，更強調通過對行業(yè)客觀運行狀況加以考察，在復雜的系統(tǒng)中盡可能掌握更多的有用信息，超越現(xiàn)有，準確預見未來市場利潤分布之所在，為即將發(fā)生的經濟環(huán)境的變化早做準備，為未來競爭創(chuàng)造優(yōu)勢。
三、利潤庫分析法在戰(zhàn)略管理中的運用
1.企業(yè)資產重組的決策。傳統(tǒng)的財務管理及管理會計理論在進行企業(yè)間的債務重組決策時，往往過于強調采用過去的財務及非財務指標作為決策依據來對重組后的新企業(yè)的盈利能力加以預測，從而進行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業(yè)所處的客觀經濟環(huán)境發(fā)生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導致決策的滯后性，對企業(yè)未來的發(fā)展會產生潛在的價值危機。利潤庫分析法認為，資產重組應能使企業(yè)在經過資源的重新配置和整合后產生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關鍵是要隨時反饋行業(yè)利潤庫的變動，并采取相應的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。
傳統(tǒng)上，美國醫(yī)藥業(yè)的大部分利潤來源于兩種經濟活動：研制新藥并保證醫(yī)生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權保護避免了價格戰(zhàn)的發(fā)生，同時保險公司承擔了病人大部分的藥品費用而使病人對藥品的價格不敏感，醫(yī)生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業(yè)獨特的結構使藥品制造商只需對醫(yī)生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫(yī)藥品制造商的利潤遠遠高于醫(yī)藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進入20世紀90年代，醫(yī)療改革的出現(xiàn)導致該行業(yè)的利潤庫發(fā)生了根本性的變化。醫(yī)藥銷售管理商（PBMs）進入該行業(yè)，為了給病人控制成本，會建議醫(yī)生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品；PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關于購買藥品的信息，直接威脅到醫(yī)藥業(yè)原有的利潤庫結構。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環(huán)節(jié)流向銷售環(huán)節(jié)。美國的醫(yī)藥巨頭LILLY公司預感到了潛在的利潤庫結構的變化，不惜花費巨資并購行業(yè)中的藥品分銷企業(yè)，從而保證不因利潤庫結構的變化而威脅到企業(yè)將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當時的市場分析認為，以40億美元的價格購入一個僅產生年收入1.5億美元的企業(yè)是不明智的，并因此導致公司的市值發(fā)生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法認為，LILLY將來所獲得的收益必將遠遠大于企業(yè)現(xiàn)在所發(fā)生的并購成本。企業(yè)在資產重組決策時，運用利潤庫分析法進行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業(yè)若能保持擁有相當的利潤庫份額，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時掌握主動權，無論經濟環(huán)境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進行重組來擴大其利潤庫份額的企業(yè)，亦可以通過一定方法在本企業(yè)內部減少不產生價值的環(huán)節(jié)，或減少行業(yè)價值鏈在自身可能運行的環(huán)節(jié)，或在自身業(yè)務的基礎上擴大部分經營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業(yè)務，來擴大婚車租賃鏈節(jié)利潤庫份額。
2.商業(yè)模式（BusinessModel）的選擇?，F(xiàn)代企業(yè)間日益激烈的競爭要求企業(yè)必須立足于為顧客創(chuàng)造價值，才能使自身立于不敗之地。企業(yè)只有通過市場及時反饋的信息來了解顧客所需，并在保持產品質量的基礎上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的選擇直接關系到企業(yè)能否及時獲得市場反饋的信息及企業(yè)經營成本的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價值鏈節(jié)點的企業(yè)，運用利潤庫分析法，能夠對現(xiàn)有顧客群體進行細分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創(chuàng)造價值。美國的戴爾公司競爭于計算機行業(yè)中最缺乏利潤的硬件生產業(yè)環(huán)節(jié)，但其以利潤庫管理作為其指導思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行業(yè)內標準模式的直銷手段，消除了公司與消費者間的流通環(huán)節(jié)，從而擁有了部分本應屬于分銷商的利潤，擴大了其利潤庫份額，同時也以較低的售價真正實現(xiàn)了為顧客創(chuàng)造價值的目的，保證了公司價值得以不斷增長。（2）通過直銷的手段直接與顧客溝通，通過對顧客群體的細分，將業(yè)務側重于最具盈利潛力的顧客群，即通過對本環(huán)節(jié)利潤庫來源的分析，將資源集中投放于最能產生利潤的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費服務的入門級顧客，盡力吸引本身具備一定計算機基礎技能的顧客，因為對這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進行一些必要的宣傳即可達到預期的效果，無形中節(jié)省了大量的營銷費用。通過以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業(yè)平均數的3倍），而且企業(yè)的規(guī)模也得以不斷地擴大。
3.企業(yè)內部價值鏈的調整與優(yōu)化策略。企業(yè)內部價值鏈是指企業(yè)從供應商端口獲得原料到最終向顧客端口輸出產品的一系列價值運動過程。相對與整個行業(yè)的價值鏈，其實際上是行業(yè)價值鏈某一節(jié)點的擴展而抽象形成的企業(yè)的內部的價值鏈。企業(yè)內部的各個環(huán)節(jié)不斷發(fā)生成本耗費，但成本發(fā)生的前提必須是能夠創(chuàng)造價值。因此，在內部價值鏈優(yōu)化的過程中，可以通過對內部價值鏈各環(huán)節(jié)的成本與價值進行考察，盡量減少不必要的作業(yè)環(huán)節(jié)，從而降低成本。通過對內部價值鏈的調整與優(yōu)化來達到降低成本及提高價值的目的，可使企業(yè)在相同的行業(yè)價值鏈節(jié)點上擁有更多的利潤庫份額，從而不斷提升企業(yè)的價值。豐田汽車公司采用適時生產制的生產方式來對其自身的生產流程進行改造，通過削減企業(yè)的存貨等不產生價值的內部環(huán)節(jié)，大大地降低了企業(yè)的成本，同時也有效地擴大了企業(yè)的規(guī)模及其擁有的利潤庫份額。
