工程項目管理責任書精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理責任書范文

1.1項目經(jīng)理與企業(yè)經(jīng)理層次

國內(nèi)的園林企業(yè)在改制以后，普遍建立了經(jīng)理負責制，目標責任制的實施，要求園林工程項目經(jīng)理必須與所屬企業(yè)的經(jīng)理，按照園林工程項目的建設要求，簽訂《項目管理目標責任書》，在責任書當中，詳細闡述項目經(jīng)理在該項目施工建設過程中的責任范圍，主要包括施工效益、工程進度、工程質(zhì)量、成本降低率、文明施工、安全生產(chǎn)要求等內(nèi)容，從而明確項目經(jīng)理的任職目標，該責任書是項目經(jīng)理從園林工程項目施工建設開始，到竣工驗收結(jié)束整個過程中，項目經(jīng)理部建立、處理園林工程項目重大問題、規(guī)定善后的企業(yè)法文件，一旦簽訂，項目經(jīng)理就必須根據(jù)責任書開展管理工作，達到其中規(guī)定的管理目標，對整個園林工程建設項目及其過程負責。同時，在目標責任設置上，必須結(jié)合責任內(nèi)容與績效考核，將其作為項目經(jīng)理績效考核的主要依據(jù)。

1.2項目經(jīng)理與本部其他人員層次

項目經(jīng)理可以與項目部其他人員簽訂《項目部工作目標責任書》，在責任書當中明確其他成員的主要職責，以及應該承擔的責任，在此基礎上按“管理的幅度”和“能位匹配”的原則，將“一人負責”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭巳吮M職盡責”，在內(nèi)部建立以項目經(jīng)理為主的分工負責崗位目標管理責任體系，項目部的每一個人的工作職責都被具體化、規(guī)范化、清晰化、責任化，一旦完不成工作任務和要求，就需要承擔相應的責任，整個項目成員之間的關系，以及成員與項目經(jīng)理的關系更加明確，將企業(yè)橫向目標管理責任制落實到具體責任人，使其在工作中每一個環(huán)節(jié)都有明確的目標要求，避免出現(xiàn)工作失誤、失職等情況。

1.3項目經(jīng)理部與施工隊之間的關系

在園林工程建設中，單純地依靠園林公司人力資源不可能完成施工建設任務，實際上在一些大型園林工程當中，實際的施工建設工作與建設工程一樣，都是由具體的施工隊完成，這些施工隊伍都是由具體的承包人組織起來的民工、下崗職工、離退休人員等組成。為了提高施工隊伍的積極性，保證其能夠在預期時間內(nèi)完成建設人員，項目部在管理當中應與每一個施工隊簽訂《施工目標責任書》，在責任書之內(nèi)確定其園林綠化范圍，并與其做好工程交底，明確該施工段之內(nèi)的主要植物類型，栽種要求、栽種時間、養(yǎng)護要求、施工工期等，在此基礎上做好綠化工作，完成園林綠化任務，保證綠化質(zhì)量。

2目標責任制的實施建議

2.1建立目標責任監(jiān)控制度

單純地簽訂《項目管理目標責任書》等責任性文件，實際上并不能達到目標責任制的要求，還必須保證責任書的內(nèi)容和要求能夠真正貫徹到園林工程項目管理實踐當中。針對實施要求，建議建立目標責任監(jiān)控制度，項目部應該要求每一個項目部成員每天早上匯報前1天的工作情況，各個施工隊將前一天的工程完成量及完成情況，于第2天的10點之前上匯報給項目部辦公室，由辦公室進行匯總，提交給項目經(jīng)理審閱，項目經(jīng)理可以抽查部分路段、分項工程的綠化工程實際完成情況，每天都能全面把握整個綠化工程的進程。每周開展一目標責任檢查工作，主要由項目經(jīng)理組織，由項目部其他責任人員以及每個施工隊的責任人，檢查每個施工隊責任范圍內(nèi)的園林工程建設，包括質(zhì)量檢查、進度檢查等，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時采取措施進行糾正，保證整個工程按照責任書的規(guī)定進行。

2.2目標責任與績效考核相結(jié)合

第2篇：工程項目管理責任書范文

關鍵詞：土木工程項目管理；存在的問題；關鍵問題研究；主要措施

中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A

引言：施工管理的優(yōu)劣對土木工程質(zhì)量的好壞有著直接的關系。成功的土木工程施工管理能產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益和社會效益,只有不斷總結(jié)其實際施工管理存在的問題,并在實踐中有針對性的探索改善,才能創(chuàng)造一條雙贏的土木工程施工管理道路。土建工程具有投資大,施工周期長的特點,土木工程施工是一項綜合的項目,工程施工質(zhì)量直接關系著整個工程的質(zhì)量。近年來,在我國經(jīng)濟社會迅速發(fā)展和建筑市場競爭日益激烈的形勢下,土建工程施工建設規(guī)模不斷的擴大,土木工程施工也隨之出現(xiàn)了拖延工期、施工利潤低、施工質(zhì)量安全、施工管理人才緊缺,施工管理水平有限等各種問題。這些問題不僅嚴重影響著整個土建工程質(zhì)量,威脅著人民的生命財產(chǎn)安全,而且也在一定程度上損害了國家財產(chǎn)。因此,科學、合理和系統(tǒng)的研究分析土木工程施工中存在的問題分析與相應的預防措施,具有積極的現(xiàn)實意義。

一土木工程項目管理

土木工程項目管理是針對建設項目運行過程所進行的管理，過程中包含可行性研究、勘察、設計、施工等等不同階段，其中施工階段管理是全部工程項目管理的關鍵，其管理的好壞對工程項目的質(zhì)量、安全、成本的控制將產(chǎn)生重要的影響。因此，施工企業(yè)在這階段所進行的項目管理就成了整個項目管理重中之重。當前建設領域中問題最突顯的就是管理不規(guī)范，質(zhì)量、安全兩大問題依然嚴峻。

二 土木工程項目管理存在的主要問題

項目法人制的落實有死角，現(xiàn)在項目建設的投資和運行主題呈現(xiàn)多樣化。有的項目籌資建設是一個單位，而運營還貸卻是另一單位，加上，國有企業(yè)的領導實質(zhì)上是上級任命的，這些人的短期化行為勢必帶到項目管理中來，這個基礎未做好自然會涉及到項目管理工作中的方方面面。

2.1 招投標管理不規(guī)范

土木工程施工項目管理中存在的問題首先便現(xiàn)在招投標管理的不規(guī)范。主要表現(xiàn)在地區(qū)和行業(yè)保護主義較嚴重，招標過程中弄虛作假的現(xiàn)象在一定范圍內(nèi)很嚴重。另外，承包的價值不合理，有的是甲方評標辦法的導向致使無序競爭，有的壓價超過工程結(jié)構的成本價，有的比預算降低 50%，導致施工項目實施過程中偷工減料，造成日后整體工程質(zhì)量低劣。

2.2工程監(jiān)理面窄，且素質(zhì)有差距

工程監(jiān)理面窄，且素質(zhì)有差距也是土木工程施工項目管理中存在的主要問題。工程監(jiān)理應該是從項目科研、設計、施工、交付的全過程多方位的監(jiān)理。而我國目前的工程監(jiān)理現(xiàn)狀主要注重施工現(xiàn)場的質(zhì)量監(jiān)理和驗工計價的數(shù)量核準、簽認工作。有的監(jiān)理公司的監(jiān)理工程師是臨時借來的，有的則是有證但能力低，且無實際經(jīng)驗，造成工程質(zhì)量監(jiān)理不嚴而出問題。

2.3管理體制與工程項目管理的特點不相適應

工程項目的主要特點是單件性和永久性，這決定了要全過程的綜合性管理，決定了要進度快、成本低、質(zhì)量優(yōu)、安全好，決定了要強約束的控制性管理。然而我國項目法人制度建立較晚，即使有的單位已經(jīng)建立，實質(zhì)上還存在較大缺陷。這也是出現(xiàn)項目管理的諸多問題的關鍵。

2.4依法進行項目管理仍有一定差距

目前，國家有《建筑法》 、 《招標投標法》 、 《建設工程施工管理條例》 、 《建設工程勘察設計管理條例》 ，地方上也有不少規(guī)章制度，應該說有法可依的問題已基本得到解決?？梢婪ü芾砣杂胁罹啵壳巴怀鰡栴}是有法不依、違法不究、執(zhí)法不嚴。這種情況在政府部門、設計、監(jiān)理、施工單位都不同程度的存在，這也是工程項目管理存在問題的根源。

三 土木工程項目管理存在的關鍵問題研究

3. 1質(zhì)量控制是項目管理存在的關鍵問題

質(zhì)量是企業(yè)的生命，施工企業(yè)要想提高工程施工質(zhì)量，必須從企業(yè)生存發(fā)展的需要出發(fā)。要實現(xiàn)質(zhì)量目標，就要從以下方面著手：按企業(yè)質(zhì)量體系的要求，在全過程中貫徹企業(yè)的質(zhì)量方針和目標。每項工程在招標時都對質(zhì)量有具體的標準，在施工過程中必須依據(jù)企業(yè)自身的質(zhì)量方針和目標以及具體標準，制定質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃并認真實施。項目質(zhì)量必須滿足工程施工及驗收規(guī)范和工程質(zhì)量檢驗評定標準的要求，分項工程未經(jīng)檢驗或已檢驗評為不合格的，嚴禁轉(zhuǎn)入下道工序。從根本上消除土木工程項目管理中出現(xiàn)的問題。

3. 2安全控制不完善導致的問題

施工生產(chǎn)必須堅持“安全第一，預防為主”的原則。實施安全生產(chǎn)的主要措施有：①落實安全生產(chǎn)責任制。項目經(jīng)理部成員遵照管生產(chǎn)必須管安全，健全安全生產(chǎn)責任制，切實落實到人，落實到崗；②項目經(jīng)理部要建立學習、研究安全生產(chǎn)活動制度，研究解決安全生產(chǎn)疑難問題，制定改進意見和防范措施；③督促檢查作業(yè)隊長、專職安全員等有關人員執(zhí)行安全生產(chǎn)責任制；④逐級簽訂安全生產(chǎn)責任書，組織學習安全生產(chǎn)規(guī)程，做到不違章指揮，不違章作業(yè)，不違反勞動紀律，有組織、有領導地開展安全管理活動。抓嚴安全控制有利于消除項目管理出現(xiàn)的問題。

四施工項目規(guī)范管理的主要措施

4. 1項目實施前評審制

為克服以往項目資源配置不合理影響項目管理目標的實現(xiàn)，避免成本失控、盈虧心中無數(shù)的問題，工程中標后首先抓項目實施前的兩個評審：為施工項目規(guī)范管理打下基礎。

4.2管理評審

管理評審時施工項目規(guī)范管理的必要條件。依據(jù)項目合同條款、工程特點、施工條件等，對具體項目的人員、設備、資金等要素進行評審，使之滿足項目施工的需要，從而達到人員責任到位、生產(chǎn)要素配置到位和資金到位，把以往簡單安排變成合理的、便于考核的具體指標。

4.3效益評審

在廣泛的市場調(diào)研基礎上，對影響效益的各項因素認真分析，并結(jié)合自身施工能力、管理水平進行成本倒推，優(yōu)化施工組織設計方案，測算項目的目標責任成本，評估該項目的經(jīng)濟效益，減少項目經(jīng)濟管理上的盲目性，有利于規(guī)范管理。

4.4 項目管理目標責任制

第3篇：工程項目管理責任書范文

關鍵詞：電力工程；項目管理；問題；優(yōu)化措施

中圖分類號： F407 文獻標識碼： A

引言

電力工程項目管理具有非常明顯的技術性特征。因此電力工程項目管理不僅應該尊重客觀自然規(guī)律， 而且還必須尊重我國生產(chǎn)力發(fā)展與生產(chǎn)關系之間的矛盾規(guī)律。管理職能具體化作為電力工程項目管理的根本任務， 為電力工程項目管理工作指明了方向。

一、電力工程項目管理存在問題

（一）、管理人員素質(zhì)不高，對電力工程項目管理缺乏專業(yè)和綜合認識

電力工程項目的許多部門都是臨時性的部門，電力工程項目具有期限性的特點，具有很高的要求對管理人員的管理水平。但是在管理過程中由于管理人員的綜合素質(zhì)不高，缺乏綜合的專業(yè)性項目管理知識，會導致項目管理的混亂。比如，合同意識不強，效益思維意識不強，對成本的控制能力不足等等。這樣，不僅造成了成本浪費，降低了電力工程項目的效益，而且會失去電力工程項目管理的主動權，使電力工程項目陷入混亂。

（二）、電力工程項目管理流程不規(guī)范

由于許多電力工程項目工程并沒有設立專職的管理機構，導致電力工程項目管理的流程不規(guī)范，項目的具體管理責任也無法落到實處。①電力工程項目管理人對管理部門、業(yè)主和投資方之間的角色定位不明確， 導致工程項目建設中的責任、權利和權力無法做到完整和統(tǒng)一。②電力工程項目的管理程序在設計上有缺陷。電力工程項目管理團隊在整個項目施工中具有關鍵性的作用，他們是溝通各個部門的樞紐。然而，由于電力工程項目的相關部門非常多， 導致管理程序開展的速度相當慢，同時，由于許多項目部門擔心事情繁瑣、害怕麻煩，于是便互相推諉，忽視了管理程序，給管理工作的正常進行帶來了麻煩。③電力工程項目管理難以統(tǒng)籌兼顧。電力工程項目的部門主要可以分為工程管理部門、施工技術部門和財務部門。其中工程管理部門和施工技術部門是工作接觸最多的兩個部門，然而它們分別承擔著各自的責任和工作，缺乏科學統(tǒng)一的調(diào)度程序， 導致電力工程項目的管理工作無法正常進行。

（三）、電力工程的安全管理問題

電力工程施工中常常出現(xiàn)設備出現(xiàn)問題、工人墜落等造成人員傷亡情況，引起社會的廣泛關注。出現(xiàn)安全問題在電力工程項目建設中主要是因為：首先，前期安全生產(chǎn)規(guī)章制度不完善，沒有做好安全預備方案。在安全問題方面電力工程項目負責人往往是做表面功夫，安全施工規(guī)章制度沒有認真貫徹實施。其次，安全管理管理不當，責任人不明。管理層在施工過程中，責權不分，存在盲目指揮的問題，一旦有安全事故問題出現(xiàn)，就互相推脫。最后，不自我反思。電力工程項目在項目完成后，對施工過程中出現(xiàn)的安全問題視而不見，導致下次又出現(xiàn)安全問題。

（四）、電力工程項目管理技術不全面

電力工程項目管理設計的部門非常多， 而不健全的管理技術通常會給電力工程項目的正常開展帶來事故隱患。電力工程項目管理需要使用大量的信息作為管理的媒介， 這就要求管理人員具備豐富的信息儲備。然而，電力工程項目技術不全面的主要因素就是由于管理人員的素質(zhì)普遍偏低， 且工藝技術質(zhì)量也不高。由于傳統(tǒng)的電力工程項目管理模式?jīng)]有對管理人員的素質(zhì)提出很高的要求， 導致管理人員沒有足夠重視電力工程項目的施工工藝， 因而無法及時接受新的施工技術和管理方法，嚴重影響了電力工程項目的開展，阻礙了工程施工的按時按量完成。

二、針對電力工程項目管理中存在問題的解決對策

（一）、管理人員培訓與企業(yè)文化建設

由于項目管理人員和施工技術人員都是電力工程項目施工的主體，針對電力工程項目管理技術不全面這個問題，電力企業(yè)應加強項目管理人員的技術培訓， 提高施工技術人員的綜合素質(zhì)。對于工程項目管理人員選拔環(huán)節(jié)，需要嚴格工程項目管理人員選拔要求，將高素質(zhì)、高能力、高水平的工程項目管理人員納入到電力工程項目管理隊伍中，為電力工程項目管理隊伍注入新鮮的血液。同時，對于選拔出的電力工程項目管理人員，電力工程施工企業(yè)需要根據(jù)自身的培訓機制，加強對于電力工程項目管理人員的培訓，包括管理知識、管理技能以及管理任務、管理責任等方面的基本培訓。對于電力工程項目管理中表現(xiàn)優(yōu)異的項目管理人員，電力工程企業(yè)還需要對其進行晉升，建立完善的員工晉升渠道，這樣可以極大程度上提高電力工程項目管理人員工作積極性、主動性以及管理的責任意識。

（二）、重視電力工程項目的質(zhì)量管理

（1）確立質(zhì)量目標，制訂質(zhì)量計劃。質(zhì)量控制的目標管理應抓住目標制定、目標展開和目標實現(xiàn)三個環(huán)節(jié)，各專業(yè)、各工序都應以質(zhì)量控制為中心進行全方位管理，從而使工程質(zhì)量控制目標得以實現(xiàn)。（2）培訓、優(yōu)選施工人員。工程質(zhì)量受到所有參加工程項目施工的操作人員、管理技術干部、服務人員的共同影響，要控制施工質(zhì)量，首先要優(yōu)選、培訓施工人員，提高他們的綜合素質(zhì)。（3）建立健全各種管理制度及質(zhì)量管理體系。為了適應市場需要，企業(yè)必須建立健全各項管理制度和質(zhì)量管理體系才能夠發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。（4）嚴格控制建材和設備質(zhì)量。要把好采購關、檢測關、運輸保險關和使用關，各個環(huán)節(jié)都要重視工程最終產(chǎn)品的質(zhì)量和功能的改進。

（三）、加強電力工程項目管理力度，重視電力工程項目安全管理

加強電力工程項目的管理力度， 必須嚴格執(zhí)行項目的工作票制度、安全監(jiān)護制度和技術交底制度等，以電力工程項目的施工組織為單位，以項目負責人為主要責任人，形成一個完整的管理體系，確保整個工程施工做到安全可行。而電力工程項目的安全管理是整個工程施工過程中非常重要的環(huán)節(jié)。電力工程項目施工建設具有一定的危險性， 因此電力企業(yè)必須重視對電力工程項目的安全管理。①建立施工安全責任制度，實施項目經(jīng)理負責制，對電力工程項目的安全管理全權負責。②加大施工安全設備的資金投入，引進先進的安全施工設施，杜絕因設施不齊全而造成的安全事故。③明確落實各項施工安全工作。對施工技術人員進行安全教育培訓，經(jīng)考核合格后簽訂施工安全責任書，確保每個施工人員都是持證上崗，從而保證電力工程項目施工人員的生命安全和工程項目的經(jīng)濟效益。電力工程項目管理組織體系圖如圖1 所示。

圖1 電力工程項目管理組織體系圖

（四）、規(guī)范電力工程項目管理的流程

如果電力企業(yè)能做到以下幾點，不但可以完善和規(guī)范電力工程項目管理的流程，在很大程度上而且可以堵住業(yè)務流程上的漏洞，實現(xiàn)項目管理的效益最大化。（1）將各崗位的工作責任分派到人，將崗位責任制貫徹到底，最好能相互牽制，這樣如出現(xiàn)任何問題就能追查到人，從而使得各種不適當操作造成的損失降到最小。（2）確立項目部的項目經(jīng)理，建立完善的電力工程項目組織管理體系，將由此人來領導該項目的全部工作，對相關方面包括安全、質(zhì)量等方面負主要責任。（3）在各個工序中體現(xiàn)整個項目的最終目標，并在各道工序中量化衡量指標，為了保障整個項目的順利實施，從而形成各個工序都服務于項目總目標的完善體系。此外，電力企業(yè)還必須加強對電力工程項目的進展控制。工程項目委托合同是控制電力工程項目進展的主要手段。因此編制工程項目進展計劃時必須根據(jù)項目的具體特點和控制需要，編制出滿足電力工程項目管理，具有實踐性、指導性和控制性特點的進展計劃書，對電力工程項目施工中的投資、進度和質(zhì)量實施立體式的控制， 在確保工程質(zhì)量的基礎上提升項目進展速度。

結(jié)束語

綜上所述，為了給電力工程項目建設的未來發(fā)展奠定堅實的基礎，我們應從根本上對施工的安全、質(zhì)量以及成本控制等多個方面進行嚴格的保障，在滿足要求的前提之下最大程度的保證電力施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的競爭力和管理水平。

參考文獻

第4篇：工程項目管理責任書范文

關鍵詞：土木工程，施工，項目管理，關鍵問題，措施

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：

土木工程是建筑工程中一個十分重要的施工專業(yè)，其往往涉及到各種工程施工的基礎，因此，土木工程施工質(zhì)量的好壞對于整個工程建設質(zhì)量有著決定性的作用。施工單位提升土木工程施工水平就必須重視項目管理水平的提高，通過集中力量關注項目管理過程中的關鍵問題，以期為土木工程施工管理目標的高保真實現(xiàn)奠定基礎。

土木工程項目管理概述

土木工程項目管理是指對工程項目中的論證、研究、勘察、設計、施工、竣工驗收等全過程各個環(huán)節(jié)施工活動的管理，在整個項目施工過程中，施工階段是土木工程項目管理的重中之重，這階段工程施工項目管理水平的高低，直接關系到工程施工的安全、質(zhì)量、造價、進度等目標是否能夠按計劃予以落實。土木工程在我國發(fā)展的歷史較舊，但其現(xiàn)代化進程起步的較晚，雖然經(jīng)過多年的努力依然取得了斐然的成績，但不可否認管理的規(guī)范性問題仍然是現(xiàn)階段建筑行業(yè)中最為突出的不足，同時施工質(zhì)量問題、安全管理問題仍然十分嚴峻。

我國土木工程項目管理過程中存在的主要問題及原因

通過對我國現(xiàn)階段大量的土木工程項目管理實踐進行分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)項目的法人制度的落實、招標管理問題、工程監(jiān)理問題等仍然較為普遍的存在于我國土木工程施工項目管理領域。

2.1.1項目法人制度落實不力

項目法人制度是企業(yè)現(xiàn)代化的重要標志之一，項目法人制度的落實力度和完善程度對企業(yè)的現(xiàn)代化進程有著十分重要的影響。近年來項目建設的投資和運營主體出現(xiàn)了一些新的情況，呈現(xiàn)出主體的多樣化特征。具體來講就是對于一向工程項目來說，可能出現(xiàn)工程投資款項的籌集單位是一個企業(yè)，而從事投資運營和償還貸款的卻是另外一個企業(yè)，加之行政性質(zhì)在我國企業(yè)中的色彩比較濃厚，許多項目的領導都是通過直接任命的形式產(chǎn)生的，而被任命的項目領導著為了在項目期限內(nèi)作出成績，常常會帶給項目較多的短期行為，從而影響到工程項目管理中許多方面的正常運轉(zhuǎn)。

2.1.2工程項目招投標管理規(guī)范性欠缺

土木工程招投標管理的不規(guī)范性主要表現(xiàn)為地區(qū)性和行業(yè)性的保護主義較為嚴重，不開放的地區(qū)建筑市場時的招投標工作很難實現(xiàn)其標磅的公平、公正、透明，有些地區(qū)甚至招投標過程中造假行為十分明顯，十分嚴重。其次，承包的價值不合理，有的是甲方評標辦法的導向致使無序競爭，有的壓價超過工程結(jié)構的成本價，有的比預算降低50%，導致施工項目實施過程中偷工減料，造成日后整體工程質(zhì)量低劣。

2.1.3工程項目施工監(jiān)理的范圍有限，監(jiān)理人員素質(zhì)有待提高

工程項目施工監(jiān)理是為確保工程施工質(zhì)量及其各項目標實現(xiàn)而服務的，施工監(jiān)理的范圍應當根據(jù)工程項目施工活動的范圍而定，根據(jù)施工活動的具體階段從項目的研究論證、設計、施工、竣工驗收等全過程各個環(huán)節(jié)進行全方位的監(jiān)控。而就我國現(xiàn)階段的工程項目監(jiān)理來講，其范圍往往過多的局限于施工現(xiàn)場質(zhì)量的監(jiān)理和竣工驗收環(huán)節(jié)的數(shù)量核對以及簽證等工作內(nèi)容。且直接負責工程施工監(jiān)理的工作人員往往專業(yè)技能水平較低，許多監(jiān)理人員不具備一定的從業(yè)經(jīng)驗，這樣一來極易造成嚴峻的工程施工事故或者問題。

2.2土木工程施工項目管理存在問題的主要原因

工程項目管理是一項十分復雜的系統(tǒng)工作，其中影響項目管理水平和績效的因素較多，每一個因素處理不當都可能會給項目管理帶來較為嚴峻的問題。但拋開表面的形式來講，土木工程項目管理出現(xiàn)問題的根源在于以下兩個方面：

2.2.1管理體制與工程項目管理的特點不相適應

工程項目的主要特點是單件性和永久性，這決定了要全過程的綜合性管理，決定了要進度快、成本低、質(zhì)量優(yōu)、安全好，決定了要強約束的控制性管理。然而我國項目法人制度建立較晚，即使有的單位已經(jīng)建立，實質(zhì)上還存在較大缺陷。

2.2.2依法進行項目管理仍有一定差距

目前，國家有《建筑法》、《招標投標法》、《建設工程施工管理條例》、《建設工程勘察設計管理條例》，地方上也有不少規(guī)章制度，應該說有法可依的問題已基本得到解決?？梢婪ü芾砣杂胁罹?，目前突出問題是有法不依、違法不究、執(zhí)法不嚴。這種情況在政府部門、設計、監(jiān)理、施工單位都不同程度的存在，這也是工程項目管理存在問題的根源。

土木工程項目管理的關鍵問題研究

3.1質(zhì)量管理

質(zhì)量是施工企業(yè)的生命，施工企業(yè)只有以過硬的施工質(zhì)量回報市場，方能獲得較好的市場信譽口碑，才能長久的經(jīng)營下去。施工質(zhì)量目標的實現(xiàn)不僅需要依靠各項制度、方針和體系的保證，同時還需要從企業(yè)自身的情況出發(fā)制定符合自身實際的質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃，并在具體施工實踐中予以貫徹落實。

3.2安全管理

安全是工程順利施工的關鍵，施工企業(yè)在工程施工過程中應當嚴格遵守“安全第一”的理念。首先，注重安全責任的落實，注重員工安全教育的制度的完善，促進安全意識在全企業(yè)內(nèi)部的貫徹。其次，項目經(jīng)理部要建立學習、研究安全生產(chǎn)活動制度，研究解決安全生產(chǎn)疑難問題，制定改進意見和防范措施。最后，逐級簽訂安全生產(chǎn)責任書，組織學習安全生產(chǎn)規(guī)程，做到不違章指揮，不違章作業(yè)，不違反勞動紀律，有組織、有領導地開展安全管理活動。

規(guī)范土木工程施工項目管理的主要措施

4.1落實項目實施前的評審制度

項目落實前進行評審是為了最大化資源配置效率，避免各種失控出現(xiàn)。具體來講，中標后的項目應當重點關注管理和經(jīng)濟效益評審：

4.1.1項目管理評審

項目的管理評審首先應當分析施工合同的特點、施工企業(yè)自身條件等等，然后評審現(xiàn)有的人員、材料、設備、技術等能夠很好的滿足工程實踐的需要。合格的評審能夠?qū)崿F(xiàn)人員責任到位、資金到位、施工各要素到位、施工計劃和組織到位等。

4.1.2項目經(jīng)濟效益評審

項目經(jīng)濟效益評審應當建立在充分的市場調(diào)研的基礎之上，認真分析影響工程經(jīng)濟效益的關鍵因素，并結(jié)合工程施工特點和企業(yè)的現(xiàn)實施工能力以及管理組織水平，實行成本倒推，對施工設計的方案進行反復優(yōu)化，測算出工程項目的目標責任成本。

4.2貫徹項目目標責任制

通過項目經(jīng)濟效益評審測算得出的目標責任成本為依據(jù)，對承包商的預算進行分割，進而確定項目分部的經(jīng)濟指標。為了確保工程施工責任書中規(guī)定的各項目標的順利實現(xiàn)，要強化對承包商分部項目施工的實時過程監(jiān)控，分別以項目管理的關鍵要素為對象，從質(zhì)量、進度、安全、造價等各方面衡量其目標責任指標是否能夠在將來順利完成，一旦出現(xiàn)偏差較大的現(xiàn)象時，施工單位應當及時給予糾正，防止問題急劇擴大。

參考文獻：

第5篇：工程項目管理責任書范文

關鍵詞:工程項目管理; 團隊管理; 成本管理

Abstract: the team management and cost management is the core of the project management and trunk, there is a close relationship between. Team management needs to have cost consciousness; Also, cost management is also necessary to the team through the standard, scientific and reasonable team management of engineering cost control can help to realize the ultimate goal. So, the project management team must be to deal with the relationship between the management and cost management, and promote together project management level.

Keywords: engineering project management; Team management; Cost management

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：

項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起,在規(guī)定的時間、預算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成項目的各項工作。工程項目是企業(yè)經(jīng)營效益的源頭,項目團隊管理和成本控制的中心。項目團隊管理的好壞,成本管理水平的高低,直接關系項目的成功。為此必須有效地對項目團隊和項目成本進行管理和控制。

一、管理核心是人員管理

人是進行項目管理中最大的變數(shù)。不同的人有著不同的背景知識和特長,不同的處事和思考方法,不同的價值觀,甚至采用不同的語言進行溝通。與此同時,人也恰恰是最善于處理項目中永恒的變更的動態(tài)因素。世上萬物都不是一成不變的。因此,總是恪守老經(jīng)驗、老方法是無法處理這些變化著的問題的。對于我們的項目團隊所遵從的體系、方法是相對不變的;我們使用的工具也是沒有生命的;唯有人是靈活的,可以因地制宜的依據(jù)實際情況作出調(diào)整的,可以靈活的使用工具的,可以靈活的選用或裁剪方法的。因此,一個好的項目經(jīng)理不僅僅要懂得項目管理的那些相關領域知識,還要在用人方面做到以下幾點:

1、知人善任。知道哪些人是人才;知道是哪方面的人才;知道把什么樣的人才放在哪個位置。2、為才是用,不拘小節(jié)。用人用的是他的優(yōu)點和長處,不可以總是盯著人家的小毛病不放,當然,對于原則性的問題還是需要恪守底線的。3、用人不疑,海納百川。一旦確定在某個位置上用什么人就完全的信任他,不然容易滋生上下猜忌,形成內(nèi)耗,用三國里面的話講就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止,賞罰分明。處罰要嚴厲,獎勵要到位,莫與部下爭風頭,虛懷若谷,若不聽而失敗,一定要檢討,獎勵不可走過場。

二、組建精干、高效的項目團隊

項目要達到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標,關鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責的優(yōu)秀項目團隊。實踐證明,推行項目經(jīng)理“公開招聘,競爭上崗”是優(yōu)化組建項目團隊的有效措施。工程中標后,公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標準等,實行項目經(jīng)理招標競聘,并成立招聘領導小組,通過組織考核、民主測評,擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后,項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式,真正讓能力強、成績突出,敢于負責、樂于奉獻,受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年,公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如公司2008年承建的重慶VHF項目,優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環(huán)境惡劣的情況下,靠過硬的施工技術、嚴細的管理,降耗增效、精打細算,為公司節(jié)約了成本。

三、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目是企業(yè)的主營業(yè)務。一個企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目,但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制”的基本做法,首先是建立項目成本核算體系,并將工程成本的制造成本劃分出來,稱為“項目施工成本”(簡稱前線控制成本),單獨進行核算、考核和獎懲。目標成本的確定必須客觀、準確、合理,接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領導決策層和經(jīng)營管理有關人員對項目經(jīng)理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此,公司成立了經(jīng)營考核委員會,明確了經(jīng)營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后,及時提交公司經(jīng)營考核委員會進行評審,對目標成本指標進行修改,并與項目經(jīng)理部進行充分的討論,形成意見后再進行修訂,以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎上,簽署項目承包責任書,做到了“兩上兩下”,公平合理,改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事,而以契約的形式明確項目的責權利,做到了“簽字時算得清清楚楚,干完了說個明明白白”。準確的測算和充分的討論極為重要,務必認真進行。

四、建立有效的激勵、約束機制

首先,項目開工前,由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書》,把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費、間接費及外包費用等指標以協(xié)議的形式寫進責任書。項目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價,交納風險抵押金,項目竣工后按照簽訂的責任書,進行全面的考核與審計,如果出現(xiàn)了虧損,沒收風險抵押金。如果完成指標,則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎,并返還風險抵押金。其次,強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經(jīng)理部的工期進度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核,強化了公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理,及時糾正偏差,堵塞漏洞,使項目管理健康發(fā)展。

五、建立健全目標成本管理制度

為確保目標成本管理工作的有效運行,必須建立健全施工項目成本管理體系,包括建立各級組織機構、設計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法,用成本管理體系文件的形式予以表達。

1、制定項目目標成本管理辦法,對目標成本管理組織體系、職責,工作流程和原則,成本預算和控制方法,以及項目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定,便于操作和執(zhí)行。

2、建立項目開展前的成本核算評估制。項目開工前,要依據(jù)預算組織專業(yè)技術人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估,測算各項支出后,能夠盈利多少,做到心中有數(shù),然后按照各作業(yè)層,將項目成本目標合理分解后再組織項目施工。

3、建立項目施工過程中的成本管理檢查制,項目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會,結(jié)合工程進度、各項目團隊項目施工情況及各項費用支出等進行分析、總結(jié)。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項目成本分析會,組織專業(yè)技術管理人員深入項目經(jīng)理部進行查帳對比分析,嚴格對項目經(jīng)理部目標成本指標進行比較、分析、考評,查找成本節(jié)超原因,及時調(diào)整偏差,并總結(jié)成本管理經(jīng)驗,進行試點推行,確保項目成本總目標的實現(xiàn)。

4、建立決算制,在項目施工過程中,要按月準確統(tǒng)計施工進度,定期做好預結(jié)算工作,使項目工程款及時回收。項目完成后項目經(jīng)理部編制決算報告,公司組成決算審查小組,重點要考核完成項目工程產(chǎn)值總額、價款收入、成本開支、利潤等,對項目經(jīng)營業(yè)績進行評價,分析目標成本指標的執(zhí)行情況。

5、建立激勵機制,獎金分配必須與項目經(jīng)理部的整體利益、各崗位人員的責任和貢獻掛鉤,對項目經(jīng)理部的監(jiān)控管理,建立起強有力的激勵、約束機制和項目經(jīng)理部全體員工利益共享、風險共擔的責任體系,極大地調(diào)動了全員關心成本核算的積極性。

通過公司項目管理實踐,我們充分認識到,項目管理是施工企業(yè)經(jīng)營管理的核心工作,團隊管理和成本控制是項目管理的主要內(nèi)容。選擇并培養(yǎng)好的項目團隊,建立行之有效的監(jiān)控機制是確保實現(xiàn)成本目標的必要條件。強化全員的成本核算意識是實現(xiàn)項目經(jīng)營目標的基礎和保證。因此,項目成本管理和經(jīng)營效益的取得還需要不斷提高企業(yè)的整體管理水平。

參考文獻:

[1]趙界歡.淺談工程項目管理[J].科技信息(科學教研).2010(26).

第6篇：工程項目管理責任書范文

對于建筑安全管理與控制,不僅國家要從宏觀上進行建筑安全管理控制,建筑企業(yè)自身也要從微觀上進行建筑安全管理控制。并且要以國家的管理來指導建筑企業(yè)的安全管理,以企業(yè)的建筑安全管理為具體實施方法。要綜合運用國家和企業(yè)共同管理與控制,以求達到建筑生產(chǎn)安全、高效的目的。下面將結(jié)合我國建筑安全管理與控制的狀況,及如何進行有效地管理和控制進行分析與研究。

一、努力構建工程項目管理信息化

工程項目管理信息化是一個系統(tǒng)工程，涉及到項目管理理念、人員素質(zhì)、管理模式、IT技術、應用環(huán)境等因素，要多方協(xié)調(diào)和考慮才能將信息技術整合到工程項目管理和業(yè)務之中，以提高工程項目管理效率和管理水平。

（1）要引進新的項目管理理論，還要針對中國實際情況創(chuàng)新出先進的項目管理理論和管理理念。

（2）培養(yǎng)既懂工程項目管理業(yè)務，又懂軟件開發(fā)的綜合性人才。

（3）借鑒國外比較成熟和和流行的工程項目管理信息化應用模式。

（4）基于IT治理的工程項目管理信息化，可以進一步明確工程項目管理信息化責任體系，可以完善IT應用管理制度，可以有效規(guī)避信息技術應用風險等。

二、加強建筑工程項目施工管理的創(chuàng)新意識

（一）首先要推行項目管理責任制

建筑工程項目通常規(guī)模比較大、分項工程劃單項工程多，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎上，還必須進一步減化生產(chǎn)關系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素，但項目管理責任制和項目成本核算制是項目管理的核心，它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。

（二）其實我們要建立和完善競爭、激勵、約束和監(jiān)督機制

建立競爭機制，廣泛實行競爭上崗制度，按照“公平、公開、公正”的原則，在競爭淘汰的同時，不斷引進優(yōu)秀人才，補充新鮮血液，使機構保持旺盛活力，提高廣大職工的勞動生產(chǎn)積極性。與此同時建立約束機制，在建設承包公司黨政工作，施工生產(chǎn)，經(jīng)營管理，后勤保障等各個方面，都要制定各項規(guī)章制度，使各項管理工作有章可循，有法可依。必要時建立各項獎懲制度，嚴格兌現(xiàn)獎懲，但使職工嚴格按照技術標準和規(guī)范規(guī)程施工作業(yè)，促進工程質(zhì)量和文明施工水平的提高。最后要建立監(jiān)督機制，建立全方位的質(zhì)量監(jiān)督與責任系統(tǒng)，實行目標管理，責任到人，加強成本控制。

（三）施工企業(yè)應當始終把“安全第一”作為企業(yè)基本經(jīng)營方針

樹立“一切事故都是可以預防并避免的”指導思想，全面開展，事故零目標推進活動，工程項目施工中，應考慮設立現(xiàn)場經(jīng)理，工程總管和總工程師，下面分設安全健康與環(huán)境主管，費用控制與計劃主管，勞資主管，采購經(jīng)理，施工經(jīng)理，合同主管。安全部門要有安全工程師和緊急救護醫(yī)務人員，實行安全健康與環(huán)境一體化管理。

三、加強項目協(xié)調(diào)的關系

通常情況下，近外層關系和協(xié)調(diào)是項目協(xié)調(diào)的重點：

（一）加強溝通

溝通是解決項目實施過程中各種障礙最基本的方法，事實證明也是最有效的一種手段。通過溝通不但可以解決技術、過程、邏輯、管理方法和程序中的矛盾，而且還可以解決相關人員心理行為的障礙和爭執(zhí)。項目經(jīng)理部內(nèi)部溝通的效果是測定項目管理效果的最好尺度。

（二）有效控制管理爭執(zhí)

協(xié)調(diào)要講究技巧，對于項目實施過程中出現(xiàn)的問題應多協(xié)商少爭執(zhí)，通過協(xié)商平衡和滿足各方面的利益，從而達到項目目標的最優(yōu)解決。通常情況下，對于不影響項目管理大局的爭執(zhí)，應采取策略引導爭執(zhí)者或說服雙方向?qū)Ψ阶鬟m當妥協(xié)或非原則性讓步，避免爭執(zhí)擴大化，對于涉及雙方共同利益的爭執(zhí)可采取互遷互讓，加大合作面形成利益互補或利益共同體，從而化解爭執(zhí)，在協(xié)商和調(diào)解都無效時應及時交由上級領導裁決，或采取行政裁決，通過法律途徑解決。

（三）注重動態(tài)管理

由于工程項目的實施是分階段進行的，項目各階段所存在的問題也有所不同，因而在項目協(xié)調(diào)過程中還必須根據(jù)各階段的實際情況抓好協(xié)調(diào)的重點。如項目實施初期的協(xié)調(diào)重點是供求關系的協(xié)調(diào)，項目后期協(xié)調(diào)重點則是合同與法律法規(guī)約束關系的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)工作應根據(jù)項目的推進，適時，準確的把握各種關系的發(fā)展，及時有效的進行溝通，化解各種矛盾，解決各種爭執(zhí)，從而提高項目運行的效率。

(四)充分運用具體問題具體分析的方法

第7篇：工程項目管理責任書范文

[摘要]:實施工程項目管理是建筑施工企業(yè)降本增效的重要途徑,應該以選準項目經(jīng)理、建好項目班子為“龍頭”,以加強外部勞務管理為重點,以項目評估、法人授托為基礎,以激勵約束調(diào)控機制保證,以深化責任成本管理,降本增效為核心,提高管理水平,獲取管理效益。

[關鍵詞]:建筑工程管理;工程項目管理

工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。工程項目是建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主戰(zhàn)場,以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應形勢發(fā)展的需要。最集中的表現(xiàn)都在工程項目上。

一、要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理是項目有關各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶,選準項目經(jīng)理、建好項目班子,是工程項目管理的關鍵。 (1)要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔,競聘上崗。(2)要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應從接受過正規(guī)培訓、具有注冊建造師證的人員中選拔。同時還要加強項目經(jīng)理部后備選隊伍建設,提高其職業(yè)道德水平和業(yè)務素質(zhì)。(3)要堅持精干高效、結(jié)構合理、一崗多責、一專多能的原則,做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎

實行項目評估、項目經(jīng)理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)。

三、以加強外部勞務管理為重點

外部勞務使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑,加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題,具體應做好四點。(1)規(guī)范使用制度,嚴把勞務隊伍選擇關。落實“三堅持、兩必須、一提倡”,即:堅持項目領導班子集體討論,嚴禁搞個人說了算;堅持勞務使用“以我為主,為我所用,合理有序,考核業(yè)績,注重實力,總量控制”的方針(可與勞務公司建立長期合作關系);堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度;必須符合國家相關法規(guī)和地方條例規(guī)定;必須考察施工技術素質(zhì),主要是專業(yè)技術人員,技術工種能不能滿足施工技術要求;同時,在保證自有隊伍有活干的前提下,提倡“混編帶用勞務‘架子隊,形式為主”,“使用建制隊伍‘清包工’方式為輔”,“重要崗位禁用外部勞務制度”。(2)加強分包工程的質(zhì)量、安全管理。開工前項目部幫助其制定出質(zhì)量目標,明確工程質(zhì)量標準;嚴格按施工規(guī)范,操作規(guī)程組織施工,行使質(zhì)量否決權;進場材料,應由項目測試人員復檢;對關鍵工序和部位要派技術員跟班檢查,實行旁站監(jiān)理;做好質(zhì)量資料記錄;實施獎罰制度,工程質(zhì)量好壞與經(jīng)濟掛鉤;將外部勞務納入企業(yè)全員安全管理范疇,認真執(zhí)行國家安全生產(chǎn)有關規(guī)定;項目部必須與外部勞務隊伍簽訂安全生產(chǎn)承保責任書,規(guī)范施工現(xiàn)場安全標準管理。(3)實行動態(tài)管理。突出“兩個原則”、抓好“三個重點”,即:堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則;抓好企業(yè)代表、技術監(jiān)理人員選派工作,實行分包工程施工全過程“旁站”制度,確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效,抓好分包工程物資采供和驗收計價等管理工作,堵塞效益流失渠道,抓好外部勞務制度化管理,加強教育,以良好的政治、技術、管理素質(zhì)和精神風貌,維護企業(yè)信譽和形象。

四、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下二方面的工作。

1．切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

第8篇：工程項目管理責任書范文

關鍵詞：水利水電工程 質(zhì)量 進度 成本

1前言

水利水電工程項目管理是施工企業(yè)效益的源泉、信譽的窗口，是水利施工企業(yè)一切管理工作的出發(fā)點和落腳點，是水利施工企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題。筆者通過多年的水利水電工程施工管理經(jīng)驗，認為要搞好項目管理，以合理的成本、工期達到優(yōu)良的工程質(zhì)量，爭取效益的最大化，必須深入研究制約水利水電工程建設項目的深層次矛盾，并切實加以解決。

2 水利水電工程施工項目管理的特點

相對于一般的工程項目而言，水利水電工程施工項目有其自身的特點：

（一）水利水電工程施工項目管理對象是水利水電工程。水利水電工程項目管理的周期包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工、交接驗收及保修等階段。水利水電工程項目具有多樣性、固定性及龐雜性的特點。

（二）水利水電工程施工項目管理內(nèi)容是階段性變化的。每個水利水電工程項目都按建設程序進行，從項目初始到最后結(jié)束，少則幾年，多則要十幾年的時間。顯然，在漫長的施工過程中，施工內(nèi)容也會隨著時間的推移不斷地發(fā)生變化，這就要求管理內(nèi)容也要隨之調(diào)整。

（三）水利水電工程施工項目管理要求搞好組織協(xié)調(diào)工作。由于水利水電工程項目人員在不斷地流動，往往采用流水作業(yè)的方式，人力組織任務相當繁重； 施工在露天進行，受天氣影響大，工期長，需要的資源多，產(chǎn)生風險的因素多；水利水電工程項目涉及到水利、電力、建設、環(huán)保、財政等多個行政部門及社會上的其它方方面面的社會關系，因此施工項目管理過程中的組織協(xié)調(diào)工作復雜、多變，必須采取強有力地措施抓好這項工作。

3水利水電工程項目質(zhì)量、進度、成本控制

質(zhì)量、進度、成本控制是水利水電工程項目管理的核心任務，是實現(xiàn)質(zhì)量目標、進度目標和成本目標的關鍵環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理部應按項目管理的工作分解結(jié)構，將項目質(zhì)量、進度、成本控制總目標分解為可以管理的項目單元，通過控制這些項目單元的目標，達到控制整個項目的目的。

3.1 質(zhì)量控制

應以質(zhì)量控制作為項目管理的核心，堅持“質(zhì)量第一、預防為主”的方針和“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”的循環(huán)工作方法，不斷改進過程控制，從人、材料、機械、方法、環(huán)境等各個環(huán)節(jié)實行全面質(zhì)量管理。

3.1.1 建立健全質(zhì)量保證體系

各項目經(jīng)理部成立項目質(zhì)量領導小組，根據(jù)項目管理的工作分解結(jié)構，建立責任矩陣，逐級簽訂質(zhì)量目標責任書并輔以必要的獎罰措施，將質(zhì)量責任層層分解，落實到人。項目經(jīng)理對本工程的質(zhì)量控制全面負責。過程質(zhì)量控制由每一道工序和崗位的責任人負責。

3.1.2 結(jié)合工程特點編制、實施質(zhì)量計劃，并進行驗證

質(zhì)量計劃應由項目總工主持編制，覆蓋從工序、單元工程、分部工程到單位工程的過程控制，且應體現(xiàn)從資源投入到完成工程質(zhì)量最終檢驗和試驗的全過程控制。質(zhì)量管理人員應按照分工控制質(zhì)量計劃的實施，并應按規(guī)定保存控制記錄；當發(fā)生質(zhì)量缺陷或事故時，必須分析原因、分清責任、進行整改。項目技術負責人應定期組織驗證質(zhì)量計劃的實施效果，發(fā)現(xiàn)問題或隱患應及時提出解決措施；對重復出現(xiàn)的不合格和質(zhì)量問題，責任人應按規(guī)定承擔責任，并應依據(jù)驗證評價的結(jié)果進行處罰。

3.1.3 搞好各階段的質(zhì)量控制

在施工準備階段，重點搞好測量復核、圖紙會審、技術交底、質(zhì)量知識培訓等工作。在施工階段，加強工程實施過程中的工程測量、技術交底、材料采購、機械設備管理、工序控制、特殊過程和崗位的控制、試驗、檢驗等工作。在竣工驗收階段，搞好產(chǎn)品的最終檢驗和試驗，加強產(chǎn)品的保護和防護，收集、整理質(zhì)量記錄，編制工程竣工文件，并應做好工程移交準備。

3.2 進度控制

項目進度控制應以實現(xiàn)施工合同約定的竣工日期為最終目標，做到事前、事中、事后全過程控制。應建立以項目經(jīng)理為責任主體，由子項目負責人、計劃人員、調(diào)度人員、作業(yè)隊長及班組長參加的項目進度控制體系。

在施工進度計劃完成后，應及時進行施工進度控制總結(jié)。包括合同工期目標及計劃期目標完成情況、施工進度控制經(jīng)驗、施工進度控制中存在的問題及分析、科學的施工進度計劃方法的應用情況、施工進度控制的改進意見等。

3.3 成本控制

成本控制應遵循成本最低化原則、全面成本控制原則、目標管理原則及責、權、利相結(jié)合的原則。

3.3.1 投標階段

經(jīng)營人員應熟悉并理解招標文件的內(nèi)容，并以專業(yè)的眼光找出業(yè)主招標文件與實際情況的差異及其錯誤、漏洞、不明、不詳、不符合實際、各專業(yè)之間相互沖突等，為工程技巧報價提供依據(jù)，為今后工程實施中索賠做好準備。其次要對投標工程成本進行預測，確定合理投標報價。

3.3.2 中標開工前

造價管理人員應編制成本目標，為項目管理目標責任書的簽訂提供依據(jù)。成本目標應既切合實際，又切實可行，操作起來既有難度，又能夠達到目標，從而具有客觀性、科學性、現(xiàn)實性、激勵性、穩(wěn)定性。

3.3.3 施工中

項目管理人員應按工作分解結(jié)構、施工進度測算出人力、材料、機械、現(xiàn)場管理費，作出各項目單元成本控制目標，并按月做好成本原始資料收集和整理工作，正確計算月度項目單元實際工程成本，與預算成本進行對比分析，如有偏差，特別是實際成本大于預算成本，一定要引起項目部的重視，及時準確查明原因。

施工過程中應重點控制好人工費、材料費、設備費和現(xiàn)場管理費的開支。

3.3.4 工程項目竣工結(jié)算階段

此階段是工程造價控制的最后階段，項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關，特別是完整性。在編制決算時不能遺漏每一張聯(lián)系單，平時要把聯(lián)系單當成支票、現(xiàn)金那樣重點保管，有些分包的決算應與專業(yè)分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應組織有關人員進行一次成本分析，決算數(shù)是否大于財務成本，決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。發(fā)現(xiàn)問題較大，要相互查明原因，確保取得足額的結(jié)算收入。

4 對于隱蔽工程的管理

由于水利水電工程中隱蔽工程較多，應加強隱蔽工程施工質(zhì)量管理。如在橋梁工程施工時，底部工程的質(zhì)量影響到整個工程的質(zhì)量，灌注樁施工，管柱的澆注，包括細部的處理，需要特別仔細；同時注意外部環(huán)境對質(zhì)量的影響，水利水電工程受到地質(zhì)、水文、天氣影響較大，特別是在汛期施工，上下游的水位的變化、天氣的突變，都會涉及施工方法、步驟的改變。應注重對地質(zhì)條件的考查，有時提供的地質(zhì)資料并不能完全代表現(xiàn)場實際地質(zhì)情況，應充分論證施工方案的可行性以及出現(xiàn)意外的可能性。

第9篇：工程項目管理責任書范文

關鍵詞：建筑工程項目，管理，問題，分析及解決方案

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

建筑工程項目是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉所在。但是長期以來，我國部分施工企業(yè)未能充分認識安全，質(zhì)量，成本等要素之間的辯證統(tǒng)一關系，導致建筑工程項目管理中存在許多問題，既減低了工程項目的經(jīng)濟效益，又減慢了工程的施工進度，還帶來許多安全方面的問題。所以，企業(yè)要優(yōu)化管理制度改善管理方法，以實現(xiàn)工程項目的合同目標、工程經(jīng)濟效益和社會效益的最大效益值，創(chuàng)造更多財富。本文通過淺談建筑工程項目管理中存在的普遍性問題，并提出詳細的分析與部分解決方案。

1：管理模式不合理，要優(yōu)化管理模式

目前，我國建筑工程項目管理模式繼承了許多計劃經(jīng)濟體制下的管理模式．以行政手段和硬性指令代替科學的管理方法，這一點嚴重違背了工程建設的客觀規(guī)律，使建筑施工企業(yè)無法根據(jù)工程項目的具體情況來制定合理的管理模式。同時，從總體上看，當前我國工程項目管理的信息系統(tǒng)構建也十分不合格，信息系統(tǒng)主要是按照工程項目的規(guī)劃、 設計、 施工運營等幾個階段進行開發(fā)的，大部分軟件系統(tǒng)主要應用在施工階段，包括造價管理與財務管理軟件、 進度管理軟件、 質(zhì)量管理軟件、文檔管理軟件、合同管理軟件、 資源 (材料、 設備、 人員)管理軟件等， 造成了項目各階段的信息和項目各管理流程信息之間無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換和共享。導致無論是項目參與方內(nèi)部還是各項目參與方之間以及項目參與方與政府投資項目部門之間，都無法實現(xiàn)信息交換與共享， 嚴重落后于世界上發(fā)達國家的水平。不僅如此，有的企業(yè)忽視管理人員與工程技術人員及員工科學文化素質(zhì)方面的培養(yǎng)，導致公司缺少信息化的人才，而工程項目管理的信息化卻是一個系統(tǒng)工程， 涉及到項目管理思想(理念)、管理模式、 技術,IT 應用環(huán)境等因素尤其是管理人員素質(zhì)的培養(yǎng)十分重要。另一方面，隨著計算機的普及應用，實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，必須學會熟練應用計算機，它是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要工具。工程從中標到交工驗收，除必須具備較高的施工技術水平外，還應采用先進的現(xiàn)代化施工管理手段來提高企業(yè)管理水平，這些管理手段則必須依靠計算機來完成。一個企業(yè)在使用項目管理軟件時可以先對企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)進行整理，包括標書、合同文件、項目月報、定額庫等，逐步 形成企業(yè)統(tǒng)一的編碼庫、 價格庫和材料庫， 并制訂企業(yè)項目計算機管理實施細則。以此來優(yōu)化管理，提高管理水平。改革開放以來，我國建筑工業(yè)在網(wǎng)絡計劃技術和計算機輔助管理的普遍推行， 在一定程度上使各種現(xiàn)代化管理思想和管理手段逐漸融入施工企業(yè)的日常管理活動中，對施工企業(yè)管理水平的提高、投資效益的改善、工程質(zhì)量的保證等都起了積極的作用。

除了管理設備與應用軟件上的堅強十分重要外，管理人員素質(zhì)的提高更是不容忽視的方面。定期對管理者進行系統(tǒng)性，專業(yè)性知識的培訓，或者到先進國家進行考察與學習，了解與掌握更多的新技術、新工藝、新結(jié)構、新設備、新材料等方面的知識，以此來更好的指導企業(yè)的前進與發(fā)展，更是一件重中之重之事。

2：部分項目工程質(zhì)量不過關，建筑工程項目管理要加強項目工程質(zhì)量的監(jiān)控在我們身邊，時常能看到關于哪個地方房屋倒塌，哪個地方大橋坍塌等諸如此類的新聞。而這事故的發(fā)生大多說均是由于建筑工程質(zhì)量不過關造成的。這不僅給建筑公司帶來了嚴重的經(jīng)濟損失，更給人民百姓帶來極大地傷害與不安全因素，同時也給社會帶來不穩(wěn)定的因素。所以，建筑工程項目管理加強項目工程質(zhì)量的監(jiān)控場施工過程的質(zhì)量控制顯得特別重要。它是保證工程項目質(zhì)量的關鍵。即使擁有一流的技術人員, 先進的管理模式以及詳盡的質(zhì)量策劃,但如果忽視了對現(xiàn)場項目施工過程的質(zhì)量控制, 那么工程項目的質(zhì)量肯定得不到保證。 要想做好這項工作,應該做到以下幾點:1)堅持責任制管理的原則，也就是“誰管理誰負責~誰施工誰負責”的原則。無論是管理層簽訂質(zhì)量責任書,還是勞務層簽訂質(zhì)量指標合同,執(zhí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價,返工重罰的措施,都要做到全員重視質(zhì)量,又有具體人員負責質(zhì)量的要求。做到人人對工程項目有一份責任心，爭取做到不出安全事故，萬一出了事故也能找到負責人。2)每道施工工序嚴格把關。建筑工程項目包含土建、水、暖、電、安裝等,是一項復雜而龐大的系統(tǒng)工程,往往是多工種、全方位交叉作業(yè),協(xié)作性強,管理難度大。各層次的分包工程單位互相銜接,各單位良好的協(xié)作關系,對實現(xiàn)項目質(zhì)量總目標是至關重要。無論是合理安排交叉作業(yè)、施工工序、分項工程施工順序還是合理安排施工時間和空間、分項工程技術間歇、人力調(diào)配等,都十分重要，所以,做到每道施工工序嚴格把關，能為工程的順利進行提供有效保障。4)對進場的材料進行嚴格的質(zhì)量把關。企業(yè)質(zhì)量檢查機構是企業(yè)質(zhì)量管理的職能部門,在企業(yè)管理中起著不可替代 的作用。 它擔任內(nèi)部質(zhì)量管理職能,履行產(chǎn)品質(zhì)量法定檢驗程序,同時履行產(chǎn)品質(zhì)量法 定檢驗出證任務。該職能部門必須按照國家有關質(zhì)量法規(guī)、技術標準、驗收規(guī)范及設 計文件,對形成產(chǎn)品特征的生產(chǎn)過程進行質(zhì)量控制,防止不合格的檢驗批進入下一道 工序,以免勞動力的浪費。質(zhì)量檢驗部門出具的檢驗數(shù)據(jù)是落實各部門、各崗位質(zhì)量責任制的依據(jù)5)對施工工藝質(zhì)量進行嚴格控制。

3：工程安全問題長期存在，建筑工程項目管理要做到強化安全管理

科學的安全管理體系，健全的安全管理機構，完善的安全管理制度．是確保安全生產(chǎn)最基本，最關鍵的因素，科學的安全管理體系，健全的安全管理機構是確保項目安全管理高效運行的基本保障．它關系到安全管理的成效性．關系到安全管理的高效性．關系到安全管理最終目標的實現(xiàn)與否。所以，鑒于建筑工程項目工程安全問題長期存在這一現(xiàn)實性問題，我們建筑工程項目管理者就必須要做到強化安全管理這一要求。只有切實認真履行各級各部門各人員的安全生產(chǎn)責任制．盡職 盡責。方可保證生產(chǎn)安全，只有加強制度建設與落實，方可進優(yōu)化資源配置．提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環(huán)節(jié)。每道工序施工過程中，要有質(zhì)檢人員在現(xiàn)場進行現(xiàn)場監(jiān)督控制。每一次審查與交底都要認真對待，絕不馬虎，使施工質(zhì)量不斷提高。在每一分項驗收達不到優(yōu)良標準的，必須返工，絕不允許進入下道工序。同時，對不按設計圖紙、規(guī)范、規(guī)程施工；使用不符合質(zhì)量要求的材料、成品和設備或偷工減料，以次充好的行為必須嚴令制止，必要時可向項目經(jīng)理提出暫停施工進行整頓的建議。每道工序施的驗收要有各自的程序和參加人員．驗收后要做好施工工序的成品保護。只有根據(jù)設計圖紙要求，按照國家驗評標準對施工過程的每道工序都嚴格驗收．才能保證工程最后的竣工驗收滿意、放心。

結(jié)語：建筑工程項目管理是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源，更是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉，并且直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。優(yōu)化建筑工程項目管理模式，以實現(xiàn)工程項目的合同目標、工程經(jīng)濟效益和社會效益的最大效益值，創(chuàng)造更多財富是每位企業(yè)管理者所夢寐追求的。所以每位管理者要盡最大努力既要做到優(yōu)化管理模式，又要加強項目工程質(zhì)量的監(jiān)控，同時還要做到強化安全管理。這樣才能為企業(yè)在激烈的競爭中掌握主動權提供強有力的保障。

參考文獻：