行政績效考核精選(九篇)

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第1篇：行政績效考核范文

關鍵詞:高職院校；行政管理；績效考核

1高職院校行政管理人員績效考核狀況

目前，隨著政府行政發(fā)展，基于人事改革，湖南電子科技職業(yè)學院內的行政管理人員的績效管理，重視績效，以績定獎，以價值為先，將工作指標加以量化，建立以價值增加值為核心的績效管理模式。創(chuàng)新和完善院校內部的績效，從經驗型的績效管理向著科學型的績效轉變。目前，學院內部績效管理仍處于初級階段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理體系較為單一，激勵機制仍為較為單一，將制約著內部績效管理的效能。此外，因招生規(guī)模在持續(xù)增大，運營成本在持續(xù)增加，辦學容積率在持續(xù)加大，教師人數(shù)持續(xù)增多，原有的集權模式已難以推動校內部的績效管理。實現(xiàn)二級管理機制，轉變行政管理人員的角色，將權力往下放，能夠調動員工的自主效能。與此同時，出于對人事制度的改革，湖南電子科技職業(yè)學院在努力創(chuàng)新傳統(tǒng)的績效管理模式，著力建立以計劃為主，以價值為先的考核標準化績效，以改變傳統(tǒng)的績效管理狀況。

2高職院校行政管理人員績效考核的問題

2.1系統(tǒng)培訓管理落后

院校內部下屬的行政單位、劃分部門的績效管理屬于“粗放型”“散養(yǎng)型”“隨意型”，考核水平處在較低層次?？冃Э己藰I(yè)務人員大多老的老、新的新，專業(yè)人員為數(shù)少，老員工沒有經過系統(tǒng)的管理知識學習和培訓，專業(yè)水平低。而新員工雖然經過了系統(tǒng)性的培訓，但其經驗程度不足。他們既要做好本職工作，又要服從領導的其他安排，精力有限，從事績效考核就只能是應付了事，使得各類績效考核資料殘缺、不完整、時效性差，至于分析產生原因和應對措施，有的也沒有能力進行此項工作。

2.2激勵約束效能較低

就現(xiàn)階段發(fā)展而言，校內的領導層憑借自身對組織的貢獻、領導才能以及領導魅力，在績效管理中，較為獨斷專行，缺少民主意識，對于組織內部的決策自行決定，對校內考慮的不夠全面。不僅如此，缺乏完善的規(guī)章制度，將約束內部績效管理的行為，內部組織內的員工更是有章不循。例如，在2010年之前，學院內部的管理層在召開會議中，較少討論管理體制機制改革問題，而且在制度建設方面缺乏意識，仍然沿用陳舊的績效管理機制，為此逐漸失去對工作的有效管理，使其在管理方面較為遲緩，難以將有限的資金投入到學院發(fā)展中及運用到有效的機制內。在行政管理人員的績效管理中，因角色較為模糊，彼此之間沒有確立監(jiān)督機制，員工之間難以制衡，激勵員工的工作將更為艱難。對于績效考核而言，學校教務處承擔著績效管理的角色，但因內部管理實務較多，領導層對此了解甚少，作為監(jiān)督者角色的監(jiān)審處并沒有起到監(jiān)督的效用，績效考核難以落到實處，背離目標管理的意義。結合學院的實況，目前，績效考核只是單一地通過從年終的一次德、能、勤、績的分數(shù)確定員工的績效情況，工作效率、工作時間、工作程度、任務完成指標等方面要求均沒有所體現(xiàn)，僅靠目前考核的指標的控制難以使學院內部管理的建設，也更難體現(xiàn)管理層的管理效能。不僅如此，教務處在對行政人員的考核期間，沒有就考核工作與員工進行有效溝通，更難以反饋績效結果，內部員工難以了解到績效情況。作為學校領導者，也沒有反饋相關情況，只是簡單地貫徹執(zhí)行績效考核，缺乏與教務處之間的有效溝通，思想不一致，直接影響到學院行政人員績效管理效能。

2.3績效改進動力薄弱

目前，隨著校內辦學的發(fā)展，內部各類體系結構不斷發(fā)生巨大變化，而績效考核制度自建立后就沒有進行過改進和完善，學校領導層片面地認為績效考核的關鍵在于獎懲，獎懲建立了績效考核制度就完善了。因此，應重視傳統(tǒng)觀念的轉變，將績效考核由結果導向型向過程導向型轉變，充分發(fā)揮行政管理人員的能動性，充分發(fā)揮績效考核結果應用的正向促進作用，為績效考核體系改進注入不竭動力。

3加強高職院校行政管理人員績效考核的對策

3.1強化系統(tǒng)培訓管理

目前，就校內部而言，管理者的績效管理觀念較為傳統(tǒng)。創(chuàng)新績效管理思路，創(chuàng)管理之新，建立系統(tǒng)化的培訓機制，對于促進人才管理是至為關鍵的。在內部績效管理建設體系中，構建系統(tǒng)化的培訓機制，可促使員工自主學習，并增加相互之間的了解，增強彼此間的信任。在構建科學培訓制度方面，學校內部必須摒棄消極的培訓管理思想，重視培訓內容的實用性，增強培訓的有效性。例如，因信息網絡與信息管理處在校內信息方面起到關鍵的效用，它的信息代表的是管理團隊的思想。而校宣傳部擔任的是績效培訓角色，在進行行政管理人員績效培訓時，可將績效考評制度列為專題培訓，推行案例式、體驗式培訓，促進彼此之間的溝通交流，建立行政管理人員的學習檔案，以成員為單位，記錄相關的培訓反饋情況，將考評結果在規(guī)定的時間內予以公布，從而進一步加大對行政管理人員的培訓力度。不僅如此，在結合現(xiàn)行績效管理基礎上，可分級對行政管理干部進行月度、年度考評。此外，因行政管理人員行為特征的差異，應強化團隊內部溝通，逐步增強員工的凝聚力。在后期團隊發(fā)展中，如何實現(xiàn)有效的互動溝通，將在一定程度上影響行政管理人員的持續(xù)發(fā)展。

3.2優(yōu)化激勵約束機制

在績效考核管理的建設中，明確行政管理人員的職責是至為重要的。每個成員有著自身的性格特點，必須按照其差異情況加以分析，在院校內合作分工中加以有效組合，按照其角色加以劃分，實現(xiàn)差異化的績效考核，對于客觀評價員工的績效將有著重要的現(xiàn)實價值。在增強行政人員的績效管理的同時，明確不同成員的崗位職責，重視行政管理人員的崗位考核，以崗定績，充分發(fā)揮績效考核效能，才能增強行政績效管理的綜合效能。在校內績效考核體系建設的階段，優(yōu)化激勵約束機制，以關鍵績效指標為核心的業(yè)績評價體系可通過對學校發(fā)展戰(zhàn)略的有效分解，讓團隊內每個行政人員均明確自己應該承擔的指標與任務，通過崗位說明書及勝任力素質模型明確自己的行動以及提升哪一方面素質可確保關鍵績效指標的達成。此外，建立崗位說明書的關鍵正是在于對績效行為標準的制定，而此績效指標標準又是來自于對流程的分解和對績效標準的分析，只要行政管理人員按照績效標準去指導自身工作，就能有效提高工作業(yè)績。與此同時，應強化績效溝通，將績效考核指標引入高校內部，以此作為現(xiàn)代化的績效管理方式。經過績效考核，可確定行政管理人員的業(yè)績情況與工作實況的反饋，協(xié)助他們認識到自身的崗位職責，以進一步提升團隊管理的水平。例如，學院教務處可將行政管理人員的工作業(yè)績細分為具體的績效指標，如年度完成行政管理任務的數(shù)量、基金申報項目數(shù)量等，設定對應量化指標，從而起到激勵約束行政管理人員的效用。又例如，對行政管理人員實行聘任制，根據(jù)其在工作中的表現(xiàn)進行聘任，稱職優(yōu)秀的員工繼續(xù)聘用。要結合平時、年中及年度考核，對一些文化素質較高、工作兢兢業(yè)業(yè)、成績顯著、能跟上高校內部行政管理趨勢的員工予以晉升。對不稱職或者表現(xiàn)較差的員工予以解聘或者調崗，從而建立強有力的行政管理隊伍。不僅如此，因不同崗位評定不同，可按照對應情況加以分析。此外，教務處可與行政管理崗位再確定績效指標，將對應的績效考核指標加以細分，并與每一位員工協(xié)商可行性，以確定對應的績效標準，協(xié)商并調整年初績效考核的指標。在績效考核結束后，建立績效面談機制。對成員的考核情況加以反饋。此外，建立健全監(jiān)督約束機制，將是至為關鍵的。充分發(fā)揮績效監(jiān)督者的效用，監(jiān)審處可落實對行政人員的責任分解制。在現(xiàn)行績效管理的基礎上，對行政崗位的職責進行分解，明確崗位的不同目標，實現(xiàn)績效管理目標的量化。例如，在對行政管理人員的績效指標審核方面，對應的監(jiān)審處可定期或不定期檢查相關指標，通過指標變化，調整考評側重點，增強指標考核的準確度，有效激發(fā)績效管理的效力。

3.3增強績效管理動力

為增強績效管理的動力，應轉變學校領導層的思想觀念。將行政管理績效考核放在學校戰(zhàn)略發(fā)展的全局組織實施，確保對員工考核的效能。此外，在甄選考核方法時要結合高校發(fā)展階段和對行政管理崗位的特別需求，兼顧內外因素，確?？冃Э己梭w系能持續(xù)長久運行。在實施新績效考核方案的過程中，要做好行政管理人員的考核評價，以量化指標為先，有效提升行政管理的整體績效考核質量。要充分動員內外因素，結合行政崗位的特殊性質，提升行政管理人員的工作水平。建議可以先提薪后考核、簽訂業(yè)績合同、將考核成績與培訓送學、職級晉升、崗位調整相關聯(lián)，讓員工了解到績效考核的意義，激發(fā)員工通過績效考核提升個人能力素質的動力。最后要組織好被考核主體的培訓工作。此外，建立完善的績效管理制度，完善對行政人員的考核水平。首先是要建立人力資源管理制度，通過規(guī)章明確人力資源部門職責，并賦予相應的權力，如監(jiān)控考核過程及結果等。其次是要建立績效考核面談制度，績效考核的目的不在于獎懲，而在于改進工作，提高員工能力，促進院校發(fā)展，因此，應建立相應制度，明確考核面談的基本原則、實施步驟、落實保證，提高績效考核質量。最后，還應當建立績效考核申訴制度，讓行政人員成為考核主體，增強主體意識，從而為改進績效考核奠定基礎。此外，明確員工對考核結果進行查閱、申訴的權利，這同時也是對考核約束的加強。另外，讓員工進一步了解行政管理人員的崗位職責，通過績效考核改進不足提升員工的自主意識。要培養(yǎng)員工的責任感，使其建立個人績效提升與院校戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一致性觀念。要持續(xù)開展績效考核技巧方法培訓，幫助行政人員熟悉績效考核的程序、標準，掌握面談技巧，以達到持續(xù)改進行政崗位績效考核的目的。

4結語

目前關于高職院校內行政管理人員考核的實證研究較少，經過對人力績效管理初步研究，以績效為先，以考核為主，將為增強對行政管理人員的績效考核提供一定的參考依據(jù)。

作者:梁樺 單位:湖南電子科技職業(yè)學院

參考文獻:

［1］付亞和,許玉林.績效管理［M］.上海:復旦大學出版社,2012.

第2篇：行政績效考核范文

關鍵詞:行政事業(yè)單位;財政預算;績效考核

行政事業(yè)單位在展開財政預算過程中，需財政部門針對預算實際執(zhí)行情況實施有效管理，體現(xiàn)出財政效率，具體實施時，應重視目標管理、指標管理等，針對單位的財政支出進行公平、公正以及客觀的評價。對于行政事業(yè)單位來講，應運用定期方式對財政預算工作展開績效考核，根據(jù)績效考核目標制定全新財政管理模式，并保證評價標準科學性、合理性［1］。

一、行政事業(yè)單位實施財政預算的重要意義

財政預算屬于財政管理實施的基礎，行政事業(yè)單位在展開財政預算時，需給予基礎數(shù)據(jù)充分重視，針對單位當中資金具體來源進行詳細、全面分析，然后由各部門對這一問題進行共同商討，保證預算編制在實施時的有效性。在此過程中，應保證收入、支出處于法律范圍中，確保資金來源能夠清晰可查。通過財政預算實施，能夠盡量避免超支情況出現(xiàn)，促進行政事業(yè)單位中各部門工作人員節(jié)約意識形成［2］;同時也能保證財務管理精細化。在實施財務預算過程中，由財務編制到財務決算階段，都應遵守相關規(guī)范，不斷強化預算管理，保證財政管理在實施時的精細性。除此之外，財務預算的實施對象主要為公共服務項目，財務預算實施能夠在預算執(zhí)行過程中發(fā)揮引導作用，能夠使資金在公共服務項目中得到科學、合理利用。

二、行政事業(yè)單位財政預算和績效考核存在的主要問題

近幾年，公共財政體系在已經不斷趨于完善，并且行政事業(yè)單位中的管理制度也在相應進行著改革。財政預算工作在實施時的合理性與科學性，與行政事業(yè)單位在今后發(fā)展過程中能否與改革實際需要相適應聯(lián)系緊密;同時財政預算執(zhí)行時的規(guī)范性，與預算落實情況聯(lián)系緊密［3］。雖然財政管理制度在近幾年正在不斷完善，但是在預算編制和績效考核執(zhí)行過程中仍然有較多問題，預算績效進行管理和績效考核在實施過程中有一定難度，主要體現(xiàn)在這幾方面:

(一)預算編制內容單一行政事業(yè)單位在實施財政預算過程中，對于全年收支問題，并沒有形成具體規(guī)劃，開展預算編制時常常存在具有項目名稱，但是沒有與之相對應列支內容。部門與部門日常工作中的交流與溝通比較少，也存在溝通不夠順暢問題，進而造成預算編制相關基礎信息難以獲得完善［4］。財務部門領導和業(yè)務部門領導未能給予財政預算充分重視，以及預算編制實施過程中，財務工作人員實際操作不符合客觀實際情況下，可能會影響預算收支全面性，導致預算收支呈現(xiàn)出不全面問題。

(二)未能嚴格落實經費管理在實施財政預算過程中，會出現(xiàn)未能嚴格執(zhí)行預算具體要求以及與預算制度之間偏離的問題，進而導致預算執(zhí)行失去原本應具有的意義。經費在獲得審批并且已經下達情況下，不能再對其做出隨意調整［5］。但是部分行政事業(yè)單位存在隨意將經費更改的問題，不能將預算批復作為主要參考依據(jù)，進而導致預算和實際情況之間發(fā)生沖突。預算在使用時會存在項目經費和實際業(yè)務之間沒有直接性聯(lián)系的問題，也沒有根據(jù)項目中的具體需求對資金做出合理安排，因此部分行政事業(yè)單位會出現(xiàn)項目經費處于年底時突擊使用的問題。

(三)忽視績效考核財政預算受傳統(tǒng)模式下管理體制影響，盡管在實施編制預算過程中會將先進性管理理念引入進去。但是在實際工作開展時，往往對預算績效不夠重視，未能形成與預算績效相對應的管理理念，對資金申請工作比較重視，同時對預算使用整體的工作不能實施有效分析，進而使績效考評在實施時的整體效果受到了不良影響，也使考評過程中的工作基礎有所喪失。

(四)績效考核分析缺乏系統(tǒng)性與實時性對于行政事業(yè)單位來講，當前針對職工實施了績效考核，但是在部門內部當中，績效考核在實施時未能實現(xiàn)動態(tài)性分析，進而難以保證績效分析的實時性以及系統(tǒng)性。以項目活動為例，活動立項之后如果資金已經落實到賬，項目中實時業(yè)務以及產生的經費支出未能對其合理性展開動態(tài)性分析。項目能否順利完成以及項目在驗收時的有效性、項目獲得的社會效益等都和資金預算之間聯(lián)系緊密。但是當前實施的財政預算，缺少對執(zhí)行效果的全面性與動態(tài)性研究、分析，指標重點主要來源是財務，對于財務的控制比較重視。這種狀態(tài)下僅僅能對以往項目活動實際效果進行衡量，不能對項目今后表現(xiàn)進行評估，進而會對今后項目實際發(fā)展方向產生誤導。

(五)經費使用不能進行全過程監(jiān)管財政預算工作在實施時，對于預算經費使用，應運用全過程方式展開監(jiān)督管理工作，防止財政預算出現(xiàn)輕視檢查而過于重視預算、對于資金分配比較重視但是對績效考察有所忽視，以及重視資金撥付但是對資金后續(xù)實施跟蹤調查有所忽視的問題。

三、行政事業(yè)單位財政預算和績效考核有效實施策略

(一)重視項目預算細化行政事業(yè)單位中，各部門中的領導需充分認識到財務管理實施的起點為預算編制，結合工作實際情況針對年度項目具體經費收支展開預算，保證預算合理性。在此過程中，財務部門需加強數(shù)據(jù)收集工作，這是財務工作得以順利實施的基礎數(shù)據(jù)，也需對基礎數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和審查［6］。就預算內收入和預算外收入來講，應建立在部門職能基礎上，并將年度中心工作作為中心，借此實施預算編制，保證預算編制統(tǒng)籌性，確保預算編制中的支出和收入體現(xiàn)出比較明顯完整性，也要突出其準確性。

(二)加強人員培訓財務工作人員能力對財政預算實施時的水平有直接影響，因此對于行政事業(yè)單位來講，應重視財務工作人員培訓，促進工作人員專業(yè)能力的提升，同時也應開展繼續(xù)教育，保證財務工作人員能夠運用針對性方式展開財政預算工作，以及操作過程在規(guī)范狀態(tài)下進行，將和業(yè)務部門之間的溝通與交流工作做好。在財務工作人員專業(yè)水平的得以加強情況下，才能體現(xiàn)財政預算在執(zhí)行時的嚴肅性與專業(yè)性［7］。除此之外，應加強對信息技術運用，發(fā)揮信息技術優(yōu)勢與便利，在微信群中與財政預算、績效考核相關的內容，使財務工作人員能夠結合自身實際情況自主選擇視頻知識觀看時間，為財務工作人員專業(yè)能力提升創(chuàng)造良好條件。

(三)給予績效考核以及預算管理充分重視事業(yè)單位中無論是領導還是職工，都應對預算管理、績效考核有充分認識與理解。為了保證二者在實施時的實際效果，可以成立專門進行這兩項工作的小組，運用專門、?？曝撠熤贫取Ｐ〗M組長需負責具體考核的制度制定，明確考核過程中的參考標準，并且職工和部門應該根據(jù)制度中的具體內容詳細劃分分工。針對績效考核以及預算管理實施過程中出現(xiàn)的問題，應運用合理方式進行整改，推動這一方面的機制建設以及制度建設，保證預算管理以及績效考核在實施時的整體效果。

(四)合理劃分績效考核行政事業(yè)單位在實施績效考核過程中，可以將其劃分為業(yè)務考核與財務考核兩種。就財務考核來講，主要涉及資金落實、財務方面的基礎性信息、項目支出等，對于這些方面應盡量保證其正確性。就業(yè)務考核來講，主要為項目活動標準的確立，同時包括目標達成順利性、項目驗收情況、項目真正達到的經濟效益等。績效觀念深入以及現(xiàn)代信息技術的不斷發(fā)展，能夠為行政事業(yè)單位實施績效考核以及績效評價創(chuàng)造良好條件，也能使績效考核工作在實施時獲得技術支持。當前計算機技術發(fā)展迅速，能為行政事業(yè)單位進行大量數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)存儲以及數(shù)據(jù)查詢創(chuàng)造良好條件，保證績效考核工作在實施時的真實性與科學性，盡量將資源浪費情況減少，促進資源利用率增加，幫助行政事業(yè)單位將自身發(fā)展壓力減輕，不斷提升管理效率。運用計算機技術進行財務考核以及業(yè)務考核是促進績效管理效果提升的重要方式，能夠獲得全面性、動態(tài)性數(shù)據(jù)分析報告。

(五)加強制度建設財政預算以及績效考核在實施過程中，應重視制度建設加強，有效開展績效監(jiān)督與預算控制，并積極構建審核與監(jiān)督體系。在執(zhí)行預算編制和績效審核過程中，需積極落實相關制度，重視審批制度強化，防止出現(xiàn)資金隨意變更、資金挪用的情況;同時也應建立預算執(zhí)行方面的通報制度，保證預算執(zhí)行在實施時的透明性與公開性。

第3篇：行政績效考核范文

    關鍵詞: 績效考核 高校 行政管理 運用

    一、績效管理及考核的意義

    在概述績效考核的意義之前,先向大家簡要介紹一下績效管理的基本概念。績效管理是一種意在提高員工個人和團隊的工作業(yè)績,能激發(fā)員工個體的業(yè)績潛能,使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。它包括崗位分析、制訂績效計劃、實施績效考核、績效考核結果運用等循環(huán)過程。管理者通過運用客觀、科學的手段對員工的工作業(yè)績進行考核,找出不足之處,使員工朝著更高的績效目標努力。

    在高校行政管理中實施績效考核,對于被管理者而言,可促使其了解自己工作的全部效果,及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處,調動被管理者的積極性,有利于為未來的工作改進提供依據(jù),努力提高工作能力,自覺將個人發(fā)展與學校的可持續(xù)發(fā)展緊密結合;對管理者而言,能促進高校管理水平的科學化,使管理部門準確掌握全校,特別是師資隊伍的狀況,為學校制定適宜的規(guī)劃,以及為教師的薪酬管理和聘任制逐步實行提供科學依據(jù),增強學校的競爭力,提高管理隊伍的素質和效率,最終促使學校與教職員工的個人發(fā)展實現(xiàn)雙贏。

    二、高校行政管理及考核現(xiàn)狀

    目前高校的行政管理一般還是采用的科層制,即在校黨委領導的校長負責制下,實行校、院(系)兩級管理層次。在校級管理層次上,設若干職能部門,每個副校長分管若干部處、院(系),每個部處又分若干科室分管具體工作。院(系)是最終執(zhí)行任務和指令的基層單位。

    在學?？傮w目標管理下,各級行政管理單位制定自己的分目標,以崗位責任制的方式固定。各級管理單位都以一整套規(guī)則和程序來規(guī)范組織及其成員的管理行為,以保證組織管理的一致性、明確性、穩(wěn)定性;學校的重要決定和指令一般以文件、會議的形式向下傳達,并要求嚴格照章辦事,以確保學校政令暢通。

    然而在這種傳統(tǒng)的管理模式運行中,還存在一些問題值得關注。

    1.明確的部門分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過程中,部門間的劃分比較好確定,但有些具體工作并不好絕對劃分:有的工作可以劃歸這個部門,也可以劃歸到另一個部門,工作本身就存在于部門分工間的縫隙。工作如果不細致踏實、不積極主動,部門之間就會出現(xiàn)工作空檔,很容易導致推諉和互相扯皮等不良現(xiàn)象,這在無形中增加了辦公成本,降低了行政效率。職級權威和行政權力的集中,容易導致官本位思想盛行。高校行政管理為了保障工作的平穩(wěn)運行,每個部處、院(系)單位,按照管理權限和崗位責任的不同,設立了不同的職級,由高到低,形成金字塔式分布的管理等級層次;并且上級的行政命令和權力被認定具有權威性。這種狀況容易使低職級人員將注意力集中到對上級職位的崇拜上,容易將對事負責、對工作任務負責的工作重心轉移到對人負責、對人際關系負責上,導致“官本位”思想風起。實際工作過程中,有部分人就會過分注重人際關系,對上級領導絕對順從和迎合,而對工作卻敷衍了事,得過且過。政出多門,“婆婆”過多,基層工作負擔沉重,部門間又人浮于事。目前大部分高校都采用定編定崗的方式進行行政管理,以事定崗、因事設職,以滿足管理本身的運行需要。在崗位設置上,基本采取一人一崗。但是不同崗位之間的工作量、范圍都不盡完全對等,所以造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡,人浮于事與超負荷運行并存,有一定的負面影響?，F(xiàn)行高校的行政管理主要依靠各類規(guī)章制度和各崗位職責來約束教職員工行為,促使他們完成工作任務。這種管理方法比較機械、單調,在一定程度上抑制了個人工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性,致使大家逐漸喪失管理的個體精神,容易導致整個管理系統(tǒng)效率低下,整體工作目標難以實現(xiàn)。

    在以上的管理模式中,學校的考評通常會在每年的年底或是次年初進行一次,考評的結果通常用來作為聘任、晉級、加薪、獎勵等人事決策的依據(jù),因此可以看出,這種考評的目的是單純以獎懲為目的,考評重點也是著重于對被考評者過去的工作表現(xiàn)。這種考評結果應該通過反饋和指導,幫助被考評者提高工作績效,但在為未來的發(fā)展作參考方面表現(xiàn)不足。

    三、績效管理和考核體系在高校行政辦公中的運用

    績效考評的方法有多種,但在目前各高校運用得比較多的是目標管理考評法(Management by Objective,MBO),其要義是以工作為中心,基于目標和績效考評。在高校的通常做法是:圍繞學校的戰(zhàn)略目標,由學校上級管理人員與下級管理人員一起制定管理目標,并由此形成每個成員的責任和分目標,明確規(guī)定每個人的職責范圍,最后又用這些目標來進行管理評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。崗位分析、績效分析、績效考核、績效考核結果運用是高校行政辦公績效管理系統(tǒng)緊密聯(lián)系的四個階段,可以分別與目標管理的計劃、執(zhí)行、檢查和激勵四個階段相結合,激勵管理人員在實現(xiàn)學校目標和院(系)工作目標的方向上努力,同時促進管理人員的個人能力成長。

    1.崗位分析。為了較好地進行績效管理,使績效管理工作成功有序地進行,首先必須對學校的每一個工作崗位,根據(jù)戰(zhàn)略目標和實際情況作出具體描述,清晰地界定和說明每個崗位的任職資格、工作職責、考評指標等,并進行崗位職責分析,保證崗位說明的客觀性和科學性,得到受評者的理解和支持,使它真正成為績效考評的依據(jù)之一,使績效管理落到實處。明確崗位職責和績效目標,制訂績效計劃。確定崗位職責目標即是確定行政管理工作的績效目標;它是績效管理考核的基本依據(jù)。崗位職責是在組織目標明確的前提下,通過層層分解,并在分解過程中上下溝通,達成共識,搞好定崗職責工作,以明確職務不同、崗位不同、管理職責也不同。設立切實可行的目標,形成較為合理的目標體系。通過目標設定,在對崗位進行相應分析后,管理者和被管理者一起根據(jù)工作目標和職責制訂績效計劃。

    績效計劃從靜態(tài)看,它是關于工作目標和標準的契約;從動態(tài)看是管理者和被管理人員進行溝通互動,對工作目標和標準達成共識,形成契約的過程。在績效計劃周期內,要明確管理工作應完成的任務,做到什么程度,又需在何時完成等,盡可能地詳盡和周密?？冃Ч芾淼目己撕涂己朔椒ā？冃Ч芾淼哪繕藢嵤┖?應對管理人員的目標實施考核?？己税üぷ鹘Y果考核與工作行為評估兩個方面。其中結果考核是對行政工作目標實現(xiàn)程度的測量和評價;行為考核則是針對受評者在績效周期內表現(xiàn)出來的具體行為和態(tài)度進行評估?？己藨嘟嵌?、全面地去評價,盡量使用量化的指標和客觀性的描述,以減少主觀性的影響。對不能量化的指標,在考核時應盡量吸納相關部門的意見,采用多向考核的方式,力求考評的客觀公正性。并且減少不確定性和隨意性,為績效管理工作提供科學合理的依據(jù)。績效考核結果的運用?？冃Ч芾淼某晒?關鍵在于績效考核的正確運用。在實施績效考核后,作為一個完整的績效管理體系來說,績效考核還沒有真正完成?？冃Э己吮旧聿皇悄康?因此應當特別注意考核結果的運用?？冃Э己艘鸬揭龑Ы搪毠ば袨榈摹帮L向標”作用,將績效考核的結果通過反饋和指導,幫助受評人員提高工作業(yè)績,與受評者的教育培訓、酬勞、職稱(位)晉升等聯(lián)系在一起,這樣才能強化教職工對績效管理的認同感,才能鼓勵先進和鞭策后進,以促進學校與員工的績效水平的持續(xù)、同步提升,達到提升管理水平的目的。

    績效管理是一項全新的管理手段,沒有現(xiàn)成的模式和固定的方法,同一個單位不同的時期、不同的任務有不同的考核側重點,它既需要嚴格的標準、規(guī)范的運作程序,更需要全體教職工的配合,在工作中不斷實踐、不斷探索、不斷總結經驗,還要不斷創(chuàng)新,使整個管理水平得到全面提升,真正實現(xiàn)集體和個人的共同發(fā)展。

    參考文獻:

第4篇：行政績效考核范文

 

被考核人姓名

 

職位

行政總監(jiān)

部門

 

考核人姓名

 

職位

總經理

部門

 

指標

維度

 

KPI 指標

 

權重

 

績效目標值

 

考核得分

 

財務類

凈資產回報率

10%

考核期內凈資產回報率在  %以上

 

主營業(yè)務收入

5%

考核期內主營業(yè)務收入達到  萬元

 

 

辦公用品費用控制

 

5%

考核期內辦公用品費用控制在預算范圍

之內

 

行政成本控制

10%

考核期內企業(yè)行政成本控制在預算之內

 

 

 

 

內部運營類

 

年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率

 

10%

考核期內年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率

達到  %

 

行政工作計劃完成率

10%

考核期內行政工作計劃完成率達到 100%

 

 

行政工作流程改善目標完成率

 

10%

考核期內行政工作流程改善目標完成率

達到  %

 

后勤工作計劃完成率

10%

考核期內后勤工作計劃完成率達到 100%

 

行政辦公設備完好率

5%

考核期內達到  %

 

客戶

類

內部員工滿意率

5%

考核期內內部員工滿意率達到  %

 

后勤投訴次數(shù)

10%

考核期內后勤投訴次數(shù)不得高于  次

 

學習發(fā)展

類

培訓計劃完成率

5%

考核期內培訓計劃完成率達到 100%

 

 

核心員工保有率

 

5%

 

考核期內核心員工保有率達到  %

 

本次考核總得分

 

 

 

 

 

 

 

 

考核指標說明

行政辦公設備完好率

行政辦公設備完好率= 完好設備臺數(shù) ×100%

設備總臺數(shù)

被考核人

考核人

復核人

 

簽字： 日期：

 

簽字： 日期：

 

第5篇：行政績效考核范文

 

(一)建立健全的績效考核激勵機制

 

績效考核工作的開展需要激勵機制，績效考核的宗旨不是為了將考核優(yōu)秀和基本合格或不合格的行政管理人員進行獎勵和懲罰，而是為了激勵或引導行政管理人員發(fā)現(xiàn)自身的不足后，不斷的提高工作效率并挖掘自身的潛力。高校是由高知識分子組成的群體，除了滿足他們基本生活需求外，他們更多關注被社會認同、社會尊重和實現(xiàn)自身價值等精神方面的其他激勵方式。為了有效的調動被考核者的工作潛力，需遵照以下一些原則。

 

第一，激勵手段多種多樣，多層次、多角度。許多決策者和管理者認為僅僅依靠激勵制度的建設就能達到激勵的效果，諸不知激勵還受到個性差異，文化背景、更受到個人的需求、動機和心里因素的影響。第二，績效考核指標應與組織目標緊密結合的同時，也關注員工個性需求差異性，設置績效考核指標科學合理有效，組織目標應為績效考核指標提供指導方針。第三;激勵機制應有良好的內部環(huán)境和正確理念做支撐。第四，建立健全的人力資源規(guī)劃，把高效的整體目標與個人目標結合起來，

 

(二)建立有效的績效考核溝通反饋機制

 

改變傳統(tǒng)的單向績效考核方式即為考核而考核、走形式不務求實效，應積極進行雙向和互動的溝通技巧，形成良好的溝通機制，通過科學有效的考核結果根據(jù)不同的人做到具體問題具體分析，對考核對象形成解決問題的思路找問題—找原因—找出路，從而提升工作能力。首先，在考核之前對被行政管理考核者人員進行有效的指導，讓他們了解考核的作用和目的，讓被考核者也參與績效考核的制定和調整中，使考核對象認識到績效考核的重要意義，才能使績效考核結果更真實性和有效性。其次，在考核過程中，考核人員要積極與行政管理人員的進行溝通，了解整個考核過程中每個崗位的考核指標、考核內容和考核方法的意義，使考核結果具有科學性和有效性，讓被考核者更能了解到自己哪些工作方面做得不到位，哪些服務還需要改進，通過怎樣的努力才能更上一層樓，這些方面具有現(xiàn)實意義。最后在考核完成以后，要積極與被考核者人進行溝通交流，對考核結果中存在的問題進行深入分析，發(fā)現(xiàn)自身的不足之處，幫助他們找到自身的不足并且制定相應的改進措施，明確未來的工作方向，完善溝通機制，對行政管理人員來說在提高工作管理水平，實現(xiàn)高校長遠發(fā)展起著重要作用。

 

(三)建立有效的績效考核監(jiān)督機制

 

為了督促各級管理層和考核組人員認真的履行績效考核的工作職責，保證績效考核過程中不出現(xiàn)濫用職權、徇私舞弊、弄虛作假等情況，體現(xiàn)績效考核公正、公平、切實的推進績效考核工作的順利進行，建立必要的監(jiān)督機制。[2]首先應該成立績效考核的監(jiān)督小組，考核監(jiān)督小組由高層管理者、中層管理者及相關領域優(yōu)秀教師組成，監(jiān)督小組應具備高素質和高技能水平，該小組有嚴格的組織紀律，一經發(fā)現(xiàn)有徇私舞弊，濫用職權等違規(guī)違紀行為，一經查實，學校將給予相關考核人員嚴厲處罰。其次考核組必須以考核的各項制度和事實為依據(jù)，全面負責績效考核工作的全部過程，不得以主觀臆斷扣分或任意加分，否則有權取消考核監(jiān)督權力的資格。最后制定監(jiān)督小組的績效考核監(jiān)督工作的職責，保障績效考核結果真實有效。第一，監(jiān)督績效管理工作開展。第二，檢查各單位的績效考核的真實性、是否有隱瞞等情況并按照績效考核的有關規(guī)定進行實施，做好日常紀律檢查工作。第三，采用關鍵事件記錄法，在考核周期績效考核監(jiān)督內容并制定一系列的績效考核指標所對應的考核結果。第四，監(jiān)督小組必須做好工作表現(xiàn)的原始記錄以及原始數(shù)據(jù)、作為績效考核結果的依據(jù)。

第6篇：行政績效考核范文

一、存在的問題和不足

（一）認識和宣傳不到位，領導支持程度不夠?？冃Э己斯ぷ髡咝詮?，程序復雜，涉及廣大干部職工的切身利益，需要廣泛宣傳，應讓廣大干部職工吃透精神，提高認識，明確職責和目標任務。但這項工作從上至下都沒有充分利用各種場合或媒體進行大張旗鼓地宣傳，沒有形成濃厚氛圍，有的試點單位甚至連績效考核工作動員會議也沒有召開，僅僅把績效考核看作是一次簡單的工作檢查，走形式、擺架子，部分干部職工不僅對績效考核不認識不了解不配合，甚至還出現(xiàn)了一些不必要的消極狀況，影響了考核質量，不利于發(fā)揮考核的實際作用。同時，領導重視程度不高。省市部署開展績效考核工作后，部分領導在事業(yè)單位級別升格、增加人員編制、增加職責職能，科級以上事業(yè)單位管理和考核方面比較重視，但對股級事業(yè)單位監(jiān)督管理比較輕視，沒有從思想上充分認識到績效考核工作的意義和作用，在推行績效考核時，存在觀望、等待心理，怕影響社會穩(wěn)定，遲遲沒有明確考核辦法。縣級事業(yè)單位考核委員會雖然成立了，但沒有有效地研究考核工作，部分縣直部門領導主觀上也存在抵觸心理，怕其他部門插手本單位事務，不支持不配合，造成了領導重視不夠、部門支持不夠、機構編制部門一頭熱的尷尬形勢。

（二）考核指標設計操作性不夠強。從試點情況看，考核方案設計者沒有深入基層單位充分開展調查研究，沒有廣泛傾聽基層職工意見及建議，尤其縣皮膚病防治所、縣第一人民醫(yī)院、縣第二人民醫(yī)院等單位，考核指標沒有根據(jù)各醫(yī)療機構自身特點設計考核內容，指標過于雷同，不具有針對性，導致考核操作性不強，與實際結果“非對稱”，不能統(tǒng)一結合，造成“兩張皮”?？h里制定的績效考核辦法和衛(wèi)生系統(tǒng)考核方案也不夠科學，如在“考核等次和標準”方面，考核結果分為A、B、C三個等級，A級占考核總數(shù)的15%，綜合得分60分以下為C級，其余為B級。而實際考核中，17個公立醫(yī)療機構除3個A級單位外，其它14個單位均為B級，考核成績基本沒有懸殊，體現(xiàn)不了績效考核的公平性。在“考核結果應用”方面，只提出了A級獎勵和C級處罰政策，而B級單位占大多數(shù)，什么獎懲都沒有，既無法調動積極性，也無法消除消極因素，績效考核體現(xiàn)不出價值所在，達不到考核目的。在“監(jiān)督管理”方面，要求主管部門加大對事業(yè)單位的監(jiān)管力度，而實際工作中，主管部門只安排具體工作，很少監(jiān)督其運行，更不愿意“家丑外揚”，對績效考核存在應付思想。在調增或調減績效工資方面，一是涉及干部職工切身利益，考核標準沒有明確說明具體數(shù)額比例，更沒有拉開差距;二是事業(yè)單位現(xiàn)行工資制度基本不實行績效工資制度，績效考核與績效工資不能有效接軌，即使考核結果出來了，也無法兌現(xiàn)績效工資，調增或調減工資就成了“空頭支票”。

（三）考核程序公開公正性不夠透明。為保證事業(yè)單位考核工作的順利進行，縣里從制度和操作層面對考核程序作出了明確規(guī)定。但在考核過程中，主要依托主管部門進行考核，這就決定了考核存在公正性不夠?？己私M成員是衛(wèi)生部門從局機關、縣直部分醫(yī)療機構抽調業(yè)務人員構成，看似公正，實際受傳統(tǒng)主觀思想影響很大，客觀上影響了考核，單位條件好、效益好、與主管部門關系協(xié)調較好的單位成績高，條件一般、效益一般、與主管部門關系協(xié)調不夠好的單位成績較低。滿意度測評方面，僅僅通過本系統(tǒng)行風評議，職工測評、個別談話，也存在走過場現(xiàn)象，沒有說服力，缺少人大代表、政協(xié)委員、新聞媒體及服務對象等調查，不能全面體現(xiàn)群眾滿意度?？己私Y果評審過于簡單化，縣事業(yè)單位考核委員會沒有真正組織相關部門人員、專家進行評審，沒有認真征求有關部門意見和建議，根據(jù)考核成績就直接確定了考核結果。考核結果反饋也不夠透明，考核工作結束后，往往只重視公布考核結果，在反饋方面簡單走過場或者沒有反饋。被考核單位有權利了解自己在本績效周期內的業(yè)績是否達到既定目標，這便于單位對自身的工作有正確、客觀的認識，沒有反饋好考核結果，被考核單位就無法正確了解自己存在的問題，反而會造成一種誤解：考核都是領導的事情，領導愛給誰優(yōu)秀就給誰優(yōu)秀，我們再積極都白搭。這樣的績效考核在事業(yè)單位的認可度非常低，越考核反而越沒有積極性，越考核矛盾反而越來越大。

（四）考核結果運用實效性不夠突顯。從試點單位考核情況看，考核結果運用的政策沒有全部兌現(xiàn)，缺少實效性，不能充分調動廣大干部職工的工作積極性。如A級單位在各級各類評先樹優(yōu)中優(yōu)先推薦，僅僅是優(yōu)先推薦主要負責人評先樹優(yōu)，其他同志則沒有優(yōu)先推薦;在適當加大財政支持力度，適當調增績效工資總量中，財政沒有明確對A級單位的支持力度，也沒有與單位工資掛鉤，廣大職工沒有從考核結果中享受到福利政策;在調整機構編制事項中，年初各單位提出的用人許可計劃，主管部門和編制部門采取平衡政策，根本沒有參考績效考核結果;在調整使用干部中，也沒有充分使用考核結果。而廣大B級單位更沒有任何獎懲措施，有果無終，無法推動整體工作提升水平。

二、對策建議

（一）提高認識，健全完善考核組織機構。一是要加大宣傳力度，提高認識。各級應充分利用報刊、廣播電視、網絡等相關媒介，全方位開展宣傳攻勢，爭取各級領導的重視和支持，讓廣大事業(yè)單位充分認識績效考核工作的重要性，支持配合開展績效考核工作。二是健全組織機構，加強領導?？冃Э己耸且豁楅L期復雜的系統(tǒng)工程，單純由縣事業(yè)單位監(jiān)督管理局承擔，無法完成任務?？h事業(yè)單位考核委員會辦公室是一個臨時機構，沒有固定工作人員，主要工作由事業(yè)單位監(jiān)督管理局承擔，而縣區(qū)監(jiān)督管理局人員較少，有的甚至沒有1名專職人員，且日常業(yè)務較多，無法承擔全縣事業(yè)單位考核工作，無論從政策制定、實施考核，還是結果運用，縣區(qū)事業(yè)單位監(jiān)督管理局均很難督促落實到位?？己斯ぷ饔煽h級層次機構組織實施，如由縣考核辦牽頭，與全縣科學發(fā)展考核相結合，可分類分批展開，事業(yè)單位監(jiān)督管理機關可承擔綜合考核任務，主管部門承擔目標考核任務，紀檢監(jiān)察、統(tǒng)計部門承擔社會評價考核任務，既避免重復考核，又能將考核措施及政策落實到位。三是健全溝通機制，加強協(xié)作。定期召開縣事業(yè)單位考核委員會會議，并邀請部分人大代表、政協(xié)委員等參加，進一步健全完善考核工作制度、相關政策和工作規(guī)則，定期研究部署考核任務。

（二）科學設定考核指標，提高績效考核操作性。一要堅持分類實施、區(qū)別對待的原則。建立多方位、立體式的考核指標體系，共性指標能充分體現(xiàn)各單位綜合能力，具體由考核委員會各成員單位根據(jù)各單位的共性內容進行賦分量化;個性指標突出單位公益服務職能和工作效能，根據(jù)不同行業(yè)、不同單位實際適時調整，既要對重點工作細化量化，又合理區(qū)分考核標準和權重，保證考核內容貼近單位實際。此次調研過程中，經與各部門溝通對接，部分部門已經形成了本系統(tǒng)內部的考核體系，如衛(wèi)生系統(tǒng)的千分制考核等，均已成熟完善，考核工作中的個性指標方面，可以借鑒使用各系統(tǒng)的內部考核，避免了重復考核，也可體現(xiàn)單位的實際情況。二要堅持量化原則，對具體考核結果運用等進一步細化。如調增工資數(shù)量應該明確到位，層次再細化等。可確定A級單位提高薪級工資的5%;B級單位再劃分為B+、B、B-三個層次，B+、B分別調增薪級工資的3%、2%，B-不調整工資;C級單位再劃出C+、C-兩個層次，分別調減薪級工資3%、5%。

（三）嚴格考核程序，提高績效考核公正性。要充分發(fā)揮事業(yè)單位考核委員會作用，加強統(tǒng)籌協(xié)調，實行聯(lián)動考核，各成員單位分工負責，嚴格按照程序考核，形成一個部門牽頭、多部門參與的良性機制。在考核階段，共性指標由事業(yè)單位監(jiān)管機關負責登記管理情況考核，財政部門負責財政資金運用方面的考核，人社部門負責組織人員管理方面的考核，匯總后形成綜合考核成績。負責業(yè)務履行情況的考核依托各主管部門，聯(lián)合相關部門人員成立考核組，加強實地考核，將本系統(tǒng)年度考核與事業(yè)單位績效考核相結合，考核不同階段任務、職責履行和年度目標任務完成情況;滿意度考核應該委托第三方，通過行風評議、民主測評、電話、網絡或問卷等方式征集民意。在評議階段，除評審專家外，可吸收人大、政協(xié)、社會治安綜合治理、計劃生育等部門參與，廣泛聽取意見和建議，并按照考核方案要求，實行現(xiàn)場評議計分方式，現(xiàn)場公開評審結果。在公示階段，要充分利用廣播電視、網絡、公開欄等多種方式，全方位公示考核結果，充分曝光，切實提高績效考核的公正性。

第7篇：行政績效考核范文

關鍵詞:非經營性政府;投資項目;代建制;績效考核

中圖分類號:F299.23

文獻標志碼:A

文章編號:1673-291X(2009)21-0177-03

政府投資項目是指由政府通過財政投資、發(fā)行國債或地方財政債券、利用外國政府贈款以及國家財政擔保的國內外金融組織貸款等方式,獨資或合資興建的固定資產投資項目。如以盈利能力作為主要標準,政府投資項目又可分為非經營性和經營性兩類。2004年7月16日的《國務院關于投資體制改革的決定》明確指出,對非經營性政府投資項目要加快推行“代建制”。即通過實施招標等方式,選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施、嚴格控制項目投資、質量和工期,竣工驗收后移交給使用單位。

長期以來,中國政府投資項目建設單位分散,采用由使用單位自建、自管、自用的建設模式,導致的最大問題是建設規(guī)模、建設標準、投資、工期和質量等難以有效控制。針對這一狀況,各省市相應推出“代建制”項目試點,探索“代建制”制度管理的經驗,經過三年多的實施,“代建制”的實施對投資體制改革和國民經濟發(fā)展取得了明顯的效果。在實施過程中也凸現(xiàn)出一些問題,特別是“代建單位”的選擇,迫切需要建立合理有效的“代建單位”績效考評體系。

一、非經營性政府投資項目的概念

非經營性政府投資項目是指那些不為盈利目的,而是為了實現(xiàn)一定的社會職能或滿足社會的公共需要及人民福利而進行的政府投資項目,比如學校、國防、醫(yī)療衛(wèi)生、公園、環(huán)保以及慈善事業(yè)等方面的投資項目。

非經營性政府投資項目與一般公共項目相比,除了具備一般公共項目的基本特點之外,還有以下幾個方面的特點:(1)非經營性政府投資項目大都屬于國家基礎設施建設項目,規(guī)模比較大;(2)非經營性政府投資項目的建設目的不在于盈利,而是為滿足一定的社會職能和社會公益性的需要;(3)非經營性政府投資項目所提供的產品和勞務都是以低價或免費的方式向社會各階層提供的,具有非競爭性和非排他性的同時也具有很大的外部性;(4)正是因為非經營性政府投資項目具有巨大的外部效應,所以在對項目建設的投資效果進行衡量時,應該重點考慮項目建設帶來的社會效益的大小;(5)非經營性政府投資項目客觀上要求應該具有比一般項目更為嚴格的管理程序,這樣才能保證政府投資的效益。

二、代建制的概念

所謂代建制是指將項目建設人與項目使用人分離,由項目投資人委托有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè),投資人對項目招投標、勘察、設計、施工、采購和監(jiān)理等建設全過程進行組織管理,項目竣工后交付使用人的項目建設管理方式。

1.代建制是一種新型的項目管理模式。代建制意為建設制式,在制度演進上,它被設計為具有獨立法人資格的專業(yè)項目管理公司業(yè)主行使項目管理任務的一種制度模式。代建制是繼工程項目管理和工程總承包后的又一種新的項目管理模式,其最為核心的特點在于:一是業(yè)主全面行使對工程的具體指揮和管理職能;二是業(yè)主行使投資控制職能;三是在項目實施過程中業(yè)主以法人身份簽訂項目勘探、設計、采購、施工等各項合同。

在這種模式下,項目業(yè)主在提出項目建議書后,即可通過選擇代建人,簽訂投資人、代建人、使用人三方合同,明確責、權、利,在國家相關法律約束和市場經濟機制調控下,由代建人承擔項目可行性研究、勘察與設計、工程建設過程中投資以及工期和質量的管理與控制、竣工驗收及試運行,直至最終向業(yè)主移交符合合同要求的建設項目的全部或部分過程。而項目業(yè)主在建設過程中不再直接參與項目管理,只是協(xié)助和監(jiān)督代建人代行項目建設的投資主體職責。代建人按照合同約定完成項目建設,承擔各種風險,并相應取得報酬。而為了加強對代建項目造價、質量、工期以及安全的控制,投資人還可以在合同中約定對代建人的獎罰措施,比如節(jié)獎超罰等?？梢哉f,代建制是迄今為止比較徹底的一種業(yè)主進行項目管理的一種模式。

2.代建制是解決現(xiàn)行管理體制問題的重要選擇。試行代建制之前,非經營性政府投資項目的建設一般都要由建設單位搭建管理班子,按照“投資、建設、管理、使用”四位一體的模式進行項目建設。該管理模式的弊端在于,由于建設班子本身就隸屬于當?shù)卣蛘块T,往往使得政府對投資項目的監(jiān)管失控,造成項目建設效率低下、資源浪費及超規(guī)模、超標準、超投資等現(xiàn)象經常發(fā)生。

在代建制模式下,通過公開招標等方式選擇專業(yè)化的項目管理公司代替建設單位行使建設期項目法人的職責,不僅可以有效地提高項目管理水平,同時把建設單位的職責在建設期間劃分出來,即建設單位不直接參與項目建設,從而有效克服了建設單位對投資的人為影響,基本杜絕“三超”現(xiàn)象,并且割斷了建設單位與施工企業(yè)之間的利益關系,從制度上消除了建設單位的權力尋租。同時,政府投資部門、代建公司、使用單位三者的責任、權利和義務是通過合同加以約定的,形成了相互協(xié)作、相互約束的工作機制,從而解決了過去建設項目主體不明、責任不清的問題,為投融資體制改革開辟出了一條成功之路

3.代建制模式正在逐步探索之中。自1993年廈門開始試驗代建制以來,中國各地已廣泛試行代建制并逐步積累經驗、創(chuàng)新發(fā)展,理論界普遍認為目前已形成上海模式、深圳模式、重慶模式、北京模式等四種比較典型的經驗模式。歸納起來主要有兩類管理模式:一是“政府集中代建制”。如由深圳市實行的由政府專門成立的“工務局(工務署)”,代建政府投資工程。這種機構屬于“吃財政飯”,不以贏利為目的,利于實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理,避免不規(guī)范行為,在管理、技術和質量上便于掌握控制。在當前市場經濟還不完善,各類代建公司發(fā)展還不平衡、不成熟的情況下,集中代建作為一種過渡形式采用,有著積極的推動作用。二是“公司代建制”。它能夠較好地控制項目投資、質量和工期,避免“三超”弊端。但是,“公司代建制”是新生事物,各地正在探討解決代建公司力量薄弱,是否具備真正從事工程項目管理能力,能否避免“暗箱操作”,克服盲目追求利潤、不顧政府投資效益,并對政府投資項目實行終身質量負責制等一系列問題。

三、代建單位績效考核的必要性

1.對代建單位的工作業(yè)績進行績效考評是培育和規(guī)范待建市場的重要手段。目前,由于中國的代建制模式剛處于起步階段,因此在實際操作過程中,還存在許多不規(guī)范的地方,有待進一步的改進和完善。通過對代建單位的統(tǒng)一績效考評,可以對待建市場中的代建單位進行橫向比較,并檢驗代建制模式的實施效果,這對于規(guī)范代建市場有著重要意義。

2.代建單位的業(yè)績考評有助于政府部門選擇合適的單位。通過合理科學的評價指標體系,可以對代建單位各方面的私人信息以及工作業(yè)績、市場信譽等情況作一個科學、公正的評價,為政府部門選擇合適的代建單位提供了參考依據(jù),從而降低交易成本和決策風險。

3.對代建單位進行業(yè)績考評是對代建人進行激勵和約束的前提。根據(jù)業(yè)績考評的結果,對代建單位進行合理的獎勵或懲罰,并逐步培養(yǎng)和完善代建單位市場,使得代建單位的市場價值取決于他們的工作業(yè)績和市場聲譽,從而使得代建單位在市場機制作用下,希望通過努力工作,充分發(fā)揮自己的潛能,來積累自己的工作業(yè)績,最終形成代建單位市場的良性競爭、優(yōu)勝劣汰,形成政府與代建單位的雙贏局面。

4.建立合理有效的績效考評體系。在代建制模式下,代建單位實際上已經成為政府投資項目的參建單位,其角色與施工單位一樣,通過提供自己的產品獲取報酬。不同的是,代建單位按照政府投資管理部門委托協(xié)議,提供的產品與一般企業(yè)不同,其提供的是對政府投資項目建設過程的管理服務。政府購買代建單位的服務,需要對其服務質量進行檢驗評價,作為支付報酬的依據(jù)。財政部對政府投資項目代建制有關問題的指導意見提出了“代建管理費要與代建單位的代建內容、代建績效掛鉤”,“要制定專門的辦法加強對項目代建單位建設管理工作的考核,實行獎優(yōu)罰劣”。對代建單位提供的服務產品進行考核驗收,就是對其進行績效考評。

政府投資項目代建單位績效考評是指政府投資管理部門按照既定目的和要求,采取一定標準,運用科學方法,對政府投資項目代建單位實施管理活動的績效進行審核、認知、測量和評定,考核代建單位對項目建設的進度、質量和造價控制的有效程度和實施管理活動的成果大小,并據(jù)此對代建單位進行考核和獎罰。建立政府投資項目代建單位績效考評體系,是健全政府投資項目代建單位激勵和約束機制的基礎,也是建立政府投資項目激勵與監(jiān)督機制的組成部分。對代建單位進行績效考評,既是實施代建制的必要環(huán)節(jié),也是解決政府投資項目建設實施問題的基礎行工作。

對代建單位進行績效考評,不僅是解決政府投資項目建設實施問題的必要環(huán)節(jié),還解決了如何選擇高水平、專業(yè)化代建單位的問題,為項目順利實施奠定了基礎。一方面使獎懲代建單位和對其支付報酬有了依據(jù),另一方面形成了對實施單位建設管理活動的監(jiān)督,使項目建設過程處于有效控制狀態(tài),從而使代建制的優(yōu)勢真正得到體現(xiàn)和發(fā)揮。通過對代建單位管理活動進行審核、認知,可以對項目建設實施方案執(zhí)行情況進行嚴密的監(jiān)督,及時發(fā)現(xiàn)違背項目建設方案、計劃等可能偏離預期目標的情況,采取相應的糾正和控制措施,確保政府投資項目按照計劃、設計的目標建設,發(fā)揮預期的效益。通過全面客觀考評,能夠了解、掌握其管理行為和活動的合法性和合理性,有利于分析項目成功和失敗的真正原因之所在。政府投資管理部門能夠更好地總結經驗和吸取教訓,為加強項目決策與監(jiān)管創(chuàng)造條件。對績效好的實施單位予以獎勵,激勵其更加重視項目的組織實施;對績效差的實施單位給與警示或懲罰,督促其整改存在的問題,改良不良行為,從而對項目代建單位形成有效的激勵和約束。制定科學、合理的績效考評指標體系和考評方法,可以給政府投資項目代建單位提供良好的管理行為規(guī)范體系,有利于規(guī)范項目建設市場各主體的行為,建立良好的項目建設市場秩序,提高全社會投資項目管理水平。

四、考評體系的建議

1.設立代建專項資質。代建單位也是政府投資項目的參建單位,其角色與施工單位一樣,通過提供自己的管理服務獲取報酬,但是工作程序和內容有較大的差別,施工僅僅是項目建設的一部分、一個階段而已,代建是全過程的管理。在目前各地常用“綜合性工程咨詢單位”作為代建資質參考,在目前沒有代建專項資質的情況下,不失為一個好的方法。

綜合性工程咨詢單位自承擔過政府投資的各類大中型工程項目的咨詢論證,能夠比較準確的領會和貫徹國家政策,以公正的立場、科學的態(tài)度開展代建工作;部分咨詢單位還長期從事工程建設的一條龍服務工作,對建筑工程行業(yè)比較熟悉,對代建項目管理經驗比較豐富,有利于推進項目。但是,多數(shù)綜合性工程咨詢單位主要的業(yè)務是工程咨詢或設計,人員配備不完善,在項目管理中實踐經驗比較缺乏,特別是前期手續(xù)的辦理、征地拆遷工作的開展、施工階段各參建單位關系的協(xié)調。

設立“代建”專項資質是十分必要的,沒有建立這個專項資質,不利于代建單位招標考核評審。在實施代建制之前,各地政府為了有效管理政府工程,成立了一些專門公司,這些公司在項目管理上積累了豐富的經驗,由于歷史的原因,基本上沒有類似之類的資質。代建項目與房產開發(fā)比較類似,都需要項目建設全過程管理,但是比較缺乏征地拆遷方面的經驗,“代建”專項資質若吸收房地產開發(fā)的優(yōu)點,補充其“代建”項目管理需要的內容,是比較適宜的。

2.考評路徑。項目建設的最終結果涉及多個方面,代建單位的管理只是其中一個方面,因此,代建單位的績效不同于項目績效,不能單純以項目建設的最終結果為依據(jù)來衡量代建單位的績效。

對代建單位的績效進行量化、評定,需要對其各個方面的行為活動和結果進行評定,最理想的是對代建單位的全部行為活動進行審核和測量。但要做到這一點不僅不可能,也不經濟。同時,由于政府投資項目代建單位有其自身利益,其績效目標多元且不一致,不能將其所有績效內容納入考評之中,只能選擇相關的主要績效進行考評。選擇與代建職責和義務相關的若干類行為、活動以及項目實施結果來代表代建單位的績效進行考評,雖然會存在一定誤差,但只要方法選擇科學,誤差就能夠控制在可接受的范圍。

科學、合理地選擇考評內容可以通過設置多層次的指標體系來實現(xiàn)。績效考評指標的設置過程,就是績效考評內容確定的過程,通過將指標分層細化形成指標體系,可以實現(xiàn)考評內容的具體化。此外,通過指標體系反映績效考評內容,不僅可以系統(tǒng)、全面地測量代建單位的績效狀況,還可以通過賦予指標權重的方法體現(xiàn)代建單位不同方面績效的重要程度。

設置指標體系、確定考評內容,實際上對代建單位的績效進行了分解,對其單項績效進行了定義,在此過程中,可以同時定義代建單位具體行為、活動以及結果的標準或要求,從而建立具體的績效標準體系。以績效標準為依據(jù)進行績效測量,掌握代建單位具體的行為表現(xiàn)或單一結果后,就可以采用一定的方法和程序對代建單位的總體績效進行評定。不僅如此,由于代表具體績效的指標可以用分值來量化,績效評定的過程可以轉化為低層級指標分值向高級指標分值合成的過程,因而可以實現(xiàn)績效考評的定量化。

當然,對政府投資項目代建單位進行績效考評,需要建立一個完善的制度體系,具體內容應當包括績效考評方法體系和績效考評的組織實施制度。前者應當包括績效標準體系、績效考評內容和指標體系、效績測量與評定方法等;后者應當包括獎懲制度、績效考評資源配置及組織實施等。

3.建立績效考核檔案。施工、監(jiān)理單位的績效考核已經比較成熟,代建單位的績效考核可借鑒他們的經驗,在業(yè)績、聲譽、服務、管理質量等,建立全方位、合理的考核體系和績效考核檔案管理制度,更有利項目選擇有實力的代建單位和提高項目管理質量,提供優(yōu)質的產品。

第8篇：行政績效考核范文

[關鍵詞]公立醫(yī)院；行政后勤職能科室；績效考核；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中圖分類號]R197.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）16-0-01

0 引 言

在新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院績效改革要想獲取整體性的突破，就需創(chuàng)新行政后勤職能部門績效考核的方式。公立醫(yī)院應該針對醫(yī)院實際情況，明確績效考核設計思路，切實做好績效考核工作。另外，公立醫(yī)院也需要將行政后勤職能部門分為3個主要的級別，分別是“服務保障”“技術管理”和“戰(zhàn)略運營管理”，按照其不同的屬性以及類別部門的工作重點，構建評價考核績效的體系。

1 公立醫(yī)院職能部門綜合績效考核的設計思路

公立醫(yī)院職能部門的綜合績效考核主要依靠量化指標，在滿足醫(yī)院戰(zhàn)略需求的基礎上，設計績效考核內容和形式，確定績效考核的對象，提高臨床服務的效率及質量，提高患者就醫(yī)滿意度。

1.1 績效考核內容和形式的設計

結合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，醫(yī)院可通過分析考核的對象，來確定考核的形式及內容。在設計有關考核行政職能部門績效的內容時，需要結合個人發(fā)展、科室發(fā)展以及醫(yī)院的發(fā)展進行綜合考慮。因此，在思路上需要把握醫(yī)院崗位工作及戰(zhàn)略目標的主要特點。在實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標的過程中，倘若醫(yī)院正處于發(fā)展擴張期，其考核指標就可以合理超前，適當考慮創(chuàng)新管理指標以及效率指標；倘若醫(yī)院正處于發(fā)展穩(wěn)定期，那么考核指標就適當保守，適當考慮工作業(yè)績及質量等。在個人發(fā)展方面需要考慮其創(chuàng)新以及學習的能力，在科室發(fā)展方面需要考慮科室的整體工作效率。另外，由于醫(yī)療機構普遍關注臨床服務的效率以及質量，所以還應該考慮以結果為導向的考核為主，還是以行為過程考核為主。終末期考核是指通過臨床滿意度以及評價業(yè)務指標來實施以結果為導向的考核，在形式方面也會更多地采納以結果為導向的考核。

1.2 績效考核的對象設計

在開展工作之前，首先應該分析績效考核的對象。服務保障類科室主要為后勤服務管理科、保衛(wèi)部、設備科、基建科、總務科及工會；技術管理類科室主要為信息網絡部、醫(yī)?？?、院感科、護理部及醫(yī)教部；運營管理類科室主要含有拓展宣傳部、監(jiān)審部、運營管理部、財務部、人力資源部、醫(yī)院辦公室及黨委辦公室。

通過分類考核對象的工作內容，將同類科室的相同點歸納為：“戰(zhàn)略運營管理”科室，其主要的工作目的就是運營管理以及完成醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標，全面執(zhí)行各項院部以及黨委的指令性任務，其工作特點主要是監(jiān)督、協(xié)調運營管理，執(zhí)行院領導指示；“技術管理”科室，其主要工作內容就是負責醫(yī)療業(yè)務數(shù)據(jù)、把握醫(yī)療政策法規(guī)、掌握臨床業(yè)務開展情況、指導臨床規(guī)范診療等；“服務保障”科室，其主要工作內容就是協(xié)助戰(zhàn)略運營管理類科室完成醫(yī)院后勤保障以及滿足臨床科室需求，為行政以及臨床工作提供更加舒適以及便捷的環(huán)境。

2 績效考核體系的構建

2.1 考核體系構建的主要內容

在構建公立醫(yī)院考核體系前，有關人員需要參考常用的評價指標，從實用性以及權威性進行考慮。在《醫(yī)院管理評價指南》中有明確界定經濟運行狀態(tài)、工作效率以及社會效益。在開展實際工作的過程中，需要結合考核對象類別，通過借鑒以及查閱文獻、國內外先進醫(yī)療機構以及企業(yè)部門的考核指標，將指標分成4部分：滿意度指標、創(chuàng)新及學習指標（可持續(xù)發(fā)展能力）、效率指標（工作業(yè)績）與職能完成指標（科室管理能力）。

2.2 對指標體系進行量化考核

由人力資源部、黨紀辦以及院辦共同組建行政管理績效考核小組，在每月底根據(jù)職能部門完成指標情況對小組進行考核。根據(jù)百分制對每個考核項目打分，單項基礎主要分成60分及100分，而扣分形式的基礎分就是100分，加分形式的基礎分就是60分，對科室滿意度情況采取隨機抽查的方式進行考核。

在建立這樣的考核體系時，需要職工代表參與訪談會議，將前期考核科室執(zhí)行模擬考核的實際情況報告上去，這樣上級才能夠深入了解參與考核人員以及被考核科室對職能部門績效考核后工作狀態(tài)的滿意情況，也能夠減少執(zhí)行考核過程中出現(xiàn)的問題。另外，前期和每個層面的職工進行交流，獲得更多科室人員以及職能部門的支持和認可，有助于提高工作效率，提高員工的創(chuàng)新意識及執(zhí)行力，將職能部門的價值充分地體現(xiàn)出來。

3 結 語

在構建公立醫(yī)院職能部門綜合績效考核體系的過程中，不僅完善考核體系的內容，同時還對指標體系進行了量化考核。在改革公立醫(yī)院績效的過程中，可獲得整體性的突破，改變行政后勤職能部門以“衙門機構”“官本位”自居的思想觀念，利用有效的績效考核方式提高行政后勤人員的工作質量及效率。

主要參考文獻

[1]黃毅，王倩，尹麗君.公立醫(yī)院行政后勤職能部門績效考核體系的構建[J].中國醫(yī)院，2015（6）.

[2]劉元明，劉歡.醫(yī)院行政后勤績效考核精益化管理問題分析與探討[J].經濟師，2012（12）.

第9篇：行政績效考核范文

關鍵詞：績效工資改革 高職院校 行政管理人員 績效考核

中圖分類號：G715 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-138-02

我國從2009年開始，分三步逐步實施事業(yè)單位績效工資改革。從2012年開始，廣西大力推進包括高校在內的第三批事業(yè)單位績效工資改革，這是又一次重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關注?？冃ЧべY改革的核心是收入與個人工作業(yè)績直接掛鉤，以績定獎，獎優(yōu)罰劣。因此，對事業(yè)單位工作人員進行科學公正的績效考核，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業(yè)單位的重要組成部分，且占據(jù)著高等教育半壁江山的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進行科學的考核，成為管理中的難點。高職院校的順利運轉，核心競爭力的培育，都離不開一支高素質、高效率的行政管理人員隊伍，在當前全國大力推進高校實施績效工資改革的新形勢下，加強對高職院校行政管理人員的績效考核變得尤為重要。

一、高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題

目前，很多高職院校都針對行政管理人員出臺了具體的績效考核辦法，但總的來說仍比較簡單、籠統(tǒng)，不夠科學和具體，未能較好地滿足績效工資改革收入分配對績效考核科學性和嚴謹性的要求。存在的問題主要有：

（一）行政管理人員績效考核沒有分層分類，有失公平

大多數(shù)高職院校在對行政管理人員進行績效考核時，往往把領導干部和一般工作人員混為一談，放在一起考核，由于領導干部的權威和職位優(yōu)勢，導致領導干部的考核結果普遍高于一般工作人員，甚至有時候部門“優(yōu)秀”指標全是部門領導，引發(fā)了一般行政管理人員的不公平感。

（二）行政管理人員績效考核評價主體單一，不夠科學

目前的高職院校對行政管理人員的考核，有的采取由全體教職工對行政管理人員進行考核測評的方式進行；有的采取由部門領導直接考核行政管理人員的方式進行；還有的則按照工作性質將行政管理人員分成不同考核小組，由考核小組進行考核的方法進行，等等?？偟膩碚f，考核評價主體比較單一，各考核主體的權重設置不夠科學，未能運用科學的考核方法對行政管理人員進行全面的考核和評價。

（三）行政管理人員績效考核結果運用范圍小，激勵不大

由于當前大多數(shù)高職院校對行政管理人員的績效考核過于簡單和籠統(tǒng)，考核結果不能較準確地衡量行政管理人員的真實業(yè)績和工作表現(xiàn)，所以在考核結果的運用方面較為謹慎，僅在年度薪級工資晉升、職稱評定、評優(yōu)評先等小范圍內進行掛鉤，考核結果的運用力度普遍較弱，對行政管理人員的激勵作用不大，難以較好地調動他們的工作熱情和工作積極性。

二、高職院校行政管理人員績效考核的改進思路

針對以上存在的問題，我們通過調查研究，結合長期從事績效管理工作的知識與經驗，針對高職院校行政管理人員的績效考核提出了改進思路：一是對行政管理人員進行分層分類考核；二是運用360度考核法，結合行政管理人員的工作特點和服務對象，科學地選擇考核主體和設置權重。

（一）分層分類考核

高職院校應根據(jù)職務層級將行政管理人員劃分出不同類別，針對不同類別人員的工作特點和服務對象分別設定科學的考核內容和標準，選擇恰當?shù)脑u價主體，設置合理的權重，從而進行有差別的績效考核。以廣西建設職業(yè)技術學院為例，學院將行政管理人員劃分為“中層干部”和“一般行政人員”兩類人員，并進行分層分類的考核和排名?！耙话阈姓藛T”是指除中層干部以外其他行政職能部門的工作人員，包含科級干部。學院對“中層干部”的考核主要包括“述職述廉測評”、“工作滿意度測評”、“科研成果得分”和“所在部門考核得分”等四部分內容，所占權重分別為30%、32%、3%和35%；對“一般行政人員”的考核主要由“工作滿意度測評”、“科研成果得分”、“所在部門考核得分”和“部門領導評價”等四部分內容構成，所占權重分別為55%、3%、22%和20%（見表1）。

（二）運用360度考核法，科學選擇績效考核評價主體并設置權重

績效考核評價主體的選擇十分關鍵，一般遵循“對誰負責、受誰考評”的原則。根據(jù)360度考核法，結合高職院校行政管理人員的工作特點和服務對象，科學地選擇考核評價主體，從而對行政管理人員進行全方位的立體考核，以增強績效考核的準確性、公平性和科學性。

在對高職院校行政管理人員績效考核評價主體的選擇時，應盡量做到客觀、公正和科學，所謂“沒有調查就沒有發(fā)言權”，我們應選取那些比較了解被考核者工作的人作為評價主體。仍以廣西建設職業(yè)技術學院為例，在行政管理人員績效考核中，針對不同的考核內容和環(huán)節(jié)，分別選擇不同的評價主體。例如：對于“中層干部”的績效考核，在“述職述廉測評”考核中主要由“學院領導”和“中層干部”兩大評價主體參與評分，所占權重各為50%；在“工作滿意度測評”考核項目中，評價主體則包括行政管理人員、專任教師、工勤人員等三類人員，評分后取三類評價主體評分的平均值。對于“一般行政人員”的績效考核，在“工作滿意度測評”考核環(huán)節(jié)中，評價主體包含被考核者的所有服務對象，主要有學院領導、中層干部、其他服務對象（含行政管理人員、專任教師、工勤人員等）三大類評價主體，三類評價主體所占權重分別為：20%、40%、40%；在“部門領導評價”考核項目中，主要由所在部門的領導參與評分（見表2）。

上述考核方法，可以一年考核一次，作為行政管理人員的年度考核，也可以一年考核兩次，即每學期考核一次，一年兩次的考核結果平均值即可作為其年度考核結果。

三、高職院校行政管理人員績效考核結果的應用

為了更好地發(fā)揮績效考核的激勵和杠桿作用，進一步調動行政管理人員的工作熱情和工作主動性，應進一步加大高職院校行政管理人員績效考核結果的運用力度，擴大運用范圍，使績效考核結果能更廣泛地與行政管理人員的薪酬、績效獎勵、職務晉升、獎懲、調崗、淘汰等密切相關。高職院校的人事部門按照制定好的考核方案組織實施，完成對行政管理人員的績效考核工作，對各類考核評分進行匯總和統(tǒng)計，計算出最終考核結果?？己私Y果可運用于以下幾個方面：

（一）考核結果運用于年度考核“優(yōu)秀”等級的評定

事業(yè)單位年度考核的結果分為四個等級：優(yōu)秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我們上述的考核方法，中層干部和一般行政工作人員的考核結果得出后，再分別從高分到低分進行排序，根據(jù)年度考核“優(yōu)秀”等級15%的比例要求按考核排名確定“優(yōu)秀”人選，同時把“基本合格”和“不合格”等級的決定權限下放給各個用人部門，其他人員的年度考核結果則評定為“合格”。這樣的年度考核等級評定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人員所認可。

（二）考核結果與薪酬和績效工資分配掛鉤

一是根據(jù)事業(yè)單位有關管理規(guī)定，年度考核合格者，下一年度的月基本工資可晉升1個薪級。二是將行政管理人員的年度考核結果與事業(yè)單位績效工資改革收入分配掛鉤。績效工資分為固定部分和獎勵部分兩大塊，對于固定部分是在每月月工資中給予發(fā)放，對于獎勵部分則可以根據(jù)行政管理人員的年度考核得分進行分配。分配的方法可參照以下兩種方式進行：

1.根據(jù)行政管理人員年度績效考核等級對應的系數(shù)進行分配。首先將年度考核結果不同的等級設定系數(shù)，例如：“優(yōu)秀”為1.2，“合格”為1.0，“基本合格”為0.8，“不合格”為0.5；然后根據(jù)以下公式分配績效工資獎勵部分：

行政管理人員年度績效獎勵=（行政管理人員年度績效獎勵總額/∑全體行政管理人員年度考核等級對應系數(shù)）*個人年度考核等級對應系數(shù)

2.直接與行政管理人員年度考核的分數(shù)掛鉤。例如：可按如下公式進行分配：

行政管理人員年度績效獎勵=（個人年度績效考核得分/∑全體行政管理人員年度考核得分）*行政管理人員年度績效獎勵總額

（三）考核結果運用于崗位調整甚至末位淘汰

1.對于年度考核排在末位一定比例的行政管理人員（例如：排在最后的5%），應給予一定幅度的降級、調低崗位，并視其下一考核周期的業(yè)績表現(xiàn)，決定是否恢復其原崗。對于連續(xù)多次年度考核均排在末位的行政管理人員，則可采取待崗甚至解聘。

2.考核結果運用于評先評優(yōu)。在行政管理人員的各類評先評優(yōu)中，可在績效考核結果排在前列的一定比例范圍內進行篩選和評比，使績效考核結果成為行政管理人員評優(yōu)評先的一個基礎條件。

3.行政管理人員考核結果還應作為干部選拔任用的一個重要依據(jù)，還可運用于職稱評定、培訓、福利等多個方面。通過一系列更深入、更廣泛的績效考核結果運用，必將為進一步推進事業(yè)單位績效工資改革奠定堅實的基礎。

[本文為基金項目：2009年廣西建設職業(yè)技術學院課題“高職院校行政人員績效測評體系研究與開發(fā)―以廣西建設職業(yè)技術學院為例”（VI-03）]

參考文獻：

1.趙文驊.高等職業(yè)院校行政人員績效考核問題研究―以SXSW學院為例[D].西北大學碩士論文，2011

2.甘忠，韋玉軒.高職院校行政人員績效測評體系的優(yōu)化[J].職業(yè)與教育，2012（8）