員工考核的內(nèi)容精選(九篇)
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第1篇：員工考核的內(nèi)容范文
部門考核細(xì)則一一、作息時間
1、公司實行每周單休
工作時間為上午八點整到晚六點，日工作時間8小時。在辦公期間不得隨意喧嘩，不得在室內(nèi)吸煙以免影響他人工作，保持辦公室安靜和衛(wèi)生。
2、在公司辦公室以外的工作場所：工作人員必須在約定的時間的前問分鐘內(nèi)到達(dá)制定地點。
二、違紀(jì)界定員工違紀(jì)分為：遲到、早退、曠工、脫崗和睡崗等五中，管理程序如下：
1、遲到：指未按規(guī)定達(dá)到工作崗位(或工作地點)遲到10分鐘以內(nèi)的，每次扣10元;遲到10分鐘以上的，每次扣30元;遲到30分鐘以上的扣50元;遲到一小時的扣全天工資，每月超過2次遲到的，再遲到每次50元/次，超過3次以上的，本月遲到都以50元一次計算。
2、早退：指提前離開工作崗位下班，早退3分鐘以內(nèi)，每次扣罰10元：30分鐘以上按曠工半天處理。
3、曠工：指未經(jīng)過同意或按規(guī)定程序辦理請假手續(xù)而未正常上班的，曠工半天扣一天工資;曠工一天扣罰2天工資;一月內(nèi)連續(xù)曠工3天或累計曠工5天的，自動按半薪處理;全年累計曠工7天的作開除處理，造成重大損失的，由責(zé)任人自行承擔(dān)。
4、脫崗：指員工在上班期間未履行任何手續(xù)擅自離開工作崗位的，脫肛一次罰款20元。
5、睡崗：指員工在上班期間打瞌睡的，睡崗一次罰款20元，造成重大損失的，由責(zé)任人自行承擔(dān)。
三、請假制度
1、假分別為：病假、事假、婚假、喪假等。凡發(fā)生以上假者取消當(dāng)月全勤獎。
2、病假：指員工生病必須進行治療而請的假別，病假必須持縣級以上醫(yī)院證明，無有效證明按曠工處理;超過2天按事假扣薪。
3、事假指員工因事必須親自辦理而請的假別，但全年事假累計不得超過15天，超過天數(shù)按曠工處理，事假按實際天數(shù)扣罰日薪。
4、婚假：指員工達(dá)到法定結(jié)婚年齡并辦理結(jié)婚證明而請的假別。
5、喪假：給假3天需要有效證明。
四、批準(zhǔn)權(quán)限
1、所以假別都必須由本人書面填寫請假單，并按規(guī)定程序履行簽字手續(xù)后方為有效假別;特殊情況必須來電、函請示，并于事后一日內(nèi)補辦手續(xù)方為有效假別;未按照規(guī)定執(zhí)行一律視為曠工。
五、外出
1、員工上班直接在外公干的，提前請示，待返回公司時必須進行登記，并交相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn);上班后外出公干的。外出前先由相關(guān)負(fù)責(zé)人同意簽字后方可外出，如沒有得到相關(guān)負(fù)責(zé)人確認(rèn)而外出的，視為曠工。
2、員工未請假卻不到崗或雖已事先知會公司但事后不按照規(guī)定補辦請假手續(xù)的視為曠工。
六、出差
1、員工出差，應(yīng)事先填寫《出差申請表》，由部門經(jīng)理知會辦公室以便聯(lián)絡(luò)。《出差申請表》進行備案。
七、班制度自公司之日起執(zhí)行。
八、本制度解釋權(quán)歸本公司所有。
20xx年4月1日
部門考核細(xì)則二一、績效考核的功能
1. 績效考評是一種控制手段，是制定人事決策的依據(jù)，通過考評結(jié)果，決定獎懲、升降、淘汰，達(dá)到調(diào)整控制的目的。
2. 績效考評是進行薪酬管理的重要依據(jù)，可用績效考評結(jié)果調(diào)整薪酬，激勵員工達(dá)到提高工作績效的目的。
3. 績效考評可以確定培訓(xùn)需求，考評中不足之處正需要培訓(xùn)工作補充，經(jīng)過培訓(xùn)提高后再通過績效考評檢驗培訓(xùn)計劃與措施的實際效果。
4. 績效考評可以發(fā)現(xiàn)人才，整合現(xiàn)有人員，為員工提供上升空間。
5. 績效考評可以促進溝通，通過考評結(jié)果反饋，可以促進上下級之間的溝通，可以提高工作績效。
二、績效考核的步驟
1. 定義績效：讓員工明白自己的目標(biāo)，這是績效考核的基礎(chǔ)。
2. 考評績效：定義業(yè)績之后，應(yīng)判定考評方案，包括考核內(nèi)容、考評方法、考評程序、 考評結(jié)果的統(tǒng)計處理。
3. 反饋績效：向員工本人反饋對其工作績效的考評結(jié)果，使為了讓員工了解自己的工作情況。客觀合理的考評結(jié)果可以真實的說明員工達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)程度，可成為有針對性的培訓(xùn)要求。
三、考核制度
1)目的：
為了提高勞動生產(chǎn)率，增強企業(yè)的活力，調(diào)動員工工作積極性，特制定考核制度。
2)適應(yīng)范圍：
公司全體人員
3)考核方法：
自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是說：不僅上級進行考核，同級和下級也要對其進行考核。
員工的考核，主要采取上級主管考核及員工互評的綜合評定方法。每季度一次，每季度的1-5日為集中考核日，對上一季度進行考評，并以此為基礎(chǔ)，給出年度綜合評判。
員工要進行個人自我評價，總結(jié)季度述職報告。人力資源部將綜合后做出評價。
(4)考核結(jié)果公布：
季度績效考核結(jié)束后，由直接上級安排對下屬的績效考核面談，面談時間應(yīng)在績效考核后一周內(nèi)由上級主管安排，并將面談結(jié)果報人力資源部備案。
考核表格：(后附表)
五、獎懲制度
1)目的：鼓勵員工奮發(fā)向上，做出更大成績，防止和糾正員工的違規(guī)失職行為，保證順利達(dá)成工作目標(biāo)。
2)適用范圍：公司全體員工。
3)獎勵制度：
公司對在各自的崗位上努力工作，表現(xiàn)突出者，設(shè)定了下列獎勵： 獎勵辦法：
1)提前轉(zhuǎn)正。(適合于試用期員工)
2)職務(wù)晉升或晉級。
3)獎金或獎品。
4)獲獎證書及通報表揚。
懲罰制度：
1)職務(wù)降級或開除
2)現(xiàn)金處罰
3)不予轉(zhuǎn)正(適合于試用期員工)
***公司
部門考核細(xì)則三第一章 總則
第一條 考核目的及考核依據(jù)
1、為了更好的引導(dǎo)員工行為，加強員工的自我管理，提高員工工作績效,發(fā)掘員工潛能，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。
3、根據(jù)《公司各部門倒計時工作計劃》相關(guān)內(nèi)容，特制定本辦法。
第二條 考核的原則
1、以提高員工績效為導(dǎo)向原則。
2、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核，考核崗位主要的工作(KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))，其它按照公司相關(guān)《管理制度》、《職位說明書》及工作計劃進行日常獎懲。
3、遵循激發(fā)員工個人潛能，促進公司各崗位能力的持續(xù)提高的原則。
4、遵循公正、公平、公開的原則，實施一崗一表的原則。
第三條 適用范圍
本制度適用于房地產(chǎn)公司所有員工(不含營銷策劃部中層干部以下員工)。
第二章 考核體制
第四條 公司員工考核
員工績效考核是根據(jù)《職位說明書》及工作計劃等相關(guān)內(nèi)容進行考核，員工考核每月一次。
根據(jù)員工的工作性質(zhì)分成四類，分別采取以下考核方式，如下表所示。
第五條 考核形式及考核內(nèi)容
一、基礎(chǔ)績效工資考核形式及兌現(xiàn)時間
基礎(chǔ)績效工資是員工每月按照工作完成情況對其實施的考核工資，實行當(dāng)月考核當(dāng)月兌現(xiàn)政策。
二、業(yè)績績效工資考核形式及兌現(xiàn)時間
1、公司副董事長、總經(jīng)理工資的30%作為公司績效考核工資，實施年度考核及業(yè)績績效工
資年度發(fā)放制度，根據(jù)與其簽訂的《20xx年度經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任書》及工作計劃等相關(guān)內(nèi)容，進行完成業(yè)績指標(biāo)比例考核。
績效工資=完成利潤指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比(中途離職者公司不予兌現(xiàn)30%績效工資)。
2、公司財務(wù)總監(jiān)、營銷副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理工資的25%作為公司績效考核工資，實施每
月進行績效評分管理，業(yè)績績效工資年度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說明書》及工作計劃等相關(guān)內(nèi)容，進行主要指標(biāo)業(yè)績完成情況考核。
績效工資=完成工作業(yè)績指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比(中途離職者公司不予兌現(xiàn)25%績效工
資)。
3、工程技術(shù)部長、成本管理部部長的20%作為公司績效考核工資，實施每月進行績效評分
管理，業(yè)績績效工資年度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說明書》及工作計劃等相關(guān)內(nèi)容，進行主要指標(biāo)業(yè)績完成情況考核。
績效工資=完成工作業(yè)績指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比(中途離職者公司不予兌現(xiàn)20%績效工資)。
4、人事行政事務(wù)部長、開發(fā)部長工資的10%作為公司績效考核工資，實施每月進行績效評
分管理，業(yè)績績效工資年度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說明書》及工作計劃等相關(guān)內(nèi)容，進行主要指標(biāo)業(yè)績完成情況考核。
績效工資=完成工作業(yè)績指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比(中途離職者公司不予兌現(xiàn)10%績效工資)。
5、公司土建造價師、電氣造價師、水暖造價師、土建工程師、水暖工程師、電氣工程師工資的20%作為公司績效考核工資，實施月度考核管理，業(yè)績績效工資月度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說明書》及工作計劃等相關(guān)內(nèi)容，進行主要指標(biāo)業(yè)績完成情況考核。
績效工資=完成工作業(yè)績指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比。
6、其他管理服務(wù)人員工資的10%作為公司績效考核工資，實施月度考核管理，業(yè)績績效工
資月度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說明書》及工作計劃等相關(guān)內(nèi)容，進行主要指標(biāo)業(yè)績完成情況考核。
績效工資=完成工作業(yè)績指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比。
三、績效考核內(nèi)容
公司實施百分制考核，包括業(yè)績考核、能力考核及態(tài)度考核。
員工業(yè)績考核占工資的70%，主要內(nèi)容為被考核人當(dāng)月工作計劃完成情況及管理工作完成情況兩個方面。
員工能力考核占20%，主要內(nèi)容為公司中層以上員工分為：管理能力、個人能力、團隊協(xié)作
三個方面;公司高級技術(shù)人員及管理類員工分為：工作能力、個人能力、團隊協(xié)作三個方面。
員工態(tài)度考核占10%，主要內(nèi)容包括員工執(zhí)行公司規(guī)章制度情況及考勤情況兩個方面。
1、高層管理者考核內(nèi)容
對高層管理者的考核實際上就是對各系統(tǒng)經(jīng)營與管理狀況進行的全面系統(tǒng)的檢討，因此，對于高層管理者的考核采取述職報告形式。
經(jīng)營目標(biāo)完成的考核重點集中在基于策略重點落實而制定財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運營指標(biāo)等完成情況。其考核內(nèi)容見《20xx年度經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任書》。
2、中層以上管理者考核內(nèi)容
部門目標(biāo)的達(dá)成作為中層管理者的主要考核點，其主要考核形式是員工述職報告(形式同高層管理人員述職報告)配合以KPI為核心的績效考核。其內(nèi)容詳見員工《績效考核表》。
3、管理人員績效考核內(nèi)容
對管理人員的考核主要是考核本職工作完成程度以及在工作完成過程中表現(xiàn)的工作行為。其
內(nèi)容詳見員工《績效考核表》。
四、業(yè)績績效考核權(quán)限及評分原則
公司總監(jiān)級、副總級及中層管理干部以上人員績效考核，每月由總經(jīng)理對其主要業(yè)績指標(biāo)考
核及能力考核評估得分的60%，加副董事長對其主要業(yè)績指標(biāo)考核及能力復(fù)評得分的40%，由人事行政事務(wù)部根據(jù)其當(dāng)月制度執(zhí)行情況及考勤情況進行打分，最終計算總得分。
公司高級技術(shù)管理人員及管理人員績效考核，每月由部門負(fù)責(zé)人對其主要業(yè)績指標(biāo)考核及能
力考核評估得分的70%，加總經(jīng)理對其主要業(yè)績指標(biāo)考核及能力考核復(fù)評得分的30%，由人事行政事務(wù)部根據(jù)其當(dāng)月制度執(zhí)行情況及考勤情況進行打分，最終計算總得分。
五、評分原則及獎勵辦法
1、評分原則
要求公司各部門嚴(yán)格按照公司《考核管理辦法》條款進行實施，秉承公平、公正、公開、透明的原則，要求考核部門負(fù)責(zé)人實事求是，堅持原則，數(shù)據(jù)真實，不要夾雜個人感情及情感。
2、獎勵辦法
1、被考核人應(yīng)按照得分乘以績效工資為當(dāng)月實際發(fā)放金額，績效得分90分為合格，全額發(fā)放績效工資;低于90分按照績效工資乘以得分比例，由公司人事行政事務(wù)部計算績效考核工資。
2、考核得分低于75分，高于50分公司將給予警告，員工連續(xù)3個月考核得分低于75分，公司將給予辭退處理。
3、員工考核分?jǐn)?shù)一次低于50分，公司將給予辭退處理。
4、績效考核得分高于90分，按照高于分?jǐn)?shù)的比例乘以績效工資，公司所有員工實施當(dāng)月發(fā)放獎金政策。
5、公司員工在日常工作中做出突出的成績并取得了明顯的經(jīng)濟效益，為公司做出了重大貢獻，視情況由考核小組合議后對被考核人在當(dāng)月績效評分中按照利益大小進行加分。
6、在工作中有創(chuàng)新、有成效，工作效率及結(jié)果極高，在本部門能夠帶領(lǐng)團隊或本人能夠超額完成工作任務(wù)，業(yè)績突出者。
7、上述人員公司人力資源部配合其主管作為重點考查對象，并對其職業(yè)做出詳盡的發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)實際情況安排其晉升崗位。
8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按時完成，被考核人可詳盡描述工作未完成情況說明，考核人可根據(jù)實際情況進行權(quán)衡打分。
六、公司銷售人員考核不適用于本考核辦法。
第六條 考核職責(zé)
1、公司考核管理小組職責(zé)
由公司副董事長、總經(jīng)理、總經(jīng)理助理(兼資金部長)、財務(wù)總監(jiān)、營銷副總經(jīng)理、人事行政事務(wù)部長組成。其職責(zé)包括以下內(nèi)容。
(1)負(fù)責(zé)制定高管人員的考核細(xì)則。
(2)負(fù)責(zé)中層管理人員業(yè)績評價。
(3)審閱公司中層以下員工的年度考核結(jié)果。
(4)員工考核申訴的最終裁決。
2、公司人事行政事務(wù)部職責(zé)
作為公司考核工作具體組織執(zhí)行機構(gòu)，主要承擔(dān)以下職責(zé)。
(1)制定員工考核管理實施細(xì)則。
(2)就各考核實施的各項工作對相關(guān)人員進行培訓(xùn)與指導(dǎo)，并為各部門提供相關(guān)咨詢。
(3)對考核過程進行監(jiān)督與檢查，對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰。
(4)協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作。
第2篇：員工考核的內(nèi)容范文
聯(lián)想集>！企業(yè)的目標(biāo)層層分解到每一個崗位上,讓崗位職責(zé)與分配下來的目標(biāo)相互契合,再以完善的監(jiān)督考核體系保障整體的高效運作?？己藢嵤w系的框架包括四個部分:職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實施。
(一)靜態(tài)職責(zé)分解
靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線,建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心,適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系:一是明確公司宗旨;二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環(huán)節(jié)、增值流程;三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元,構(gòu)造組織結(jié)構(gòu);四是確立部門宗旨。
1、確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項目,它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部,在獨立的部門與部門之間、處與處之間,建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。
3、制定崗位職責(zé)。在理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后,需要將具體職責(zé)最終落實到每個崗位上。崗位職責(zé)具體明確一個標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導(dǎo)書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責(zé)來源于部門職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分解。
(二)動態(tài)目標(biāo)分解
動態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線,與時間、目標(biāo)這條縱線的有機整合,使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機地協(xié)調(diào)起來。主要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次:集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。
(三)目標(biāo)與職責(zé)相結(jié)合
為保證各項規(guī)劃的實施,各牽頭部門在與相關(guān)部門進行溝通與交流的基礎(chǔ)上,將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門。將目標(biāo)落到實處,首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對應(yīng)關(guān)系,為了建立這種聯(lián)系,集團管理部門協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型,最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”。
(四)考核實施
設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后,聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價:
1、定期檢查評議。以干部考核評價為例,聯(lián)想集團干部每季要寫對照上月工作目標(biāo)的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,雙方認(rèn)可。
2、量化考核、細(xì)化到人?？己诵问绞嵌嘁暯恰⑷轿坏?包括上級對下級的考核,平級之間、下級對上級的評議,以及部門互評等。通過部門互評,發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題;民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績,為干部選拔提供參考依據(jù),并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考,幫助干部清醒認(rèn)識自我,建立干部提升的透明、健康發(fā)展機制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞“利潤中心”進行考核,同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。
員工績效考核的內(nèi)容分兩部分:一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向,針對員工根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計劃進行;二是行為表現(xiàn)及能力,這部分為過程導(dǎo)向,按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。
二、聯(lián)想集團績效考核體系的優(yōu)劣勢分析
(一)聯(lián)想集團績效考核體系的優(yōu)點
整體來說,聯(lián)想集團的績效考核體系完整,是一個將目標(biāo)管理和績效考核相結(jié)合的過程,其優(yōu)點如下:
1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的優(yōu)點。(1)這種對部門、對員工的績效考核模式,是把公司的目標(biāo)分派各部門完成,而各部門的目標(biāo)又分派到各員工身上,讓員工訂立工作目標(biāo)。這樣就能夠把個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和公司目標(biāo)連成一線,一級一級地下達(dá)命令和執(zhí)行任務(wù),有利于最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。(2)目標(biāo)管理法以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻,即工作業(yè)績,而不是員工和組織的行為和工作工程,所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易確定,操作性強,節(jié)省大量的人力、財力、物力。(3)運用目標(biāo)管理法,將組織目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門、崗位和員工個人,這樣就在目標(biāo)和職責(zé)之間建立了清晰的對應(yīng)關(guān)系,易確定各部門、崗位的考核指標(biāo)。如聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”和對處級經(jīng)理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的優(yōu)點。(1)制度化考核手段之一是定期檢查評議,其中書面報告作為考核評價手段之一,能夠?qū)T工在工作中遇到的問題,及時向公司做出反饋和說明情況。同時以員工的工作檔案的形式存檔,作為將來員工職業(yè)發(fā)展和公司人事調(diào)動、分配的參考依據(jù),而且述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,對下級的工作具有指導(dǎo)和參考價值。如對干部的考核手段。(2)量化考核、細(xì)化到人的考核方式,操作簡便,結(jié)果易于統(tǒng)計,而且考核成績能夠直觀的反映出員工所做工作的優(yōu)點、不足,便于及時進行績效改進。
3、多視角、全方位的考核形式的優(yōu)點。(1)多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結(jié)果的信度和效度,可將考評主由于個人偏見,人際關(guān)系狀況等因素造成的考評結(jié)果的偏差降到最低。如上級考評、下級考評、同級考評、部門互評方式的結(jié)合使用。(
2)自我考評的方式,能充分調(diào)動被考評者的積極性,特別是對那些以“自我實現(xiàn)”為目標(biāo)的人更顯重要。 4、考核期限設(shè)置的優(yōu)點。從聯(lián)想集團的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次”可以看出,聯(lián)想集團很重視績效考評,這樣可以及時掌握各部門、崗位、員工的動態(tài),有利于及時進行績效改進。
5、考核內(nèi)容的優(yōu)點。(1)部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開,結(jié)合各部門主題業(yè)務(wù),操作簡便,且體現(xiàn)各部門特色,考核靈活。(2)員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向,而不只是結(jié)果導(dǎo)向,通過與員工相互協(xié)商就目標(biāo)的背景與實現(xiàn)方式達(dá)成共識,從而認(rèn)識到組織運作的靈活開展是很有必要的。
6、績效結(jié)果處理的優(yōu)點。(1)通過績效面談,一方面對員工的成績給予肯定,另一方面可對員工及時提出績效改進意見和措施,以確保員工工作更順利有效的進行。并且對員工設(shè)立了績效申訴機制,對績效考核結(jié)果有異議者可及時提出申訴,確?？冃Э荚u結(jié)果的公開、公平、公正。(2)人力資源部為每位員工的績效考核建立檔案,考核結(jié)果直接與工薪、年度獎金等掛鉤,為干部任免、評選先進、崗位調(diào)換以及辭退等提供依據(jù),具有激勵作用。
(二)聯(lián)想集團績效考核體系的缺點
整體來說,聯(lián)想集團的績效考核體系是一個系統(tǒng)的工程,有理有據(jù)。但也有其局限性,具體如下:
1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的局限性。(1)在實行目標(biāo)管理中,關(guān)鍵要準(zhǔn)確找出組織的目標(biāo),并清晰地加以剖晰,準(zhǔn)確地一級一級下達(dá)到各部門、各員工。目標(biāo)是否能夠系統(tǒng)地、明確地加以分解直接關(guān)系到目標(biāo)的實現(xiàn)效果。(2)分解在不同部門的分目標(biāo)往往難以一致,使得相同層次的部門承擔(dān)不同的任務(wù),因此無法保證部門間考評的公正公平,也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據(jù)。(3)聯(lián)想集團有多個部門,其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的,而目標(biāo)管理法是結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法的一種具體體現(xiàn),以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻,只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位,不適合具有長期性、風(fēng)險性、管理性的工作考評,因此所有崗位都采用目標(biāo)管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺點。(1)述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,會浪費大量的時間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性,可能產(chǎn)生片面思考問題的情況,最終導(dǎo)致員工個人目標(biāo)偏離組織目標(biāo)。(2)量化考核、細(xì)化到人的考核方式,適合于那些目標(biāo)周期短,易實現(xiàn)的人員的考核。聯(lián)想集團員工數(shù)量多,部門多樣化,細(xì)化到人的考核方式費時費力。且量化考核具有其局限性,只適合于工作結(jié)果易于觀察的崗位,對于那些工作結(jié)果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。
3、多視角、全方位的考核形式的缺點。(1)由于部門分工的不同,不同部門之間相互不了解對方的業(yè)務(wù),部門互評方式的可能會出現(xiàn)相互包庇的問題?；蛘哂捎诓块T之間的矛盾，！,考評使的偏見,造成考評結(jié)果的不準(zhǔn)確。(2)民主評議的方式,需要所有部門人員參加,不僅成本高,而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多,可能出現(xiàn)敷衍評議甚至形成只擁護自己部門的“利益小團體”,而失去民主評議的真正價值和意義。
4、考核期限設(shè)置的缺點?？己似谙迲?yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的期限和部門業(yè)務(wù)的特點聯(lián)系起來,不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯(lián)想集團的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次?！钡目荚u期限過于死板,不具有靈活性。
5、考核內(nèi)容的缺點。(1)部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開,對于那些短期看不出經(jīng)濟利益對企業(yè)長期發(fā)展有重要影響的部門則不適用,如行政管理部門、后勤服務(wù)部門、文化創(chuàng)意部門、公關(guān)宣傳部門等。(2)員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向,并沒有根據(jù)員工的業(yè)務(wù)性質(zhì)來決定其考核內(nèi)容,如某些以考察內(nèi)在潛質(zhì)為主的管理人員則不適用。
三、聯(lián)想集團的績效考核體系改進方案
(一)目標(biāo)管理法應(yīng)用的改進
將目標(biāo)管理法運用在工作結(jié)果可計量、易觀察的崗位和員工,其他崗位和員工則可以導(dǎo)入KPI績效考核方法,形成以目標(biāo)管理法為主,KPI為輔的績效考核體系。
(二)制度化考核手段的改進
定期檢查評議可以改為不定期檢查評議,當(dāng)員工或主管發(fā)現(xiàn)其目標(biāo)偏離組織目標(biāo)時可做及時調(diào)整,員工個人作自我檢討,主管要給與指導(dǎo)。對目標(biāo)周期短,結(jié)果導(dǎo)向的員工可以進行量化考核、細(xì)化到人,如銷售部。而對于那些考核結(jié)果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。
(三)多視角、全方位的考核形式的改進
任何形式的考核都應(yīng)與其未來時段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系,以減少個人偏見,主觀意志等因素對考核結(jié)果的影響。
(四)考核期限設(shè)置的改進
員工績效考核和部門績效考核應(yīng)該根據(jù)其目標(biāo)計劃達(dá)成的期限和工作的性質(zhì)來確定,如市場部的員工應(yīng)該每季度考核一次,而管理部門的員工可以適當(dāng)延長考核期限。不能所有部門和員工設(shè)立統(tǒng)一的考核期限。但是可以將員工的日常業(yè)務(wù)同目標(biāo)管理聯(lián)系起來,為下一次工作奠定經(jīng)驗基礎(chǔ)。
第3篇：員工考核的內(nèi)容范文
關(guān)鍵詞：績效；考核；X鐵通
中圖分類號：U231+.5文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：
一、 績效考核的相關(guān)概述
1、 績效考核的概念
所謂績效考核，是員工評估制度，它通過系統(tǒng)的、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人的"雙贏"。
2、績效考核的目的
績效的目的主要是進行行政管理，如制定調(diào)遷、升降、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的，如考核結(jié)果對被考核的反饋，以及據(jù)此結(jié)果制定與實施培訓(xùn)計劃等。主要目的有以下幾點：
（1）對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；
（2）組織對員工的績效考評的反饋；
（3）對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；
（4）對員工的薪酬決策提供依據(jù)；
（5）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；
（6）了解員工和團隊的培訓(xùn)和的需要；
（7）對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；
（8）對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。
3、績效考核的一般程序
績效考核的實施可以說是績效管理中的重中之重，對于整個績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用。以下就是績效考核實施的一般程序：
（1）人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表
（2）員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，對本人逐項評分
（3）直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語
（4）業(yè)務(wù)部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結(jié)果告之員工
（5）由直接主管與員工面談，并提出改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果
（6）季度或半年考核時，各業(yè)務(wù)部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門。年終考核時，應(yīng)將年度績效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部
（7）員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結(jié)
果作出分類統(tǒng)計分析，報主管總經(jīng)理簽核
二、 X鐵通機關(guān)績效考核的現(xiàn)狀分析
1、關(guān)于考核的方法：采用的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核法
2、關(guān)于考核周期：采用月度考核
3、關(guān)于考核的內(nèi)容：工作業(yè)績50%、基礎(chǔ)管理48%、勞動紀(jì)律2%
4、關(guān)于考核對象：機關(guān)部門
5、關(guān)于考核結(jié)果：用于機關(guān)部門月度績效分配
二、 宣城鐵通機關(guān)績效考核的現(xiàn)狀分析
1、關(guān)于考核的方法：采用的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核法
2、關(guān)于考核周期：采用月度考核
3、關(guān)于考核的內(nèi)容：工作業(yè)績50%、基礎(chǔ)管理50%
4、關(guān)于考核對象：機關(guān)部門
5、關(guān)于考核結(jié)果：用于機關(guān)部門月度績效分配
圖一績效考核內(nèi)容比例圖
三、X鐵通在機關(guān)績效考核中存在的問題及其原因
1、沒有重視員工工作崗位職責(zé)分析
因為考核的的對象是部門，而考核的結(jié)果由于員工個人績效分配，混淆了員工崗位職責(zé)與部門職責(zé)。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位標(biāo)準(zhǔn)難以確定，導(dǎo)致難以考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一部門、不同崗位之間工作量的大小、難易程度差異較大。
2、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)
如考核內(nèi)容：出現(xiàn)了因“條件具備未積極組織施工”、“工程資料管理混亂”“部門工作出色、在經(jīng)營管理、增收節(jié)支、市場發(fā)展等工作成就突出”、“不服從領(lǐng)導(dǎo)安排，視情節(jié)”、“對經(jīng)營部提出的工作需求響應(yīng)不及時”、“造成不良影響的”，都沒有做出明確的說明，無法考核，只能根據(jù)考核者主觀判斷，考核的結(jié)果有失客觀、公正。
3、績效考核結(jié)果無法真正反饋員工
績效考核工作本應(yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，僅籠統(tǒng)的考核部門，員工根本不知道應(yīng)在那些方面如何改進工作。
4、績效考核的單一性
對部門的基礎(chǔ)管理中的“協(xié)同“等項，采取同一種考核方式，不同部門、不管工作的內(nèi)容、工作強度、工作難易程度都是一個標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果，在其它工作差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的部門，無法得到高分。
從以上的分析看，我們宣城鐵通機關(guān)績效不夠完善，要想更好地利用績效考核進行管理，就必須加強機關(guān)績效的完善。
四、X鐵通機關(guān)績效考核的修改與完善
1、 制定科學(xué)、公平的績效考核體系
激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則,要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度,并且把這個制度公布出來,在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結(jié)合起來,這樣能激發(fā)員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性,也就是做到工作細(xì)化,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。一個良好的績效考核體系應(yīng)滿足兩個條件，即有效和可靠。但在實際運用中很多員工認(rèn)為，企業(yè)績效評價體系不完善甚至效果不好。為此，在進行績效考核時應(yīng)強調(diào)幾點:
（1)正確選取評價要素是關(guān)鍵的前提。考核評價主要包括個人素質(zhì)、能力、業(yè)績、貢獻等。企業(yè)內(nèi)部各部門工作不同，具體評價要素的選取也不一樣。
（2)確定客觀、明晰的評價標(biāo)準(zhǔn)。進行績效評價前，要求參加評價的每一個員工了解職務(wù)說明書對每種職務(wù)的具體規(guī)定，明確評價標(biāo)準(zhǔn)所指向的具體內(nèi)容，并盡可能做到考核指標(biāo)和內(nèi)容簡化和量化，通過定量指標(biāo)進行衡量。
（3)在考核過程中，員工與評價結(jié)果之間的關(guān)系不能泄露。公開的只能是評價程序以及結(jié)果。
（4)把握好績效評價的頻率。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當(dāng)?shù)摹＿^于稀疏會產(chǎn)生錯覺歸類；過于頻繁容易使員工產(chǎn)生厭倦情緒，評價結(jié)果準(zhǔn)確度難以保證。 績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，把業(yè)績評價與薪酬獎罰制度結(jié)合，達(dá)到業(yè)績考核的最終目的。也就是說，要有效使用業(yè)績評價結(jié)果，及時反饋，強化薪酬的激勵作用。
第4篇：員工考核的內(nèi)容范文
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；績效考核
中圖分類號：F272.92文獻標(biāo)識碼：A文章編號：16723198（2007）11015502
1績效管理
多年來，在大量的研究文獻中，績效總是作為一個沒有任何說明的概念被使用著，直到近十幾年來，學(xué)術(shù)界才開始重視對績效的內(nèi)涵加以明確界定。本文認(rèn)同Campbell等人的定義，即績效不是活動的結(jié)果，而是活動本身，是人們實際做的、與組織目標(biāo)有關(guān)的并且可以觀察到的行動或行為，而且這些行為完全能由個體自身控制。對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。因此對雇員的績效管理總是發(fā)生在一定的組織背景中，離不開特定的組織戰(zhàn)略和組織的目標(biāo)；而對組織的績效進行管理，也離不開對員工的管理，因為組織的目標(biāo)是通過員工來實現(xiàn)的。
從心理學(xué)角度看，我們更多關(guān)注的是個體績效。而從組織角度進行績效管理的目的看，是為了提高組織績效，達(dá)到組織的總體目標(biāo)。所以我們可以把績效管理定義為在特定的組織環(huán)境中，與特定的組織戰(zhàn)略、目標(biāo)相聯(lián)系的對雇員的績效進行管理，以期實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。
2國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在問題
通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)的人事考核制度仍處于20世紀(jì)80年代到20世紀(jì)90年代初的水平。在這段時間里，我國推行改革開放的政策，原有的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了實質(zhì)性的變化，出現(xiàn)了企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制，而大部分國企的人事考核正是以經(jīng)營責(zé)任制為基礎(chǔ)進行的。對承包人的考核以經(jīng)濟指標(biāo)為主，以是否完成經(jīng)營合同為準(zhǔn)則，在選擇經(jīng)營者時，采用招標(biāo)競爭、風(fēng)險抵押的方式。承包人對企業(yè)員工考核按照崗位責(zé)任制，對職工的工作結(jié)果，包括工作和任務(wù)的完成情況、責(zé)任和義務(wù)的承擔(dān)情況進行考核，為工資和獎金的發(fā)放提供依據(jù)。它有利于從物質(zhì)利益上調(diào)動職工發(fā)展生產(chǎn)的積極性，提高企業(yè)的活力。然而像這樣來考核員工，只會產(chǎn)生重結(jié)果輕能力、重現(xiàn)在輕將來的影響，而不利于后備人才的培養(yǎng)和發(fā)展，給企業(yè)帶來隱患。
基于以上的分析和思考，我們認(rèn)為當(dāng)前國企在員工績效考核方面主要存在以下幾方面的問題：
2.1考核者缺乏考核技術(shù)與正確的態(tài)度
對于新型的人力資源考核工作，國有企業(yè)考核者普遍缺乏相應(yīng)的考核技術(shù)和正確的態(tài)度，從而導(dǎo)致考核的主觀色彩過濃而喪失公平性與公正性。一方面，考核者未能掌握足夠的新型考核技術(shù)，從而造成考核的偏差較大；另一方面，考核者由于人情方面與不負(fù)責(zé)任的問題，以至不能公平合理的進行考核工作。
2.2考核內(nèi)容不全面，標(biāo)準(zhǔn)不明確
國有企業(yè)人事考核的內(nèi)容不夠全面，存在著明顯的以偏概全傾向，僅僅以履行任期和崗位工作目標(biāo)的情況為考核的主要內(nèi)容，以崗位責(zé)任制和任期責(zé)任制為基本依據(jù)，注重實績，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考核者價值觀的影響，隨意性大，尤其易受領(lǐng)導(dǎo)者意志的左右，很難保證考核的公正性。
2.3缺乏績效反饋制度
企業(yè)中被考核者無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。結(jié)果，員工并不知道自己的哪些行為是企業(yè)所期望的，哪些行為是不符合組織目標(biāo)的，更不用說如何改變自己的工作。這樣，在企業(yè)人事考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用。
2.4績效考核結(jié)果的運用形式單一
績效考核結(jié)果的運用，可以分為外在獎勵和內(nèi)在獎勵。前者包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，后者包括員工對自己的獎勵（如成就感）、福利、授予榮譽稱號、賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)、重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時的影響力等。但目前國企績效結(jié)果的運用多數(shù)只是與工資和獎金相掛鉤，形式過于單一。
3國外企業(yè)績效管理的現(xiàn)行趨勢
3.1注重個體行為的歐美績效管理
受主流文化和一些其他因素影響，歐美地區(qū)企業(yè)績效管理側(cè)重于員工行為，并把績效看作是一個個體能力和動力的函數(shù)。歐美國家大部分人認(rèn)為組織是由個體構(gòu)成，個體是形成企業(yè)績效的關(guān)鍵，組織績效實質(zhì)是個體績效的綜合體，因而績效管理應(yīng)以個體為中心進行。
具有代表性的是Compoll的觀點，他將績效歸納為：具體工作任務(wù)熟練程度、非具體工作任務(wù)熟練程度、書面和口頭交流任務(wù)的能力、所表現(xiàn)出的努力、維護個人紀(jì)律、促進他人和團隊績效、監(jiān)督管理或領(lǐng)導(dǎo)、管理或行政管理8個主要個體因素或組成部分的框架，顯然，它們都是從個體出發(fā)，以個體為中心闡述，并涉及到個體差異為前提的個人智力、個性和能力。
3.2注重團體行為的日本績效管理
日本企業(yè)績效管理的根本目的是實現(xiàn)對組織宗旨、預(yù)期戰(zhàn)略的貫徹和組織績效的最優(yōu)化，為達(dá)到目的日本人采用了與歐美人不大一樣的做法。日本績效管理的主體觀念有：（1）權(quán)限的委讓。主管應(yīng)給員工實際行動的機會，委以相應(yīng)工作的同時應(yīng)該賦予相應(yīng)的權(quán)限，使之能自由裁量，獨立處理；（2）參與計劃與溝通。讓員工參與到計劃制定中并發(fā)表意見，對其工作分配建立雙向溝通；（3）信賴。主管人員應(yīng)對員工采取充分信任的態(tài)度；（4）團隊是和諧的團體。每一個成員在接受主管的任務(wù)分配或工作指示時都能產(chǎn)生“我在做值得做的重要的工作，為了圓滿完成任務(wù)，我要下功夫認(rèn)真地去做”的想法。
這是一種不同于歐美績效管理的觀念，以“收買人心”的方式增加了員工的積極性與主動性。權(quán)限的委讓和信賴是出于一種對員工無條件信賴的考慮，雖然容易使無能者鉆空子，但也擴大了能者的機會。團隊的協(xié)作性強調(diào)整體感并從道德和意識形態(tài)來約束員工。
4關(guān)于我國國有企業(yè)績效管理改進的建議
4.1企業(yè)上下要摒棄計劃經(jīng)濟下形成的固有管理套路，充分認(rèn)識績效考核在現(xiàn)代人力資源管理中的戰(zhàn)略意義
績效考核只不過是人力資源管理的一個環(huán)節(jié)。從更深遠(yuǎn)的意義來說，我們與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學(xué)，一種“基于績效而管理、基于績效而發(fā)展”的管理哲學(xué)。量化和科學(xué)的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。為此，要效仿一些成功企業(yè)的做法，從績效出發(fā)，再回歸績效，把績效管理從輔、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面，人力資源的管理都圍繞著績效管理而開展。
4.2選擇適合企業(yè)自身的考核方法
績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成良好的績效考評文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是，在一個剛開始導(dǎo)入績效管理體系的企業(yè)，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此，績效考核辦法的設(shè)計，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。正確的做法是考核辦法的選擇應(yīng)保證員工的充分參與，并納入到績效溝通過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結(jié)，考核結(jié)果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。
4.3確定考核內(nèi)容
確定考核內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致，并且符合崗位特點和要求。考評內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？荚u內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，又在反對什么，員工所處的崗位需要哪些技能和能力，給員工以正確的指引。同時，內(nèi)容要有側(cè)重，考評內(nèi)容不可能涵蓋其崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點，考評內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容，設(shè)計考評指標(biāo)時要善于運用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進行考評，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實際上已經(jīng)占據(jù)了員工80%的工作精力和時間。另外，對難于考核的內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在崗位分析基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況，對考評內(nèi)容進行分類。比如將考評內(nèi)容劃分為 “重要任務(wù)”考評、“日常工作”考評和“工作態(tài)度”考評三個方面。在設(shè)計具體考評項目時，要注意以下幾個問題：首先內(nèi)容要客觀明確，每個項目的考評重點，使考評人和被考評人一看即懂，不會產(chǎn)生歧異。其次，項目不可過多，一般“日常工作”和“工作態(tài)度”分別為 5-8項即可。最后，考評的尺度盡可能細(xì)化，如制作成 “優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很差”等比較抽象，考評人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，我們將每個尺度都進行細(xì)化，往往情況會好得多。
4.4善于運用績效考核結(jié)果，做好績效溝通工作
進行考核的目的就是最大限度的激發(fā)員工的工作積極性，這就要求我們把考核結(jié)果進行實質(zhì)性的落實，不要流于形式。不僅要將考核結(jié)果與工資和獎金掛鉤，還應(yīng)該從多方面對員工進行激勵，包括職務(wù)升降、崗位調(diào)動和調(diào)配、員工培訓(xùn)和特別獎勵，以期從全方位調(diào)動員工的工作熱情，讓更多的人由“要我工作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙ぷ鳌薄?/p>
另外，要做好績效溝通工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進行績效面談，讓員工知道自己現(xiàn)階段的工作在哪些方面存在缺陷，應(yīng)該向什么方向改進，并且共同制定今后工作改進的方案。
參考文獻
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第5篇：員工考核的內(nèi)容范文
關(guān)鍵詞：績效考核;財務(wù)管理;醫(yī)院財務(wù)
在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)為了充分激發(fā)員工工作的積極性和主動性，一般都設(shè)有績效考核體系。從本質(zhì)上說，績效考核是指企業(yè)按照事先制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)等，對于企業(yè)員工的工作行為、工作績效等進行檢驗評估，同時參照評估結(jié)果，重新調(diào)整員工的工作行為、工作績效等，進一步幫助員工成長。在績效考核體系中，績效管理作為一項重要內(nèi)容，也是企業(yè)組織開展績效管理工作的重要措施。在我國，由于推行市場經(jīng)濟的時間比較短，所以西方國家的績效考核體系為我們提供一些經(jīng)驗，例如比較常見的BSC（平衡計分卡）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），以及360度績效考核等。企業(yè)在日常經(jīng)營過程中，借助科學(xué)、合理的績效考核可以發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的不足，通過采取相應(yīng)的措施，幫助員工改善工作方式，進而有利于企業(yè)實現(xiàn)自身的既定發(fā)展目標(biāo)。在激烈的市場競爭中，對于醫(yī)院來說，為了實現(xiàn)自身的持續(xù)發(fā)展，需要深入研究自身內(nèi)部現(xiàn)有的績效考核體系，通過結(jié)合財務(wù)人員工作的實際情況，建立一套科學(xué)、合理的績效考核體系，對財務(wù)人員的工作績效實施考核，借助考核幫助財務(wù)人員完善工作方法，提高工作質(zhì)量、工作效率，最終推動醫(yī)院的健康發(fā)展。
一、醫(yī)院財務(wù)人員績效考核存在的問題
在我國，受計劃經(jīng)濟體制的影響和制約，醫(yī)院財務(wù)工作主要是會計核算，例如財務(wù)預(yù)算的制定、管理賬目，以及成本管理等。對于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層來說，在制定醫(yī)院未來發(fā)展規(guī)劃時，需要參考財務(wù)部門提供的近期的財務(wù)數(shù)據(jù)，然后按照財務(wù)數(shù)據(jù)，評估自身的經(jīng)營情況，最后從醫(yī)院整體出發(fā)，調(diào)整未來的發(fā)展方向和確定經(jīng)營目標(biāo)。所以說，醫(yī)院財務(wù)預(yù)算的前瞻性、財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，以及財務(wù)分析的精確性等，在一定程度上直接影響醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營決策活動。從財務(wù)工作的實際情況來看，由于財務(wù)工作具有較強的系統(tǒng)性，無論是工作內(nèi)容，還是工作范圍，往往涉及到醫(yī)院內(nèi)部各個部門，并且難以量化財務(wù)人員的工作效果，在這種情況下，難以對財務(wù)人員的工作進行評估考核。對此，如果考核評估財務(wù)人員工作情況，無形中會增加了財務(wù)人員的心理負(fù)擔(dān)，進而影響日常工作，例如工作質(zhì)量下降、工作效率低下等，這些都違背了醫(yī)院制定績效考核體系的初衷，最終制約醫(yī)院的未來發(fā)展。對于醫(yī)院來說，如何建立科學(xué)、合理的績效考核體系，對財務(wù)人員的工作進行有效考核，受到醫(yī)院的普遍關(guān)注。
二、醫(yī)院財務(wù)人員考核體系
對于醫(yī)院來說，考核財務(wù)人員，其指標(biāo)設(shè)定比較復(fù)雜，通常情況下，主要包括以下幾點：（1）積極性。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為全身心地投入工作，崗位堅守情況，埋頭苦干。（2）縝密性。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為工作認(rèn)真，工作有序，工作無失誤，改善工作方法等。（3）計劃性。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為按照上級指示，制定計劃方案，工作效率高等。（4）協(xié)調(diào)性。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為勸說對方方法得到，認(rèn)真熱情地回答他人的問題，協(xié)助他人完成工作。（5）敏感性。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為正確把握上級的指示要求，及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題。（6）耐心仔細(xì)。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為工作情緒穩(wěn)定，能夠做好本職工作。（7）業(yè)務(wù)能力。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為熟悉醫(yī)院業(yè)務(wù)，熟練操作計算機。（8）原則性。該指標(biāo)權(quán)重為5分，考核內(nèi)容為嚴(yán)格各種規(guī)章制度，認(rèn)真核實關(guān)鍵數(shù)據(jù)。（9）工作質(zhì)量。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為工作質(zhì)量高。（10）工作效率。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為時間觀念，工作投入產(chǎn)出比大，注重工作方法。（11）身心狀況。該指標(biāo)權(quán)重為5分，考核內(nèi)容為請假、缺勤情況，能夠承受工作壓力，敢于面對困難。
三、醫(yī)院制定財務(wù)人員績效考核體系的具體步驟
1.應(yīng)用的績效考核方式。對于醫(yī)院來說，在制定財務(wù)人員績效考核體系時，可以借鑒平衡計分法（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），通過對醫(yī)院財務(wù)部門的實際情況，建立科學(xué)合理的績效考核體系，同時按照我國實施的《醫(yī)院財務(wù)制度》，設(shè)計財務(wù)人員的考核指標(biāo)，確定相應(yīng)的權(quán)重，然后對財務(wù)人員進行相應(yīng)指標(biāo)的考核。
2.具體措施。對于醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)人員來說，由于工作職責(zé)不同，所以設(shè)置的績效考核指標(biāo)也會有所不同。
2.1分析出納人員的崗位，設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)。對于醫(yī)院來說，在日常工作中，為了滿足工作的需要，一般都設(shè)有出納崗位，根據(jù)出納崗位情況，可以將出納人員分為現(xiàn)金出納人員和非現(xiàn)金出納人員兩種。其中，前者的工作內(nèi)容主要是管理醫(yī)院的現(xiàn)金，報銷、審核醫(yī)院的日常單據(jù)，以及醫(yī)院收費處的收費工作，核算現(xiàn)金賬目等；后者的工作內(nèi)容主要是開展銀行、網(wǎng)上賬戶的收支業(yè)務(wù)，制定非現(xiàn)金收支表，核對非現(xiàn)金的收支情況等。對于醫(yī)院的出納人員來說，雖然同崗，但是工作內(nèi)容和工作性質(zhì)有所不同，在這種情況下，設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要對工作內(nèi)容、工作這種進行綜合分析。第一，現(xiàn)金出納人員，通過分析現(xiàn)金出納人員的工作內(nèi)容和工作職責(zé)，設(shè)計相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，具體考核指標(biāo)、權(quán)重如下：現(xiàn)金的安全性，該項指標(biāo)主要是考核出納人員保管現(xiàn)金的安全性，權(quán)重為30；是否遵守現(xiàn)金管理制度，該項指標(biāo)主要是考核庫存現(xiàn)金結(jié)余是否符合要求（一般在上級隨機檢查中考核），權(quán)重為25；管理借款，該項指標(biāo)主要是考核出納人員是否及時、準(zhǔn)確地確認(rèn)、催收借款臺賬，權(quán)重為20；服務(wù)的質(zhì)量和態(tài)度，該項指標(biāo)主要是考核出納人員有沒有被投訴情況（日常工作中是否認(rèn)真負(fù)責(zé)），權(quán)重為15；出勤情況，該指標(biāo)主要考核出納人員的在日常工作中是否遲到、早退，權(quán)重為10。第二，非現(xiàn)金出納人員，通過分析非現(xiàn)金出納人員的工作內(nèi)容和工作職責(zé)，設(shè)計相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，具體考核指標(biāo)、權(quán)重如下：支票管理，該項指標(biāo)主要考核員工核發(fā)支票是否嚴(yán)格，借款單和開具的支票是否符合醫(yī)院的規(guī)章制度，權(quán)重為30；核對銀行賬務(wù)，該項指標(biāo)主要是考核員工是否對銀行賬單進行及時核對，是否及時查明未到賬情況，權(quán)重為25；日記賬管理，該項指標(biāo)主要是考核員工的日常工作是否做到日清月結(jié)，是否對大額收支款項與銀行核對，權(quán)重為20；服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度，該指標(biāo)主要考核員工工作的認(rèn)真程度，權(quán)重為15；出勤情況，該指標(biāo)主要考核員工的遲到、早退情況，權(quán)重為l0。
2.2分析收入會計崗位，設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)。對于醫(yī)院來說，在日常經(jīng)營過程中，根據(jù)自身的實際情況，設(shè)置收入會計崗位，具體的崗位要求為：熟悉收入記賬科目，熟悉醫(yī)療款項的結(jié)算流程，能夠在會計科目中及時、準(zhǔn)確反映各項收入，對醫(yī)院收入賬目進行及時的核對等。通過綜合分析收入會計的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，設(shè)計相應(yīng)的考核指標(biāo)，具體指標(biāo)、權(quán)重為：處理賬務(wù)的質(zhì)量，該指標(biāo)主要考核工作人員的收入制證情況，權(quán)重為30；醫(yī)療款清算，該指標(biāo)主要考核返還醫(yī)療款情況，權(quán)重為25；收據(jù)管理，該指標(biāo)主要考核工作人員是否嚴(yán)格審核收費票據(jù)，是否及時處理出現(xiàn)的問題，權(quán)重為20；服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度，該指標(biāo)主要考核工作人員是否認(rèn)真，權(quán)重為15；出勤情況，該指標(biāo)主要考核工作人員是否遲到、早退，權(quán)重為l0。
2.3分析成本會計崗位，設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院根據(jù)自身的實際情況，設(shè)置成本會計崗位，其崗位要求為：嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院的報銷手續(xù)，對各種票據(jù)、資金等進行嚴(yán)格審核，按照相應(yīng)的制度管理固定資產(chǎn)，詳細(xì)記錄各項支出款項（各款項清晰、明確），做好成本核算工作。通過綜合分析成本會計的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)，具體指標(biāo)、權(quán)重為：支付手續(xù)，該指標(biāo)主要考核員工是否嚴(yán)格審查付款手續(xù)，是否準(zhǔn)確計算金額，權(quán)重為30；賬務(wù)處理質(zhì)量，該指標(biāo)主要考核員工是否科學(xué)、合理地處理相關(guān)科目，是否按照相應(yīng)的規(guī)定對固定資產(chǎn)進行列賬，權(quán)重為25；票據(jù)管理，該指標(biāo)主要考核員工是否按照財務(wù)制度辦理票據(jù)的申領(lǐng)、登記、發(fā)放等手續(xù)，權(quán)重為20；服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度，該指標(biāo)主要考核員工的工作認(rèn)真情況（投訴），權(quán)重為15；出勤情況，該指標(biāo)主要考核員工是否遲到、早退，權(quán)重為l0。
2.4分析工資會計崗位，設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)。在醫(yī)院的日常管理中，工資會計崗位是一個重要的職位，其工作職責(zé)是：準(zhǔn)確發(fā)放醫(yī)院工作人員的工資、獎金、津貼等，與各部門進行溝通，耐心解答問題等。通過綜合分析工資會計的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)，具體指標(biāo)、權(quán)重為：工資、獎金等的發(fā)放，該指標(biāo)主要考核員工是否及時、準(zhǔn)確地發(fā)放職工的工資、獎金等，權(quán)重為30；處理賬務(wù)的質(zhì)量，該指標(biāo)主要考核員工制證是否合理（工資、獎金、津貼等），權(quán)重為25；工資獎金歸檔，該指標(biāo)主要考核員工是否完整地對全體醫(yī)院職工的工資資料進行歸檔，權(quán)重為20；服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度，該指標(biāo)主要考核員工的工作認(rèn)真程度（投訴），權(quán)重為15；出勤情況，該指標(biāo)主要考核員工是否遲到、早退，權(quán)重為l0。
2.5分析主管會計崗位，設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)。在醫(yī)院財務(wù)崗位中，主管會計責(zé)任重大，其工作內(nèi)容主要包括：核對醫(yī)院的物資、藥品等，確保賬物相符，準(zhǔn)確、及時地提供各種財務(wù)報表等。通過綜合分析主管會計的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)，具體指標(biāo)、權(quán)重為：提交的財務(wù)報告的質(zhì)量，該指標(biāo)主要考核工作人員是否按時保質(zhì)地提交財務(wù)報告，權(quán)重為30；賬務(wù)處理的質(zhì)量，該指標(biāo)主要考核員工轉(zhuǎn)賬是否及時、準(zhǔn)確，權(quán)重為25；會計檔案管理，該指標(biāo)主要考核員工整理的會計資料的完整性，權(quán)重為20；服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度，該指標(biāo)主要考核員工工作的認(rèn)真程度（投訴），權(quán)重為15；出勤清況，該指標(biāo)主要考核員工的遲到、最退情況，權(quán)重為l0。
四、計算績效的方式
通過對醫(yī)院財務(wù)人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容進行綜合分析，設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)。按照以上指標(biāo)，醫(yī)院可以對不同崗位的財務(wù)人員進行績效考核，按照得分情況，對員工進行分級，超過90分為優(yōu)、75分到90分為良、60分到75分為中，低于60分為差。根據(jù)員工個人的得分，計算員工的實際獎金，各科室的績效總和X科室所占百分比／醫(yī)院財務(wù)部門績效考核的實際總分X各員工實際的績效得分。
五、結(jié)語
在我國，受計劃經(jīng)濟體制的影響和制約，醫(yī)院原有的績效考核體系普遍具有平均化、簡單化的特征，利用這種方式對財務(wù)人員進行考核，難以體現(xiàn)公平性，同時也會弱化財務(wù)人員工作的主動性，進而喪失了績效考核的真正意義。借助借鑒平衡計分法（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）構(gòu)建新的績效考核體系，一方面打破了傳統(tǒng)的平均主義，另一方面能夠在醫(yī)院內(nèi)部建立內(nèi)部競爭機制，進而在一定程度上激發(fā)財務(wù)人員工作的主動性，進一步提升財務(wù)人員的工作質(zhì)量、工作效率，為醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。
作者:張志芳 單位:石家莊市婦幼保健院
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第6篇：員工考核的內(nèi)容范文
[關(guān)鍵詞]績效考核；考核指標(biāo)；企業(yè)文化；績效溝通
一、引言
現(xiàn)代社會的市場環(huán)境競爭趨勢日益激烈，外界環(huán)境的復(fù)雜性、不不確定性也在隨之增加，在這樣的條件下，大型企業(yè)和中小企業(yè)都認(rèn)識到要通過改善企業(yè)的內(nèi)部管理來應(yīng)對外界的挑戰(zhàn)。眾所周知，管理的核心問題是人的管理。人力資源是企業(yè)的第一寶貴資源，也是最為關(guān)鍵資源。然而，績效考核是人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，能夠保證并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制正常有序運作，實現(xiàn)企業(yè)的崇高使命。
二、績效考核的涵義與現(xiàn)狀分析
1.績效考核涵義
績效考核又稱為績效評估，它最早被定義為“對員工個人在職的績效和行為做出評估的過程，其目的在于評估其培訓(xùn)需求，確認(rèn)合格的留任者，進行薪水調(diào)升以及晉升”。
隨著現(xiàn)代管理思想與方法的發(fā)展，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家對績考核的研究都處在一個瓶頸時代，怎么樣讓考核具有很強的操作性和激勵性，怎么樣讓員工在實行考核時，感受到內(nèi)部公平與外部合理，各國的管理專家都在進行理論研究與實驗階段。然而，績效考核并不是純理論很抽象的東西，通俗地說，績效考核是指管理者或相關(guān)人員對員工的工作行為及其結(jié)果進行評價的過程，它并不是僅僅為了考核而考核，而是希望通過考核確認(rèn)員工的績效水平，并通過對考核結(jié)果分析，達(dá)到激勵員工努力工作的目的。
三、當(dāng)前績效考核存在的問題剖析
績效考核是為了提高員工的工作熱情和工作積極性從而達(dá)到提高企業(yè)生產(chǎn)效率的目的。從員工的角度來說，有利于發(fā)現(xiàn)自己的潛力與價值，實現(xiàn)個人的職業(yè)發(fā)展。從企業(yè)的角度來說，有利于企業(yè)甄別優(yōu)秀的人才，同時淘汰一些不適合企業(yè)發(fā)展的員工，給企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定和健康的發(fā)展。
目前，績效考核在考核工作存在認(rèn)識層面與操作層面的誤區(qū)。
1.考核者對被考核者的信息與資料收集欠缺，不完善不周全
企業(yè)對員工的績效考核，采取的方法與手段有很多種，比如說有目標(biāo)管理法、配對比較法等等。但是，最終的目的只有一個，就是能夠使企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)效率提高，同時，提高員工的工作積極性與潛力。企業(yè)部門經(jīng)理以及分部門負(fù)責(zé)人在對員工的資料進行收集時，需要對員工的各方面的信息進行收集、整理、歸類和分析，從中找出最有價值、有效力的信息。員工的信息收集需要采取有效的方式進行，直接與員工溝通或者通過員工的直接負(fù)責(zé)人收集到一手資料，能夠代表其行為和動機的信息。
2.考核者制定的績效考核方式、方法存在欠缺
如果企業(yè)的績效考核僅僅是為了員工個人績效的表現(xiàn)情況，更多的關(guān)注是考核的結(jié)果與考核的形式，忽視了具體的實質(zhì)性內(nèi)容，那么這樣的考核是沒有意義的，也是沒有任何價值的。制定的考核指標(biāo)要有針對性和具體性。所謂的考核指標(biāo)是指企業(yè)和員工個體投入產(chǎn)出狀況的定性定量界定，用來檢查工作進展，進行工作激勵，改進工作表現(xiàn)。員工的工作內(nèi)容不同，具體的考核指標(biāo)也不相同，但是對于員工在德、勤、能、績，這四個方面的考核應(yīng)該保持大致相同。依據(jù)具體情況設(shè)計出科學(xué)的考核指標(biāo)，能夠更好地反映員工全面的工作情況及行為表現(xiàn)情況等，這對于績效考核有著重要意義。
3.績效考核沒有真正的融入到企業(yè)文化之中
績效考核是通過考核指標(biāo)來實現(xiàn)的，績效考核只是一個工具，但是這個工具是否能夠得到考核者與被考核者的認(rèn)可，并且可以產(chǎn)生管理的經(jīng)濟價值，這就必須要與企業(yè)的實際情況相聯(lián)系在一起。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、物力資源、財力資源和人員素質(zhì)是績效考核運轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨特性與新穎性就決定了績效考核必須適應(yīng)企業(yè)的企業(yè)文化。通過企業(yè)文化來傳遞出有價值的信息，指導(dǎo)考核者成功的開展績效考核。
四、績效考核體系設(shè)計原則與對策
1.績效考核指標(biāo)設(shè)計要與組織戰(zhàn)略發(fā)展保持一致。企業(yè)的績效考核內(nèi)容可能包括很多方面，但是，在設(shè)計與構(gòu)建考核體系時，必須要保持和企業(yè)當(dāng)前的組織模式相關(guān)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)運作的一條主線，只有設(shè)計出與其相符合的考核指標(biāo)，才能保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過實地的考察員工與組織的發(fā)展情況，有針對性的提出切實的內(nèi)容，為考核的有效性提供理論保障。
2.績效考核指標(biāo)要具有引導(dǎo)員工行為的作用?？冃Э己耸峭ㄟ^一系列的定性內(nèi)容來考核員工的業(yè)績，達(dá)到增強效益的目的。員工的行為有很多種，有些行為是需要正強化的，有些行為是需要負(fù)強化乃至降低到最少的。員工的行為可以給企業(yè)帶來正面效應(yīng)，提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)生價值并且給其它員工帶來榜樣時，這樣的行為就需要加以正強化與引導(dǎo)。而對于那些可能會給企業(yè)帶來不良影響的行為，對其它員工造成負(fù)面效應(yīng)，就需要加以控制與遏制。所以，考核的指標(biāo)有對員工行為有指導(dǎo)性，特別是引導(dǎo)好的行為經(jīng)常發(fā)生，帶來企業(yè)整體效益的提高與改善。
3.績效考核中加強與重視績效溝通的重要性?？冃贤ㄊ强冃Э己说闹匾徊?，也是關(guān)系到績效考核成功與否關(guān)鍵。進行績效考核需要對員工以及相關(guān)者進行必要的溝通收集有效信息，所以，績效溝通是展開其它一切工作的核心，連接著考核各方面工作?？冃贤ㄊ侵腹芾碚吲c員工之間就績效問題進行交流、溝通，是一個關(guān)于績效信息的發(fā)出、接受和反饋的過程。在進行績效考核時，信息收集的主要一個環(huán)節(jié)就是同員工溝通，了解他們的基本情況，考核者與被考核者之間信息交流與反饋，根據(jù)具體情況制定考核信息。
第7篇：員工考核的內(nèi)容范文
華為的PBC是1998年IBM在華為做項目時的副產(chǎn)品。當(dāng)時。我們IT部門的女部長在與IBM方面的一次非正式交流會上，IBM方面談到了考核和PBC，她就覺得不錯。率先在華為IT部門試點。這位女部長的推行力超強。最后向奎華為的人力資源管理部門成功推廣了PBC。
剛開始，華為PBC的凡大類要素也跟IBM的一模一樣，分別是WIN(贏)、EXE-CUTE(執(zhí)行力)、TEAM(團隊)三大項，可由于這并非當(dāng)時IBM提供的咨詢范疇，所以華為一直沒有機會徹底弄明白上述三要素往下該再細(xì)看哪些內(nèi)容。然而，聰明的華為人還是在這三項下面分別定義了不同崗位的考核細(xì)項。所以，今天華為和IBM的員工考核體系盡管同名，內(nèi)涵卻差別很大。
我2004年初加入IBM，正趕上IBM的年度個人業(yè)績承諾目標(biāo)考核體系重新循環(huán)。那時候，IBM PBC的內(nèi)容還是以前的三大項，我作為IBM新員工卻一點也不陌生。但出乎意料的是，來IBM的第一次個人業(yè)績承諾簡單得連我自己都不敢置信。所以，盡管老板沒給明確的要求，我還是在EXECUTE和TEAM兩欄中寫了點內(nèi)容才提交。好像過了一年，IBM的員工考核體系更新后，內(nèi)容變成了今天的BusinessObjectives(業(yè)務(wù)目標(biāo))、People ManagementObjectives(人事管理目標(biāo))、DevelopmentGoals(發(fā)展目標(biāo))三部分。
兩家公司的員工考核體系從同一個源頭發(fā)展出不同的內(nèi)容，我認(rèn)為還是由于二者基因和文化本質(zhì)上的不同。所以，代表其價值體系之一的考核體系也有很大的不同。簡單地說，華為像一個軍營，新員工從入門接受培訓(xùn)起就被要求在行為上整齊劃一，先在行為上規(guī)范了，再在思想上要求員工認(rèn)同華為的文化。因此，華為的員工考核體系不光考察結(jié)果，也在日常行為上做出要求，并進行考核。
華為PBC考核的頻率是季度考核，非常重視每次考核后主管跟員工之間的溝通反饋，及稍訂的改進計劃。有意思的是，華為職能部門的考核是自下而上的，主管要把下屬的事匯總成大事。只有市場的一線銷售人員是自上而下的，要承諾從公司至頂向下分解的銷售及回款目標(biāo)。這當(dāng)中，各主管被要求列明一個季度的重要事項及預(yù)期達(dá)到的結(jié)果，要寫明如何保障結(jié)果達(dá)成，還要在“團隊”一欄寫明需要跨部門、跨團隊的哪些活動來配合。
作為一個內(nèi)部部門，要做什么是自己想的，怎么做也是自己想的，然后寫下承諾取得上級認(rèn)可，將來考核時就看你有沒有做到。
我后來曾轉(zhuǎn)崗到華為美國代表處，工作是市場拓展，考核上沒有要完成多少銷售業(yè)績，而是每季度要拜訪多少客戶的各層級領(lǐng)導(dǎo)，要請多少客戶到中國和華為參觀。華為員工考核體系的評價每次都按A-E五檔打分。而我在華為的那段時間，公司強制實行末位淘汰，也就是考核排在后5％的人就被列為“需改進”，給一次再上崗的機會，再表現(xiàn)不好就辭退。
相比之下，IBM在考核上更注重結(jié)果，強調(diào)公司從上至下的指標(biāo)分解，而且考核模板對不同部門員工個人需要承諾什么，達(dá)標(biāo)的指標(biāo)是多少都有明細(xì)的規(guī)定。作為員工，你沒有多少想象和發(fā)揮的空間來寫自己的業(yè)績承諾書。
第8篇：員工考核的內(nèi)容范文
關(guān)鍵詞：物流企業(yè);績效考核;薪酬福利
中圖分類號：F272.9 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）03-0024-02
1 內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)員工績效考核發(fā)展現(xiàn)狀
物流企業(yè)作為新興服務(wù)業(yè)，在內(nèi)蒙古地區(qū)發(fā)展比較迅速，2015年內(nèi)蒙古新增各類物流企業(yè)49家，相較于2014年增長超過30%，從業(yè)人員達(dá)到2 700人，除傳統(tǒng)配送物流以外、冷鏈物流等專業(yè)化物流發(fā)展迅速，2015年上半年物流量合計超過12 000 t，對內(nèi)蒙古地區(qū)生鮮產(chǎn)品、農(nóng)產(chǎn)品、礦物產(chǎn)品的出口貿(mào)易做出巨大貢獻。
快遞行業(yè)發(fā)展迅速，2015年快遞業(yè)務(wù)量增長超過53.7%，快遞業(yè)務(wù)收入增長達(dá)到23.9%，新增快遞企業(yè)12家，逐漸打破了圓通、中通等快遞行業(yè)的壟斷，大型國有物流企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，2015年內(nèi)蒙古地區(qū)國有物流企業(yè)業(yè)務(wù)量增長13%，除傳統(tǒng)國有物流以外，第三方物流發(fā)展迅速，與國有企業(yè)形成良好的競爭格局。
然而物流企業(yè)員工績效考核水平與物流行業(yè)的迅速發(fā)展不匹配，績效考核方式落后，僅有外資物流企業(yè)利用KPI、360度等科學(xué)方式進行績效考核，包括大部分國有企業(yè)在內(nèi)的物流企業(yè)只通過傳統(tǒng)方式考核，員工薪酬福利與工作積極性都受到影響，2015年上半年，內(nèi)蒙古地區(qū)物流工作人員離職率達(dá)到17%，大量復(fù)合型物流人才流向北上廣地區(qū)，績效考核工作開展的不完善制約了內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。
2 內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)員工績效考核存在的問題分析
2.1 績效考核目標(biāo)不明確
由于績效考核相關(guān)工作的開展與物流企業(yè)的實踐經(jīng)驗在內(nèi)蒙古地區(qū)相對薄弱，內(nèi)蒙古地區(qū)大部分物流企業(yè)對于績效考核目的的認(rèn)識還停留在以經(jīng)濟獎勵提高員工工作積極性上，績效考核工作的開展存在較大局限性，我國物流企業(yè)發(fā)展過程中形成了計件計費的工作模式，對于其他權(quán)重指標(biāo)重視程度不高，造成績效考核對物流企業(yè)管理的促進作用無法實現(xiàn)，同時對于員工的激勵效果不夠明確，西方發(fā)達(dá)國家的物流企業(yè)開展績效考核主要目的是輔助企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)，考核目的的不明確造成內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)績效考核工作開展流于形式，無法達(dá)到激勵員工的目的，同時物流企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力也無法得到提升。
2.2 考核模式不夠科學(xué)
除國龍等大型物流企業(yè)，現(xiàn)階段內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)普遍存在績效考核方案落后，無法根據(jù)企業(yè)實際資源情況制定合理的績效考核方案，各個崗位的績效考核也沒有根據(jù)崗位運行發(fā)展的實際情況進行調(diào)整，中小物流企業(yè)直接照抄大型物流企業(yè)的績效考核方案，而具體內(nèi)容、權(quán)重指標(biāo)設(shè)定方面與中小企業(yè)發(fā)展不相匹配，造成績效考核工作的開展流于形式，落后的績效考核方案也會影響員工工作的積極性，由于權(quán)重指標(biāo)設(shè)置的不合理性，員工的工作無法得到有效認(rèn)同，部分權(quán)重指標(biāo)設(shè)置過高，中小企業(yè)的物流資源使員工無法達(dá)成指標(biāo)，使員工的工作信心受到消極影響，管理層也會盲目根據(jù)考核方案加強對員工的工作壓力，績效考核不但沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用，反而成為企業(yè)發(fā)展過程中的絆腳石。
2.3 考核結(jié)果公示不足
現(xiàn)階段絕大部分內(nèi)蒙古物流企業(yè)已經(jīng)開展了績效考核工作，但是考核結(jié)果一般只通過薪酬福利的方式反饋給員工個人，結(jié)果的推算過程與最終結(jié)果的反饋一般是人力資源或中小企業(yè)管理者的“機密”文件，作為衡量員工工作的基礎(chǔ)信息，而且部分中小物流企業(yè)盲目效仿大型物流企業(yè)的績效考核模式，管理者沒有真正理解大型物流企業(yè)績效考核工作開展的目的，以為只要通過“計件薪酬”的模式就能夠滿足物流工作人員的實際需求，忽略了績效考核結(jié)果公開反饋對于員工精神激勵的重要性，考核結(jié)果的公開反饋也是企業(yè)員工相互了解的重要渠道，反饋結(jié)果的缺失也無法在物流企業(yè)內(nèi)形成良好的競爭模式，員工工作積極性得不到提升。
2.4 考核內(nèi)容比較單一
現(xiàn)代績效考核模式要求內(nèi)蒙古物流企業(yè)的績效考核不應(yīng)該局限于傳統(tǒng)指標(biāo)，傳統(tǒng)的“計件算錢”與“業(yè)務(wù)完成”雖然能夠有效提升物流人員的工作效率，但是任何物流企業(yè)都能夠提供上述績效考核內(nèi)容，物流企業(yè)員工很容易跳槽到績效考核獎勵更高的企業(yè)中，這也是內(nèi)蒙古地區(qū)物流行業(yè)人員流動明顯的重要因素，考核主體的單一還體現(xiàn)在物流企業(yè)對于文職工作人員如財務(wù)、商務(wù)的考核相對缺失，沒有準(zhǔn)確的權(quán)重指標(biāo)來衡量員工工作執(zhí)行力，造成員工工作積極性不高，而且績效考核主要是由上級對下級進行，忽略了客戶評價等軟性指標(biāo)，造成員工在工作中對于上級的失誤決策不敢進行反駁，降低物流企業(yè)的流轉(zhuǎn)效率，員工的工作積極性也無法得到保證。
3 完善內(nèi)蒙古物流企業(yè)員工績效考核的對策建議
3.1 結(jié)合物流戰(zhàn)略制定考核目標(biāo)
針對現(xiàn)階段物流企業(yè)員工績效考核目的不明確的狀況，物流企業(yè)管理層要明確績效考核實施的主要目標(biāo)，中小物流企業(yè)員工績效考核應(yīng)該以提升物流企業(yè)綜合實力為主要目的，要求員工提升服務(wù)態(tài)度與業(yè)務(wù)能力，為物流企業(yè)做大做強打好基礎(chǔ);而大型物流企業(yè)則應(yīng)該以維持物流企業(yè)市場公信力與自身業(yè)務(wù)的拓展為主要激勵目的，明確績效考核目的能夠促使物流企業(yè)有的方式的制定相應(yīng)的績效考核方式，同時在績效考核的執(zhí)行過程中，根據(jù)物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化針對性的進行績效考核內(nèi)容、力度、方式的整改，可以說績效考核目的是物流企業(yè)員工績效考核工作開展的基礎(chǔ)，同時物流企業(yè)內(nèi)員工也明確自身工作的主要目標(biāo)，績效考核工作的開展與員工激勵的影響力能夠得到提升，由于物流企業(yè)的工作相對繁瑣，基層工作人員流動性較大，明確的績效考核激勵目的在客觀上也能夠為員工的職業(yè)規(guī)劃做出貢獻，提高員工對物流企業(yè)的認(rèn)同感，實現(xiàn)物流企業(yè)與員工的雙贏。
3.2 健全物流企業(yè)考核模式
完善的績效考核模式能夠有效提升績效考核的效率，針對現(xiàn)階段內(nèi)蒙古物流企業(yè)績效考核方式不夠合理，應(yīng)該結(jié)合物流企業(yè)自身發(fā)展情況，利用KPI、360平衡積分法等科學(xué)的績效考核方式進行考核工作的完善，物流企業(yè)首先應(yīng)該結(jié)合自身的資源條件，找出適宜自身績效考核方式，考核方案的實施應(yīng)該循序漸進，同時積極與員工進行交流，通過調(diào)查問卷等方式及時了解員工對于績效考核的直觀感受，再完善的績效考核模式也有其固有的弊端，需要物流企業(yè)管理層不斷進行績效考核模式的優(yōu)化，制定更適用于自己的績效考核方案，并在執(zhí)行中不斷進行優(yōu)化。同時完善績效考核方案還需提升考核者的綜合實力，中小型物流企業(yè)一般由管理者直接進行考核，大型物流企業(yè)則通過人力資源部門進行考核，這要求考核者充分學(xué)習(xí)績效考核的相關(guān)知識，能夠制定完善的考核計劃并提高執(zhí)行效率，使考核者能夠在績效考核的過程中起到引導(dǎo)作用，實現(xiàn)績效考核工作的有效開展。
3.3 定期公開物流業(yè)務(wù)考核結(jié)果
考核結(jié)果的反饋除能夠體現(xiàn)出員工的薪酬績效以外，還能夠讓員工準(zhǔn)確認(rèn)識到自身工作存在的缺失與管理層的期冀，對于擁有自身職業(yè)規(guī)劃、上進心的員工將產(chǎn)生積極影響，所以內(nèi)蒙古物流企業(yè)管理層應(yīng)該充分重視績效考核結(jié)果在物流企業(yè)內(nèi)的公示，而非傳統(tǒng)的“內(nèi)部信息”，隨著內(nèi)蒙古物流企業(yè)績效考核工作的不斷完善，績效考核內(nèi)容已由傳統(tǒng)的“記件、記運輸里程”轉(zhuǎn)變成考慮員工綜合工作能力，而在此基礎(chǔ)上，信息的反饋能夠讓員工充分體會到自身在物流環(huán)節(jié)中發(fā)揮的作用，同時考核結(jié)果反饋應(yīng)該與員工的晉升掛鉤，對于考核優(yōu)秀且具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工予以在結(jié)果反饋以后賦予其更高的職位，對于銷售人員應(yīng)該提高薪酬并制定額外銷售任務(wù)，在物流企業(yè)內(nèi)形成良好的競爭機制，也讓物流企業(yè)內(nèi)員工意識到通過積極工作除勞動報酬以外還能提高在物流企業(yè)內(nèi)的職位，由此形成績效考核與激勵模式相互促進的可持續(xù)發(fā)展模式，同時考核結(jié)果的反饋也有利于管理層進行留檔，為績效考核工作的完善打好信息基礎(chǔ)。
3.4 充實物流業(yè)務(wù)考核內(nèi)容
拓寬績效考核主體應(yīng)該從兩個方面進行，首先，除對銷售與配送人員進行考核以外，物流企業(yè)的財務(wù)工作人員、倉儲工作人員都應(yīng)該進行相應(yīng)的績效考核工作，提高員工的工作積極性，同時也形成整個物流企業(yè)良好的考核氛圍，避免過去事不關(guān)己的情況出現(xiàn)，同時各部門都納進績效考核模式中，也有利于管理層的統(tǒng)一管理，工作人員也能夠通過績效考核增加自身的薪酬福利，實現(xiàn)物流企業(yè)與員工的雙贏;其次，對銷售與配送人員的績效考核也應(yīng)該由傳統(tǒng)的硬性指標(biāo)考核轉(zhuǎn)變成綜合考核，例如銷售人員的市場開拓能力，配送人員的客戶投訴率降低等因素都應(yīng)該成為績效考核的內(nèi)容，避免工作人員過于關(guān)注傳統(tǒng)指標(biāo)而忽略了物流企業(yè)的潛在發(fā)展機遇，同時差異化的考核主體也能夠使物流企業(yè)與其他物流企業(yè)產(chǎn)生區(qū)別，降低物流企業(yè)的員工流失率，為物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。
4 結(jié) 語
對任何企業(yè)來說績效考核體系的搭建都是一個長久的過程，而隨著內(nèi)蒙古物流企業(yè)的做大做強，績效考核體系也必須隨之進行完善，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，物流企業(yè)管理層可以通過多種形式實現(xiàn)績效考核工作的改進，提高員工的工作積極性，通過完善的職業(yè)規(guī)劃鼓勵員工參與企業(yè)培訓(xùn)，提高自身物流業(yè)務(wù)的掌握能力，推動物流行業(yè)工作人員整體素質(zhì)不高情況的改善，實現(xiàn)整個內(nèi)蒙古地區(qū)物流行業(yè)的健康發(fā)展。
參考文獻：
[1] 李妮娜.基于財務(wù)視角的物流企業(yè)績效考核與評價的方法談[J].現(xiàn)代 商業(yè)，2015，（30）.
第9篇：員工考核的內(nèi)容范文
一、國有企業(yè)員工績效考核方式中存在的問題
（一）對績效考核管理的重視程度不夠
國有企業(yè)由于其本身的企業(yè)性質(zhì)影響，在企業(yè)內(nèi)部管理層都將精力集中在創(chuàng)收方面，對績效考核方面重視度稍低，未能將兩者融合發(fā)展，未將企業(yè)績效管理融入于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，所以對績效考核工作模塊的重視度不足。
（二）企業(yè)各部門不能很好的配合人力資源部門工作
在現(xiàn)代企業(yè)管理理念中將人才作為企業(yè)競爭的主要實力之一，因此人力資源對于企業(yè)的重要性也越來越受到重視，企業(yè)人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)離不開。人力資源在企業(yè)中的工作實施需要企業(yè)各部門的積極配合與支持，每個部門中的成員都是屬于人力資源中的一份子，但是國有企業(yè)中各部門員工還沒有意識到這種關(guān)系，認(rèn)為人力資源部門的工作只是屬于人力資源部與自身無關(guān)，因此對于人力資源部門中的有關(guān)工作不能積極配合支持，導(dǎo)致績效考核結(jié)果無法準(zhǔn)確反映各個部門員工的實際情況。
（三）績效考核設(shè)置不合理
績效考核設(shè)置不合理內(nèi)容包含有指標(biāo)設(shè)置不合理，周期設(shè)置，評價的主觀性太強以及對考核結(jié)果的反饋運用欠缺。指標(biāo)設(shè)置不合理表現(xiàn)在企業(yè)制定的考核指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不一致使得員工在工作中出現(xiàn)散漫現(xiàn)象，沒有起到真正的考核作用?？己酥芷诒憩F(xiàn)在周期太短，導(dǎo)致員工覺得工作壓力大，容易使得考核工作形式化。再次就是在考核過程中考評者往往喜歡按照自己的主觀感覺去評價結(jié)果，這樣容易使考評結(jié)果失去公正性影響員工的工作積極性。最后就是在考評結(jié)束后，結(jié)果沒有及時得到反饋不能及時發(fā)現(xiàn)問題所在并加以修正，失去了考核的意義。
二、國有企業(yè)員工績效考核成效提升的建議
（一）建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化支持
加強企業(yè)文化中績效考核的導(dǎo)向作用，在企業(yè)內(nèi)部對員工大力宣傳企業(yè)績效考核對于員工以及企業(yè)的重要性，提高員工對績效的認(rèn)識，讓員工正視績效的重要性，只有在心里認(rèn)同了企業(yè)績效考核才能積極配合考核工作。在績效考核工作中與企業(yè)內(nèi)部每一個員工都是緊密結(jié)合的，員工是績效考核中的主體，而人力資源部門只是充當(dāng)詢問和服務(wù)角色，員工如果認(rèn)識到這點就明白自己才是績效考核中的主角，并且通過績效考核還能更加了解自身工作狀態(tài)。大力宣傳績效考核的重要性讓員工都正視績效考核明白自身是績效考核中的對象和實施主體，增強員工的績效考核評估中的參與性，使得考核結(jié)果更加準(zhǔn)確、公正公平。
（二）重視工作分析在員工績效考核指標(biāo)設(shè)計中的作用
工作分析是人力資源六大模塊工作實施的基礎(chǔ)，也是人力資源部門中重要工作內(nèi)容之一。重視工作分析能夠讓員工更加明確自己本職的工作內(nèi)容以及考核內(nèi)容，工作分析還是人力資源進行績效考核的前提，因此必須重視工作分析在績效考核指標(biāo)設(shè)計中的作用。
（三）合理確定績效考核周期
績效考核周期的制定也是績效考核中重要內(nèi)容，如果周期制定的不合理不僅不能正確發(fā)揮績效考核作用實現(xiàn)最初目標(biāo)反而會讓員工失去工作積極性，起到反作用。所以企業(yè)人力資源在制定績效考核周期時一定要結(jié)合本企業(yè)實際的工作情況制定適宜的績效周期，并將平時的績效獎金與考評結(jié)果相結(jié)合，對員工起到一定的激勵作用。
（四）建立客觀公正的績效考核評價機制
考核結(jié)果為了讓員工能夠更加清楚的了解和接受，在制定考核內(nèi)容以及考核手段和結(jié)果都要實現(xiàn)公正公平的客觀性，人力資源部門可以與員工所在的各部門相互配合，考核指標(biāo)一般是由定量和定性兩方面組成。對待考評方式上可使用員工自評、同事互評和領(lǐng)導(dǎo)評價三個方面相結(jié)合的綜合結(jié)果，確?？荚u結(jié)果的客觀公正性。
（五）建立績效考核的溝通和反饋機制
溝通應(yīng)該是績效考核整個過程中都應(yīng)該參與的因素，在考核評定之前與員工相互溝通了解員工對于考評手段的評價，在考評結(jié)束后及時溝通指出員工在考核中的不足以及改進的地方，讓員工明白考核的意義所在并清楚知道自己的績效水平，確?？己藱C制和反饋機制的客觀性。
（六）開展自我管理
自我管理是一種創(chuàng)新的方式，是一各引導(dǎo)組織成員及自我管理的方式。在實話目標(biāo)管理中，組織成員不再只是做工作，執(zhí)行指標(biāo)，等待指導(dǎo)以及決策，組織成員此時已成為有明確規(guī)定目標(biāo)單位、個人。企業(yè)要組織員工參與目標(biāo)的擬定，并且在組織成員努力工作中實現(xiàn)自己的目標(biāo)過程。
