財務(wù)公司的規(guī)章制度精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務(wù)公司的規(guī)章制度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財務(wù)公司的規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)公司；風(fēng)險管理；戰(zhàn)略

全球500強(qiáng)企業(yè)中2/3以上均擁有自己的財務(wù)公司。眾所周知，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司是非銀行金融機(jī)構(gòu)之一，風(fēng)險管理是金融機(jī)構(gòu)管理內(nèi)容中最為核心的關(guān)鍵部分，金融企業(yè)的競爭，已經(jīng)演變?yōu)轱L(fēng)險管理戰(zhàn)略的競爭，風(fēng)險管理水平的高低直接決定著財務(wù)公司綜合競爭能力的強(qiáng)弱，筆者現(xiàn)就我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司實施風(fēng)險管理的戰(zhàn)略意義和實施方略淺談一下自己的見解及思路。

一、財務(wù)公司風(fēng)險的種類及現(xiàn)狀簡析

目前，財務(wù)公司的信貸風(fēng)險主要來源于三個方面：一是信用風(fēng)險，即由于種種原因造成債務(wù)人不能按期還款而違約所形成損失的可能。二是市場風(fēng)險，即市場的價格變化使頭寸蒙受的損失，它包括利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險和價格風(fēng)險等。三是操作風(fēng)險，即因不完善的內(nèi)部管理程序和不規(guī)范的內(nèi)部操作程序而形成的風(fēng)險。四是流動性風(fēng)險，是指財務(wù)公司無力為負(fù)債的減少或資產(chǎn)的增加提供融資而造成損失或破產(chǎn)的風(fēng)險，即由于金融資產(chǎn)流動性的不確定性變動而使財務(wù)公司遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。

從我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司經(jīng)營管理的實踐來看，在激烈的競爭環(huán)境和千變?nèi)f化的市場條件下，如果內(nèi)部控制制度和信貸風(fēng)險管理機(jī)制不完善，執(zhí)行不到位，工作力度不夠，以上四大風(fēng)險均會給財務(wù)公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失，甚至造成財務(wù)公司的倒閉和破產(chǎn)。由于歷史背景、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和經(jīng)驗不足等原因，我國財務(wù)公司的信貸風(fēng)險管理始終是一個薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)為規(guī)模擴(kuò)張與資產(chǎn)實力不相適應(yīng)，業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理水平不匹配，激勵機(jī)制和約束機(jī)制不完善等方面，缺乏長期有效的風(fēng)險管理體系與機(jī)制等。

二、財務(wù)公司實施風(fēng)險管理的戰(zhàn)略意義

縱觀歷史，尤其在2008年全球金融危機(jī)暴發(fā)以后，由于風(fēng)險管理體系存在缺陷的歐美小型金融機(jī)構(gòu)相繼倒下，數(shù)以百計的地方銀行也被迫破產(chǎn)清算，歷史教訓(xùn)表明：金融行業(yè)特殊的風(fēng)險屬性（快速的擴(kuò)散性、全球的關(guān)聯(lián)性和相互間的轉(zhuǎn)換性）將這一行業(yè)推入了高風(fēng)險行業(yè)，唯有先進(jìn)的風(fēng)險管理理念、技術(shù)和長效的風(fēng)險管理機(jī)制，才能為金融企業(yè)的長足發(fā)展保駕護(hù)航。

基于此，筆者認(rèn)為，我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司當(dāng)前實施風(fēng)險管理的戰(zhàn)略意義在于：一是滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)審批要求，保證圓滿完成財務(wù)公司的籌建工作，成功搭建起企業(yè)集團(tuán)的投融資管理平臺。二是規(guī)范財務(wù)公司的經(jīng)營與管理，免于監(jiān)管處罰，提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，確保公司健康高效運(yùn)轉(zhuǎn)。三是為財務(wù)公司做出科學(xué)的經(jīng)營與管理決策提供制度保障和技術(shù)支持，確保營運(yùn)目標(biāo)的實現(xiàn)。四是為財務(wù)公司充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)、合理配置和高效利用資源，實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，提供企業(yè)長足發(fā)展的強(qiáng)勁動力。五是科學(xué)管理風(fēng)險，有效平衡發(fā)展與管理間關(guān)系，防止風(fēng)險聚積爆發(fā)而遭遇破產(chǎn)清算，確保財務(wù)公司的“長治久安”。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司實施風(fēng)險管理戰(zhàn)略的對策建議

針對我國財務(wù)公司的管理現(xiàn)狀，結(jié)合現(xiàn)代風(fēng)險管理戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，我國財務(wù)公司風(fēng)險管理戰(zhàn)略實施工作應(yīng)遵循以下內(nèi)容來逐一推進(jìn)：

（一）樹立現(xiàn)代風(fēng)險管理理念

結(jié)合集團(tuán)企業(yè)總體企業(yè)文化理念和金融企業(yè)的特殊屬性，財務(wù)公司應(yīng)將風(fēng)險管理能力作為公司的核心競爭力之一，將它上升到發(fā)展戰(zhàn)略的高度，建立并貫徹“全面、審慎、客觀、獨(dú)立、有效”的核心理念。

“全面”是指全面風(fēng)險管理，即全面的風(fēng)險管理范圍、全球的風(fēng)險管理體系、全程的風(fēng)險管理過程、全員的風(fēng)險管理文化、全新的風(fēng)險管理方法。財務(wù)公司任何人、任何經(jīng)營活動、任何操作環(huán)節(jié)都不能游離于風(fēng)險管理體系之外，任何人均應(yīng)自覺遵循控制制度。

“審慎”是指內(nèi)控優(yōu)先，即一切新型業(yè)務(wù)應(yīng)以防范風(fēng)險、審慎經(jīng)營為出發(fā)點，不可無視風(fēng)險的存在而片面強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展，制度在前，操作在后。

“客觀”是指一切控制均有案可查，保存控制記錄，是回顧、檢討控制軌跡，甄別控制責(zé)任，傳遞控制信息，監(jiān)督糾正控制錯誤的基礎(chǔ)。

“獨(dú)立”是指財務(wù)公司內(nèi)部控制監(jiān)督和評價保持獨(dú)立性，風(fēng)險管理部門和稽核部門應(yīng)直接屬于董事會領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)立于經(jīng)營管理層。

“有效”是指風(fēng)險管理要根據(jù)實際變化不斷完善，確保制度時時有效，防止與業(yè)務(wù)脫節(jié)。

（二）建立全面風(fēng)險管理體系

財務(wù)公司全面風(fēng)險管理體系應(yīng)包括組織機(jī)構(gòu)體系、內(nèi)部控制制度和信息管理系統(tǒng)。組織機(jī)構(gòu)體系是硬件，內(nèi)部控制制度是軟件，信息管理系統(tǒng)是運(yùn)行平臺。

組織機(jī)構(gòu)體系建設(shè)主要考慮：吸引集團(tuán)外戰(zhàn)略投資者，改善財務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；董事會總攬公司的風(fēng)險控制，設(shè)立直屬于董事會的專門的風(fēng)險管理部和稽核部門，風(fēng)險管理部具體負(fù)責(zé)制定并實施識別、計量、監(jiān)測和管理風(fēng)險的制度、程序和方法，稽核部負(fù)責(zé)檢查、評價內(nèi)部控制的健全性、合理性和遵循性；投資審貸委員會實行審貸分離制度，總經(jīng)理具有否決權(quán)等。

健全內(nèi)部控制制度重點考慮：建立風(fēng)險管理基本原則；明確公司決策層和高級管理層的職責(zé)分工；完善部門規(guī)章制度規(guī)范和業(yè)務(wù)管理制度，建立橫向與縱向的職責(zé)分離、相互監(jiān)督制約機(jī)制；將各種形態(tài)和各種業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行分解，落實到部門規(guī)章制度、崗位職責(zé)、操作規(guī)范和業(yè)務(wù)管理制度中，形成包含風(fēng)險甄別、風(fēng)險計量、風(fēng)險決策、風(fēng)險避險、全程監(jiān)控五個環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理系統(tǒng)。

建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)主要著手于：對信用狀況數(shù)據(jù)、市場價格數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負(fù)債的流動性數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負(fù)債的利率風(fēng)險敞口、交易操作情況進(jìn)行實時統(tǒng)計，并用設(shè)計的風(fēng)險量化模型計算出各類風(fēng)險的量化指標(biāo)，與設(shè)定的風(fēng)險額度進(jìn)行比較，最終對各類風(fēng)險做出量化評估，為風(fēng)險管理決策提供依據(jù)。

（三）學(xué)習(xí)運(yùn)用先進(jìn)風(fēng)險管理技術(shù)和工具

現(xiàn)代風(fēng)險管理大量運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計模型來識別、衡量和監(jiān)測風(fēng)險。財務(wù)公司市場風(fēng)險量化管理要學(xué)習(xí)借鑒以VaR為基礎(chǔ)的市場風(fēng)險度量模型，包括歷史模擬法、方差-協(xié)方差法和蒙特卡洛模擬法。信用風(fēng)險量化管理模型重點學(xué)習(xí)借鑒內(nèi)部評級模型，著重研究制定集團(tuán)成員企業(yè)涉足行業(yè)的風(fēng)險特性，有針對性地做出其風(fēng)險計量模型，通過計量出債項的違約概率（PD）、違約損失率（LGD）、違約風(fēng)險暴露（EAD）、期限（M）等指標(biāo)，進(jìn)而計算出該筆債項的預(yù)期損失金額。操作風(fēng)險量化技術(shù)可視監(jiān)管要求和財務(wù)公司具體情況選擇基本指標(biāo)法、標(biāo)準(zhǔn)法和高級計量法中的一種。利率風(fēng)險管理技術(shù)可采用利率敏感性缺口管理、遠(yuǎn)期利率協(xié)議、利率互換等方法。同時，財務(wù)公司也要積極探索，自主開發(fā)適合本企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險計量模型。

（四）建立激勵約束的長效機(jī)制

事實上，風(fēng)險管理工作同其他工作一樣，需要與激勵約束機(jī)制相結(jié)合，應(yīng)將風(fēng)險管理工作納入公司人事和薪酬獎懲制度中。有效的激勵約束機(jī)制能夠使每個員工感受到自身在風(fēng)險管理方面的壓力，促使每個員工積極主動地參與風(fēng)險管理工作。建立獎懲和責(zé)任追究制度，是確保內(nèi)控制度落到實處、強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行力、有效防范風(fēng)險的保障。激勵約束機(jī)制必須客觀和公平，如果制定得科學(xué)合理，就可以有效地提高員工的積極性，如果在制定和執(zhí)行上不公平，就會挫傷員工風(fēng)險管理的積極性，會引起員工內(nèi)心的不平衡，甚至?xí)?dǎo)致新的風(fēng)險。

（五）培育健康的風(fēng)險管理文化

激勵約束機(jī)制是加強(qiáng)風(fēng)險管理工作的外力，培育全員的風(fēng)險管理文化則是加強(qiáng)內(nèi)力。在經(jīng)營活動中風(fēng)險無處不在，風(fēng)險的管理涉及到每一個環(huán)節(jié)和每一個人，而每個人對事物的判斷和行為方式受到自身的意識和價值觀支配，因此，讓每個員工認(rèn)識到風(fēng)險管理的重要性，在公司內(nèi)部培育全員的風(fēng)險意識和風(fēng)險觀念，自上而下形成一個具有共同價值觀的風(fēng)險管理文化，是成功的風(fēng)險管理最重要的因素。培育全員的風(fēng)險管理文化，關(guān)鍵要體現(xiàn)在具體工作上，要通過體系和制度建設(shè)來做到內(nèi)控有明確的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)有系統(tǒng)的流程，操作有詳細(xì)的手冊，過程有動態(tài)的監(jiān)控，事后有嚴(yán)格的考核。讓員工在自身工作中切身體會到風(fēng)險管理，讓風(fēng)險管理深入人心，使風(fēng)險防范成為一種自覺的意識，成為每一個員工自覺的行為，這無疑將大大提高的風(fēng)險管理的效率。

（六）加強(qiáng)風(fēng)險管理專業(yè)團(tuán)隊的建設(shè)

第2篇：財務(wù)公司的規(guī)章制度范文

一、金融功能觀的啟示

20世紀(jì)90年代中期，美國學(xué)者默頓以金融系統(tǒng)基本功能為出發(fā)點，在分析和觀察金融系統(tǒng)的領(lǐng)域中引入了“金融功能觀”的觀點，使金融系統(tǒng)功能研究邁上了一個新的臺階。結(jié)合我國金融體系的實際發(fā)展，“金融功能觀”的啟示在于：首先，金融系統(tǒng)的功能觀有利于政府金融管制，是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展快速變化的時代要求的；其次，作為實現(xiàn)金融基本功能的載體，金融機(jī)構(gòu)、金融市場、金融產(chǎn)品三者之間存在競爭性，直接導(dǎo)致了金融系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)變化，使得最終提供金融功能的主體一定成本最低；第三，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展愈發(fā)成熟，外部金融市場并不能完全滿足其發(fā)展需要，因此成立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司是必然要求。

二、我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的金融功能

（一）支付結(jié)算功能

財務(wù)公司的支付結(jié)算功能是其金融功能中最基礎(chǔ)的。第一，通過財務(wù)公司結(jié)算平臺統(tǒng)一劃撥資金，減少資金在途成本，提高資金使用效率。第二，通過財務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，第一時間了解資金余缺，實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)劑，提高資金運(yùn)作效率。第三，通過財務(wù)公司進(jìn)行集中結(jié)算，是企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)資金集中管理最有效、最直接的途徑，有利于企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制，從資金管理角度上升為資本運(yùn)營高度。

（二）籌融資功能

財務(wù)公司可以通過以下途徑來實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的籌資需求：同業(yè)拆借業(yè)務(wù)。財務(wù)公司利用同業(yè)拆借市場廣泛的資金來源可以滿足企業(yè)集團(tuán)臨時性的資金余缺調(diào)劑。票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)及再貼現(xiàn)業(yè)務(wù)。財務(wù)公司可以將其持有的貼現(xiàn)資產(chǎn)，即商業(yè)票據(jù)在同業(yè)市場上進(jìn)行交易，或向央行辦理再貼現(xiàn)，通過賣斷式票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)或回購式票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)盤活企業(yè)集團(tuán)的票據(jù)池，利用票據(jù)的靈活性為企業(yè)集團(tuán)籌集到低于同期貸款利率的資金。

財務(wù)公司在資金融通上充分體現(xiàn)出自身金融牌照的優(yōu)勢和資金規(guī)模的優(yōu)勢。當(dāng)財務(wù)公司的資金歸集率達(dá)到一定水平時，資金的規(guī)模效應(yīng)得以體現(xiàn)，通過合理的資金配置以及對內(nèi)部資源的了解可以最大限度發(fā)揮資金效率。比如：財務(wù)公司向成員單位發(fā)放貸款，出于對其經(jīng)營情況的了解和內(nèi)部風(fēng)險的有效控制，可以在流程上提供優(yōu)于商業(yè)銀行的高效快捷服務(wù)。比如：財務(wù)公司可以借助企業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)鏈模式，開展買方信貸、融資租賃等全方位金融服務(wù)，這樣既能減少企業(yè)集團(tuán)整體的資金占用，也能為財務(wù)公司增加新的利潤點。

（三）信息咨詢功能

財務(wù)公司的信息咨詢功能相比于其他金融機(jī)構(gòu)有著自身的優(yōu)勢。首先，財務(wù)公司了解企業(yè)集團(tuán)所屬行業(yè)的信息，知曉企業(yè)集團(tuán)旗下各成員單位的經(jīng)營情況；其次，財務(wù)公司的企業(yè)與金融的雙重角色可以更加準(zhǔn)確地把握政策走向，分析市場形勢。第一，通過專業(yè)化的信息收集、整理、分析，為企業(yè)集團(tuán)提供決策參考；第二，借助專業(yè)平臺對企業(yè)集團(tuán)面臨的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警、評估、監(jiān)控和化解；第三，便于成員單位進(jìn)行資信調(diào)查。

（四）資金管理功能

財務(wù)公司的資金管理功能體現(xiàn)在當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的資金歸集到財務(wù)公司后，如何配置、使用和管理。財務(wù)公司的資金管理既要通過技術(shù)手段提高資金使用效率，有效控制資金風(fēng)險；又要在保障資金流動性和安全性的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)最大化的盈利。

在流動性管理中，財務(wù)公司首先要滿足集團(tuán)的資金支付需求，因此資金頭寸管理愈加重要。在安全性管理中，財務(wù)公司對委托投資、理財業(yè)務(wù)、賬戶管理等方面都要嚴(yán)格控制風(fēng)險，保證資金安全。在盈利性管理中，財務(wù)公司應(yīng)在滿足流動性和安全性的前提下，爭取資金的最大化收益，提升資金的運(yùn)作效率。

三、發(fā)揮財務(wù)公司金融功能的建議

（一）加強(qiáng)風(fēng)險防范和控制

首先，建立內(nèi)部信用評價體系，動態(tài)管理風(fēng)險預(yù)警，信用風(fēng)險轉(zhuǎn)移、補(bǔ)償機(jī)制。其次，對于市場風(fēng)險進(jìn)行壓力測試，實施限額管理。第三，完善操作風(fēng)險規(guī)章制度，加強(qiáng)稽核，加快信息系統(tǒng)建設(shè)和開發(fā)。第四，重視監(jiān)管指標(biāo)監(jiān)測，制定應(yīng)對流動性風(fēng)險發(fā)生的有效措施。

（二）加強(qiáng)金融創(chuàng)新

基于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，應(yīng)在融資、金融同業(yè)業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等方面著力拓展。如：銀團(tuán)貸款體現(xiàn)“強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合”，信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓開辟新的融資渠道，資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)降低融資成本、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，銷售融資業(yè)務(wù)將金融服務(wù)充分融入產(chǎn)業(yè)鏈條。

第3篇：財務(wù)公司的規(guī)章制度范文

財務(wù)公司是大型企業(yè)集團(tuán)投資成立、為本集團(tuán)公司提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，依法具有融資、投資和中介服務(wù)功能。財務(wù)公司在我國發(fā)展已經(jīng)有20年的發(fā)展歷史，從1987年第一家財務(wù)公司東風(fēng)汽車工業(yè)財務(wù)公司成立到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為上百家財務(wù)公司。在發(fā)展和運(yùn)營中取得了可喜的成績。但也存在不少問題，主要問題是：

（一）資金的規(guī)模小、來源少，制約了財務(wù)公司的發(fā)展和運(yùn)營

財務(wù)公司的資金，主要來源于集團(tuán)公司內(nèi)部各個單位的長期、短期存款和委托存款，資金來源渠道比較少，而且資金規(guī)模偏小，多數(shù)財務(wù)公司注冊資金只有幾億元。于是財務(wù)公司的運(yùn)營活動必然受到集團(tuán)公司的行政干預(yù)；由于資金規(guī)模比較小，金融職能有限、運(yùn)營能力比較低，業(yè)務(wù)量少，收益必然比較少。

同時，還存在著利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、流動性風(fēng)險等等財務(wù)風(fēng)險。因此，使財務(wù)公司運(yùn)營的發(fā)展受到限制。

（二）管理模式的不足影響了財務(wù)決策的制定

主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一方面是集團(tuán)公司內(nèi)部各個分公司從自身的利益出發(fā)，隱瞞貨幣資金的存量，將分公司的現(xiàn)金存入財務(wù)公司以外的其他金融機(jī)構(gòu)，以獲取高額利息。從而削弱了財務(wù)公司的運(yùn)營能力和資金監(jiān)督管理能力；另一方面是央行對財務(wù)公司在經(jīng)營的地域和項目上都控制得比較嚴(yán)格，比如在外地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的限制就很嚴(yán)，使財務(wù)公司無力對跨地域的資金進(jìn)行運(yùn)作，因而，對外營施工項目的資金缺乏監(jiān)督和管理，影響了財務(wù)公司的財務(wù)戰(zhàn)略決策。在這方面我們和國際還沒有完全接軌，管理模式比較落后。

（三）產(chǎn)品同質(zhì)化及金融產(chǎn)品的短缺給財務(wù)公司的盈利帶來了極大地壓力

財務(wù)公司與各個大的金融機(jī)構(gòu)相比，其產(chǎn)品無非是對集團(tuán)公司內(nèi)部的結(jié)算、存款、貸款等服務(wù)，這些業(yè)務(wù)范圍與各大金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍具有同質(zhì)化特點，缺乏創(chuàng)新性和競爭力。各個大的金融機(jī)構(gòu)將政策的優(yōu)惠措施發(fā)揮到了極致，所以，財務(wù)公司在產(chǎn)品開發(fā)方面幾乎沒有任何優(yōu)勢，這樣一來更加限制了財務(wù)公司的運(yùn)作規(guī)模，財務(wù)公司如果靠提高存款利率、降低貸款利率來維持運(yùn)營規(guī)模，必然會使財務(wù)公司自身的成本加大，盈利空間變小。

（四）財務(wù)公司的人員素質(zhì)比較差，難以對集團(tuán)公司的資本運(yùn)營做出卓越貢獻(xiàn)

由于財務(wù)公司的人員大多數(shù)是從會計部門轉(zhuǎn)入的，對理財規(guī)劃比較陌生，而且服務(wù)意識和營銷理念比較落后。另外，人員受教育水平也不高。根據(jù)網(wǎng)上的資料計算，具備研究生學(xué)歷的人員占全部人員比例的6%，具備高級職稱的人員也只有4%，所以，這樣一支業(yè)務(wù)隊伍很難為集團(tuán)公司的資本運(yùn)營做出卓越的貢獻(xiàn)。而在這方面商業(yè)銀行和國際財務(wù)公司則正在卓越地開展運(yùn)營工作。

由于以上種種原因，財務(wù)公司的違規(guī)行為時有發(fā)生。比如中國第一家被摘牌的財務(wù)公司——華誠財務(wù)公司就是因為狂炒房地產(chǎn)、高額攬存款、高額拆借、盲目投資、高利放貸款等走上不歸路的。其虧損已經(jīng)超過注冊資本的30%，連續(xù)三年超過10%了。

二、搞好財務(wù)公司運(yùn)營的基本對策

（一）我國財務(wù)公司的管理制度和管理模式應(yīng)該借鑒國際的經(jīng)驗

應(yīng)該和國際接軌給財務(wù)公司更大的經(jīng)營自，在籌集資金和投資方面要允許財務(wù)公司進(jìn)行良性的“多種經(jīng)營”。比如辦理成員單位和社會其他單位的財務(wù)融資顧問、咨詢業(yè)務(wù)；保險業(yè)務(wù)；貸款和融資租賃；發(fā)行企業(yè)債券；同業(yè)拆借等。另外要加強(qiáng)“行業(yè)自律意識”，加強(qiáng)中央銀行的監(jiān)督和管理，把違法苗頭消滅在萌芽中。

（二）要協(xié)調(diào)好以下兩個關(guān)系

1.集團(tuán)公司和財務(wù)公司的關(guān)系。集團(tuán)公司要重視、支持財務(wù)公司的發(fā)展，給財務(wù)公司一定的自利；財務(wù)公司要關(guān)注集團(tuán)公司的整體利益，依托于集團(tuán)也要服務(wù)于集團(tuán)。以實現(xiàn)集團(tuán)公司利益最大化為理財目標(biāo)，要堅持運(yùn)營資金的流動性、安全性和效益性原則。

2.監(jiān)督與服務(wù)的關(guān)系。財務(wù)公司要既為各個成員單位服務(wù)，又要監(jiān)督成員單位執(zhí)行集團(tuán)公司和國家的法律法規(guī)的情況。

（三）堅持四項基本功能

這基本功能是結(jié)算功能、融資功能、資本運(yùn)作功能和咨詢服務(wù)功能。在這方面，一拖福賽特集團(tuán)公司做的比較好，在2006年為企業(yè)融資6億元，收效很大。要發(fā)揮好這個功能，企業(yè)必須有一套科學(xué)嚴(yán)密的規(guī)章制度，要用制度保證各個成員單位以大局利益為重。便于企業(yè)整體資金的運(yùn)作。

（四）財務(wù)公司應(yīng)該在國家法律允許的范圍內(nèi)，進(jìn)行新產(chǎn)品新服務(wù)項目的開發(fā)

新的服務(wù)和產(chǎn)品要有突出的特點，要具有創(chuàng)新性。比如可以開展社會上其他企業(yè)和個人理財咨詢業(yè)務(wù)等。

（五）要借助行業(yè)協(xié)會的力量大力提高財務(wù)公司員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德

古人云：概有非常之功，必得非常之人。21世紀(jì)的金融業(yè)是以知識為基礎(chǔ)的高附加值產(chǎn)業(yè)，財務(wù)公司要想在未來的競爭中占據(jù)主要地位，必須造就一支高素質(zhì)、高水平的金融員工隊伍。人才是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是競爭力的關(guān)鍵因素，所以，財務(wù)公司應(yīng)該：

1.要加大人員培訓(xùn)力度，分批選派知識面廣、年輕有為的員工進(jìn)行二次學(xué)習(xí)深造，建立良好的激勵和教育培訓(xùn)機(jī)制，培養(yǎng)一批懂金融專業(yè)知識、計算機(jī)技術(shù)和國際金融法規(guī)及國際慣例、熟練運(yùn)用外語的復(fù)合型人才；

2.還要加大人事改革力度，把那些政治思想過硬、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、懂經(jīng)營和管理的同志盡快提拔上來，真正實現(xiàn)“干部能上能下、工資能高能低、人員能進(jìn)能出”的動態(tài)用人模式；

3.要加大人才引進(jìn)力度，對一些亟需緊缺的專業(yè)人才，提供優(yōu)惠的待遇將他們吸引過來，以達(dá)到不斷補(bǔ)充新鮮血液、增強(qiáng)競爭活力的目的；

4.要加大人才開發(fā)力度，緊緊圍繞人力資源開發(fā)與有效配置這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立健全人才的規(guī)劃、培訓(xùn)、考核、成長、獎懲機(jī)制。只有這樣，在未來的人才競爭中財務(wù)公司才能立于不敗之地。

（六）完善財務(wù)公司基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

伴隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)尤其是計算機(jī)和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，金融業(yè)正面臨一場深刻的變革，日益呈現(xiàn)出服務(wù)電子化、管理數(shù)字化、業(yè)務(wù)流程無紙化的發(fā)展趨勢，特別是網(wǎng)絡(luò)銀行的出現(xiàn)引起了銀行業(yè)經(jīng)營手段與方式的根本性改變，成為銀行在未來競爭中搶占制高點的關(guān)鍵。目前財務(wù)公司電子化建設(shè)不僅與國內(nèi)其他金融機(jī)構(gòu)的差距明顯，更談不上與國外同行相比，而且各財務(wù)公司基本上自成一體，相互間的差別甚大。對此，各財務(wù)公司要高度重視自身的電子化建設(shè)，這是在未來競爭中處于不敗之地的必經(jīng)之路。因為它既能極大地提高服務(wù)質(zhì)量，提升服務(wù)水平，還可有效地降低經(jīng)營成本。據(jù)有關(guān)專家測算，目前網(wǎng)絡(luò)銀行的交易成本只是傳統(tǒng)交易成本的三分之一，而且交易速度和準(zhǔn)確性大為提高。另外，隨著金融業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新，一些新興金融業(yè)務(wù)必須以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)作為支撐才能實現(xiàn)高附加值的業(yè)務(wù)所占比例的上升，從而提升財務(wù)公司的盈利能力。

（七）努力提高財務(wù)公司綜合經(jīng)營實力

打鐵還在自身硬，競爭的實質(zhì)實際上就是各自實力的較量。盡快壯大財務(wù)公司經(jīng)營實力迫在眉睫，其主要工作有兩方面：

1.積極推行財務(wù)公司間重組聯(lián)合，尤其是一些由國家部委改制成的行業(yè)性集團(tuán)公司如電力、石油石化、航空航天等內(nèi)部財務(wù)公司的合并重組勢在必行，以適應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展和行業(yè)體制改革的需要；

第4篇：財務(wù)公司的規(guī)章制度范文

［關(guān)鍵詞］ 財務(wù)公司 金融創(chuàng)新 實踐

一、財務(wù)公司金融創(chuàng)新的內(nèi)涵及意義

金融創(chuàng)新是一個非常寬泛的概念，它是指各種金融要素的重新組合和創(chuàng)造性變革所創(chuàng)造或引進(jìn)的新事物。具體來說，就是金融主體為增加盈利、規(guī)避管制、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險、降低交易成本、創(chuàng)造信用等，通過引進(jìn)新技術(shù)、采用新方法、開辟新市場、構(gòu)建新組織、對金融產(chǎn)品、金融技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理方式和制度安排等進(jìn)行創(chuàng)造性開發(fā)和改進(jìn)活動，最終體現(xiàn)為風(fēng)險管理能力的提高，以及金融服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)方式的創(chuàng)造與更新。狹義的金融創(chuàng)新是指金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新。本文“SPORT”金融創(chuàng)新模式的探討和實踐也是圍繞著金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新為核心的創(chuàng)新探索。

財務(wù)公司的金融創(chuàng)新是為實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，通過整合集團(tuán)金融資源所進(jìn)行的創(chuàng)造性活動和開發(fā)活動。

二、“SPORT”金融創(chuàng)新模式

“SPORT”金融創(chuàng)新模式是以客戶為中心的金融創(chuàng)新模式，即：以服務(wù)(Service)為核心，產(chǎn)品(Product)為營銷，組織（Organization）為紐帶，風(fēng)控(Risk control)為保障，技術(shù)(Technology)為支撐的金融創(chuàng)新模式。

“SPORT”是運(yùn)動之意，也寓意“SPORT”金融創(chuàng)新模式是個動態(tài)模式，通過服務(wù)、產(chǎn)品、組織、風(fēng)控和技術(shù)五方面核心要素相互促進(jìn)、相互影響，謀求公司長期、持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營理念，達(dá)到財務(wù)公司“依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)”的發(fā)展宗旨。

1．服務(wù)(Service)

服務(wù)是財務(wù)公司金融創(chuàng)新的核心和出發(fā)點。財務(wù)公司的客戶服務(wù)優(yōu)化目標(biāo)不同于商業(yè)銀行，不以盈利為首要目標(biāo)，而以集團(tuán)價值最大化目標(biāo)。財務(wù)公司在服務(wù)優(yōu)化方面有服務(wù)功能的適用性和業(yè)務(wù)流程的便捷性兩個最基本的特點。

2．產(chǎn)品（Product）

產(chǎn)品創(chuàng)新是財務(wù)公司面對客戶的有效營銷手段，包括提高產(chǎn)品的適用性，促進(jìn)產(chǎn)品的多樣性，和實現(xiàn)產(chǎn)品的多元性。

3．組織（Organization）

財務(wù)公司的組織體系并沒有統(tǒng)一的模式，組織體系的建設(shè)過程也是一個創(chuàng)新過程。組織體系是公司發(fā)展的重要紐帶，貫穿于各項管理工作之中。

⑴建立科學(xué)決策機(jī)制。組織體系中的決策機(jī)制是組織建設(shè)中的重點，是確保金融創(chuàng)新順利進(jìn)行的關(guān)鍵。

⑵搭建專業(yè)化管理平臺。在公司發(fā)展的特定時期，打破橫向部門設(shè)置的傳統(tǒng)思維定式，對公司內(nèi)部資源重新配置, 搭建跨部門機(jī)構(gòu)。

⑶打造學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型團(tuán)隊。金融創(chuàng)新的成功依賴一個創(chuàng)新性團(tuán)隊，而創(chuàng)新性團(tuán)隊依賴學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。財務(wù)公司需要結(jié)合公司發(fā)展階段，組織學(xué)習(xí)調(diào)研，強(qiáng)化創(chuàng)新研究，并將研究成果運(yùn)用于實踐。

4．風(fēng)控(Risk Control)

金融創(chuàng)新是把雙刃劍，它既可為財務(wù)公司規(guī)避風(fēng)險提供可能，同時也增加了相關(guān)風(fēng)險，財務(wù)公司應(yīng)結(jié)合實際情況，建立全員風(fēng)險意識，全面內(nèi)控體系以及有效評價體系，確保業(yè)務(wù)創(chuàng)新良性發(fā)展。

⑴實現(xiàn)風(fēng)險意識全員化。財務(wù)公司應(yīng)通過建立制度和實施考核，將風(fēng)險意識融入到每一位員工的日常行為中，將風(fēng)險管理理念固化到每一條規(guī)章制度中，并輔之以合規(guī)審查和績效考核，逐步形成風(fēng)險文化的環(huán)境和氛圍。

⑵實現(xiàn)內(nèi)控體系的全面化。全面的內(nèi)控體系管理不僅符合監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，也是財務(wù)公司實現(xiàn)規(guī)范運(yùn)作，嚴(yán)格控制運(yùn)營風(fēng)險的要求。

⑶實現(xiàn)評價體系的一體化。財務(wù)公司應(yīng)結(jié)合自身特點建立有效的評價體系，不僅能夠?qū)鹑趧?chuàng)新的實效進(jìn)行準(zhǔn)確、科學(xué)的評價，同時可以促進(jìn)金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)的改進(jìn)和提高，不斷完善業(yè)務(wù)流程和管理程序。

5．技術(shù)(Technology)

財務(wù)公司技術(shù)創(chuàng)新既包括信息化技術(shù)開發(fā)手段的提升，也包括產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)的完善。

三、“SPORT ”金融創(chuàng)新模式在財務(wù)公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新中的實踐

1.依托服務(wù)平臺和信息化技術(shù)，優(yōu)化資金集中管理業(yè)務(wù)

“SPORT”金融創(chuàng)新模式應(yīng)用在資金集中管理業(yè)務(wù)上更多體現(xiàn)在服務(wù)優(yōu)化和技術(shù)開發(fā)。財務(wù)公司成立之初一般都需要依靠集團(tuán)公司的行政力量在短時間內(nèi)實現(xiàn)集團(tuán)資金一體化管理，但隨著財務(wù)公司業(yè)務(wù)日漸成熟，市場化服務(wù)必須跟上，使成員單位感受到在財務(wù)公司存放資金與商業(yè)銀行一樣便捷和方便，甚至更為貼心，使管理色彩較濃的管理型業(yè)務(wù)過渡為服務(wù)型業(yè)務(wù)。

隨著信息化技術(shù)開發(fā)能力的提升，財務(wù)公司資金集中管理業(yè)務(wù)衍生出若干創(chuàng)新業(yè)務(wù)，包括：賬戶集中管理業(yè)務(wù)創(chuàng)新、內(nèi)部封閉結(jié)算業(yè)務(wù)的創(chuàng)新、結(jié)算業(yè)務(wù)的創(chuàng)新、貸款集中管理的創(chuàng)新、合作銀行集中管理的創(chuàng)新、合作銀行集中管理的創(chuàng)新、票據(jù)集中管理的創(chuàng)新以及綜合性資金信息服務(wù)的創(chuàng)新。通過這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)不僅可以提升集團(tuán)資金管理效率，而且有效提升服務(wù)質(zhì)量，解決資金管理中面臨的現(xiàn)實問題。

2．適應(yīng)客戶需求，推動存貸款產(chǎn)品開發(fā)

“SPORT”金融創(chuàng)新模式應(yīng)用在存貸款業(yè)務(wù)，主要體現(xiàn)在細(xì)分客戶群體和挖掘客戶需求的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)存貸款產(chǎn)品多元化開發(fā)、個性化開發(fā)以及業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，在強(qiáng)化客戶服務(wù)的同時，擴(kuò)大市場范圍，實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利水平的雙提升。以下為幾項相關(guān)產(chǎn)品開發(fā)：

⑴開發(fā)循環(huán)貸款品種，實現(xiàn)授信額度的循環(huán)使用，在為客戶提供更便捷融資服務(wù)的同時有利于提高客戶資金周轉(zhuǎn)能力、降低財務(wù)費(fèi)用。

⑵加強(qiáng)同業(yè)合作，實現(xiàn)銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)的推出，有效的分散信貸風(fēng)險，為客戶擴(kuò)大融資渠道。

⑶促進(jìn)信貸規(guī)模調(diào)整，實施賣斷信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，從而促進(jìn)財務(wù)公司貸款結(jié)構(gòu)和貸款規(guī)模的調(diào)整，拓寬集團(tuán)公司授信范圍，進(jìn)一步提高財務(wù)公司的收益水平。

3.加強(qiáng)個性化服務(wù)，加快中間業(yè)務(wù)發(fā)展

⑴發(fā)揮咨詢服務(wù)功能，提供廣泛的金融服務(wù)。財務(wù)公司熟悉集團(tuán)內(nèi)部情況，具有豐富的信息資源，同時具備金融專業(yè)技術(shù)水平，相對與其他金融機(jī)構(gòu)具有服務(wù)優(yōu)勢。通過咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)財務(wù)公司可以增加中間業(yè)務(wù)收入，而且能夠為集團(tuán)增加凈收益。

⑵借助信托平臺，實現(xiàn)低成本融資方式創(chuàng)新。以信托公司作為樞紐，聯(lián)合商業(yè)銀行共同為客戶搭建融資平臺。這種低成本融資方式充分發(fā)揮了財務(wù)公司的綜合融資服務(wù)功能，有效銜接了不同類型金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營特點，最大限度的為客戶創(chuàng)造與市場價格最接近的低成本融資渠道。

4.以風(fēng)險控制為目標(biāo)，實現(xiàn)融資業(yè)務(wù)創(chuàng)新

“SPORT”金融創(chuàng)新模型的應(yīng)用在融資業(yè)務(wù)上更多體現(xiàn)為流程控制和成本管理，包括在詢價機(jī)制和成本控制上的創(chuàng)新實踐。一方面，通過定期、定向的詢價，挑選具有代表性的報價模式，確定合理的定價范圍；另一方面，將內(nèi)源融資成本和外源融資成本及時進(jìn)行測算比價，優(yōu)化融資方案，有效控制資金成本。

四、“SPORT”金融創(chuàng)新模式的發(fā)展探索

隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、金融行業(yè)趨勢的日益變化、集團(tuán)公司的戰(zhàn)略調(diào)整，財務(wù)公司金融創(chuàng)新的內(nèi)涵還要不斷的豐富和提升。下面對“SPORT”金融創(chuàng)新模式進(jìn)行一些前瞻性的探索。

1.提升服務(wù)水平，構(gòu)建服務(wù)品牌

⑴形成全員的服務(wù)文化。財務(wù)公司作為金融機(jī)構(gòu)，需要形成全員的服務(wù)文化。全員服務(wù)文化的培養(yǎng)應(yīng)由內(nèi)而外，層層深入，體現(xiàn)在財務(wù)公司戰(zhàn)略制訂、業(yè)務(wù)發(fā)展、組織架構(gòu)、產(chǎn)品開發(fā)、營銷渠道等各個方面。

⑵建立全面的客戶服務(wù)體系。全面客戶服務(wù)體系要求財務(wù)公司的服務(wù)從前臺不斷向中后臺延伸，依托客戶服務(wù)平臺，建立客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理雙機(jī)制的服務(wù)模式。

⑶打造具有特色的服務(wù)品牌。財務(wù)公司服務(wù)品牌的打造是服務(wù)質(zhì)量不斷提高的過程，也是無形資產(chǎn)不斷積累的過程。服務(wù)質(zhì)量的提升需要服務(wù)意識和手段共同提高，同時需要建立客戶滿意度測評體系進(jìn)行檢驗。

2.加快產(chǎn)品開發(fā)，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

⑴加強(qiáng)市場研究，推動產(chǎn)品開發(fā)。面對市場化程度很高的商業(yè)銀行，財務(wù)公司必須主動出擊，了解市場和行業(yè)，研究業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢以及衍生產(chǎn)品特點，積極嘗試新業(yè)務(wù)并開發(fā)具有前瞻性的產(chǎn)品，增強(qiáng)財務(wù)公司的市場競爭力。

⑵擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。財務(wù)公司必須立足“依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)”的根本，突出自身資源優(yōu)勢，積極優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，拓展優(yōu)勢業(yè)務(wù)，發(fā)展成熟業(yè)務(wù)，挖掘潛在業(yè)務(wù)。

⑶加強(qiáng)需求分析，鼓勵個性化開發(fā)。財務(wù)公司創(chuàng)新的動力來自于客戶服務(wù)的需求。財務(wù)公司應(yīng)鼓勵個性化開發(fā)，在政策允許和滿足監(jiān)管要求的基礎(chǔ)上最大限度滿足每一位客戶的需求。

3.健全組織建設(shè)，實現(xiàn)和諧發(fā)展

⑴實現(xiàn)治理機(jī)制全面化。財務(wù)公司要積極落實激勵與約束、授權(quán)與問責(zé)、信息披露等方面的治理機(jī)制，確保財務(wù)公司健康、持續(xù)的發(fā)展。

⑵實現(xiàn)專業(yè)平臺實體化。隨著財務(wù)公司組織體系的完善，專業(yè)化平臺承擔(dān)的任務(wù)越來越多，甚至平臺負(fù)荷已超出職能部門，財務(wù)公司必須考慮組建實體機(jī)構(gòu)來承接專業(yè)平臺功能。

⑶實現(xiàn)人才管理多元化。目前多數(shù)財務(wù)公司都面臨人才短缺的窘境，但面臨市場競爭日益激烈，業(yè)務(wù)創(chuàng)新層出不窮的現(xiàn)狀，加快高級人才引進(jìn)，實施人才培養(yǎng)規(guī)劃是急需解決的問題。

4.完善風(fēng)險管理，健全體系保障

⑴加強(qiáng)風(fēng)險識別，實現(xiàn)報告日?；Ｘ攧?wù)公司要提高全員的風(fēng)險認(rèn)知能力，設(shè)計便捷、有效的報告路徑，實現(xiàn)不同程度的風(fēng)險問題有不同的上報路徑，防止因風(fēng)險防范的疏漏造成的經(jīng)營損失。

⑵加強(qiáng)風(fēng)險計量，實現(xiàn)監(jiān)測指標(biāo)化。財務(wù)公司可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的側(cè)重和發(fā)展階段，細(xì)化和分解監(jiān)控指標(biāo)，盡量通過數(shù)值分布和趨勢分析計量風(fēng)險程度，同時根據(jù)指標(biāo)波動區(qū)間設(shè)定安全區(qū)、預(yù)警區(qū)和控制區(qū)，及時防范和控制風(fēng)險程度的變化。

⑶加強(qiáng)風(fēng)險評估，實現(xiàn)控制系統(tǒng)化。財務(wù)公司風(fēng)險評估體系主要是依據(jù)銀監(jiān)會2005年下發(fā)的《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司分類監(jiān)管指引（征求意見稿）》設(shè)計的自我風(fēng)險監(jiān)測與評價模型，從管理狀況、經(jīng)營狀況等幾個方面建立自評模型和評估模型。同時借助系統(tǒng)平臺，將自評模型和評估模型實現(xiàn)系統(tǒng)化，確保風(fēng)險評價管理的及時性和可靠性。

5.加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)，推進(jìn)穩(wěn)步實施

⑴明確信息化建設(shè)總體目標(biāo)。財務(wù)公司信息化建設(shè)的總體目標(biāo)是實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理自動化、客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)營管理規(guī)范化和決策分析科學(xué)化。

⑵統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施。信息化建設(shè)是一個長期化過程，需要把握節(jié)奏、統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施，同時要保持建設(shè)隊伍的穩(wěn)定性。

結(jié)論

“SPORT”金融創(chuàng)新模式是我們以突出財務(wù)公司特有優(yōu)勢進(jìn)行的創(chuàng)新模式探討，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、金融業(yè)環(huán)境的變化，財務(wù)公司金融創(chuàng)新的內(nèi)涵和模式還要適應(yīng)環(huán)境、適應(yīng)需求不斷求新、求變。正如“SPORT”本意一樣，通過“運(yùn)動”找到適合自身發(fā)展的軌跡，只有這樣，財務(wù)公司才能不斷增強(qiáng)競爭力，不斷的走向成熟和成功。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：財務(wù)公司的規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：財務(wù) 信息化建設(shè) 研究。

實事求是地說，財務(wù)公司做存貸、結(jié)算、票據(jù)業(yè)務(wù)方面，優(yōu)勢可能不如銀行；做租賃業(yè)務(wù)的優(yōu)勢可能不如金融租賃公司，做擔(dān)保業(yè)務(wù)優(yōu)勢可能不如擔(dān)保公司。如果與這些機(jī)構(gòu)進(jìn)行同質(zhì)化競爭，不但業(yè)務(wù)做不大，形成不了核心競爭力，還有較大的政策風(fēng)險。財務(wù)公司只能是在銀行和其他金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的夾縫中求生存謀發(fā)展，這也對財務(wù)公司的信息化建設(shè)提出了更特殊、更高的要求，要求信息化系統(tǒng)要來源于銀行又要在某些方面，特別是在貼近企業(yè)、服務(wù)企業(yè)方面要優(yōu)于銀行、高于銀行、快于銀行。

現(xiàn)就財務(wù)公司信息化建設(shè)的相關(guān)問題談幾點體會：

1 加強(qiáng)隊伍建設(shè) ，進(jìn)一步充實專業(yè)人才 ，形成對業(yè)務(wù)的快速反應(yīng)和有效帶動。

這是最關(guān)鍵的問題，沒有充足的專業(yè)人才，細(xì)節(jié)的事情都不易于操作，總體規(guī)劃無法落實。當(dāng)然財務(wù)公司也沒有必要建立像大銀行那樣的龐大的開發(fā)中心，今后的信息化建設(shè)工作還是應(yīng)該與特定的 1- 2 家軟件公司達(dá)成長期合作意向，主要工作還是要依靠軟件公司來做，但基本的人員配置是必須的。必須建立高效精干的項目經(jīng)理團(tuán)隊，這些項目經(jīng)理應(yīng)該具備銀行 IT 系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗，最好也對企業(yè)特點有一定的了解，他們一方面要對業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，一方面要對系統(tǒng)進(jìn)行總體規(guī)劃，同時還要組織監(jiān)督項目的實施。只有這樣才能將規(guī)劃迅速落地，快速滿足業(yè)務(wù)部門的需要，并且?guī)雍痛龠M(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2 要全面部署，分步實施。

在具體實施過程中，要針對目前財務(wù)公司信息化的現(xiàn)狀，充分考慮公司管理變革的承受力，制定分步實施計劃，充分分析、研究業(yè)務(wù)需求，對項目實際目標(biāo)做出切合實際的估計，明確階段性目標(biāo)，不斷鞏固、強(qiáng)化應(yīng)用，不盲目追求高標(biāo)準(zhǔn)和期望一步到位，不影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動秩序，用全面、科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)范來鞏固實施效果和規(guī)范公司基本業(yè)務(wù)處理行為，確保該管理模式符合公司管理需要，逐步實現(xiàn)財務(wù)公司信息化建設(shè)的整體目標(biāo)，保證項目整體實施效果。

3 要突出重點，以點帶面，加快財務(wù)公司信息化建設(shè)步伐。

以點帶面中的“點”是緊迫要建立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，“面”既包括基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè)，也包括與此“點”相關(guān)的決策支持系統(tǒng)。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，首先必須對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行全面梳理，明確各系統(tǒng)之間的關(guān)系，找出不足；其次必須參考銀行信息化系統(tǒng)，對財務(wù)公司未來信息化系統(tǒng)的概貌有清楚的認(rèn)識和定位；最后還需要在滿足不斷增長的業(yè)務(wù)需要的同時，順勢開展基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè)，否則業(yè)務(wù)系統(tǒng)林立，底層難以融合，又步入了銀行的老路。

財務(wù)公司信息化建設(shè)基礎(chǔ)比較弱，這也是發(fā)展中難以避免的問題，銀行也都曾經(jīng)歷過這個階段?，F(xiàn)在財務(wù)公司信息化部門的主要目標(biāo)應(yīng)該跨越式地經(jīng)過這個階段而不是照著銀行走過的路再重新走一遍。有些步驟財務(wù)公司可以迅速跨越，而銀行則無法迅速跨越。所以財務(wù)公司的信息化建設(shè)工作理論上應(yīng)該能夠比銀行快，也必須比銀行快。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，困難是現(xiàn)實的，但這些困難也必須是要克服的，否則一步趕不上步步趕不上，始終處于落后地位。

4 要加強(qiáng)流程、環(huán)節(jié)控制，保障網(wǎng)絡(luò)安全性。

在系統(tǒng)建設(shè)、運(yùn)行等不同階段應(yīng)遵守不同的安全管理目標(biāo)，對系統(tǒng)建設(shè)、規(guī)劃進(jìn)行全面調(diào)查、分析、研究，對實施方案進(jìn)行充分驗證，充分考慮公司的實際情況，在合適的時間通過合理的方式，循序漸進(jìn)，逐步改善，保證公司管理體系的完整和安全。在系統(tǒng)建設(shè)過程中，各單位還必須建立、健全安全管理責(zé)任制，制定安全策略，建立操作系統(tǒng)的安全機(jī)制，使用安全方式連接客戶端與應(yīng)用服務(wù)器，劃分管理權(quán)限，實行身份認(rèn)證，形成數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、數(shù)據(jù)存放的安全機(jī)制和網(wǎng)絡(luò)備份機(jī)制。信息安全與信息系統(tǒng)同步規(guī)劃、同步建設(shè)，完善信息安全保障體系，建立對病毒和黑客的防范措施，確保財務(wù)管理業(yè)務(wù)不間斷和財務(wù)信息高度安全。

5 厘清財務(wù)公司 IT 系統(tǒng)與集團(tuán)的關(guān)系， 建立相對獨(dú)立的 IT 運(yùn)作機(jī)制。

首先，財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)上、IT 系統(tǒng)建設(shè)上都要接受人民銀行、銀監(jiān)局等外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，相應(yīng)的在各項業(yè)務(wù)的規(guī)章制度、工作規(guī)范、工作內(nèi)容方面都有著特殊要求。從信息化建設(shè)角度來講，滿足監(jiān)管部門的要求更困難。因為之前在此方面考慮的少，并且財務(wù)公司的信息化體系內(nèi)置于集團(tuán)整體信息化體系之中。今后隨著監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度不斷加大和自身業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，財務(wù)公司必須迅速厘清信息化體系與集團(tuán)信息化體系的關(guān)系。必須從機(jī)房建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、系統(tǒng)硬件、軟件項目實施等各層面將信息化體系與集團(tuán)的整體信息化體系進(jìn)行相對的隔離，這樣才能比較好地滿足相應(yīng)的監(jiān)管要求，并適應(yīng)自身的發(fā)展。

第6篇：財務(wù)公司的規(guī)章制度范文

我國當(dāng)代的資金結(jié)算增加了商業(yè)銀行的多種職能業(yè)務(wù)，比如信息反饋、調(diào)控、監(jiān)督、信貸、結(jié)算等，已經(jīng)變成了集團(tuán)企業(yè)的各成員進(jìn)行自行經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)和來往的信息反饋中心、信貸管理中心以及結(jié)算中心[1]。

1.1防止資金余缺，保障資金使用效益

集團(tuán)對內(nèi)部各企業(yè)資金實施統(tǒng)一安排監(jiān)管的同時，隨時能夠依照成員企業(yè)

相互間的資金的結(jié)余和空缺狀況，根據(jù)集團(tuán)自身的資金結(jié)算中心由開戶銀行進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部各成員相互間的貸款受托等資金業(yè)務(wù)，這樣不僅有效的解決了集團(tuán)內(nèi)部個別成員企業(yè)資金短缺的問題，還能充分有效的利用集團(tuán)內(nèi)部的沉淀資金，提高了集團(tuán)的資金利用率和經(jīng)濟(jì)效益[2]。與此同時還有效的放置了由于分散管理資金出現(xiàn)使用效率低下、資金分散、多頭貸款、多頭開戶、資金占用成本不斷增加等問題的產(chǎn)生。

1.2及時反饋信息，提高決策財務(wù)的準(zhǔn)確度

集團(tuán)內(nèi)部能夠準(zhǔn)確的掌握各企業(yè)的多項核算信息，能夠相對真確的給出各企業(yè)的資金的運(yùn)動、經(jīng)營業(yè)績、節(jié)余、支出以及收人等情況，而以上都給集團(tuán)管理者對資金的調(diào)整、投資以及決策等資金預(yù)算提供了參考。

1.3降低結(jié)算成本，提高結(jié)算效率

把分散不整的結(jié)算地轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€統(tǒng)一管理的結(jié)算中心，將“一對多”結(jié)算模式成功的取代了“多對多”的結(jié)算模式[3-5]，能夠有效的減低管理環(huán)節(jié)以及結(jié)算層級，不僅能夠減少企業(yè)和集團(tuán)的財務(wù)費(fèi)用以及人力資源，還能夠有效的減少結(jié)算的業(yè)務(wù)量，提高服務(wù)質(zhì)量和結(jié)算效率。因此，統(tǒng)一的財務(wù)資金結(jié)算業(yè)務(wù)是集團(tuán)經(jīng)濟(jì)有效發(fā)展的最直接的選擇之一。

2財務(wù)公司資金結(jié)算管理模式類型及特點

直接有效的資金結(jié)算管理模式能夠更好的為集團(tuán)服務(wù)，目前我國現(xiàn)行的資金結(jié)算管理模式有多種，其中主要的總結(jié)為以下一種類型：

2.1虛擬現(xiàn)金池模式

“虛擬現(xiàn)金池”資金結(jié)算管理模式具體的說就是把財務(wù)公司在指定銀行已經(jīng)開戶的主賬戶來虛擬集中結(jié)算集團(tuán)每個內(nèi)部單位的賬戶資金余額等信息[6]，然而這時的資金并沒有發(fā)生實際的轉(zhuǎn)移和調(diào)動，而只進(jìn)行資金余額信息的匯總和管理，進(jìn)而構(gòu)成現(xiàn)金池，此時內(nèi)部各成員以及集團(tuán)自身賬戶能夠充分的使用現(xiàn)金池中屬于各單位的資金，進(jìn)行日常的流動以及支出等需求。

它是一個資金虛擬集中的定義，各單位銀行賬戶余額依然存儲于各公司的銀行賬戶里面，各單位公司依舊掌握對賬戶資金的管理權(quán)，不同的就是在銀行在結(jié)算和整理賬戶利息的時候把各透支以及賬戶盈余整體合并結(jié)算，這樣就可以直觀的增加并改善整個集團(tuán)的利息收入水平。我國目前財務(wù)公司采用“虛擬現(xiàn)金池”模式的分別是：振華集團(tuán)財務(wù)公司以及三峽財務(wù)公司等[7-8]。

2.2實體現(xiàn)金池模式

完成集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)各成員對資金的合理共享和利用是整個集團(tuán)對資金進(jìn)行管理的重要目的。以這個角度來說，實體現(xiàn)金池模式的有效應(yīng)用可以滿足集團(tuán)對資金管理的執(zhí)行功能[9]。實體現(xiàn)金池指的就是集團(tuán)內(nèi)部各單位按照統(tǒng)一的規(guī)定和安排將資金歸于財務(wù)公司管理的結(jié)算主賬戶中，完成集團(tuán)對各單位成員零資金額度的統(tǒng)一管理。

擁有實體現(xiàn)金池，財務(wù)公司就能夠通過有條件的控制對集團(tuán)內(nèi)部單位成員的現(xiàn)金池的資金流動情況進(jìn)行有效的管理，完成協(xié)助集團(tuán)對各單位成員進(jìn)行賬戶額度不同情況下的經(jīng)營管理，能夠完成對個性化與多樣化的子公司進(jìn)行不同地區(qū)和不同累唄的分類管理，降低集團(tuán)實體現(xiàn)金池的資金流動成本，實現(xiàn)規(guī)模體系。

2.3高度集中模式

此模式的執(zhí)行條件是財務(wù)功能的其他子公司可以辦理集團(tuán)成員的結(jié)算業(yè)務(wù)或者說集團(tuán)單位成員的公司地點比較集中[10]。在這個模式中，在商業(yè)銀行財務(wù)公司會開啟一個集中的結(jié)算賬戶，集團(tuán)的成員單位僅能夠在財務(wù)公司辦理計算業(yè)務(wù)或者說是只能在財務(wù)公司開啟結(jié)算賬戶,即集團(tuán)內(nèi)部各成員的財務(wù)往來和結(jié)算等業(yè)務(wù)都能通過財務(wù)公司來統(tǒng)一管理，此時財務(wù)公司就是集團(tuán)統(tǒng)一的資金結(jié)算部門。

2.4比較集中模式

此模式應(yīng)用的結(jié)算形式為收支兩線類型。集團(tuán)內(nèi)部各單位成員在商業(yè)銀行辦理支出戶以及收入戶,這時的收入戶只能辦理收入業(yè)務(wù)不能辦理指出業(yè)務(wù)，如果此賬戶出現(xiàn)收入，則通過銀行將收入自動集中于集團(tuán)在財務(wù)公司的以及收入賬戶中，與此同時,單位的收入賬戶沒有進(jìn)行對外指出的權(quán)利；指出賬戶的支出費(fèi)用主要用于各單位的日?；ㄙM(fèi)，但此時的支出賬戶必須滿足已設(shè)定的留存額度,如果超出了額度限制，支出賬戶必須得到財務(wù)公司的同意。而且公司每年都會對下一年的支出進(jìn)行流動預(yù)算，這時的財務(wù)公司就能夠幫助集團(tuán)的資金預(yù)算實施進(jìn)行有效的監(jiān)管。

3財務(wù)公司結(jié)算風(fēng)險形式

隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，以及現(xiàn)代化服務(wù)手段的推廣，企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險也越來越大，因此，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管理和防范措施是各企業(yè)接下來的重點目標(biāo)[11-12]。對于公司財務(wù)部門，將面臨諸多財務(wù)管理方面的風(fēng)險，概括起來主要有：市場風(fēng)險，流動性風(fēng)險，操作風(fēng)險，法律合規(guī)風(fēng)險，以及信息科技風(fēng)險等[13]，具體表現(xiàn)為：

1、市場風(fēng)險。市場風(fēng)險主要指市場上價格、匯率、利率等發(fā)生的不利變化，而對公司的內(nèi)外業(yè)務(wù)產(chǎn)生損失的風(fēng)險。其中，還包括匯率風(fēng)險和利率風(fēng)險等。

2、流動性風(fēng)險。該部分風(fēng)險主要是指企業(yè)無法支付資產(chǎn)增長和到期債務(wù)的風(fēng)險，導(dǎo)致其無法償還的原因主要包括①沒有及時獲得足夠的償還資金；②無法合理的獲得成本來及時獲得足夠資金。對于流動性風(fēng)險，如果沒有得到及時有效的控制，將極大的損害企業(yè)的償還能力。并連帶著存款來源穩(wěn)定性風(fēng)險和存款期限結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性穩(wěn)定性風(fēng)險兩部分。

3、操作風(fēng)險。該風(fēng)險主要由公司內(nèi)部造成的，其產(chǎn)生因素主要有不完善的的內(nèi)部操作程序，員工或信息技術(shù)系統(tǒng)，以及相關(guān)外部因素等。其存在的風(fēng)險形式主要表現(xiàn)為：內(nèi)部欺詐風(fēng)險，外部欺詐風(fēng)險，業(yè)務(wù)流程控制風(fēng)險和授權(quán)風(fēng)險等四種。

4、法律合規(guī)風(fēng)險。該部分風(fēng)險主要由沒有遵循法律法規(guī)和相關(guān)的規(guī)范技術(shù)而遭受法律的懲罰、處罰等財務(wù)損失的風(fēng)險。其主要包括合同管理風(fēng)險好合規(guī)風(fēng)險兩部分。

5、信息科技風(fēng)險。信息技術(shù)風(fēng)險主要指由于人為因素、自然因素，管理缺陷，以及技術(shù)漏洞等帶來的技術(shù)風(fēng)險。其中還包括用戶認(rèn)證風(fēng)險、授權(quán)控制風(fēng)險，以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)密碼泄漏風(fēng)險等。

4公司結(jié)算時財務(wù)風(fēng)險控制現(xiàn)狀

第7篇：財務(wù)公司的規(guī)章制度范文

建立結(jié)算中心的必要性

資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重中之重，企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)是否順暢、快捷決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。如何使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)迅速，提高資金使用效率是企業(yè)資金管理者所關(guān)注的問題。在現(xiàn)實中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展和擴(kuò)大，其下設(shè)的子公司和分公司的數(shù)量會不斷增加，這樣造成的資金管理方面的弊端也就越來越明顯。

1．資金分散，管理不易

企業(yè)集團(tuán)的分、子公司的開戶銀行大都不一致，往往會導(dǎo)致企業(yè)資金分散，難以管理。集團(tuán)無法及時了解各分、子公司資金的狀況及其資金流向，對于資金的循環(huán)缺乏有效的控制，余額調(diào)劑不力，有時會出現(xiàn)閑置和短缺并存的現(xiàn)象。

2．資金使用率低，成本高

資金的分散化對于資金回籠缺乏系統(tǒng)管理，對于應(yīng)收賬款控制較弱。在企業(yè)內(nèi)部存在相互拖欠，三角債的現(xiàn)象。而且資金的使用效率低下，往往存有的下設(shè)公司存在大量的閑置資金，而有的則出現(xiàn)短缺現(xiàn)象。閑置資金的無法創(chuàng)造收益，短缺資金的公司只要貸款，這樣勢必造成資金浪費(fèi)，財務(wù)成本的上升。

3．不利于規(guī)范財務(wù)管理

沒有一個統(tǒng)一的結(jié)算中心，企業(yè)集團(tuán)很難將下設(shè)公司的資金流進(jìn)行一個總和，缺乏有效的管理手段，不能進(jìn)行全面合理的預(yù)測和控制，最終不利于企業(yè)今后的發(fā)展。

因此鑒于以上種種，建立一個資金集中管理體系——結(jié)算中心是十分必要的，它在一定程度上能幫助實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效的管理。

結(jié)算中心的職能

很多人常常會把財務(wù)結(jié)算中心和企業(yè)的財務(wù)公司混淆起來。雖然說兩者都有助于企業(yè)資金的統(tǒng)籌管理，充分盤活閑置資金，降低成本，為企業(yè)創(chuàng)造價值最大化等方面的功能，但是這兩者卻有著本質(zhì)的區(qū)別：財務(wù)公司是獨(dú)立的法人，而結(jié)算中心則是企業(yè)內(nèi)部的一個資金管理機(jī)構(gòu)，不具有任何的法人效應(yīng)。因此性質(zhì)的不同也就決定了結(jié)算中心具有自身獨(dú)特的不同于財務(wù)公司的功能。

1．賬戶管理職能

集團(tuán)下屬公司的銀行帳號納入結(jié)算中心的管理范圍，由結(jié)算中心代為管理，并于結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算帳號，其結(jié)算業(yè)務(wù)通過內(nèi)部帳號進(jìn)行。結(jié)算中心通過與銀行合作，設(shè)立企業(yè)銀行終端并利用其企業(yè)結(jié)算系統(tǒng)，使公司總部能通過終端隨時查詢各分支機(jī)構(gòu)賬戶上的資金余額，全面及時地掌握公司的整體資金狀況，同時根據(jù)公司的資金預(yù)算、計劃，使需要調(diào)度的資金能夠在瞬間到賬，解決資金調(diào)度上存在的時間、地區(qū)差異問題。實現(xiàn)公司內(nèi)部各類賬戶資金的全面監(jiān)控和調(diào)度資金的及時到位。

2．結(jié)算職能

結(jié)算中心為所屬公司開立結(jié)算帳戶，將分散在各家銀行的帳戶統(tǒng)一集中管理，結(jié)算中心成為名副其實的資金樞紐。通過結(jié)算中心能很好的實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部單位無“三角債”，又能公平的反映各個內(nèi)部單位的實際經(jīng)營業(yè)績，真實的反映出各個分公司的資產(chǎn)負(fù)債的情況，更有利于企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)籌的管理。

3．監(jiān)督職能

作為企業(yè)資金管理的內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制之一，各企業(yè)的資金收付都通過財務(wù)結(jié)算中心辦理。結(jié)算中心對各企業(yè)進(jìn)出的資金的合法性、合理性、有效性要進(jìn)行嚴(yán)格的審核，資金的流向，使用范圍要完全符合合同和企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度的款項，透過結(jié)算中心掌握和控制下屬公司的經(jīng)濟(jì)行為。因此在結(jié)算中心內(nèi)，各個下屬企業(yè)的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)督和控制之下。

4．反映職能

財務(wù)結(jié)算中心因為將集團(tuán)企業(yè)各個下屬公司的賬戶進(jìn)行集合，能很好的為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供信息依據(jù)。結(jié)算中心可以通過對資金運(yùn)動的掌握實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的掌握，將業(yè)務(wù)運(yùn)動的信息轉(zhuǎn)換為資金運(yùn)動的信息，這些都將為高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策提供良好的依據(jù)。

第8篇：財務(wù)公司的規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 資金集中管理 有效模式

在現(xiàn)實生活中，集團(tuán)公司的母公司必須有效進(jìn)行下屬企業(yè)的控制和管理，才能確保集團(tuán)公司的正常運(yùn)營。而資金集中管理是母公司管理下屬企業(yè)的重要手段，直接影響集團(tuán)公司的整體效益。所以，如何進(jìn)行有效資金集中管理模式的選擇，成為了國內(nèi)各種形式的集團(tuán)公司普遍關(guān)注的問題。因此，有必要對集團(tuán)公司資金集中管理的有效模式展開分析，以便更好的促進(jìn)國內(nèi)各大集團(tuán)公司的發(fā)展。

一、集團(tuán)公司資金集中管理的幾種模式分析

（一）收付活動集中管理的管理模式

就目前來看，收付活動集中管理是資金集中管理模式中最常用的一種，很多集團(tuán)公司都會采取收付活動集中管理的資金集中管理模式。在這種模式的管理之下，公司下屬企業(yè)的一切收付活動都將在公司的財務(wù)部門進(jìn)行，各企業(yè)并不單獨(dú)進(jìn)行賬號的設(shè)立。所以，利用該種管理模式，可以使集團(tuán)公司的資金收支權(quán)得到高度集中[1]。但是，由于資金收支權(quán)完全掌握在一些經(jīng)營者手中，在使用資金時需要一套繁瑣的程序，因此也會在一定程度上影響各下屬企業(yè)經(jīng)營的靈活性，進(jìn)而影響企業(yè)的長久發(fā)展。此外，采取該種模式難以實現(xiàn)企業(yè)的收支平衡，所以容易導(dǎo)致集團(tuán)經(jīng)營活動的效率被降低。

（二）建立專門財務(wù)公司的管理模式

在現(xiàn)實生活中，也有一些大的集團(tuán)公司會直接建立專門的財務(wù)公司負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)公司資金的集中管理。采取這種管理模式時，集團(tuán)公司需要進(jìn)行專門財務(wù)公司的組建和專業(yè)財務(wù)人員的招聘，同時財務(wù)公司本身也是集團(tuán)公司的下屬機(jī)構(gòu)，但是只是專門處理集團(tuán)內(nèi)部的資金融通業(yè)務(wù)。而專門財務(wù)公司的建設(shè)需要經(jīng)過人民銀行的批準(zhǔn)，可以將企業(yè)與銀行的關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中。在該模式下，各下屬企業(yè)擁有獨(dú)立財權(quán)，可以自行管理企業(yè)的資金，并擁有資金使用的決策權(quán)。而集團(tuán)公司可以通過財務(wù)管控下屬企業(yè)的資金，并且不直接進(jìn)行子公司的現(xiàn)金收支情況的干預(yù)。這種管理模式需要集團(tuán)公司支付專門財務(wù)公司在職人員的職工，但可以使集團(tuán)的資金高速運(yùn)轉(zhuǎn)起來，提高了資金的利用率和利用效率，從長遠(yuǎn)來看，可以更好的為集團(tuán)公司創(chuàng)造利益。因此，建立專門財務(wù)公司也是集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理的一個選擇。

（三）引入銀行功能的內(nèi)部管理模式

在集團(tuán)公司運(yùn)作中，在集團(tuán)內(nèi)部開立銀行進(jìn)行公司資金的集中管理，是一種將銀企模式引入集團(tuán)內(nèi)部的資金管理模式。而在公司內(nèi)部開立的銀行主要負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部資金的調(diào)撥和結(jié)算，是集團(tuán)公司的資金監(jiān)控和投融資管理中心。在該模式下，公司下屬成員機(jī)構(gòu)擁有獨(dú)立資金管理權(quán)力，可以自行進(jìn)行資金的管理[2]。因此，和其他模式相比，采取該模式可以有效縮短公司資金的周轉(zhuǎn)結(jié)算時間，并使公司資金利用效率得到提高。但是，采取該模式也會提高公司資金的管理難度和成本。因此，集團(tuán)公司在選擇使用引入銀行的內(nèi)部管理模式時，需要在資金的周轉(zhuǎn)計算時間和資金利用率與資金的管理難度和管理成本之間進(jìn)行權(quán)衡，以便使集團(tuán)公司獲得最大收益。

（四）調(diào)撥備用資金的管理模式

集團(tuán)公司在集中管理資金時，可以按照一定的期限統(tǒng)一為所屬分支企業(yè)墊付一定數(shù)額的現(xiàn)金，以便為企業(yè)的運(yùn)營提供備用資金。而該種管理模式被稱之為調(diào)撥備用金模式，屬于管理權(quán)高度集中的模式。在該模式下，集團(tuán)公司的下屬企業(yè)在發(fā)生現(xiàn)金支出后，可以憑借有關(guān)憑證到集團(tuán)公司財務(wù)部報銷，以便使備用資金及時得到補(bǔ)足。所以，在這種管理模式下，公司下屬企業(yè)不設(shè)立財務(wù)部門。目前，這種管理模式也在很多集團(tuán)公司內(nèi)使用，也是集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理的傳統(tǒng)模式。該模式對集團(tuán)公司各分支機(jī)構(gòu)提出了一定的要求，只能在同城、非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)中被使用。

（五）建立內(nèi)部結(jié)算中心的管理模式

在集團(tuán)公司發(fā)展到一定規(guī)模后，將會在內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，并使該部門負(fù)責(zé)管理下屬企業(yè)的資金收付和往來業(yè)務(wù)的結(jié)算。而結(jié)算中心僅為公司的職能機(jī)構(gòu)，需要為每個下屬企業(yè)設(shè)立收入賬戶和支出賬戶，并且嚴(yán)格限制各賬戶的資金使用范圍[3]。在該模式下，公司的沉淀資金將得到最大限度減少，而成員單位的資金需求需要在告知結(jié)算中心后才能得到滿足。

二、集團(tuán)公司資金集中管理的有效模式的選擇

（一）明確公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)

在選擇公司的資金集中管理模式時，集團(tuán)公司需要先明確自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。實際上，在不同的發(fā)展階段，集團(tuán)公司將制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。而資金集中管理工作的開展，是需要為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的。如果公司尚處在籌資階段，資金集中管理工作就應(yīng)該圍繞著統(tǒng)一調(diào)度內(nèi)部資金和統(tǒng)一對外籌資開展。而出于這種考慮，就應(yīng)選擇結(jié)算中心管理模式或內(nèi)部銀行模式。如果公司正處在投資階段，就需要從公司整體利益角度開展投資活動，所以需要圍繞著資金流向決策的制定開展資金的集中管理工作?？紤]到這一問題，就應(yīng)該選擇內(nèi)部銀行模式或結(jié)算中心模式，以便完成對集團(tuán)資源的優(yōu)化配置，并發(fā)揮資金的規(guī)模效益。

（二）構(gòu)建完善的資金集中管理體系

集團(tuán)公司想要建立有效的資金集中管理模式，還要進(jìn)行完善的資金集中管理體系的構(gòu)建。具體來講，就是從人員配置和組織結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行資金集中管理制度的落實，以便使集團(tuán)和各企業(yè)之間能夠盡快完成溝通協(xié)調(diào)工作，繼而實現(xiàn)對資金的有效管理[4]。而通過建立完善的集中管理體系，也能使各成員企業(yè)的工作流程和財務(wù)規(guī)章制度得到明確劃分，從而使員工的管理責(zé)任和義務(wù)得到落實。在此基礎(chǔ)上，則可以通過建立相應(yīng)的績效考核指標(biāo)規(guī)范資金管理工作，繼而為公司經(jīng)營提供足夠的資金支持。

（三）加強(qiáng)資金的預(yù)算管理與統(tǒng)籌安排

想要實現(xiàn)資金的集中管理，集團(tuán)公司還要督促各企業(yè)加強(qiáng)資金的預(yù)算管理。而對于集團(tuán)公司本身來講，應(yīng)該根據(jù)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃進(jìn)行用款計劃的制定，從而通過編制預(yù)算方案實現(xiàn)對各企業(yè)現(xiàn)金收支和流向的嚴(yán)格控制。同時，為了實現(xiàn)對資金預(yù)算執(zhí)行的全過程的管理，集團(tuán)公司還要確保各成員企業(yè)的預(yù)算計劃在經(jīng)過審批后才能加以執(zhí)行，從而進(jìn)一步確保預(yù)算計劃的執(zhí)行進(jìn)度。此外，為了加強(qiáng)對大額資金的管理，集團(tuán)公司需要使資金業(yè)務(wù)的透明度增強(qiáng)，并實現(xiàn)對資金使用的統(tǒng)籌管理。

（四）建立實施內(nèi)部控制的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制

為了避免公司承擔(dān)過多的資金業(yè)務(wù)風(fēng)險，集團(tuán)公司在實施資金集中管理模式的同時，需要加強(qiáng)對內(nèi)部管理風(fēng)險的控制。具體來講，就是需要建立公司內(nèi)部的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，以便使公司承擔(dān)的資金管理風(fēng)險得到降低。為了達(dá)成這一目的，集團(tuán)公司需要從審計制度、財務(wù)核算和工作流程等方面進(jìn)行內(nèi)部控制規(guī)范的建立，并圍繞著資金低風(fēng)險和安全合法原則做好風(fēng)險防范和識別工作。此外，集團(tuán)公司還要加強(qiáng)對員工風(fēng)險管理意識的培訓(xùn)，以確保資金業(yè)務(wù)的辦理能夠按照流程進(jìn)行。

（五）為資金集中管理提供有效決策信息

想要確保公司的資金集中管理模式發(fā)揮正常的作用，公司還要為資金的集中管理提供有效決策信息。具體來講，就是公司需要建立資金管理決策體系，并實現(xiàn)體系的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，以便盡快獲得資金流轉(zhuǎn)的信息。而根據(jù)公司資金流轉(zhuǎn)的實時情況，集團(tuán)管理人員將能制定有效的資金管理決策。同時，根據(jù)公司的經(jīng)營狀況，集團(tuán)管理層也能進(jìn)一步加強(qiáng)對公司資金管理風(fēng)險的預(yù)測和控制。

三、結(jié)束語

總而言之，對于集團(tuán)公司來講，資金對于公司發(fā)展起到了決定性的作用，所以公司必須要做好資金的集中管理。而為了選擇有效的資金集中管理模式，集團(tuán)公司需要明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，并構(gòu)建完善的資金集中管理體系和加強(qiáng)對資金的預(yù)算管理與統(tǒng)籌安排。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司還要建立實施內(nèi)部控制的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，并為資金集中管理提供有效決策信息，從而為構(gòu)建適合公司發(fā)展的資金集中管理模式打下堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王雪鋒.外貿(mào)集團(tuán)公司資金集中管理現(xiàn)狀與管理模式優(yōu)化[J].國際商務(wù)財會，2011，03：50-53.

[2]高中元.我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的有效模式與實踐[J].山東社會科學(xué)，2011，S1：95-97.

[3]李艷芳.銀企直聯(lián)：企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的有效模式[J].河北金融，2011，09：40-41.

第9篇：財務(wù)公司的規(guī)章制度范文

摘 要 目前,世界500強(qiáng)企業(yè)中有80%采用資金集中管理模式,本文從現(xiàn)代資金管理的趨勢入手,分析我國企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀和剖析資金集中管理給企業(yè)帶來的好處,并提出實施資金集中管理時應(yīng)注意的問題和幾點建議。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理 風(fēng)險 建議

近年來,隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,企業(yè)集團(tuán)在我國發(fā)展迅速,并日漸成為經(jīng)濟(jì)活動的主體。集團(tuán)的內(nèi)部資金管理問題已成為學(xué)術(shù)界和實踐研究的焦點,加強(qiáng)資金集中管理也已成為多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的共識。國資委研究中心自2006年11月起就重點課題 “國有大型集團(tuán)公司資金集中管理”多次召開研討會,以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo),對推行資金集中管理的模式、效益、前景展開討論,研究資金監(jiān)管的思路和措施,提升國有大型企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制能力。2007年1月1日起施行的新《企業(yè)財務(wù)通則》(財政部第41號令)第四章“資產(chǎn)營運(yùn)”中提到“企業(yè)集團(tuán)可以實行內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理,但應(yīng)當(dāng)符合國家有關(guān)金融管理等法律、行政法規(guī)規(guī)定,并不得損害成員企業(yè)的利益?！笨梢?國家對于國有大中型企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理是持續(xù)關(guān)注、研究并給予支持的。建立資金管理中心,依托現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù),可以實現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理和監(jiān)督,有效提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,達(dá)到優(yōu)化資源配置、低成本發(fā)展的戰(zhàn)略。

一、資金集中化管理是現(xiàn)代資金管理的趨勢

1.資金的集中化管理是企業(yè)科學(xué)管理的重要組成部分。企業(yè)科學(xué)管理是指企業(yè)運(yùn)用具體的科學(xué)技術(shù)方法和手段來解決企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題,以達(dá)到提高管理效率的目的,是一種任務(wù)型的剛性的管理方法。

2.資金的集中化管理是企業(yè)發(fā)展壯大的有效途徑。資金就是企業(yè)的血液,資金管理則是企業(yè)這個整體的循環(huán)系統(tǒng),滲透到企業(yè)的各個環(huán)節(jié),企業(yè)要想發(fā)展壯大,對資金的管理就要系統(tǒng)、科學(xué)和謹(jǐn)慎。集中化資金管理是與業(yè)務(wù)相匹配且高效的資金管理模式。

3.樹立良好的企業(yè)形象需要資金的集中化管理。如果通過集中資金管理為政府主管機(jī)關(guān)、外部審計機(jī)構(gòu)、股東、銀行等提供良好財務(wù)資信息平臺,無疑會增強(qiáng)外部組織對企業(yè)的信任程度,提升企業(yè)的信譽(yù)評級。

二、我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)狀

雖然近些年來,我國企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理有了重大的改善和發(fā)展,積極引入先進(jìn)的資金集中管理理念,利用信息技術(shù)構(gòu)建資金集中管理體系,不斷加強(qiáng)資金管理的程度,在一定程度上也發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的功能,但是依然存在諸多不盡如人意的地方。

(一)尚未形成統(tǒng)一的資金核算體系,資金難以掌控

我國相當(dāng)大一部分企業(yè)集團(tuán)的形成模式是由子公司產(chǎn)生母公司,基于此,這部分集團(tuán)公司普遍存在資源控制權(quán)和使用權(quán)的不分離、所有者缺位、人為控制等問題,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部尚未形成集中的資金管理指揮系統(tǒng),缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的財務(wù)資金調(diào)控制度。成員企業(yè)多頭開戶現(xiàn)象普遍,建立賬外賬,資金存放分散,企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)的資金存量及其運(yùn)行情況無法實施及時有效的監(jiān)管。

(二)資金調(diào)控配置效率低,影響企業(yè)信用

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要同內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾是現(xiàn)階段集團(tuán)控制的突出問題。集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)存款與貸款雙高,加大了財務(wù)費(fèi)用,不能形成資金的規(guī)模效應(yīng),降低了資金調(diào)控配置的效率。一些子公司資金結(jié)余沉淀無法有效利用,導(dǎo)致資源閑置,而同時另一些子公司業(yè)務(wù)增長迅速,資金短缺,需要向金融機(jī)構(gòu)貸款,產(chǎn)生較大的融資費(fèi)用,資金周轉(zhuǎn)緩慢,影響企業(yè)的信用和盈利能力。

(三)缺乏統(tǒng)一的信息平臺,影響管理效率

由于經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復(fù)雜,需求多樣化、經(jīng)營跨國化,從而形成規(guī)模化生產(chǎn)和高度集中的管理模式,為了適應(yīng)快節(jié)奏的變化,需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐。目前,大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)尚未形成統(tǒng)一的信息平臺,使得信息傳遞不暢,與決策相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資信息等不能及時送達(dá)管理者手中,致使企業(yè)經(jīng)營決策者難以及時、準(zhǔn)確、全面的掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的財務(wù)狀況和資金信息,嚴(yán)重影響經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略決策制定與實施,降低管理效率。

三、實施企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的時效性

麥肯錫一位資深董事說,跨國公司與中國企業(yè)相比最大的進(jìn)步之一就是實現(xiàn)了集中管理,特別是資金的集中管理。企業(yè)集團(tuán)資金實施集中管理可在迅速而有效地控制企業(yè)集團(tuán)全部資金的同時,實現(xiàn)資金留存和運(yùn)用的合理化,達(dá)到以下四個目標(biāo):

(一)實現(xiàn)其投資者及時有效的監(jiān)控

企業(yè)集團(tuán)通過對資金流向的整體控制,可以獲得成員企業(yè)重大財務(wù)事項的信息;通過對成員企業(yè)收支行為、對外融資等的有效監(jiān)督,在投資等重大事項上形成有效的決策約束機(jī)制,實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制,保證資金使用的安全性;通過將企業(yè)集團(tuán)各個成員企業(yè)獨(dú)立的資金循環(huán)串成集團(tuán)高效運(yùn)行的資金鏈,可以加快資金周轉(zhuǎn),提高凈資產(chǎn)收益率。

(二)實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源的最優(yōu)化配置

企業(yè)集團(tuán)實施資金的集中管理,各個成員企業(yè)服從集團(tuán)對資金的整合調(diào)控,實現(xiàn)沉淀資金的集中使用,減少不必要的對外融資,最大限度地提高了資金的使用效率;在集團(tuán)內(nèi)部,通過資金的集中管理,盤活閑置資金,減少外部融資,形成存貸利差,可以作為集團(tuán)企業(yè)數(shù)額可觀的其他業(yè)務(wù)收入;跨國集團(tuán)還可利用轉(zhuǎn)移定價,增強(qiáng)公司盈利能力,提高集團(tuán)效益。

(三)實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險的最小化

企業(yè)集團(tuán)通過集中管理,可以規(guī)范成員單位之間內(nèi)部拆借行為,有效防范互相擔(dān)保風(fēng)險,把企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制到最低,同時,企業(yè)的決策和投資是嚴(yán)格控制在集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)之下的,客觀上起到限制成員企業(yè)投資風(fēng)險的作用,避免集團(tuán)整體信用級別下降,維護(hù)集團(tuán)整體外部信用形象,有效得鎖定集團(tuán)整體風(fēng)險。

(四)實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)集中管理一體化

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展,以計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為核心的現(xiàn)代技術(shù)使企業(yè)集團(tuán)信息化的水平飛速向前,通過業(yè)務(wù)流與資金流的信息集成、信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng)的原始數(shù)據(jù)及其數(shù)據(jù)的挖掘,能夠豐富和具體化集團(tuán)管理信息,有效降低了信息不對稱的水平,為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供及時有效的信息支持,實現(xiàn)集團(tuán)集中管理一體化。

四、建議

(一)量體裁衣,根據(jù)企業(yè)的情況選擇合適的管理模式

目前,我國常見的資金管理模式主要有:結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式。因為我國企業(yè)集團(tuán)很大部分已進(jìn)人發(fā)展期,現(xiàn)階段資金結(jié)算中心是資金管理的主要模式。由于財務(wù)公司模式準(zhǔn)入門檻高,只能在少數(shù)發(fā)展成熟的企業(yè)集團(tuán)中使用,因而大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部銀行與資金結(jié)算中心兩者間做出選擇,由于后者功能更強(qiáng)大,業(yè)務(wù)更廣泛,更能滿足集團(tuán)的資金管理需要;對從業(yè)人員的要求與財務(wù)公司相比要低,人員成本要小;還可以為企業(yè)集團(tuán)建立財務(wù)公司打下基礎(chǔ),待時機(jī)成熟后再在資金結(jié)算中心框架基礎(chǔ)上設(shè)立財務(wù)公司,因此大部分企業(yè)集團(tuán)采用結(jié)算中心模式進(jìn)行資金集中管理。企業(yè)集團(tuán)資金管理的模式有多種,任何企業(yè)在不同的經(jīng)營環(huán)境和體制下,可以依據(jù)企業(yè)的不同情況來選擇最適合的資金管理模式,只要使資金管理達(dá)到均衡和高效,就是最優(yōu)的管理模式。

(二)建立并完善全面預(yù)算體系,提高資金使用效率

首先,強(qiáng)化資金的集中、統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮結(jié)算中心、內(nèi)部銀行或財務(wù)公司的資金管理功能,提高資金使用效益。對資金占用的控制,應(yīng)重點放在應(yīng)收賬款和存貨資金的控制上,采取預(yù)算目標(biāo)控制與過程管理相結(jié)合的方式。其次,要建立并完善全面預(yù)算體系,保障企業(yè)資金的有序流動,將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù),把資金的收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序。同時,要嚴(yán)格過程管理,如企業(yè)集團(tuán)可以成立專門的催還機(jī)構(gòu)來組織、協(xié)調(diào)公司有欠款的各個子公司的日常清欠工作以加強(qiáng)應(yīng)收賬款余額控制,加速貨款回籠。再次,要明確現(xiàn)金流量在企業(yè)管理中的核心地位,將現(xiàn)金的使用分門別類,加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的分析預(yù)測,實施大額資金的跟蹤監(jiān)控,嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出,保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的支付能力和償債能力。

(三)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部審計,完善相關(guān)制度

企業(yè)的內(nèi)部審計是嚴(yán)格監(jiān)督、考核企業(yè)財務(wù)資金管理的重要環(huán)節(jié),是強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制、使預(yù)算取得實效的保障,因此,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立高層的內(nèi)部審計監(jiān)督機(jī)構(gòu),配備專門的人員,明確其職能、授予其權(quán)限,并健全內(nèi)部審計監(jiān)督考核制度,保證企業(yè)財務(wù)信息的真實可靠。要加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督,實施過去的事后監(jiān)督的同時,開展事前、事中監(jiān)督和實時監(jiān)督。圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度預(yù)算,對其全資或控股子公司的投融資、資金流向、財務(wù)狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監(jiān)控,定期檢查,及時反饋并糾正和處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要問題,確保預(yù)算的執(zhí)行性和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)性。

(四)建立資金集中管理的風(fēng)險防范機(jī)制,落實風(fēng)險責(zé)任

資金集中管理的實施過程,是鍛煉和培養(yǎng)財務(wù)人員的過程,財務(wù)人員不僅要具備傳統(tǒng)的財務(wù)方面的知識,還應(yīng)該學(xué)習(xí)金融知識,掌握信息化技術(shù)手段,具備一定的風(fēng)險防范意識,因此,應(yīng)加強(qiáng)對財會人員的教育,強(qiáng)化其風(fēng)險意識。同時,營造有效的操作風(fēng)險管理與穩(wěn)健的營運(yùn)控制文化,這樣,高級管理層以高標(biāo)準(zhǔn)的道德操守嚴(yán)格要求各級資金管理者時,操作風(fēng)險管理才會最為有效。還要建立組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置控制、頭寸核定等定量控制、業(yè)務(wù)流程控制(包括外匯交易風(fēng)險控制、結(jié)算管理、客戶信用管理、票據(jù)貼現(xiàn)等)、會計核算控制、審計控制等資金集中管理內(nèi)部控制制度,完善資金集中管理績效考評制度,落實風(fēng)險責(zé)任制,實現(xiàn)薪酬制度與業(yè)績考評制度的緊密掛鉤。

參考文獻(xiàn):

[1]謝建宏.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題探討.會計研究.2009(11).

[2]劉宜云,劉麗,楊麗璇.集中資金管理師現(xiàn)代資金管理的趨勢.中國總會計師.2006(02).

[3]趙建軍.企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的比較分析.商業(yè)經(jīng)濟(jì).2009(03).

[4]汪大江.集團(tuán)公司資金集中管理的實踐初探.會計之友(下旬刊).2009(05).

[5]李爭潔.優(yōu)化財務(wù)公司結(jié)算模式 提升集團(tuán)資金集中管理效率.會計之友(中旬刊).2009(02).

[6]陳平安.集團(tuán)公司資金集中管理初探.中國集體經(jīng)濟(jì).2009(11).