商行成本控制精選(九篇)

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第1篇：商行成本控制范文

關(guān)鍵詞商業(yè)銀行成本成本控制

1成本管理現(xiàn)狀及存在問題

1.1成本自我約束機制不靈敏

由于商業(yè)銀行至今還沒有徹底解決“大鍋飯”問題，成本的高低尚未與單位和個人的責權(quán)利真正掛鉤，對成本約束機制的調(diào)節(jié)作用反應較遲鈍。在這種情況下，發(fā)展業(yè)務不計成本就成為制約商業(yè)銀行盈利的重要因素，主要表現(xiàn)為:組織存款求量不求質(zhì)，籌資成本加大；金融機構(gòu)之間競爭無序，投入增加；內(nèi)部資金占用偏大，臨時性、過渡性科目缺乏有效控制；上網(wǎng)點、增人員存有盲目性；固定資產(chǎn)購建結(jié)構(gòu)不合理，分布不均衡，投資過大，增加了折舊和各項費用支出。

1.2成本控制手段落后

一是成本管理松懈。由于各行未建立起成本的自我約束機制，加之監(jiān)控措施不到位，一些成本控制指標在許多行都是形同虛設(shè)。二是成本控制項目不夠全面。目前的控制重點主要是業(yè)務管理費用，采用硬性指標、限額控制手段，與基層行經(jīng)營的實際需求有一定差距，往往出現(xiàn)費用總額超支而正常業(yè)務費用無著落的問題。三是控制手段較分散，未設(shè)立集中統(tǒng)一的成本控制機構(gòu)，單項控制制度出自各個管理部門，有的甚至交叉重疊、相互矛盾，沒有形成一套完整、科學、切實可行的控制體系。

1.3成本核算失真

會計資料的準確性、真實性是會計學科的生命，但在實際工作中真實性原則執(zhí)行得卻不盡人意，其中主要的就是成本核算失真。主要表現(xiàn)為：一是違反財經(jīng)規(guī)章，隨意列支成本，如高息吸存、虛列利息支出挪作他用等。二是有的行突破限額，采用掛賬方式超支費用，雖然會計報表上反映的費用金額符合指標要求，但實際掛賬的費用卻越滾越大，經(jīng)營壓力也越來越大。三是有的行搞違規(guī)經(jīng)營，在賬外吸存或放貸，設(shè)立“賬外賬”、“兩本賬”，這種違規(guī)經(jīng)營缺乏法律保障，一旦失控，給銀行造成的損失極其嚴重。2加強成本控制的基本策略

2.1樹立成本控制新觀念

商業(yè)銀行員工不但是成本控制的主體，也是成本控制的客體，其成本責任意識的強弱會直接影響到成本控制的水平高低。從這一意義上來講，成本控制問題歸根到底是人的素質(zhì)問題。而提高素質(zhì)就必須從人的思想狀態(tài)上入手，首先解決人的觀念問題，要擺脫成本控制與已無關(guān)思想，改變只有財務管理部門具有成本控制責任的思維定式，換之以全行上下共同為成本控制負責的新思想。牢固樹立全員成本責任意識，提倡成本控制“人人有責”、“節(jié)約光榮，浪費可恥”，使成本控制觀念從根本上得以扭轉(zhuǎn)。

只有觀念上更新，才能為有效的成本控制打下堅實的基礎(chǔ)。要把成本控制做為一項系統(tǒng)工程來開展，逐產(chǎn)品、逐環(huán)節(jié)地把成本控制的責任具體細化落實到單位、部門、崗位和每個人身上，使每位員工都切實承擔責任，同時實行定量約束性考核，并與績效工資掛鉤。在推進過程中，還要采取多種形式，大力開展宣傳教育活動，不斷引導員工身體力行地從節(jié)約“一滴水”、節(jié)約“一度電”做起，互相督促，自覺養(yǎng)成勤儉節(jié)約的好習慣。

2.2建立成本控制體系

(1)總責任。建立成本控制總中心，負責領(lǐng)導全轄的成本控制工作，一般以行長為首，財務會計、計劃信貸、稽核、資金組織等部門參與組成，主要是管理成本控制總目標。

（2）預測決策責任。主要是預測本責任期間的經(jīng)營成本，確定成本控制的目標或標準。經(jīng)營成本中的各項存款付息成本由資金組織部門負責；金融機構(gòu)往來、拆借資金付息成本由計劃信貸部門負責；業(yè)務管理費用由財務會計部門負責。

（3）成本執(zhí)行責任。主要是落實成本控制的目標，負責日常成本控制。應由各成本責任單位在具體執(zhí)行過程中，按照既定的目標或標準進行操作。

（4）檢查監(jiān)督責任。主要是監(jiān)督檢查成本執(zhí)行情況，并及時糾正成本執(zhí)行過程中的偏差?？捎蓪徲嫽?、財會監(jiān)管部門承擔此責任。

（5）信息反饋責任。主要是通過會計報告體系匯總成本信息，計算并分析成本差異。應由財務會計、資金組織、計劃信貸部門負責。

（6）成本考核責任。主要是定期對成本執(zhí)行情況進行考核評價，并按照獎懲制度，對有關(guān)責任單位或責任人予以獎懲。應由成本控制總中心負責。3健全成本控制制度

3.1責任成本制度

實行責任成本管理，必須合理劃分責任層次。責任層次的劃分應依據(jù)銀行經(jīng)營規(guī)模的大小，遵循簡便節(jié)約、信息溝通快和資料反映全的原則而定。通過劃分責任層次，實行內(nèi)部分級控制責任制，把成本控制指標分解落實到轄屬行處、專業(yè)部門以及每個職工，做到層層控制，人人控制。上一級責任人要授予下一級責任人一定的管理權(quán)限，規(guī)定相應的成本控制責任。每一級責任人對本責任單位的成本狀況負完全責任，以責任完成情況作為考評獎懲的依據(jù)。

3.2預測分析制度

為了制定正確的成本計劃和決策，必須對成本客觀形成過程進行科學分析、推斷和預見。成本預測分析可采用三種方法:一是因果預測分析法，即從成本指標與其他有關(guān)指標之間的規(guī)律性聯(lián)系中進行分析研究。二是趨勢預測分析法，即根據(jù)成本指標過去的、按時間順序排列的數(shù)據(jù)，運用數(shù)學方法進行加工、計算，借以預測未來發(fā)展趨勢，實際上是平移成本控制指標。三是定性分析法，即成本管理部門根據(jù)經(jīng)驗進行分析判斷，提出預測的初步意見，然后通過座談會或集體討論等形式，對預測的初步意見進行修改、補充，并作為成本預測分析的最終依據(jù)。

3.3信息反饋制度

建立此項制度，是反饋控制原理的要求，是指從已經(jīng)結(jié)束的成本控制活動或已經(jīng)取得的工作成果中獲得信息，并根據(jù)這種成本信息采取措施，以便對下一工作過程實施更加有效地控制。各級成本責任中心應按照統(tǒng)一的格式、統(tǒng)一的內(nèi)容、統(tǒng)一的核算方法，逐級建立信息報告制度，定期將成本控制信息匯總反映，并以統(tǒng)計表或書面報告的形式反饋到上一級責任中心。要重點分析成本控制工作的結(jié)果，合理安排成本控制階段的資源投入，確保未來的成本控制結(jié)果符合標準。

3.4激勵約束制度

現(xiàn)行商業(yè)銀行的經(jīng)營管理模式并沒有從根本上徹底解決員工吃“大鍋飯”的問題，利益驅(qū)動機制的作用還處在一個淺層次狀態(tài)下。在商業(yè)銀行經(jīng)營思想指導下，只有大刀闊斧地進行機構(gòu)、人員整合，優(yōu)化資源配置，挖掘潛能優(yōu)勢，大力推進以“團結(jié)互助、奉獻創(chuàng)新”為核心內(nèi)容的“家園文化”建設(shè)等步驟，深化激勵約束機制改革，以激勵先進，鞭策落后，才能真正實現(xiàn)“干部能下能下，人員能進能出”的良性循環(huán)。在此基礎(chǔ)上，按照經(jīng)營效益、經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量以及責任大小、貢獻大小，實行崗位薪酬制，按崗付酬，拉開、拉大員工的收入檔次。合理運用績效工資杠桿，調(diào)節(jié)成本支出，增加貢獻大員工的收入水平，維護或減少一般員工的收入水平，一方面可以留住優(yōu)秀人才，另一方面又可以相對有效地控制成本。

4科學測定、合理分解成本目標

成本的控制內(nèi)容主要有以下幾個方面:一是存款利息支出，一般可用該責任單位上年末各類存款余額與各類存款國家利率加權(quán)平均計算出一個存款綜合利率，并以這個綜合利率為單位目標成本。二是金融企業(yè)往來支出，一般根據(jù)幾年來該責任單位的實際支出情況和本年度往來業(yè)務量水平，確定一個絕對額指標予以控制。三是對業(yè)務管理費用，應確定一個總的利潤費用率來控制，部分固定費用如人頭費用，可根據(jù)人頭或工作量來確定一個絕對額進行控制。四是對匯兌損失、其他營業(yè)支出等項目則可根據(jù)歷年實際情況予以確定。

5加強執(zhí)行過程控制

5.1控制存款成本

一是要重視組織對公存款。對公存款是影響銀行成本的一個重要因素，對公存款比重大，各項存款的綜合付息率就低。二是進一步規(guī)范商業(yè)銀行之間的業(yè)務競爭，對高息攬存、變相發(fā)放手續(xù)費、代辦費的行為要從嚴查處。三是完善組織存款的管理辦法，推行資金內(nèi)部計價，實行內(nèi)部資金有償使用，調(diào)動基層行組織存款的積極性。四是認真整頓現(xiàn)有儲蓄網(wǎng)點，對網(wǎng)點設(shè)置不合理、效益較差的，該撤的堅決撤，該合并的合并，根據(jù)條件逐步建立多功能儲蓄所，以實現(xiàn)儲蓄存款和對公存款同步增長。

5.2控制貸款成本

一是要推行“雙優(yōu)”發(fā)展戰(zhàn)略。要以市場和效益為導向擇優(yōu)發(fā)放貸款，并建立收貸收息責任制，切實落實包放、包收、包效益，誰管、誰收、誰負責的制約機制，降低“兩呆”貸款，確保信貸資金的安全性、效益性和流動性。二是實行分類指導。對沉淀貸款較多的行要在規(guī)模上加以限制，促使其盤活現(xiàn)有資金，下大力氣清收應收未收利息，千方百計提高收息率。三是嚴格堅持貸款“三查”制度，實行審、貸、查分離方法，全面實行項目貸款管理，認真進行可行性研究。

5.3控制綜合費用成本

一是費用開支必須嚴格執(zhí)行財務制度規(guī)定，不得虛列、亂擠亂攤成本費用，確保成本費用真實準確，并大力壓縮管理費用支出，補充基層業(yè)務費用的需要。二是做好重點費用的專項控制，壓縮會議費，控制差旅費；要嚴格對汽車和其他機具設(shè)備的維修和管理。三是堅持計劃用錢，合理安排費用開支。四是統(tǒng)一開支標準和控制額度。五是嚴格審批制度。由財會部門統(tǒng)一負責管理全行的費用和制定費用開支計劃，明確各級主管領(lǐng)導的審批權(quán)限，堅持審批“一支筆”，開支“一口出”。六是實行內(nèi)部分部門核算制度，加強內(nèi)部費用管理，堵塞漏洞，控制費用成本。

參考文獻

1劉斌，牛新華.影響商業(yè)銀行經(jīng)營成本的因素[J].新疆金融，1998

2趙麗娟，王朝霞，關(guān)士偉.淺談商業(yè)銀行的成本控制[J].金融會計，1998

第2篇：商行成本控制范文

商業(yè)銀行成本的構(gòu)成

鑒于商業(yè)銀行的業(yè)務種類較多、成本構(gòu)成復雜，在此僅以銀行業(yè)標準損益表列示的成本內(nèi)容，按照其對盈虧影響的重要性，將商業(yè)銀行的成本劃分為以下幾個部分：一是籌資成本，指商業(yè)銀行向公眾以負債的形式籌集的各類資金以及與會融企業(yè)之間資金往來按規(guī)定適用的利率而支付的利息，包括存款利息支出和同業(yè)拆入利息支出。其是商業(yè)銀行的主要成本、二是管理費用，指商業(yè)銀行為組織和管理業(yè)務經(jīng)營活動而發(fā)生的各種費用，包括工資、電子設(shè)備運轉(zhuǎn)費、房租費等。三是稅費支出，包括隨業(yè)務量的變動而變化的手續(xù)費支出、業(yè)務招待費、業(yè)務宣傳費、營業(yè)稅及附加等。四是補償性支出，包括固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、遞延資產(chǎn)攤銷等。五是準備金支出，包括呆賬準備金、投資風險準備金和壞賬準備金支出。六是營業(yè)外支出，是指與商業(yè)銀行的業(yè)務經(jīng)營活動沒有直接關(guān)系，但需從商業(yè)銀行實現(xiàn)的利潤總額巾扣除的支出。

經(jīng)營管理費用、營業(yè)外支出屬于抉擇性半固定成本，這部分成本與當期業(yè)務量基本無關(guān)，但銀行業(yè)監(jiān)管當局的短期決策行為可改變其數(shù)額，比較適合采用彈性成本控制法進行控制，在成本預算時應認真決策，精打細算，在執(zhí)行中要厲行節(jié)約，盡量減少支出總額。補償性支出、準備金支出和稅費支出是按照一定的比率攤銷或計提的，理論上是一種變動成本支出，但在一定經(jīng)營期間，對于某一確定的單位來說，實際上又是約束性固定成本，只能從合理充分地利用其創(chuàng)造的生產(chǎn)經(jīng)營能力的角度人手，努力提高產(chǎn)品產(chǎn)量，相對降低其單位成本，而不能降低這部分成本的總額。因此，這部分成本支出控制相對比較簡單。籌資成本屬于變動成本支出，是商業(yè)銀行成本控制的重點，可以采用標準成本控制法和邊際成本控制法。在實際控制中應強調(diào)的是：籌資成本控制的是單位業(yè)務量的耗費，也即單位資金的實際付息水平，而不是付息總量。

成本控制的原則

全面性原則由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制要求所有人員都要參與其中。

成本效益分析原則成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查、防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F(xiàn)代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應積極地開辟財源增加收入。應根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務量。只有這樣，才能將損失和浪費消除在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

責權(quán)利相結(jié)合的原則成本控制要達到預期目標，不僅取決于各級成本責任中心管理人員的努力，更要調(diào)動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，行之有效的辦法在于責權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責。為保證職責的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實效進行業(yè)績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調(diào)動全員加強成本控制的積極性。

目標管理的原則目標管理原來是一種由管理部門把既定的目標和任務具體化，并據(jù)以對企業(yè)的人力、財力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達到的、比較先進的成本限額。以目標成本為依據(jù)進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內(nèi)，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經(jīng)濟效益。

按“例外”管理的原則在管理會計中對那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數(shù)與預算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，采取相應的對策措施。

如何控制商業(yè)銀行成本

標準成本控制法建立在成本控制標準的基礎(chǔ)上，對成本支出進行控制分析的方法。它具有事前估算成本、事中及事后計算分析成本并暴露問題之作用。其方法包括制定標準成本和計算分析成本差異。

彈性成本控制法這種方法的重要特點是隨著經(jīng)營活動的變化對某些成本作相應調(diào)整，具有伸縮性，因此又稱為彈性預算。商業(yè)銀行經(jīng)營管理費用的彈性預算可以在全行管理費用彈性總預算初步確定的基礎(chǔ)上，按部門分解編制明細預算。編制部門彈性預算，首先要對該部門的業(yè)務按照存款、貸款、結(jié)算等標準進行劃分，分別選用一個或多個最能代表某項業(yè)務經(jīng)營活動水平的業(yè)務量作為計算單位。商業(yè)銀行彈性預算的業(yè)務量范圍，一般來說，可定在正常情況的80％～100％之間，或以歷史上最高業(yè)務量和最低業(yè)務量為其上下限。

邊際成本控制法運用邊際成本控制法不僅可以確定適當?shù)拇婵罾?，還可確定邊際成本超過邊際收入造成利潤下降前的最佳存款結(jié)構(gòu)。當利潤開始下降時，銀行可以通過調(diào)整存款結(jié)構(gòu)。增加低成本的存款作為新的資金來源予以解決。

成本管理與控制亟需解決的幾個問題

隨著金融體制改革，我國商業(yè)銀行財會職能正向管理會計、成本會計延展，成本管理與控制也得到了一定的關(guān)注和加強，但受體制、成本控制模式改革滯后等多方面因素的影響，商業(yè)銀行內(nèi)部管理會計體系還很不完善，成本管理與控制的效果還不明顯，許多先進的成本控制方法得不到應有的重視，更談不上推廣和應用。因此，商業(yè)銀行必須加快會計制度改革步伐，建立健全成本控制管理等管理會計體系，嚴格控制成本支出，以適應我國金融業(yè)全面開放后市場競爭的要求。

建立和完善責任會計管理。明確成本控制責任目前責任會計的理論已得到普遍認同，各方面的實踐也在不斷深入，但實際應用仍處于探索階段。因此，商業(yè)銀行應根據(jù)自身經(jīng)營特點。加快建立符合實際的責任會計管理體系。

推行全面預算管理全面預算規(guī)定了各職能部門在預算期間的工作目標，也是控制各項經(jīng)濟活動的依據(jù)和考核經(jīng)營業(yè)績的標準。在全面成本管理工作中，為了保證全面預算的實施，各職能部門應以全面預算為依據(jù)，通過對實際經(jīng)營活動的記錄、計算、對比和分析，找出實際數(shù)據(jù)偏離預算數(shù)據(jù)的差距，及時采取相應措施，確保目標任務的實現(xiàn)。因此，編制全面預算具有計劃、協(xié)調(diào)、溝通和控制的作用。

充分發(fā)揮會計核算網(wǎng)絡化的作用成本控制要求的信息量之大，是傳統(tǒng)的財務會計核算方式無法提供的?？梢哉f，沒有會計核算的網(wǎng)絡化，現(xiàn)代成本控制的有效推行是無法想象的。因此，充分發(fā)揮會計核算網(wǎng)絡化的優(yōu)勢，根據(jù)責任會計核算的要求，擴展各個業(yè)務核算系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集、分析整理和輸出功能，實現(xiàn)會計信息加工處理能力質(zhì)的飛躍，不斷滿足成本控制龐大數(shù)據(jù)信息的需求，是商業(yè)銀行推行成本控制管理體系的唯一選擇。

完善業(yè)績考核評價工作商業(yè)銀行應通過定期編制成本控制業(yè)績報告，對各部門的成本控制工作成果進行全面的分析和評價。由于各部門職能不同，所處環(huán)境因素各有所異，在實際業(yè)績考核評價中應注意以下幾個問題：一是每個部門考核的標準要以成本控制目標為依據(jù)；二是考核標準要盡可能地量化：三是所有考核結(jié)果及派發(fā)獎金的方法必須公開，以示公允。在這種高度透明的環(huán)境下，獎勵制度才會起到激勵作用。

第3篇：商行成本控制范文

關(guān)鍵詞：精益建造；質(zhì)量隱性成本；工程項目

中圖分類號：TU文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）01-0260-02

1 前言

盡管科學技術(shù)在不斷地發(fā)展，出現(xiàn)了很多好的工具和技術(shù)，但是建筑業(yè)仍然存在著一些老問題沒有得到徹底地解決，例如生產(chǎn)效率低下、建筑質(zhì)量不盡人意、建筑成本居高不下以及職業(yè)安全比其他行業(yè)差等問題。而建筑工程項目質(zhì)量隱性成本又是其中突出的一個環(huán)節(jié)，如果得不到有效控制，對企業(yè)的影響的確是不可忽略的，而且往往是十分嚴重的。它會造成企業(yè)質(zhì)量信譽下降，導致市場占有率降低，由此造成的無形損失是不可估量的。傳統(tǒng)的成本管理辦法對它收效甚微，而精益建造的實施則可以很好的消減這種成本。

2 隱性成本概念和精益建造理論

建筑工程項目隱性成本是一種機會成本。它從項目管理的視角來入手：先假設(shè)在現(xiàn)有條件下有一種最佳的建筑工程項目管理狀態(tài)，這種資源組織形式可以最具生產(chǎn)力，那么現(xiàn)行建筑工程項目管理的機會成本就是建筑工程項目隱性成本。因為建筑工程項目環(huán)境是不斷變化的，因此建筑工程項目隱性成本也是一個不斷變化的量。總的趨勢是不斷升高的，但也有短期回落的可能。優(yōu)秀的建筑工程項目管理方式就是一個不斷降低管理隱性成本的閉環(huán)過程。完全消除建筑工程項目隱性成本也是不可能的。它只是提供了一種全新的成本視角，即一切可能的改善都是一種成本，沒有達到最好就是一種成本付出。它要求管理要不斷地逼近完美。

精益建筑是一種建筑施工管理的新方法。目的是將精益建筑的原則和技術(shù)組合運用在新的工程項目整個過程。不同于現(xiàn)在使用的一些建筑施工管理辦法（包括從設(shè)計到建造的流程）和綱領(lǐng)性的改進方向（比如協(xié)同管理和全面質(zhì)量管理）。（黃如寶，楊貴，2006）將精益建造定義為:“精益建造是一種基于生產(chǎn)管理理論，旨在建設(shè)項目交付過程中以價值流為中心，運用專業(yè)的技術(shù)和方法，實現(xiàn)顧客價值最大化和浪費最小化的建筑生產(chǎn)管理模式?！本娼ㄔ鞛橐环N基于操作工程項目傳送的系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。這是一種起源于日本豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)，這種新的設(shè)計和固定資產(chǎn)形成方法使得復雜的、不確定的和快速的工程項目的重大改進成為可能。

精益建造的主要特點在于:首先精益建造有完整的傳送目標的體系，可以更好地達到項目的目標;其次精益建造以顧客的最大化價值為項目的最大目標，使消費者的價值得到更好的認定、創(chuàng)造和傳遞;另外設(shè)計與施工一體化，進行可變性控制，減少浪費的產(chǎn)生;最后這是對項目的全生命周期進行精益控制，運用一種動態(tài)的控制，更好地保證項目預定目標的實現(xiàn)。精益建造的理論體系是建立在TFV理論的基礎(chǔ)上的，并主要從設(shè)計管理、施工管理、流的管理以及供應鏈管理等方面展開，其中包含了LPS、VE、4D等精益的方法和技術(shù)，從而形成了比較全面的理論體系。

3 精益建造如何實施

精益建造的實施思路可以分為如圖所示的三個層次:過程重建層、組織重建層和觀念重建層，最后實現(xiàn)從原有系統(tǒng)向新的系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。觀念重建層是指通過對精益思想以及精益建造理論與技術(shù)的認識，改變建設(shè)領(lǐng)域管理者與從業(yè)者的傳統(tǒng)思想觀念中不合理的地方，從而使得精益建造的實施獲得廣泛的理解和支持。過程重建層是指用精益建造理論代替原有項目管理理論的過程，在此過程中，建設(shè)領(lǐng)域管理者或從業(yè)者逐漸摒棄原有的管理方法、施工技術(shù)，引進與采用新的方法技術(shù)，如精益建造輔助技術(shù)LPS、VE、JIT等等。組織重建層是指適應新系統(tǒng)的要求改革原有的組織系統(tǒng)，為精益建造的實施提供應有的組織保障。

這里有些重要的不同在精益建筑和當下的做法之間。在兩種方法中設(shè)計大綱都是準備好的，例如：設(shè)計開發(fā)、工程、原料采購、建造和安裝。在精益建造中，在每個活動中的工作都是不同的并且精益建造增加了兩個基本的內(nèi)容，解構(gòu)化工作和生產(chǎn)控制。

設(shè)計在當下的方法中趨向于連續(xù)的，首先要決定的是要建造什么，考慮到為以后留下什么或者是周期性的回顧施工能力。在精益方法下，在零時間交付的壓力下要求產(chǎn)品和過程設(shè)計的一致性。工藝流程設(shè)計要考慮怎樣讓工作完成，它構(gòu)筑了工作流。這些包括了決定工程將會被怎樣分解成小的階段和在每個小的階段如何工作將會和其它的相協(xié)調(diào)。工作結(jié)構(gòu)（工作分解圖）需要從這些組織中輸入誰的表現(xiàn)是獨立的（關(guān)鍵路徑）。這也意味著一些關(guān)鍵的采購將會比傳統(tǒng)方法早的多，甚至在設(shè)計和建造前。

生產(chǎn)過程控制的實施在工程項目生命期之前是精益建造的第二個特征。生產(chǎn)過程控制直到最近才成熟起來，并且在傳統(tǒng)制造業(yè)上的實施于施工上的實施是不同的。生產(chǎn)過程控制包含總生產(chǎn)計劃、材料協(xié)調(diào)、工作量控制、工作指令和生產(chǎn)單元控制。與制造業(yè)相比，建筑業(yè)使用不同術(shù)語和不同的概念模型。

在現(xiàn)在的施工管理中，“計劃”是在工程項目執(zhí)行過程中必須遵守的約束條件，如：產(chǎn)品預算、工期表和其它詳細說明的步驟。一旦生產(chǎn)開始，管理將專注于“控制”，也就是以技術(shù)規(guī)范為背景來監(jiān)控性能，這種校正過程是要符合性能的。在制造業(yè)和精益建造，計劃被定義為成功的條件和為了達到它們所采用的生產(chǎn)戰(zhàn)略?？刂剖怯蔀榱俗岉椖磕軌蚍嫌媱潯？刂圃趥鹘y(tǒng)制造業(yè)被設(shè)想成為逐漸增多的明確的材料流和信息流的形成，也就是說實際生產(chǎn)流程，大多數(shù)直接生產(chǎn)的執(zhí)行是按專家指導根據(jù)合同進行的，它造成了對未來可能的需求的影響，項目和施工經(jīng)理認為控制就是執(zhí)行合同承諾，即使當“合同”存在于同一個機構(gòu)的不同職責部門，制造業(yè)的控制正在向前發(fā)展。它監(jiān)控和直接作用在生產(chǎn)流程與簡單的結(jié)果觀察，建造控制監(jiān)控結(jié)果并且接下來嘗試追溯到鑒定造成錯誤的原因部分。

建造控制模型實際上是一個工程控制模型或者是合同管理，不是生產(chǎn)控制?？刂仆耆菫榱俗岉椖糠嫌媱?。在建筑業(yè)，直接對產(chǎn)品的控制被看做是僅僅發(fā)生在生產(chǎn)單位內(nèi)部的事件，而不是為設(shè)計或者建筑工程管理原則。換句話說，總承包商、分包商或者部門怎么完成工作是他們自己的事情這和他們是否符合合同是不想干的。建筑工程項目因此可以說沒有自己的產(chǎn)品控制理論。

實施精益建造是一個啟發(fā)式的過程，它從生產(chǎn)控制心理模型開始。首先分散決策；其次控制過程；然后管理生產(chǎn)能力而不是注重速度；最后是改善可靠性。

4 精益建造對質(zhì)量隱性成本的控制

在質(zhì)量成本分類中，隱性質(zhì)量成本發(fā)生在產(chǎn)品生命周期成本的消費者一方，有著脫離企業(yè)內(nèi)部價值鏈的共性。假如企業(yè)出于成本節(jié)約的考慮允許一定的質(zhì)量瑕疵存在，那么由于有缺陷的產(chǎn)品流入市場而造成產(chǎn)品商標形象受損，因此進一步影響未來市場份額，導致銷售收入降低，這樣的可能性不僅存在，而且將會長期持續(xù)，其損失額實在難以估量。有些學者把這類在消費者使用過程中暴露出來的質(zhì)量問題導致的損失稱為“隱性質(zhì)量成本”。隱性質(zhì)量成本表面上看是生產(chǎn)廠家外部損失成本的表現(xiàn)，但實際上它是由于預防、鑒定上的投入不足造成的，其表現(xiàn)為違背“適用性”的各類質(zhì)量成本的匯總額。它未必只是表示為生產(chǎn)廠家承擔的成本，有些暫時由消費者不得不承擔的成本最終會給企業(yè)帶來不可估量的損失。隱性成本雖然實際并未支付，但發(fā)生后無形中同樣等同于提高了產(chǎn)品成本。所以，重視和控制隱性質(zhì)量成本的發(fā)生，必能從根本上提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。這方面在以“用戶滿意”為先導制約因素的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)社會中的重要性愈來愈突出。隱性質(zhì)量成本的分類?；陔[性質(zhì)量成本的涵義，日本學者伊藤嘉博指出，隱性質(zhì)量成本大略有以下三類：由于產(chǎn)品質(zhì)量未能反映消費者需求，生產(chǎn)廠家所遭受的損失；由于產(chǎn)品質(zhì)量低劣使消費者負擔的成本；為確保和維持“過剩質(zhì)量”（消費者不需要的多余的質(zhì)量），生產(chǎn)廠家所負擔的成本。

由此我們發(fā)現(xiàn)精益建造對建筑工程項目隱性質(zhì)量成本可以進行很好的控制。精益建造不是以財務目標為驅(qū)動，而是通過確保項目成功實現(xiàn)所需要的必要條件以及持續(xù)地學習和改進來交付項目，直接體現(xiàn)了MBM管理思想。因此成本管理也應實現(xiàn)從財務指標為基礎(chǔ)的MBR管理思想向非財務導向MBM管理思想的轉(zhuǎn)變，注重過程控制，以建筑產(chǎn)品的特征和標準例如生產(chǎn)周期、生產(chǎn)過程以及顧客滿意度等為監(jiān)控目標，并通過成本管理協(xié)調(diào)各參與方的利益關(guān)系，建立起高度合作和信任的伙伴關(guān)系，促進項目的成功交付。實施精益建造的過程就是持續(xù)改進、追求盡善盡美的過程。因此基于精益建造的成本管理也應是一個無窮盡的降低成本的過程，成本管理不再設(shè)最低底線，而是采用各種方法盡量地降低成本。這和質(zhì)量隱性成本的特點也是十分契合的。

5 結(jié)論

精益建造是用一種新的方法去思考和行動，它在歐美的許多國家都得到了推廣和應用，并取得了可喜的成績，如美國、丹麥、英國等。通過以上的分析我們發(fā)現(xiàn)，通過精益建造在控制建筑工程隱性質(zhì)量成本方面有著無可比擬的優(yōu)勢。它可以有效的推動中國建筑企業(yè)的成本控制水平，從而提升在建筑市場中的競爭能力。

第4篇：商行成本控制范文

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)（以下簡稱工程項目管理企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務?，F(xiàn)代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領(lǐng)域，其中包括項目采購管理。項目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務和其它物質(zhì)資源，離開了這些物質(zhì)資源，再高明的項目經(jīng)理也不可能按要求完成項目的任務，在市場經(jīng)濟條件下，這些產(chǎn)品和服務是通過采購活動來實現(xiàn)的。從執(zhí)行組織以外通過采購取得項目所需要的產(chǎn)品或服務，就是所謂的項目的采購管理。Meredith在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設(shè)備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現(xiàn)實的項目采購操作中，要實現(xiàn)這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

一、制定采購預算與估計成本

制定預算的行為就是對組織內(nèi)部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，從而達到控制項目采購成本的目的。

二、供應商的選擇

供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質(zhì)量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注。第一，選擇供應商的數(shù)量。供應商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。第二，選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。

三、采購環(huán)境的利用

項目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭罷工等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環(huán)境為項目整體帶來利益。只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優(yōu)勢，不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關(guān)信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。

四、供應商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：第一，與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。第二，供應商行為的績效管理。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應商的后續(xù)合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。

第5篇：商行成本控制范文

關(guān)鍵詞：利率市場化；城商行；業(yè)務轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F83

文獻標識碼：A

文章編號：1672―3198（2014）10―0109―02

1引言

截至2012年末，全國城商行的數(shù)量已達144家，資產(chǎn)規(guī)模占銀行業(yè)總資產(chǎn)的11%，城商行已經(jīng)成為銀行業(yè)重要的一部分。隨著資產(chǎn)規(guī)模的迅速擴張，原來的粗放型、外延型的發(fā)展模式已經(jīng)制約了城商行的進一步發(fā)展，在存款保險制度和利率市場化改革提速的背景下，城商行面臨外部的壓力也越來越大。在內(nèi)外壓力之下，城商行的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為解決目前困局的唯一選擇。

2利率市場化下城商行面臨的挑戰(zhàn)

（1）挑戰(zhàn)城商行的風險管理能力。

利率市場化將會使城商行面臨巨大的風險管理壓力：一是利率風險。銀行經(jīng)營的一個顯著特點是借短貸長，短期的存款負債和長期的貸款資產(chǎn)并存，在利率管制的環(huán)境中，由于利率波動幅度較小，對利率風險的管理相對容易。但在利率市場化后，由于利率波動頻繁，波動幅度較大，利率的期限結(jié)構(gòu)也因此變得復雜，加劇了利率風險。二是流動性風險。利率市場化將推高資金趨利性，資金提供者可能在銀行市場、貨幣市場和資本市場之間頻繁調(diào)撥資金，將加劇銀行存貸期限錯配，推高流動性風險；三是信用風險。利率市場化后銀行可以根據(jù)不同的客戶實行差異化定價，這需要銀行有科學的利率風險定價機制。由于城商行資金實力有限，風險定價模型發(fā)展滯后，難以對風險成本和費用分攤等進行科學量化，定價模型無法針對不同產(chǎn)品、不同客戶進行差異化定價，這將考驗城商行的信用風險管理能力。

（2）挑戰(zhàn)城商行的盈利能力。

商業(yè)銀行的利潤來源主要由三部分組成，一是存貸款利差；二是中間業(yè)務收入；三是投資收益。目前大多數(shù)的城商行90%以上的利潤來源于傳統(tǒng)的利差收益。城商行由于自身發(fā)展的局限，負債業(yè)務一般是當?shù)氐牟糠中∑髽I(yè)和居民的存款，利率市場化后，一方面銀行業(yè)間的不斷競爭使存款利率上升，導致融資成本增加。另外，隨著人們的目光不僅局限于存款業(yè)務，而是轉(zhuǎn)向具有更穩(wěn)定、更高收益的金融產(chǎn)品，儲蓄存款可能被分流。另一方面隨著中國直接融資渠道的拓寬以及大銀行對中小企業(yè)客戶業(yè)務的競爭，使中小企業(yè)的議價能力明顯提升，這將大大壓縮了城商行的利潤空間。

（3）挑戰(zhàn)城商行的成本控制能力。

一是資金成本壓力更大。相對于大型銀行，城商行在機構(gòu)網(wǎng)點、技術(shù)網(wǎng)絡和產(chǎn)品創(chuàng)新等方面沒有優(yōu)勢，只能與國有銀行和股份制銀行進行價格競爭，負債成本將顯著上升；二是經(jīng)營成本壓力更大。為應對利率市場化，城商行勢必要加強系統(tǒng)建設(shè)、引進專業(yè)人才等，這將進一步增加經(jīng)營成本；三是風險成本壓力更大。利率市場化后，競爭加劇，城商行在對客戶的甄別和管理能力水平有限，逆向選擇和道德風險問題將更加突出。

3城商行業(yè)務轉(zhuǎn)型方向

（1）大力發(fā)展零售業(yè)務，推動負債多元化，控制負債成本。

零售業(yè)務具有低資本消耗、風險高度分散的特點，能為銀行提供更多交叉營銷的機會。城商行在零售業(yè)務上要堅持“大零售”的市場定位，加強產(chǎn)品創(chuàng)新力度，在財富管理、理財業(yè)務、電子銀行、個人消費貸款等方面實現(xiàn)突破。

一是優(yōu)化網(wǎng)點業(yè)務模式，大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融。城商行在本地區(qū)有大量的機構(gòu)網(wǎng)點，并且功能齊全。加快推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，逐漸撤并功能低效單一網(wǎng)點，信貸權(quán)限適當上收集中，要求多數(shù)網(wǎng)點專門從事零售業(yè)務，不斷提高廳堂營銷能力，合理配備大堂經(jīng)理、理財經(jīng)理、低柜人員比例，加強各崗位對客戶的轉(zhuǎn)介紹，不斷提升主動營銷意識。此外，大力發(fā)展電子銀行、手機銀行、微信銀行等業(yè)務，發(fā)揮物理網(wǎng)點和虛擬網(wǎng)點的協(xié)同效應。

二是加快社區(qū)銀行建設(shè)，打造市民銀行品牌。城商行由于其區(qū)域性地方性的特點，具有人緣、地緣、信息、社會關(guān)系網(wǎng)絡、居民認知度等優(yōu)勢。通過社區(qū)支行和金融服務站的建設(shè)，可以使銀行延伸至社區(qū)，提升市民服務能力，進一步增強客戶的粘合度，對于開設(shè)異地分行的城商行來說，也可以通過社區(qū)銀行的建設(shè)解決分行機構(gòu)網(wǎng)點少的問題，提高銀行的品牌知名度。

三是加強主動負債能力，有效控制資金成本。在負債方面銀行要充分發(fā)揮主觀能動性，利用資本市場、貨幣市場等金融市場主動籌集資金，例如同業(yè)拆借市場、債券回購市場、信貸資產(chǎn)證券化、金融債券市場以及國際金融市場等籌措資金，形成多元化、低成本的籌資負債模式。

四是細化市場，增加存款產(chǎn)品種類。目前，我國銀行業(yè)存款產(chǎn)品種類少，同質(zhì)化嚴重，市場細分不夠，因而造成存款客戶對產(chǎn)品的選擇性較差。利率市場化后，銀行將可以自主進行存款產(chǎn)品設(shè)計，城商行要根據(jù)自身客戶情況，進行市場細分，區(qū)分不同的存款者對利率的敏感程度，根據(jù)存款的期限、金額、利率等要素進行組合，設(shè)計不同的存款產(chǎn)品，逐漸壓縮活期存款比重，降低負債成本。

（2）大力發(fā)展小微企業(yè)業(yè)務，提升對客戶的議價能力，提高綜合收益水平。

一是明確市場定位，建立合理的客戶結(jié)構(gòu)。由于大企業(yè)可以通過直接融資來解決資金需求問題，所以大企業(yè)的貸款議價能力較高。小微企業(yè)市場具有客戶分布廣泛、風險分散、資本消耗低和溢價能力高等特征，所以小微企業(yè)市場成為銀行競爭的藍海。目前國有銀行和股份制銀行紛紛進入屬于城商行領(lǐng)域的小微企業(yè)市場，城商行必須充分發(fā)揮自己的特色優(yōu)勢，重新確定適宜的目標客戶和市場，通過進一步下沉定位，避免與大型銀行在小微信貸業(yè)務上的正面沖突和競爭。以威海市商業(yè)銀行為例，2013年末威海市商業(yè)銀行資產(chǎn)總額突破1000億元，現(xiàn)轄威海本部和7家異地分行。通過對全行資產(chǎn)客戶結(jié)構(gòu)分析發(fā)現(xiàn)，銀行對授信規(guī)模1000萬元以下的客戶，特別是500萬元以下的客戶議價能力最強，授信在1000-3000萬元之間的授信客戶存貸比（日均存款與日均貸款之比）最高。所以在資產(chǎn)客戶結(jié)構(gòu)的選擇上就是授信在500萬元以下和1000-3000萬元之間的客戶。

二是加強信息系統(tǒng)，完善利率風險定價機制。城商行缺乏科學的利率定價機制，對客戶的定價隨意性較強，往往跟隨其他大行的定價。適應利率市場化要求，城商行要完善定價機制，綜合考慮客戶的財務情況、經(jīng)營情況、行業(yè)前景、發(fā)展?jié)摿ψ鞒鼍C合評級，結(jié)合客戶的綜合貢獻程度，參考市場競爭情況，確定合適的利率浮動區(qū)間。

三是創(chuàng)新管理方式，優(yōu)化激勵約束機制。針對小微企業(yè)貸款風險高的特點，城商行必須建立專業(yè)化的營銷體系和“獨立考核和盡職免責”機制。成立特色支行，服務特色行業(yè)，如服務高新企業(yè)的高新支行，服務文化產(chǎn)業(yè)的文化支行等。針對微型企業(yè)可以借鑒國外銀行成熟做法，開展微貸項目的流程化操作。針對這些特色支行、特色項目的經(jīng)營單位核定合理的新增小微企業(yè)不良貸款控制比例，采取單獨的考核政策，在風險可控的前提下，有效調(diào)動經(jīng)營單位和工作人員業(yè)務拓展的積極性，穩(wěn)步發(fā)展小微企業(yè)客戶。

（3）大力發(fā)展中間業(yè)務，提升非息收入占比，降低對利息收入的依賴。

一是要確立中間業(yè)務的戰(zhàn)略發(fā)展地位。由于中間業(yè)務受利率市場化影響較小，且發(fā)展空間較大，所以城商行要轉(zhuǎn)變經(jīng)營經(jīng)營理念，在發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務的基礎(chǔ)上，把發(fā)展中間業(yè)務作為重要的發(fā)展戰(zhàn)略。制定本行的中間業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，創(chuàng)新中間業(yè)務產(chǎn)品，加強市場宣傳，擴大市場份額。

二是加快零售中間業(yè)務的發(fā)展。目前城商行中間業(yè)務收入來源大多數(shù)來自公司條線，對零售中間業(yè)務重視程度不夠。隨著居民收入水平的提高以及理財意識的增強，銀行活期存款將被轉(zhuǎn)移，城商行一定要高度重視零售中間業(yè)務，大力發(fā)展個人理財、貴金屬投資、基金等業(yè)務。

三是加大中間業(yè)務創(chuàng)新力度。大型銀行在發(fā)展中間業(yè)務方面具有牌照、人員、市場等比較優(yōu)勢，城商行中間業(yè)務發(fā)展的重點應以傳統(tǒng)的結(jié)算、業(yè)務為主，并體現(xiàn)特色化和差異化，加快中間業(yè)務創(chuàng)新，積極開展與保險、證券、信托、基金、租賃等多種形式的同業(yè)合作，不斷提升資產(chǎn)管理、財務顧問、投資咨詢等業(yè)務水平。

（4）探索綜合化經(jīng)營，多元化配置資產(chǎn)，降低利率風險。

一是拓寬渠道，大力發(fā)展投行業(yè)務。目前有些南方的城商行，如九江銀行、南充銀行，投行業(yè)務發(fā)展較好，盈利能力較強。但是絕大多數(shù)城商行的經(jīng)營理念仍偏向于傳統(tǒng)存貸業(yè)務，缺乏發(fā)展投行業(yè)務的整體戰(zhàn)略和全面思考。投行業(yè)務是智力密集型業(yè)務，由于涉及到不同的金融市場，對不同的金融產(chǎn)品進行組合，所以對從業(yè)人員的專業(yè)能力要求非常高，城商行一定要轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，成立專門的投資銀行部門，開展投資銀行業(yè)務；同時加大投行業(yè)務人才引進和培養(yǎng)。

二是多元化配置資產(chǎn)，分散利率風險。銀行資產(chǎn)中貸款對利率最為敏感，其中長期貸款對利率敏感度最高。從城商行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)來看，貸款比例普遍偏大，中長期貸款比例過高。由于大多數(shù)城商行與當?shù)卣兄Ыz萬縷的關(guān)系，所以政府平臺貸款、地方房地產(chǎn)企業(yè)貸款等占比較高。城商行要通過多元化配置資產(chǎn)來應對利率市場化帶來的利率風險，調(diào)整貸款期限和品種，減少中長期貸款比例，增加短期貸款、消費貸款等，使得銀行的資產(chǎn)通過貸款的期限組合、非相關(guān)性組合等大大降低風險。

參考文獻

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第6篇：商行成本控制范文

2012年5月7日，天貓宣布拿出2億元貼補3C數(shù)碼電器賣家。

蘇寧易購總裁張近東宣布在2012年5月16日～18日投入4億元讓利額度。

當當網(wǎng)CEO李國慶(微博)高調(diào)表示將投入至少3億元，積極加入價格戰(zhàn)。

國美網(wǎng)上商城全面啟動“刷新全網(wǎng)低價”的新一輪促銷。

新蛋網(wǎng)宣布投入3億元讓利額度加入價格戰(zhàn)，主戰(zhàn)場同樣是3C數(shù)碼和家電。

京東，宣布將在2012年5、6月份投入5億元，在賴以起家的3C數(shù)碼家電市場做出讓利。

可以說最近的京東很忙，在經(jīng)歷“資金鏈緊張”、 “調(diào)價門”、“口水戰(zhàn)”后，又遇“電商史上最激烈價格戰(zhàn)”。與以往不同，這次京東從原來的主動發(fā)起者變成了被動應戰(zhàn)者，甚至可以說是倉促應戰(zhàn)，大有被群起而圍攻之勢。

價格戰(zhàn)的背后

電商業(yè)績目標的壓力——2012年被電商們看成是決定生死的一年，也紛紛在年初制定了期望中的業(yè)績目標。但據(jù)易觀數(shù)據(jù)顯示，2012年第一季度，中國網(wǎng)上零售市場交易規(guī)模達2188億元，環(huán)比下滑3.4%。市場增長速度的放緩給各個電商都帶來了不同程度的壓力，這是價格戰(zhàn)成因之一。

廠商的選擇——事實上，受累于國內(nèi)宏觀經(jīng)濟環(huán)境，從2011年第四季度開始，家電企業(yè)遭受嚴重挑戰(zhàn)。2012年前兩個月，包括黑白電器、廚房電器、手機、數(shù)碼等產(chǎn)品在內(nèi)的家電產(chǎn)品，國內(nèi)銷售額同比下滑13%。巨大的庫存出貨壓力，便成為生產(chǎn)廠商們支持線上價格戰(zhàn)的動力，這是價格戰(zhàn)成因之二。

價格戰(zhàn)中的京東——在價格戰(zhàn)頻繁的電商行業(yè)，這次更值得注意的是京東商城的角色改變，從以前的主動進攻，到現(xiàn)在的被動防御。京東在發(fā)生著怎樣的改變，又是哪些因素導致京東成為全網(wǎng)公敵呢？

“公敵“京東

京東低價戰(zhàn)略的核心是對供應鏈效率和成本控制的堅持。為了提升供應鏈效率，京東自建物流，把融資的70%用于物流方面的建設(shè)，“211”限時達服務在改進用戶體驗的同時更重要的是提高產(chǎn)品從生產(chǎn)端到消費端整個供應鏈的效率。為了成本控制，京東竟用了一年半的時間來研究如何用氣泡塑料袋取代泡沫作為包裝箱的填充物，一個月可節(jié)省300余萬元。有了供應鏈效率的優(yōu)勢和成本控制的能力，才是京東低價戰(zhàn)略的保證。

2004年，京東商城上線，由線下連鎖正式轉(zhuǎn)型為3C類垂直電商平臺。中關(guān)村的經(jīng)銷商說：“為了低價流量沖規(guī)模，京東自己買來，再賠本賣。比如一臺手機1000元，有人買了你的手機，再賣950元，那誰還會再買你的貨？”京東成立初期，利用互聯(lián)網(wǎng)的影響力和線上不多的市場份額影響了整個零售業(yè)的規(guī)則。2008年，明基針對京東的聲明，指責其擾亂價格。這時京東已經(jīng)完成第一輪1000萬美元的風險投資，當年銷售規(guī)模突破10億元，而商品出售總數(shù)在60萬件左右。2010年12月，在當當網(wǎng)赴美上市之后，京東CEO劉強東就在其微博發(fā)文稱京東新興起的圖書業(yè)務遭當當“封殺”，并率先降價促銷，挑起價格戰(zhàn)。當當網(wǎng)隨后斥資上千萬展開促銷反擊，雙方正式開打價格大戰(zhàn)。收購千尋、大家電上線都沒有幫助京東從3C垂直類電商的品牌認知中走出來，直到圖書商城的上線才是京東真正意義上成功轉(zhuǎn)型，這是其成為“綜合型電商平臺”的標志，價格戰(zhàn)又一次為京東打出了一片天。

2012年5月，價格大戰(zhàn)又如約而至。已成為行業(yè)標桿的京東，卻已經(jīng)不再是攻城略地的進攻者，而是迎接各方挑戰(zhàn)的防御者。

圍攻京東的必然

從京東發(fā)展的歷史來看，其犧牲利潤搶奪市場，以價格戰(zhàn)為手段打破傳統(tǒng)生產(chǎn)和渠道企業(yè)所形成價格體系的做法無疑是行之有效的。其用價格優(yōu)勢迅速擴大的中國電子商務市場對價格的敏感性也將在相當?shù)囊欢螘r間內(nèi)保持下去。作為跟進者的當當、蘇寧易購、亞馬遜、新蛋等電商們用同樣的方法來挑戰(zhàn)目前占據(jù)國內(nèi)B2C市場半壁江山的京東也不失為明智之選。

從競爭層面來說，京東雖然以巨大的市場占有率優(yōu)勢領(lǐng)先其他競爭對手，但每個競爭對手都有京東值得注意的資源和優(yōu)勢。“全球開店”僅是亞馬遜中國全球供應鏈優(yōu)勢的一個表現(xiàn)，其依靠亞馬遜總公司的充裕資金和強大的技術(shù)支持將給京東帶來巨大的壓力；天貓依托淘寶網(wǎng)巨大的流量資源和阿里系多年的積累，已經(jīng)成為所有電商都要面對的龐然大物；當當網(wǎng)作為國內(nèi)資格最老電商之一，用戶資源和品牌優(yōu)勢不容小覷；蘇寧易購則是京東崛起的最大受害者，蘇寧2012年第一季度凈利潤同比下降15%，門店數(shù)量凈減少10家，單店銷售收入下降7.24%，三大核心指標在蘇寧電器上市8年以來首次出現(xiàn)負增長。蘇寧全力總攻電子商務的決心將是不可動搖的，所以，京東所面臨的競爭對手都是有實力又不滿于現(xiàn)狀的，而他們前面共同的目標就是京東商城。

從戰(zhàn)略層面考慮，京東與資本市場對接在即，無論京東能否在今年或明年IPO，若放任其與資本市場成功對接，無疑將是所有電商企業(yè)最不愿意看見的局面。目前，蘇寧和國美大家電的進貨成本比京東低6%～7%，如果京東在整體規(guī)模上趕超上來，那蘇寧、國美的供應鏈系統(tǒng)優(yōu)勢將不存在。所以，現(xiàn)在是阻擊京東的最佳、也可能是最后的機會。另外，在價格戰(zhàn)搶奪京東市場的同時，“京東資金鏈緊張”的質(zhì)疑不斷被提及，也會給資本市場造成不同程度的影響。

那么，從整個電子商務行業(yè)的角度來看，這次“圍攻”京東現(xiàn)象的本質(zhì)是什么，為何電商行業(yè)總少不了挑戰(zhàn)領(lǐng)頭羊，如今的“價格戰(zhàn)“和以前的”價格戰(zhàn)“又有何不同？

電子商務的行業(yè)性擴張驅(qū)動力改變

根據(jù)易觀的網(wǎng)購規(guī)模公式，網(wǎng)購規(guī)模=網(wǎng)民人數(shù)×滲透率×用戶網(wǎng)購金額。截止2011年底，國內(nèi)網(wǎng)民人數(shù)已達到5.13億人，互聯(lián)網(wǎng)普及率達到38.3%?？紤]到年齡、受教育水平、收入水平等因素，未來我國網(wǎng)民規(guī)模增長難度加大。同時，網(wǎng)購滲透率也達到37.8%，較2010年僅增長2.7%，已經(jīng)度過大幅度增長的時期。

用戶網(wǎng)購金額則取決于商品客單價和存量用戶的網(wǎng)購次數(shù)?？蛦蝺r在面臨線下價格天花板和電商行業(yè)價格戰(zhàn)的環(huán)境下也無法對市場規(guī)模形成有力支撐，所以存量用戶網(wǎng)購行為的增長將成為對整體網(wǎng)購規(guī)模發(fā)展的新驅(qū)動力。

第7篇：商行成本控制范文

關(guān)鍵詞：路橋；建設(shè)工程；項目管理

目前，我國路橋施工企業(yè)管理較為落后，粗放式管理模式普遍存在，尤其是在質(zhì)量、成本、進度控制等方面。因此，我國路橋建設(shè)、施工企業(yè)須進一步提升自身管理水平，利用先進的管理理念指導建設(shè)施工，進行管理體制創(chuàng)新。

一、精細化管理

首先，強調(diào)精細性、數(shù)據(jù)化。與粗放型管理不同，精細化管理依其嚴謹?shù)男袨楸M力使每個管理環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)化是精細化管理的最重要特征之一。在精細化、數(shù)據(jù)化的前提下，嚴謹會成為一種習慣，因此在企業(yè)的執(zhí)行細節(jié)上才能做到精細化、數(shù)據(jù)化。同時這些精細化、數(shù)據(jù)化的資料又會成為管理者進行決策的重要依據(jù)，使決策更具科學性。

其次，強調(diào)思想以人為本。在企業(yè)中最重要的資源是人的資源，管理的過程就是使有限的資源發(fā)揮最大效益的過程，管理的最核心問題是人的問題，精細化管理則強調(diào)以人為本。施工企業(yè)的最終目標是要效益，而提高效益的關(guān)鍵在于項目管理。項目管理直接影響企業(yè)的信譽和效益，因此各路橋施工企業(yè)都應充分重視項目管理的重要性。

最后，強調(diào)改善管理流程。精細化管理非一朝一夕即可一蹴而就，而是不斷循序漸進的過程，既沒有固定的管理模式，也不能照搬別人的管理模式，各路橋施工企業(yè)只有實事求是結(jié)合自身的實踐管理經(jīng)驗歸納總結(jié)。因此，不斷改進和優(yōu)化流程是精細化管理的重要特征，首要工作需考慮整體流程的各銜接點，并實現(xiàn)各塊資源的最優(yōu)配置等細枝末節(jié)的問題。

二、人力資源管理

目前，路橋施工企業(yè)人力資源管理中主要存在兩個問題。

第一，人力資源管理體系明顯滯后。路橋企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)人事制度改革落后，無法適應當前市場經(jīng)濟的需求，在人力資源配置中市場的基礎(chǔ)性不強；在人才管理任用方面，缺乏量化員工工作質(zhì)量的績效考核體系和長期有效的激勵制度，難以調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性；人力資源配置不合理，人才隊伍素質(zhì)普遍不高，嚴重缺乏專業(yè)技術(shù)人員、高級管理人員、熟練的技術(shù)工人及開拓型經(jīng)營人員，素質(zhì)較低的各類人員卻供過于求。在人才的選拔及任用上，科學公平的競爭機制尚未形成。

第二，企業(yè)文化建設(shè)仍要積極完善。頻繁更換管理團隊導致企業(yè)行為短期化，應進一步提高管理團隊的管理水平與自身素質(zhì)，制定具有延續(xù)性的企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略并保證落實。企業(yè)文化建設(shè)范圍較窄，職工的凝聚力不足、向心力薄弱，諸多企業(yè)對其文化建設(shè)缺乏明確的價值體系與良好的價值定位，因而導致企業(yè)形象僵化保守、形式主義，不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才，企業(yè)管理效率地下。

如下措施可解決上述問題。首先，優(yōu)化人力資源組合，加大人力資源開發(fā)和人才引進力度，合理配置企業(yè)人力資源，按照市場化需要配備各類人員；其次，完善與健全員工教育培訓體系，企業(yè)重要議事日程要多層次、全方位，重點放在員工培訓上，這不僅會提高員工的綜合能力，也將增強人才資源再生能力；最后，建立有效的激勵機制和績效評估體系。建立激勵機制和績效評估體系可激勵員工不斷自我完善，從而形成一種良性循環(huán)，有利于企業(yè)的進一步成長與發(fā)展。

三、成本控制管理

路橋建設(shè)工程成本控制主要是指對施工項目的工程成本的控制。施工企業(yè)的重要出路是集約成本，成本控制必須嚴格按照工程預算審核執(zhí)行，切實走好施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展道路。

創(chuàng)新是一個民族的靈魂，創(chuàng)新是發(fā)展的源泉。企業(yè)若想永葆發(fā)展，必須重視工程質(zhì)量，加強成本控制創(chuàng)新。施工效率和工程質(zhì)量可通過技術(shù)更新提高，將工期縮短進而降低成本。為此，需要施工企業(yè)處理好成本和工期的關(guān)系，找到最佳工期成本點，將工期成本控制到最低點。若施工條件特殊，為保證工期要采取一些措施，因此增加的費用，或是工期延誤造成的損失都要反復進行權(quán)衡。工程竣工決算后，要按照合同約定，將工程款及時收回。同時，確定總體施工方案后，應專項論證和討論成本影響較大、技術(shù)難度較高的分項工程技術(shù)方案，達到成本的最小化。以雙贏為目的，大力推行誠信，提高工程質(zhì)量，杜絕事故發(fā)生。

為確保施工成本控制的工作能夠順利進行，施工企業(yè)應把施工成本控制核算系統(tǒng)化。成本核算工作是經(jīng)常性的工作，而且每個月在填報成本報表前進行成本核算例會，通過項目各部門成員具體協(xié)商討論達成共識。提供進行有效分析成本資料是成本核算的目的，成本分析的目的是有效加強控制和降低成本管理、成本開支和工程成本。通過成本控制核算分析體系可及時發(fā)現(xiàn)每月成本工作中的問題，促使各成員能夠客觀及時的反映成本運行狀況，進而提高工作效率。

項目成本審核分析完成后，應對項目成本及時進行總結(jié)評估，以真實反映該工程成本控制的情況，人工、材料、機械、管理費成本是否超標，總結(jié)經(jīng)驗教訓，取長補短，明確以后成本控制的重點和注意事項，不斷完善成本控制與管理理念，并對項目管理人員的成本管理水平進行評估。

四、目標合同管理

路橋施工企業(yè)的生存環(huán)境已完全引入市場競爭機制，而市場經(jīng)濟由法制經(jīng)濟、契約經(jīng)濟與合同經(jīng)濟共同構(gòu)成。合同管理是企業(yè)管理一項核心內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營成敗及經(jīng)營過程中的成本控制與經(jīng)濟合同、合同管理之間聯(lián)系密切。

健全合同管理體系。隨著合同管理組織框架的形成，合同管理體系也隨之完善。在合同管理的全過程中，涵蓋合同的洽談、草擬、評審、簽訂、交底、責任分解、履約跟蹤、變更、中止、解除、終止等各個環(huán)節(jié)，建立和健全其可行性，使合同管理過程始終有章可循。

推行合同示范文本。施工企業(yè)經(jīng)營合同及合同管理主要保障經(jīng)營活動能否正常有序開展，合同能否正常履約對履約率至關(guān)重要。合同履約成功與否與合同質(zhì)量密切相關(guān)，好的合同文本對提高成功履約率有利。工商行政管理部門和集團公司都有結(jié)合路橋施工行業(yè)實際需求的合同示范文本出臺，具有準確、全面、嚴謹?shù)忍攸c，有利于避免因合同管理人員法律水平和語言水平參差不齊而產(chǎn)生的理解歧義或邏輯漏洞。根據(jù)合同范本，結(jié)合自身經(jīng)營過程中的經(jīng)驗，整理總結(jié)并逐漸形成一套有利于合同主體責任明確、合同爭議解決、履約順利且可操作性強并適合在施工實踐中推廣應用的合同文本。這樣，既保證了合同訂立的靈活性，又提高了合同訂立的質(zhì)量，避免不必要疏漏，減少合同執(zhí)行中的爭議，順利履約得到保障。

結(jié)合多年的工程項目管理實踐經(jīng)驗，本文筆者就其施工過程中的精細化管理、人力資源管理、成本控制管理、目標合同管理等四個方面進行了詳實的闡述與分析，并提出相應對策。在實際工程中，工程管理人員只有從有利于企業(yè)生存與發(fā)展的角度出發(fā)，在項目管理實踐中科學管理、不斷創(chuàng)新，最終才能創(chuàng)造出一條路橋項目管理的成功典范，有利于企業(yè)拓寬市場，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益，為國家創(chuàng)造社會效益。

參考文獻：

[1]劉思哲：《論公路施工工程成本管理與控制》[J]現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2009（11）

[2]寧永齊/王黨生：《淺談公路施工項目管理與項目成本控制》[J]民營科技，2009（06）

第8篇：商行成本控制范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)物資采購；因素；流程控制；措施

一、影響物資采購成本的因素

企業(yè)以利潤最大化為目的,從企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的整個期間來看,收入減去成本就是利潤,成本是決定企業(yè)利潤的重要因素。采購成本構(gòu)成具有多樣性和動態(tài)性的特征,影響采購成本的主要因素有影響采購成本的主要因素有：

1.采購價格因素

是企業(yè)成本和費用的主要組成部分，是采購成本高低的決定因素。

2.采購數(shù)量因素

建立在批量生產(chǎn)和科學合理的物品核算定額和儲備定額基礎(chǔ)之上，經(jīng)濟批量的采購方式和數(shù)量是影響采購成本的重要因素。

3.物品市場信息因素

在全球經(jīng)濟和網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，及時、全面、準確地掌握分析物品市場信息，諸如物品的性能、質(zhì)量、價格是影響采購成本的關(guān)鍵因素。

4.物品的運送方式因素

以最短的里程，最低的費用和最短的時間及時、準確、安全、經(jīng)濟地完成物品在空間的轉(zhuǎn)移是影響采購成本的重要因素。

5.物品儲備方式因素

先進合同的物品儲備方式對節(jié)約人力和運費以及少占用資金等，都有著十分重要的作用。

6.采購策略因素

在廣闊的全球經(jīng)濟中，激烈的市場競爭條件下，具有預見性和靈活機動的采購策略是影響采購成本的重要因素。

7.員工的素質(zhì)因素

良好的采購工作，是決定企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品質(zhì)量，采購成本的關(guān)鍵，也是決定流通企業(yè)銷售狀況的關(guān)鍵，因為采購策略事先就決定了物品暢銷與否，而所有這一切都需要具備一定科學知識、業(yè)務能力和豐富經(jīng)驗的采購和倉庫管理員工，隨著經(jīng)濟全球化，采購活動遍布全球，則更是如此。

二、企業(yè)物資采購流程控制

物資采購流程管理的優(yōu)與劣關(guān)系到整個企業(yè)成本管理的成敗,對物資采購流程的控制就顯得越來越重要。

1.采購計劃的制定

采購計劃階段是整個采購運作的第一步,至關(guān)重要。采購計劃的制定是一項復雜的工作,需要具有豐富生產(chǎn)經(jīng)驗、計劃經(jīng)驗、采購經(jīng)驗等復合知識人才才能勝任,并且要和確認訂單等部門協(xié)作進行。

2.供應商的選擇

采購渠道的選擇,直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益,是物資采購控制的重要一環(huán)。對任何一個采購項目來說,供應商的多少,決定著供應商競爭力的激烈程度,參與的供應商越多,不僅采購項目在其性能、規(guī)格等方面有較多的選擇余地,而且在供應價格上也將得到更大的優(yōu)惠,在售后服務的承諾措施上也將更加完善、周到。

3.采購價格的確定

采購價格的確定,直接影響到企業(yè)的成本,是物資采購控制的重中之重，在確定采購價格時,弱化采購人員與領(lǐng)導的個人行為,注重產(chǎn)品市場價格調(diào)查。一方面,在調(diào)查市場價格時充分利用網(wǎng)絡平臺,對采購物資的價格進行市場信息收集,可以通過上互聯(lián)網(wǎng)了解產(chǎn)品的網(wǎng)上報價,發(fā)郵件了解其他地區(qū)報價,還可以查詢部分廠商和專業(yè)人士了解其內(nèi)部報價,著重了解和掌握商品的成本價,摸準不同銷售商的利潤構(gòu)成,以隱患。另一方面,充分認識競爭決定價格這一規(guī)律,在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上,積極采取與各投標單位開展競爭性談判方式,利用各投標單位急于中標的心理,在保證他們合理利潤的前提下,促使價格下調(diào)到認可的空間。

4.嚴把入庫驗收關(guān)

物料的接收是會計中確認資產(chǎn)、費用和負債是否存在與發(fā)生的重要依據(jù),是買賣交易中的重要環(huán)節(jié),為達到控制目的,驗收人員必須由獨立于計劃、采購和財務部門的人員來承擔,它應根據(jù)采購單上的數(shù)量和質(zhì)量要求獨立地檢驗收到的貨物。

5.建立科學的資金使用程序

隨著企業(yè)生產(chǎn)能力的不斷擴大和職工收入不斷增長,企業(yè)的流動資金嚴重不足,企業(yè)往往依靠拖欠供應商的貨款緩解資金壓力。但是,任何單位包括供應商的經(jīng)濟活動都是以利潤為目標的,無限制的將資金壓力轉(zhuǎn)嫁到供應商頭上,一方面會嚴重影響企業(yè)在市場中的誠信地位,減少企業(yè)賒購物資的可能性。另一方面,供應商為減少其負債風險和壓力,會以抬高供貨價格的方式來彌補,造成企業(yè)未來負債越來越大。而且由于企業(yè)流動資金嚴重不足及供應商情況復雜性,財務部門無法保證付款政策的一致性。在此條件下,財務部門付款政策的執(zhí)行就存在較大的隨意性,長期以往,會導致財務部門付款過程中沒有監(jiān)督而產(chǎn)生財務部門有關(guān)人員以職謀私情況的產(chǎn)生。因此采購部門和財務部門要制定出一套切實可行的采購欠款付款政策,做好不因領(lǐng)導層的變動而中斷。

三、降低物資采購成本的措施

1.制定采購預算與采購計劃

制定采購預算的行為,就是對組織內(nèi)部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面,也不僅僅是組織政策的一種延伸,它還是一種控制機制,起著一種比較標準的作用。制定采購預算,是在具體實施物資采購行為之前對物資采購成本的一種估計和預測,是對整個采購資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對物資采購資金進行了合理地配置和分發(fā),還同時建立了一個資金的使用標準,以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時地檢測與控制,確保采購資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預算的約束,能提高采購資金的使用效率,優(yōu)化采購管理中資源的調(diào)配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效控制采購資金的流向和流量,從而達到控制物資采購成本的目的。

2.經(jīng)濟合理地選擇供應商

供應商是物資采購管理中的一個重要組成部分。物資采購時,應該本著“公平競爭”的原則,給所有符合條件的物資供應商提供均等的機會,一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則,另一方面也能對采購成本有所控制,提高物資采購實施的質(zhì)量。因此,在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注。

(1)選擇供應商的數(shù)量

供應商數(shù)量的選擇問題,實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說,單一渠道增加了采購資源供應的風險,也不利于對供應商進行壓價,缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說,批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢,可以給采購方以商業(yè)折扣,減少貨款的支付和采購附加費用,有利于減少現(xiàn)金流出,降低采購成本。因而,在進行供應商數(shù)量的選擇時既要避免單一渠道,尋求多家供應,同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足,以獲取供應商的優(yōu)惠政策,降低物資的價格和采購成本。這樣,既能保證采購物資供應的質(zhì)量,又能有力地控制采購支出。一般來說,供應商的數(shù)量以不超過3—4家為宜。

(2)選擇供應商的方式

選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購,四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。在物資采購中,采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格,幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資,并且多種招標方式的合理組合使用,也將有助于提高采購效率和質(zhì)量,從而有利于控制采購成本。

3.充分利用物資采購環(huán)境物資市場供求關(guān)系的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響,外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。

宏觀環(huán)境是指能對物資采購組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化,包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整等各種因素。而微觀環(huán)境則是指采購組織的內(nèi)部環(huán)境,包括采購組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下,一個好的物資采購策略應當充分利用外部市場環(huán)境為采購部門帶來利益。充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)所需要物資多方面的市場信息。

4.強化供應商的管理

基于長期的降低采購成本的理念,在物資采購管理中應該貫穿供應商管理的思想,也即是把對供應商的管理納入物資采購管理的一個部分。這樣,既可通過長期的合作獲得可靠的物資供應和質(zhì)量保證,又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢,對降低物資采購的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意:

(1)與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應商,應該與供應商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則,建立一種雙贏的合作關(guān)系,使采購方在長期的合作中獲得資源上的保證和成本上的優(yōu)勢,也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶,以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立,能給物資采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

(2)供應商行為的績效管理

在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理,以評價供應商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如:建立供應商績效管理的信息系統(tǒng)對供應商進行評級,建立量化的供應商行為績效指標等等,并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應商的后續(xù)合作,增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等,對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商不斷改善供貨行為,保證優(yōu)質(zhì)及時地供貨,從而有效地降低物資采購的總成本。

5.物資采購全成本控制

在探討物資采購管理中降低成本的問題時,應該確立物資采購全成本控制的概念。我們所應該關(guān)注的是整個物資采購過程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購物資的價格。獲得了低價的采購物資固然是成本的降低,但獲得優(yōu)質(zhì)的服務、及時快捷的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時,降低采購成本不僅指降低采購物資本身的成本,還要考慮相關(guān)方面的利益。成本就像在U形管中的水銀柱,壓縮這邊的成本,那邊的成本就會增加。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的反應,這種成本降低是不會體現(xiàn)在物資采購管理的效益之中的。

所以,需要建立全過程成本的概念,來達到對整個物資采購管理總成本的控制和降低。不應僅僅只看到最直接的成本降低,還應該從物資采購的全過程來衡量成本上的收效,從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣,才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會,從而實現(xiàn)減少資金支出、降低采購成本的目的。

參考文獻:

[1]溫香芹:結(jié)合企業(yè)實際降低采購成本[J].河北企業(yè),2007(1).

第9篇：商行成本控制范文

“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越”。發(fā)展是硬道理，沒有發(fā)展就談不上社會的前進，更談不上商行的日新月異。商行從地方性股份制銀行做起，要想成為一個打響區(qū)域銀行、國際銀行的品牌，就必須求真務實，腳踏實地，早日實現(xiàn)“做大做強、做好做洋”。這就要求我們每一個商行人，都能夠從自身做起，團結(jié)向上，開拓進取，直面挑戰(zhàn)，頑強拼搏。我們應該按照張行長年初工作報告要求，積極組織實施“12473”工程，以務實精神抓好各項建設(shè)，實現(xiàn)有我行特色的品牌維護戰(zhàn)略、網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略、資產(chǎn)優(yōu)化戰(zhàn)略、成本控制戰(zhàn)略、信息化推廣戰(zhàn)略、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略，把商行建設(shè)成為特別能戰(zhàn)斗、特別能學習、特別能創(chuàng)新的優(yōu)秀團隊。

一、以特色的企業(yè)文化凝聚人

一個成功的企業(yè)，首先要有一支優(yōu)秀的團隊。而培育優(yōu)秀的團隊，首先要有獨特的企業(yè)文化。幾年來，我們以“家鄉(xiāng)銀行服務家鄉(xiāng)人民”為建行宗旨，以“員工的命運與商行前途緊密的聯(lián)系在一起”為行訓，圍繞經(jīng)營工作中心開展思想道德建設(shè)工作，通過強有力的思想政治工作，激發(fā)員工的工作熱情，培養(yǎng)員工的忠誠精神、合作精神、堅韌精神和團隊精神，使員工忠誠企業(yè)、服從組織命令、勇于承擔責任、善于克服困難，成為一支朝氣蓬勃、奮發(fā)有為的先進團體，開創(chuàng)了商行良好的工作局面。我們以引進一部分、培訓一部分、淘汰一部分為思路，實施了“百名人才”工程，在全國范圍內(nèi)招聘100多名大學生充實到各個崗位，改善了員工隊伍結(jié)構(gòu)。我們成立培訓部，加強員工的培訓和考核力度，提高了員工隊伍素質(zhì)。我們開展了談心活動，為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，開展了厲行節(jié)約、反對浪費大大討論活動，把員工思想集中到勤儉建行、樹立主人翁意識，向節(jié)約要效益上來。我們開辦了自己的行刊行報，宣傳商行人的先進事跡和優(yōu)良做法，引領(lǐng)員工樹立以行為家的意識。通過廣泛開展的員工思想道德建設(shè)工作，我們的企業(yè)文化逐漸建立起來，并取得了良好的收效，使員工們更加團結(jié)，工作更加積極認真，為我行的經(jīng)營目標的早日實現(xiàn)提供了強大的保障，奠定了人才基礎(chǔ)。

二、以嚴格的企業(yè)管理塑造人

隊伍的逐漸龐大和業(yè)務觸角的廣泛延伸，需要鐵的紀律作為保障。我行現(xiàn)有覆蓋全行各個崗位的規(guī)章制度60余萬字，每名員工都在制度的約束下工作，充分體現(xiàn)了“從嚴治行、穩(wěn)健經(jīng)營、注重質(zhì)量、講求效益、加快發(fā)展”的治行方針。從儲蓄、會計和信貸崗位的操作規(guī)程到內(nèi)部審計、薪酬改革方案，從財務成本的集中管理到在全行范圍內(nèi)的規(guī)章制度大檢查、風險防范和稽核制度，每一項制度的貫徹執(zhí)行都標志我行業(yè)務經(jīng)營和管理的一次大的進步，提高了經(jīng)營管理水平，確保了我行經(jīng)營工作的穩(wěn)健、安全運行。

三、以突顯的特色營銷服務人

走在大街小巷的人們或許都會說：“商行的服務是最好的?！边@是我們一直以來堅(文秘站:)持服務特色、樹立服務品牌的優(yōu)秀成果。我們注重將先進的企業(yè)文化融 入優(yōu)質(zhì)服務之中，根據(jù)客戶需求，實行文明服務、情感服務。隨著社會的發(fā)展和進步，對金融服務的要求更加嚴格，內(nèi)涵更加深刻。我們打破常規(guī)服務模式，強調(diào)特色服務，在深入市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶的不同需求，提出了單一網(wǎng)點服務與立體化服務相結(jié)合、大眾化服務與個性化服務相結(jié)合、單一平臺服務與綜合平臺服務相結(jié)合、企業(yè)內(nèi)在價值和產(chǎn)品的外在表現(xiàn)相結(jié)合的“四結(jié)合”服務原則。這一服務的新思路形成了獨具商行特色的服務新模式，為客戶帶來了更為方便和滿意的服務。我們強化了窗口服務，推行“統(tǒng)一的儀容儀表服務”、“網(wǎng)點物品定位管理”、“服務禮儀標準化”，實行“全員客戶經(jīng)理制”，成立了“理財工作室”等等。我們還通過“同萬人聯(lián)誼、訪十萬客戶”活動，空前廣泛地與社會各個層面的客戶聯(lián)誼，進一步加深了與市民的魚水之情，擴大了商業(yè)銀行的社會影響。

四、以創(chuàng)新的發(fā)展理念維護人