工程分包管理制度及流程精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的工程分包管理制度及流程主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：工程分包管理制度及流程范文
【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目分包；存在問題；解決對策
前言
隨著社會的發(fā)展，現(xiàn)代的工程建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模越來越大，施工難度也相應(yīng)增大，依靠單獨(dú)某一企業(yè)去組織完成項(xiàng)目任務(wù)逐漸被多種專業(yè)的施工企業(yè)共同參與工程建設(shè)的組織模式所代替。也就是當(dāng)下所說的工程項(xiàng)目分包。雖然這一模式解決了施工困難的問題，但 隨之而來的是分包管理存在的一些問題，給我們的項(xiàng)目管理帶來了風(fēng)險，值得我們?nèi)ド钏肌?/p>
1 目前我國項(xiàng)目分包中存在的常見問題
1.1 分包單位以及總包單位缺陷
大量的專業(yè)分包和勞務(wù)分包企業(yè)處于私下交易的混亂狀態(tài)，無證承包、、轉(zhuǎn)包、違法分包等問題非常嚴(yán)重，大企業(yè)的轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象也很猖狂；政府工程、公有制投資項(xiàng)目中過多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時影響了分包市場的健康發(fā)展；分包主體的社會地位下降，導(dǎo)致某些總包商憑借其有利地位，對分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質(zhì)普遍較低、人才缺乏和沒有專業(yè)精神等問題普遍存在；總包商的合作意識不強(qiáng)，不愿把自己不具優(yōu)勢的專業(yè)分包出去；總包的項(xiàng)目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協(xié)作。
1.2 缺少全局考慮，協(xié)調(diào)性差，
有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專業(yè)的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負(fù)責(zé)自己本單位的施工管理，爭取把自身利益最大化，忽視了項(xiàng)目的整體利益和系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)在強(qiáng)占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責(zé)任，采取事不關(guān)己的態(tài)度，這種局面給項(xiàng)目管理造成極大的困難，總包方人員把時間都浪費(fèi)在了處理協(xié)調(diào)這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。
1.3 “以包代管”
在施工過程中，有一些總包方誤認(rèn)為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現(xiàn)什么事情都應(yīng)該由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包方?jīng)]有關(guān)系，有些總包方會只派一兩個人去監(jiān)督；有的干脆不派人。事實(shí)上，部分分包單總體實(shí)力較弱、人員素質(zhì)普遍較差且流動性很大，人員管理困難，造成施工過程中材料不合格，質(zhì)量不過關(guān)，安全隱患多，不能按工期完成等問題。如果事故發(fā)生，總包方難以擺脫由此引發(fā)的法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)損失。
1.4 轉(zhuǎn)包或再分包增大風(fēng)險
如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質(zhì)也不具備相應(yīng)的施工能力，只是通過一些手段獲得了改工程，它不得不把項(xiàng)目轉(zhuǎn)包或分包給其它單位，更有甚者出現(xiàn)層層分包，分包單位也不派人去監(jiān)督管理其它單位，只是從中收取部分的費(fèi)用。導(dǎo)致分包合同不再具備嚴(yán)肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項(xiàng)目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導(dǎo)致施工質(zhì)量下降，施工進(jìn)度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問題。
1.5 合同訂立不規(guī)范，履行不嚴(yán)格
現(xiàn)有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實(shí)施過程中，總承包商與業(yè)主的合同已經(jīng)訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項(xiàng)工程要求不一致，甚至有一些強(qiáng)迫性的不公平條款。總承包商將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給分包商，風(fēng)險條款不訂立，分包商冒險施工，導(dǎo)致正常索賠不能正常進(jìn)行，影響工程建設(shè)。
2 我國項(xiàng)目分包管理可實(shí)行方法
2.1 提高市場準(zhǔn)入門檻，嚴(yán)格審批流程
從源頭做起，杜絕那些不具備資質(zhì)的企業(yè)，完善市場準(zhǔn)入制，嚴(yán)格審核分包單位資格。審查分包單位進(jìn)行技術(shù)資歷審查。主要審查分包單位的管理機(jī)制和管理層次，主要施工機(jī)械設(shè)備、技術(shù)人員數(shù)量、施工管理人員數(shù)量以及管理人員履歷。審查分包單位財(cái)務(wù)狀況。注重了解分包單位基本概況和公司法人資格、近三年資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、銀行提供的資信證明及可從銀行獲得的貸款金額等。審查分包單位施工經(jīng)驗(yàn)。主要看分包單位有無類似工程項(xiàng)目的施工經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績、近三至五年類似工程的現(xiàn)有或已建工程業(yè)主證明。
2.2 完善管理機(jī)制
在選擇了合格的分包方是做好分包管理的基礎(chǔ)和前提上，我們還需要科學(xué)、規(guī)范地對其在施工過程進(jìn)行管控．務(wù)必做到分包方在施工實(shí)踐中履行合同承諾，保障各大要素如工期、質(zhì)量、安全等受控。因此，我們需要建立一套完整完善的分包管理體系來規(guī)范分包方施工。
嚴(yán)格規(guī)范進(jìn)場手續(xù)。包括歸檔管理分包單位的員工信息、入場安全教育、施工機(jī)械、人員資質(zhì)的報驗(yàn)：配備勞保用品、現(xiàn)場臨時設(shè)施布置。進(jìn)度管理制度。包括計(jì)劃的編制、執(zhí)行、調(diào)整和計(jì)劃完成情況的考核。質(zhì)量管理制度。包括分包單位特種作業(yè)人員、質(zhì)檢員持證上崗報驗(yàn)、“三檢”制度、現(xiàn)場質(zhì)量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包單位建立安全管理機(jī)構(gòu)、落實(shí)安全責(zé)任制度、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)安全操作規(guī)程、安全設(shè)施投入制度及安全檢查．文明施工管理制度。包括責(zé)任與目標(biāo)明確、檢查與控制過程、系統(tǒng)綜臺管理制度等。材料采購控制制度。包括材料的采購信息來源、詢價過程、質(zhì)量檢驗(yàn)等。
2.3 做到施工過程全程跟蹤
分包管理的過程既是對自己施工管理能力提高的過程，也是培養(yǎng)能跟自己長期合作的分包單位的過程，總包單位應(yīng)該做到，沒完成一個項(xiàng)目，或項(xiàng)目的一個階段，對自己單位進(jìn)行總結(jié)，對分包單位進(jìn)行綜合評價。對自身的分包管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)包括對管理中的得失做出全方位的檢查，繼承好的做法，改進(jìn)不夠之處，這樣才能使企業(yè)的分包管理水平不斷上升，分包管理體制不斷完善。對分包單位的綜合評價包括對分包單位的施工質(zhì)量、施工能力、施工進(jìn)度及信譽(yù)情況進(jìn)行客觀評價，存入檔案，以備下次項(xiàng)目分包單位篩選。
2.4 營造雙贏環(huán)境，構(gòu)建和諧項(xiàng)目
不要一味的去強(qiáng)調(diào)甲方乙方，總包單位應(yīng)該主動加強(qiáng)分包單位的整體意思，建立雙方合作關(guān)系的工作重點(diǎn)是致力于在項(xiàng)目實(shí)施過程中要實(shí)現(xiàn)的共同目標(biāo)和利益，并通過建立各向工作利序，使總包商和分包商朝這些目標(biāo)而努力工作。合作關(guān)系并不是要徹底消除沖突，而是要求籌團(tuán)隊(duì)成員承諾的工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，并本著誠懇的方式解決問題。成功的合作伙伴關(guān)系不僅僅要求建立一套相應(yīng)得工作程序，還需要項(xiàng)目參與人員轉(zhuǎn)變觀念。必須把項(xiàng)目看作是整個團(tuán)體共同努力的才能取得成功，而不是用狹隘的局限性的觀點(diǎn)來看待。單獨(dú)一方的成功往往并不能給項(xiàng)目帶來好處，總包和分包任何一方的失敗都會給項(xiàng)目帶來巨大損失。當(dāng)總包商和分包商之間的信任和風(fēng)險共擔(dān)是雙方建立了穩(wěn)固長期和合作關(guān)系的標(biāo)志。為此總包單位應(yīng)該多提供平臺供分包單位共同成長，如提供更多的項(xiàng)目信息，讓分包單位共同參與討論，這樣不僅有助于提高單位的整體能力，又能達(dá)到更好的溝通協(xié)調(diào)效果。此外還可以邀請分包分包單位共同參與項(xiàng)目會議，及時反饋項(xiàng)目信息，通過團(tuán)隊(duì)會議增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識，又或者組織團(tuán)隊(duì)活動，如球賽等等，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)了人員之間的團(tuán)結(jié)性和協(xié)調(diào)性。
2.5 加強(qiáng)分包合同的管理
嚴(yán)格分包合同的管理程序，包括合同資格預(yù)審、合同談判、合同評審，合同簽訂，確保合同內(nèi)容，形式有效合法。在合同實(shí)施過程中進(jìn)行專人管理，專人負(fù)責(zé)，認(rèn)真履行合同規(guī)定的義務(wù)和責(zé)任。努力講問題遏制在初始階段，將損失降到最低。全面及時地收集整理信息，做到合同糾紛有備無患，保證工程如期進(jìn)行。
2.6 建設(shè)項(xiàng)目分包管理展望
提倡國內(nèi)總包商實(shí)行公司和項(xiàng)目部對分包商的二級管理，總包商應(yīng)該根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)自定分包合同的藍(lán)本，加強(qiáng)合同管理在合作中的作用，在合同條款中要體現(xiàn)構(gòu)建雙方合作關(guān)系的管理思想。根據(jù)分包商類型、對項(xiàng)目的總體影響對分包商進(jìn)行分級，突出管理。提高分包商的競爭力，做到更專業(yè)化。
3 結(jié)束語
當(dāng)下的工程建設(shè)項(xiàng)目，投資規(guī)模越來越大，施工專業(yè)技術(shù)水平要求不斷提高，單靠某個施工企業(yè)組織起各種資源已經(jīng)相當(dāng)困難，合作已經(jīng)成為現(xiàn)代項(xiàng)目建設(shè)的趨勢，建立一個穩(wěn)固的長期合作的工作關(guān)系來促進(jìn)項(xiàng)目管理水平的提高，對我國項(xiàng)目管理發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。
參考文獻(xiàn)：
[1]魏安江．分包管理的隱性風(fēng)險[J]．施工企業(yè)管理,2006, 07：9-11.
第2篇：工程分包管理制度及流程范文
關(guān)鍵詞：創(chuàng)新 全方位 分包安全管理
中圖分類號：P624.8 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）01-0010-03
一、專業(yè)管理的目標(biāo)描述
1.專業(yè)管理的理念或策略
隨著經(jīng)濟(jì)高速健康發(fā)展，國家電力能源需求日益提高，電網(wǎng)架構(gòu)不斷完善，電力建設(shè)投資逐年增加，輸變電工程建設(shè)規(guī)模越來越大，電力施工企業(yè)承擔(dān)的施工任務(wù)日益繁重。由于市場經(jīng)濟(jì)條件下的基建行業(yè)施工任務(wù)的不確定性，施工企業(yè)規(guī)模、人員擴(kuò)展受到制約，加上電力施工技術(shù)的專業(yè)性和特殊性，在當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)高峰時期，為了順利完成施工任務(wù)，在國家及國網(wǎng)公司允許的框架內(nèi)，施工企業(yè)對部分工程進(jìn)行專業(yè)分包和勞務(wù)分包。而如何規(guī)范工程分包、科學(xué)實(shí)施分包管理，特別是分包安全管理，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目工程安全、優(yōu)質(zhì)、按期完成，是我們不斷努力和追求的目標(biāo)和方向。
2.專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)
2.1分包安全管理的范圍
分包管理涉及公司投資（含委托管理）的110千伏及以上輸變電工程施工，包含了工程建設(shè)中施工承包商將其承包工程中的專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他具有相應(yīng)資質(zhì)等級施工企業(yè)完成的專業(yè)分包和勞務(wù)分包。
2.2分包安全管理的目標(biāo)
通過梳理管理流程，創(chuàng)新各種管理手段，深入貫徹“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的安全生產(chǎn)方針，進(jìn)一步落實(shí)國家安全生產(chǎn)有關(guān)法律法規(guī)和國網(wǎng)公司相關(guān)規(guī)定在工程項(xiàng)目分包管理中的應(yīng)用，依法規(guī)范公司建設(shè)工程施工分包安全管理，建立分包安全管理長效機(jī)制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
3.專業(yè)管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值
3.1分包安全管理的指標(biāo)體系
分包安全管理的指標(biāo)體系符合《國家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》中對工程項(xiàng)目安全目標(biāo)的規(guī)定，即：
3.1.1 不發(fā)生人身死亡事故
3.1.2不發(fā)生基建原因引起的一般電網(wǎng)及設(shè)備事故。
3.1.3不發(fā)生有人員責(zé)任的一般火災(zāi)事故。
3.1.4不發(fā)生一般環(huán)境污染事件。
3.1.5不發(fā)生本企業(yè)有責(zé)任的重大交通事故。
3.1.6不發(fā)生基建原因引起、對公司造成影響的安全事件。
3.2 分包安全管理體系的目標(biāo)值
二、專業(yè)管理的主要做法
1.專業(yè)管理工作的流程圖
分包安全管理流程圖見下表
2.主要流程說明
2.1分包安全管理流程說明
2.1.1開工前由由施工承包商向監(jiān)理單位提出擬分包內(nèi)容和類別的分包計(jì)劃書面申請，經(jīng)監(jiān)理單位審核同意后，報建設(shè)單位審批備案。
2.1.2施工承包商根據(jù)工程項(xiàng)目分包計(jì)劃，通過招標(biāo)等方式在合格分包商名冊中選取擬用分包商，報監(jiān)理審查，建設(shè)管理單位批準(zhǔn)。
2.1.3 確定分包單位，簽訂分包合同。
2.1.4 監(jiān)理單位監(jiān)督施工單位組織分包商員工定期體檢、安全教育培訓(xùn)、機(jī)械器具進(jìn)場檢驗(yàn)、監(jiān)督安全作業(yè)行為。
2.1.5 監(jiān)理單位審查并備案施工中采取的施工方案、安全技術(shù)措施、安全作業(yè)票，監(jiān)督安全技術(shù)交底等。
2.1.6 分級開展安全業(yè)績評價。
2.1.7 省公司基建部對分包安全管理評價結(jié)果進(jìn)行備案并總結(jié)改進(jìn)各單位管理過程。
2.2 創(chuàng)新手段加強(qiáng)分包安全管理
2.2.1 強(qiáng)化制度建設(shè)，完善管理體系
制度建設(shè)是加強(qiáng)現(xiàn)場管理的源頭，嚴(yán)格執(zhí)行上級關(guān)于分包的各類規(guī)章制度，不走樣，不打折扣。
2.2.2加強(qiáng)分包商資質(zhì)審查，嚴(yán)把入場關(guān)
嚴(yán)格開展分包商準(zhǔn)入前的資質(zhì)審查工作，在年度省公司組織的資信評價審查時，除要求各分包商提供國網(wǎng)公司要求的八項(xiàng)資質(zhì)審查內(nèi)容外，還增加了以下審查內(nèi)容。一是增加授權(quán)視頻資料，要求各授權(quán)委托人提供該單位法人代表授權(quán)時的視頻資料，避免授權(quán)委托人通過造假等手段偽造授權(quán)委托書，而授權(quán)公司不知情的情況。二是增加社保證明和勞動合同關(guān)系證明，要求各分包單位授權(quán)委托人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員和安全管理人員必須提供在該單位不低于一年的社保證明和勞動合同關(guān)系證明，避免掛靠、借用資質(zhì)情況。三是增加分包單位賬戶信息，要求施工單位對分包單位撥付工程費(fèi)用時，需將工程款匯入分包單位公司賬戶，禁止對個人付款。
2.2.3 動態(tài)掌握人員信息，確保人證相符
為全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況和進(jìn)出場時間，要求所有工程現(xiàn)場分包人員建立信息卡，涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內(nèi)容，只需持有讀卡設(shè)備，包括智能手機(jī)、PDA等具有二維碼掃描器功能即能對當(dāng)日進(jìn)場作業(yè)人員進(jìn)行身份核查。按照國網(wǎng)公司要求對變電站工程現(xiàn)場實(shí)行封閉式管理，在施工區(qū)域進(jìn)出口安裝打卡機(jī)，對每天進(jìn)場作業(yè)的所有分包人員進(jìn)行打卡考勤管理。對現(xiàn)場勞務(wù)人員證照不齊、作業(yè)人員非分包單位職工、作業(yè)人員變更不規(guī)范的情況，不僅對施工項(xiàng)目部進(jìn)行考核，對監(jiān)理項(xiàng)目部連帶考核。
2.2.4 利用全程視頻攝像，威懾違章行為
以視頻監(jiān)控手段加強(qiáng)現(xiàn)場安全管理。嚴(yán)格執(zhí)行《關(guān)于應(yīng)用視頻設(shè)備加強(qiáng)施工現(xiàn)場安全管理的通知》，要求公司系統(tǒng)110千伏及以上變電站新建、改擴(kuò)建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉(zhuǎn)角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區(qū)段等區(qū)域的作業(yè)現(xiàn)場，施工、監(jiān)理單位必須全過程全方位視頻攝像。建管單位每月初審視頻監(jiān)控資料，發(fā)現(xiàn)違章行為按照相關(guān)管理規(guī)定對違章單位下發(fā)處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進(jìn)行考核，將處罰情況報建管單位實(shí)行閉環(huán)管理。省公司每月從建管單位隨機(jī)調(diào)取當(dāng)月視頻數(shù)據(jù)進(jìn)行抽查，匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質(zhì)量分析會上進(jìn)行通報。
2.2.5 開展短訓(xùn)班，創(chuàng)新培訓(xùn)方式
針對個別施工、分包單位自身培訓(xùn)效果不突出的問題，開展短訓(xùn)班培訓(xùn)方式。凡是在檢查中發(fā)現(xiàn)違章行為的、安全文明施工達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的、數(shù)碼照片拍攝不滿足文件要求的施工現(xiàn)場，全工地停工培訓(xùn)2～3天，工程業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理、安全專責(zé)，總監(jiān)理工程師、安全監(jiān)理工程師，施工項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工、安全專責(zé)，分包商現(xiàn)場負(fù)責(zé)人、安全負(fù)責(zé)人均到省公司指定地點(diǎn)參加短期培訓(xùn)，先用一到兩天的時間，集中自學(xué)相關(guān)規(guī)程規(guī)范和管理要求，學(xué)習(xí)后在安全題庫中隨機(jī)抽題閉卷考試，考試合格后回工地復(fù)工，考試不合格繼續(xù)自學(xué)再考試，直到合格?，F(xiàn)場作業(yè)人員在工地開展自學(xué)直至復(fù)工。
2.2.6 建立分包隊(duì)伍評價考核激勵機(jī)制
要求各施工承包商對分包隊(duì)伍的工作業(yè)績實(shí)行動態(tài)考核、常態(tài)管理。對所有分包商實(shí)行綜合排名，鼓勵施工單位優(yōu)先錄取排名靠前分包隊(duì)伍。對業(yè)績突出、管理優(yōu)良的分包隊(duì)伍，對獲得國家、行業(yè)、國網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程項(xiàng)目分包單位，除了物質(zhì)和榮譽(yù)獎勵外，建議施工承包商列為核心分包隊(duì)伍，在招投標(biāo)中進(jìn)行加分。
3.確保流程正常運(yùn)行的人力資源保證
根據(jù)分包安全管理特點(diǎn)，為確保流程正常運(yùn)行，實(shí)行省公司、建設(shè)管理單位和三個項(xiàng)目部分級管理模式。
3.1 省公司基建部質(zhì)量安全處負(fù)責(zé)分包安全管理的歸口管理，配備安全管理專職人員。
3.2 建設(shè)管理單位分為省經(jīng)研院項(xiàng)目管理中心和地市公司基建部（項(xiàng)目管理中心）。省經(jīng)研院項(xiàng)目管理中心設(shè)置質(zhì)量安全部，負(fù)責(zé)全面落實(shí)建管項(xiàng)目的分包安全管理有關(guān)要求，配備安全管理專職人員。地市公司基建部（項(xiàng)目管理中心）負(fù)責(zé)全面落實(shí)地市公司建管項(xiàng)目的分包安全管理有關(guān)要求，配備安全管理專職人員。
3.3 工程業(yè)主項(xiàng)目部設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理和安全管理專職人員，負(fù)責(zé)審批施工承包商申報的工程項(xiàng)目分包計(jì)劃及分包申請，嚴(yán)格控制施工承包商的分包工程范圍；嚴(yán)格審查分包商資質(zhì)和業(yè)績；對工程項(xiàng)目分包情況進(jìn)行備案，定期分析上報工程分包管理信息；定期組織開展工程項(xiàng)目分包管理檢查；監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全管理；負(fù)責(zé)對工程項(xiàng)目各參建單位分包管理的考核評價。
3.4 工程監(jiān)理項(xiàng)目設(shè)置總監(jiān)理工程師和安全監(jiān)理工程師，負(fù)責(zé)審查工程項(xiàng)目分包計(jì)劃申請；報送工程項(xiàng)目分包情況并備案；審查分包資質(zhì)、業(yè)績并進(jìn)行入場驗(yàn)證；通過文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監(jiān)理手段，實(shí)施分包安全監(jiān)理；動態(tài)核查進(jìn)場分包商的人員配備、施工機(jī)具配備、技術(shù)管理等施工能力，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改要求并實(shí)施閉環(huán)管理。
3.5 工程施工項(xiàng)目部設(shè)置項(xiàng)目監(jiān)理和安全管理專職人員，負(fù)責(zé)對分包工程的施工全過程進(jìn)行有效控制，確保分包安全處于受控狀態(tài)。
3.6 分包單位設(shè)置現(xiàn)場負(fù)責(zé)人和安全管理人員，負(fù)責(zé)按照施工承包商要求安全、規(guī)范開展分包作業(yè)，管理自身作業(yè)人員，接受工程承包人及有關(guān)部門的管理、監(jiān)督和檢查。
4.保證流程正常運(yùn)行的專業(yè)管理績效考核與控制
4.1為強(qiáng)化分包安全管理的有效執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)分包安全管理的目標(biāo)值，建立、健全基建分包安全管理制度標(biāo)準(zhǔn)有效實(shí)施的績效管理評價體系和考核辦法，公司采取分級考核模式。省公司對建設(shè)管理單位通過綜合評價進(jìn)行考核；建設(shè)管理單位對監(jiān)理單位、施工單位按照合同條款進(jìn)行考核；施工單位對分包單位按照合同條款進(jìn)行考核。建管對監(jiān)理和施工，施工對分包單位均應(yīng)按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。
4.2 專業(yè)管理信息支持系統(tǒng)
以基建管控系統(tǒng)為信息支撐，及時收集匯總分包管理信息，有效推進(jìn)績效考核與控制。
4.3 主要管理制度和標(biāo)準(zhǔn)
《國家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》
《國家電網(wǎng)公司建設(shè)工程施工分包安全管理規(guī)定》
《國家電網(wǎng)公司進(jìn)一步加強(qiáng)施工分包安全管理的重點(diǎn)措施》
《國家電網(wǎng)公司關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)電網(wǎng)建設(shè)施工分包隊(duì)伍選擇與管理工作的通知》
《國家電網(wǎng)公司輸變電工程安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)》
《國家電網(wǎng)公司標(biāo)準(zhǔn)化工作手冊》
《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包商資信管理辦法》
《四川省電力公司工程施工分包安全管理規(guī)定（試行）》
《四川省電力公司工程施工勞務(wù)分包合同范本》
三、評估與改進(jìn)
1.專業(yè)管理的評估方法
1.1 工程項(xiàng)目分包安全管理評價按照《國家電網(wǎng)公司電網(wǎng)建設(shè)工程安全管理評價辦法》中涉及分包安全管理的評價檢查表，對業(yè)主、監(jiān)理和施工項(xiàng)目部分包安全管理情況分別進(jìn)行評價。
1.2 對分包商的年度評價按照《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包商資信管理辦法》，從工程安全、環(huán)境保護(hù) ，工程質(zhì)量，工程進(jìn)度，資源配置，企業(yè)資信狀況，教育培訓(xùn)，合同履約綜合評價等方面對所有參與工程建設(shè)的分包商進(jìn)行評價。
2.專業(yè)管理存在的問題
2.1各級管理人員配置不足，素質(zhì)參差不齊，人員流動性也較大，對各項(xiàng)管理制度理解不深，執(zhí)行上存在偏差。
2.2 個別施工單位對分包安全管理仍然不到位，重視度、關(guān)注度不夠。
2.3 分包單位安全基礎(chǔ)薄弱，投入不足，安全風(fēng)險較高。
2.4 分包作業(yè)人員更換頻繁，流動性較大，分包單位常根據(jù)工程緊張程度頻繁調(diào)度施工人員，給及時準(zhǔn)確掌握分包商人員動態(tài)和對分包商人員安全教育培訓(xùn)帶來一定困難。
3.今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>
3.1 持續(xù)加強(qiáng)對各級管理人員的培訓(xùn)，盡快適應(yīng)掌握管理手段的變化。
3.2 繼續(xù)加大考核力度，進(jìn)一步規(guī)范分包作業(yè)行為。
3.3 督促分包單位規(guī)范用工管理行為，加大對現(xiàn)場安全設(shè)施、施工機(jī)具的投入。
3.4 繼續(xù)鼓勵施工承包商培養(yǎng)、建立核心分包商。
參考文獻(xiàn)
[1]趙連強(qiáng).工程項(xiàng)目總包商如何加強(qiáng)分包安全管理建設(shè)[J].項(xiàng)目管理技術(shù).2012年.第3期 7 頁 46-52頁.
第3篇：工程分包管理制度及流程范文
一、建筑工程項(xiàng)目施工分包的概念
通常意義上所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身承包的專業(yè)工程施工或者勞務(wù)作業(yè)，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商，而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的相關(guān)規(guī)定，對工程分包活動的定義為：指在工程設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工驗(yàn)收等階段處于相對獨(dú)立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動?？梢钥闯觯诰唧w的建筑工程分發(fā)包實(shí)踐中，分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的，也較為復(fù)雜，因此，我們強(qiáng)調(diào)建筑工程分包管理體系的完善就具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
二、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的意義
1.加強(qiáng)分包管理必要性的宏觀意義
從宏觀意義上來講，建筑市場完善分包體制是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，是促進(jìn)建筑市場經(jīng)濟(jì)增長的突破口。社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時也為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，建筑工程同樣如此。與此同時，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
2.加強(qiáng)分包管理必要性的客觀意義
從客觀意義上分析，完善分包管理體制是企業(yè)不斷完善自我，提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。
（1）工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強(qiáng)核心競爭力，大型施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進(jìn)，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐步穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為各具特色的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專業(yè)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
（2）工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑施工項(xiàng)目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長，項(xiàng)目實(shí)施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為適應(yīng)變化，總承包商會授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。
三、工程分包管理體系的完善
1.健全管理體系，完善管理機(jī)制。企業(yè)建立項(xiàng)目分包管理機(jī)構(gòu)，把協(xié)作隊(duì)伍的管理納入其職權(quán)管理范疇，進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃、系統(tǒng)策劃，確立以人為本、管理策劃、控制有力的協(xié)助分包管理思路。工作責(zé)任細(xì)分，明確部門在分包協(xié)作隊(duì)伍管理的職能和相關(guān)人員的職責(zé)。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全協(xié)作隊(duì)伍管理一體化文件，從而才能形成協(xié)作隊(duì)伍和分包工程管理的工作機(jī)制和制度體系，為協(xié)作隊(duì)伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進(jìn)企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊(duì)伍和分包工程管理的規(guī)范化運(yùn)作。
2.嚴(yán)格隊(duì)伍引進(jìn)，嚴(yán)守市場準(zhǔn)入。選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、誠信守約、實(shí)力雄厚、經(jīng)驗(yàn)豐富、管理有素的合格分包隊(duì)伍，是做好分包管理和協(xié)作隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)對專業(yè)化施工程度高的項(xiàng)目，應(yīng)采取專業(yè)整體承包施工，建立項(xiàng)目部，接受企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)整體管理，對需引進(jìn)其他協(xié)作分包隊(duì)伍的，嚴(yán)格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序，嚴(yán)格隊(duì)伍引進(jìn)。同時，企業(yè)還應(yīng)與分包商簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責(zé)任書，而后經(jīng)業(yè)主項(xiàng)目部審批，企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實(shí)施監(jiān)督。
第4篇：工程分包管理制度及流程范文
關(guān)鍵詞：施工現(xiàn)場、總承包、分包、管理
中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言
現(xiàn)今的建筑規(guī)模越來越大，高度越來越高，且時尚潮流因素越來越多，直接體現(xiàn)為高（超高、超深）、大（規(guī)模龐大）、尚（設(shè)計(jì)新穎，造型奇特時尚），這一切使施工的難度越來越大，就蘇州中心工程來說：總建筑面積111萬平米，中億豐土建總承包承建的南區(qū)有58.3萬平米，土建造價為10.8億元，加上裝修、安裝的更是一個龐大的數(shù)字。遠(yuǎn)非原先一個工程一個土建單位承接下來，就基本上憑一幾之力可以完成。而現(xiàn)在無論從融資、專業(yè)技術(shù)等方面考慮，均需多單位相互配合，協(xié)調(diào)合作才能完成。
所以在法律法規(guī)允許范圍內(nèi)，將工程進(jìn)行分包是必然之趨勢。同時，由于分包的標(biāo)的種類不同，完成方式不同，簽訂條件不同，合作管理方式不同，以及價款結(jié)算不同，而又將分包分為勞務(wù)分包和專業(yè)分包。在專業(yè)分包中又可以分為一般分包和指定分包，不管是一般分包和指定分包，分包管理歸總包負(fù)責(zé)，并對其進(jìn)行全方位監(jiān)督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應(yīng)的責(zé)任連帶關(guān)系。
由于目前國內(nèi)市場的總包基本都是實(shí)行的土建總承包管理模式，而土建管理人員大都是由以前各工種的能手提拔組成或是各土木工程、施工、工民建等專業(yè)人員組成，對一般中小型工程，依靠個人的責(zé)任、職業(yè)心、法律意識勉強(qiáng)能湊合應(yīng)付現(xiàn)場管理，而面對一個大型工程，面對眾多的勞務(wù)分包以及新形勢下的勞務(wù)人員，就會顯得力不從心，無從下手，這就需要有專門的管理機(jī)構(gòu)及專業(yè)管理人員。
一個大型工程的項(xiàng)目部部門設(shè)置及人員構(gòu)成，必須在工程施工前就依據(jù)工程合同要求配置到位，且各部門人員能適應(yīng)現(xiàn)場管理，如省重點(diǎn)工程蘇州中心廣場項(xiàng)目一標(biāo)段，其業(yè)主為蘇州市金雞湖城市發(fā)展有限公司，監(jiān)理單位為上海建科工程咨詢有限公司，其中標(biāo)總承包人為中億豐建設(shè)集團(tuán)股份有限公司（蘇州地區(qū)建筑行業(yè)的龍頭老大）。由于其業(yè)主代表有先進(jìn)的管理理念和大型工程豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，其招標(biāo)時，就對中億豐建設(shè)項(xiàng)目部的總承包部門設(shè)置和人員構(gòu)成提出了要求。起初施工各方均認(rèn)為多此一舉，小題大做，總包項(xiàng)目設(shè)置及人員構(gòu)成來來去去上報好多趟，才最后定型。在工程實(shí)施一年半后，這種要求的優(yōu)點(diǎn)突顯出來，總承包人員管理也漸漸覺得順手。
通常其中對分包管理主要從下面幾點(diǎn)入手：①合同約束②制度管理③經(jīng)濟(jì)控制④考核、獎懲四個方面。
一、合同約束
無論是最初進(jìn)場的土方和拆撐作業(yè)，還是土建自身的勞務(wù)分包，在進(jìn)場之前就嚴(yán)格按照顧相關(guān)法律法規(guī)和總承包合同簽訂相應(yīng)的專業(yè)分包合同和勞務(wù)分包合同，在合同中明確了相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任、義務(wù)，以及各種履行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全文明要求和施工的界面鑒定，就施工而言，甚至細(xì)化到后澆帶鋼絲網(wǎng)的綁扎質(zhì)量等。
這樣將在履行合約時，只要認(rèn)真照合同履行就行了。各方責(zé)任主體只要認(rèn)真學(xué)習(xí)好合同文件就減少了將來的索賠和反索賠，避免了好多不必要的煩惱，對雙方來說都達(dá)到了一個規(guī)避風(fēng)險的目標(biāo)。這樣在最初分包就能知道工程合同中的具體施工內(nèi)容、質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)，可以綜合考慮，提高自己報價的準(zhǔn)確信，同時總包也無需擔(dān)心各分包的扯皮現(xiàn)象，能更好地掌握整個現(xiàn)場。
二、制度管理
各分包進(jìn)場前，總包就優(yōu)先制訂好各項(xiàng)管理制度并匯總成總承包管理手冊，分發(fā)到各分包手中，同時督促各分包認(rèn)真學(xué)習(xí)，因?yàn)閷τ谝粋€大規(guī)模，甚至超大規(guī)模工程來說，已經(jīng)不能依靠傳統(tǒng)的人管人，甚至是各人靠職業(yè)道德和責(zé)任心的放養(yǎng)管理辦法，因?yàn)橐粋€大規(guī)模工程將是一個系統(tǒng)復(fù)雜性工程，必須依靠制度和管理，常言說得好“沒有規(guī)矩，不成方圓”，沒有一個健全的制度，很難做到有序、穩(wěn)健開展工作。
另外對所有員工制訂員工手冊，讓其明白現(xiàn)場的制度工作流程、崗位職責(zé)。因?yàn)槊恳粋€工程都具有唯一性，且國內(nèi)工程工期都相對較緊，沒有時間等一個員工去慢慢熟悉，必須讓其一進(jìn)場就能熟悉了解現(xiàn)場工作環(huán)境、工作要求、工作目標(biāo)并且能自覺遵守執(zhí)行。
三、經(jīng)濟(jì)措施
在合同定立之初，首先就對勞務(wù)分包制訂了相應(yīng)的獎懲措施，其中就包括經(jīng)濟(jì)獎勵和處罰。在進(jìn)場協(xié)定安全文明生產(chǎn)管理協(xié)議時，就要求各分包根據(jù)相應(yīng)工程造價交納一定的安全文明生產(chǎn)保證金，以防止事故發(fā)生而無救急錢可用，或者事后扯皮。這樣就能很好的利用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理分包，否則僅憑制度和合同是無法落實(shí)的。
現(xiàn)各分包進(jìn)場施工的主要目的還是最終為了企業(yè)利益，通俗講就是賺錢，如果沒有利益可圖，很少有分包會全心全意的。所以通過經(jīng)濟(jì)杠桿雖不是一個最好的措施，但也是一個通過長期實(shí)施而得出的一個屢試不爽的有效手段。
四、考核和評價
在每個分包進(jìn)場施工時，就建立起一整套考核和評價條款，以施工管理到質(zhì)量、進(jìn)度以及安全文明生產(chǎn)，細(xì)到負(fù)責(zé)人出勤次數(shù)和材料堆放的整齊與否，通過各項(xiàng)具體的量化分值，得分、扣分標(biāo)準(zhǔn)，來把每一個分包的每月情況通過分?jǐn)?shù)值表現(xiàn)出來，總分為200分。對最終得分高者獎勵和表揚(yáng)，而得分低者，則要求其查找扣分項(xiàng)，在下月重點(diǎn)注意整改，并予以處罰。
每個分包的最終得分均會在月度會議上當(dāng)場公布，并征求業(yè)主、監(jiān)理各分包的意見，以求客觀公正透明，讓每分包扣分扣得心服，這樣落實(shí)查改才能有動力和出實(shí)效。
并且對于考核評價的分?jǐn)?shù)值會像社會誠信一樣，記入該分包的檔案，作為總公司年終考核合格優(yōu)秀分包商的依據(jù)，并作為下一年度參加工程項(xiàng)目競標(biāo)的加分項(xiàng)還是扣分項(xiàng)，嚴(yán)重的將會踢出合格分包商名錄，較重的則參照招投標(biāo)規(guī)定，禁止其參加公司分包招標(biāo)一段時間，好的則直接加分，給予各方面的優(yōu)惠。
結(jié)束語
通過以上四項(xiàng)措施①合同約束②制度管理③獎懲措施④考核評價的落實(shí)實(shí)施，各分包商均比較努力地配合總包的進(jìn)展開展工作。整個施工項(xiàng)目，不論從質(zhì)量、進(jìn)度，還是安全文明一年多來均處于一個良好的態(tài)勢，為幾年其余分包陸續(xù)進(jìn)場施工打下了良好的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
第5篇：工程分包管理制度及流程范文
關(guān)鍵詞：工程建設(shè)合同；法律風(fēng)險；分析；對策
中圖分類號：D92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）13-0213-02
工程建設(shè)合同是承發(fā)包雙方為實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程目標(biāo)，明確雙方權(quán)利、義務(wù)關(guān)系的協(xié)議；是承包人進(jìn)行工程建設(shè)，發(fā)包人支付價款，控制工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、投資，保證工程建設(shè)活動順利進(jìn)行的重要法律文件。我廠工程建設(shè)合同的內(nèi)容包括新井地面工程建設(shè)、站庫改擴(kuò)建、工藝流程的維修等內(nèi)容。
我廠工程建設(shè)合同在合同工作量中占據(jù)較大份額，對2008―2010年所簽工程建設(shè)合同統(tǒng)計(jì)，工程建設(shè)合同簽訂份數(shù)占65%、合同金額占42%。因此，在我廠加強(qiáng)工程建設(shè)合同是合同管理工作的重點(diǎn)。我廠“合同管理規(guī)范率”指標(biāo)在油田歷年的考核中雖都能達(dá)標(biāo)，但在實(shí)際工作中我們發(fā)現(xiàn)在工程建設(shè)合同管理過程還有不少細(xì)節(jié)需要引起重視，否則會給規(guī)范合同管理、提高工程管理水平帶來影響。為此我們開展了“工程建設(shè)合同管理的現(xiàn)狀分析”工作，對目前建設(shè)工程施工合同管理的現(xiàn)狀進(jìn)行全方位調(diào)查分析，查找出不符合法律、法規(guī)及內(nèi)部制度要求的環(huán)節(jié)和做法，提出改進(jìn)和防范建議，為生產(chǎn)經(jīng)營決策服務(wù)。
一、開展調(diào)查研究，找出合同中存在的法律風(fēng)險
我們對我廠近三年工程建設(shè)合同開展了調(diào)查分析工作。通過合同審查過程中的問題記錄收集、建設(shè)工程施工現(xiàn)場履行情況的調(diào)查、向部門或個人的意見征詢等方式，共收集到各類問題73個，依據(jù)能否通過與部門和承辦人員溝通立即整改分為兩類：一類是合同管理部門指出后能夠立即改正的。諸如未提供資信調(diào)查資料、《審批表》辦理不及時、非合同承辦人員辦理合同審批、超授權(quán)范圍簽署合同文本、甲乙方名稱不規(guī)范、合同建設(shè)內(nèi)容不明確、打印合同涂改未確認(rèn)、日期錯誤、合同價款大小寫不一致、存在錯別字、對方違約責(zé)任無約束力、糾紛處理方式不恰當(dāng)、欠缺質(zhì)量監(jiān)察條款、結(jié)算額超合同價、建設(shè)部門合同履行情況報表未及時登記等問題，經(jīng)修改或補(bǔ)充相關(guān)必要資料后符合規(guī)定予以正常執(zhí)行。另一類是需要完善配套制度和要求才能加以改善的。如工程建設(shè)管理制度的完善、合同條款盡職審查、倒簽合同、分包管理、結(jié)算“搭便車”、違約追究等方面的問題，需相關(guān)部門統(tǒng)一認(rèn)識、規(guī)范要求。
從以上調(diào)查分析中可以看出，近年來，我廠在工程合同的簽訂和執(zhí)行都或多或少的存在些不足，如果不能及時采取補(bǔ)就措施，弄不好就會出現(xiàn)各類糾紛。
二、加強(qiáng)問題分析，捋清合同中存在法律風(fēng)險的根源
下面就調(diào)查研究出工程建設(shè)合同中存在的問題之處從五個方面進(jìn)行認(rèn)真分析，找到產(chǎn)生問題的原因所在，為下一步整改工作確定方向。
1.合同條款盡職審查需加強(qiáng)。主要表現(xiàn)：一是合同承辦人員對合同文本審查不細(xì)致，出現(xiàn)錯誤較多，如甲乙方名稱不規(guī)范、日期錯誤、存在錯別字、對方違約責(zé)任無約束力、糾紛處理方式不恰當(dāng)、欠缺質(zhì)量監(jiān)察條款等；二是審查部門未對合同條款及相關(guān)審查事項(xiàng)提出完善建議。事實(shí)上，施工單位十分注重條款要求，在結(jié)算辦法、質(zhì)保條款、違約責(zé)任等條款，如果要求過嚴(yán)，他們就會建議商談修改?！栋不詹捎蛷S合同管理規(guī)定》要求合同管理部門對經(jīng)濟(jì)合同訂立、履行、合同事務(wù)的全過程實(shí)施綜合管理，對合同的合法性負(fù)責(zé)。職能部門（單位）主辦其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的合同，部門負(fù)責(zé)人對合同商務(wù)經(jīng)濟(jì)和專業(yè)技術(shù)條款負(fù)責(zé)。每一建設(shè)工程項(xiàng)目都有其特殊性，這種特殊要求應(yīng)在合同中反映出來，職能部門應(yīng)設(shè)立合理的要求，以增加對施工單位的約束力，提高工程建設(shè)質(zhì)量，同時以分清責(zé)任，實(shí)現(xiàn)各負(fù)其責(zé)。
2.倒簽合同現(xiàn)象較多。即項(xiàng)目實(shí)施時無合同，在已經(jīng)開工或竣工后才訂立書面合同。有倒簽現(xiàn)象的合同幾乎包括所有合同類型，其中工程建設(shè)倒簽合同問題尤為突出。倒簽合同一般有兩種形式，一種是將合同日期“溯及”至實(shí)施時間，另一種是按補(bǔ)簽時的日期確定合同期限，問題都是在履行時沒有合同。因甲方地位而低估風(fēng)險，特別是對長期在我廠承攬工程的內(nèi)外部施工單位，服務(wù)意識較強(qiáng)，執(zhí)行甲方指揮徹底，造成了部分主辦部門或人員習(xí)慣了“有活先干，干了再說”的思想，意識不到無合同施工的種種風(fēng)險。施工內(nèi)容不明確、生產(chǎn)需求與計(jì)劃的不同步也是造成倒簽合同的因素。
3.工程現(xiàn)場中分包管理不完善。油田建設(shè)工程施工合同示范文本要求“工程如需分包，須經(jīng)甲方書面同意。乙方不得將本工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)、條件的單位。甲方同意分包的，乙方應(yīng)將分包協(xié)議在簽訂后X天內(nèi)提交甲方?！痹诂F(xiàn)場調(diào)查過程中，通過與現(xiàn)場施工人員交流我們了解到，多數(shù)施工單位，如油建處、建設(shè)總公司、通用實(shí)業(yè)有限公司、金達(dá)實(shí)業(yè)有限公司，對于建設(shè)工程中的“臟、苦、累”的工作內(nèi)容，一般由交由施工單位以外人員進(jìn)行施工。施工單位采用“包清工”或“直管勞務(wù)”模式進(jìn)行管理，但是并沒有按合同條款要求履行必要手續(xù)（“包清工”模式，即上述施工單位與成建制的外部勞務(wù)隊(duì)伍簽訂協(xié)議，按照“包工不包料” 的方式進(jìn)行勞務(wù)承包。“直管勞務(wù)”模式是指將勞務(wù)人員或勞務(wù)骨干人員作為企業(yè)的固定員工參與工程施工的管理模式，又稱為自帶勞務(wù)施工?！鞍骞ぁ蹦Ｊ綄?shí)際上就是一種分包形式）。在實(shí)際分包過程中很容易形成無資質(zhì)勞務(wù)企業(yè)或 “包工頭” 帶隊(duì)伍承包的現(xiàn)象，難以保證發(fā)包單位利益。很多情況下總包單位只派出很少的管理人員，總包企業(yè)對工程的控制力較弱，難以對工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等進(jìn)行合理的控制，加大了工程的潛在風(fēng)險，對此應(yīng)嚴(yán)格管理。
4.結(jié)算存在“搭便車”的現(xiàn)象。在某項(xiàng)工程由于合同估算過高或縮減工程內(nèi)容時，會將其他施工內(nèi)容放入該工程一并結(jié)算，這樣做規(guī)避了計(jì)劃管理流程。如“歐莊至歐北站等三管流程部分更換”工程結(jié)算中包含了“朱莊站重油燃燒器維修”及“安14井管線維修”等內(nèi)容。
5.以“整改”代替違約責(zé)任承擔(dān)。建設(shè)工程合同要求：“因乙方的原因未按合同約定的竣工日期或甲方同意順延的工期竣工的、未達(dá)到合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，乙方按甲方要求的期限負(fù)責(zé)整改，并向甲方支付違約金，給甲方造成損失的，乙方負(fù)責(zé)賠償，并繼續(xù)履行合同。”因此出現(xiàn)質(zhì)量、工程延期的問題后，施工單位在繼續(xù)履行后、發(fā)包單位仍可以要求違約金、減少價款等方式追究其違約責(zé)任，減少我方損失并體現(xiàn)合同的嚴(yán)肅性。在結(jié)算審查過程還沒有對施工單位動用過這一條款。
三、強(qiáng)化對策實(shí)施，減少合同執(zhí)行中的法律風(fēng)險
1.提高合同風(fēng)險意識。建設(shè)工程中的甲乙方關(guān)系是一種合同關(guān)系，合同是企業(yè)與外界交往的橋梁，守住這座橋梁就可以防范住絕大部分的法律風(fēng)險，避免絕大部分爭議。我方的權(quán)利和義務(wù)需要多部門協(xié)同配合才能得到維護(hù)和履行。建設(shè)工程合同管理是合同洽談、草擬、簽訂、履行、變更、中止、終止或解除全過程的管理，是各部門共同努力才能得以完善的。目前出現(xiàn)的條款審核不嚴(yán)、合同簽訂不及時等問題多是對合同重要性認(rèn)識不足引起的，不懂得在簽訂合同時“先小人、后君子”的訣竅，將合同簽訂視為一種程序性要求，或是以“甲方”地位自居，風(fēng)險意識薄弱，使合同管理的作用沒有得到發(fā)揮。因此，必須重視管理人員法律風(fēng)險意識的培養(yǎng)和提高，通過管理流程控制、全面培訓(xùn)、法制宣傳來積極引導(dǎo)和培育各級員工的法律意識、管理意識，重點(diǎn)加強(qiáng)對與建設(shè)工程密切相關(guān)的國家法律、法規(guī)及油田建設(shè)工程管理制度等規(guī)章制度的學(xué)習(xí)，了解和掌握相關(guān)法律知識和油田內(nèi)控制度。要形成主動的知法意識、嚴(yán)格的守法意識、自覺的自律意識、清醒的風(fēng)險意識、強(qiáng)烈的維權(quán)意識。做到不允許違法經(jīng)營，不默認(rèn)違法經(jīng)營得利，不鼓勵鉆法律的空子，不可以先斬后奏，不姑息責(zé)任人員。最終使依法經(jīng)營、依法防范法律風(fēng)險由不自覺走向自覺，形成一種企業(yè)文化，成為企業(yè)價值觀的體現(xiàn)。
2.規(guī)定承包商HSE資質(zhì)審查，完善隊(duì)伍選擇辦法。油田《承包商HSE管理規(guī)定》要求：油田和發(fā)包單位合同管理部門在項(xiàng)目合同簽訂前對承包商是否取得“工程項(xiàng)目承包商HSE資格確認(rèn)證書”進(jìn)行審查核對，未取得資格的承包商不允許承包油田任何工程項(xiàng)目。合同在雙方確認(rèn)簽訂前應(yīng)報送發(fā)包單位HSE管理部門審查會簽，合同未經(jīng)會簽不得開工。
3.完善發(fā)包管理程序。2008年以來，我廠共有8項(xiàng)200萬元以上工程沒有招投標(biāo)，是經(jīng)過基建辦批準(zhǔn)直接對油田內(nèi)部單位發(fā)包，但在上級檢查中未能有效提供相關(guān)審批資料，因此有必要在制度中加以完善，明確相關(guān)部門管理職責(zé)。礦建工程、公用及系統(tǒng)配套工程，造價在50萬元以上，油田地面工程，造價在200萬元以上，要采用招標(biāo)方式選擇施工單位。依照中石化有關(guān)規(guī)定必須招標(biāo)，但由于不具備招標(biāo)條件需要直接發(fā)包的，應(yīng)報工程部,由分管副主任審批。 應(yīng)招標(biāo)但不具備招標(biāo)條件而需直接發(fā)包的工程,報基建辦公室,由處分管領(lǐng)導(dǎo)審批后發(fā)包；造價低于50萬元的礦區(qū)建設(shè)工程、公用及系統(tǒng)配套工程和造價低于200萬元的油田地面工程可直接發(fā)包。
第6篇：工程分包管理制度及流程范文
關(guān)鍵詞：建筑工程；分包；管理
中圖分類號：TU761文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
引言
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經(jīng)工程發(fā)包人同意之后，承包人按照法律相關(guān)規(guī)定將所承包的部分工程轉(zhuǎn)交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設(shè)計(jì)者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發(fā)包給發(fā)包人，然后在承包人和發(fā)包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應(yīng)向發(fā)包人承擔(dān)的全部義務(wù)責(zé)任不會受到分包行為以及分包合同的影響。
目前對我國建筑業(yè)的工程分包行為而言，其分包的可以是專業(yè)的工程施工，也可以是勞務(wù)行為，同時根據(jù)目前我國現(xiàn)行的《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》以及《建筑法》相關(guān)規(guī)定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設(shè)計(jì)、投標(biāo)招標(biāo)、具體施工等階段過程中所進(jìn)行的工程分包活動。從其法律規(guī)定中我們可以看出實(shí)踐中的工程分包行為在表現(xiàn)形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復(fù)雜，需要對其進(jìn)行較為系統(tǒng)和科學(xué)化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、建筑工程項(xiàng)目施工分包的概念
工程分包是指工程的承包人( 含勘察人、設(shè)計(jì)人、施工人)經(jīng)發(fā)包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務(wù)向發(fā)包人負(fù)責(zé)。
我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業(yè)之間, 將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè), 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的相關(guān)規(guī)定,對工程分包活動的定義為:指在工程設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工驗(yàn)收等階段處于相對獨(dú)立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發(fā)包實(shí)踐中, 分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的, 也較為復(fù)雜, 因此, 我們強(qiáng)調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
二、建筑工程管理中加強(qiáng)分包管理的意義所在
隨著目前我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，實(shí)現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場經(jīng)濟(jì)增長的重要突破口。為了更好的實(shí)現(xiàn)對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應(yīng)，要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時建設(shè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場競爭力的重要表現(xiàn)。
一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業(yè)更快的步入專業(yè)化的發(fā)展的道路，在企業(yè)發(fā)展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在承包上如果想要實(shí)現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進(jìn)，就必須注重對項(xiàng)目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產(chǎn)資源。而對于勞務(wù)隊(duì)伍以及專業(yè)的分包隊(duì)伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養(yǎng)出高素質(zhì)高技能的專業(yè)技術(shù)人員，并注重科技含量較高的機(jī)械設(shè)備來提高施工能力上專業(yè)化.另一方面這種分包方式也有利于實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)應(yīng)變能力和效率上的提高。由于建筑工程項(xiàng)目一般工期都較長，其工程規(guī)模也較大，在實(shí)際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對工程建設(shè)造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強(qiáng)對分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對影響因素的應(yīng)變能力。
三、建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建
1、注重管理機(jī)制的完善以及管理體系的健全
企業(yè)需要對工程項(xiàng)目分包管理機(jī)制進(jìn)行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實(shí)現(xiàn)對協(xié)作隊(duì)伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊(duì)伍管理中對各自的工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，以及對相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進(jìn)行確定。此外在對分包協(xié)作隊(duì)伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊(duì)伍的引進(jìn)、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊(duì)伍的制度體系和工作機(jī)制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊(duì)伍管理提供制度保證和組織保證，實(shí)現(xiàn)分包管理在運(yùn)行上的規(guī)范化。
2、注重人才隊(duì)伍引進(jìn)和市場準(zhǔn)入
做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊(duì)伍的引進(jìn)，具體要求隊(duì)伍素質(zhì)上實(shí)現(xiàn)資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項(xiàng)目，分包管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項(xiàng)目部的建立對分包進(jìn)行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊(duì)伍進(jìn)行引進(jìn)，必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關(guān)的政策法規(guī)來對工作程序進(jìn)行規(guī)，從而實(shí)現(xiàn)對隊(duì)伍引進(jìn)上的嚴(yán)格管理。首先需要對審批程序進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機(jī)構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進(jìn)度要求來提出相應(yīng)的分包立項(xiàng)申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項(xiàng)目部來進(jìn)行審核；其次需要對確定下來的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包管理機(jī)構(gòu)需要依據(jù)所立項(xiàng)的分包向合格的分包商進(jìn)行招標(biāo)，并組織成立招標(biāo)評審委員會對分包商的技術(shù)方案以及報價進(jìn)行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標(biāo)準(zhǔn)，同時還要對其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗(yàn)及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準(zhǔn)入方面實(shí)現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。
3、強(qiáng)化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，引進(jìn)合格的分包隊(duì)伍，關(guān)鍵是對其在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊(duì)伍在施工實(shí)踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護(hù)民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強(qiáng)過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對整個項(xiàng)目分包工程的施工質(zhì)量實(shí)行全面監(jiān)控，從而加強(qiáng)對協(xié)作隊(duì)伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。
結(jié)束語
綜上所述，加強(qiáng)對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及大量國外先進(jìn)的建筑企業(yè)在我國建筑市場上的融入，以及國內(nèi)所出現(xiàn)越來越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強(qiáng)和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1] 叢培經(jīng).建筑施工項(xiàng)目管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2012.
第7篇：工程分包管理制度及流程范文
【關(guān)鍵詞】石油工程EPC總承包項(xiàng)目 文控管理 事前 事中 事后
文控管理工作是石油工程EPC總承包項(xiàng)目中一項(xiàng)不容忽視的核心環(huán)節(jié)。按照項(xiàng)目生命周期各階段情況，可把文控管理工作階段劃分為事前文控管理、事中文控管理以及事后文控管理這三個階段。石油工程EPC總承包項(xiàng)目的各環(huán)節(jié)階段中，文控管理呈現(xiàn)出了多種特征及工作方法。
1 文控概念
首先是文件信息控制，簡稱為文控，指的是按照規(guī)范的項(xiàng)目文件控制程序，在項(xiàng)目實(shí)際使用時通過先進(jìn)的方法與手段，有效管控項(xiàng)目文件的過程；其次是文控管理過程；對項(xiàng)目文件控制工作予以規(guī)范，構(gòu)建完善、可控與可追溯的文件管理體系與方式。認(rèn)真全面管理文件、流轉(zhuǎn)、審批、版次、分發(fā)、移交、歸檔、利用環(huán)節(jié)階段，加強(qiáng)控制好文件的流轉(zhuǎn)狀態(tài)，確保文件整體運(yùn)行過程都有詳細(xì)的記錄，都可追溯，項(xiàng)目竣工后能自行做到移交歸檔，促進(jìn)文檔一體化管理目標(biāo)。
2 加強(qiáng)石油工程EPC總承包項(xiàng)目文控管理各環(huán)節(jié)
2.1 事前文控管理
應(yīng)構(gòu)建完善可行的文件控制管理體系，其中涵蓋了詳細(xì)的文控管理項(xiàng)目策劃、健全的規(guī)章制度、有序的項(xiàng)目運(yùn)作流程以及切實(shí)可行的項(xiàng)目文控管理系統(tǒng)，主要目的在于保證項(xiàng)目運(yùn)行過程中的流暢度與精確度。因此，在文控管理前期中，其對項(xiàng)目發(fā)揮著策劃與統(tǒng)籌的作用，可以明顯的看出對項(xiàng)目有極強(qiáng)的“塑造力”。
石油工程 EPC總承包項(xiàng)目中有專門的文控管理部門，它作為項(xiàng)目文控管理的核心部門，必須具備一定的權(quán)力，將文件控制管理貫穿于項(xiàng)目的各部門中，把文件的分類編號、格式、用印、存檔、傳遞等各環(huán)節(jié)工作綜合納入到文件控制部門進(jìn)行管理。文控管理部門在文控管理前期工作中，應(yīng)切實(shí)做好下列幾項(xiàng)內(nèi)容。
2.1.1劃分崗位責(zé)任，強(qiáng)化檔案管理意識
EPC總承包項(xiàng)目實(shí)際管理時，應(yīng)明確崗位職責(zé)，各部門嚴(yán)格根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行分工，做好自己分內(nèi)之事；另外，在項(xiàng)目籌備過程中，應(yīng)培養(yǎng)全員良好的文控管理意識及正確的檔案資料觀念，推廣有關(guān)規(guī)范。并且，應(yīng)認(rèn)真劃分分包單位的文控管理權(quán)限，配備責(zé)任感強(qiáng)的專業(yè)人員進(jìn)行統(tǒng)一管理。
2.1.2構(gòu)建文件控制工作流程
項(xiàng)目文件管理屬于系統(tǒng)性的過程，涵蓋了文件處理、文件報批、文件借閱、文件保管、文件控制以及文件銷毀等環(huán)節(jié)。所以，EPC總承包項(xiàng)目前期中必須構(gòu)建規(guī)范的文件控制管理流程。該流程主要由項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)，項(xiàng)目文控或者項(xiàng)目文控部門是項(xiàng)目來往文件及資料等信息的歸口管理人員與部門，應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目文件輸入、輸出接口管理工作。項(xiàng)目部和業(yè)主間的文件往來必須根據(jù)文件控制管理具體流程來，以確保項(xiàng)目信息精確傳達(dá)。
2.1.3強(qiáng)化培訓(xùn)，增強(qiáng)文控管理水平
EPC總承包項(xiàng)目具有較大的項(xiàng)目量，建設(shè)單位眾多，質(zhì)量水平各異，并且，大部分分包商未配備專業(yè)的文控工作者，專業(yè)水平低下，經(jīng)常造成內(nèi)容不正確、資料缺乏完整性等諸多問題的發(fā)生。所以，應(yīng)加強(qiáng)分包單位文控人員培訓(xùn)力度，及時掌握國家與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，熟知有關(guān)法規(guī)制度與材料整理的要求。培訓(xùn)時，由專業(yè)的文控培訓(xùn)者構(gòu)建文件材料樣板予以正確的示范，確保被培訓(xùn)者今后的工作適應(yīng)于文檔整理及操作規(guī)范要求，從而實(shí)現(xiàn)文控管理的科學(xué)性、規(guī)范性。
2.2 事中文控管理
2.2.1加強(qiáng)交流
EPC項(xiàng)目文控管理者應(yīng)積極和業(yè)主、監(jiān)理、分包單位文控管理者溝通交流，認(rèn)真分類、整理、記錄及歸檔來往文件、傳真與電子郵件。并且，EPC項(xiàng)目文控管理者還應(yīng)和相關(guān)技術(shù)者交流，以獲得技術(shù)者對檔案信息收集管理工作的支持。發(fā)現(xiàn)信息內(nèi)容不相同時，應(yīng)及時和技術(shù)者聯(lián)系，保證資料的準(zhǔn)確性。實(shí)際交流時，文控管理者要學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理、施工、系統(tǒng)及操作方面的知識，了解項(xiàng)目具有的階段性特征、難度，切實(shí)做好文控管理工作，防止問題發(fā)生。
2.2.2故障制度的構(gòu)建
根據(jù)國家與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建高效的文件檔案管理制度，確保檔案管理的規(guī)范化。具體應(yīng)制定《項(xiàng)目檔案管理制度》、《項(xiàng)目技術(shù)文件管理制度》等。
2.2.3具體劃分，嚴(yán)格處理
應(yīng)加強(qiáng)日常性與定期性管理，以實(shí)現(xiàn)檔案資料管理的系統(tǒng)性和細(xì)致性；另外，文控管理者對于發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)逐一進(jìn)行記錄，并采用通知單的形式下發(fā)，要求分包單位及時予以相應(yīng)的整改，明確具體的整改時間和整改方案。復(fù)核過程中，如有整改不合格的分包單位應(yīng)進(jìn)行批評或予以相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰。
2.3 事后文控管理
（1）項(xiàng)目完工前，EPC總承包項(xiàng)目負(fù)責(zé)單位要做好資料準(zhǔn)備工作，科學(xué)編制、分工清晰、全面落實(shí)責(zé)任，建立項(xiàng)目完工資料管理小組，項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人統(tǒng)一把控，項(xiàng)目主要工作者參與協(xié)作，采取完善的項(xiàng)目完工階段的資料整理措施，按照《項(xiàng)目文檔管理規(guī)定》等制度要求，確立項(xiàng)目文檔的具體格式與內(nèi)容。
（2）在確立流程與責(zé)任后，EPC總承包項(xiàng)目文控管理部門應(yīng)綜合收集各單位與各部門的工程完工資料，并保證資料的實(shí)效性。然后，文控管理部門再做資料匯總、合卷以及編冊工作。完成編冊后，應(yīng)反復(fù)檢查與核對，達(dá)標(biāo)后將資料上交到上級部門。
3 結(jié)論
綜上所述可知，由于石油工程EPC總承包項(xiàng)目的文控管理工作具有較強(qiáng)的科學(xué)性、配置嚴(yán)密性、要求高的特點(diǎn)，所以，應(yīng)構(gòu)建文控管理機(jī)構(gòu)與檢查監(jiān)督機(jī)制，以全面發(fā)揮文控管理的優(yōu)勢作用；另外，文控管理人員應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目條件、項(xiàng)目周期的變化，對自身工作方法予以整改，探尋高效的文控管理模式，增強(qiáng)工作水平，從而促進(jìn)EPC總承包項(xiàng)目有序前進(jìn)。
參考文獻(xiàn)
[1] 喬靖杰.分析石油工程高端市場EPC總承包管理[J].中國石油和化工標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量，2011，（08）
[2] 田峰.EPC工程總承包中的財(cái)務(wù)管理[J].金融經(jīng)濟(jì)，2011，（12）
[3] 邵化梅.總承包項(xiàng)目文控管理初探[J].電力勘測設(shè)計(jì)，2010，（04）
[4] 黃新.對工程總承包項(xiàng)目管理的一些體會[J].中華建設(shè)，2008，（06）
[5] 王立明.淺談EPC模式下的水電項(xiàng)目質(zhì)量控制[A].質(zhì)量――持續(xù)發(fā)展的源動力：中國質(zhì)量學(xué)術(shù)與創(chuàng)新論壇論文集（上）[C].2010
第8篇：工程分包管理制度及流程范文
關(guān)鍵詞：市政工程；基礎(chǔ)建設(shè)；分包制度；法律意識
前言
隨著社會主義現(xiàn)代化進(jìn)程的建設(shè)，國家政府頒布了一系列政策措施加強(qiáng)公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，其中包括城市道路規(guī)劃建設(shè)、與生活相關(guān)的各類管道建設(shè)、城市綠化建設(shè)等，主要目的是為了提高市民的生活環(huán)境，推動城市化的發(fā)展。市政工程本是一項(xiàng)利民利國的重要工程，然而隨著大量市政工程的出現(xiàn)，市政工程中具有的弊端也逐漸暴露出來，期限短、工程量大、質(zhì)量要求高、資金流動性大等等都是市政工程的缺陷，因而要充分發(fā)揮市政工程存在的積極作用，需要加強(qiáng)工程建設(shè)單位與政府的聯(lián)系。市政府將每項(xiàng)工程分包給各個工程建設(shè)單位，掌握大局方針，微觀上的建設(shè)則交給承包的工程建設(shè)單位去執(zhí)行，可以有效的解決期限短、工程量大等問題。分包管理制度的提出，需要發(fā)包方和承包方雙方都要制定合同，因此，簽訂符合法律基礎(chǔ)、平等有效的合同制度是重中之重的。本文就合同簽訂中的主體、形式內(nèi)容等作出了明確的指示。
一、市政分包合同存在的問題
（一）合同主體的違法性
《建筑法》第十五條明確地提出了“建筑工程中的發(fā)包單位和承包單位應(yīng)當(dāng)全面履行書面合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，”明確的說明了分包主體必須是能夠承擔(dān)法律義務(wù)的自然人。在現(xiàn)實(shí)生活中，倘若將工程項(xiàng)目交給不符合法律制度的工程建設(shè)單位，那么工程一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題或者安全隱患，將很難找到主體負(fù)起責(zé)任來，從而產(chǎn)生法律糾紛，不僅僅是工程期限延誤，還會給社會造成不良影響。因此,在選擇分包主體的時候，需要市政府對工程建設(shè)單位進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，確保每家工程建設(shè)單位都要擁有營業(yè)執(zhí)照和工程建設(shè)資格。
（二）合同內(nèi)容形式的違法性
《建筑法》中對市政工程的主體結(jié)構(gòu)并沒有做出明確的解釋，在此基礎(chǔ)上則需要合同當(dāng)事方對《合同法》有一定的了解，《合同法》中規(guī)定“施工承包的主體結(jié)構(gòu)必須親自完成。”這就要求總包方在制定分包合同時、在分解工程項(xiàng)目主體外包給其他建筑單位時，必須征得業(yè)主的同意，只有建立在良好的誠信基礎(chǔ)上的合作才能確保工程長久的實(shí)施，倘若總包方?jīng)]有經(jīng)過業(yè)主的同意，私自將工程托付給其他企業(yè)，則將要承擔(dān)起相當(dāng)大的法律責(zé)任，屬于違法行為。
（三）總承包的再分包和轉(zhuǎn)包具有違法性
盡管在我國制定的《建筑法》中明確提出了總包單位必須親自完成市政工程中的主體部分，嚴(yán)格按照分包合同中的條例進(jìn)行工程項(xiàng)目建設(shè)和管理，然而，因?yàn)槲覈氖姓こ唐鸩捷^晚，在法律制度的完善上還存在大量的不足，導(dǎo)致許多總包方往往鉆法律的空子，私自將工程主體分包出去，嚴(yán)重違反了合同的制約內(nèi)容，打破了業(yè)主與總包單位之間的誠信合作，不利于市政工程的建設(shè)。同時，還有一些總包單位為了獲得額外的分包費(fèi)用，將其承包的市政工程通過分解和轉(zhuǎn)讓的方式，交給其他建筑單位來施工，而在轉(zhuǎn)讓和分解的過程中，總包單位只看重能夠獲取的利益，而忽視了分包單位是否擁有施工資格和質(zhì)量檢測證書，這種做法，往往會給市政工程帶來各方面的安全隱患和質(zhì)量問題。市政工程的開展是一項(xiàng)民生工程，因此，需要嚴(yán)格地把控質(zhì)量安全關(guān)卡，積極發(fā)揮市政工程利民的最大作用，避免因潛在的安全問題導(dǎo)致市民人身財(cái)產(chǎn)受到威脅。
（四）合同簽訂的格式內(nèi)容不規(guī)范
合同是當(dāng)事人或當(dāng)事人雙方之間設(shè)立、變更、終止民事關(guān)系的協(xié)議，是受法律保護(hù)的。因此，業(yè)主和總包單位在簽訂分包合同時需要充分考慮到在未來施工過程中可能產(chǎn)生的種種問題，并將解決方案通過協(xié)商一一寫在合同里，形成明文規(guī)定，避免以后因條款的不明確或是缺漏產(chǎn)生法律糾紛。在雙方進(jìn)行合同簽訂時，可以選擇專業(yè)的法律顧問對合同內(nèi)容進(jìn)行編寫，從合同雙方主體、合作期限、施工內(nèi)容、質(zhì)量要求及工程最后的驗(yàn)收等等做到每個細(xì)節(jié)都有理可依、有據(jù)可循，從而有效地進(jìn)行市政工程項(xiàng)目建設(shè)。
二、市政分包合同管理的具體措施
（一）規(guī)范合同內(nèi)容形式，結(jié)合實(shí)際分析工作管理
市政工程是一項(xiàng)長遠(yuǎn)的民生福利工程，因而需要在合同簽訂過程中形成一套有序的流程，規(guī)范合同的文本形式和內(nèi)容，能夠在很大程度上避免發(fā)生法律爭議。合同范本的形式和內(nèi)容，需要合同當(dāng)事方各自的合同管理者研究大量的《合同法》和《建筑法》，在法律支持的基礎(chǔ)上，同時深入市政工程的基層建設(shè)中去，根據(jù)實(shí)際出現(xiàn)的問題和可能存在的糾紛，做出明確的規(guī)定。同時，政府相關(guān)部門和法律機(jī)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對合同的管理和監(jiān)督，從而確保雙方的經(jīng)濟(jì)利益不會受到損失。
（二）完善合同保管工作，建立合同管理系統(tǒng)
為了確保和監(jiān)督合同雙方都能夠按照合同內(nèi)容開展工作進(jìn)程，合同當(dāng)事方都需要建立起一套高效的合同管理體系，在這個體系中，合同管理者從合同的擬定、定稿、簽約、監(jiān)督、變更到終止等過程都需要全面的參與管理，以保證發(fā)揮合同的最大約束力。對合同進(jìn)行管理可以從以下幾個方面著手：在簽訂合同前，雙方合同管理者需召集各自的管理者對合同所簽訂的條款內(nèi)容進(jìn)行協(xié)商討論，達(dá)成統(tǒng)一意見，經(jīng)過不斷的修改和審核，形成最終的合同文本。在雙方簽約時，雙方合同管理者應(yīng)提醒各自的合同簽訂人仔細(xì)閱讀合同內(nèi)容，并向相關(guān)管理者解釋合同中存在的疑問。同時，特別需要關(guān)注的是在對合同進(jìn)行變更管理的時候，要注重畫出變更添加的內(nèi)容，仔細(xì)閱讀合同內(nèi)容，避免多余或遺漏條款條例事件的發(fā)生。事后保管和監(jiān)督，合同簽訂后一式多份，分別保管。合同管理者在市政工程建設(shè)的過程中，嚴(yán)格按照合同簽訂的條款條例對工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工等方面起到監(jiān)督的作用，同時也承擔(dān)著解決合同簽訂雙方在實(shí)際過程中產(chǎn)生的各種矛盾和問題的職責(zé)。
（三）提高工作人員的法律意識，依法履行合同內(nèi)容
我國是法制國家，依法治國、執(zhí)法行政是管理國家的基本手段，因此，市政工程項(xiàng)目的建設(shè)離不開法律的支持，這就要求市政工程的各方管理者需要具備良好的法律意識和專業(yè)的法律知識基礎(chǔ)，用科學(xué)的、發(fā)展的眼光把握大局，針對建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的任何問題，都要及時做出相應(yīng)的解決方案。同時，不僅僅是管理者需要加強(qiáng)法律意識，市政工程的所有參與者都需要具備一定的法律意識，在面對市政工程項(xiàng)目建設(shè)中存在的各種問題，學(xué)會用合法合規(guī)的途徑去解決，保護(hù)切身利益，實(shí)現(xiàn)依法建設(shè)項(xiàng)目。
結(jié)語
從上述分析中，市政工程的高效開展離不開法律的支持與保護(hù)，依法制定科學(xué)的、合理的、規(guī)范的合同管理制度，是市政工程的各方管理者在建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施工程中需要關(guān)注的。同時,市政工程的建設(shè)是一項(xiàng)長期的工程，在具體的實(shí)施過程中，還需要政府相關(guān)部門達(dá)成統(tǒng)一的意見，健全和完善分包管理制度，結(jié)合實(shí)際產(chǎn)生的問題和矛盾，及時采取積極措施進(jìn)行防范和解決，有效的規(guī)劃和減少市場風(fēng)險，從而實(shí)現(xiàn)市政工程高效有序的開展。
參考文獻(xiàn)
[1]工程分包管理中存在的風(fēng)險及應(yīng)對措施[J].中國招標(biāo).2013(02)
第9篇：工程分包管理制度及流程范文
關(guān)鍵詞：中國尊；工程總承包；超高層；組織結(jié)構(gòu)
建筑，是人類創(chuàng)造的最壯麗的地球景觀。而鋼結(jié)構(gòu)是建筑美的直接體現(xiàn)。鋼結(jié)構(gòu)具有強(qiáng)度高、自重輕、抗震性能好、綠色環(huán)保等特點(diǎn)，是超高層建筑的必然選擇。從1884年106.4m的美國曼哈頓人壽保險大廈，至2010年828m的阿聯(lián)酋迪拜哈利法塔，人類不斷刷新著超高層建筑高度的新紀(jì)錄。
中國各地的超高層也如雨后春筍般不斷聳立，而中國尊作為北京擬建第一高樓，也是首座建筑高度在500以上的超高層建筑，建筑高度達(dá)528m，位列全球超高層高度第七位，是北京地區(qū)首座采用巨柱+鋼板剪力墻結(jié)構(gòu)的鋼結(jié)構(gòu)建筑，總建筑面積達(dá)43.7萬平米。
北京地處華北地震帶上，對抗震等級要求高，本工程抗震設(shè)防烈度達(dá)8度。工程主塔樓為筒中筒結(jié)構(gòu)，內(nèi)部為型鋼混凝土核心筒，外筒由巨型支撐和巨型框架以及次框架組成，總用鋼量約15萬噸。由于本工程具有建筑結(jié)構(gòu)高、體量大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、抗震性能要求高、施工難度大等特點(diǎn)，所以對項(xiàng)目管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。
中國尊的項(xiàng)目管理通過對現(xiàn)有管理模式的研究，尋找并分析存在的問題，設(shè)計(jì)出一套適合中國特色的超高層鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理方案，形成一套國際先進(jìn)的管理理論，滿足經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、技術(shù)的更新，以及人們對工期的期望，對成本、質(zhì)量的要求。
圖1 中國尊項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖
1 中國尊的管理模式
1.1 借鑒分析國際化管理模式
國際建設(shè)工程項(xiàng)目的主要管理模式包括：施工管理模式（Constriction Management 簡稱CM）、設(shè)計(jì)施工模式（Design―Build 簡稱DB）、建設(shè)―經(jīng)營―轉(zhuǎn)讓模式（Build―Operate―Transfer簡稱BOT）、設(shè)計(jì)采購施工總承包模式（Engineering Procurement Construction 簡稱EPC）、項(xiàng)目管理承包（Project Management Contractor 簡稱PMC）、項(xiàng)目管理組（Project Management Team 簡稱PMT）等。
通過對項(xiàng)目組織中合同關(guān)系、工作范圍、介入項(xiàng)目的時間、責(zé)任和風(fēng)險、需業(yè)主介入項(xiàng)目管理的程度等方面綜合分析，比較出四種主要管理模式的適用范圍。
表一 管理模式適用范圍
管理模式 適用范圍
CM 建設(shè)周期較長，工期緊，“邊設(shè)計(jì)、邊施工”或規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、缺經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目。
DB 技術(shù)不太復(fù)雜，以土木工程為主的工程項(xiàng)目
EPC 工期緊、技術(shù)復(fù)雜而且又不想增加協(xié)調(diào)管理以及其它工作量的工程項(xiàng)目
PMC 投資規(guī)模巨大，工藝比較復(fù)雜或多方業(yè)主且不熟悉技術(shù)工藝的項(xiàng)目
1.2 中國尊的管理模式
國內(nèi)常用的高層鋼結(jié)構(gòu)管理模式包括兩種：施工總承包和工程總承包。施工總承包工程管理模式，業(yè)主只選擇一個鋼結(jié)構(gòu)施工總承包商；鋼結(jié)構(gòu)工程總承包管理模式，業(yè)主委托總承包商對鋼結(jié)構(gòu)工程設(shè)計(jì)、采購、加工、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。
中國尊項(xiàng)目充分考慮各項(xiàng)內(nèi)外部因素所帶來的影響，結(jié)合高層常用管理模式，建立了一套適用于中國特色高、精、尖項(xiàng)目的鋼結(jié)構(gòu)工程總承包管理模式。
1.2.1 搭建合適的組織結(jié)構(gòu)。新的施工技術(shù)加上多標(biāo)段招標(biāo)，幾十個單位共同協(xié)作。充分利用矩陣結(jié)構(gòu)機(jī)動、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；發(fā)揮有專長的人才作用的特點(diǎn)，搭建適合中國尊項(xiàng)目的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式。明確項(xiàng)目管理責(zé)任，從項(xiàng)目經(jīng)理至各小組成員都有明確的個人責(zé)任。同時建立有效的責(zé)任制考核機(jī)制和績效考核管理辦法，細(xì)化考核指標(biāo)。
圖2 矩陣式管理組織結(jié)構(gòu)
1.2.2 施工進(jìn)度計(jì)劃管理方案。施工進(jìn)度計(jì)劃管理需開展工期履約風(fēng)險的識別，從施工項(xiàng)目工期管理的系統(tǒng)性和實(shí)用性出發(fā)，圍繞工期目標(biāo)、進(jìn)度計(jì)劃優(yōu)化、實(shí)施過程管控、工期延誤及索賠等有關(guān)工期管理的一系列問題，建立并有效實(shí)施了“一主控、四配置”計(jì)劃體系，即以進(jìn)度計(jì)劃為主線，全面保障鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件配置、資源配置、技術(shù)配置、資金配置，為項(xiàng)目工期節(jié)點(diǎn)的按時完成，提供有力保障。分解工作目標(biāo)，制定中國尊項(xiàng)目三級施工計(jì)劃：一級計(jì)劃的制訂是為項(xiàng)目指出最終進(jìn)度目標(biāo)；二級計(jì)劃針對性地對某一階段、某一專業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務(wù)做出安排；三級計(jì)劃的制訂是將二級計(jì)劃進(jìn)一步細(xì)化到日常的施工安排中。施工資源的合理配置是工程高效運(yùn)行的關(guān)鍵所在?？筛鶕?jù)平面部署和分區(qū)及流程部署，合理配置資源。
圖3 中國尊地下室結(jié)構(gòu)施工分區(qū)分段圖
1.2.3 中國尊深化設(shè)計(jì)管理方案。深化設(shè)計(jì)不僅對整個施工過程起到承上啟下的作用，還對各相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)和綜合起到重要作用。深化設(shè)計(jì)的管理要具體界定業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計(jì)方的行為規(guī)則和責(zé)任，并由各專業(yè)人員對本專業(yè)進(jìn)行深化設(shè)計(jì)。建立深化設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)并明確崗位職責(zé)；梳理深化設(shè)計(jì)管理流程，分解深化設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃，并采取合理規(guī)劃加工安裝順序、根據(jù)施工動態(tài)調(diào)整資源配置、派駐原設(shè)計(jì)院、加工廠和施工現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)人員協(xié)調(diào)深化設(shè)計(jì)問題等措施，保障深化設(shè)計(jì)的進(jìn)度；通過“自審、互審、專業(yè)審核”的三級審核制度、制定應(yīng)急方案等措施確保深化設(shè)計(jì)的質(zhì)量。
圖4 深化設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)圖
1.2.4 加工制作管理方案。中國尊的加工制作管理要求極為苛刻，加上狹小的作業(yè)場地，這些給構(gòu)件的制作計(jì)劃管理及發(fā)運(yùn)計(jì)劃管理提出了很高的挑戰(zhàn)。結(jié)合施工進(jìn)度計(jì)劃管理，編制加工制作三級計(jì)劃管理，加強(qiáng)制作廠每個工區(qū)的進(jìn)度監(jiān)控，及時協(xié)調(diào)制作與業(yè)主、總包、設(shè)計(jì)、建立的各方問題是加工制作成敗的關(guān)鍵。
1.2.5 技術(shù)管理方案。技術(shù)管理作為商務(wù)管理的依托，生產(chǎn)管理的指導(dǎo)，作用不言而喻。從管理思想、建立制度、工作內(nèi)容、技術(shù)措施編制與執(zhí)行這幾個環(huán)節(jié)進(jìn)行技術(shù)管理與控制。項(xiàng)目在成立初始就確定了科技進(jìn)步獎、科技示范、技術(shù)總結(jié)和研發(fā)方面的管理目標(biāo)。建立了健全的技術(shù)管理制度，包括圖紙會審制度、施工組織設(shè)計(jì)管理制度、技術(shù)交底制度、等相關(guān)管理制度。注重收集過程成果資料，申報科技成果，保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)；重大施工技術(shù)方案層層審查，并組織召開外部專家論證會確保方案完整、規(guī)范、安全可行。
1.2.6 BIM技術(shù)的管理方案。應(yīng)用BIM技術(shù)，對中國尊項(xiàng)目全生命周期進(jìn)行全方位管理，實(shí)現(xiàn)施工資源的合理使用、施工現(xiàn)場的科學(xué)布置、施工進(jìn)程的精確掌握，實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目生命周期各階段的信息共享和充分利用。中國尊項(xiàng)目部根據(jù)組建了BIM團(tuán)隊(duì)，結(jié)合自身的情況和現(xiàn)場布置，對BIM設(shè)計(jì)、深化設(shè)計(jì)、制作加工、運(yùn)輸和安裝等全方位應(yīng)用BIM技術(shù)。通過BIM技術(shù)，建立3D模型，發(fā)現(xiàn)圖紙疑問、各專業(yè)的碰撞問題，展現(xiàn)施工現(xiàn)場布置情況，為高空安全吊裝提供數(shù)據(jù)。
1.2.7 質(zhì)量和安全管理方案。明確質(zhì)量管理和安全管理目標(biāo)，通過建立完備的管理體系保障目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，做到按流程辦事，用制度管人。質(zhì)量建立獎罰制度、三檢制、首件驗(yàn)收等制度規(guī)范質(zhì)量行為，同時按照質(zhì)量風(fēng)險制定專項(xiàng)的管理措施，包括項(xiàng)目專業(yè)分包質(zhì)量水平、原材料及構(gòu)件制作的質(zhì)量、特殊工序質(zhì)量、資料管控等，避免風(fēng)險產(chǎn)生。安全管理應(yīng)按照風(fēng)險管理的方法來進(jìn)行，中國尊鋼結(jié)構(gòu)施工的風(fēng)險很多，但重大的風(fēng)險主要是兩點(diǎn)，一是焊接或者切割作業(yè)時因焊渣或者熔渣的掉落而引發(fā)的火災(zāi)；二是鋼結(jié)構(gòu)施工屬于高空作業(yè)施工。加強(qiáng)人員資質(zhì)審核，施行操作前交底、加強(qiáng)教育、建立制度等管理行為。
1.2.8 商務(wù)管理。建筑工程成本管理與控制是實(shí)施建設(shè)工程全過程管理的重點(diǎn)，它始終貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的全過程。從施工企業(yè)項(xiàng)目管理的角度出發(fā)，嚴(yán)格按照企業(yè)項(xiàng)目管理制度，加強(qiáng)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其它直接費(fèi)、間接費(fèi)等費(fèi)用控制。同時，在施工的不同階段制定管理的重點(diǎn)。合同管理則是工程項(xiàng)目管理的核心。施工單位作為合同的乙方，在合同簽訂后的項(xiàng)目實(shí)施過程中，必須嚴(yán)格履行合同規(guī)定的各項(xiàng)責(zé)任與義務(wù)，做好以下幾個方面的工作：第一，合同評審與合同管理策劃；第二，合同技術(shù)資料管理；第三，履約中的施工現(xiàn)場管理。
2 工程總承包的作用
2.1 優(yōu)化資源配置
中國尊項(xiàng)目鋼結(jié)構(gòu)工程總承包模式充分發(fā)揮了鋼結(jié)構(gòu)公司對業(yè)主的服務(wù)職能和對各項(xiàng)專業(yè)分包的管理職能，同時為各專業(yè)分包提供一個高效運(yùn)作、交流暢通的管理平臺，充分發(fā)揮各專業(yè)公司的專業(yè)能力，把工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面發(fā)揮到最優(yōu)水平。
2.2 提高全面履約能力
工程總承包最便于充分發(fā)揮大承包商所具有的技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢。控制影響項(xiàng)目管理的內(nèi)外部不利因素，著重對組織管理、設(shè)計(jì)管理、加工制作管理、施工管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、物資管理、商務(wù)管理等方面進(jìn)行優(yōu)化和控制。由于各建設(shè)環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強(qiáng)。
2.3 促進(jìn)建筑管理企業(yè)規(guī)?；l(fā)展
工程總承包模式優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)并形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)建筑企業(yè)向規(guī)?；较虬l(fā)展。一是能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；二是在組織形式上實(shí)現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的轉(zhuǎn)變，最終整合成資金、技術(shù)、管理密集型的大型企業(yè)集團(tuán)；三是增強(qiáng)了整體的運(yùn)營能力。同時有利于推動管理現(xiàn)代化。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞必須建立起計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，提高了管理水平和效率。
3 結(jié)語
中國尊項(xiàng)目創(chuàng)新了組織管理結(jié)構(gòu)形式，提出矩陣式管理結(jié)構(gòu)，使項(xiàng)目管理更加機(jī)動、靈活，任務(wù)更加清楚，目的更加明確；提出“一主控、四配置”的項(xiàng)目計(jì)劃體系；應(yīng)用建筑工程最前沿科技BIM技術(shù)，對中國尊項(xiàng)目進(jìn)行全生命周期的信息化管理；超高層鋼結(jié)構(gòu)管理仍在不斷發(fā)展中，形成一套有指導(dǎo)意義的、可執(zhí)行的全過程管理理論，應(yīng)用BIM等先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行全生命周期管理，將是未來發(fā)展的必然趨勢。
參考文獻(xiàn)
[1] ChoiCK，ChungHK，Lee D G，Wilson E L.Simplified building analysis with sequential dead loads-CFM[J].Journal of Structural Engineering，ASCE，2012.
[2] Deke smith An introduction to building lnformationmodeling（BlM）[J].Journalof Building lnformation modeling（JBIM），2007.
[3] 王宏.超高層鋼結(jié)構(gòu)施工技術(shù)[M].中國建筑工業(yè)出版社，2014.
[4] 張建平，李丁，林佳瑞等.BIM在工程施工中的應(yīng)用[J].施工技術(shù)， 2012，41（16）.
[5] 康學(xué)偉，牛素杰，任英超等.對建筑工程項(xiàng)目管理的創(chuàng)新方法探討[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2013（6）.
[6] 賈珍珍，馬錚錚.淺議建筑工程項(xiàng)目管理存在的問題及對策[J].科技信息，2009（34）.
