物流企劃方案精選(九篇)

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第1篇：物流企劃方案范文

關(guān)鍵詞：物流企業(yè)信息化；科學(xué)發(fā)展

物流信息化是指物流企業(yè)運用現(xiàn)代信息技術(shù)對物流過程中產(chǎn)生的全部或部分信息進行采集、分類、傳遞、匯總、識別、跟蹤、查詢等一系列處理活動，以實現(xiàn)對貨物流動過程的控制，從而降低成本、提高效益的管理活動。而物流信息化建設(shè)對于宜昌物流企業(yè)來說意義非常重大。首先，信息技術(shù)可以作為一種生產(chǎn)要素投入物流生產(chǎn)，替代成本日益增高的勞動力，實現(xiàn)自動控制，提高企業(yè)物流效率。其次，物流信息化促進了企業(yè)管理變革。再次，物流信息化改變了企業(yè)的經(jīng)營模式。

一、宜昌物流企業(yè)信息化存在的問題

進入21世紀(jì)，全國的物流業(yè)雨后春筍般發(fā)展起來了，但宜昌物流行業(yè)還停留在傳統(tǒng)物流階段，宜昌第三方物流企業(yè)信息化建設(shè)也還處于起步階段，絕大多數(shù)物流企業(yè)仍停留在使用傳統(tǒng)通訊工具上，僅少數(shù)物流企業(yè)已開始進行信息化建設(shè)，通過宜昌萬聲貨運網(wǎng)站這個物流信息交流平臺交流貨運信息。目前宜昌物流企業(yè)現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用水平的落后已經(jīng)成為制約宜昌物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的技術(shù)瓶頸，它不僅影響宜昌物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的市場規(guī)模的擴大，而且影響著物流產(chǎn)業(yè)經(jīng)營服務(wù)手段、運行方式、組織形式的創(chuàng)新和發(fā)展，制約物流市場競爭程度和自動化水平的提高，宜昌物流企業(yè)信息化的主要問題表現(xiàn)如下：

1.物流信息化的認(rèn)識不清

宜昌多數(shù)物流企業(yè)不知道信息化的關(guān)鍵所在。認(rèn)為信息化就是計算機化，沒有意識到信息化建設(shè)是一項系統(tǒng)的、復(fù)雜的工程。在這些企業(yè)中，往往認(rèn)為計算機軟硬件的配置就意味著信息化建設(shè)的完成；或者認(rèn)為建立一個企業(yè)網(wǎng)站就算已實現(xiàn)企業(yè)信息化了，這種認(rèn)識顯然制約了企業(yè)信息化的健康發(fā)展。

2.物流信息化技術(shù)落后

首先，條碼及射頻技術(shù)普及率不高。EDI、GPS等先進技術(shù)應(yīng)用十分有限。EDI是指電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)，EDI的應(yīng)用可以提高物流信息管理水平，然而由于開發(fā)成本高和宜昌企業(yè)信息基礎(chǔ)差等原因，EDI在企業(yè)的應(yīng)用十分有限。據(jù)調(diào)查，GPS、GIS技術(shù)在宜昌物流企業(yè)的應(yīng)用幾乎是空白。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用不足：利用互聯(lián)網(wǎng)和局域網(wǎng)開展業(yè)務(wù)的物流企業(yè)十分有限，多數(shù)企業(yè)只是利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)獲取、使用一些初級信息資源。

3.物流信息化專業(yè)人才欠缺

宜昌許多物流企業(yè)是由傳統(tǒng)的運輸、倉儲等企業(yè)轉(zhuǎn)型過來的。原有人員學(xué)歷、素質(zhì)結(jié)構(gòu)偏低。對先進技術(shù)接受、應(yīng)用起來比較困難。而物流信息化建設(shè)急需一批既懂物流管理又掌握較高信息技術(shù)的復(fù)合型人才，他們是物流信息化建設(shè)成敗的關(guān)鍵。但一方面由于行業(yè)原因，整體待遇較低，缺乏吸引力，使得很多物流企業(yè)在招聘到相關(guān)人才以后，留不住人才；另一方面，由于物流屬于實踐性很強的學(xué)科，一些物流專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生不能適應(yīng)崗位的需要，沒有進入物流行業(yè)。

二、宜昌物流企業(yè)信息化建設(shè)的對策

針對上面提出的問題，結(jié)合宜昌物流產(chǎn)業(yè)信息化發(fā)展的實際和國際趨勢，應(yīng)采取如下應(yīng)對策略：

1.營造良好的物流信息化環(huán)境：政府管理部門的支持一定程度上將迅速變革目前物流信息化發(fā)展程度低，信息系統(tǒng)不完善的局面。從而為中國物流企業(yè)整體信息化發(fā)展水平的提高開辟新的發(fā)展途徑。當(dāng)然我國政府已經(jīng)認(rèn)識到物流信息化對整個物流行業(yè)具有舉足輕重的作用，已把物流信息化作為一項基礎(chǔ)建設(shè)納入規(guī)劃。但中國物流信息化環(huán)境基礎(chǔ)依然較薄弱，宜昌更是如此，今后應(yīng)努力激發(fā)物流信息化的社會需求，推動宜昌物流行業(yè)信息化水平，為宜昌物流行業(yè)信息化快速穩(wěn)健的發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)環(huán)境。

2.選擇合適的合作伙伴：對于宜昌物流企業(yè)而言，絕大多數(shù)都由于現(xiàn)階段的局限，無法擁有自己開發(fā)物流信息化軟件的能力。但是，可以根據(jù)情況請專業(yè)物流軟件公司的業(yè)務(wù)分析人員對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行詳細(xì)分析，吸收其提出的流程和管理方面的咨詢意見，自主進行適當(dāng)?shù)哪K調(diào)整，即在通用性基礎(chǔ)上，注入企業(yè)的個性化，既可以節(jié)省物流信息系統(tǒng)的投資，又能夠較好地滿足企業(yè)自身的需要。

3.適時采用先進的信息管理技術(shù)：適時地采用WMS、條形碼技術(shù)等，再次強調(diào)的是切忌貪多求全，不切實際，應(yīng)既要適度超前，又不盲目投資，做出有效的選擇。

4.加強物流信息化平臺建設(shè)：就宜昌物流業(yè)的信息化建設(shè)而言，應(yīng)通過構(gòu)建統(tǒng)一的基于Internet的物流公共信息平臺，徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)的傳統(tǒng)管理和經(jīng)營理念，以用戶為中心，以市場為主導(dǎo)，充分利用信息基礎(chǔ)設(shè)施。加快宜昌物流信息化的發(fā)展。通過這個平臺整合行業(yè)原有資源，深入開發(fā)各種相關(guān)的信息資源，發(fā)揮宜昌整個物流行業(yè)的整體優(yōu)勢。

第2篇：物流企劃方案范文

【關(guān)鍵詞】商品企劃 產(chǎn)品設(shè)計 服飾品牌

當(dāng)前，年零售額億元以上的服飾品牌大多將商品企劃部門定位為核心部門，建立一套適合企業(yè)自身特點的商品企劃體系，調(diào)控品牌的運作。一些歐美服飾品牌已有較成熟的商品企劃體系，例如ZARA、H&M、GAP等都具備以超大型、現(xiàn)代化、立體化、智能化的商品集散物流基地為基礎(chǔ)的商品企劃體系。又如國內(nèi)某大型休閑服飾品牌的商品企劃部員工數(shù)量長期達(dá)到40人以上。商品企劃部門的主要職責(zé)是：與商品相關(guān)的資金運轉(zhuǎn)設(shè)計與掌控，以商品為核心的銷售方案制定，將季度目標(biāo)銷售額細(xì)分為單款商品的一系列數(shù)據(jù)，確定提升商品競爭力的參數(shù)等。從市場競爭與行業(yè)發(fā)展的角度來看，服飾品牌從無計劃、不系統(tǒng)、無標(biāo)準(zhǔn)、無科學(xué)合理目標(biāo)，在市場競爭中簡單孤立地拼運氣、拼經(jīng)驗、拼天氣、拼價格、拼資金、拼店鋪，逐漸轉(zhuǎn)向以科學(xué)的商品企劃進行品牌運作與管理。

服飾零售業(yè)的特點之一是追求“投入資金——獲利回籠資金”這個區(qū)間的快速高效。如果為某一單款服飾產(chǎn)品設(shè)計一條生命路線圖，大致包括商品企劃、設(shè)計研發(fā)、樣衣制作、參加訂貨、生產(chǎn)大貨、物流倉儲、上架銷售、消費者購買使用等8個階段，涉及設(shè)計、生產(chǎn)、市場推廣、物流、銷售等多個部門與環(huán)節(jié)，可以看出，其源頭在商品企劃。什么是需要的，什么是不需要的，什么時候該做什么，科學(xué)的商品企劃確保服飾品牌運營的每一步抉擇都運籌帷幄、決勝未來。如何才能做好商品企劃，總體來講包括幾個主要內(nèi)容：首先是資訊的獲得，服飾品牌將來的一系列決策都將以高質(zhì)量的資訊為基礎(chǔ)，因此資訊是商品企劃工序中非常重要的一環(huán)，資訊要求全面、新鮮、權(quán)威、準(zhǔn)確。資訊包括銷售數(shù)據(jù)、時尚流行趨勢、推廣模式、氣候預(yù)報、區(qū)域特點分析等諸多方面，其中銷售資訊非常重要，其來源主要是“一線銷售終端”，包括兩方面，一是本品牌的，還有是來自市場以及競爭品牌的相關(guān)數(shù)據(jù)。以此為基礎(chǔ)，綜合分析當(dāng)前本領(lǐng)域市場的總體銷售狀況以及自身品牌的銷售狀況和綜合實力，分析目標(biāo)市場與目標(biāo)消費者的愿望與需求，分析下一季度的時尚流行趨勢，結(jié)合自身品牌下一階段的資本投入與發(fā)展規(guī)劃，確定下一季度預(yù)期銷售額，鎖定本品牌下一季度上市的服飾商品總款式數(shù)和產(chǎn)品總件數(shù)，在此基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)化為明確詳細(xì)的單品品類方案，這就完成了商品企劃的階段工作。

從實踐操作角度來講，企劃部第一步要獲得本品牌前一季度的商品生產(chǎn)量、銷售量、庫存量等相關(guān)數(shù)據(jù)；第二步獲得相關(guān)競爭品牌的銷售與庫存數(shù)據(jù)，包括上架銷售的款數(shù)、SKU數(shù)，備貨量與庫存量，品類平均零售價，最高零售價，最低零售價，促銷方案及效果；第三步對所有上架款式進行銷售排名，對最暢銷、最滯銷的品類與款式展開分析，得出具體、詳細(xì)、差異化的專業(yè)分析報告；第四步以本品牌下一季度的銷售目標(biāo)為依據(jù)，鎖定需要的商品的總件數(shù)；第五步根據(jù)總件數(shù)分出大類，亦得出總款數(shù)；第六步，在總款數(shù)基礎(chǔ)上進行品類細(xì)分，確定具體的款數(shù)以及相關(guān)數(shù)據(jù)。品類的細(xì)化對未來的銷售是有益的，可以確保品牌始終站在一個科學(xué)理性的位置去面對市場競爭。

品類細(xì)分可以按以下思路展開。商品面料主要考慮分為：針織類、梭織類、全棉類、化纖類、棉+化纖類；版型主要考慮分為：寬松類、正常類、修身類；價格區(qū)間主要考慮分為偏低價位款、中低價位款、中高價位款、高價位款；上市波段考慮分為：第一波段、第二波段、第三波段、第四波段等。確定大品類后進行品類細(xì)分時，如T恤這個大類可考慮細(xì)分為長袖翻領(lǐng)T恤、長袖圓領(lǐng)T恤、中袖翻領(lǐng)T恤、中袖圓領(lǐng)T恤、短袖翻領(lǐng)T恤、短袖圓領(lǐng)T恤、短袖特別領(lǐng)T恤等，其他大類亦按此思路展開細(xì)分。在后續(xù)的產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)中，要求服裝設(shè)計師對不同大類、小類產(chǎn)品的主要共性特點有較準(zhǔn)的掌握才能更好地開展進一步設(shè)計。針對款式特點考慮分為基礎(chǔ)凈色小LOGO款、基礎(chǔ)凈色大LOGO款、創(chuàng)意撞色款、創(chuàng)意主題大圖案款、特殊工藝效果款等等。最后從全盤貨品互相配合的角度制定每單款的生產(chǎn)數(shù)量以及相關(guān)上市計劃。按照以上思路，通過商品企劃這個工序可以組合出上萬種不同的產(chǎn)品，企劃部門需要在仔細(xì)研究資訊的基礎(chǔ)上，對下個季度的市場有準(zhǔn)確的判斷與把握，最后定出下個季度將推向市場的商品。

以下對某個以中國南方為主要銷售市場的運動品牌初秋季度產(chǎn)品細(xì)分展開分析，本文提取此品牌初秋季度男裝經(jīng)典系列的品類細(xì)分展開討論，如果企劃部門已確定本系列男裝總共需要29個款，93個SKU，現(xiàn)在筆者要將這男29個款93個SKU進行品類細(xì)分（圖1）。

從圖表中可以看到，經(jīng)典系列男裝初秋商品分7月、8月、9月三個波段上市，以正常版型、修身版型為主，針織大類主要有T恤類和針織衛(wèi)衣類，梭織大類主要有馬甲背心類、風(fēng)衣外套類。7月波段主推T恤品類，主要做圓領(lǐng)短袖T恤、翻領(lǐng)短袖T恤、翻領(lǐng)長袖T恤和圓領(lǐng)長袖T恤，其中圓領(lǐng)短袖T恤2款8個SKU，1款凈色基礎(chǔ)LOGO款，低價位，適合走量，1款時尚印花圖案款，重點表達(dá)本次經(jīng)典系列的主題風(fēng)格及文化元素。翻領(lǐng)短袖T恤要求多色、修身、簡約經(jīng)典設(shè)計，用色有黑色、白色、藏青、深紅等滿足消費者的基本需求，另有橙色、褐色、彩藍(lán)、粉紅等時尚色彩為消費者提供更多選擇。翻領(lǐng)長T與圓領(lǐng)長T都將是季節(jié)性過渡款，從以往銷售數(shù)據(jù)來看都屬于相對較低銷量貨品，要求設(shè)計師在進行產(chǎn)品設(shè)計時注意初秋的季節(jié)特性，上市時間放在7月是為了加長其銷售壽命。8月波段是暑假結(jié)束，新學(xué)期開始的新貨上市波段，是下半年服裝消費的第一個高峰波段，本次系列主推針、梭織外套。針織類有圓領(lǐng)衛(wèi)衣、圓領(lǐng)有帽衛(wèi)衣、拉鏈針織夾克外套是銷售主力，這些都是主題概念與設(shè)計理念的強勢表達(dá)品類，要求設(shè)計師以意大利上世紀(jì)60至80年代時尚運動風(fēng)格為底蘊，演繹本品牌本季度的時尚經(jīng)典。圓領(lǐng)衛(wèi)衣1款LOGO簡約設(shè)計款，1款主題概念印花款，正常版型。有帽衛(wèi)衣1款寬松版型，色彩時尚，設(shè)計時尚，大印花圖案。針織夾克外套1款正常版型，1款修身版型。1款針織長褲搭配，基本色，簡約LOGO設(shè)計。8月梭織產(chǎn)品主要是偏薄初秋夾克風(fēng)衣外套，網(wǎng)里或薄平紋里為主，修身時尚設(shè)計。另有1款休閑洗水褲，多色，簡約設(shè)計，直筒版型適合大多數(shù)消費者體型，百搭款。9月波段是下半年服裝消費的第二個高峰波段，主要針對國慶黃金周供貨，亦重點考慮深秋向初冬季節(jié)轉(zhuǎn)變時期產(chǎn)品的特點。衛(wèi)衣主要以抓毛底為主，面料更加舒適和保暖，最大程度滿足消費者的渴望與需求，多為正常與寬松版型，設(shè)計可以時尚跳躍，避免沉悶，有時代感與時尚感，要求多處精彩細(xì)節(jié)設(shè)計，體現(xiàn)品牌檔次。梭織類主要以偏厚底梭織外套為主，適當(dāng)出現(xiàn)薄間棉產(chǎn)品，注重秋季向初冬季節(jié)過渡時期消費者的需求。1款經(jīng)編里風(fēng)衣外套可做成修身夾克款，簡約動感設(shè)計，時尚色彩，有活力感，拒絕沉悶。

做出一系列有關(guān)商品特性重要決策的是以科學(xué)分析為基礎(chǔ)的企劃部，而非設(shè)計部門。在做具體的產(chǎn)品設(shè)計之前，設(shè)計工作就已經(jīng)開始了，在企劃方案的基礎(chǔ)上，設(shè)計研發(fā)部門再開展產(chǎn)品的設(shè)計創(chuàng)意工作，商品企劃部門產(chǎn)品細(xì)分工序的很多內(nèi)容已涵蓋了傳統(tǒng)模式下產(chǎn)品設(shè)計人員的工作內(nèi)容，這種情況給服裝設(shè)計師提出了更高的要求。服裝行業(yè)的發(fā)展趨勢是一方面正在淘汰平庸的服裝設(shè)計師，另一方面亦缺乏富有才華、能在市場中脫穎而出、能扛起品牌發(fā)展興盛使命的高水平服裝設(shè)計師。服飾品牌通過商品企劃工序一系列的科學(xué)分析與論證決定未來季度商品的規(guī)模與相關(guān)狀況，為最終銷售的成功打下堅實的基礎(chǔ)，實施高水準(zhǔn)的商品企劃，服飾品牌將始終站在一個以市場為導(dǎo)向，以消費者需求為導(dǎo)向的經(jīng)營位置，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?？梢?，商品企劃是現(xiàn)代服裝企業(yè)競爭與發(fā)展的必然趨勢，是科學(xué)管理與運營現(xiàn)代服飾品牌的有效手段。

第3篇：物流企劃方案范文

S企業(yè)營銷系統(tǒng)診視

一、企業(yè)背景

1.企業(yè)性質(zhì)：國有企業(yè)，正在轉(zhuǎn)制之中。

2.產(chǎn)品種類：調(diào)味品。

3.銷售規(guī)模：年銷售額1億元，在全國市場擁有9個區(qū)域辦事處。

二、營銷組織架構(gòu)

1.營銷組織架構(gòu)示意圖

總經(jīng)理

企劃部

銷售公司

廣告人員 調(diào)研人員

區(qū)域辦事處

儲運部

2.營銷各部門職能

（1）企劃部：執(zhí)行公司下達(dá)的營銷計劃；具體的市場推廣和廣告?zhèn)鞑セ顒?；對市場情況進行調(diào)查；對空白市場進行開發(fā)。其中廣告職能主要承擔(dān)公司整體宣傳和區(qū)域市場局部宣傳，審批辦事處廣告宣傳要求并直接執(zhí)行或授權(quán)執(zhí)行。調(diào)研職能主要承擔(dān)對區(qū)域市場推廣成效的調(diào)查，一方面了解市場發(fā)展?fàn)顩r，另一方面對辦事處工作做出評估，并向總部提供相關(guān)報告。

（2）銷售公司：完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)；開發(fā)經(jīng)銷商并進行管理；貨物運輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售，解決銷售糾紛等。

三、營銷組織運作模式

1.營銷操作系統(tǒng)的運作模式

該企業(yè)的營銷操作系統(tǒng)由企劃部和銷售公司構(gòu)成。

（1）企劃部的運作模式：①以市場推廣活動為核心工作，主要是廣告和促銷。②承擔(dān)了新市場開發(fā)的職能，即在空白市場幫辦事處開發(fā)新客戶，然后再交給辦事處管理。③為決策層提供營銷策略規(guī)劃的依據(jù)和初步方案，主要是廣告和促銷活動的計劃，并承擔(dān)營銷計劃的具體執(zhí)行工作。

（2）銷售公司的運作模式：①采取銷售責(zé)任承包的模式，銷售人員在一定費用的支持下負(fù)責(zé)完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)，并由此獲得基本工資和提成。提成分為兩個層次：一為基本目標(biāo)，二為優(yōu)秀目標(biāo)，實行不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。②承擔(dān)區(qū)域市場的部分常規(guī)推廣活動，主要是針對經(jīng)銷商的炒作。③銷售人員的實際工作重點是管理現(xiàn)有經(jīng)銷商，而不是開發(fā)新客戶。④銷售人員只對整體銷售額負(fù)責(zé)，而不對某項產(chǎn)品的銷售額負(fù)責(zé)。⑤公司以銷量作為銷售人員的惟一考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.營銷應(yīng)用系統(tǒng)的運作模式

（1）市場調(diào)研：由企劃部負(fù)責(zé)，依靠企劃部人員自身的力量對一城市場進行考察，調(diào)研時間根據(jù)公司總部的要求確定，偏重于定性考察。

（2）廣告?zhèn)鞑ィ河善髣澆控?fù)責(zé)，主要是進行媒體廣告的投放計劃。

（3）促銷活動：企劃部負(fù)責(zé)整體的促銷活動，辦事處負(fù)責(zé)區(qū)域性的常規(guī)促銷活動。

（4）客戶開發(fā)：由辦事處和企劃部負(fù)責(zé)，但實際上是企劃部在運作。

（5）渠道管理：由辦事處負(fù)責(zé)對經(jīng)銷商進行管理。

（6）人員管理：由銷售公司負(fù)責(zé)銷售隊伍的管理。

（7）物流管理：由銷售公司下屬儲運部負(fù)責(zé)產(chǎn)品倉儲和配送。

四、面臨的問題和困惑

1.經(jīng)銷商對本產(chǎn)品的關(guān)注不夠，如何有效開發(fā)及管理客戶？經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品較多，只重視名牌產(chǎn)品和差價大的產(chǎn)品，中檔品牌受冷落，對本產(chǎn)品的重視程度受到，且不愿下功夫推廣新產(chǎn)品。

2.銷售人員不注重開發(fā)新客戶，如何調(diào)動銷售隊伍的積極性？銷售人員只愿意通過現(xiàn)有客戶來完成銷售目標(biāo)，缺乏開發(fā)新客戶的熱情，只好由企劃部協(xié)助開發(fā)。

3.銷售人員業(yè)績增長幅度不大，如何實施有效的績效考核？市場區(qū)域的開發(fā)缺乏廣度和深度，銷售人員積極性不高。

4.如何提高營銷推廣活動的效果？銷售人員在推廣方面缺乏專業(yè)性，而企劃人員無法應(yīng)付大量的市場需求。

5.銷售人員對新產(chǎn)品推廣的積極性不高，如何提高新產(chǎn)品推廣的成功率？銷售人員只關(guān)心能帶來最大銷量的產(chǎn)品，并將資源傾向于銷量大的老產(chǎn)品。

五、營銷管理系統(tǒng)的診斷

造成以上問題的原因，可以概括為：銷售人員缺乏對經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，手段落后；缺乏完善的銷售績效考核體系，銷售人員壓力不夠；企劃部和銷售部的職能分工不清，辦事處客戶開發(fā)依賴企劃部；企劃部對銷售一線的專業(yè)支持不夠；缺乏合理的營銷政策，市場行為基于短線思維。之所以存在這些原因，根源在于企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的缺陷。

1.營銷管理操作系統(tǒng)的欠缺

（1）表面上看該公司營銷組織架構(gòu)兼顧了市場和銷售兩種專業(yè)職能，但實際上這兩種專業(yè)職能內(nèi)容的劃分不合理并且模糊不清。的深化完善和市場維護應(yīng)該是銷售辦事處的核心職責(zé)，但企劃部卻承擔(dān)了直接開發(fā)客戶的工作，其本意是協(xié)助銷售部門，實際上卻造成辦事處產(chǎn)生依賴性，而企劃部本身由于人民有限也不可能將工作做到位，同時由于占用了過多的人力和時間，企劃部無法提升市場推廣方面的專業(yè)水準(zhǔn)，無法有效推動銷售進一步提升。

（2）企劃部作為一個策略規(guī)劃和執(zhí)行部門，主要應(yīng)為決策層提供專業(yè)的營銷策略和營銷計劃，并指導(dǎo)和協(xié)助銷售部門執(zhí)行公司政策。但實際工作中，執(zhí)行政策卻成了企劃部的主要職能，造成公司高層決策時缺乏專業(yè)部門支持，仍然是憑經(jīng)驗決策，無法從根本上提升公司的整體營銷運作能力。

（3）企劃部在自身建設(shè)上也不完善。一個完整的策略規(guī)劃包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品線規(guī)劃、價格體系、渠道建設(shè)、促銷整合、營銷過程控制、費用預(yù)算及控制等環(huán)節(jié)，而該公司企劃部只做了促銷和部分渠道方面的工作，職能沒有充分發(fā)揮。

2.營銷管理應(yīng)用系統(tǒng)的欠缺

（1）缺乏成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)模式。表現(xiàn)在辦事處的力量很薄弱。這種結(jié)構(gòu)必須依靠經(jīng)銷商的力量才能運行，而完全依靠經(jīng)銷商的模式在當(dāng)前已發(fā)生根本變化的市場環(huán)境下，是沒有生命力的。

（2）缺乏系統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)管理模式。辦事處不知道如何對渠道進行管理，仍是采取落后的傳統(tǒng)模式。銷售人員只重視同經(jīng)銷商搞好個人關(guān)系，以拉回款為核心，缺乏完善網(wǎng)絡(luò)和引導(dǎo)經(jīng)銷商的意識，渠道管理非常粗放。在這種缺乏公司系統(tǒng)支持的個人行為中，市場只會逐漸萎縮。

（3）缺乏系統(tǒng)的市場推廣模式。銷售人員對如何提高經(jīng)銷商的經(jīng)營能力、如何推動經(jīng)銷商開展市場推廣束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切憑經(jīng)驗行事。

（4）缺乏有效的銷售業(yè)務(wù)管理模式。營銷政策、績效考核體系不完善，以銷量為考核目標(biāo)、以提成為銷售獎勵，勢必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對市場進行系統(tǒng)的推廣，同時公司也無法有效掌控銷售人員行為、掌握市場真正信息，無法提升銷售人員的工作效率和業(yè)績。這反映出公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續(xù)性的增長。

六、營銷管理系統(tǒng)重組的突破口

1.重建營銷管理模式

（1）調(diào)整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發(fā)的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔(dān)起市場開發(fā)和管理的核心職能。

（2）明確企劃部和銷售公司的職責(zé)：建立企劃部和銷售公司的工作運行模式，嚴(yán)格規(guī)定各自的工作職責(zé)，對工作的專業(yè)化和規(guī)范化作出要求。

（3）改變責(zé)任承包的銷售模式：建立完善的目標(biāo)管理、費用管理和銷售業(yè)務(wù)管理體系，引導(dǎo)銷售人員的行為向建立穩(wěn)固的市場基礎(chǔ)。

（4）建立綜合的銷售業(yè)績考核制度：不單純以銷量為考核指標(biāo)，增加分銷管理和市場維護的軟性指標(biāo)，重點在于市場體系的鞏固。

（5）豐富企劃部的工作職責(zé)：不僅著重于戰(zhàn)術(shù)型的廣告和促銷活動，更要強化企劃部在策略規(guī)劃方面的專業(yè)職能，使企劃部承擔(dān)起市場、產(chǎn)品研發(fā)、價格管理、品牌管理、費用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業(yè)的決策依據(jù)，不讓企劃部成為一種形式。

（6）增強企劃部的專業(yè)人員：提高企劃部的專業(yè)運作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰(zhàn)略管理等關(guān)鍵專業(yè)人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業(yè)支持。

（7）增加專門的產(chǎn)品管理人員：對每類產(chǎn)品和新產(chǎn)品給予足夠的關(guān)注，確保產(chǎn)品的毛利水平，維護產(chǎn)品的良性發(fā)展，并提高新產(chǎn)品上市的成功率，建立起完整的產(chǎn)品推廣體系。

2.整合營銷操作系統(tǒng)和營銷系統(tǒng)

（1）明確各系統(tǒng)自身的專業(yè)職責(zé)：企劃部要承擔(dān)整個營銷策略規(guī)劃和營銷推廣計劃實施的職責(zé)，而銷售公司要承擔(dān)產(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶管理、資金回籠、銷售隊伍管理等職責(zé)，使整個營銷系統(tǒng)的工作能形成一個整體。

（2）構(gòu)建各系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括計劃流程、報告流程、信息流程、執(zhí)行流程等，而系統(tǒng)之間的流程包括產(chǎn)銷流程、供銷流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營銷體系的高效運作。

（3）對各業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化、對接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業(yè)務(wù)流程，并且在營銷大環(huán)境中處理不同業(yè)務(wù)流程間的關(guān)系，確定相互之間的關(guān)系和責(zé)權(quán)認(rèn)定，通過良好的溝通來保證整個營銷系統(tǒng)運作效率的最優(yōu)化。

（4）在業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間建立嚴(yán)格的責(zé)任制度：包括責(zé)任確認(rèn)書、時間保證、責(zé)任人、仲裁處理和責(zé)任處罰等，避免無謂的組織內(nèi)耗。

七、營銷管理系統(tǒng)的重組方案

1.營銷操作系統(tǒng)的重組方案

導(dǎo)入由上海至匯營銷咨詢公司開發(fā)的市場平臺和銷售平臺營銷管理系統(tǒng)，對企劃部和銷售公司的運作模式、組織形式、職能范圍、部門設(shè)置以及運作流程等進行重新規(guī)劃，以滿足市場發(fā)展對經(jīng)營的要求，保證各種專業(yè)職能良好運作。

（1）企劃部的規(guī)劃包括：地位和組織構(gòu)成、職能范圍、工作內(nèi)容、流程管理和互動管理、績效評估等內(nèi)容。

（2）銷售公司的規(guī)劃包括：分銷網(wǎng)絡(luò)體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運作模式。

2.營銷應(yīng)用系統(tǒng)的重組方案

（1）建立綜合的銷售績效考核制度：包括銷售軟硬指標(biāo)評估、銷售心態(tài)評估、競爭形勢對比評估等內(nèi)容，全面評價銷售人員的績效和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（2）建立完善的分銷管理制度：重點強化銷售人員對經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，包括區(qū)域管理、目標(biāo)管理、網(wǎng)絡(luò)管理、終端管理、價格管理、費用管理和內(nèi)部管理等內(nèi)容，提升經(jīng)銷商的經(jīng)營水準(zhǔn)。

（3）建立專業(yè)的銷售業(yè)務(wù)管理制度：改變對銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規(guī)范性和專業(yè)性，強化市場拓展的系統(tǒng)性，建立牢固的市場基礎(chǔ)，建立顧問型、市場型的銷售隊伍。

（4）建立品類管理模式：細(xì)化對產(chǎn)品的管理，提高每類產(chǎn)品的盈利水平，維護每個品類和品牌的良性發(fā)展，并提升產(chǎn)品的綜合競爭力。

啟 示

企業(yè)在創(chuàng)立、發(fā)展的初級階段，總體規(guī)模較小，基本采取以銷售為中心的營銷組織形式，目的是為了快速應(yīng)對市場的變化；進入成長階段后，隨著規(guī)模和銷售額的增長，單純依靠銷售人員的力量已不能適應(yīng)發(fā)展要求，而要依靠整體的營銷管理贏得競爭優(yōu)勢，因此要采用以營銷為中心的組織形式；發(fā)展到成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品種類迅速擴張，原有體系無法照顧好每類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此要把不同的產(chǎn)品劃分出來由專業(yè)部門管理，形成以產(chǎn)品為中心的營銷組織形式。在這樣的發(fā)展過程中普遍會存在以下：（1）組織結(jié)構(gòu)精簡但專業(yè)職能缺乏，以銷售人員管理為重點，銷售計劃、物流和事務(wù)性等職能很欠缺。（2）組織結(jié)構(gòu)規(guī)范但效率低下，部門設(shè)置較完善、分工較專業(yè)，但部門內(nèi)和不同部門間需協(xié)調(diào)的事務(wù)大量增加，造成對市場的反應(yīng)速度降低。（3）企業(yè)上級與下級職能不對稱，上下級在執(zhí)行營銷計劃時無法有效地配合。（4）市場部與銷售部專業(yè)性分工不明確。（5）組織結(jié)構(gòu)不能隨企業(yè)發(fā)展及時調(diào)整，造成管理上的瓶頸。（6）人員素質(zhì)無法適應(yīng)組織變革的要求，管理工作無法按新組織架構(gòu)順暢運轉(zhuǎn)。

結(jié)合上述案例的診斷，我們可以得到以下啟示：

1.落后的組織形式是阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最根本因素是企業(yè)的組織形式，而許多企業(yè)往往忽略了這方面的建設(shè)。所以，企業(yè)的組織形式要因時調(diào)整，無論是市場部門還是銷售部門，其職能范圍和工作要求都要適應(yīng)市場的需要。

2.完善的營銷管理操作系統(tǒng)是企業(yè)各項工作高效運作的前提

營銷管理操作系統(tǒng)也即營銷系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和運作模式，形成了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境，而各項職能部門高效運作的保障就在于這個環(huán)境是否良好，有沒有創(chuàng)造一種完善的經(jīng)營制度、高效的業(yè)務(wù)流程和順暢的溝通體制。

3.營銷管理操作系統(tǒng)與應(yīng)用系統(tǒng)是互相促進和互相制約的

營銷管理的操作系統(tǒng)是應(yīng)用系統(tǒng)得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，而具體的業(yè)務(wù)管理制度等應(yīng)用系統(tǒng)則是操作系統(tǒng)的實際應(yīng)用，操作系統(tǒng)的建立是為了應(yīng)用系統(tǒng)的良好運作，應(yīng)用系統(tǒng)的運作效果則反映了操作系統(tǒng)是否完善。

第4篇：物流企劃方案范文

香江商業(yè)集團全國企劃總監(jiān)陸其風(fēng)認(rèn)為，家居行業(yè)未來將通過模式創(chuàng)新獲取新生，家居電商在未來有巨大機遇。但他也承認(rèn)，“雙11”家居電商居高不下的退款率，折射出家居電商在模式、體驗、物流等方面有許多瓶頸，必須研究針對家居電商的運營方案。

體驗消費成主流

有業(yè)內(nèi)人士表示，在實體店的消費中，體驗型消費將占業(yè)內(nèi)越來越重要的位置。尚品宅配總經(jīng)理李嘉聰認(rèn)為，近兩年家居消費主要以剛需為主，消費者也變得理性，經(jīng)營模式需要做出改變，給消費者提供“實際”的家居解決方案，才能“俘獲”消費者的心，尚品宅配所有店面將以體驗型的銷售方式為主。

尤其對于這兩三年來日益走前的定制家具來說，體驗性消費尤其重要。對于2014 年定制家居業(yè)的發(fā)展走勢，很多業(yè)內(nèi)人士表示“持續(xù)看好”，過去兩三年的年增長為60%-70%，2014 年也可以保持這樣的增速。但李聰嘉也表示，現(xiàn)在定制家具“太多了”，很多企業(yè)都在都爭搶這個蛋糕，結(jié)果一下子市場消化不了，今年有可能淘汰一些定制企業(yè)，這種狀況下，企業(yè)提供的體驗消費尤其重要。

物流成下個制勝高地

物流，注定是家居行業(yè)下一個需要攻克的難題。阿里巴巴投資海爾電器，就是看上了海爾電器強大的“日日順”物流。在解決家電到村到戶的安裝送貨體驗外，家具排在亟待解決的第二位。海爾宣布日日順是一個向公眾開放的體系，目前已與其達(dá)成了合作。另據(jù)記者了解，實創(chuàng)、今朝都有意自建物流體系，不過目前尚未公布相關(guān)信息。

對于欲做電商的家具企業(yè)，物流確實是其發(fā)展中必須解決的掣肘，它意味著產(chǎn)品是否能及時配送、準(zhǔn)確安裝，直接影響著家具的品牌美譽度。對于逐步向全國發(fā)展的，且產(chǎn)品愈來愈齊全的家裝企業(yè)而言，好物流意味著更低的成本、更好的質(zhì)量控制和更專業(yè)的管理，而這些對企業(yè)的未來有著深遠(yuǎn)影響。不過，目前專業(yè)的家居物流體系還未形成，與第三方物流合作仍需磨合，自建體系則需大量投入。物流很重要，但怎么做，如何成功，尚待成功案例。

家居私人定制服務(wù)走俏

隨著消費水平的提高，消費者的個性化需求也在增長。家居賣場順勢推出了各種形式的整體定制服務(wù)，從設(shè)計師和消費者前期溝通，到設(shè)計初稿，再到材料和家具風(fēng)格的選購，裝修過程中的反復(fù)商討以及后期的軟裝搭配等，家居賣場在滿足消費者更多細(xì)節(jié)需求的同時，還提供了更多的專屬服務(wù)，2014 年家居定制服務(wù)將持續(xù)走俏。

第5篇：物流企劃方案范文

季明慧

身份證號碼

性 別

男

年 齡

24歲

政治面貌

群眾

婚姻狀況

未婚

視 力 狀 況

正常

身高(厘米)

177 cm

體重(公斤)

65 kg

民 族

漢族

戶口所在地

南昌市(含區(qū)市縣)

技術(shù)職稱

最 高 學(xué) 歷

大專

現(xiàn)居住地

南昌市(含區(qū)市縣)

畢業(yè)時間

2010

求 職 狀 態(tài)

目前正在找工作

電話、手機

1351791179*

EMAIL

個人主頁

地 址

南昌市高新區(qū)京東大道32號

郵編

受教

育及

培訓(xùn)

狀況

江西電大

工商管理 大專

專業(yè)描述：

主要學(xué)習(xí)企業(yè)制度管理

工

作

經(jīng)

驗

摘

要

任職公司名稱: 南昌統(tǒng)一企業(yè) 。

倉管

工作職責(zé)和業(yè)績:

每天收貨，發(fā)貨，并且在下班之前做好當(dāng)日的庫存日報表，如：倉庫日報，月報，季度報表。 倉庫盤損 收貨 發(fā)貨均有涉獵且能熟練操作

任職公司名稱: 南昌恒旺食品 。

2009年3 月 至 2009年7月

倉庫主管

工作職責(zé)和業(yè)績:

監(jiān)控倉管發(fā)貨 并且對賬 每三天對倉庫實貨查詢并且做表 上交財務(wù) 做到實物與賬目相符合。并且收集倉庫日報，月報，季度報表等，上交經(jīng)理

任職公司名稱: 恒大地產(chǎn)集團 。

網(wǎng)絡(luò)品牌

工作職責(zé)和業(yè)績:

使用報紙.電視等傳統(tǒng)途經(jīng)的宣傳手段，來宣傳公司最新的銷售活動，以及推廣公司正面的形象。 并且維護網(wǎng)上（如搜狐，搜房，新浪等論壇）的輿論導(dǎo)向

任職公司名稱: 頤景園實業(yè)有限公司 。

企劃助理

工作職責(zé)和業(yè)績:

曾接待梅葆玖、葉少蘭、胡文閣等，并且負(fù)責(zé)公司接待貴賓、負(fù)責(zé)公司主頁、微博的文章編排、錄入、以及維護。并且根據(jù)到訪做活動方案。

求職意向

現(xiàn)從事行業(yè)：

交通運輸

現(xiàn)從事職業(yè)：

文職人員

現(xiàn)職位級別：

高級職位（非管理類）

期望月薪：

2000-3000元

目前月薪：

2000-3000元

可到崗時間：

一周以內(nèi)

期望工作性質(zhì)：

全職

欲工作地區(qū)：

江西省

欲從事行業(yè)：

物業(yè)管理、批發(fā)/零售/貿(mào)易/物流、文案/策劃、市場/營銷

欲從事職業(yè)：

行政/后勤、行政/后勤

技能特長

本人對于電腦軟件運動比較熟悉 能熟練操控物流的藍(lán)橋系統(tǒng)，和管家婆系統(tǒng)。 如：倉庫日報，月報，季度報表。 倉庫盤損 收貨 發(fā)貨均有涉獵且能熟練操作

外語水平

第一外語:英語 一般

第二外語:英語 一般

興趣愛好

喜歡上網(wǎng) 音樂 運動 旅游。

自我簡評

第6篇：物流企劃方案范文

記者　請介紹一下貴公司產(chǎn)品與解決方案在零售連鎖物流領(lǐng)域應(yīng)用的大體情況。

片岡克己：東芝泰格(TOSHIBATEC)是東芝集團下屬的流通信息公司，是全球領(lǐng)先的商業(yè)零售系統(tǒng)供應(yīng)商之一。創(chuàng)立57年來，東芝泰格創(chuàng)造了多個引以自豪的日本第一和世界第一。在日本我們使用TEC商標(biāo)，在海外我們從2006年起采用東芝品牌。利用我們的品牌優(yōu)勢和研發(fā)優(yōu)勢，我們的POS收款機、條形碼打印機及手持終端等產(chǎn)品和系統(tǒng)遍布全球眾多連鎖流通企業(yè)的門店和物流現(xiàn)場。在日本，有7-11便利、全家便利、永旺、大榮等眾多客戶，在歐美，我們有Homedepot、Fedex等行業(yè)巨頭，在中國，有北方動車組、好美家裝潢連鎖、光明便利連鎖、上海教育超市、日資汽車配件連鎖專賣店――澳得巴克斯等。我們不僅參與了客戶的門店信息系統(tǒng)建設(shè)，也作為連鎖物流配送系統(tǒng)集成商的角色，參照日本的成功經(jīng)驗，將易于操作的門店管理理念引入物流管理，如POS終端作為物流中心的工作站使用、觸摸屏的導(dǎo)入等，新的應(yīng)用較之以前更加人性化，并且便捷、易于掌握，大大提高了系統(tǒng)的穩(wěn)定性。在零售連鎖物流領(lǐng)域里，我們可能是唯一一家能夠為客戶提供完整的硬件和系統(tǒng)架構(gòu)實施的企業(yè)。

去年，我們作為系統(tǒng)集成商參加了日本通產(chǎn)省項目――使用RFID技術(shù)提高流通／物流的效率，成功企劃、架構(gòu)并實施了服裝業(yè)國際物流企業(yè)間SCM供應(yīng)鏈管理確證試驗，即利用商品源標(biāo)簽跨越國界，將業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)者緊密聯(lián)系起來，通過對電子標(biāo)簽使用效果的論證，對從生產(chǎn)到銷售各個階段的每一個商品流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)實現(xiàn)可視化，以防止門店斷貨、斷碼，提高服務(wù)質(zhì)量，并以顧客的準(zhǔn)確需求為基礎(chǔ)，進行最適當(dāng)?shù)挠嗀浺詫崿F(xiàn)有效的庫存管理，展示了我們在行業(yè)解決方案中的領(lǐng)先優(yōu)勢。

記者　請詳細(xì)介紹一下貴公司應(yīng)用于零售連鎖物流領(lǐng)域的解決方案的典型流程或主要環(huán)節(jié)是怎樣的?

片岡克己：物流系統(tǒng)在連鎖門店的業(yè)務(wù)管理中占有相當(dāng)重要的地位。因為各家企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不同，物流管理流程也不盡相同，但是無論怎樣不同。物流這一系統(tǒng)，都要以硬件投入，如廠房、設(shè)備等作為前提。

在東芝泰格主要的零售連鎖業(yè)務(wù)中，大多涉及到制造、物流、銷售門店管理、物流管理以及與制造相關(guān)的ERP系統(tǒng)，其中物流管理是連鎖管理的重要組成部分。我們注重的是響應(yīng)門店訂貨、庫存管理、加工／門店包裝、作業(yè)管理、配車計劃。比如我們參與了著名的餐飲巨頭福記食品的多業(yè)態(tài)配送系統(tǒng)的架構(gòu)與導(dǎo)入，我們的產(chǎn)品在其動車組便利店、社區(qū)超市、連鎖快餐等各種業(yè)態(tài)的配送物流服務(wù)中得到了充分應(yīng)用。

記者　您認(rèn)為零售連鎖物流具有哪些行業(yè)特征?應(yīng)用于這一領(lǐng)域的產(chǎn)品和解決方案應(yīng)如何適應(yīng)這些特性?

片岡克己：零售連鎖物流比其他行業(yè)的物流業(yè)務(wù)更復(fù)雜，變化更多。以便利店物流為例，它的業(yè)務(wù)流程具有以下幾個特征：1．物流中心服務(wù)的連鎖店數(shù)量多，而且地理位置分布廣，配送車輛管理要求較高。2．物流配送的單品種類多且單次配送數(shù)量相對較少，物流中心的分揀系統(tǒng)非常復(fù)雜。3．由于門店業(yè)務(wù)靈活多變，要求配送次數(shù)從一日一配向一日多配發(fā)展。4．由于有大量食品配送，因此對保質(zhì)期及批次管理要求非常嚴(yán)格。5．由于門店訂貨響應(yīng)速度要求越來越高。物流中心的訂貨管理和門店的欠品管理就需要經(jīng)過長時間的分析和整合。6．物流中心對應(yīng)上千家供應(yīng)商，對于他們財務(wù)對帳環(huán)節(jié)也是較為復(fù)雜。

與其他行業(yè)的產(chǎn)品和解決方案相比，東芝泰格在零售連鎖行業(yè)的產(chǎn)品特點主要體現(xiàn)在：使用上注重細(xì)節(jié)，便于操作；設(shè)計思路上，高效便捷和人性化貫穿于整個系統(tǒng)；能源消耗上，減少損耗，制造有魅力的銷售環(huán)境。

記者　在零售連鎖行業(yè)里，物流模式的演變帶來了哪些新需求?

片岡克己：以生鮮超市為例，消費者越來越注重新鮮、放心、安全的食品，對于生產(chǎn)企業(yè)來說，要求縮短交貨期，降低成本，通過建立統(tǒng)一的配送中心來應(yīng)對新需求并提高物流的合理性。對批發(fā)商來說，多業(yè)態(tài)的系統(tǒng)整合將使物流外包登場，原因在于批發(fā)商需要實現(xiàn)市場流通的貨物和資金的分離，以大幅降低物流成本。

生鮮超市企業(yè)將利用自有物流網(wǎng)，實現(xiàn)與產(chǎn)地的直接交易，集中低價采購高鮮度的安全放心的商品來銷售，達(dá)到與其他競爭對手的差異化。而區(qū)域性的零售生鮮超市，將通過在有優(yōu)勢的區(qū)域中增加配送頻率，提高新鮮度，以抗衡大型零售企業(yè)。

這一系列物流變革將對物流系統(tǒng)提出新的要求，生產(chǎn)企業(yè)要建立WMS，而批發(fā)商則要以商流為基礎(chǔ)，架構(gòu)物流信息系統(tǒng)，并加入溫度管理；零售商同樣要創(chuàng)立WMS并執(zhí)行溫度管理系統(tǒng)。

服裝連鎖業(yè)也是如此。在日本，服裝行業(yè)的企業(yè)始終是一個多樣式的業(yè)態(tài)，生產(chǎn)商需要架構(gòu)少量、多品種、交貨快的生產(chǎn)系統(tǒng)。而由于市場低迷、價格滑落以及時尚變化難以預(yù)測等不利因素，批發(fā)商要求從生產(chǎn)到銷售的時間間隔越來越短，或者轉(zhuǎn)向折扣店和前店后工廠型的服裝企業(yè)。服裝零售企業(yè)則要求訂貨業(yè)務(wù)、驗貨作業(yè)更加簡單。這三者都需要加快SCM供應(yīng)鏈管理的進程。

記者　貴公司的在零售行業(yè)的主要競爭優(yōu)勢有哪些?下一步是否有新的市場計劃?

片岡克己：客戶的成功就是我們的成功。我們能夠借鑒日本總部成功而豐富的零售行業(yè)經(jīng)驗，可以同時提供軟硬件相結(jié)合的解決方案，這在業(yè)界難能可貴，可以有效減輕客戶的負(fù)擔(dān)，減低客戶的營運成本。我們現(xiàn)在更注重客戶在各自行業(yè)中的發(fā)展，正在積極地與各行業(yè)大客戶結(jié)成聯(lián)盟合作。

記者　請問貴公司認(rèn)為零售連鎖行業(yè)及其物流領(lǐng)域?qū)l(fā)生哪些變化?

片岡克己：參考日本零售業(yè)的發(fā)展軌跡，我認(rèn)為中國的零售連鎖事業(yè)還將有20年的上升期，與之相應(yīng)的，零售物流也將隨之上升。

首先，我們置身的流通行業(yè)環(huán)境將發(fā)生變化。第一是生活者的變化，少子化高齡化的加劇、收入差距的擴大引起消費者層次的變化進而帶動商品種類的變化，兩級化越來越明顯，銷售市場的目標(biāo)將被劃分得更清晰，消費者對商品的認(rèn)識將提高。第二是供應(yīng)商的變化，食品廠家的原材料價格高漲導(dǎo)致商品價格上漲，加劇的批發(fā)化趨勢與快速擴大的零售業(yè)發(fā)生抗衡等因素，將導(dǎo)致食品廠商間的橫向聯(lián)合與重組加速，批發(fā)業(yè)者問的淘汰與重組愈發(fā)加速，銷售渠道的多樣化將引起不同行業(yè)間橫向聯(lián)合的加速，產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈聯(lián)合模式。第三，由于社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境的變化，資金籌措成本將增加，企業(yè)運營成本也會提高。

其次，新一代的零售業(yè)態(tài)概貌將因為以下的因素發(fā)生變化。1．包括新鮮度、價格、響應(yīng)速度等要素商品與服務(wù)；2．店鋪形式，比如新型業(yè)態(tài)的產(chǎn)生；3．布局，比如分布于市中心或是郊外或是特別場所；4．以青年、老年、女性等要素劃分出不同的目標(biāo)人群；5．加盟店形態(tài)和雇用形態(tài)的發(fā)展；6．零售企業(yè)通過購買行為區(qū)分為目標(biāo)客戶清晰派(高端)、價格派(低端)等等。

所以我們預(yù)測零售市場將以購買行為為軸心展開業(yè)態(tài)定位，區(qū)域密布型超市、主張便利性的便利店、專賣店與餐飲為一體的購物商圈以及網(wǎng)上購物將成為主流，復(fù)合性業(yè)態(tài)增加。與之相應(yīng)的是，針對不同的業(yè)態(tài)和目標(biāo)定位，物流將產(chǎn)生分化，更加適應(yīng)業(yè)態(tài)的要求。

記者　零售連鎖行業(yè)的物流領(lǐng)域應(yīng)用中，產(chǎn)品和解決方案下一步的技術(shù)方向是什么?

第7篇：物流企劃方案范文

關(guān)鍵詞:現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式業(yè)績評價對象TD公司

一、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式

現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)主要包括分權(quán)化結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、矩陣制和多維立體結(jié)構(gòu)。其中,事業(yè)部制或分權(quán)制結(jié)構(gòu)等又稱為M型組織結(jié)構(gòu),是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新歷史上的又一里程碑。

1、模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)是說組織結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門,然而組織卻將其視同事業(yè)部門。這些“事業(yè)部門”有其最大的自主,有自己的管理階層,有自己的盈虧責(zé)任,至少是一種盈虧責(zé)任,至少是一種盈虧責(zé)任的模擬。這些“事業(yè)部門”相互間有購售關(guān)系,以內(nèi)部自訂的“轉(zhuǎn)移價格”為基礎(chǔ),而非以外在的市場價格為基礎(chǔ)。

2、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)又稱M型組織結(jié)構(gòu),其特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)的不同建立起經(jīng)營事業(yè)部,使得每一個經(jīng)營部成為一個利潤中心,在總公司領(lǐng)導(dǎo)下,實行獨立核算,自負(fù)盈虧。這種組織結(jié)構(gòu)形式按照“政策制定與行政管理分開”的原則,總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定整個公司的各種政策,而不管日常具體的行政事務(wù);各個事業(yè)部在總公司制定的政策下,發(fā)揮自己的主動性,可以根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。

3、矩陣式組織結(jié)構(gòu)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代,又稱規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是,為完成某一項特殊任務(wù)而組成一個專門的項目組,由有關(guān)部門派人參加,力圖做到條塊結(jié)合,以協(xié)調(diào)各有關(guān)部門的活動,保證任務(wù)的完成。矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,但是每個專門的項目組是臨時組織起來的,完成任務(wù)以后就可撤銷,成員仍回原單位工作

4、立體多維結(jié)構(gòu)

立體多維制組織結(jié)構(gòu)是職能制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)制組織結(jié)構(gòu)的綜合發(fā)展,它是為了適應(yīng)新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)形式。它主要包括:按產(chǎn)品或報務(wù)項目劃分的事業(yè)部,是產(chǎn)品利潤中心;按職能劃分的參謀機構(gòu),是專業(yè)成本中心;按地區(qū)劃分的管理機構(gòu),是地區(qū)利潤中心。這樣,企業(yè)內(nèi)部的一個員工可能同時受到來自三個不同方面的部門或組織的領(lǐng)導(dǎo)。通過立體多維組織結(jié)構(gòu),可使這三方面的機構(gòu)協(xié)調(diào)一致,緊密配合,為實現(xiàn)組織的總目標(biāo)服務(wù)。

二、TD公司背景介紹及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)分析

TD公司是中國很早從事太陽電池研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、工程設(shè)計、系統(tǒng)集成、工程施工、售后服務(wù)和技術(shù)咨詢的高新技術(shù)企業(yè)。進入二十一世紀(jì),環(huán)境危機日益嚴(yán)重引起全球?qū)G色能源的高度關(guān)注和迅速推廣,特別是歐洲發(fā)達(dá)國家在政策上給予了有力支持,運用光伏發(fā)電的各種項目紛紛起動,對光伏產(chǎn)品需求旺盛,由此,光伏行業(yè)逐漸形成并迅猛發(fā)展,但整個產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展極不均衡。TD公司從原來產(chǎn)銷值僅為上千萬的小企業(yè),通過三四年,發(fā)展成為產(chǎn)銷值過5億的中型企業(yè),可與產(chǎn)業(yè)鏈同一節(jié)點的其它企業(yè)相較,其發(fā)展速度還是相當(dāng)慢,通過最近統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看,在同業(yè)中,TD公司這樣的規(guī)模與技術(shù)只能列在行業(yè)中的二類企業(yè)。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式多種,但各類組織結(jié)構(gòu)模式之間沒有優(yōu)劣之分,企業(yè)可以根據(jù)其環(huán)境、規(guī)模、管理者個性來進行選擇。同時,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新,總是順應(yīng)時代潮流,滿足企業(yè)成長的要求。TD公司的組織結(jié)構(gòu)是經(jīng)歷了多次變革,為了保證信息和指令的迅速有效,以及專業(yè)化分工明確深入,公司采取部門扁平化并按需要增加相應(yīng)部門,這種方式雖然在短期內(nèi)對公司發(fā)展有促進作用,但當(dāng)公司規(guī)模進一步擴大時,部門數(shù)量不斷加多,開展一項工作需協(xié)調(diào)多個部門和領(lǐng)導(dǎo),內(nèi)部循環(huán)流程耗時耗量,形成部門之間遇事各掃自家雪、矛盾重重、障礙多。內(nèi)耗的增大導(dǎo)致公司經(jīng)營成本無法控制,運營效率和效益不斷降低。TD公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)模式見下圖:

通過筆者在該公司幾年的工作經(jīng)歷總結(jié)了幾項TD公司的組織結(jié)構(gòu)在運行中呈現(xiàn)出的特征:

1、新的職能工作無人擔(dān)任,臨時性結(jié)構(gòu)增多:TD公司的組織結(jié)構(gòu)主要是按照職能來劃分各部門與科室,雖然已涵蓋了絕大部分的工作內(nèi)容,仍存在著層出不窮的業(yè)務(wù)需要臨時安排或指定,或是組建適合的臨時小組來解決問題。

2、組織目標(biāo)經(jīng)常出現(xiàn)偏離:組織結(jié)構(gòu)扁平化后,加速了信息傳遞時間,但由于缺乏足夠的在副總之間、副總與總經(jīng)理之間、以及部門之間的橫向溝通機制,各部門以各自目標(biāo)為中心、各行其是,不考慮與其他部門目標(biāo)的沖突,或者為完成部門目標(biāo)而損害了整體目標(biāo),造成組織內(nèi)產(chǎn)生過多的沖突,影響企業(yè)正常的經(jīng)營運作。計劃部門為了保證計劃的有效實施和順利完成而變成協(xié)調(diào)中心、信息中心、矛盾集中點。

3、決策遲緩或質(zhì)量不高:TD公司的信息網(wǎng)絡(luò)化尚處于建設(shè)初期,信息的及時性、真實性及有效性有待提高;內(nèi)部信息冗余、重復(fù)、可復(fù)核性差,外部信息有限、散亂、可預(yù)測性差;信息傳遞途徑不規(guī)范即信息沒有傳遞給合適的人,這都是影響原因。無論縱向還是橫向,信息溝通都不充分,且信息收集比較困難,不能保證決策信息質(zhì)量。

4、市場預(yù)測與應(yīng)變能力尚待提高:特別是對市場變化預(yù)測水平尚待提高,經(jīng)常出現(xiàn)公司對市場反應(yīng)滯后,使公司不得不承受這類由市場變化帶來的巨大的系統(tǒng)風(fēng)險損失。由于部門之間不能很好地進行橫向協(xié)調(diào),部門間缺乏有效的信息傳遞。各部門不能統(tǒng)一看待問題的角度,市場部門對顧客需求的識別和研發(fā)部門對技術(shù)開發(fā)的界定不一致,導(dǎo)致組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的市場作出快速反應(yīng)。表現(xiàn)形式有物資不能按時采購到位、影響生產(chǎn)進度的各類插曲層出不窮、交貨延遲屢見不鮮、客戶多種投訴日益增多等等。

5、績效管理難以發(fā)揮作用:每年初,企劃部都擬訂出對副總和部門的年度關(guān)鍵目標(biāo)和考核指標(biāo),年末,目標(biāo)基本上完成率較低,距離公司年度總目標(biāo)差距大,激勵考核使企劃部成了矛盾焦點而難以平衡,最終導(dǎo)致核心人員不斷流失或員工工作積極性的挫傷。

三、組織機構(gòu)改進與實施

(一)總體思路

對于公司的主要增值作業(yè)活動,突破職能化管理模式,增加價值的環(huán)節(jié)最好轉(zhuǎn)換利潤型或投資型的責(zé)任中心,并以業(yè)務(wù)流程為指導(dǎo),建立團隊協(xié)同作戰(zhàn)模式,“命令與執(zhí)行”式的體系讓位于向一線員工授權(quán);對于公司的支持類作業(yè)活動,是公司發(fā)展的基礎(chǔ),必須突出其首要職能,做到專業(yè)化、精細(xì)化管理;對公司成本、技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量與聲譽產(chǎn)生重大影響的作業(yè)活動,必須作為公司核心控制內(nèi)容,以此指導(dǎo)公司整個經(jīng)營運作。

(二)改進方案

1、重新構(gòu)建責(zé)任中心

從TD公司責(zé)任中心的角度來看,該公司合并在一起是利潤中心和投資中心,往下分解則全部是成本中心,各部門按照每年的年度計劃編制成本預(yù)算,實際上,各部門很大程度上沒有執(zhí)行成本預(yù)算,而是由財務(wù)部門具體運作的。為了達(dá)到成本控制,利潤產(chǎn)生的目的,采取以下改進措施:

(1)取消生產(chǎn)部,將其下屬兩工廠轉(zhuǎn)化為利潤中心或投資中心即電池產(chǎn)品事業(yè)部和組件產(chǎn)品事業(yè)部,并將物流中心的材料日常采購職能、技術(shù)中心的現(xiàn)場技術(shù)工藝職能、質(zhì)量保證部的現(xiàn)場質(zhì)量檢驗職能、設(shè)備工程部相關(guān)職能劃分至兩個利潤中心,統(tǒng)一由兩個利潤中心管理。同時,兩個利潤中心需配備內(nèi)部財務(wù)核算與成本控制職責(zé)。

(2)取消國際貿(mào)易部和國內(nèi)市場部,建立國際客戶事業(yè)部和國內(nèi)客戶事業(yè)部即形成利潤中心,并承擔(dān)內(nèi)部財務(wù)核算與成本控制職責(zé)。

2、深化支持類作業(yè)活動的專業(yè)化管理職能

(1)企劃部重新調(diào)整為人力資源部,原承擔(dān)的關(guān)于企業(yè)管理與戰(zhàn)略管理大部分工作職責(zé)由新組建的運營中心承擔(dān)。

(2)財務(wù)部調(diào)整為會計部,管理會計方面的內(nèi)容劃歸新組建的運營中心。

(3)組建IT部,加速公司信息化建設(shè),信息電子化,并有維護有管理,以保證決策的迅速、準(zhǔn)確。

3、取消計劃部,組建運營中心

對公司成本、技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量與聲譽產(chǎn)生重大影響的作業(yè)活動,TD公司組建運營中心以采取集中管理與控制。它既包括基礎(chǔ)管理的重點工作,又集中了主要作業(yè)活動中各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點,是業(yè)務(wù)流程中重點作業(yè)活動的匯集點,是聯(lián)系市場與生產(chǎn)的紐帶。是組織目標(biāo)與各責(zé)任中心目標(biāo)偏差的糾偏者。

運營中心作為TD公司決策提供基礎(chǔ)分析信息平臺,它是公司層面的參謀團和關(guān)鍵工作的實施者,它承擔(dān)的內(nèi)容包括:公司級管理制度制訂、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場調(diào)研和策劃、戰(zhàn)略客戶管理指導(dǎo)、技術(shù)管理與研發(fā)、財務(wù)策劃與分析、項目投資收益分析、質(zhì)量管理、運營計劃安排等。

4、其他結(jié)構(gòu)調(diào)整

⑴剝離物流中心日常材料采購職責(zé)并劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理,物流中心調(diào)整為物流部;

⑵撤銷設(shè)備工程部,其職責(zé)屬于公司管理的部分由綜合部承擔(dān),其他劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理;

⑶撤銷質(zhì)量保證部,其職責(zé)屬于質(zhì)量管理的部分由運營中心承擔(dān),現(xiàn)場質(zhì)量檢驗職責(zé)劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理;

⑷撤銷技術(shù)中心,其職責(zé)屬于技術(shù)管理與研發(fā)的部分由運營中心承擔(dān),現(xiàn)場技術(shù)工藝職責(zé)劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理。

變革后的TD公司組織結(jié)構(gòu)如下圖:

(三)實施措施

1.領(lǐng)導(dǎo)暢導(dǎo),觀念轉(zhuǎn)變

TD公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對公司整體的運營情況認(rèn)識最為清晰和全面,他們首先要有改變目前狀況的意識,形成對創(chuàng)新的共識,認(rèn)清創(chuàng)新的必要性和重要性,在組織內(nèi)部形成要求創(chuàng)新的強大力量,才可能有效影響員工的態(tài)度與行動。由于他們絕大多數(shù)都是在公司中成長的,他們的態(tài)度、思考方式和價值觀也都是在前期形成的,組織的慣性思維在他們身上更能集中體現(xiàn),這對組織變革產(chǎn)生的阻礙作用巨大。只有高層領(lǐng)導(dǎo)思想統(tǒng)一,組建組織變革小組,變革小組可以是內(nèi)部建立、或外聘、或內(nèi)外綜合形成,并設(shè)想出最佳方案,經(jīng)變革小組共同研究,分析修改,建立變革的系統(tǒng)模型,確定解決問題的具體措施,然后一步步實施,最終達(dá)到組織高效化、結(jié)構(gòu)合理化狀態(tài),完成組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的根本任務(wù)。

2.調(diào)查評估,制訂進程方案

調(diào)查評估工作包括:分析公司外部環(huán)境和組織內(nèi)部條件,組織結(jié)構(gòu)的特征與功能,公司組織結(jié)構(gòu)變革的必要性論證,組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方式選擇等內(nèi)容,為公司變革提供決策依據(jù)。另外,公司的變革成功需要依賴于大多數(shù)員工的贊成、支持和積極配合,員工調(diào)查是必須的。通過調(diào)查了解員工心理和對變革的支持力度,并對這些因素加以有意識的影響和控制,減少員工方面的阻力。

方案設(shè)計主要解決的問題是:公司的管理模式、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)基本職能和關(guān)鍵職能的確定,事業(yè)部和職能部門的劃分,各業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與完善,崗位設(shè)置與人員定編,責(zé)權(quán)利體系的界定,資源與權(quán)力的分配等,以及推行組織結(jié)構(gòu)變革的原則、步驟、階段的確定和變革保障制度文件。在制訂進程方案時要考慮內(nèi)容(1)時間選擇:變革前要重視輿論工作,并要做好各方面工作,有的管理者思想抵觸較大時,要加強說服工作。同時,要避開工作特別繁忙期,以免影響任務(wù)的完成。(2)變革的開端選擇:組織結(jié)構(gòu)的改革創(chuàng)新應(yīng)該從高層開始,且自上而下盡力推行。(3)變革創(chuàng)新的每個步驟范圍與深度:因為變革是一個系統(tǒng)的工程,需要將各個方面因素的影響力降到最小,不影響公司的經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)。

在總體實施步驟上,筆者認(rèn)為在現(xiàn)有管理基礎(chǔ)上,結(jié)合公司實際情況,先推行訂單項目管理為起點,客戶事業(yè)部建立,營運中心形成,分離職能部門,最后是產(chǎn)品事業(yè)部建立。通過系統(tǒng)的、局部的調(diào)整方式,合并、撤銷或調(diào)整部分職責(zé),實現(xiàn)“平滑過渡”至新的組織結(jié)構(gòu),這樣,對整個公司經(jīng)營活動的沖擊性較小一些。

3.具體實施,實時跟蹤

這個階段主要工作內(nèi)容是按階段計劃實施變革方案,基于戰(zhàn)略目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方案對實施中的風(fēng)險、進度、效果進行預(yù)測和監(jiān)控,預(yù)計意外情況并做好準(zhǔn)備等。

在實施過程,可能會出現(xiàn)沒有預(yù)計到的情況發(fā)生,惡化公司溝通環(huán)節(jié),降低運行效率,無形中增加了公司的變革風(fēng)險,實時跟蹤動態(tài)情況變化,并及時反饋,找出應(yīng)對策略以保證當(dāng)前的公司正常運轉(zhuǎn)。

4.循序漸進,逐漸完善

公司組織結(jié)構(gòu)變革不是一日而成的,在這個過程中,變革小組建立實時跟蹤管理制度,動態(tài)檢查、評價、研究公司每一步驟的變革內(nèi)容對公司經(jīng)營與管理的支撐力度和效果。根據(jù)研究結(jié)果,還可能存在幾番調(diào)整與改進。同時,因為運營機制的變化,員工還存在著心理到行為的接受過程。這都需要時間來改變和完善,直至公司整體性能有重大改善,運營效率與效果得到提升。

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第8篇：物流企劃方案范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略成本管理；互聯(lián)網(wǎng)；經(jīng)濟模式；小米

一、戰(zhàn)略成本管理的含義與特點

美國管理會計學(xué)者杰克??？撕透晡牡氯饋喌热擞?993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，將戰(zhàn)略成本管理定義為“在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。”該書構(gòu)建并詳細(xì)闡述了當(dāng)今應(yīng)用最為廣泛的戰(zhàn)略成本管理模式，使戰(zhàn)略成本管理的理論方法更加具體化。其主要內(nèi)容包括“戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析”。這種戰(zhàn)略成本管理模式得到了西方的專家、學(xué)者和企業(yè)界的普遍認(rèn)可，并得到了廣泛采用。實施戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點其一，實施戰(zhàn)略成本管理的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理。其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本，立足預(yù)防，從宏觀上控制成本的源頭。

戰(zhàn)略成本管理具有以下特點：環(huán)境或市場導(dǎo)向、對競爭對手的關(guān)注、長期的面向未來的導(dǎo)向。戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與前瞻性相結(jié)合的新型成本管理模式，它是成本管理與戰(zhàn)略管理相融合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所做出的一種適應(yīng)性變革，是當(dāng)代成本管理發(fā)展的必然趨勢。

二、小米科技的戰(zhàn)略定位分析

2010年4月成立的小米科技（全稱北京小米科技有限責(zé)任公司）是新一代智能手機開發(fā)、智能手機軟件開發(fā)與熱點移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運營的公司。小米手機、米聊、MIUI是小米科技的三大核心產(chǎn)品。作為一家成立才兩年多的新公司，小米推出的首款手機上市第一年銷量就達(dá)到700萬部，創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟模式的神話。小米科技的成功在于立足于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟模式，全面應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理方法，即戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析、戰(zhàn)略層次上的成本動因分析，采用自建電子商務(wù)營銷渠道，生產(chǎn)作業(yè)完全外包等方式，形成了“高配低價”的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，從而取得了巨大的成功。

1、戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位分析指企業(yè)在正確的戰(zhàn)略定位的前提下，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，采取與之相應(yīng)的成本管理方式方法，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施服務(wù)，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和促進企業(yè)的競爭優(yōu)勢。美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾?波特提出三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和目標(biāo)積聚戰(zhàn)略。 （1）低成本戰(zhàn)略。是指利用規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)、原材料供應(yīng)優(yōu)惠、嚴(yán)格的成本控制等方法，在成本競爭中領(lǐng)先于對手。采用該戰(zhàn)略有助于擴大銷售量，使企業(yè)實現(xiàn)高于同行業(yè)平均值的超額利潤。 （2）差異化戰(zhàn)略。也稱別具一格戰(zhàn)略，是指在產(chǎn)品的質(zhì)量、功能等方面與競爭對手相比獨樹一幟。這主要是通過挑選本企業(yè)中最受顧客歡迎的一種或數(shù)種產(chǎn)品，進一步提高它的品質(zhì)、性能，從而通過標(biāo)新立異的產(chǎn)品和服務(wù)贏得一種獨家經(jīng)營或相對壟斷的市場氛圍，取得領(lǐng)先優(yōu)勢。 （3） 目標(biāo)積聚戰(zhàn)略。是指加大力度主攻某個顧客群，使得產(chǎn)品在市場的進一步細(xì)分中占據(jù)優(yōu)勢地位。這種戰(zhàn)略有兩種表現(xiàn)形式：一種是成本集中，即在目標(biāo)市場取得成本優(yōu)勢；另一種是別具一格集中，即在目標(biāo)市場突出與眾不同的形象。

2、小米科技的戰(zhàn)略定位――實施“目標(biāo)積聚”戰(zhàn)略

面對智能手機激烈的競爭環(huán)境，小米手機將產(chǎn)品定位于“為發(fā)燒而生”，即面向手機軟硬件發(fā)燒友這一特殊群體，另外，小米手機與M I U I、米聊等混合的模式也使得小米比一般的Android廠商多了差異化競爭手段。而小米最大的優(yōu)勢是那些關(guān)聯(lián)公司（金山軟件、優(yōu)視科技、多玩、拉卡啦、凡客誠品、樂淘等）。雷軍讓小米和這些公司進行服務(wù)對接，就有了其他手機廠商都不具有的優(yōu)勢――高效率整合與高速度的雙向推動作用，促進形成一個以小米手機為紐帶的移動互聯(lián)網(wǎng)帝國。另外，通過單純的線上銷售，生產(chǎn)外包等手段，小米科技形成了典型的依賴互聯(lián)網(wǎng)進行交換、消費等經(jīng)濟活動的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟模式。立足于產(chǎn)品與服務(wù)的差異化，小米科技實施了以下一系列低成本戰(zhàn)略手段：

（1）創(chuàng)新的低成本營銷模式。小米手機除了運營商的定制機外，只通過電子商務(wù)平臺銷售，最大限度地省去中間環(huán)節(jié)。通過互聯(lián)網(wǎng)直銷，運營成本相比傳統(tǒng)品牌能大大降低，從而最終降低終端的銷售價格。另外，小米從不做廣告，從產(chǎn)品到分批銷售，小米科技利用互聯(lián)網(wǎng)不斷制造小米手機的熱點話題如“超低價高配置”等，再加上分批限量銷售形成“適度緊俏”的市場環(huán)境，使產(chǎn)品的熱度一浪高過一浪，自然形成了一種“口碑營銷”模式。

（2）實施成本企劃，精選方案，精簡成本。成本企劃要求將降低產(chǎn)品成本的“重心”由傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段追溯至開發(fā)、設(shè)計階段，在保證產(chǎn)品主要功能與價值的前提下削減成本。具體措施主要有：①選擇較低開發(fā)成本和采購成本的核心平臺。小米手機采用的是高通MSM8260處理器。之所以選擇這顆處理器主要是因為高通平臺具備更低的整體采購和供應(yīng)鏈成本，同時也可以節(jié)約研發(fā)成本。對于一臺以Tegra或者Exynos為核心的手機而言，處理器、音頻、GPS、WiFi、藍(lán)牙、電源管理、射頻放大器、射頻調(diào)制解調(diào)器、基帶處理器都需要從不同的供應(yīng)商處購買，而采用高通方案就可以全部由一家提供。高通方案高度的整合性可以為廠家節(jié)約大量的研發(fā)成本。②去掉不需要的硬件、功能和隱性成本。小米手機放棄了很多隱藏的成本和功能。例如小米手機沒有配備前置攝像頭，沒有配備陀螺儀，這樣可以帶來數(shù)美元的成本降低；小米m1手機僅僅內(nèi)置了4GB的NAND閃存，也可以降低數(shù)十美元的成本。③選擇低成本的制造工藝和配件。為了降低成本，小米手機采用了框架結(jié)構(gòu)設(shè)計、低成本的注塑材質(zhì)工藝等。在保證技術(shù)參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的前提下，小米科技盡可能采購低成本的物料和配件，如小米的800萬像素攝像頭比高端的背照式攝像頭，成本可節(jié)約近10美元。又如單層玻璃基觸屏比PET觸屏也能節(jié)約幾美元的成本。小米手機盡一切可能降低硬件成本，甚至連最普通的電阻電容元件也不例外。

綜上所述，小米科技通過確立“手機硬件、系統(tǒng)軟件、云服務(wù)”三位一體的獨特競爭定位，結(jié)合全面實施的降低成本措施，完美的實現(xiàn)了目標(biāo)積聚戰(zhàn)略。

三、小米科技的價值鏈分析與成本動因分析

從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分?jǐn)偟矫恳豁梼r值活動之中。價值鏈分析的核心就是分析企業(yè)各項活動的成本，進而與競爭對手的各項活動成本進行比較，看是否具有競爭優(yōu)勢，進而采取相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。從某種程度上說，一個公司的競爭力取決于他能在多大程度上管理好自己的價值鏈。在價值鏈管理的基礎(chǔ)上結(jié)合成本動因分析，這是消除成本競爭劣勢并創(chuàng)造成本優(yōu)勢的一個最有效的途徑。小米科技的“按需定制”業(yè)務(wù)鏈如圖1：

如圖1所示，小米科技首先主要通過自建的電商網(wǎng)站以消費者預(yù)購的方式確定市場需求，然后“按需定制”物料配件，委托英華達(dá)、富士康代工生產(chǎn)，最后通過第三方“凡客誠品”物流體系配送至消費者手中，或者根據(jù)定制協(xié)議交付給合作運營商中國電信和中國聯(lián)通。

初創(chuàng)的小米科技具有的能力和優(yōu)勢僅僅在設(shè)計開發(fā)環(huán)節(jié)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)方面，而通常，制造業(yè)的再生產(chǎn)流程按照“設(shè)計開發(fā)-采購-生產(chǎn)-銷售”的模式來進行。其中，生產(chǎn)是小米科技完全不具備的能力也是成本風(fēng)險最大的價值鏈環(huán)節(jié)，而采購和銷售這兩個價值鏈環(huán)節(jié)通過管理創(chuàng)新和小米的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)資源整合具備了高效的能力。由此可見，小米科技通過價值鏈分析將具有極大成本風(fēng)險的生產(chǎn)過程、物流外包，完全拋棄傳統(tǒng)營銷渠道和手段采用純電子商務(wù)方式營銷，是小米科技價值鏈管理的核心，也是小米手機能以同檔次產(chǎn)品近一半的價格取得競爭優(yōu)勢的根本原因?？傮w來說，小米科技就是通過價值鏈分析和成本動因分析，將大部分具有成本風(fēng)險的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)如倉儲、生產(chǎn)、營銷等外包或者代之以創(chuàng)新的方式，而自身專注于市場需求引導(dǎo)、產(chǎn)品設(shè)計這兩個領(lǐng)域，在市場機會稍縱即逝的激烈競爭環(huán)境中極大的實現(xiàn)了“輕裝上陣”和“快速見效”。

另外，小米科技通過價值鏈管理和成本動因分析還做到了以下兩點：

1、供應(yīng)商整合

通過與供應(yīng)商的密切合作或整合，尋找使雙方都能降低成本的機會，實現(xiàn)有效的低價采購；對于小米科技而言，物料成本在成本結(jié)構(gòu)中比重很大，通過與供應(yīng)方及電信運營商建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，提高自身議價能力，實現(xiàn)采購成本的降低和銷售市場分額的增加，進而實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略。

2、“按需定制”的零庫存采購

對制造業(yè)企業(yè)而言，降低物料的儲存和采購成本也很重要。借鑒戴爾的成功經(jīng)驗，小米實現(xiàn)了零庫存采購。首先，小米手機用戶通過網(wǎng)絡(luò)下單，形成確定的市場需求量，然后小米科技根據(jù)這個確定的需求量采購零部件。由于是按需采購，零部件等物料的儲存和采購成本實現(xiàn)了最低化。

【參考文獻(xiàn)】

[1]侯繼勇.解密小米手機：按需定制的輕資產(chǎn)模式[J].21世紀(jì)經(jīng)濟報道，2012.5（6） 26-28.

第9篇：物流企劃方案范文

要說清楚這個問題，就得先看弄清楚策劃與咨詢的起源以及國內(nèi)外的說法！

策劃，中國人習(xí)慣稱呼“出謀劃策”，起源于軍事，它囊括了政治、軍事、文化、外交、體育、科技等各個領(lǐng)域的大策劃。即便是“企業(yè)策劃”它也包括了投資策劃、產(chǎn)品策劃、廣告策劃、管理策劃、營銷策劃、上市策劃、公關(guān)策劃等諸多領(lǐng)域；日本人的策劃叫企劃、幾乎每家像樣的點的日本公司、企業(yè)都有自己專門的企劃部；美國人的策劃叫咨詢業(yè)，也叫咨詢業(yè)、軟科學(xué)。美國許多大公司之所以能夠稱霸全球，靠的就是科技領(lǐng)先、人才薈萃再加上無數(shù)“蘭德公司”所充分施展的無所不至、無所不通的、無所不包的戰(zhàn)略策劃。

很遺憾的是在國內(nèi)，很多企業(yè)或策劃公司僅把策劃停留在營銷職能的某些局部或者是推廣部分。在很多老板的觀念中，為品牌創(chuàng)意一個“與眾不同”概念、給產(chǎn)品找個“絕無僅有”的賣點、請個“家喻戶曉”的代言人、做個“一鳴驚人”的廣告、寫一波波“蠱惑人心”的炒作軟文，搞一場場“轟轟烈烈”的促銷活動……這樣就可以成就一個“火爆全國”的銷售業(yè)績。

“我要賣貨……”

“賣貨才是硬道理……”

諸如此類流行一時的營銷理念，的確曾經(jīng)促成了一大批品牌奇跡般崛起，也著實造就了一大批策劃大師，可是之后我們越來越多地看到了如愛多VCD、三株口服液、俞兆林保暖內(nèi)衣、飛龍腎寶、歐典地板似的快速死亡；更多曾經(jīng)名噪一時的知名品牌，則無聲無息地退出了歷史的舞臺。

究其深層次原因，不得不談這種變化的宏觀背景。

上世紀(jì)80年代起，一大批充滿活力的民營企業(yè)，憑著老板們敏銳的商機意識、創(chuàng)新精神、靈活的營銷手段，迅速填補了幾十年計劃經(jīng)濟遺留下的物質(zhì)短缺的真空。那個時期，微觀經(jīng)濟的主要特征是產(chǎn)品的大規(guī)模開發(fā)生產(chǎn)、品牌的異軍突起、渠道的迅速擴張、銷售手段的推陳出新、消費者的瘋狂購買。20世紀(jì)初期，中國經(jīng)濟已經(jīng)在總體上呈現(xiàn)出了供求平衡的態(tài)勢、顯而易見的商品短缺已經(jīng)越來越少、日益國際化的競爭環(huán)境、消費者趨向成熟理性，規(guī)?；a(chǎn)和銷售，已不再是企業(yè)增長的主要動力。這樣的宏觀背景下，企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、人力資源素質(zhì)、系統(tǒng)化的營銷和運營管理，成為企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的發(fā)動機。可以說，僅憑策劃打天下的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，但這恰恰是一個可以造就航空母艦式的百年企業(yè)的良好土壤。

以筆者曾呆過的服裝企業(yè)為例，庫存問題一直是該企業(yè)最頭疼的問題（也所有服裝企業(yè)最頭疼的問題）品牌越來越響、企業(yè)越做越大，倉庫也越建越大，銷售額翻了幾翻，流動資金卻沒增長多少，幾年辛苦的積累，都跑到倉庫去了。到底是什么原因而導(dǎo)致這種局面呢？是營銷的問題還是內(nèi)部的問題呢？企業(yè)主認(rèn)為是營銷部銷售不力，便想著某位策劃大師或一個好的策劃方案能夠一次性的清理掉庫存；而筆者堅持認(rèn)為是企業(yè)內(nèi)部的問題，最后由于雙方堅持自己的觀點，采取了兩種不同的方案，一方面做促銷、換季打折、買衣送衣；另一方面請咨詢公司做診斷，經(jīng)過一個月深入調(diào)查的終于發(fā)現(xiàn)引發(fā)這種現(xiàn)象的諸多原因，以及原因的原因，并明確告訴企業(yè)主，零庫存是不可能的，只能運用國內(nèi)外成功服裝企業(yè)的的管理方法，最大限度的降低庫存。

問題是找出來了，可是在接下來在咨詢公司提供系統(tǒng)的有效解決方案的時候，讓企業(yè)主嚇了一跳，因為要解決這些問題就必須從源頭入手，組織結(jié)構(gòu)、到商品競爭、組織流程、財務(wù)管理、運營物流、信息化管理都必須進行大的調(diào)整，這些對于企業(yè)主來說是一個系統(tǒng)的工程，后來診斷咨詢的費用是付了，可是企業(yè)主在調(diào)整與不調(diào)整的決策上一耗就是幾年。

湖南圣得西服飾也曾在2000年做過診斷和梳理，最后也是由于企業(yè)主觀念上的原因以及內(nèi)部的抵制，執(zhí)行到一半的時候就無法深入再下去了，不過這次的梳理夯實了該企業(yè)的管理，也使后來居上的圣得西迎頭趕上忘不了等地方競爭對手，為圣得西揮戈全國市場奠定了基礎(chǔ)。

在中國服裝業(yè)，很多服裝企業(yè)要么忽視服裝企業(yè)管理咨詢，要么做了企業(yè)診斷后在引進管理理念的時候，由于種種原因一直不愿梳理或無法執(zhí)行是業(yè)內(nèi)一個不爭的事實，很多民營服裝企業(yè)品牌與企業(yè)越做越大，攤子越來越大的同時仍然延續(xù)著家族式的管理，以至服裝企業(yè)滯后的管理與品牌壯大的速度不協(xié)調(diào)，內(nèi)部問題不斷，導(dǎo)致服裝企業(yè)發(fā)展到了一定的瓶頸階段，很難再有所突破。

福建的利郎在上個世紀(jì)九十年代，一度面臨倒閉的危險，在二十世紀(jì)末期利郎邀請咨詢公司對利郎進行企業(yè)診斷，從經(jīng)營環(huán)境的分析、行業(yè)分析、企業(yè)資源的分析入手，重新制定公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略并通過對內(nèi)部進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及流程優(yōu)化，從此利郎開始由批發(fā)轉(zhuǎn)向連鎖專賣和品牌經(jīng)營，從單一的西裝轉(zhuǎn)向整個男裝系列。其實服裝企業(yè)突破瓶頸要走的路只有一條——那就是超越自我，而超越自我又需要一個前提，那就是需要服裝企業(yè)家具有自我否定的勇氣，既要塑造品牌，又要勇于引進現(xiàn)代西方成熟的管理理念，只有這樣中國服裝企業(yè)才能良性發(fā)展，樹中國百年服裝品牌。在這一點上泉州九牧王洋服就值得服裝企業(yè)借鑒。其實敢于否定、勇于否定更是企業(yè)家一種難得的大智慧。

記得前幾年在中央電視臺《對話》欄目中講到“麥肯錫兵敗實達(dá)”案例中，一名洋咨詢就說，所謂咨詢，就是根據(jù)我們掌握的現(xiàn)有知識對客戶進行正確的解釋、疏通、指導(dǎo)、闡敘。它表現(xiàn)在信息集成、資源整合、技術(shù)流程、現(xiàn)代科學(xué)方法論的應(yīng)用（比如建模）、團隊力量等。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計全球500強的跨國公司，90％以上的公司都有全年跟蹤的咨詢公司在幕后服務(wù)。全球500強都如此，更何況我們本土服裝企業(yè)呢？很欣慰的是我國本土零售服飾巨頭“美特斯邦威” 與ZARA、H&M上演著國際化與本土化的爭奪與融合中，美特斯邦威一直重視引進國際先進的管理流程。