分包管理的措施和辦法精選(九篇)

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第1篇：分包管理的措施和辦法范文

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目分包管理

中圖分類(lèi)號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

項(xiàng)目工程分包是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑，而如何有效實(shí)施分包工程管理、規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)則是我們需要深入探討的課題。

1、當(dāng)前工程分包管理現(xiàn)狀

主要表現(xiàn)為：1）對(duì)分包隊(duì)伍的評(píng)價(jià)流于形式，把關(guān)不嚴(yán)，特別是對(duì)業(yè)主、監(jiān)理、當(dāng)?shù)卣榻B的隊(duì)伍，導(dǎo)致糾紛不斷。2）不注重測(cè)算工程實(shí)際成本，盲目追求低價(jià)中標(biāo)選擇分包隊(duì)伍，致使進(jìn)度、質(zhì)量無(wú)法保證，中途扯皮現(xiàn)象較多。3）履約過(guò)程不注重檢查落實(shí)，如：環(huán)保、健康、安全等條款形同虛設(shè)。4）按月結(jié)算不及時(shí)，財(cái)務(wù)確認(rèn)營(yíng)業(yè)收入與統(tǒng)計(jì)產(chǎn)值相差較大，財(cái)務(wù)報(bào)表無(wú)法真實(shí)反映當(dāng)期經(jīng)營(yíng)狀況。5）部分項(xiàng)目以工期緊為由，分包隊(duì)伍已進(jìn)場(chǎng)施工卻并未簽訂分包合同，造成管理無(wú)序，成本不真實(shí)。

2、正確認(rèn)識(shí)工程分包，更新分包理念

工程分包有利于企業(yè)放棄低端資源，專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，正確地認(rèn)識(shí)分包管理是項(xiàng)目做好分包管理的一個(gè)前提條件。

2.1正確認(rèn)識(shí)分包商

我們要認(rèn)識(shí)到分包商是我們的合作伙伴，我們是通過(guò)這些合作伙伴來(lái)滿(mǎn)足我們自身的需求，這些合作伙伴是我們的利益共同體，我們決不能有本位主義的“業(yè)主”心態(tài)；其次是對(duì)分包要有合作雙贏(yíng)的理念，我們要通過(guò)與分包商的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)我們企業(yè)的效益最大化，同時(shí)我們也要讓分包商通過(guò)發(fā)揮其自身的技術(shù)、機(jī)械設(shè)備、資金等資源和有效的現(xiàn)場(chǎng)管理，在與我們的合作中受益。

2.2、更新分包管理理念

項(xiàng)目與協(xié)作隊(duì)伍的合作是通過(guò)服務(wù)和管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在目前分包市場(chǎng)不完善的情況下，協(xié)作隊(duì)伍的技術(shù)力量一般較弱、管理手段簡(jiǎn)單粗放，我們要以自身技術(shù)、管理的優(yōu)勢(shì)，充分做好對(duì)協(xié)作隊(duì)伍的服務(wù)和幫扶。

3、做好項(xiàng)目分包管理

3.1、做好項(xiàng)目工程分包規(guī)劃

成功地經(jīng)營(yíng)管理好一個(gè)施工項(xiàng)目，首要任務(wù)是認(rèn)真地解讀好這項(xiàng)工程的特性，通過(guò)項(xiàng)目市場(chǎng)環(huán)境分析結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況確立該項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵工期控制點(diǎn)、重點(diǎn)質(zhì)量監(jiān)控點(diǎn)、成本控制點(diǎn)、效益增長(zhǎng)點(diǎn)、安全隱患防控點(diǎn)，合理進(jìn)行項(xiàng)目工程分包規(guī)劃，確定項(xiàng)目分包組織方式。要做到未雨先謀，事先通過(guò)倒排工期，確定各項(xiàng)工程工期控制點(diǎn)。制訂詳細(xì)的資金使用計(jì)劃、材料計(jì)劃、工程分包計(jì)劃、施工進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度控制預(yù)防措施等。

3.2、選擇好施工隊(duì)伍

分包管理中，分包隊(duì)伍的選擇是決定合同能否如期履約的重要前提，選擇一個(gè)好的分包隊(duì)伍，可以節(jié)約我們的管理資源，減少經(jīng)營(yíng)成本，也能為我們帶來(lái)良好的信譽(yù)和效益

3.3、簽訂好工程分包合同

工程分包合同是我們與分包商履行各自義務(wù)、享有權(quán)利的法律依據(jù)，也是我們對(duì)分包商進(jìn)行有效管理的前提保證。

3.4、為分包商營(yíng)造良好的施工氛圍

在分包管理中我們要做好我們?cè)撟龅氖隆Ｎ覀冊(cè)撟龅氖戮鸵菫榉职烫峁﹥?yōu)質(zhì)的服務(wù)與幫扶，加大內(nèi)、外協(xié)調(diào)力度，努力為分包商營(yíng)造一個(gè)良好的施工環(huán)境，搭建一個(gè)良好施工的平臺(tái)。

3.4.1做好對(duì)分包商的服務(wù)

對(duì)分包商進(jìn)行有效管理的前提是做好服務(wù)，對(duì)分包商的服務(wù)過(guò)程也是我們管理的一個(gè)過(guò)程，沒(méi)有服務(wù)就談不上管理。同時(shí)我們要充分利用項(xiàng)目自身的管理、技術(shù)、信息等資源優(yōu)勢(shì)為分包商提供最大的幫扶。

3.4.2加大協(xié)調(diào)力度

項(xiàng)目施工過(guò)程中涉及多方利益人，受外界地方環(huán)境干擾也較多，項(xiàng)目部的對(duì)外協(xié)調(diào)力度、管理力度會(huì)直接關(guān)系到分包商的切身利益。協(xié)助分包商處理好與地方關(guān)系，理順與監(jiān)管方的工作關(guān)系，協(xié)調(diào)好各分包商之間的互助關(guān)系

3.5、項(xiàng)目分包的過(guò)程管理

3.5.1分包工程的質(zhì)量管理

部分分包商的技術(shù)力量都不足。質(zhì)量意識(shí)淡薄，因此我們必須要加強(qiáng)對(duì)分包工程質(zhì)量管理,不能以包代管。工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到我們承包人的信譽(yù)和利益。為確保工程質(zhì)量,分包工程的質(zhì)量管理一定要納入到項(xiàng)目的質(zhì)量管理體系中來(lái)。 對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行合同交底,在工程實(shí)施的過(guò)程中，合同的管理不是某個(gè)部門(mén)、某個(gè)人的事情。因此，項(xiàng)目應(yīng)由經(jīng)營(yíng)部對(duì)施工隊(duì)或供應(yīng)商及我方現(xiàn)場(chǎng)管理人員、財(cái)務(wù)、工程、機(jī)械、人事、安保等所有相關(guān)人員進(jìn)行全面的合同交底，并對(duì)除單價(jià)外的合同內(nèi)容下發(fā)給相關(guān)人員以便大家進(jìn)行有效的管理和執(zhí)行;優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，做好服務(wù)。在合同履約的過(guò)程中，項(xiàng)目派駐現(xiàn)場(chǎng)管理人員對(duì)施工隊(duì)提供測(cè)量、實(shí)驗(yàn)、協(xié)調(diào)、技術(shù)、安全及生產(chǎn)管理等指導(dǎo)與服務(wù)，幫助施工隊(duì)伍出主意、想辦法。牢固豎立“你興我榮、你敗我恥”的觀(guān)念;嚴(yán)格制度控制，確保工程質(zhì)量。做好施工前的二級(jí)技術(shù)交底，落實(shí)施工過(guò)程中的“三檢”制度，以嚴(yán)厲的獎(jiǎng)罰措施強(qiáng)化分包商的質(zhì)量意識(shí)，并把分包商的關(guān)鍵崗位人員培訓(xùn)納入到項(xiàng)目部的培訓(xùn)范圍，通過(guò)這些措施切實(shí)把分包工程的質(zhì)量控制落實(shí)在實(shí)處。

3.5.2分包工程進(jìn)度管理

分包工程進(jìn)度要滿(mǎn)足項(xiàng)目總體施工計(jì)劃要求,特別是“關(guān)鍵線(xiàn)路”上的施工工序，要保證前一分包的工作內(nèi)容能夠按期或提前完成，避免影響后續(xù)分包商的施工進(jìn)度，以確保整體按計(jì)劃有序完成。嚴(yán)把工程進(jìn)度關(guān)：沒(méi)有工程進(jìn)度，就沒(méi)有效益

3.5.3分包工程的成本管理

施工成本管理就是要在保證工期和滿(mǎn)足質(zhì)量要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的節(jié)約。為此我們要通過(guò)施工過(guò)程中對(duì)配合比的優(yōu)化、施工工藝改進(jìn)、施工技術(shù)方案的優(yōu)化等方面進(jìn)行指導(dǎo)、幫扶，盡可能的幫助分包隊(duì)實(shí)現(xiàn)施工成本的最小化。

4、做好分包管理的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)

4.1重視分包商的培育

在目前建筑分包市場(chǎng)還不完善的情況下，分包商的內(nèi)部管理簡(jiǎn)單粗放、技術(shù)水平偏低，操作工人的熟練程度參差不齊，這已是當(dāng)前分包商的一個(gè)共性問(wèn)題。工程質(zhì)量出了問(wèn)題，就說(shuō)是分包商的技術(shù)水平低；進(jìn)度滯后了，就說(shuō)是分包商有沒(méi)實(shí)力。其實(shí)這些都不是理由，理由只有分包管理沒(méi)做好。因此在分包管理過(guò)程中，項(xiàng)目要以自身的技術(shù)、管理優(yōu)勢(shì)對(duì)分包商做好技術(shù)上的支持、管理上的幫扶，以建立良好的合作關(guān)系，使之成為我們分包商中的主力軍。

4.2把分包商的工作納入到企業(yè)管理中

我們?cè)谡勴?xiàng)目管理時(shí)談的最多的是我們項(xiàng)目部自身的管理，而現(xiàn)在施工項(xiàng)目的大部分現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)是由各種形式的分包隊(duì)來(lái)完成的，因此，把分包商的工作納入到我們企業(yè)的日常管理中來(lái)是非常有必要的。

項(xiàng)目工程分包管理的好壞決定了項(xiàng)目的成敗。選擇好分包商、簽訂好分包合同是做好項(xiàng)目分包管理的前提，強(qiáng)化質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全管理是基礎(chǔ)，營(yíng)造良好的施工氛圍、講誠(chéng)信、重幫扶是保證，合作雙贏(yíng)是我們共同追求的目標(biāo)。項(xiàng)目工程分包管理需要不斷的規(guī)范和完善。

參考文獻(xiàn)

第2篇：分包管理的措施和辦法范文

關(guān)鍵詞:希尼爾水庫(kù);水利水電工程;分包;管理

中圖分類(lèi)號(hào):F284，TV51 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:B 文章編號(hào):1003－9805(2016)01－0054－02

前言

改革開(kāi)放30多年來(lái)，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和改革的不斷深入，我國(guó)的水電事業(yè)也得到了大力發(fā)展。水電工程項(xiàng)目施工難度大、技術(shù)要求高的特性［1－2］決定了資質(zhì)、業(yè)績(jī)雙優(yōu)的水電施工企業(yè)在我國(guó)國(guó)內(nèi)并不多，因此各大型水電施工單位承接的項(xiàng)目較多，管理能力、資金條件、機(jī)械設(shè)備、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才等都有不足，這就造成水電建設(shè)工程分包在所難免［3］。目前我國(guó)水電工程建筑市場(chǎng)中，工程項(xiàng)目分包管理基本上形成了以資質(zhì)、業(yè)績(jī)雙優(yōu)的施工企業(yè)總承包為龍頭，以分包隊(duì)伍和農(nóng)民工為依托的工程分包管理形式［4］。

1當(dāng)前水電建設(shè)工程分包管理存在的問(wèn)題

1．1非法轉(zhuǎn)包、違法分包現(xiàn)象突出

雖然法律明確規(guī)定禁止工程非法轉(zhuǎn)包和違法分包，但在目前的建筑市場(chǎng)環(huán)境下，總承包單位將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)包給其他單位或?qū)⑵涑邪娜拷ㄔO(shè)工程肢解后，以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他單位的變相轉(zhuǎn)包形式很常見(jiàn)［5］。在實(shí)際水電工程分包過(guò)程中，未經(jīng)業(yè)主同意、超越資質(zhì)承攬工程、分包單位將其承攬的工程再次分包等違法分包的現(xiàn)象也很突出［6］。

1．2部分項(xiàng)目以包代管現(xiàn)象明顯

中國(guó)水電行業(yè)的大力發(fā)展，使得各大型水電施工企業(yè)承接的項(xiàng)目較多，但相關(guān)技術(shù)、管理人員不足，關(guān)鍵崗位的管理人員不到位，于是將承包的項(xiàng)目進(jìn)行轉(zhuǎn)包或分包。但是出現(xiàn)將對(duì)技術(shù)、管理能力有一定要求的工作分包給了沒(méi)有達(dá)到相關(guān)要求的分包單位。某些分包商由于自身的原因?qū)е路职こ逃绊懻w工程建設(shè)目標(biāo)，最終總承包商受分包商影響，出現(xiàn)履約能力不強(qiáng)、違約甚至出現(xiàn)事故的情況［7］。1．3選擇分包方不規(guī)范在水電建設(shè)市場(chǎng)中，施工分包的市場(chǎng)化程度不高。一方面，由于總承包單位各項(xiàng)目部對(duì)分包單位尚未實(shí)行信息資源共享，導(dǎo)致各項(xiàng)目部只有少數(shù)幾個(gè)長(zhǎng)期合作的分包單位，當(dāng)項(xiàng)目需要對(duì)資質(zhì)、業(yè)績(jī)要求更高的分包單位時(shí)就顯得捉襟見(jiàn)肘，即增加了各項(xiàng)目部對(duì)分包單位選擇的隨意性［8］。另一方面，由于工期緊、業(yè)務(wù)重等外部因素，部分總承包單位對(duì)新引入的分包單位缺乏必要的了解和考察，對(duì)分包單位信譽(yù)、業(yè)績(jī)等資料審核不認(rèn)真、不規(guī)范。

2希尼爾水庫(kù)工程分包管理

希尼爾水庫(kù)工程位于新疆庫(kù)爾勒市西尼爾鎮(zhèn)境內(nèi)，是世界銀行貸款項(xiàng)目塔里木盆地灌溉與環(huán)保(二期)工程子項(xiàng)目之一，同時(shí)也是塔里木河近期綜合治理工程中開(kāi)－孔河流域維護(hù)塔里木河生態(tài)向下游輸水的重要調(diào)蓄工程。水庫(kù)從孔雀河第一分水樞紐引水，經(jīng)庫(kù)塔干渠總干渠輸水，為注入式中型平原水庫(kù)。水庫(kù)工程包括:主壩、副壩、引水閘、引水渠、放水閘、分水閘、放水渠及附屬設(shè)施等。大壩上游護(hù)坡設(shè)計(jì)為混凝土板(C30F300W8)護(hù)坡，板厚15～22cm;壩體為砂礫石均質(zhì)壩，頂寬6m，上游壩坡1∶2．5，下游壩坡1∶2;壩體防滲采取斜鋪復(fù)合膜(兩布一膜)結(jié)構(gòu)，其中膜厚0．75mm，無(wú)紡布規(guī)格為200g/m2;壩基防滲，根據(jù)地質(zhì)、水文情況的不同，分別采取PE塑膜、塑性混凝土防滲墻、水泥土防滲墻三種不同形式的防滲方式。大壩全長(zhǎng)7．65km，最大壩高20m，壩基最大防滲深度15．5m。工程于2000年5月正式開(kāi)工建設(shè)，2003年3月開(kāi)始蓄水，2008年10月通過(guò)竣工驗(yàn)收。本文以希尼爾水庫(kù)站建設(shè)工程分包管理為例，從8個(gè)方面建設(shè)制度化管理的分包模式。

2．1建立健全的規(guī)章制度

為規(guī)范希尼爾水庫(kù)工程分包管理行為，保證分包相關(guān)各方的合法權(quán)益，希尼爾水庫(kù)管理處作為業(yè)主單位，根據(jù)《中華人民共和國(guó)合同法》、《中華人民共和國(guó)建筑法》等法律、法規(guī)及規(guī)章制度，結(jié)合希尼爾水庫(kù)工程建設(shè)管理實(shí)際，研究制定了《希尼爾水庫(kù)工程分包管理辦法》、《希尼爾水庫(kù)工程分包管理若干補(bǔ)充規(guī)定的通知》等規(guī)章制度，明確工程分包的范圍、施工過(guò)程中分包各方的相關(guān)職責(zé)、分包項(xiàng)目的申請(qǐng)、審查、審批流程、分包人的清退、對(duì)相關(guān)責(zé)任方的追責(zé)以及相關(guān)資料的存檔等要求。為參建各方優(yōu)選分包商提供了切實(shí)可行、易操作的制度措施。

2．2努力探索并推行“架子隊(duì)”分包管理模式

“架子隊(duì)”分包管理模式［9］，即以總承包單位有相應(yīng)技能的管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干建成分包隊(duì)伍的骨架，以農(nóng)民工充實(shí)勞動(dòng)力形成分包作業(yè)隊(duì)伍進(jìn)行工程施工。該模式的核心是加強(qiáng)對(duì)作業(yè)人員的監(jiān)管力度，確保作業(yè)過(guò)程管控到位，不出現(xiàn)死角，實(shí)現(xiàn)總承包單位施工現(xiàn)場(chǎng)管理層與作業(yè)層的有機(jī)結(jié)合，確保施工現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、安全保證體系有效運(yùn)行。

2．3引入承包商信用評(píng)價(jià)管理機(jī)制

為保證希尼爾水庫(kù)工程分包工作平穩(wěn)、有序的開(kāi)展，希尼爾水庫(kù)管理處特引入了承包商信用評(píng)價(jià)管理機(jī)制，通過(guò)量化考核方式對(duì)工程參建各方履行合同的能力和信用進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)實(shí)行定期評(píng)價(jià)方式，及時(shí)、客觀(guān)、公平、公正地對(duì)各參建單位進(jìn)行考核、綜合評(píng)分，并建立各參建單位的信用考核管理臺(tái)賬，最終將各參建單位的信用綜合評(píng)價(jià)結(jié)果納入招投標(biāo)工作評(píng)分體系中。承包商信用評(píng)價(jià)管理機(jī)制的推行，既能督促參建各方提升自己的管理能力、避免出現(xiàn)信用危機(jī)，又能為業(yè)主單位后續(xù)項(xiàng)目選擇資質(zhì)、信譽(yù)均良好的承包商提供有力的保障。

2．4嚴(yán)格“準(zhǔn)入”“清退”制度

設(shè)置必要的“準(zhǔn)入”門(mén)檻、完善并嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的“準(zhǔn)入”“清退”制度，保證進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的分包隊(duì)伍具有相應(yīng)的施工資質(zhì)、管理水平和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，這是保證希尼爾水庫(kù)工程建設(shè)過(guò)程中各項(xiàng)目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)的前提。為此，希尼爾水庫(kù)管理處嚴(yán)格規(guī)范分包隊(duì)伍和農(nóng)民工的使用，針對(duì)特定具體項(xiàng)目，明確特定分包隊(duì)伍準(zhǔn)入程序、相關(guān)資質(zhì)、業(yè)績(jī)以及人員配置和管理要求，嚴(yán)格“準(zhǔn)入”制度。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理混亂、各項(xiàng)工作開(kāi)展不力、隱患、違章甚至事故連連的分包隊(duì)伍，堅(jiān)決予以清退，同時(shí)進(jìn)入業(yè)主單位“黑名單”，嚴(yán)禁該分包隊(duì)伍承擔(dān)希尼爾水庫(kù)工程的后續(xù)工作。

2．5專(zhuān)家檢查組現(xiàn)場(chǎng)檢查

為了全面掌握希尼爾水庫(kù)工程現(xiàn)場(chǎng)分包情況，業(yè)主單位每年度組織外聘專(zhuān)家和相關(guān)部門(mén)人員成立工程分包檢查組，對(duì)希尼爾水庫(kù)工程分包情況進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)檢查。同時(shí)在合同執(zhí)行期間，希尼爾水庫(kù)管理處會(huì)不定期地組織相關(guān)部門(mén)人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)分包情況進(jìn)行檢查，保證各參建單位嚴(yán)格履行國(guó)家法律法規(guī)及業(yè)主相關(guān)管理規(guī)定。通過(guò)定期和不定期的現(xiàn)場(chǎng)檢查制度，有效地提升了承包商及分包隊(duì)伍的現(xiàn)場(chǎng)管理水平，增強(qiáng)了農(nóng)民工的綜合素質(zhì)，為希尼爾水庫(kù)工程建設(shè)的有序推進(jìn)保駕護(hù)航。

2．6加強(qiáng)教育培訓(xùn)

通過(guò)每年選派相關(guān)人員到其他水庫(kù)工程相互交流;邀請(qǐng)各參建單位、監(jiān)理單位召開(kāi)合同分包管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì);參加國(guó)家相關(guān)部門(mén)組織的合同分包管理培訓(xùn)班等方式，業(yè)主單位提高了合同分包管理人員的管理水平。同時(shí)，還督促承包商針對(duì)工程特點(diǎn)、技術(shù)難點(diǎn)對(duì)分包隊(duì)伍及農(nóng)民工進(jìn)行相應(yīng)的崗前、過(guò)程中及相關(guān)的特種作業(yè)教育培訓(xùn)活動(dòng)，通過(guò)積極開(kāi)展各類(lèi)教育活動(dòng)切實(shí)提高分包隊(duì)伍及農(nóng)民工的業(yè)務(wù)技能、安全意識(shí)和綜合實(shí)力。

2．7工程分包中農(nóng)民工工資保障

為堅(jiān)實(shí)有效地做好分包管理工作，業(yè)主單位將農(nóng)民工工資監(jiān)管作為分包管理工作中一項(xiàng)重要內(nèi)容。希尼爾水庫(kù)管理處在簽訂施工承包合同的同時(shí)，簽訂農(nóng)民工工資支付監(jiān)管合同，在財(cái)務(wù)支付的過(guò)程中，實(shí)行扣留農(nóng)民工工資保證金制度，扣留額度為工程結(jié)算款額的2%，當(dāng)年保證金于次年3月份和10月份現(xiàn)場(chǎng)檢查無(wú)拖欠農(nóng)民工工資情況后分別退還30%和60%，剩余10%待工程完工驗(yàn)收、無(wú)拖欠農(nóng)民工工資及分包商無(wú)經(jīng)濟(jì)糾紛問(wèn)題時(shí)退還。通過(guò)這一措施加強(qiáng)了業(yè)主對(duì)分包商的管理力度，有效的保護(hù)農(nóng)民工的合法權(quán)益。

2．8分包管理審計(jì)制度

希尼爾水庫(kù)管理處按年度引進(jìn)第三方咨詢(xún)單位進(jìn)行年度項(xiàng)目審計(jì)工作。咨詢(xún)單位在審計(jì)過(guò)程中針對(duì)分包管理提出的意見(jiàn)，業(yè)主認(rèn)真對(duì)待;對(duì)前期已辦完結(jié)的工作認(rèn)真整改、在后續(xù)工作中按照新管理方式嚴(yán)格執(zhí)行。審計(jì)制度的引入，既能提高業(yè)主單位內(nèi)部管理水平，又能有效地預(yù)防和降低日后工作中分包管理的風(fēng)險(xiǎn)，為希尼爾水庫(kù)工程建設(shè)各項(xiàng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)提供了有力的保障。

3結(jié)語(yǔ)

在目前的水利水電工程建設(shè)市場(chǎng)中，水電工程建設(shè)分包管理已成為日常管理工作。希尼爾水庫(kù)管理處采取上述加強(qiáng)分包管理的各項(xiàng)措施在工程建設(shè)過(guò)程中發(fā)揮了不可磨滅的作用，有效地保證了水庫(kù)工程各項(xiàng)建設(shè)目標(biāo)的圓滿(mǎn)完成。

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第3篇：分包管理的措施和辦法范文

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；分包體系；合同

Abstract: This paper of construction project subcontract are comprehensively discussed, and then analyzes the present stage of China's sub-management of common problems and solutions, and finally the development of future architectural projects subcontracting management forecasts.

Keywords: project management; subcontracting system; contract

中圖分類(lèi)號(hào)：C931.2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-2104（2012）

引言

自我國(guó)建筑業(yè)推行項(xiàng)目管理體制改革以來(lái)，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專(zhuān)業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒(méi)有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專(zhuān)業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來(lái)完成。隨著市場(chǎng)開(kāi)放性程度的提高，國(guó)外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國(guó)際化，需要進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專(zhuān)業(yè)分包體系。

1 目前我國(guó)分包管理常見(jiàn)問(wèn)題

1）分包商施工質(zhì)量不佳。

分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好，魚(yú)目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

2）分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。

對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專(zhuān)項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3）分包商工期拖延。

對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4）分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。

對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀(guān)念。

5）總包商逃避自身義務(wù)。

對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀(guān)念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書(shū)面憑證。

2 對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的建議

1）建議總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘?duì)分包的依賴(lài)度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

2）建議建立針對(duì)分包任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3）建議提高合同管理的地位。簽訂合同具體操作來(lái)說(shuō)：一般分包商簽訂合同，分包商須提供標(biāo)書(shū)（Tender）,分包工程工程量清單（BOQ），總承包商可以邀請(qǐng)多個(gè)分包商進(jìn)行報(bào)價(jià)，在認(rèn)真對(duì)比各分包商報(bào)價(jià)，并且與主包標(biāo)書(shū)中相應(yīng)工程報(bào)價(jià)也進(jìn)行對(duì)比之后，選定分包商議價(jià)使其降價(jià)，與其簽訂合同，合同金額包括主承包商的利潤(rùn)，形成利潤(rùn)的方面是：分包商報(bào)價(jià)與主承包商對(duì)業(yè)主報(bào)價(jià)之間的差價(jià)以及主承包商對(duì)分包商報(bào)價(jià)上浮一定比率后行成的管理費(fèi)。合同文本由主包商提供。

4）建議明確總承包商和指定分包商施管理范圍。目前實(shí)行的分包管理因?yàn)槭侵付ǚ职淌桥c總承包商簽訂分包合同，因而在合同關(guān)系和管理關(guān)系方面與一般分包商處于同等地位。建議在今后分包中一是提高指定分包商管理權(quán)力，將其管理工作納入主承包商的管理之中。二是在施工管理中需要注意的是：無(wú)論指定分包還是一般分包，工程分包不能解除主承包商任何責(zé)任與義務(wù)，無(wú)論是指定分包單位，還是其他分包單位的任何違約行為、安全事故或疏忽導(dǎo)致工程損害或給業(yè)主造成其他損失，主承包商應(yīng)承擔(dān)連帶責(zé)任。

5）建議提高對(duì)驗(yàn)工中變更問(wèn)題的重視。其中：業(yè)主指定分包的工程變更及對(duì)變更部分的驗(yàn)工由指定分包商直接與咨詢(xún)申請(qǐng)和溝通，其變更金額申請(qǐng)與批復(fù)是不經(jīng)過(guò)主承包商的，主承包商在最終行成的驗(yàn)工證明中申請(qǐng)相應(yīng)的管理費(fèi)即可，主承包商對(duì)與指定分包商已完成但未獲得業(yè)主及咨詢(xún)批復(fù)的變更工程量不承擔(dān)任何責(zé)任；而承包商內(nèi)部分包，其變更工程量通過(guò)主承包商向業(yè)主及咨詢(xún)審批，主承包商應(yīng)將其與自己自主完成的變更工程量同等對(duì)待，即主承包商在未獲得業(yè)主及咨詢(xún)同意認(rèn)可的書(shū)面文件之前，不允許指令分包商進(jìn)行變更工程的施工，否則變更分包工程已施工但未獲業(yè)主及咨詢(xún)批準(zhǔn)，分包商向主承包商索要變更工程款，業(yè)主又拒絕支付這部分工程款，主承包商就會(huì)承擔(dān)這部分支付風(fēng)險(xiǎn)。

第4篇：分包管理的措施和辦法范文

摘要：EPC項(xiàng)目管理；影響；措施

1、EPC項(xiàng)目管理存在的影響因素

EPC項(xiàng)目管理的組織模式和對(duì)成員的素質(zhì)要求有別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子。EPC工程項(xiàng)目一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項(xiàng)目合同內(nèi)容，從公司的各部門(mén)抽調(diào)相關(guān)人員組成項(xiàng)目管理組，以工作組（Work Team）負(fù)責(zé)工作包（Work Package）的模式運(yùn)行，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動(dòng)，而工作包負(fù)責(zé)人（專(zhuān)業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人）全面負(fù)責(zé)組員的活動(dòng)和安排。管理部門(mén)根據(jù)公司的法定權(quán)利對(duì)工作組的工作行使領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制功能，確保工作組的活動(dòng)符合公司、業(yè)主和社會(huì)的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。

盡管工程建設(shè)企業(yè)過(guò)去在國(guó)內(nèi)外EPC項(xiàng)目管理上取得了很大的成績(jī)，但總體上在國(guó)外比國(guó)內(nèi)要發(fā)展得順利，概括起來(lái)主要有兩個(gè)方面的原因，一是企業(yè)外部大環(huán)境的影響，另外一方面是企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題。

（1）、企業(yè)外部大環(huán)境的影響

1．企業(yè)對(duì)總承包管理的認(rèn)識(shí)有誤區(qū)。人們對(duì)總承包管理的概念認(rèn)識(shí)不清，誤解較多。主要是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊(duì)伍，在行業(yè)壟斷、部門(mén)分隔的情況下，實(shí)施總承包阻力較大。對(duì)總承包管理的概念模糊不清，誤解較多，認(rèn)為總承包管理就是施工費(fèi)再加管理費(fèi)，是加大了管理費(fèi)的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為?！靶I(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20世紀(jì)90年代初期我國(guó)引入FIDIC條款及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國(guó)內(nèi)一些重點(diǎn)工程上收到了較好效果。但對(duì)CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解還不多，研究不深不透，這對(duì)于我國(guó)總承包企業(yè)面對(duì)加入WTO后的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，面對(duì)國(guó)外承包商的競(jìng)爭(zhēng)非常不利。

2．業(yè)主行為制約了我國(guó)EPC項(xiàng)目的發(fā)展。在我國(guó)目前體制下，業(yè)主類(lèi)型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對(duì)建筑法、招投標(biāo)法的運(yùn)用理解有所不同。有些業(yè)主為避開(kāi)有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，進(jìn)行分塊，分段招標(biāo)，這種情況很不利于開(kāi)展工程總承包管理。

3．二級(jí)分包市場(chǎng)有待形成。國(guó)際大承包商一般不具有自己的施工隊(duì)伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專(zhuān)業(yè)分包給專(zhuān)業(yè)分包商。而我國(guó)《建筑法》等法律法規(guī)規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后，至少結(jié)構(gòu)工程要獨(dú)立完成，不能分包。這種規(guī)定是對(duì)我國(guó)建設(shè)企業(yè)開(kāi)展施工總承包管理的制約。國(guó)內(nèi)建設(shè)企業(yè)分包項(xiàng)目往往僅限于各單位的二級(jí)公司（分公司），內(nèi)部進(jìn)行行政干預(yù)、保護(hù)，也是制約總承包市場(chǎng)的一個(gè)不利因素。

4．工程總承包的法律法規(guī)很不健全。加入WTO以來(lái)，我國(guó)建設(shè)領(lǐng)域與國(guó)際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業(yè)的發(fā)展已成大勢(shì)所趨，工程總承包項(xiàng)目也會(huì)逐漸增多。然而，我國(guó)目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還很不健全。雖然工程總承包已推行多年，但由于認(rèn)識(shí)上的不一致，多年來(lái)沒(méi)有制定工程總承包的有關(guān)法律法規(guī)和部門(mén)規(guī)章?！督ㄖā贰ⅰ墩袠?biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等法律法規(guī)只對(duì)勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、招標(biāo)等有規(guī)定，而對(duì)于工程總承包這種國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織形式，在我國(guó)的法律法規(guī)中沒(méi)有相應(yīng)的規(guī)定。在招投標(biāo)管理上，國(guó)家有關(guān)部門(mén)已出臺(tái)了《工程建設(shè)項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)辦法》和《工程建設(shè)項(xiàng)目施工招標(biāo)投標(biāo)辦法》，但缺乏工程總承包招投標(biāo)辦法。由于對(duì)工程總承包沒(méi)有相應(yīng)管理法規(guī)、部門(mén)規(guī)章、實(shí)施細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)合同文本等，導(dǎo)致了地方政府部門(mén)和行業(yè)主管部門(mén)不知道如何對(duì)工程總承包規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。

5.總承包組織結(jié)構(gòu)不合理。因長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，形成了企業(yè)、部門(mén)和地區(qū)三重割據(jù)局面，短期內(nèi)很難形成專(zhuān)業(yè)協(xié)作下的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。建筑行業(yè)全方位綜合改革的政策還不明朗，如對(duì)勘察、設(shè)計(jì)單位改制，還未把推進(jìn)工程總承包作為主導(dǎo)方向等。

6．政府扶持政策力度有待加強(qiáng)，缺少配套政策。各級(jí)政府管理部門(mén)認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，對(duì)工程總承包和項(xiàng)目管理工作支持不力，有的建設(shè)行政主管自己認(rèn)識(shí)不清，只承認(rèn)施工總承包，不承認(rèn)建設(shè)部頒發(fā)的工程總承包資格證書(shū)；推進(jìn)工程總承包和項(xiàng)目管理工作相關(guān)的配套政策。

（2）、企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境的影響。

1.沒(méi)有建立適應(yīng)總承包的組織機(jī)構(gòu)和管理架構(gòu)。目前，除少數(shù)已改造為國(guó)際型工程公司的建設(shè)企業(yè)外，我國(guó)大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)、施工企業(yè)沒(méi)有建立與工程總承包相對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，開(kāi)展工程總承包的組織機(jī)構(gòu)不健全。開(kāi)展EPC總承包時(shí)，依然沿用過(guò)去的施工總承包的組織模式。項(xiàng)目管理組織體系不健全，企業(yè)管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導(dǎo)文件、管理手冊(cè)以及先進(jìn)實(shí)用和系統(tǒng)的工程總承包項(xiàng)目管理軟件，加上項(xiàng)目管理信息技術(shù)和管理手段落后，很難體現(xiàn)工程總承包對(duì)項(xiàng)目全生命周期集成化的、符合環(huán)境和歷史的目標(biāo)要求。

2.復(fù)合型管理人才缺乏。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，主要是人才的競(jìng)爭(zhēng)，工程總承包企業(yè)也不例外。我們?nèi)狈Φ牟粌H是大量高素質(zhì)的大型工程項(xiàng)目投標(biāo)工作、合理確定報(bào)價(jià)、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國(guó)際通行項(xiàng)目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，熟悉各種合同文本和各種項(xiàng)目管理軟件，能夠進(jìn)行質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全、信息控制的復(fù)合型高級(jí)項(xiàng)目管理人才。

3.技術(shù)創(chuàng)新不足。大量的工程企業(yè)技術(shù)和項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)流于一種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)模式，企業(yè)缺乏內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新機(jī)制，在設(shè)計(jì)、咨詢(xún)與管理方面尚處于“技能”層面，創(chuàng)新嚴(yán)重不足，缺乏獨(dú)特的技術(shù)，造成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升緩慢。

4.重視項(xiàng)目分包施工，忽視高層次總承包管理。首先：我國(guó)對(duì)項(xiàng)目分包施工的實(shí)踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大的進(jìn)展。但是，實(shí)踐證明我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行大型工程的總承包管理時(shí)與下屬分包的項(xiàng)目經(jīng)理部管理方式完全不同。其次：我們對(duì)于施工總承包研究較多，也取得了很大的成績(jī)，但是沒(méi)有系統(tǒng)地總結(jié)國(guó)內(nèi)外EPC管理模式的方式、方法，開(kāi)展EPC管理還停留在施工總承包管理的經(jīng)驗(yàn)積累階段。再次：項(xiàng)目管理體系有待完善，項(xiàng)目管理水平和能力較低。

2、提高總承包管理水平

針對(duì)總承包管理存在的問(wèn)題，必須從內(nèi)外兩個(gè)方面修煉內(nèi)功，提高總承包管理水平。

（一）爭(zhēng)取較好的外部環(huán)境。

1、建立和完善項(xiàng)目管理的法律和法規(guī)。目前我國(guó)建筑市場(chǎng)比較混亂，項(xiàng)目管理極不規(guī)范，“無(wú)法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國(guó)家有關(guān)的方針政策，建立和完善各類(lèi)建筑市場(chǎng)管理的法律、法規(guī)和制度。做到門(mén)類(lèi)齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時(shí)政府部門(mén)也要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國(guó)的建筑市場(chǎng)體系，確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部環(huán)節(jié)都納入法制軌道。

2、在《建筑法》修改時(shí)，明確工程總承包的法律地位，規(guī)范對(duì)工程總承包的市場(chǎng)管理，這是當(dāng)前急需要做的一件事情。與有關(guān)部門(mén)一起抓緊研究、制定有關(guān)工程總承包招標(biāo)投標(biāo)的管理辦法，積極培育工程總承包招投標(biāo)市場(chǎng)；參照FIDIC條件，制定適合我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的總承包合同條件范本。

3、加強(qiáng)宣傳，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。工程總承包推行難度較大，關(guān)鍵是政府管理部門(mén)、行業(yè)主管部門(mén)、業(yè)主對(duì)工程總承包的認(rèn)識(shí)不夠到位。要加大對(duì)推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會(huì)宣傳報(bào)道工程總承包的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)和典型事例，使工程總承包逐步得到社會(huì)的認(rèn)可；二是與有關(guān)部門(mén)以及企業(yè)管理協(xié)會(huì)等單位，開(kāi)展不同層次的EPC總承包研討會(huì)、研討班，對(duì)業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。

4、規(guī)范業(yè)主行為。我國(guó)已頒布《建筑法》及實(shí)施項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段投標(biāo)。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價(jià)承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)實(shí)施工程總承包管理。

（二）、加強(qiáng)企業(yè)自身建設(shè)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

1、組織召開(kāi)高層次的專(zhuān)題研討會(huì)，對(duì)EPC總承包的組織模式、運(yùn)作機(jī)制、目標(biāo)控制等方面進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)，形成比較成熟、有我國(guó)特色的EPC管理體系和模式。

2、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系。參考國(guó)外大型建筑業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部成立總承包部專(zhuān)門(mén)從事EPC總承包工作。在項(xiàng)目部的組建上，可以參考CPECC的做法，它們分別是大項(xiàng)目部的管理模式、以我為主進(jìn)行項(xiàng)目管理，施工進(jìn)行分包的管理模式、聯(lián)合體模式、純項(xiàng)目管理模式。

3、學(xué)習(xí)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，大力培養(yǎng)滿(mǎn)足EPC管理需要的復(fù)合型人才。積極開(kāi)展工程總承包項(xiàng)目管理的國(guó)際交流與合作。通過(guò)舉辦各種學(xué)術(shù)研討會(huì)，專(zhuān)題出國(guó)考察與交流，促進(jìn)行業(yè)高層人員同世界最新管理趨勢(shì)接軌。

4、繼續(xù)組織對(duì)工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)。應(yīng)進(jìn)一步開(kāi)展工程總承包和國(guó)際工程項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理，以適應(yīng)國(guó)內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)的需要。還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采辦、施工管理、質(zhì)量控制、計(jì)劃控制、投資控制等方面的人才。

5、建立6大控制體系，通過(guò)規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)作，提高工程總承包管理水平。要建立完善進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、安全、合同、信息6大控制目標(biāo)的管理程序，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。

6、創(chuàng)新企業(yè)融資渠道，增加EPC實(shí)力。EPC項(xiàng)目管理需要總承包商具有很強(qiáng)的融資、籌資能力。很多大型企業(yè)集團(tuán)擁有較寬的融資渠道，可以通過(guò)發(fā)行股票、債券、長(zhǎng)期借款，信貸等方式獲得大量資金。

第5篇：分包管理的措施和辦法范文

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新 全方位 分包安全管理

中圖分類(lèi)號(hào)：P624.8 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-9082（2013）01-0010-03

一、專(zhuān)業(yè)管理的目標(biāo)描述

1.專(zhuān)業(yè)管理的理念或策略

隨著經(jīng)濟(jì)高速健康發(fā)展，國(guó)家電力能源需求日益提高，電網(wǎng)架構(gòu)不斷完善，電力建設(shè)投資逐年增加，輸變電工程建設(shè)規(guī)模越來(lái)越大，電力施工企業(yè)承擔(dān)的施工任務(wù)日益繁重。由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的基建行業(yè)施工任務(wù)的不確定性，施工企業(yè)規(guī)模、人員擴(kuò)展受到制約，加上電力施工技術(shù)的專(zhuān)業(yè)性和特殊性，在當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)高峰時(shí)期，為了順利完成施工任務(wù)，在國(guó)家及國(guó)網(wǎng)公司允許的框架內(nèi)，施工企業(yè)對(duì)部分工程進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分包和勞務(wù)分包。而如何規(guī)范工程分包、科學(xué)實(shí)施分包管理，特別是分包安全管理，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目工程安全、優(yōu)質(zhì)、按期完成，是我們不斷努力和追求的目標(biāo)和方向。

2.專(zhuān)業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

2.1分包安全管理的范圍

分包管理涉及公司投資（含委托管理）的110千伏及以上輸變電工程施工，包含了工程建設(shè)中施工承包商將其承包工程中的專(zhuān)業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他具有相應(yīng)資質(zhì)等級(jí)施工企業(yè)完成的專(zhuān)業(yè)分包和勞務(wù)分包。

2.2分包安全管理的目標(biāo)

通過(guò)梳理管理流程，創(chuàng)新各種管理手段，深入貫徹“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的安全生產(chǎn)方針，進(jìn)一步落實(shí)國(guó)家安全生產(chǎn)有關(guān)法律法規(guī)和國(guó)網(wǎng)公司相關(guān)規(guī)定在工程項(xiàng)目分包管理中的應(yīng)用，依法規(guī)范公司建設(shè)工程施工分包安全管理，建立分包安全管理長(zhǎng)效機(jī)制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

3.專(zhuān)業(yè)管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值

3.1分包安全管理的指標(biāo)體系

分包安全管理的指標(biāo)體系符合《國(guó)家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》中對(duì)工程項(xiàng)目安全目標(biāo)的規(guī)定，即：

3.1.1 不發(fā)生人身死亡事故

3.1.2不發(fā)生基建原因引起的一般電網(wǎng)及設(shè)備事故。

3.1.3不發(fā)生有人員責(zé)任的一般火災(zāi)事故。

3.1.4不發(fā)生一般環(huán)境污染事件。

3.1.5不發(fā)生本企業(yè)有責(zé)任的重大交通事故。

3.1.6不發(fā)生基建原因引起、對(duì)公司造成影響的安全事件。

3.2 分包安全管理體系的目標(biāo)值

二、專(zhuān)業(yè)管理的主要做法

1.專(zhuān)業(yè)管理工作的流程圖

分包安全管理流程圖見(jiàn)下表

2.主要流程說(shuō)明

2.1分包安全管理流程說(shuō)明

2.1.1開(kāi)工前由由施工承包商向監(jiān)理單位提出擬分包內(nèi)容和類(lèi)別的分包計(jì)劃書(shū)面申請(qǐng)，經(jīng)監(jiān)理單位審核同意后，報(bào)建設(shè)單位審批備案。

2.1.2施工承包商根據(jù)工程項(xiàng)目分包計(jì)劃，通過(guò)招標(biāo)等方式在合格分包商名冊(cè)中選取擬用分包商，報(bào)監(jiān)理審查，建設(shè)管理單位批準(zhǔn)。

2.1.3 確定分包單位，簽訂分包合同。

2.1.4 監(jiān)理單位監(jiān)督施工單位組織分包商員工定期體檢、安全教育培訓(xùn)、機(jī)械器具進(jìn)場(chǎng)檢驗(yàn)、監(jiān)督安全作業(yè)行為。

2.1.5 監(jiān)理單位審查并備案施工中采取的施工方案、安全技術(shù)措施、安全作業(yè)票，監(jiān)督安全技術(shù)交底等。

2.1.6 分級(jí)開(kāi)展安全業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

2.1.7 省公司基建部對(duì)分包安全管理評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行備案并總結(jié)改進(jìn)各單位管理過(guò)程。

2.2 創(chuàng)新手段加強(qiáng)分包安全管理

2.2.1 強(qiáng)化制度建設(shè)，完善管理體系

制度建設(shè)是加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理的源頭，嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)關(guān)于分包的各類(lèi)規(guī)章制度，不走樣，不打折扣。

2.2.2加強(qiáng)分包商資質(zhì)審查，嚴(yán)把入場(chǎng)關(guān)

嚴(yán)格開(kāi)展分包商準(zhǔn)入前的資質(zhì)審查工作，在年度省公司組織的資信評(píng)價(jià)審查時(shí)，除要求各分包商提供國(guó)網(wǎng)公司要求的八項(xiàng)資質(zhì)審查內(nèi)容外，還增加了以下審查內(nèi)容。一是增加授權(quán)視頻資料，要求各授權(quán)委托人提供該單位法人代表授權(quán)時(shí)的視頻資料，避免授權(quán)委托人通過(guò)造假等手段偽造授權(quán)委托書(shū)，而授權(quán)公司不知情的情況。二是增加社保證明和勞動(dòng)合同關(guān)系證明，要求各分包單位授權(quán)委托人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員和安全管理人員必須提供在該單位不低于一年的社保證明和勞動(dòng)合同關(guān)系證明，避免掛靠、借用資質(zhì)情況。三是增加分包單位賬戶(hù)信息，要求施工單位對(duì)分包單位撥付工程費(fèi)用時(shí)，需將工程款匯入分包單位公司賬戶(hù)，禁止對(duì)個(gè)人付款。

2.2.3 動(dòng)態(tài)掌握人員信息，確保人證相符

為全面掌握施工現(xiàn)場(chǎng)分包人員基本情況、出勤情況和進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間，要求所有工程現(xiàn)場(chǎng)分包人員建立信息卡，涵蓋個(gè)人照片、身份證號(hào)碼、血型、工種等基本信息和保險(xiǎn)信息等內(nèi)容，只需持有讀卡設(shè)備，包括智能手機(jī)、PDA等具有二維碼掃描器功能即能對(duì)當(dāng)日進(jìn)場(chǎng)作業(yè)人員進(jìn)行身份核查。按照國(guó)網(wǎng)公司要求對(duì)變電站工程現(xiàn)場(chǎng)實(shí)行封閉式管理，在施工區(qū)域進(jìn)出口安裝打卡機(jī)，對(duì)每天進(jìn)場(chǎng)作業(yè)的所有分包人員進(jìn)行打卡考勤管理。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)人員證照不齊、作業(yè)人員非分包單位職工、作業(yè)人員變更不規(guī)范的情況，不僅對(duì)施工項(xiàng)目部進(jìn)行考核，對(duì)監(jiān)理項(xiàng)目部連帶考核。

2.2.4 利用全程視頻攝像，威懾違章行為

以視頻監(jiān)控手段加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)安全管理。嚴(yán)格執(zhí)行《關(guān)于應(yīng)用視頻設(shè)備加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)安全管理的通知》，要求公司系統(tǒng)110千伏及以上變電站新建、改擴(kuò)建工程，220千伏及以上線(xiàn)路工程所有耐張塔、轉(zhuǎn)角塔、牽張場(chǎng)、以及重要交叉跨越區(qū)段等區(qū)域的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，施工、監(jiān)理單位必須全過(guò)程全方位視頻攝像。建管單位每月初審視頻監(jiān)控資料，發(fā)現(xiàn)違章行為按照相關(guān)管理規(guī)定對(duì)違章單位下發(fā)處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對(duì)違章人員進(jìn)行考核，將處罰情況報(bào)建管單位實(shí)行閉環(huán)管理。省公司每月從建管單位隨機(jī)調(diào)取當(dāng)月視頻數(shù)據(jù)進(jìn)行抽查，匯編違章視頻短片，在基建月度例會(huì)和安全質(zhì)量分析會(huì)上進(jìn)行通報(bào)。

2.2.5 開(kāi)展短訓(xùn)班，創(chuàng)新培訓(xùn)方式

針對(duì)個(gè)別施工、分包單位自身培訓(xùn)效果不突出的問(wèn)題，開(kāi)展短訓(xùn)班培訓(xùn)方式。凡是在檢查中發(fā)現(xiàn)違章行為的、安全文明施工達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的、數(shù)碼照片拍攝不滿(mǎn)足文件要求的施工現(xiàn)場(chǎng)，全工地停工培訓(xùn)2～3天，工程業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理、安全專(zhuān)責(zé)，總監(jiān)理工程師、安全監(jiān)理工程師，施工項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工、安全專(zhuān)責(zé)，分包商現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人、安全負(fù)責(zé)人均到省公司指定地點(diǎn)參加短期培訓(xùn)，先用一到兩天的時(shí)間，集中自學(xué)相關(guān)規(guī)程規(guī)范和管理要求，學(xué)習(xí)后在安全題庫(kù)中隨機(jī)抽題閉卷考試，考試合格后回工地復(fù)工，考試不合格繼續(xù)自學(xué)再考試，直到合格?，F(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員在工地開(kāi)展自學(xué)直至復(fù)工。

2.2.6 建立分包隊(duì)伍評(píng)價(jià)考核激勵(lì)機(jī)制

要求各施工承包商對(duì)分包隊(duì)伍的工作業(yè)績(jī)實(shí)行動(dòng)態(tài)考核、常態(tài)管理。對(duì)所有分包商實(shí)行綜合排名，鼓勵(lì)施工單位優(yōu)先錄取排名靠前分包隊(duì)伍。對(duì)業(yè)績(jī)突出、管理優(yōu)良的分包隊(duì)伍，對(duì)獲得國(guó)家、行業(yè)、國(guó)網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程項(xiàng)目分包單位，除了物質(zhì)和榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)外，建議施工承包商列為核心分包隊(duì)伍，在招投標(biāo)中進(jìn)行加分。

3.確保流程正常運(yùn)行的人力資源保證

根據(jù)分包安全管理特點(diǎn)，為確保流程正常運(yùn)行，實(shí)行省公司、建設(shè)管理單位和三個(gè)項(xiàng)目部分級(jí)管理模式。

3.1 省公司基建部質(zhì)量安全處負(fù)責(zé)分包安全管理的歸口管理，配備安全管理專(zhuān)職人員。

3.2 建設(shè)管理單位分為省經(jīng)研院項(xiàng)目管理中心和地市公司基建部（項(xiàng)目管理中心）。省經(jīng)研院項(xiàng)目管理中心設(shè)置質(zhì)量安全部，負(fù)責(zé)全面落實(shí)建管項(xiàng)目的分包安全管理有關(guān)要求，配備安全管理專(zhuān)職人員。地市公司基建部（項(xiàng)目管理中心）負(fù)責(zé)全面落實(shí)地市公司建管項(xiàng)目的分包安全管理有關(guān)要求，配備安全管理專(zhuān)職人員。

3.3 工程業(yè)主項(xiàng)目部設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理和安全管理專(zhuān)職人員，負(fù)責(zé)審批施工承包商申報(bào)的工程項(xiàng)目分包計(jì)劃及分包申請(qǐng)，嚴(yán)格控制施工承包商的分包工程范圍；嚴(yán)格審查分包商資質(zhì)和業(yè)績(jī)；對(duì)工程項(xiàng)目分包情況進(jìn)行備案，定期分析上報(bào)工程分包管理信息；定期組織開(kāi)展工程項(xiàng)目分包管理檢查；監(jiān)督檢查施工承包商對(duì)其分包商的安全管理；負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目各參建單位分包管理的考核評(píng)價(jià)。

3.4 工程監(jiān)理項(xiàng)目設(shè)置總監(jiān)理工程師和安全監(jiān)理工程師，負(fù)責(zé)審查工程項(xiàng)目分包計(jì)劃申請(qǐng)；報(bào)送工程項(xiàng)目分包情況并備案；審查分包資質(zhì)、業(yè)績(jī)并進(jìn)行入場(chǎng)驗(yàn)證；通過(guò)文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監(jiān)理手段，實(shí)施分包安全監(jiān)理；動(dòng)態(tài)核查進(jìn)場(chǎng)分包商的人員配備、施工機(jī)具配備、技術(shù)管理等施工能力，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)提出整改要求并實(shí)施閉環(huán)管理。

3.5 工程施工項(xiàng)目部設(shè)置項(xiàng)目監(jiān)理和安全管理專(zhuān)職人員，負(fù)責(zé)對(duì)分包工程的施工全過(guò)程進(jìn)行有效控制，確保分包安全處于受控狀態(tài)。

3.6 分包單位設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人和安全管理人員，負(fù)責(zé)按照施工承包商要求安全、規(guī)范開(kāi)展分包作業(yè)，管理自身作業(yè)人員，接受工程承包人及有關(guān)部門(mén)的管理、監(jiān)督和檢查。

4.保證流程正常運(yùn)行的專(zhuān)業(yè)管理績(jī)效考核與控制

4.1為強(qiáng)化分包安全管理的有效執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)分包安全管理的目標(biāo)值，建立、健全基建分包安全管理制度標(biāo)準(zhǔn)有效實(shí)施的績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系和考核辦法，公司采取分級(jí)考核模式。省公司對(duì)建設(shè)管理單位通過(guò)綜合評(píng)價(jià)進(jìn)行考核；建設(shè)管理單位對(duì)監(jiān)理單位、施工單位按照合同條款進(jìn)行考核；施工單位對(duì)分包單位按照合同條款進(jìn)行考核。建管對(duì)監(jiān)理和施工，施工對(duì)分包單位均應(yīng)按照合同簽訂時(shí)的《安全保證金扣款標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。

4.2 專(zhuān)業(yè)管理信息支持系統(tǒng)

以基建管控系統(tǒng)為信息支撐，及時(shí)收集匯總分包管理信息，有效推進(jìn)績(jī)效考核與控制。

4.3 主要管理制度和標(biāo)準(zhǔn)

《國(guó)家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》

《國(guó)家電網(wǎng)公司建設(shè)工程施工分包安全管理規(guī)定》

《國(guó)家電網(wǎng)公司進(jìn)一步加強(qiáng)施工分包安全管理的重點(diǎn)措施》

《國(guó)家電網(wǎng)公司關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)電網(wǎng)建設(shè)施工分包隊(duì)伍選擇與管理工作的通知》

《國(guó)家電網(wǎng)公司輸變電工程安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)》

《國(guó)家電網(wǎng)公司標(biāo)準(zhǔn)化工作手冊(cè)》

《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包商資信管理辦法》

《四川省電力公司工程施工分包安全管理規(guī)定（試行）》

《四川省電力公司工程施工勞務(wù)分包合同范本》

三、評(píng)估與改進(jìn)

1.專(zhuān)業(yè)管理的評(píng)估方法

1.1 工程項(xiàng)目分包安全管理評(píng)價(jià)按照《國(guó)家電網(wǎng)公司電網(wǎng)建設(shè)工程安全管理評(píng)價(jià)辦法》中涉及分包安全管理的評(píng)價(jià)檢查表，對(duì)業(yè)主、監(jiān)理和施工項(xiàng)目部分包安全管理情況分別進(jìn)行評(píng)價(jià)。

1.2 對(duì)分包商的年度評(píng)價(jià)按照《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包商資信管理辦法》，從工程安全、環(huán)境保護(hù) ，工程質(zhì)量，工程進(jìn)度，資源配置，企業(yè)資信狀況，教育培訓(xùn)，合同履約綜合評(píng)價(jià)等方面對(duì)所有參與工程建設(shè)的分包商進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.專(zhuān)業(yè)管理存在的問(wèn)題

2.1各級(jí)管理人員配置不足，素質(zhì)參差不齊，人員流動(dòng)性也較大，對(duì)各項(xiàng)管理制度理解不深，執(zhí)行上存在偏差。

2.2 個(gè)別施工單位對(duì)分包安全管理仍然不到位，重視度、關(guān)注度不夠。

2.3 分包單位安全基礎(chǔ)薄弱，投入不足，安全風(fēng)險(xiǎn)較高。

2.4 分包作業(yè)人員更換頻繁，流動(dòng)性較大，分包單位常根據(jù)工程緊張程度頻繁調(diào)度施工人員，給及時(shí)準(zhǔn)確掌握分包商人員動(dòng)態(tài)和對(duì)分包商人員安全教育培訓(xùn)帶來(lái)一定困難。

3.今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>

3.1 持續(xù)加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理人員的培訓(xùn)，盡快適應(yīng)掌握管理手段的變化。

3.2 繼續(xù)加大考核力度，進(jìn)一步規(guī)范分包作業(yè)行為。

3.3 督促分包單位規(guī)范用工管理行為，加大對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安全設(shè)施、施工機(jī)具的投入。

3.4 繼續(xù)鼓勵(lì)施工承包商培養(yǎng)、建立核心分包商。

參考文獻(xiàn)

[1]趙連強(qiáng).工程項(xiàng)目總包商如何加強(qiáng)分包安全管理建設(shè)[J].項(xiàng)目管理技術(shù).2012年.第3期 7 頁(yè) 46-52頁(yè).

第6篇：分包管理的措施和辦法范文

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理;工程承包

我國(guó)的建筑業(yè)自推行項(xiàng)目管理體制改革以來(lái)，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專(zhuān)業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒(méi)有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專(zhuān)業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來(lái)完成。勞務(wù)隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來(lái)管理勞務(wù)隊(duì)，管理精力被牽制，管理水平無(wú)法提高。隨著市場(chǎng)開(kāi)放性程度提高，國(guó)外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國(guó)際化，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專(zhuān)業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

1.建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一

國(guó)外大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專(zhuān)業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專(zhuān)業(yè)分包公司人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高，專(zhuān)業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專(zhuān)業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專(zhuān)業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過(guò)多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

2.我國(guó)建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

（1）建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利潤(rùn)空間越來(lái)越小，分工更趨專(zhuān)業(yè)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。

（2）以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。

（3）國(guó)家政策法規(guī)促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說(shuō)明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專(zhuān)業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

3.建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)

3.1為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專(zhuān)注于項(xiàng)目管理

對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來(lái)說(shuō)，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專(zhuān)項(xiàng)工程承包的道路。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.2降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

3.3提高效率和應(yīng)變能力的需求

為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴(lài)外部資源，為提高效率從而對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤(rùn)增加，從而增加其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)。社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

4.現(xiàn)階段我國(guó)分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及解決辦法

4.1分包商施工質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好，魚(yú)目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

4.2分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專(zhuān)項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

4.3分包商工期拖延

對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4.4分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性

對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀(guān)念。

4.5總包商逃避自身義務(wù)

對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀(guān)念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書(shū)面憑證。

5.對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望

（1）專(zhuān)業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘?duì)分包的依賴(lài)度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

（2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

（3）管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

第7篇：分包管理的措施和辦法范文

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理；管理特點(diǎn)；承包管理； 過(guò)程管理；目標(biāo)管理

引言：近年來(lái)，隨著建筑事業(yè)的日益繁榮和建筑市場(chǎng)的逐步完善，各種建筑工程市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益節(jié)烈，使得工程分工變得更加專(zhuān)業(yè)化。這種社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)的存在促使了建筑施工市場(chǎng)變得更加完善，逐漸轉(zhuǎn)換成為賣(mài)方市場(chǎng)了。與此同時(shí)，這種社會(huì)發(fā)展模式的出現(xiàn)促使了建筑奪標(biāo)競(jìng)賽更加激烈，利潤(rùn)空間也被壓縮的日益減小，因此在目前的企業(yè)工作中，我們要想提高產(chǎn)品的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)能力，就需要我們從管理服務(wù)水平入手去分析，采用專(zhuān)業(yè)的理論知識(shí)和工作模式進(jìn)行深入、全面系統(tǒng)的控制，從而使得建筑市場(chǎng)中各種新材料、新理念和新技術(shù)都能夠得到人們的認(rèn)可和關(guān)注，進(jìn)而使得這些材料在應(yīng)用中實(shí)現(xiàn)了綜合、系統(tǒng)的發(fā)展模式，為建筑市場(chǎng)的完善和優(yōu)化提供理論依據(jù)?；诖耍谀壳暗慕ㄖこ添?xiàng)目中，分承包管理的應(yīng)用越來(lái)越廣泛，也是整個(gè)建筑工程中最為關(guān)鍵的一部分。

一、建筑工程項(xiàng)目管理概述

目前的社會(huì)發(fā)展中，人們生活水平的提高促使了對(duì)于各類(lèi)產(chǎn)品的追求提出了新的標(biāo)準(zhǔn)與看法。在目前的社會(huì)發(fā)展中，建筑事業(yè)逐步朝著高效、全面的生產(chǎn)方向發(fā)展，其專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)也逐步的體現(xiàn)了出來(lái)。在這種激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，建筑項(xiàng)目管理重要性不斷的體現(xiàn)了出來(lái)，成為目前企業(yè)發(fā)展的核心重點(diǎn)，更是建筑施工單位和施工企業(yè)工作中面對(duì)的核心重點(diǎn)之一。

在目前的建筑工程施工管理工作中，其主要的管理特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：

1、復(fù)雜程度高

由于建筑工程本身就是一項(xiàng)多元化、多結(jié)構(gòu)化和多功能化的工程模式和工作體系，因此在工程項(xiàng)目中，建筑工程造價(jià)普遍偏高，使得其在工作中也存在著一定的質(zhì)量問(wèn)題和質(zhì)量缺陷，需要我們?cè)诠ぷ髦屑右钥偨Y(jié)。同時(shí)，在目前的建筑工程項(xiàng)目中，參與人數(shù)眾多，利益關(guān)聯(lián)者更是牽涉廣闊，因此其在工作中對(duì)于環(huán)境和相關(guān)因素的影響依賴(lài)都特別強(qiáng)，較大，因此在其施工中，其復(fù)雜程度非常高。

2.項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性程度大

建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過(guò)程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。

3.建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定

建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

4.我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變

建筑工程項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理多年，但與國(guó)外先進(jìn)的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項(xiàng)目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項(xiàng)目管理還處于粗放型的階段，隨著市場(chǎng)開(kāi)放性程度提高，國(guó)外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國(guó)際化，建筑工程項(xiàng)目管理正向現(xiàn)代的項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)型。

二、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

國(guó)家政策法規(guī)將促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說(shuō)明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

三、實(shí)踐中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施

1. 分包商工程質(zhì)量不佳，施工質(zhì)量問(wèn)題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問(wèn)題較表面化，容易引起重視。此問(wèn)題各種研究非常多，此處省略。處理對(duì)策：動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

2. 分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對(duì)策：合同詢(xún)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員；必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專(zhuān)人專(zhuān)項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

3. 分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來(lái)說(shuō)，雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒(méi)有創(chuàng)造出來(lái)，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對(duì)策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問(wèn)題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。

四、對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

1. 專(zhuān)業(yè)化程度更高專(zhuān)業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘?duì)分包的依賴(lài)度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

2. 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3. 管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4. 分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

五、結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問(wèn)題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問(wèn)題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的管理實(shí)施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過(guò)程目標(biāo)管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：分包管理的措施和辦法范文

關(guān)鍵詞:工程分包 ； 質(zhì)量；項(xiàng)目管理

中圖分類(lèi)號(hào)：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.

Key words: engineering subcontracting; quality; project management

一 引言

盡管目前建筑企業(yè)在推行以施工總承包為龍頭，以專(zhuān)業(yè)施工企業(yè)為骨干，以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，但除少部分專(zhuān)業(yè)化程度較高的工作由專(zhuān)業(yè)工程承包商完成外，如水利水電行業(yè)的圍堰合龍、水下爆破作業(yè)、預(yù)應(yīng)力混凝土施工及閘門(mén)的制作安裝等工程，絕大多數(shù)一般性的施工作業(yè)還是由施工總承包企業(yè)來(lái)組織分包隊(duì)伍來(lái)完成。這樣，分包企業(yè)的施工能力和分包過(guò)程中的質(zhì)量控制就成為制約工程項(xiàng)目整體質(zhì)量的重要因素。

項(xiàng)目分包是指工程總承包企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)條件和資源狀況，從實(shí)現(xiàn)自身效益最大化的目的出發(fā)，將部分工程交由其他承包商完成的過(guò)程。

工程分包分為專(zhuān)業(yè)分包和勞務(wù)分包。專(zhuān)業(yè)分包就是指工程的總承包企業(yè)與具有符合資質(zhì)的分包承包商，以完成工程建設(shè)某一部分或幾部分的分包。勞務(wù)分包是指工程總承包企業(yè)與勞務(wù)企業(yè)就提供人員勞務(wù)以滿(mǎn)足工程建設(shè)的需要，完成建筑施工的分包。

建筑工程的施工項(xiàng)目管理是一項(xiàng)非常復(fù)雜的、系統(tǒng)的工程，尤其是對(duì)于大型工程。由于存在不同的組織形式，而每個(gè)建設(shè)項(xiàng)目又不相同，而且位于不同的區(qū)域，所以采取的管理模式和管理措施應(yīng)相應(yīng)的有所不同，作為施工承包商的管理人員要不斷大膽探索新的管理思路，通過(guò)加強(qiáng)施工的現(xiàn)場(chǎng)管理來(lái)控制好項(xiàng)目分包質(zhì)量，從而確保工程整體質(zhì)量、進(jìn)度和投資達(dá)到預(yù)期效果。

二 目前分包存在的問(wèn)題

就目前的分包承包商的總體素質(zhì)來(lái)看，主要存在如下問(wèn)題：

1、管理意識(shí)較薄弱。管理過(guò)程相對(duì)比較混亂，效率較低，難以形成系統(tǒng)化等問(wèn)題。如承包商在施工過(guò)程中使用不具備相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)或個(gè)人，這種情況較為普遍。分包流于形式，勞務(wù)企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書(shū)、以收取管理費(fèi)名義允許他人以本單位名義承包施工作業(yè)，幫助總承包企業(yè)逃避政府監(jiān)督的情況較嚴(yán)重。

2、施工質(zhì)量參差不齊。分包商經(jīng)常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不嚴(yán)格把關(guān)，自檢草草了事，結(jié)果導(dǎo)致施工質(zhì)量不滿(mǎn)足技術(shù)規(guī)程規(guī)范和設(shè)計(jì)文件要求。

3、分包商的管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。施工隊(duì)伍素質(zhì)偏低，在分包承包商隊(duì)伍中，農(nóng)民工占了絕大多數(shù)，其中沒(méi)有經(jīng)過(guò)職業(yè)技能培訓(xùn)的農(nóng)民工又占了將近六七成，關(guān)鍵工種的持證上崗人數(shù)達(dá)不到規(guī)定比例。技工的人數(shù)比例不合理，初級(jí)技工多，高級(jí)技工少。

4、總承包商自身逃避義務(wù)?？偝邪綉?yīng)與分包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到總承包商的信譽(yù)和利益，為確保工程質(zhì)量，總承包商應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)分包工程的質(zhì)量管理，不能完全以包代管。

三 分包管理的對(duì)策

建設(shè)工程分包管理是整體項(xiàng)目管理的重要組成部分。工程分包存在企業(yè)多、合同多、關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)，在施工過(guò)程中容易引起各種風(fēng)險(xiǎn)，從而影響整個(gè)工程的質(zhì)量及進(jìn)度。因此，必須不斷加強(qiáng)管理，使工程能夠順利進(jìn)行。建議做好以下幾點(diǎn)工作。

1 分包承包商的選擇

分包承包商的好壞，對(duì)分包工程施工進(jìn)度和質(zhì)量有重要影響，因此，在選擇分包承包商時(shí)，應(yīng)嚴(yán)審分包承包商的資質(zhì)?！督ㄖā穼?duì)分包方的資格有明確的規(guī)定，必須嚴(yán)格遵守法律規(guī)定，對(duì)首次分包工程的隊(duì)伍，應(yīng)做好以下資格審查：①?lài)?yán)格審查分包承包商的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書(shū)、安全生產(chǎn)許可證等，如有必要，還可審核管理體系認(rèn)證證書(shū)等，并注意證書(shū)的有效性，確定分包方可分包工程的業(yè)務(wù)種類(lèi)。②嚴(yán)格審查分包承包商的人員資質(zhì)、機(jī)器設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債等情況。通過(guò)這些可判斷分包承包商的總體實(shí)力，判斷分包承包商是否具有履行合同的能力。③調(diào)查分包承包商以往的業(yè)績(jī)，了解分包承包商所參加工程的總類(lèi)、質(zhì)量、履約信譽(yù)等，以此判斷分包承包商能否可以在本工程里分包項(xiàng)目，以及能夠分包哪些項(xiàng)目。

2 分包合同的簽訂

在分包承包商選好后，應(yīng)加強(qiáng)分包合同的管理，以確保簽訂規(guī)范有效分包合同，避免分包承包商的反索賠現(xiàn)象發(fā)生，減少責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以結(jié)合本企業(yè)分包工程的實(shí)際情況，制定企業(yè)的分包合同文本，供管理部門(mén)在簽訂分包合同時(shí)使用。建議合同條款特別關(guān)注以下幾點(diǎn)。①明確項(xiàng)目的施工和服務(wù)范圍，雙方的權(quán)利和義務(wù)，質(zhì)量職責(zé)和違約責(zé)任等細(xì)節(jié)。②明確分包工程或服務(wù)的工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所使用的規(guī)程規(guī)范。③明確對(duì)分包承包商的施工方案、施工過(guò)程、機(jī)器設(shè)備的認(rèn)定審批要求。明確分包承包商從業(yè)人員的資格能力要求。④需在合同中界定雙方安全責(zé)任也可單獨(dú)簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議書(shū)。明示分包承包商的履約要求，如質(zhì)量保證金或履約保證金價(jià)額等，結(jié)算方式與付款辦法。

3 分包承包商的質(zhì)量管理

要對(duì)分包商的施工進(jìn)行全程的監(jiān)督，防止偷工減料，施工要嚴(yán)格按照施工程序進(jìn)行，防止施工質(zhì)量不滿(mǎn)足設(shè)計(jì)文件的要求。而且要對(duì)機(jī)器設(shè)備定期檢查，以防安全事故的發(fā)生。分包承包商的現(xiàn)場(chǎng)管理能力也會(huì)制約著其分包過(guò)程的質(zhì)量和進(jìn)度，因此總承包商必須掌握分包方的管理狀態(tài)，包括人員的中間變化，如關(guān)鍵崗位、持證人員、技術(shù)工種以及設(shè)備的調(diào)配情況等，這些都是影響分包質(zhì)量的重要因素。

4 建立獎(jiǎng)懲機(jī)制

總承包商應(yīng)建立和完善監(jiān)督檢查和獎(jiǎng)懲制度，以控制好分包隊(duì)伍的施工質(zhì)量，明確相關(guān)部門(mén)和人員定期對(duì)分包隊(duì)伍的施工過(guò)程和產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)施監(jiān)督檢查，確定檢查內(nèi)容、方式及檢查結(jié)果的出具形式等，針對(duì)檢查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題應(yīng)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。這樣會(huì)大大促進(jìn)項(xiàng)目施工整體質(zhì)量的控制。

5 分包結(jié)算過(guò)程的控制

關(guān)于分包過(guò)程結(jié)算，項(xiàng)目部要建立一個(gè)詳細(xì)的可操作性強(qiáng)的分包結(jié)算管理辦法，明確結(jié)算的程序和參與部門(mén)，明晰責(zé)任，界定審核和批準(zhǔn)權(quán)限，并注意合同管理部門(mén)與財(cái)務(wù)結(jié)算部門(mén)的職能接口，分包合同及相關(guān)附件、經(jīng)過(guò)審批完整的結(jié)算單作為分包結(jié)算的最終憑證。這樣，在分包結(jié)算控制環(huán)節(jié)就會(huì)避免和杜絕少數(shù)人參與或直接結(jié)算的薄弱管理漏洞，從而提高項(xiàng)目的管理效益。

四 結(jié)語(yǔ)

分包工程管理是工程建設(shè)分包過(guò)程中必須重視的問(wèn)題。本文提出了目前分包工程管理中的一些問(wèn)題并提出相應(yīng)的對(duì)策，但是在實(shí)際中存在的問(wèn)題遠(yuǎn)多于這些，我們還需不斷的探索。

參考文獻(xiàn)：

［1］淺析施工單位如何抓好建設(shè)工程分包管理梁新剛工程建設(shè)與設(shè)計(jì)2011(z1)

第9篇：分包管理的措施和辦法范文

1.建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

1.1建筑市場(chǎng)向?qū)I(yè)化分包體系發(fā)展

（1）社會(huì)發(fā)展總是向更高的生產(chǎn)方式發(fā)展，而專(zhuān)業(yè)化的趨勢(shì)正好體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心的競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度越來(lái)越高。

（2）以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。

（3）專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。國(guó)家政策法規(guī)促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系進(jìn)一步完善，新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型的建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展，這預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展是建立和完善分承包體系。

1.2建筑企業(yè)向?qū)I(yè)化分包體系發(fā)展

（1）增強(qiáng)核心的競(jìng)爭(zhēng)力。大型建筑企業(yè)要回避低端的生產(chǎn)資源，專(zhuān)門(mén)從事高端的項(xiàng)目管理；專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)要承接低端的生產(chǎn)資源，通過(guò)提高管理人員與專(zhuān)業(yè)人員的施工能力、工程物資的管理能力和機(jī)械設(shè)備的使用能力，走專(zhuān)業(yè)化施工的道路。所以，現(xiàn)行的勞務(wù)隊(duì)將進(jìn)一步分化為各種各樣的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，建筑物資在市場(chǎng)中選購(gòu)，施工設(shè)備在市場(chǎng)中租賃，優(yōu)秀的管理人員和技術(shù)人員從大型建筑企業(yè)退到市場(chǎng)而充實(shí)到專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，而專(zhuān)業(yè)化施工能力將是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）降低成本，提高利潤(rùn)。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端的生產(chǎn)資源，必然要依賴(lài)分包商來(lái)完成任務(wù)。而專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)只有提高管理能力和技術(shù)水平，才能降低成本，獲得更高的利潤(rùn)。

（3）提高效率和應(yīng)變能力。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會(huì)更多地依賴(lài)外部資源，授予項(xiàng)目更多處理變化的權(quán)力，因此對(duì)分包的管理至關(guān)重，最終使專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理變得更有效率。對(duì)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)通過(guò)提高管理能力和技術(shù)水平增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，使企業(yè)的人力、物力和設(shè)備資源得到更多的利用，最的限度地提高生產(chǎn)效率；對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化分工，資源利用率提高，多余的消耗減少并變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)，使社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展的方向朝著高效利用資源的方向發(fā)展。

1.3發(fā)達(dá)的建筑分包體系是國(guó)外建筑業(yè)市場(chǎng)的特點(diǎn)

國(guó)外大型的工程承包公司，管理人員比例大和素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)將所有具體的施工任務(wù)分包出去，專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)化最終導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)效率的提高。中小型專(zhuān)業(yè)分包公司雖規(guī)模小，但專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì)高、專(zhuān)業(yè)設(shè)備齊全和物資管理嚴(yán)謹(jǐn)，專(zhuān)業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專(zhuān)業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存時(shí)也提高了項(xiàng)目的建設(shè)效率。

2.分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及措施

（1）分包商工程質(zhì)量不佳。在材料方面以次充好；在技術(shù)方面不符規(guī)范。對(duì)策：根據(jù)合同，總承包單位嚴(yán)格驗(yàn)收材料的品牌、品質(zhì)、性能參數(shù)等，把好材料關(guān)；根據(jù)規(guī)定，總承包單位嚴(yán)把施工的技術(shù)關(guān)，給分承包隊(duì)不留可鉆得空子。

（2）分包商施工人員素質(zhì)和施工技術(shù)能力不高。對(duì)策：詢(xún)價(jià)時(shí)，注意考察分包商施工人員素質(zhì)和施工技術(shù)能力；施工前，采用樣板工程的辦法實(shí)際考察，選優(yōu)淘劣。必要時(shí)，總包方可督促分包方采取措施增加培訓(xùn)，甚至直接介入專(zhuān)項(xiàng)管理。

（3）分包商拖延工期。對(duì)策：總包方加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控，及時(shí)與有關(guān)各方溝通，制定激勵(lì)獎(jiǎng)罰措施。

（4）分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體管理。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)和配合義務(wù)，在現(xiàn)場(chǎng)管理中采用獎(jiǎng)罰措施，弱化分包商內(nèi)斂行為，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合的行為，教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體管理的觀(guān)念。

（5）總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要同總包方建立利益共同體，建立同期記錄，完善書(shū)面憑證，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)。

3.未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

（1）專(zhuān)業(yè)化程度更高，總包向管理方向上分化，分包向?qū)I(yè)方向上分化?？偘鼘?duì)分包的依賴(lài)度進(jìn)一步增強(qiáng)，許多具體的施工任務(wù)由分包商完成；分包商會(huì)專(zhuān)注于自己專(zhuān)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)一些不重要的輔工作進(jìn)行外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

（2）在分包進(jìn)一步分化的同時(shí)總包也將出現(xiàn)分化，總、分包將針對(duì)任務(wù)組織臨時(shí)團(tuán)隊(duì)共同完成工作，組織靈活，界限模糊，各方更趨于平等合作的關(guān)系。

（3）管理特別是合同管理更加規(guī)范化，信息溝通更加規(guī)范，工作程序更加規(guī)范。