職業(yè)發(fā)展管理精選(九篇)

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第1篇：職業(yè)發(fā)展管理范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；職業(yè)發(fā)展；人力資源

中圖分類號：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01

員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容，是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略前提下，從企業(yè)自身實際情況出發(fā)，幫助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的路線，使員工獲得工作滿意，并實現(xiàn)職業(yè)理想和達(dá)到職業(yè)生涯目標(biāo)的主要途徑。做好企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有助于增強企業(yè)職工的凝聚力，調(diào)動員工的積極性和主觀能動性，減少人才流失，使企業(yè)得到穩(wěn)定持續(xù)的成長。

一、當(dāng)前國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的現(xiàn)狀及存在的問題

目前很多企業(yè)已逐步認(rèn)識到員工職業(yè)發(fā)展管理的重要性。近年來，我國部分企業(yè)就開始了這方面的研究和實踐嘗試，并取得了一定的成績。如華為公司在借鑒英國模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計了“五級雙通道的職業(yè)發(fā)展模式”，從而妥善解決了一般企業(yè)中“自古華山一條路，萬眾一心奔仕途”的問題，為企業(yè)吸引人才、留住人才發(fā)揮了重要作用。但是目前一些國有企業(yè)人力資源管理，仍沿襲傳統(tǒng)的人事管理模式，片面追求企業(yè)效益，忽視員工職業(yè)規(guī)劃發(fā)展，沒有認(rèn)識到員工職業(yè)發(fā)展對企業(yè)發(fā)展所起到的促進(jìn)作用，從而不能將員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一規(guī)劃，協(xié)調(diào)發(fā)展。主要存在以下問題：

（一）職業(yè)發(fā)展目標(biāo)單一

在我國員工職業(yè)發(fā)展管理尚屬于一個新興概念，很多國有企業(yè)對其重要性的認(rèn)識不足，導(dǎo)致員工職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)單一。主要有以下幾方面：1.發(fā)展渠道單一。我國國有企業(yè)由于體制等特殊原因，雖然已進(jìn)入信息化時代，部分企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理模式依然沒有得到改變。在員工職業(yè)發(fā)展管理上，仍主要以行政職務(wù)晉升這個“獨木橋”為主；2.發(fā)展通道狹窄。國有企業(yè)由于缺少退出機制，行政管理崗位有限，競爭激烈，員工在工作中看不到自己職業(yè)發(fā)展的愿景，漸漸挫傷了員工工作的積極性，員工的自身價值得不到合理實現(xiàn)，導(dǎo)致人才的流失。

（二）考核機制不健全

在當(dāng)前企業(yè)發(fā)展過程中，績效考核已成為企業(yè)激勵體制的基礎(chǔ)，企業(yè)管理的核心部分。很多國有企業(yè)都已將績效考核作為了人力資源管理工作的重心，但是績效考核在實際操作過程中，未發(fā)揮應(yīng)有的作用，主要存在以下問題：1.缺乏科學(xué)客觀的考核體系，在實施績效考核過程中，考核指標(biāo)設(shè)定單一，針對性的指標(biāo)比較少，通用性的目標(biāo)較多；2.缺乏公平公正的考核體系，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩，難以對員工進(jìn)行全面觀察，考核結(jié)果難以應(yīng)用，導(dǎo)致績效考核無法起到激勵的作用，人才得不到有效選拔。

二、對做好國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理的建議

（一）提高認(rèn)識，樹立職業(yè)發(fā)展新觀念

一是企業(yè)管理者要充分認(rèn)識到員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的一致性，將員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有機結(jié)合起來，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏；二是企業(yè)要通過各種方式加大宣傳力度，使員工樹立多職業(yè)發(fā)展通道的新觀念，消除“官本位”思想的舊觀念，打破員工原來只關(guān)注行政晉升的想法，形成企業(yè)關(guān)注和支持員工職業(yè)發(fā)展的良好局面，為促進(jìn)人才成長營造良好環(huán)境。

（二）建立科學(xué)的崗位結(jié)構(gòu)體系

隨著國有企業(yè)的變革發(fā)展，崗位結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)需求進(jìn)行著調(diào)整，這就需要建立科學(xué)、合理的崗位結(jié)構(gòu)體系。首先堅持精簡效能，科學(xué)設(shè)置崗位。根據(jù)崗位的具體職能和范圍，明確規(guī)定崗位的權(quán)責(zé)和數(shù)量；其次要突出主體專業(yè)崗位，崗位要分層分級設(shè)置。在企業(yè)的核心領(lǐng)域內(nèi)，應(yīng)該加大崗位的設(shè)置力度，根據(jù)工作需求、發(fā)展要求以及職工貢獻(xiàn)可適時進(jìn)行調(diào)整，充分體現(xiàn)對人才的重視，幫助企業(yè)留住人才，并促使員工自覺的提高自身的技能，不斷滿足企業(yè)發(fā)展的需要；再次要進(jìn)一步明確崗位權(quán)責(zé)，根據(jù)崗位的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)，明確規(guī)定每個崗位的任職資格、崗位責(zé)任，根據(jù)員工的素質(zhì)、能力，確定適合崗位，體現(xiàn)任人唯賢。

（三）建立清晰的職業(yè)發(fā)展通道

員工在組織的職業(yè)發(fā)展包括縱向發(fā)展、橫向發(fā)展和向核心發(fā)展三個基本方向?？v向發(fā)展是大家最容易認(rèn)同的職業(yè)方向，表現(xiàn)為職位層級的階梯式提升和責(zé)權(quán)利的逐步擴大；橫向發(fā)展表現(xiàn)為員工知識、能力和經(jīng)驗等人力資本存量增加，即復(fù)合型人才；向核心發(fā)展是指員工在某一特定領(lǐng)域知識、能力的縱深發(fā)展和相關(guān)人力資本存量的顯著增加，即專家型和研究型人才。企業(yè)應(yīng)結(jié)合工作實際，在三個基本方向上，建立適合企業(yè)發(fā)展的多種職業(yè)發(fā)展通道。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，明確不同序列的職位任職資格，融合企業(yè)的長期發(fā)展愿景和個人的職業(yè)目標(biāo)，并與員工培訓(xùn)、績效管理相結(jié)合，形成企業(yè)的人才梯隊建設(shè)方案，提高員工的企業(yè)歸屬感，降低員工流失率，實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)開發(fā)。

（四）建立科學(xué)合理的員工評價系統(tǒng)

建立以員工職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的考核體系，定期對員工的業(yè)績、素質(zhì)、技能等進(jìn)行科學(xué)評價。員工業(yè)績評價，有利于確定組織績效，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)及戰(zhàn)略發(fā)展；對員工素質(zhì)和技能的評價，有利于明確員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)重點和方向。通過科學(xué)合理的評價，了解掌握員工的綜合素質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上，分配合適的人力資源到合適的崗位上，使人、崗的匹配程度提高，使他們既能勝任工作，又在個人工作滿意度上得到提高。

（五）建立完整有效的培訓(xùn)體系

培訓(xùn)體系的建立，要將企業(yè)的發(fā)展需求與員工發(fā)展需求有機的結(jié)合起來。首先，具有針對性。對企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展工作作深入分析，了解員工在職業(yè)發(fā)展不同階段對相關(guān)知識的不同需求，從而制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃；其次，體現(xiàn)導(dǎo)向性。企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略，必須儲備一定的專業(yè)技術(shù)人才。培訓(xùn)工作，就要緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略開展，起到一定的導(dǎo)向作用。第三，堅持長期性。培訓(xùn)工作必須長期實施，采取定期與不定期培訓(xùn)相結(jié)合，短期與長期培訓(xùn)相結(jié)合，綜合素質(zhì)與專業(yè)技術(shù)相結(jié)合的多重手段，提升員工的能力、水平。第四，突出有效性。培訓(xùn)的投入要通過實現(xiàn)的效益來檢驗。通過評價體系的考核，衡量培訓(xùn)后個人業(yè)績、能力、素質(zhì)是否提升，企業(yè)的效益是否得到促進(jìn)。從而明確培訓(xùn)是否有效，確保培訓(xùn)取得實效。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：職業(yè)發(fā)展管理范文

【關(guān)鍵詞】人力資源管理專業(yè)；畢業(yè)生；職業(yè)發(fā)展

一、人力資源管理專業(yè)畢業(yè)生職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和人才培養(yǎng)的研究現(xiàn)狀

作為管理學(xué)科的新寵，人力資源管理專業(yè)愈發(fā)受到廣泛關(guān)注。國內(nèi)外的學(xué)者對人力資源管理專業(yè)畢業(yè)生發(fā)展?fàn)顩r和人才培養(yǎng)從不同角度和不同程度上做了很多研究。

1．人力資源管理專業(yè)職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r國內(nèi)研究情況。傅志明，《我國人力資源管理專業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀問題與對策》（2005年），人力資源管理專業(yè)在我國雖已有了一定的發(fā)展，并已進(jìn)入良性發(fā)展階段，但仍存在專業(yè)定位不準(zhǔn)、培養(yǎng)目標(biāo)與培養(yǎng)規(guī)格不明確、課程體系及課程內(nèi)容結(jié)構(gòu)不合理、沒有較為成熟的專業(yè)教學(xué)模式以及師資力量薄弱等問題。當(dāng)前及今后一段時期，加快我國人力資源管理專業(yè)的發(fā)展，需要從加強專業(yè)建設(shè)規(guī)劃與指導(dǎo)，加大師資培養(yǎng)力度，深化教學(xué)改革，積極探索適合人力資源管理特點和我國實際的專業(yè)教學(xué)模式，加強各高校間的交流與合作等方面著手。蔡厚清，《人力資源管理專業(yè)大學(xué)生的素質(zhì)結(jié)構(gòu)及其培養(yǎng)》（2002年），人力資源管理專業(yè)大學(xué)生應(yīng)具備的核心素質(zhì)可以通過學(xué)習(xí)和培養(yǎng)與實踐中管理者的核心素質(zhì)直接對應(yīng)起來。而人力資源管理專業(yè)學(xué)生所必須具備的基本技能包括：（1）專業(yè)技術(shù)技能；（2）人際技能；（3）創(chuàng)新技能；（4）寫作技能；（5）計算機技能。

2．人力資源管理專業(yè)人才培養(yǎng)國外研究情況。在美國，人力資源管理專業(yè)絕大部分緣自職業(yè)學(xué)院的MBA，本科生的數(shù)量很少。美國大學(xué)的核心是文理學(xué)院，它的主要教學(xué)對象是本科生和博士生，前者是大學(xué)教育的主體，后者的培養(yǎng)與科研密切相關(guān)。這個核心之外是職業(yè)學(xué)院，如法學(xué)院、商學(xué)院、醫(yī)學(xué)院和工學(xué)院等，這些職業(yè)學(xué)院通常只招研究生，他們獲得學(xué)位是職業(yè)學(xué)位。職業(yè)學(xué)位有兩大本質(zhì)特征：學(xué)術(shù)性和職業(yè)性，兩者缺一不可。因此，職業(yè)學(xué)位要求有獨特的知識領(lǐng)域，較高的專門技術(shù)層次，嚴(yán)格的入門標(biāo)準(zhǔn)和鮮明的實踐性，只有獲得這種學(xué)位才能進(jìn)入某一行業(yè)或領(lǐng)域從業(yè)，即學(xué)位是從事職業(yè)的必備條件。

二、研究假設(shè)

基于本研究的內(nèi)容，筆者提出了如下的相關(guān)假設(shè)：（1）是否做過職業(yè)生涯規(guī)劃對HRM畢業(yè)生的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的影響存在差異；（2）是否掌握專業(yè)知識對HRM畢業(yè)生的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的

影響存在差異；（3）是否很好掌握外語對HRM畢業(yè)生的職業(yè)發(fā)

展?fàn)顩r的影響存在差異；（4）工作經(jīng)驗以及其他基本能力要求

對HRM畢業(yè)生的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的影響很大；（5）HRM職業(yè)人職基本匹配，但升職壓力很大，升職對能力要求很高。

三、研究目的

當(dāng)今，人力資源管理專業(yè)畢業(yè)生理論與實際不能相結(jié)合，綜合能力仍有待提高，才能適應(yīng)時代的需要，才能更好地走向人力資源崗位。針對此問題，本課題組立足于對我校首屆本科人力資源管理畢業(yè)生的調(diào)查，對調(diào)查數(shù)據(jù)加以科學(xué)分析，得出我校首批本科人力資源管理專業(yè)畢業(yè)生的就業(yè)狀況及職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，以及對影響其職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的相關(guān)因素和能力。這既是對于我校的人力資源管理專業(yè)的階段性總結(jié)，也是對我校以后人力資源管理專業(yè)學(xué)生的培養(yǎng)提供借鑒意義。

四、研究對象

本次調(diào)查一共發(fā)放231份問卷，全部是通過網(wǎng)絡(luò)渠道發(fā)給05級畢業(yè)生作答。其中104位是人力資源管理專業(yè)畢業(yè)生，剩余的是我系其他人力資源相關(guān)專業(yè)、且畢業(yè)后從事人力資源管理工作的畢業(yè)生。最后回收了有效問卷98份，回收率不高，但回收的都是比較具有代表性的，為之后的數(shù)據(jù)分析提供了豐富的數(shù)據(jù)來源。

五、研究工具

（1）電話訪問：該課題組成員全面調(diào)查之前對首屆人力資源管理專業(yè)畢業(yè)生抽樣作了電話訪問，形成了一些預(yù)調(diào)查成果。（2）人力資源管理專業(yè)畢業(yè)生職業(yè)發(fā)展問題研究調(diào)查問卷：此問卷系本研究團(tuán)隊根據(jù)調(diào)查小組全面調(diào)查之前的抽樣電話訪問的預(yù)調(diào)查結(jié)果設(shè)計而成，共29道題。該調(diào)查表調(diào)查了畢業(yè)生的一些基本信息和其現(xiàn)在職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。

六、數(shù)據(jù)處理

使用SPSS15.0統(tǒng)計軟件對回收的數(shù)據(jù)加入輸入，并對錄入數(shù)據(jù)進(jìn)行了頻數(shù)分析相關(guān)性分析。

七、結(jié)果分析與討論

通過對數(shù)據(jù)的分析，并結(jié)合本文原假設(shè)，筆者嘗試得出了一些影響人力資源管理專業(yè)畢業(yè)生職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的因素。具體影響因素的詳細(xì)分析如下：（1）是否做過職業(yè)生涯規(guī)劃對HRM

畢業(yè)生的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的影響存在差異。合理的職業(yè)生涯規(guī)劃不僅可以明確以后的求職目標(biāo)，制定發(fā)展做計劃，從而指導(dǎo)之后目標(biāo)的實現(xiàn)；它還可以對本身的職業(yè)進(jìn)行規(guī)劃，幫助事業(yè)達(dá)到另一個巔峰。由統(tǒng)計數(shù)據(jù)可知，Pearson Chi-Square（皮爾遜卡方檢驗）中Asymp.Sig（2-sided），即p=0.004

畢業(yè)生的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的影響存在差異。HRM專業(yè)的基本定位，應(yīng)該是學(xué)術(shù)性和技能性的統(tǒng)一，兩者缺一不可?！皩I(yè)知識的重要程度”一欄中，“非常弱”、“有點弱”、“一般”、“有點弱”、“比較弱”、“非常弱”各占比例分別為：2.6％、3.8％、12.8％、17.9％、33.3％、26.9％。同時，“專業(yè)知識掌握程度一欄中，統(tǒng)計結(jié)果顯示，“非常弱”、“有點弱”、“一般”、“有點弱”、“比較弱”、“非常弱”各占比例分別為：1.3％、2.6％、5.1％、7.7％、16.7％、51.7％、9％?；A(chǔ)理論上的相對掌握不足在一定程度影響了畢業(yè)生崗位具體工作的開展，從而畢業(yè)生的工作滿意度較低。工作滿意度較低，又導(dǎo)致了畢業(yè)生職業(yè)發(fā)展前景的欠明朗，加之畢業(yè)不久的工資待遇較低，暫時的低待遇和職業(yè)困惑的難以解決又反過來進(jìn)一步降低了其工作滿意度，有此引發(fā)的一系列不良反應(yīng)鏈條，困擾著人力資源管理畢業(yè)生的職業(yè)發(fā)展。（3）是否很好掌握外語對HRM畢業(yè)生的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的影響存在差異。由相關(guān)分析結(jié)果可知，Pearson Chi-Square（皮爾遜卡方檢驗）中Asymp.Sig（2-sided），即p=0.001

66.2％的人認(rèn)為自己在職位上是人職基本匹配，側(cè)面說明HR職業(yè)的發(fā)展有一定平臺，正因為自身能力在HR職位中能得以發(fā)揮，這就讓人們愿意留在本職位，既實現(xiàn)了企業(yè)的期望，也使員工能力效用最大化，達(dá)到雙贏狀態(tài)，因而人職匹配狀態(tài)奠定了HR的發(fā)展空間，但從升職前景光明比例只有15.6％中看出，HR的升職前景并不是很突出，甚至有18.2％的人認(rèn)為大材小用，因而也說明在HR職位上，并沒有很好地利用人才，并且其升職前景不足夠吸引和留住人才，這也是HR職業(yè)發(fā)展的瓶頸之一。

八、對策與建議

第3篇：職業(yè)發(fā)展管理范文

關(guān)鍵詞 職業(yè)發(fā)展能力 物流管理 課程設(shè)置 課程改革

中圖分類號：G642 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1 高職院校的人才培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展能力的內(nèi)涵

新時代的高職院校應(yīng)該能為社會培養(yǎng)全面發(fā)展的高技能應(yīng)用型人才。培養(yǎng)高技能應(yīng)用型人才僅僅以就業(yè)為導(dǎo)向還不夠，許多高職院校的畢業(yè)生雖然能夠就業(yè)，但是能否達(dá)到學(xué)生期望以及未來的職業(yè)發(fā)展問題都應(yīng)成為現(xiàn)代高職院校關(guān)注的重點。學(xué)生們都希望在通過一定的基層工作鍛煉之后能夠得到更好的發(fā)展，高職院校對學(xué)生的培養(yǎng)應(yīng)著眼于職業(yè)發(fā)展能力。

職業(yè)發(fā)展能力是指建立在職業(yè)素質(zhì)基礎(chǔ)上，能適應(yīng)經(jīng)濟和職業(yè)發(fā)展要求而不斷獲得增強和發(fā)展的職業(yè)能力，它包括專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力、工作適應(yīng)能力、人際交往適應(yīng)能力、情緒控制能力、自我反思能力、自我管理能力等綜合能力。通過基于職業(yè)發(fā)展能力的培養(yǎng)，使學(xué)生們既要具備本過硬的專業(yè)技能，還要具備一定的管理、溝通技能，更重要的是能否有自我學(xué)習(xí)與提高、改善舊問題及解決新問題的能力。

2 傳統(tǒng)物流管理專業(yè)課程設(shè)置存在的主要問題

（1）過分刪減較難基礎(chǔ)學(xué)科，導(dǎo)致重要的專業(yè)知識無法講解。很多高職院校物流管理專業(yè)的課程不同程度刪減了如高等數(shù)學(xué)、運籌學(xué)在內(nèi)的比較難的課程，甚至根本就不開設(shè)，認(rèn)為學(xué)生難聽懂并且未來工作不需要這么高的理論知識，這樣的課程設(shè)置就忽視了學(xué)生們的職業(yè)發(fā)展能力的培養(yǎng)。綜合的管理技能和縝密的思維分析能力恰恰非常需要這些知識。

（2）師資隊伍引進(jìn)機制不合理。在我國，高職院校里真正具備雙師素質(zhì)的教師極少，目前高職院校引進(jìn)教師的普遍做法還是通過筆試和面試的方式招收碩士或博士畢業(yè)生，他們?nèi)鄙僭谄髽I(yè)豐富的實踐工作經(jīng)驗，只是理論功底深厚。以學(xué)歷為主要考慮因素的教師引進(jìn)機制將在一定程度上影響高職院校培養(yǎng)高級應(yīng)用型人才目標(biāo)的實現(xiàn)。

（3）教學(xué)內(nèi)容簡單，不同科目教學(xué)內(nèi)容重復(fù)性高，教材大同小異，專業(yè)經(jīng)典教材極少。當(dāng)前各學(xué)校在選擇教材時都是選用的高職高專專用教材，但這些教材的編者往往缺少對相關(guān)物流企業(yè)及行業(yè)的深入了解及系統(tǒng)的分析，因而編寫的教材存在體系不明確、內(nèi)容交叉重復(fù)性高、理論脫離實際等。以這樣的教材為綱領(lǐng)的課程安排顯然無法跟上社會發(fā)展及物流行業(yè)飛快的進(jìn)步，這樣的專業(yè)教學(xué)不利于培養(yǎng)學(xué)生的分析實際問題和創(chuàng)新思維的能力。

（4）實踐環(huán)節(jié)十分欠缺，不能滿足物流管理專業(yè)人才的培養(yǎng)需要。目前，但很多高職院校在實踐實訓(xùn)環(huán)節(jié)的安排上存在著課時嚴(yán)重不足的情況，有的學(xué)校該專業(yè)甚至沒有實訓(xùn)室及實訓(xùn)設(shè)備或設(shè)備陳舊，這樣的課程教學(xué)實踐環(huán)節(jié)無法順利開展或內(nèi)容陳舊，效果脫離企業(yè)實際技能操作需求，不能達(dá)到培養(yǎng)目標(biāo)。

（5）傳統(tǒng)的考核方法單一，沒注重過程及能力培養(yǎng)。大多數(shù)高職院校仍然采用傳統(tǒng)的期末試卷考試方法，沒有做到考核內(nèi)容上的多元化及評價指標(biāo)上的科學(xué)化，沒有考慮到實際動手能力及綜合素質(zhì)能力，沒有注重過程及能力的培養(yǎng)。這種考核方法已成為制約高職教學(xué)改革的發(fā)展的瓶頸之一。

（6）培養(yǎng)目標(biāo)過于保守，應(yīng)注重職業(yè)發(fā)展能力的培養(yǎng)。很多高職院校認(rèn)為學(xué)生畢業(yè)后都僅僅是到企業(yè)的基層崗位就業(yè)，這就導(dǎo)致過分強調(diào)學(xué)生的基礎(chǔ)實踐能力，而輕視了理論知識或其它綜合能力的重要作用。高職培養(yǎng)的學(xué)生日后也可以成為中層管理者、規(guī)劃者甚至高層管理者。我們不一定要按人才輸入的質(zhì)量來決定人才輸出的質(zhì)量、薪水、職業(yè)發(fā)展能力。雖然這一目標(biāo)難度很大，但依然要向這個方向努力。

3 物流管理專業(yè)課程改革的方法及思路

（1）對工作任務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)化分析，將職業(yè)發(fā)展能力轉(zhuǎn)化為教學(xué)課程。任何專業(yè)的課程設(shè)置不是簡單的幾位老師坐下來商量確定即可，一般應(yīng)成立專門的指導(dǎo)委員會。物流管理專業(yè)應(yīng)邀請物流行業(yè)及企業(yè)的權(quán)威專家一起座談?wù)撟C，對該職業(yè)群體發(fā)展過程中各層次崗位所需的工作任務(wù)、職業(yè)技能、綜合能力進(jìn)行解析，采用科學(xué)的方法將各種職業(yè)活動分解成若干相對獨立的工作項目，然后確定每個工作項目的具體工作任務(wù)，并將完成任務(wù)應(yīng)掌握的職業(yè)能力提煉出來，形成物流崗位職業(yè)能力分析表，再根據(jù)此表設(shè)置專業(yè)課程及學(xué)習(xí)領(lǐng)域。

（2）改變教學(xué)理念及教學(xué)手段，一切要以培養(yǎng)學(xué)生職業(yè)發(fā)展能力為目標(biāo)。要培養(yǎng)學(xué)生不僅能夠勝任基礎(chǔ)崗位的工作，在未來還能勝任高精尖技術(shù)崗位的工作，還要具有一定的溝通、管理能力，擁有不斷自我學(xué)習(xí)的能力，分析問題和解決問題的能力等，為將來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。所以設(shè)置的課程及其內(nèi)容除了應(yīng)設(shè)計傳統(tǒng)專業(yè)能力知識外，還能舉一反三，由此及彼，鍛煉學(xué)生解決新問題的能力。多采用先進(jìn)的教學(xué)方法及模式，讓老師主講變?yōu)槔蠋煂?dǎo)講，多讓學(xué)生自己思考問題，集體討論，團(tuán)隊協(xié)作，當(dāng)眾發(fā)言及演說，鍛煉學(xué)生們的綜合能力及素質(zhì)。

（3）加強“雙師型”師資隊伍建設(shè)，不以學(xué)歷論英雄，以多種選拔機制來招聘教師。高職院校在選拔教師時應(yīng)轉(zhuǎn)換觀念，改變傳統(tǒng)的主要看重最終學(xué)歷及統(tǒng)一招考的選拔模式，還可以通過更靈活的招聘方式選拔那些即使學(xué)歷不高但有豐富行業(yè)工作經(jīng)驗的技術(shù)能手或管理人員成為高職院校師資隊伍的一員。所有專業(yè)教師應(yīng)經(jīng)常深入生產(chǎn)第一線，熟悉物流管理相關(guān)企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場和作業(yè)流程，并能與企業(yè)保持聯(lián)系并合作開發(fā)科研項目，取得相應(yīng)的職業(yè)資格證書，成為“雙師型”教師，以適應(yīng)對人才培養(yǎng)的要求。

（4）對傳統(tǒng)課程體系、教學(xué)內(nèi)容重新整合，合理解決同一課程中教學(xué)內(nèi)容重復(fù)和不同課程之間教學(xué)內(nèi)容重疊及銜接的問題。教學(xué)過程中應(yīng)避免同一課程中教學(xué)內(nèi)容的簡單重復(fù)或不同課程間教學(xué)內(nèi)容的重疊，提高學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情，適當(dāng)提高教學(xué)起點，提升學(xué)生的綜合能力。在注重增強學(xué)生動手能力的同時，也不能削弱或減少重要理論教學(xué)內(nèi)容。

（5）注重實踐環(huán)節(jié)，增大實踐教學(xué)比例。多開展頂崗實踐及校內(nèi)外實訓(xùn)活動，讓學(xué)生全方位地參與到真實的物流企業(yè)運作中。在實訓(xùn)方面，除了傳統(tǒng)的自建實訓(xùn)室及購買設(shè)備之外，可以讓企業(yè)看到學(xué)校培養(yǎng)人才的實力，使企業(yè)主動將高端設(shè)備放置到學(xué)校實訓(xùn)室供學(xué)生們學(xué)習(xí)、訓(xùn)練、創(chuàng)新，解決企業(yè)的實際問題，為企業(yè)帶來利益，這是在香港一些大學(xué)普遍采用的可供借鑒的做法。

（6）改革學(xué)生考評機制，保證課程教學(xué)效果及學(xué)生能力的培養(yǎng)。不同課程應(yīng)針對自身的課程特點采取不同的考核方式。同一課程也可采用形式多樣、系統(tǒng)科學(xué)的考核方法，既重平時訓(xùn)練又重最終考核，既重最終分?jǐn)?shù)也重能力培養(yǎng)，好的考核機制還能積極調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性。

參考文獻(xiàn)

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[3] 鄭文嶺.高職物流管理專業(yè)課程體系開發(fā)研究.職業(yè)教育研究，2009（1）.

第4篇：職業(yè)發(fā)展管理范文

【關(guān)鍵詞】績效管理 職業(yè)發(fā)展 平衡計分卡

1.引言

面對日益激烈的經(jīng)濟競爭環(huán)境，唯有以人為突破口，全面激勵人，持續(xù)拓展核心競爭力，企業(yè)才能破解發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。那么，如何才算全面激勵人呢？根據(jù)馬斯洛需求層次理論（Maslow's Hierarchy of Needs），五種層次的需求會對人產(chǎn)生激勵，其中頂層自我實現(xiàn)需求的激勵效應(yīng)最全面、持久和深刻。因此，員工職業(yè)發(fā)展必然成為企業(yè)關(guān)注的焦點，如何將員工職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合，已成為企業(yè)管理的核心。

2.理論梳理

績效，指為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而開展的活動在結(jié)果、行為和能力三個層面上的有效輸出?？冃Ч芾?，指組織和員工之間就目標(biāo)和如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程，是組織發(fā)展戰(zhàn)略實施的核心工具。職業(yè)發(fā)展，指員工一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變動及工作理想實現(xiàn)的整個過程。

作為發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵保障機制，基于員工職業(yè)發(fā)展的績效管理體系，本質(zhì)上以員工自我實現(xiàn)需求為立足點，以職業(yè)發(fā)展為關(guān)鍵驅(qū)動力，將員工職業(yè)發(fā)展和組織發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合，將員工和組織打造為利益共同體，實現(xiàn)雙方共同成長，如圖1所示：在發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)下，自頂向下依次規(guī)劃達(dá)成目標(biāo)所必須的核心競爭力、人力資源需求、績效計劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；之后，在自我實現(xiàn)動機激勵下，以職業(yè)發(fā)展為驅(qū)動力，向上逐步達(dá)成績效計劃、人力資源需求、核心競爭力和戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.管理實踐

3.1 軍工科研單位

軍工科研單位，是我國國防現(xiàn)代化建設(shè)的主力軍，肩負(fù)著為國防研制先進(jìn)武器裝備的重要使命。由于兼具非競爭性和非排他性，決定了國防產(chǎn)品屬于公共產(chǎn)品的范疇，而非普通商品，因此也決定了軍工科研單位具有某些區(qū)別于完全競爭環(huán)境下市場主體的特質(zhì)。

（1）社會和經(jīng)濟雙重目標(biāo)并重

軍工科研單位具有執(zhí)行國家意志和追求企業(yè)利益的雙重目標(biāo)：一方面必須完成國家先進(jìn)武器裝備的研制任務(wù)，增強國家戰(zhàn)略力量，維護(hù)國家利益，實現(xiàn)國防建設(shè)的社會目標(biāo)；另一方面也要適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境，在競爭中謀生存、求發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的經(jīng)濟目標(biāo)。

（2）軍工行業(yè)壟斷特征突出

近年來，國家雖然加速了軍工行業(yè)體制改革，積極引入競爭機制，引導(dǎo)軍工科研單位提高國防產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)和服務(wù)，降低成本，但由于國防產(chǎn)品高投入、高風(fēng)險的特征，天然地妨礙了社會資本進(jìn)入，因此為確保國防產(chǎn)品正常供給，國家仍對進(jìn)入和退出軍工行業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格控制，軍工行業(yè)壟斷特征突出。

（3）資源配置計劃色彩濃重

雖然市場在資源配置中的作用日益突出，但軍工科研單位的科研生產(chǎn)和經(jīng)營管理，多數(shù)情況下仍要經(jīng)過政府部門的周密論證和嚴(yán)格審批，往往不是自主決定的，資源配置方式仍帶有濃厚的計劃色彩。

3.2 績效管理實踐

近年來，面對競爭壓力和發(fā)展訴求，軍工科研單位已經(jīng)認(rèn)識到了績效管理的戰(zhàn)略價值，初步構(gòu)建了支撐發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的績效管理體系，積極實踐績效管理，進(jìn)行了一系列卓有成效的探索，如健全績效管理制度，規(guī)范管理流程，細(xì)化考核單元，建立基于目標(biāo)分解的績效計劃，加大量化考核比重，加大日?？己吮戎?，強化績效輔導(dǎo)和溝通，強化績效應(yīng)用，將薪酬獎勵和績效相結(jié)合等，績效管理正走向規(guī)范化、科學(xué)化。

雖然已經(jīng)取得了一定成效，但區(qū)別于其他市場主體的特質(zhì)，又在很大程度上制約了軍工科研單位的體制改革，加之實踐經(jīng)驗欠缺，因此目前績效管理尚未徹底擺脫傳統(tǒng)的人事考核思路和方法的約束，在一些細(xì)節(jié)上仍存在瑕疵，如績效計劃不明確，評價標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法欠妥當(dāng)，缺少有效溝通和反饋，結(jié)果利用不當(dāng)，甚至存在績效管理走過場的問題，同時又在某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上存在突出問題，使得績效管理難以完全契合發(fā)展戰(zhàn)略，造成戰(zhàn)略稀釋。

（1）尚未在頂層系統(tǒng)規(guī)劃績效管理體系，尚未系統(tǒng)構(gòu)建全面支撐發(fā)展戰(zhàn)略的績效計劃，績效計劃側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)和短期內(nèi)的重點工作，而忽視了驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的長期因素，因此在源頭上妨礙了績效計劃契合發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展訴求難以有效落地。

（2）尚未將員工職業(yè)發(fā)展納入績效管理體系，缺乏對于員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)注和保障，因此難以將員工和企業(yè)的目標(biāo)有效協(xié)調(diào)，難以將員工的職業(yè)忠誠轉(zhuǎn)化為對于企業(yè)的忠誠，無法高效激勵員工，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展訴求缺乏核心動力。

（3）配套薪酬制度建設(shè)不到位，薪酬體系稍顯僵化，員工績效改善、能力提升與其薪酬變化不完全匹配，薪酬體系保障有余而激勵不足。

4.政策建議

針對主要問題，筆者認(rèn)為唯有從源頭上系統(tǒng)構(gòu)建基于員工職業(yè)發(fā)展的績效管理體系，將員工職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合，兼顧雙方核心利益，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以核心競爭力建設(shè)為核心，以員工職業(yè)發(fā)展為驅(qū)動力，才能破解軍工科研單位發(fā)展瓶頸，保障發(fā)展戰(zhàn)略落地。借鑒理論研究和業(yè)界實踐，建議軍工科研單位著重從以下方面完善績效管理體系。

4.1 基于平衡計分卡構(gòu)建績效計劃

平衡計分卡（Balance Score Cards），由哈佛大學(xué)商學(xué)院卡普蘭教授提出，是一種將組織戰(zhàn)略和績效管理有效結(jié)合的管理工具，已在世界500強中廣泛應(yīng)用。

基于平衡計分卡構(gòu)建績效計劃，軍工科研單位應(yīng)摒棄側(cè)重于短期、財務(wù)指標(biāo)的傳統(tǒng)理念，構(gòu)建從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四個視角全面分解發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)模式，將企業(yè)財務(wù)和非財務(wù)、短期和長期指標(biāo)有機結(jié)合，日常管理中側(cè)重關(guān)注運營改善和能力提升等驅(qū)動長期發(fā)展的根本性因素。

結(jié)合軍工科研單位實際，在戰(zhàn)略層面設(shè)定績效計劃之后，應(yīng)根據(jù)部門和崗位職責(zé)依次向戰(zhàn)術(shù)層和運作層分解、細(xì)化，如圖2所示，從而在源頭上保障績效計劃和發(fā)展戰(zhàn)略相契合，保障發(fā)展訴求有效落地。

4.2 員工職業(yè)發(fā)展納入績效計劃

作為驅(qū)動長期發(fā)展的根本動力，學(xué)習(xí)成長因素應(yīng)立足于激勵員工拓展專業(yè)能力，同時為了協(xié)調(diào)員工和企業(yè)目標(biāo)，有效地將員工職業(yè)忠誠轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的忠誠，因此軍工科研單位必須充分重視員工職業(yè)生涯，而將員工職業(yè)發(fā)展納入績效計劃則是必然選擇。

實際操作中，員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，大致可按照四個步驟進(jìn)行設(shè)計：首先，根據(jù)在戰(zhàn)略支持中的角色，將能力劃分為5個層次，依次為建立戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略、管理流程、實施流程與支持流程；其次，根據(jù)能力層次，將通道劃分為5個層級，依次為資深專家、業(yè)務(wù)專家、業(yè)務(wù)骨干、有經(jīng)驗者與初做者；進(jìn)而，為每一層級匹配崗位；最后，為每一層級和崗位匹配任職資格標(biāo)準(zhǔn)，確保其與核心競爭力規(guī)劃乃至發(fā)展戰(zhàn)略保持動態(tài)一致。圖3為某單位員工職業(yè)發(fā)展通道示例。

在此之后，結(jié)合員工能力現(xiàn)狀，在職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)為其設(shè)定能力提升目標(biāo)。

4.3 建立寬帶薪酬

建設(shè)高效能績效管理體系，軍工科研單位必須對現(xiàn)行薪酬制度進(jìn)行完善，重點增強薪酬體系的公平性和激勵性，將員工薪酬與其績效改善、能力提升充分掛鉤，而寬帶薪酬則是一種比較理想的選擇。

結(jié)合上述職業(yè)發(fā)展通道示例，建立寬帶薪酬過程中可分別為5個層級設(shè)置薪酬上下限，且薪酬中位值隨層級提升而加速增長，如圖4所示。同一層級內(nèi)根據(jù)績效調(diào)整薪酬，不同層級間根據(jù)能力調(diào)整薪酬，這樣一方面改善了薪酬的公平性，按照崗位、能力和戰(zhàn)略貢獻(xiàn)為員工付酬，另一方面也增強了薪酬的激勵性，鼓勵員工改善績效、提升能力。

5.結(jié)束語

績效管理，承擔(dān)著為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保駕護(hù)航的重?fù)?dān)，任重而道遠(yuǎn)，其成敗決定著企業(yè)的命運?；趩T工職業(yè)發(fā)展的績效管理體系，以員工自我實現(xiàn)需求為根本驅(qū)動力，最大程度上調(diào)動了人的能動性，使傳統(tǒng)人事考核走向績效管理和戰(zhàn)略管理，保障了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)了員工和企業(yè)共同成長。筆者期望本文對軍工科研單位推動人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建設(shè)高效能績效管理體系有所幫助。

參考文獻(xiàn)

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[3]呂冀煒.航天科研單位績效考核體系探討[J]. 航天返回與遙控， 2006， 27（2）：64-66

第5篇：職業(yè)發(fā)展管理范文

關(guān)鍵詞：職業(yè)生涯管理 發(fā)展趨勢

中圖分類號：C913.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、職業(yè)生涯管理的作用與實操

（一）職業(yè)生涯管理概念與作用

職業(yè)生涯管理的本質(zhì)是一種通過科學(xué)、系統(tǒng)的方法自我認(rèn)知，并選擇最適合的職業(yè)與職業(yè)發(fā)展辦法的管理方法。我個人認(rèn)為，之所以把職業(yè)生涯管理歸為人力資源管理中的一個環(huán)節(jié)，主要是因為其與人力資源管理整體理念相匹配，能為人力資源管理理論提供相應(yīng)的支持。職業(yè)生涯注重心理成就感，倡導(dǎo)人們根據(jù)個人的興趣、能力價值觀對自身的職業(yè)生涯進(jìn)行管理，在工作中享受自豪感和成就感；而人力資源管理的核心是要把合適的人放到合適的位置，發(fā)揮起效能，強調(diào)在工作過程中，就職者對工作本身充滿激情、極度認(rèn)同自己的工作，這是非常重要的，只有做到這點，個人與組織會得到最大化的雙贏。

（二）職業(yè)生涯管理面臨的問題

職業(yè)生涯管理從以上闡述看似簡單，實際上真的很難做好，單單其核心的一點“了解企業(yè)中員工的企業(yè)訴求，制定有針對性的能使員工滿意的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃”就難到了很多管理專家。

1、職業(yè)發(fā)展訴求的難以統(tǒng)一

如果將當(dāng)下很多企業(yè)的員工按照代際出生來劃分，每10年為一代，已經(jīng)有一部分企業(yè)進(jìn)入了“五代同堂”。以企業(yè)家身份出現(xiàn)的“50后”正醞釀著交接班退位，管理者和員工要么已退休，要么提前下崗，徘徊在組織的邊緣：“60后”和“70后”多數(shù)成為第二代企業(yè)家或各組織中的管理者：“80后”正以一種新的姿態(tài)進(jìn)入重要崗位，并且這塊舞臺在未來幾年內(nèi)都將屬于他們；被稱為“火星人”的“90后”，則正在醞釀完成學(xué)業(yè)到社會的最后一跳?！拔宕谩北砻婵雌饋硎且粋€其樂融融的大家庭，可在中國企業(yè)界，因摻雜了時代與社會的大背景變遷，使得這幾代人之間在方方面面存在著不小的理念區(qū)別，而他們的職業(yè)訴求也完全不同。這直接造成了諸多的個體的愿望不太可能在一個組織中得到滿足。

2、現(xiàn)實中企業(yè)職業(yè)生涯管理的尷尬

此外，如果跳出員工訴求不同的假設(shè)，在現(xiàn)實中能保證每一個人，或者大多數(shù)人能按照職業(yè)生涯規(guī)劃理想狀態(tài)去自我發(fā)展嗎？在國內(nèi)現(xiàn)實中的企業(yè)，往往不了解職業(yè)生涯管理對于企業(yè)管理的好處，或者即使知道管理的好處，要么往往因為忽略員工的實際感受而做不好職業(yè)生涯的管理，到頭來勞民傷財，要么是因為組織自身資源所限，提供的職業(yè)發(fā)展路徑基本上是空中樓閣，既個人的理想職業(yè)發(fā)展規(guī)劃路徑，企業(yè)不能完全提供。此外，因為個人的職業(yè)生涯管理具有易變性，所以如果企業(yè)所做出的職業(yè)生涯規(guī)劃要與員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)想相匹配，需要一種動態(tài)的發(fā)展環(huán)境，如果組織不能提供的話，那么得不到滿足的員工很有可能會離開這個組織。

在職場中，當(dāng)組織與個人在職業(yè)生涯管理上達(dá)不到統(tǒng)一會怎么樣呢？第一種情況，組織方相對強勢，組織為了降低人員招募與流失的成本，往往有意忽略個人的職業(yè)生涯發(fā)展期望，把組織希望的方向發(fā)展強加給個人，弱勢方的員工沒有辦法，要么放棄自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，要么離開企業(yè)。之前富士康的“連連跳”，實際上就是強勢的企業(yè)很強勢地把其企業(yè)文化主導(dǎo)下的管理方式強加給員工后，長時間后產(chǎn)生的后果?！兜谝回斀?jīng)日報》刊發(fā)標(biāo)題為《工業(yè)化冷漠下的富士康帝國》的記者采訪文章，指出：“5月14日，富士康今年的第十場勵志晚會，這是專為入職不到3個月的新員工準(zhǔn)備的晚會。4月開始，富士康龍華園區(qū)幾乎每周都有一次這樣的活動。在這場勵志晚會上，很多90后員工看到一半就想退場?！辉S出去！’門口幾個保安粗暴地喊話，隨即拿著一根棍子攔在了門口。”可想而知，為了討生存而不得不長期憋屈在這樣企業(yè)中的年輕人會做出什么樣的事情。在這種情況下，只要當(dāng)個體的力量積攢到一定程度，他們就會選擇離開企業(yè)。

第二種情況更容易理解，組織方強勢不明顯，希望能夠得到個人方的人力資源，那么個人方獲勝。這種情況下，擁有企業(yè)迫切需要的人力資源的個別員工往往擁有一些特權(quán)，所以員工間漸漸會產(chǎn)生一種不因公平而帶來的不滿情緒，隔閡和不合作也會隨著產(chǎn)生。在現(xiàn)實中，由于存在資本與信息不對稱關(guān)系的原因，所以往往強勢的一方是組織。

二、職業(yè)生涯管理的出路

如此說來，職業(yè)生涯管理的出路在哪？職業(yè)生涯管理還能做好嗎？是不是死路一條？在現(xiàn)實操作中如何對人力資源管理提供支持？本人提出淺論如下：

（一）首先，職業(yè)生涯管理的出現(xiàn)是人力資源管理發(fā)展的必然，是人力文明發(fā)展的產(chǎn)物。

從泰勒時代起，企業(yè)管理的理念發(fā)生過若干次的飛躍，我個人認(rèn)為，真正推動管理向前發(fā)展的力量是人類社會與文明的進(jìn)步。在我國，幾乎每10年人們的思想意識就會有很大的不同，從而產(chǎn)生了不同的標(biāo)志人群，比如說70后、80后、90后。僅僅30年的跨度，但這三個人群卻有著迥然不同的價值觀，看待事物與思考問題的方式、角度也截然不同。實際這就是社會發(fā)展的結(jié)果。很多人在批判80后、90后的時候，我到是認(rèn)為，每代人群的不成熟必然都是暫時的，我很高興地看到在80后90后的思想中，體現(xiàn)了人性解放程度的日益增加，刻意的思想禁錮或?qū)虻南魅趿?，這其實是對個體的日益尊重，是當(dāng)今社會進(jìn)步的重要標(biāo)志。相對應(yīng)的企業(yè)管理，傳統(tǒng)的崗位、薪酬和績效管理的體系雖然嚴(yán)謹(jǐn)，但是卻忽略了員工的個體差異和內(nèi)心感受。現(xiàn)代社會尤其是80后、90后陸續(xù)登上社會大舞臺的這個階段，如果沒有站在人性的角度去關(guān)注員工的發(fā)展和感受，導(dǎo)致管理的簡單化和形式化，那么，管理只能得到事與愿違的效果。

（二）其次，職業(yè)生涯管理在目前的人力資源管理工作中，占有相當(dāng)重要的戰(zhàn)略地位。

在很多組織苦惱其核心競爭力不突出，容易被復(fù)制的情況下，人力資本的持有是企業(yè)的另一條出路，在這種背靜下，如果能夠讓員工在自己的職業(yè)生涯發(fā)展方面，擁有自由度和話語權(quán)，使自己的價值能夠得到最大限度的發(fā)揮和體現(xiàn)，那么這種工作無疑是快樂的，員工的業(yè)績、成長也應(yīng)該是令人滿意的，這時候，組織和個人會形成共贏的局面，實現(xiàn)人才和崗位相互匹配，留住高績效人才，組織的人力資本持續(xù)增值，從而體現(xiàn)職業(yè)生涯管理的戰(zhàn)略作用。講到這里，有人會提出，本文前面提到過，在大部分組織中，職業(yè)生涯管理呈現(xiàn)一種很尷尬的情況，因為組織沒有足夠多的發(fā)展路徑提供給個人，員工的期望值與實際情況總是不對稱的。實際上，這種抱怨在全世界都是普遍存在的，但組織在苦于不能提供員工發(fā)展機會的時候，有沒有想到為員工提供良好的培訓(xùn)機會，以幫到他們的職業(yè)選擇，有沒有表示過關(guān)注員工的興趣與發(fā)展意愿，有沒有在面試未來員工的時候考慮到除去崗位技能、能力要求外的一些東西，有沒有致力形成一種尊重人才與個人發(fā)展，鼓勵個人價值主張的文化，并努力地一步步實現(xiàn)。在當(dāng)今社會環(huán)境中，對個體的真正尊重是致關(guān)重要的。

第6篇：職業(yè)發(fā)展管理范文

【關(guān)鍵詞】職業(yè)生涯管理 角色扮演 積極作用

職業(yè)生涯管理是人力資源管理領(lǐng)域的新內(nèi)容，促進(jìn)傳統(tǒng)的以工作或職位為導(dǎo)向的人力資源管理模式轉(zhuǎn)向體現(xiàn)以人為本的人力資源管理新模式。本身包含了相對獨特的內(nèi)容，對其它人力資源管理環(huán)節(jié)具有人本主義管理的哲學(xué)的指導(dǎo)意義。

一、職業(yè)生涯管理的相關(guān)概念

職業(yè)生涯是職業(yè)生涯管理的核心概念。所謂職業(yè)生涯，簡單地說，就是指一個人一生中在就

業(yè)領(lǐng)域從事各種職業(yè)工作或職位工作的經(jīng)歷。職業(yè)生涯管理涉及職業(yè)生涯計劃、職業(yè)生涯發(fā)展以及職業(yè)生涯管理本身等。

職業(yè)生涯計劃分為個人導(dǎo)向和組織導(dǎo)向兩種情況。這里主要涉及的組織導(dǎo)向的生涯計劃，也稱有組織的生涯計劃，即指有組織參與的個人發(fā)展計劃的制定。它是居于工作者和組織兩方面需要、由組織與作為成員的工作者共同制定工作者個人發(fā)展計劃的華東。職業(yè)生涯計劃主體是組織與工作者雙方，主要內(nèi)容是工作者個人的職業(yè)選擇、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展道路。工作者個人的這種職業(yè)發(fā)展計劃既是工作者個人（及家庭）的需要，也是組織的需要，因而，職業(yè)生涯計劃把個人發(fā)展和組織發(fā)展有機地結(jié)合了起來。

職業(yè)生涯計劃的實施便是工作者的職業(yè)生涯的發(fā)展。職業(yè)生涯發(fā)展的本質(zhì)是工作者個人得到相對全面的發(fā)展，即通過組織和個人的共同努力，實現(xiàn)個人人生目標(biāo)或理想。由于組織導(dǎo)向的職業(yè)生涯計劃力保工作者個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)，因此，當(dāng)個人目標(biāo)得以實現(xiàn)時，個人對組織也就做出了貢獻(xiàn)，所有組織成員在實現(xiàn)其各不相同的個人目標(biāo)的過程中，組織也在不斷地實現(xiàn)其自身的目標(biāo)。

組織導(dǎo)向的職業(yè)生涯計劃和職業(yè)生涯發(fā)展中都有組織的參與，組織幫助工作者制定其生涯計劃和幫助其實現(xiàn)生涯發(fā)展的一系列活動便是職業(yè)生涯管理。因此，職業(yè)生涯管理就是從組織出發(fā)的生涯計劃和生涯發(fā)展。組織在職業(yè)生涯管理中應(yīng)該確立兩點基本認(rèn)識。一是在組織與其成員的關(guān)系定位上，組織與成員是平等的利益主體，組織成員的個人發(fā)展與組織的發(fā)展可以找到結(jié)合點，可以相互促進(jìn)、共同發(fā)展；二是在對工作者的人性假設(shè)上，工作者是自我實現(xiàn)的人，是“不用揚鞭自奮蹄”的人，即使對于那些不是自我實現(xiàn)的人，組織也可以通過一定的管理方法加以改造，使組織的工作者成為自我實現(xiàn)的人。需要指出的是，在組織導(dǎo)入職業(yè)生涯管理的初期階段，往往人性狀況的整體情況不可能達(dá)到自我實現(xiàn)，組織只能對其中一部分人適用此人性假設(shè)，并在該部分人群中導(dǎo)入生涯管理。 轉(zhuǎn)貼于

二、職業(yè)生涯管理中的角色扮演

組織導(dǎo)向的職業(yè)生涯管理中實際上有三個主體，即員工、員工所在部門負(fù)責(zé)人和人力資源部職業(yè)生涯管理者。員工、部門負(fù)責(zé)人和人力資源管理部門相互配合，共同制定員工的職業(yè)生涯計劃，促進(jìn)員工職業(yè)生涯計劃的實施。在職業(yè)生涯管理一系列活動過程中，三者各自扮演不同的角色，發(fā)揮不同的作用。

概括地說，人力資源管理部門是政策制定者、共性活動組織者、最后咨詢者、協(xié)調(diào)者和監(jiān)督檢查等角色；部門負(fù)責(zé)人扮演著政策執(zhí)行者、部門活動組織者、直接咨詢者等角色，在職業(yè)生涯管理的導(dǎo)入期，部門負(fù)責(zé)人主要是協(xié)助人力資源管理部門進(jìn)行導(dǎo)入安排，在職業(yè)生涯管理的正常運行階段，部門負(fù)責(zé)人則應(yīng)成為本部門員工生涯管理的主體；員工在生涯管理中主要扮演的角色包括生涯管理主體之一、生涯管理客體、最終負(fù)責(zé)人等。

在不同國家的不同文化背景下，三個主體所扮演的不同角色在職業(yè)生涯管理中主動性和重要性存在一定的差異。例如，在職業(yè)生涯管理中，美國的組織更強調(diào)員工個人的作用和參與生涯開發(fā)的自愿性；新加坡則更強調(diào)組織驅(qū)動，員工一般習(xí)慣于讓他們的雇主來負(fù)責(zé)他們的前程。

三、職業(yè)生涯管理對組織的作用

盡管職業(yè)生涯管理直接以員工為對象，因而對促進(jìn)員工個人發(fā)展的作用顯而易見，但越來越多的組織導(dǎo)入職業(yè)生涯管理，這說明了職業(yè)生涯管理對組織發(fā)展同樣產(chǎn)生積極作用。相對于歷史上出現(xiàn)過的管理模式，職業(yè)生涯管理雖然表現(xiàn)出強烈的利他主義色彩，人本主意傾向更加鮮明——促進(jìn)員工的發(fā)展，但同時也助于組織功利主義目標(biāo)的實現(xiàn)，事實上，通過職業(yè)生涯管理可以實現(xiàn)基于員工發(fā)展的組織發(fā)展。

職業(yè)生涯管理對組織發(fā)展的積極作用表現(xiàn)于以下若干方面：

第一，成為長壽組織的有力保證。成為長壽組織是每一個組織的共同理想，但事實上卻只有少數(shù)組織能夠做到。長壽組織之所以長壽的具體原因各不相同，他們的一個共同點是：在發(fā)展過程中都擁有一直穩(wěn)定的、充滿激情、充滿智慧的員工隊伍。職業(yè)生涯管理有助于增加員工的穩(wěn)定性，開發(fā)其潛能，最大限度地調(diào)動他們的積極性。

第二，保持人力資源配置的動態(tài)合理性。合理的人力資源配置是員工人盡其才和組織提高績效的前提條件。通過職業(yè)生涯管理，可以有計劃地動態(tài)配置人力資源，是人力資源配置實現(xiàn)動態(tài)合理性。

第三，提高組織人力資源競爭力。由于經(jīng)濟全球化、產(chǎn)品更新加快、買方市場的形成等原因的影響，組織競爭變得更加激烈。在這充滿挑戰(zhàn)和機遇的時代，組織既要增強員工單兵作戰(zhàn)的能力，又要增強整體作戰(zhàn)的能力，才能面對機遇和挑戰(zhàn)。通過職業(yè)生涯管理，實現(xiàn)人力資源的動態(tài)合理配置，系統(tǒng)開發(fā)現(xiàn)有人力資源，對員工進(jìn)行高層次的激勵，必然大大提高員工單兵作戰(zhàn)的能力，同時也將提高組織整體競爭力。

第四，降低組織的管理成本。職業(yè)生涯管理作為一種以事前管理為主、輔以過程管理和事后管理的管理模式，相對于過程管理為主和事后管理為主的管理模式，其管理成本可明顯降低，這其中最主要原因是因為員工在為自己做事，從而降低了組織的成本。

第五，增加組織的管理成本。職業(yè)生涯管理使每一員工在為“自己”做事，因而大大提高員工的有效產(chǎn)出（最大限度地避免磨洋工和負(fù)產(chǎn)出）；同時，職業(yè)生涯管理把員工利益與組織利益有機結(jié)合，因此，員工的產(chǎn)出就是對組織的貢獻(xiàn)。不僅如此，職業(yè)生涯管理使得員工更具有職位與職位之間、部門與部門之間協(xié)調(diào)的主動性和協(xié)調(diào)能力，增強了對上級的負(fù)責(zé)精神，因而能夠大大提高整體的有效產(chǎn)出。

參考文獻(xiàn)

第7篇：職業(yè)發(fā)展管理范文

關(guān)鍵詞：知識型員工；柔性組織；自我管理；人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

一、背景

信息時代在工作場所和職業(yè)結(jié)構(gòu)中引起了重要的重組過程，從而改變了組織行為。知識管理被認(rèn)為是人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的一個重要戰(zhàn)略要素，它提供功能性的組織行為和績效。從這方面來看，有關(guān)知識管理的文獻(xiàn)，目前在一個更廣闊的背景下，要求知識密集型企業(yè)知識型員工管理（貝爾，1973）[1]、制度創(chuàng)新、知識創(chuàng)造（德魯克1988）[2]，目的都是為了提高員工的工作條件和自主性和責(zé)任性。知識的高增長率要求組織發(fā)展靈活的組織潛力，以適應(yīng)變化的環(huán)境和保持組織能力。勞動力市場和組織內(nèi)部靈活性的提高為員工流動創(chuàng)造了機會，這對組織失去最佳人才時提出了挑戰(zhàn)。知識型員工愿意努力工作，是因為在轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的職業(yè)生涯。在日益靈活的條件下，人力資源開發(fā)經(jīng)理試圖留住員工，給員工授權(quán)。人力資源開發(fā)部門是一個重要的戰(zhàn)略單位，負(fù)責(zé)創(chuàng)造更良好的職業(yè)發(fā)展條件。本文將分析如何留住知識工作者的人力資源開發(fā)授權(quán)實踐，有助于拓展員工的自主性和獨立性。這些做法進(jìn)一步影響員工的個性化和工作場所的疏離感，從而產(chǎn)生更大的流動性。此外，增加員工個性化有助于外包責(zé)任和職責(zé)，這增加了員工之間的壓力、疑慮、不確定性和模糊性。

二、組織知識和知識型員工

要解決這些研究問題，就必須詳細(xì)闡述將組織、組織行為和組織學(xué)習(xí)視為某種分析工具所必需的知識概念。組織結(jié)構(gòu)在工作場所日益成為知識密集、涉及人、流程和技術(shù)，從而提高知識工作者的作用。然而，知識工作、知識工作者和知識密集型組織的概念是相當(dāng)模糊的（紐厄爾，2002）。知識密集型企業(yè)的大部分員工是自然知識員工（艾爾維森，2001）[3]。知識員工定義為勤奮，具有高度的專業(yè)知識，高等教育和豐富的經(jīng)驗員工。它們增加了企業(yè)的經(jīng)濟價值，并決定了經(jīng)濟的增長和盈利能力。知識型員工“思考生活”與解決問題、決策、協(xié)作和廣泛溝通都息息相關(guān)。對于知識型員工而言，知識同時既是輸入，也是媒介和工作產(chǎn)出。由于他們的工作性質(zhì)，當(dāng)他們決定如何啟動、計劃、組織和協(xié)調(diào)自己的任務(wù)知識型員工需要高水平的自主性。對組織知識管理的研究話語出現(xiàn)在20世紀(jì)70年代。根據(jù)早期的話語，知識被儲存在個人的思想中這是基于傳統(tǒng)的認(rèn)知理論。它依賴于高度的個人自、認(rèn)知和銀行知識概念。知識被嵌入于組織慣例中，其主要目標(biāo)是從提供知識轉(zhuǎn)移為非知識轉(zhuǎn)化。因此，即使是高水平的個人能力也不能保證一個組織的功能。企業(yè)管理的重點是更高層次的權(quán)力，但卻忽視了個體的主觀知識過程。它側(cè)重于企業(yè)經(jīng)濟利益中的知識控制。這些關(guān)于知識管理和知識的個性化和靜態(tài)的觀點與工作中集體工作實踐、合作和日常解決問題的重要戰(zhàn)略知識形成對比。本文重點研究了認(rèn)識管理的過程，是嵌入在實踐中的知識。知識作為一種主動的、高度情境和語境的概念，個人給予意義的信息有助于知識創(chuàng)造。本文的主要假設(shè)是，知識管理在企業(yè)沒有任何意義，也沒有定制化。在這方面，一些文獻(xiàn)提供了一個積極的知識管理定義，它不僅代表外部的表現(xiàn)，而且可以指導(dǎo)人類活動。從實用主義的角度來看，知識管理不是靜態(tài)的、抽象的現(xiàn)象，而是一個知道嵌入動態(tài)的人類行為活動過程。知識管理不是一個對象共享的實質(zhì)性，但社會通過合作可以達(dá)到共同的目標(biāo)構(gòu)建。因此，知識既不是保存于人腦也不是企業(yè)和管理的商品。企業(yè)學(xué)習(xí)從這個角度來說是一個過程，是由于企業(yè)成員的行為同時受到集體接受的知識的影響而產(chǎn)生的。本文將討論一個靈活的企業(yè)結(jié)構(gòu)和人力資源開發(fā)實踐，對知識有積極的作用。也就是說，它將通過“訣竅”來思考知識，而不是“知道什么”。知識的標(biāo)準(zhǔn)定義是知道它們主要與行動、意圖、關(guān)系和上下文有關(guān)。因此，本文將集中體現(xiàn)在如何認(rèn)識和員工做他們知道的事情，呈現(xiàn)出所知道的企業(yè)結(jié)構(gòu)。選擇一個積極的知識概念的原因是分析企業(yè)組織是基于自主、承諾和個人責(zé)任的個人行動創(chuàng)造知識的過程。此外，有必要考慮個人采取行動的組織環(huán)境?；顒釉O(shè)置的概念和活動理論是當(dāng)前企業(yè)情境分析的一個重要出發(fā)點。

三、人力資源發(fā)展背景-以Bang&Olufsen公司為例

定性分析是基于丹麥B&O高科技公司的二手資料。分析包括從文件、現(xiàn)場記錄、訪談記錄和觀察記錄中獲得的數(shù)據(jù)的研究。在90年代末，公司發(fā)起了一個項目，定義和傳達(dá)公司價值觀，從而導(dǎo)致組織動員和企業(yè)凝聚力。人力資源開發(fā)成了從產(chǎn)品到價值驅(qū)動的公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略要素。人力資源部成立了兩個融合的部門：一個是員工中心，擁有十四名員工和一個較小的只擁有四名員工的人力資源部門為了克服社會層面的分割。前者所講的員工部門是一個人事部門，主要服務(wù)于非管理人員。后者人力資源小組是一個小團(tuán)體，與高層管理人員一起討論組織發(fā)展的戰(zhàn)略問題。兩個部門的合并和新任命的人力資源總監(jiān)強調(diào)，在制定全面人事政策時，人事問題具有戰(zhàn)略重要性。隨著兩部門融合，公司決定調(diào)動和員工授權(quán)來創(chuàng)建組織的靈活性和員工的自主管理性。整合人力資源開發(fā)的重點是提升整個人事范圍和增加對公司的歸屬感：“所有的員工都應(yīng)該覺得他們有助于公司的戰(zhàn)略發(fā)展。新的人力資源開發(fā)部門試圖建立一個明確的部門簡介及其貢獻(xiàn)的認(rèn)可組織通過更新人力資源開發(fā)活動合法化。在第一階段，人力資源開發(fā)正努力擺脫與以前的人事政策相關(guān)的“福利形象”。政策的變化給人力資源開發(fā)的一個新的戰(zhàn)略構(gòu)想。它意味著與基于價值的管理相關(guān)的軟控制形式的轉(zhuǎn)變，并促進(jìn)了自治的員工的自我管理。同時，事實上，人力資源是組織內(nèi)相關(guān)戰(zhàn)略，就意味著它有合法化的活動，以新的方式給予了前所未有的可見性以及相對困難的企業(yè)現(xiàn)實問題（競爭、產(chǎn)品開發(fā)等）。

四、結(jié)論

個性化職業(yè)概念具有雙重特征：第一方面反映了這樣一個事實，企業(yè)和員工關(guān)系是基于個性化特點之上的，比如個人的動機、才能和績效；另外一方面，員工會很負(fù)責(zé)自己的職業(yè)發(fā)展。以這種方式，個性化與人力資源發(fā)展實踐的關(guān)系就出現(xiàn)了這種情況：個性化既是前提條件也是人力資源發(fā)展變革的結(jié)果。因此，人力資源部門不在是員工間的活躍中間者；它對員工授權(quán)和個性化的悖論做出了貢獻(xiàn)。來對比一下，公司的成功管理會調(diào)節(jié)企業(yè)悖論，考慮兩個因素比如說靈活性和忠誠度，個性化和對企業(yè)承諾，責(zé)任與聯(lián)盟等等。像這樣人力資源發(fā)展系統(tǒng)都?xì)w因于企業(yè)能力是為了促進(jìn)具體企業(yè)能力在復(fù)雜的社會關(guān)系的學(xué)習(xí)體驗，而這些都是基于企業(yè)的歷史和文化，從而產(chǎn)生企業(yè)的知識管理。因此，從當(dāng)前的分析來看，企業(yè)應(yīng)該給予一個機會來觀看人力資源發(fā)展實踐通過“活動”和“進(jìn)步”。那么，當(dāng)前的活動系統(tǒng)就是知識型員工，他們代表了企業(yè)原料或者說在活動中產(chǎn)生的問題通過適當(dāng)?shù)墓ぞ咿D(zhuǎn)化為員工自我管理的結(jié)果。企業(yè)價值也就是社會規(guī)則，體現(xiàn)了隱形和顯性的規(guī)定。這些都會促進(jìn)員工的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]丹尼爾•貝爾，貝爾，Bell，等.后工業(yè)社會的來臨：對社會預(yù)測的一項探索[M].新華出版社，1997.

[2]德魯克.新組織的到來[J].哈佛商業(yè)，1988，（66）：53-65.

第8篇：職業(yè)發(fā)展管理范文

［關(guān)鍵詞］企業(yè)發(fā)展；職業(yè)管理；人力資源；企業(yè)改革

［中圖分類號］F276 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）22-0026-02

1 良好的職業(yè)管理有助于提升企業(yè)競爭力

(1)重視人才才能留住人才。目前,人才的流動環(huán)境有了很大改變。調(diào)查表明,約有30%~40%的人傾向于在合適時機跳槽。這一現(xiàn)象,在大公司更普遍。如何留住人才,成為企業(yè)不得不面對的問題。所以,企業(yè)應(yīng)該為員工創(chuàng)造充足的發(fā)展環(huán)境,注重人才的實際能力和培養(yǎng)人才良好的心理素質(zhì)。只有這樣,才能把員工的能力發(fā)揮到最高點,從而加大員工對企業(yè)的凝聚力。我們知道,員工的忠誠與高效使用,是企業(yè)提升競爭力的根本措施。

(2)創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境才能避免企業(yè)內(nèi)部矛盾。建立“尊重優(yōu)秀,提升良好,改善平庸”的用人機制,甚至是打破原有的工人和干部的界限,來促進(jìn)公平有效的競爭機制。協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系,才能團(tuán)結(jié)一致的工作,提升企業(yè)整體競爭力。

(3)卓爾有效的業(yè)績考核體系,是良好職業(yè)管理的有力保障。把高級管理人員納入業(yè)績考核中,薪酬的考核標(biāo)準(zhǔn)是按照統(tǒng)計結(jié)果而確定的。對一般員工的考核遵循依法、公平、公開、公正的原則，簡單實用,易于操作,從而對員工產(chǎn)生鞭策。

(4)建立企業(yè)安全管理制度。職業(yè)管理不僅對員工專業(yè)產(chǎn)生影響,對企業(yè)安全也有影響。具體是平時對員工進(jìn)行系統(tǒng)性安全教育,并把它制度化,甚至是把安全教育考慮納入業(yè)績考核。對于建立安全機制,我國企業(yè)長期重視不足。可是一旦發(fā)生安全事故,對企業(yè)的發(fā)展是極為嚴(yán)重的。數(shù)據(jù)表明,在安全領(lǐng)域投入一元錢,得到的回報可能是十倍。一個安全而有保障的企業(yè),才有資格談競爭力。

2 職業(yè)管理,讓企業(yè)和員工共同發(fā)展

(1)企業(yè)和員工存在利益共同體。職業(yè)管理,曾經(jīng)被看做員工個人的事情。但隨著人力資源重要性的凸顯,人們發(fā)現(xiàn),加強員工的職業(yè)管理和提升企業(yè)效益是一致的。一個企業(yè),組織的存在發(fā)展,離不開員工的努力,而員工只有在企業(yè)、組織里才能實現(xiàn)自我價值，這是相輔相成的。例如,微軟的發(fā)展造就了比爾•蓋茨這個首富(一定意義上,蓋茨也是微軟的員工),蘋果讓喬布斯名揚天下。我們今天熱衷于討論一個企業(yè)創(chuàng)造了多少百萬富翁,實際上已經(jīng)承認(rèn)了企業(yè)與員工相互促進(jìn)這一點。

(2)職業(yè)管理促進(jìn)員工和組織保持良好狀態(tài)。積極健康的心態(tài)會提升人的工作效率,消極頹廢則會讓人一蹶不振。企業(yè)應(yīng)該學(xué)會用制度激勵員工,員工才能以激情回報企業(yè)。作為企業(yè)組織,應(yīng)該以人為本,從尊重員工職業(yè)發(fā)展需要出發(fā),制定出現(xiàn)代企業(yè)人力管理政策、措施,實行理性化與人性化相結(jié)合的職業(yè)管理方案。

3 職業(yè)管理推動企業(yè)培訓(xùn)

(1)企業(yè)培訓(xùn)在當(dāng)今社會的重要性。全國各地普遍存在技術(shù)工人緊缺的情況,而相關(guān)專業(yè)的學(xué)生卻不能直接顯示其技術(shù)優(yōu)勢。這一問題的產(chǎn)生,一是學(xué)校不能培訓(xùn)擁有熟練工作經(jīng)驗的學(xué)生,二是大量需要就業(yè)的人群卻因為年齡學(xué)歷問題不受就業(yè)單位寵愛。這就導(dǎo)致了技術(shù)人員的青黃不接。這一問題的解決,不僅需要政府社會的努力,也需要企業(yè)改變重學(xué)歷、輕技術(shù)的觀念。需要企業(yè)自己培養(yǎng)員工的動手能力。尤其是勞動密集型產(chǎn)業(yè),應(yīng)重視員工的經(jīng)驗,加大對新員工的整體培訓(xùn)。

(2)培訓(xùn)推動企業(yè)和諧發(fā)展。做好員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,必須在了解員工特質(zhì)、職業(yè)興趣和組織發(fā)展目標(biāo)的同時,將其有機結(jié)合起來。這個過程的實施,需要不斷地豐富個人管理經(jīng)驗和對多種技能的培訓(xùn)。沒有企業(yè)的員工職業(yè)管理制度的技術(shù)支撐,員工個人是無法制定和實施職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的。因此,作為系統(tǒng)的職業(yè)管理,不是一個企業(yè)獨自可以完成的,它涉及了二次培訓(xùn)管理,通俗一點說,企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品的同時也生產(chǎn)自己需要的工人。從社會學(xué)上說,企業(yè)的職業(yè)管理制度是一項系統(tǒng)工程,需要政府、社會、企業(yè)、員工相互配合,共同完善。這一制度對企業(yè)的發(fā)展壯大的重要性不言而喻,而對社會、員工也有積極影響。

(3)職業(yè)管理制度為企業(yè)培訓(xùn)提供技術(shù)支撐。職業(yè)管理機制的建立,要使企業(yè)技術(shù)機構(gòu)成為培訓(xùn)人才工作的主體,它可以提供證書和具體技術(shù)培訓(xùn),又能賦予員工強大的動手能力。它的職能管理包括以下兩個特性：一是對企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展和自我發(fā)展進(jìn)行技術(shù)支撐；二是對企業(yè)的員工規(guī)劃進(jìn)行合理的行業(yè)規(guī)范。近年來,很多組織和企業(yè)紛紛將職業(yè)發(fā)展管理作為吸引人才或者組織文化宣傳的工具大力提倡,但是在實踐中真正能將職業(yè)發(fā)展管理落實到位的組織卻少之又少。企業(yè)的追求與現(xiàn)實的窘?jīng)r相對比,不由得引起我們的反思。

4 職業(yè)管理有利于促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)文化是企業(yè)的寶貴精神財富,是支持企業(yè)發(fā)展的根本動力源泉。我們可以看到,一個成功企業(yè)最值得驕傲、最不可復(fù)制的,往往就是那種看不見的精神。一個企業(yè)的發(fā)展歷程,不是看財富的積累,而是看企業(yè)文化的高度。要建立優(yōu)秀企業(yè)文化的目標(biāo),企業(yè)必須圍繞以人為本這個核心。所謂以人為本,就是要求企業(yè)的一切活動都必須緊緊圍繞尊重人、理解人、關(guān)心人、培養(yǎng)人,以激勵員工奮發(fā)向上,實現(xiàn)自我價值為出發(fā)點。職業(yè)管理,是營造尊敬人、培養(yǎng)人、激勵人的文化氛圍的唯一途徑。員工通過自己職業(yè)的發(fā)展,可體會到自己在社會的真正價值,把自己所在的企業(yè)視為實現(xiàn)人生目標(biāo)最理想的組織,把自己看成是企業(yè)的主人,從而強化員工的忠誠度和歸屬感、使命感。職業(yè)設(shè)計和職業(yè)管理對員工的職業(yè)目標(biāo)進(jìn)行制度上的保障和提倡,可以給予員工努力工作的動力。重要的是職業(yè)管理制度考慮了員工不同的特點和需要,并據(jù)此設(shè)計不同的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,利于不同類型員工在職業(yè)生涯中揚長避短,發(fā)揮優(yōu)勢,為每一個員工提供了更為平等的發(fā)展平臺，有利于企業(yè)人力資源水平的穩(wěn)定和提高。

5 職業(yè)管理有利于匹配員工的能力與崗位的特殊要求,提高人力資源利用效率

第9篇：職業(yè)發(fā)展管理范文

知識經(jīng)濟時代職業(yè)生涯管理面臨的新挑戰(zhàn)

1.組織環(huán)境變化對職業(yè)生涯管理的影響。在知識經(jīng)濟時代，組織的變遷和發(fā)展呈現(xiàn)出一些新的特點和態(tài)勢，由此也將對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理產(chǎn)生重要影響。具體而言：（1）組織的信息化。導(dǎo)致在那些已發(fā)展成熟的產(chǎn)業(yè)尋求職業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)不如在新興的信息產(chǎn)業(yè)有利；（2）組織的全球化。組織的經(jīng)營活動在全球范圍內(nèi)展開，人才全球流動的趨勢大大加快，個人實現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)的范圍在擴大，但同時難度也在上升；（3）組織的分散化與虛擬化。組織內(nèi)和組織間的邊界正在變得“模糊”和具有“可滲透性”，員工自發(fā)向上、主動工作、獨立工作、自律能力、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和溝通等能力對實現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)的作用日益突出。；（4）組織的扁平化?！敖鹱炙健钡慕M織結(jié)構(gòu)逐漸被更廣、更平坦的組織形式取代，組織從等級制度轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)工作，員工晉升的機會大大減少，要實現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)，員工必須進(jìn)行工作內(nèi)容的改進(jìn)和拓展，工作方法和觀念的更新；（5）組織的小型化和多元化。導(dǎo)致員工流動越來越頻繁，技能培訓(xùn)和知識更新對職業(yè)發(fā)展的影響越來越重要；（6）組織的網(wǎng)絡(luò)化。在網(wǎng)絡(luò)化的組織模式中，靈活多變的內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)取代了刻板、僵硬的單一職能單位，綜

合性的外部企業(yè)聯(lián)盟和伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)取代了組織和組織之間傳統(tǒng)的正常業(yè)務(wù)關(guān)系；人們不再終身就業(yè)于一家公司，自由職業(yè)制度開始興起，傳統(tǒng)的、明確的職業(yè)發(fā)展途徑不再受到青睞，取而代之的是人們在公司與公司之間、行業(yè)與行業(yè)之間自我設(shè)計其職業(yè)發(fā)展道路。

2.個人因素變化對職業(yè)生涯管理的影響。知識經(jīng)濟時代，人們不僅強烈地認(rèn)識到人是組織中最重要的資源，還認(rèn)識到人還是組織中最昂貴的資源，既難以獲取，又難以維持。在此背景下員工也開始進(jìn)行積極地反思：（1）員工對組織進(jìn)行再認(rèn)識。結(jié)果導(dǎo)致員工減少了對組織的承諾和忠誠，不再對組織抱過多的幻想和完全的依賴；（2）員工對自身進(jìn)行再認(rèn)識。知識經(jīng)濟時代引導(dǎo)人們對生存質(zhì)量和價值觀、生命意義的追求，員工在職業(yè)生涯發(fā)展上更看重成功、自我實現(xiàn)、自我發(fā)展等內(nèi)在和全方位的需要，因而更強調(diào)職業(yè)生涯管理的自主性和靈活性，這顯然與過去人們終身就業(yè)于同一組織的狀況大相徑庭；（3）員工對職業(yè)生涯進(jìn)行再認(rèn)識。人們對職業(yè)生涯的認(rèn)識經(jīng)歷著一個由“職業(yè)職業(yè)生涯生涯”的過程，人們不再單純地將職業(yè)視作一種謀生的手段，也不僅關(guān)注職業(yè)的動態(tài)性和發(fā)展性，而越來越多地將它放在人生的長河中，將職業(yè)生活與其它生活的發(fā)展統(tǒng)一起來。

3.衡量職業(yè)生涯成功標(biāo)準(zhǔn)的新變化。在過去，衡量職業(yè)生涯成功的標(biāo)準(zhǔn)往往被選擇為薪酬、晉升、職業(yè)地位等外在性的、客觀性指標(biāo)；在知識經(jīng)濟時代，需要確立新的職業(yè)生涯成功標(biāo)準(zhǔn)，這是基于以下幾點原因：（1）組織扁平化后，管理層級和職位大大減少，升職和職位級別將成為大多數(shù)人的心理障礙；（2）為了應(yīng)對競爭，許多組織實行減薪的措施，以減少裁員的數(shù)量，另外由于發(fā)展中國家廉價的勞動力加入國際競爭，也導(dǎo)致用薪資水平來衡量職業(yè)生涯成功遇到了困難；（3）競爭導(dǎo)致組織的穩(wěn)定性降低，組織的裁員、兼并、破產(chǎn)或倒閉層出不窮，許多組織對自己的未來很難把握，員工流動性增加，失業(yè)和再就業(yè)更普遍了，因此，能否保住現(xiàn)有的職位，不被組織裁掉，或者再就業(yè)的難易程度，也成為重要的指標(biāo)；（4）組織的不穩(wěn)定和難以做出長遠(yuǎn)的規(guī)劃也使管理者越來越現(xiàn)實，組織和員工的關(guān)系由過去注重長期的、潛在的關(guān)系或發(fā)展契約，向更加注重短期的、以物質(zhì)為主的交易契約轉(zhuǎn)變。為此，組織不再對所有的員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理，而只是對

部分核心的骨干員工實施職業(yè)生涯管理。

知識經(jīng)濟時代的職業(yè)生涯發(fā)展趨勢

傳統(tǒng)的職業(yè)生涯與知識經(jīng)濟時代的職業(yè)生涯以及管理存在著重要區(qū)別。具體而言：（1）組織對員工的雇傭關(guān)系向交易型轉(zhuǎn)變，組織重視的是個人對組織的價值，對于有價值的員工，組織愿意付出，而對價值較低的員工則不一定。組織為了應(yīng)對激烈的市場競爭，就必須不斷地推出適應(yīng)市場要求的產(chǎn)品，而有彈性的產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售需要具有靈活適應(yīng)性的員工，沒有適應(yīng)能力的員工組織是不感興趣的；（2）個人隸屬的組織邊界方面，那些對組織缺乏高的績效和靈活性的員工，屬于被解雇的對象。他們不再是長期隸屬于某一個組織，而可能不斷地變更組織；（3）組織對個人的技能要求不再是單一的特殊的技能，而是具有廣泛遷移價值、在多種崗位都能發(fā)揮作用的技能；（4）職業(yè)生涯的發(fā)展階段不再和年齡相聯(lián)系，而是和學(xué)習(xí)相聯(lián)系。社會的發(fā)展由穩(wěn)定性向變化多端轉(zhuǎn)變。由于組織過去注重穩(wěn)定性，而資格的獲得、經(jīng)驗的積累、職位的高低等等都與年齡緊密相關(guān)，因此，年長的人往往具有優(yōu)勢；現(xiàn)在則注重變化性，誰有學(xué)習(xí)能力、誰有適應(yīng)能力，誰就能處于職業(yè)生涯發(fā)展的主動地位，而年齡較大的人，由于學(xué)習(xí)能力下降，過去的優(yōu)勢逐步成為現(xiàn)在的劣勢；（5）與組織的雇傭關(guān)系改變的理念相應(yīng)，為了適應(yīng)變幻莫測的外部競爭環(huán)境、降低成本，組織不再進(jìn)行職業(yè)生涯管理，職業(yè)生涯管理的責(zé)任回到個人自身；（6）培訓(xùn)也不再是正式的、系統(tǒng)的，而是更多地采用在崗培訓(xùn)；（7）在過去，職業(yè)生涯發(fā)展方式更多地表現(xiàn)為直線型、專家型的特點，而現(xiàn)在的職業(yè)生涯方式更多地表現(xiàn)出動蕩性和曲折性；（8）傳統(tǒng)的衡量職業(yè)生涯成功的標(biāo)準(zhǔn)多為薪酬、晉升、地位等外在性的客觀標(biāo)準(zhǔn)，而現(xiàn)在，心理意義上的、主觀化的職業(yè)生涯成功標(biāo)準(zhǔn)顯得更為重要。

個體保障職業(yè)生涯成功的對策

影響職業(yè)生涯的因素眾多，如組織因素、個人因素、社會因素、經(jīng)濟因素等，個人要想成功地實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯目標(biāo)并非易事。綜合以往的研究，考慮知識經(jīng)濟時代的特點，筆者認(rèn)為保障職業(yè)生涯成功可采取如下對策：

1.成功的職業(yè)生涯需要結(jié)合自身實際，進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃。要實現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)，必須制定職業(yè)生涯規(guī)劃。合理的職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該符合SMART原則，即：特定的（specific），主要指針對職業(yè)生涯發(fā)展本身，比如提職稱、攻讀學(xué)位等，而不是其他泛泛的目標(biāo)，如成名、成家等；可以衡量的（measurable），是要求須具體，以便到時間可以檢查自己實施的效果，為了便于檢查，需要制定客觀指

標(biāo)，如升科長或者處長，寫多少篇文章等；接受了的(acceptable)，主要是指自己對職業(yè)生涯目標(biāo)有承諾，要下決

心，不能搖擺；現(xiàn)實的(realistic)，是指要保證符合自己的客觀實際，比如有家庭的，要適當(dāng)考慮工作和家庭的沖突，還要處理好工作和自我發(fā)展的關(guān)系等；有時間表的(time-bounded)，是幫助自己對照檢查，發(fā)現(xiàn)問題就及時解決，使整個的職業(yè)生涯管理朝著既定的方向前進(jìn)。

2.成功的職業(yè)生涯需要不斷地學(xué)習(xí)，與時展同步。過去，知識更新的速度比較慢，適應(yīng)起來比較容易，人們通過學(xué)習(xí)所獲得知識和技能可以維持自己的一生?，F(xiàn)在，與高科技直接聯(lián)系的職業(yè)知識和技能更新速度加快，與高科技聯(lián)系相對不密切的職業(yè)也在發(fā)生變化。技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致了組織變革，組織變革又導(dǎo)致職業(yè)活動的變化。知識經(jīng)濟強調(diào)知識的價值和人才的合理配置，受教育水平是影響自己競爭力的核心要素。要形成競爭優(yōu)勢，除了揚長，還應(yīng)注意補短，如計算機和網(wǎng)絡(luò)的基本知識、交往技能等。人類社會正邁向?qū)W習(xí)型社會，選擇適合自己的學(xué)習(xí)形式，如互動的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)、在崗培訓(xùn)、業(yè)余培訓(xùn)等，進(jìn)行終身學(xué)習(xí)將成為人們生存和發(fā)展的第一需要。