工程項目的內控管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目的內控管理范文

關鍵詞：電力工程項目；內部控制；目標；主要做法

中圖分類號：TU712+2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-000-02

一、目標描述

（一）基本含義

1.電力工程項目的基本含義。電力工程項目是指為確保特定地區(qū)或特定單位的電力供應，由電力公司、政府部門等投資一定數額的資金，要求在規(guī)定的時間內建設完成的電力項目，其必須達到預期的質量和規(guī)模要求。電力工程項目普遍具有投資大、周期長、專業(yè)性強、危險性高、風險大、與政府關系密切等特點。要完成一項電力工程建設項目，需要投入的人力物力財力巨大，不允許半點差錯。因此電力工程建設的內部控制，保證工程建設質量、健全內部管理，在電力工程中有著舉足輕重的作用。

2.內部控制的基本含義。內部控制是一單位內部的管理控制系統，幾乎包括電力工程建設的各個環(huán)節(jié)。既包括單位最高管理當局用來授權指揮經濟活動的各種方法，也包括對單位經濟活動進行綜合計劃，控制和評價后制定的各項規(guī)章制度，還包括核算，審核，分析各種信息資料及報告的程序和步驟。內部控制的目標，最根本的是通過保證企業(yè)經營管理法律規(guī)定，財務信息真實完整，達到提高經營效率和效果的目的，從而促進企業(yè)實現戰(zhàn)略發(fā)展。

（二）電力企業(yè)內部控制體系建設的背景

1.外部監(jiān)管需求。2008年，財政部等五部委相繼聯合了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，對上市公司和大中型企業(yè)的內部控制提出了更高的要求；2010年，財政部頒布《內部控制基本規(guī)范配套指引》，明確了我國企業(yè)內部控制體系的基本框架和原則；2012年5月，圍繞中央企業(yè)管理提升年活動，國資委下發(fā)了《關于加快構建中央企業(yè)內部控制體系有關事項的通知》，要求中央企業(yè)在2013年底前建成規(guī)范的內部控制體系，并從2014年起每年向國資委報送內部控制評價報告。

2.管理提升需求。將電力企業(yè)內部控制從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、控制要求融入公司治理、企業(yè)文化、崗位授權、制度規(guī)范和業(yè)務流程，通過風險評估、風險預警、信息溝通、流程監(jiān)控、有效性評價、缺陷改進等控制活動，推動企業(yè)管理從單一制度管理向體系化管理轉變、從傳統管理向風險管理轉變、從事后監(jiān)督向過程監(jiān)督轉變、從職能條塊化管理向全流程管理轉變，實現企業(yè)管理水平全面提升。

（三）電力工程項目內部控制的目標

在電力工程項目管理中建立內部控制體系的目標主要包括：

1.降低電力工程項目建設過程中的風險。電力工程項目建設的整個周期內，無論是項目立項環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)還是竣工驗收與決算環(huán)節(jié)，均存在著風險。無論哪個環(huán)節(jié)的風險控制不當，都會給項目的順利竣工投產造成危害。而內部控制體系旨在通過風險識別、風險分析評估、風險管理等措施將工程建設中的風險降到最低。對于已經發(fā)生的風險，盡可能將其損失降到最低；對于還未發(fā)生但已經識別出的潛在風險，制定相應的防范措施將其扼殺在萌芽狀態(tài)。

2.確保資產的安全性、完整性和有效性。電力工程項目管理中內部控制的運用，應通過對資產的如實、有效的記錄以及監(jiān)督，改善工程項目中資產管理混亂的局面，確保項目資產的安全性、完整性和有效性，防止舞弊和腐敗的發(fā)生。

3.確保財務信息和工程信息的真實性、完整性、及時性。電力工程項目內部控制管理旨在保證工程建設中所有財務信息和工程信息的真實性、完整性、及時性，只有保證工程、財務信息可靠、完整、及時，才能為工程建設目標的順利、有效實現提供保證。

4.確保國家相關法律法規(guī)的遵循性。任何工程項目的建設實施，都必須確保在合法、合規(guī)的基礎上進行。電力工程項目管理中內部控制體系的建立旨在確保其對國家法律法規(guī)的遵行以及對單位內部相關規(guī)章制度的遵守。

5.促進工程項目目標的實現，促進工程項目的效率和效果。電力工程項目內部控制管理的最終目標是為了保證項目目標的順利實現，確保工程項目管理的效率和效果。項目目標的順利實現體現在點點滴滴上，任何一個微小瑕疵的遺漏都可能影響項目目標的實現，而內部控制可以完善管理死角，確保施工質量，促進工程項目目標實現，提高管理的效率和效果。

可見，在電力工程項目中建立健全、完善的內部控制體系是非常必要的。首先，內部控制體系的建立，有助于有效控制電力工程項目各個環(huán)節(jié)的風險，將風險降到最低，減少不必要的損失；其次，內部控制體系的建立，有助于確保工程項目中資產的安全性、完整性和有效性，保證財務信息和工程信息的可靠性和重要性，提高工程資金的使用效率；最后，內部控制體系的建立，有助于促進工程項目目標的實現，提高工程項目管理的效率，進而提高整個項目的效率和效果，為其創(chuàng)造最大經濟效益而服務。

二、主要做法

（一）資金管理控制

一項電力工程建設需要投入大量的建設資金，電力行業(yè)工程建設不但資金需要量大，而且資金來源渠道多樣，如項目資本金、銀行貸款、國債資金、其他債券資金、國家專項補助資金。因此要做好電力工程建設資金管理工作，必須根據不同項目的特點和資金來源渠道，有針對性地開展資金運籌和管理工作。

1.選擇好融資渠道，降低籌資成本，做好籌資環(huán)節(jié)的資金管理。適當安排自有資金比例，正確運用負債投資。項目法人單位要從自有資金和借入資金的不同成本出發(fā)，綜合考慮項目的資金成本。在銀行貸款利率偏高時，可適當提高自有資金出資比例。反之，則適當減少自有資金出資比例，增加銀行貸款額度，認真抓好年度資金預算和籌資方案。

2.做好資金使用環(huán)節(jié)的管理工作。開展電力工程建設的專項資金應當嚴格加強管理，認真做好各項使用管理工作，努力增強電力工程建設資金使用的經濟性和有效性，為電力工程建設籌集的各種資金。

3.健全會計內部控制制度，防范工程資金被擠占挪用。建立資金管理制度，明確各項支出的標準、審批權限和程序，對專項資金要實施?？顚Ｓ霉芾恚沤^該項資金挪為他用。

（二）項目預算控制

自我國電力建設發(fā)展以來，電力行業(yè)對電力建設的工程造價提出了更高更新的要求。在電力建設工程中不但要適應負荷發(fā)展的要求，還要達到不浪費不重復建設的目標。由于建設資金利用不合理，工期過長，加之價機制不合理，承擔的政府職能過多等因素的影響，使電網建設資回報率低，盈利空間壓縮，利潤指標下降，電網自有資金短缺，自我發(fā)展能力嚴重不足。

電力工程建設全過程項目預算控制主要在滿足項目合理的質量標準的前提下，在投資決策階段、設計階段、建設項目發(fā)包階段和建設項目實施階段，把建設工程項目造價的發(fā)生控制在批準的限額以內，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目管理目標的實現，力求在各個建設項目中合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。

1.項目決策階段進行反復研究。合理確定建設地區(qū)和建設地點，科學確定建設標準水平以及選擇適當的工藝系統和設備選型。在編制可行的研究報告時，利用價值管理原理合理優(yōu)化建設方案，選擇綜合效益的最優(yōu)方案。

2.在設計階段，發(fā)揮價值管理的重要作用。確立設計方案的設計概算額，要以此作為優(yōu)選設計方案的重要依據，并以最終設計方案的設計概算額作為項目施工招投標階段的投資控制目標值。所以，抓好設計階段的工作，利用價值管理原理控制工程造價的各個環(huán)節(jié)，可以收到事半功倍的效果。

3.加強招標投標階段工程造價管理?，F在電力行業(yè)送電線路工程量清單計價標準已實行。工程量清單計價的推行以及相關配套措施的出臺，將使國際上慣用的無標底招標和低報中標模式引入國內建筑市場。

電力工程建設是一項涉及大量人力、物力、財力的龐大系統工程，如若沒有一套科學、嚴密而周全的內部控制管理體系來應對，電力工程建設足無法順利展丌進行的。因此，電力行業(yè)工程建設單位研究管理內部控制的關鍵風險點，是整個電力工程建設中一項重要工作，是搞好計劃管理，實行經濟核算，組織施工生產，貫徹按勞分配，推行電力工程施工項目經理負責制和招投標制的基礎。

（三）構建三道防線

電力企業(yè)應當健全內部控制體系，對電力工程建設全過程工作進行防控，加大核查力度，及時發(fā)現并解決問題，以規(guī)避和降低企業(yè)經營風險。企業(yè)內部控制體系可從以下三個方面著手進行建設。

1.構建事前監(jiān)控防線。針對電力企業(yè)工程項目經營現狀和特點，建立相互牽制、相互制約的監(jiān)控防線，確保財務控制措施涉及到企業(yè)管理的各個部門、各個崗位，貫穿于電力企業(yè)電力工程建設的全過程之中，并且增強企業(yè)全員的內部控制意識。

2.構建事中監(jiān)督防線。在規(guī)范會計核算基礎上，加強企業(yè)會計部門的日常業(yè)務核查，約束會計人員行為，防止會計人員出現道德風險。

3.構建事后檢查防線。電力企業(yè)應當組建管理委員會，將各部門責任心強、業(yè)務精、水平高的人員納入到管理委員會中， 由企業(yè)管理者領導， 對內部控制制度的執(zhí)行情況做定期檢查和評價。

（四）遵循六大原則

電力工程項目內部控制體系的建立，應遵循一定的原則。只有在遵循一定原則基礎上建立或完善的內部控制體系，才能發(fā)揮重要的作用，做到科學合理。具體設計原則如下：

1.全面性原則。這里的全面性原則包括兩層含義：第一，內部控制管理應體現在電力工程項目的各個環(huán)節(jié)中，任何一個環(huán)節(jié)都應全面落實相應的內部控制制度；第二，內部控制管理并不是項目管理者的責任，參與項目建設的所有人員都應有內部控制的思想意識，做到人人管理，人人參與，將內部控制落實到每個人。

2.系統性原則。工程項目建設中內部控制管理是一個系統性很強的過程，必須設計一整套系統的規(guī)章制度、流程、方法等參與管理，做到每一個環(huán)節(jié)、每一個部門互相協調、互相監(jiān)督，而并不能將內部控制割裂為一個分散的過程。

3.關鍵性原則。毋庸置疑，工程項目管理中的風險是無處不在的。任何人、任何時候都無法預知下一刻會發(fā)生怎樣的風險，內外部環(huán)境的變化，內部控制無法將所有的潛在風險都扼殺在搖籃里，但必須將工程建設各個環(huán)節(jié)的所有關鍵控制點識別出來，規(guī)避關鍵控制點風險的發(fā)生，并且對于無法預知的或已經發(fā)生的風險，努力將風險可能造成的損失降到最低。

4.動態(tài)調整原則。雖然電力工程項目有其共通性，但每一個項目依然有自己的特殊性。當構建的內部控制體系不能適應特定項目的特殊性時，應對內部控制進行動態(tài)調整，保證其與整個項目的管理是協調一致的。

第2篇：工程項目的內控管理范文

【關鍵詞】房地產企業(yè)工程項目內部控制風險管理

【中圖分類號】F224

一、房地產企業(yè)工程項目內部控制簡介

近年來，我國房地產行業(yè)飛速發(fā)展，并在短短的幾年間，一度成為我國國民經濟支柱型產業(yè)。然而現階段，由于市場競爭日益激烈，針對房地產出現的經濟犯罪和腐敗問題引發(fā)了社會各界對房地產企業(yè)工程項目的批評和關注，出現問題的房地產企業(yè)大多數是工程項目內部控制做的差，甚至忽視內部控制的重要性，也因此導致房地產企業(yè)不能及時發(fā)現工程項目隱藏的巨大風險，企業(yè)只有對工程項目內部控制給予高度重視，才能防范類似風險的發(fā)生。

二、房地產企業(yè)工程項目內部控制面臨的主要風險

（一）工程立項管理

1.項目建議書不合規(guī)

項目建議書編制要規(guī)范，必須先保證內容齊全，項目建議書具體內容包括開發(fā)項目的意義及依據、產品的初步方案、建設規(guī)模、項目進度計劃等等。房地產企業(yè)在編制項目建議書時，容易出現項目建議書內容不全面、不規(guī)范，產品方案及用途模糊，建設規(guī)模不明確，項目資金概算與項目進度計劃安排不一致，進而無法為項目提供實質性的建議。

2.可行性研究流于形式

項目建議書編制完成后，企業(yè)應及時開展可行性研究，并編制《項目可行性研究報告》，房地產企業(yè)在編制可行性報告時，要注意可行性研究的內容涵蓋那些方面，如項目建設的意義、市場前景、項目建設的地址選擇及標準等相關內容。但在實際項目立項階段，企業(yè)往往會忽視可行性研究或者是只注重可行性研究的形式忽略內容實質，更有的在可行性研究中只觸及表面的東西而可行性研究的深度未達到標準或者實質要求，這些都不利于項目決策，可行性研究流于形式會導致決策不當，難以實現項目預期效益，甚至可能導致項目失敗。

3.項目決策與評審流程不規(guī)范

房地產企業(yè)應當組織企業(yè)投資發(fā)展部、計劃財務部、項目運營部的相關專業(yè)人員或者委托具有相應資質的專業(yè)機構，對企業(yè)的項目建議書與可行性研究報告進行評審，經過充分論證之后給出相應的評審意見，注意項目評審人員應當與項目建議書與可行性報告的編制人員應當適當分離。項目決策與評審程序不規(guī)范，比如采用“少數服從多數”進行決策，或者不符合適當的獨立性，都會導致項目決策、評審程序流于形式而不利于項目的決策。

（二）工程招標管理

1.投標資格審核未做到公平化、透明化

房地產企業(yè)工程項目投標單位一般是通過公開招標的方式進行選擇，通過網絡或者社會關系尋找供應商，進行篩選，擇優(yōu)選擇具有相應資質的供應商。但實際操作中，由于投標資格的審核條件是人為設置的，標準因人而異，很難做到公平、透明，很有可能存在暗箱操作的情況，所以中標人的質量很難保證，無端將合格單位排除在外。

2.招標人與投標人串通投標進行舞弊

房地產企業(yè)在組織投標時，招標人可以組織投標人去項目現場去考察，便于投標人對項目進行全面具體的了解；還可以召開投標預備會，對投標人的疑問進行解答。在雙方接觸的過程中，招標人與投標人之間可能會串通投標進而舞弊，對工程項目的質量產生不良的影響。

3.開標不透明、評標不合理

根據招投標的相關規(guī)定，房地產企業(yè)應當遵循公開、公正、平等的原則，招標公告，同時要提供招標工程及開評標、定標的程序、標準等內容的相關招標文件。企業(yè)需對投標文件是否符合招標文件進行審核，對未進行保密的投標文件進行廢除。若開標要求不明確，會誤拒合格單位參與開標；廢標標準不清晰，容易導致現場核對不嚴格。評標工作未按招標文件約定條款進行，未做到公平、公正、合理，或者因個別評委做出誤導性陳述或相關言論，可能導致中標候選人并非最優(yōu)選擇。

（三）工程設計管理

1.設計單位選擇不當

設計單位的選擇直接影響整個工程項目的質量，企業(yè)應當指定專門機構負責設計單位信息采集，從而建立設計單位資源信息庫，再根據設計的資源信息庫結合項目進行針對性調查，重點關注設計單位的組織結構、項目運作方式、工地服務質量等方面，同時根據項目情況采用邀標和直接委托的方式選擇設計單位。設計單位的選擇不當，比如設計單位的資質不符合項目要求，容易產生設計中的錯誤、遺漏，使企業(yè)的項目設計無法達到預期的效果。

2.項目概算嚴重脫離實際

房地產企業(yè)應編制項目設計成本概算，為控制項目設計投入和項目的投資提供依據。同時企業(yè)應及時進行成本概算、投資收益的修正，并形成下階段預控目標成本。但在實際操作中，項目的概算易嚴重脫離實際，導致項目投資失控。

3.設計變更審批不嚴格

房地產企業(yè)應明確設計變更的審批權限，規(guī)范設計變更的審核流程。設計變更未經審批或者審批不嚴格，可能會影響規(guī)劃要求，增加不必要的成本，發(fā)生重大經濟損失。

（四）工程建設管理

1.盲目趕進度影響工程質量

建設單位一般會根據施工合同總工期要求，審核和檢查施工單位上報的月施工進度計劃、周施工進度計劃，那么這就會造成承包單位會為了應付建設單位的檢查，盲目的趕進度，進而影響工程的質量，建設工程的安全也得不到保障。

2.建設資金使用管理混亂

建設項目應以施工合同為標準，只有通過工程建設部（建設單位）組織的整體竣工驗收，并已進入竣工審核備案階段，方可進入結算審核程序。但在實際工作中，工程進度款結算周期不定，有的按月，有的按年，容易引起建設資金使用混亂，項目資金嚴重短缺，延誤工期。

3.工程變更頻繁延誤工期

房地產企業(yè)典型的特點就是工程項目建設周期長，在漫長的建設過程中，往往會發(fā)生一些非常規(guī)事項。如建設單位要求對工程進行修改、外部環(huán)境的變化等等，必須對工程項目進行變更。為保證工程項目的順利進行，建設單位必須做出應對，那么在變更的過程中，由于房地產企業(yè)利益關系錯綜復雜，往往會引起方方面面的變動，從而影響企業(yè)的項目資金費用，最終導致工程未能按時完成。

（五）工程驗收管理

1.交房前未進行驗收審核可能導致工程質量降低

工程驗收是在工程項目竣工結束之后進行的程序，工程項目的驗收應當符合規(guī)定的質量標準，有完整、全面的工程技術經濟資料及文件，并滿足國家規(guī)定的企業(yè)竣工驗收的條件。對于工程驗收合格的項目，應當及時上交財產清單，及時辦理交付使用手續(xù)。房地產企業(yè)在交房前若未進行建筑功能、觀感和用戶滿意度的驗收審核可能導致工程質量降低，無法達到預期效果。

2.竣工決算未經審計

根據竣工結算相關規(guī)定，企業(yè)應當組織相關部門的專業(yè)人員對竣工項目進行決算，在審核中，應當重點關注審查決算依據是否充分、相關竣工文件是否齊全、竣工清理是否結束、決算的編制是否有誤。

竣工決算未經審計，可能造成項目投資完成額不準確、開發(fā)成本虛報或者私藏結余資金，使竣工結算失真。

3.未對完工項目進行后評估

工程項目后評估是指對已完成項目的效益、影響進行總結與分析的活動，評價的主要內容是工程項目是否達到預期的目標以及項目投資收益等，并把評估結果作為企業(yè)績效考核與責任追究的依據。未對完工項目進行后評估使得企業(yè)無法及時總結質量管理經驗，資源沒有的得到充分的利用，影響管理效率與效果的提高。

三、房地產企業(yè)工程項目內部控制風險應對措施

（一）工程立項管理

1.重視項目建議書的編制

企業(yè)應根據工程項目相關規(guī)定，結合本企業(yè)實際情況，來規(guī)范項目建議書的編制，對于專業(yè)性較強、較復雜的工程項目，企業(yè)可以委托專業(yè)財會、技術、工程等機構專業(yè)人員進行編制，項目建議書的編制，要特別注意相關內容的協調、明確，并且要對工程項目的質量、標準、投資估算、項目進度安排進行充分的論證評估，保證項目建議書的規(guī)范、有效。

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對于可行性研究報告的編制，房地產企業(yè)應制定完善的控制制度，相關編制人員應當按照企業(yè)的規(guī)章制度來進行編制，對于項目比較重大的，涉及金額比較大的項目，企業(yè)可以委托相關的法律、技術、項目工程機構等相關專業(yè)人員來開展可行性研究，當然在選擇專業(yè)機構的時，企業(yè)應有一套標準，以確保專業(yè)機構的資質、業(yè)績、聲譽等符合要求。

3.委托專業(yè)機構對可行性研究報告進行審核

房地產企業(yè)應當組織企業(yè)內部相關部門組建專業(yè)的評審組或者委托具有相應資質機構的相關專業(yè)人員對項目可行性研究報告進行評審，要注意可行性報告或者項目建議書的編制人員不得進行項目評審，評審組的成員應熟悉工程項目的業(yè)務流程，在決策時要充分兼顧項目的質量、標準、進度，不得采用“少數服從多數”原則進行決策，對項目方案、投資規(guī)模、投資估算、項目進度情況進行嚴格審核，充分核實這些內容的相關審批文件是否真實、可靠，在可行性研究中，經濟技術是整個項目的核心，要特別地對經濟技術的可行性進行深入的分析與論證。決策過程中必須保證有完整的書面記錄，實行問責制，“三重一大”項目要報經董事會或者類似權力機構審批。

（二）工程招標管理

1.加強對投標資格審核管理

企業(yè)應當嚴格按照招投標相關規(guī)定，結合本企業(yè)實際，遵循公開、公平、公正的原則，建立健全本單位的招投標制度，明確招標工程項目的范圍、招標方式、招標標準、招標程序等環(huán)節(jié)的管理規(guī)定。招標公告的編制要本著公開、透明的原則，嚴格按照企業(yè)招投標管理辦法確定中標人，不得根據“意向中標人”的實際情況來確定中標人的資格條件。建設單位不具有招標能力的，應當委托相應資質的專業(yè)機構人員招標。

2.對投標人的信息進行嚴格保密

為了防止招標人與投標人之間串通舞弊，我們應對投標人的信息采取嚴格的保密措施，任何人在公布中標方之前都不得透露投標人的信息，對于未做到保密的投標，企業(yè)應當做廢標處理，并追究責任。只有找到符合資質條件的投標人，才能確保工程項目的質量。

3.完善開標、評標、定標的內部控制環(huán)境

為了保證開標環(huán)境的公開、透明，企業(yè)應邀請所有投標人或其出席開標，并邀請社會公正機構對開標環(huán)節(jié)進行監(jiān)督。企業(yè)應當組建評標委員會，該評標委員會的成員由企業(yè)的相關專業(yè)代表和有關工程項目、財會、技術經濟方面的專家組成。評標委員會成員的名單在中標結果宣布之前應進行保密，評標委員會的成員不得與投標人私下接觸，也不得受企業(yè)的干擾而影響投標結果。

（三）工程設計管理

1.采用招標方式確定設計單位

對于設計單位的選擇，房地產企業(yè)可以采用公開招標的方式來確定設計單位，在篩選時，企業(yè)可以根據項目的特點來選擇具有相應資質的設計單位，關于工程項目的設計合同，需要明確設計單位的權利和義務。特別是當一個項目由不同的設計單位共同設計時，更需要分清楚責任，在這種情況下，可以確定一個設計單位作為主體設計單位，主體單位需要對企業(yè)項目設計的整體情況進行負責。對于設計方案，企業(yè)應進行初步審查，通過嚴格的復核，層層把關，來保證工程項目設計的質量。

第3篇：工程項目的內控管理范文

關鍵詞：城市建設 內控管理 檔案

在企業(yè)的管理過程中，內控管理已成為企業(yè)管理的一項重要工作，它是以專業(yè)管理制度為基礎，以防范風險、有效監(jiān)管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產經營業(yè)務過程而形成的管理規(guī)范。內控管理包括了內部環(huán)境管理、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督等多個要素。工程項目（含公共事業(yè)、民生工程項目）的建設是建設企業(yè)，特別是國有建設企業(yè)的一項重要工作內容，而做好工程項目的內控管理是建設企業(yè)控制投資、減少負債，提高質量、落實社會責任的一項重要舉措。

一、工程資料、檔案在內控管理中的作用

工程檔案是指從工程項目提出、立項、審批，勘察設計、生產準備、施工、監(jiān)理、驗收等工程建設及工程管理過程形成并應歸檔保存的文字、表格、聲像，圖紙等各種載體材料，工程檔案的內容包括了立項、土地報批、拆遷、設計、建設、審計、決算等各個環(huán)節(jié)的各種文件。具有資料收集主體廣且多專業(yè)性，收集周期長，要求復雜，內容具有相關性、真實性，資料載體多樣性，資料成果具有繼承和借鑒性等特征。根據美國《經濟學家》雜志2000年刊登的有關資料表明：“一個典型的1億美元的建設項目在實施過程中會產生15萬份左右獨立的文檔或資料（包括設計文件、合同文件、采購文件、資金申請單、進度計劃等）”。這也說明了工程資料、檔案管理已在建設企業(yè)內控管理中起到了一定的作用

（一）資金及財務成本的控制管理

工程資料、檔案是對以往工程項目過程資料的匯總，對于建設企業(yè)，項目的建設方案在很大程度上可以參照或借鑒原來的類似工程項目，所以在項目初期的投資概算上，就能在原有工程資料和檔案的基礎上，結合目前的建筑材料市場，能計算出較為精準的投資概算，從而為財務資金的籌措、運作作好準備，以減少財務成本。在項目運作過程中，通過工程項目的時實資料和結合工程現場的實際情況，準確拔付建設資金，避免建設資金支付失控，如超付等情況的出現，以維護建設企業(yè)的主動控制權，保障企業(yè)的合法利益。

（二）質量安全及建設時間的控制管理

質量、安全是工程項目建設的重要目標。而許多工程建設經驗是在實踐中總結出來的，工程資料和檔案就是實踐經驗和教訓的書面記載，為項目的設計、規(guī)劃以及時序的管理提供了前車之鑒。工程過程中的資料積累可以為項目管理者及時跟進工程的進度，查找工程中存在的問題，以避免工程建設過程中質量、安全隱患，并為后續(xù)的工程竣工后的使用奠定了基礎。

（三）工程信息交流的控制管理

由于很多建設項目地域跨度越來越大，項目參與單位分布越來越廣，項目信息成指數級增長，信息交流問題成為影響建設項目實施的主要問題。據國際有關文獻資料介紹，建設工程項目實施過程中存在的諸多問題，其中三分之二與信息交流（信息溝通）的問題有關；建設工程項目10%～33%的費用增加與信息交流存在的問題有關；在大型建設工程項目中，信息交流的問題導致工程變更和工程實施的錯誤約占工程總成本的3%～5%。項目建設過程中形成的資料、檔案可以及時反應工程建設過程中信息交流的準確情況，以避免不同實施者因理解不同而造成施工工藝錯誤，工程成本的增加，工程建設時間延長等諸多問題。

二、工程資料、檔案的管理現狀。

工程建設項目從可行性論證至項目竣工交付使用，時間相對較長，一個大型的重點項目甚至需要5-6年的時間，形成的資料達百、千卷，大型項目甚至萬卷。除了案卷多外，項目會涉及多個部門，多個專業(yè)；由于項目的時間跨度長，項目也會存在著一些變更，如一些民生類的項目，特別是大型政府項目，從最初的項目建設書到最終形成的施工圖，均會有部分調整，有些項目的最初稿和最終稿甚至是完全是大相徑庭；在項目實施過程中，因為功能的完善，設計的調整，也會或多或少的產生一些變更聯系單。目前工程資料、檔案管理主要存在著以下幾種情況：

（一）收集滯后

根據工程檔案資料的管理和歸檔要求，工程資料的存檔工作均在工程竣工后實施。由建設單位、施工單位、監(jiān)理單位分別整理技術前期、施工、監(jiān)理資料檔案。為確保資料的完整性，在建設合同簽訂時，都明確了施工、監(jiān)理單位必須安排專職的資料員進行工程資料的收集。但在實際的檢查過程中，資料的收集往往嚴重滯后，更有甚之，有些施工單位是在所有項目竣工后，因為要進行檔案的專項驗收，才會將工程資料進行收集以及補充。

（二）收集不完整

在筆者接觸的幾個項目中，項目一線的具體項目負責人，對于工程資料收集歸檔的意識并不高，甚至還有些抵觸的情緒，有些項目負責人對于要求存檔的內容，特別是建設單位自行存檔的部分，認為只需要向檔案室提交建委城建檔案館要求的內容即可，對于項目建設過程中產生的文書資料均無需保留或移交至檔案室，由于要收集的資料是要從幾前年的項目啟動開始，若遇上人員調整，資料往往會存在缺失或遺漏。在工程資料的收集過程中，會存在為收集而收集，收集資料的不完整，或不能完全反映工程的真實情況，也會出現施工的實際情況與竣工圖紙不符的質量失控現象，如報紙經常報道的，因為圖紙不符，在進行道路整修時經常挖斷水管或電力管的情況。值得注意的是，項目完成檔案驗收后，因項目產生的零星工程，經常會出現資料不移交的情況，而這些資料卻是今后使用過程中，或審計階段重要的補充資料。

（三）信息不對稱

在項目施工過程中，因設計等原因調整會產生或多或少的變更聯系單，由于項目負責人對聯系單的產生沒有進行統一的歸納、匯總，財務、工程管理部門在聯系單管理上存在資料信息不對稱，從而產生工程進度款超付，引起工程投資失控的情況。

三、工程資料、檔案管理的建議

1、建立日常收集規(guī)范，實現工程項目日常質量安全和進度的控制

為更好地實現工程管理控制，避免因資料集中收集而造成項目管理上的不完善，工程資料的收集應該以制度的方式將工作做在日常，如項目的技術前期資料，由建設單位根據項目的進展情況，明確責任部門及時收集，以避免項目竣工后，因技術前期的資料散落在各經辦人的手中，導致資料不全的情況，工程推進情況無法控制。項目實施階段，建設單位的項目負責人不僅要注重項目實施過程的檢查，也要每周對項目檔案的整理和完整情況進行檢查，以便于實際工程與資料相對應，確保工程符合設計、規(guī)劃的要求，符合質量、安全以及進度的要求；在工程建設過程中，質量安全部門或者項目責任人也會檢查出施工過程中的問題，而通過資料的收集以及項目現場的檢查，可及時關閉工程的整改，將重大的質量、安全隱患解決在日常。對于日常工程建設過程中產生的各項聯系單，也要及時的收存過程資料，檢查落實情況。對于新產生的零星工程，要及時建立資料收集目錄，對相關資料進行收集，若與主工程合同有聯系，最好做一備忘，以便工程竣工翻查。

2、建立信息化監(jiān)控體系，實現工程資金的時時監(jiān)控

一個建筑面積10多萬平方米房建類工程項目的實施，從設計到項目竣工，建設的時間3-4年（不包括前期的拆遷），涉及的合同達百余個，涉及的資料近萬件。若同時開展多個項目建設，那涉及的信息量就更為龐大。在當前的信息化數字時代，我們完全可以運用工程管理軟件系統來監(jiān)控項目的資金控制情況。技術前期、工程管理、財務管理、監(jiān)督管理部門等多個部門，通過工程管理軟件將相關信息上傳，通過信息共享，來實現信息獲取的平衡，以確保工程款支付的準確性；另一方面財務部門可以通過工程資料的共享，預計工程的進度，做實資金計劃，以減少工程財務成本的增加。

3、做好項目總結和信息資源利用

第4篇：工程項目的內控管理范文

關鍵詞：建筑施工企業(yè) 風險 四項管理

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）08-288-01

隨著經濟建設速度的加快，為建筑施工企業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間，但企業(yè)間的競爭也越來越激烈，企業(yè)如何站穩(wěn)市場，獲得較好的經濟效益，對企業(yè)的持續(xù)有效和諧發(fā)展具有重要意義。

一、規(guī)避四種風險

1.源頭風險。近年來，隨著國家小康社會建設步伐的加快，建筑安裝企業(yè)多如“牛毛”，市場競爭日益加劇，一些企業(yè)由于疏于市場調研，對發(fā)包方的各種信息掌握不準、不實、不全，通過協議價格、低價中標、工程墊資等形式獲得了工程項目，再加上管理不善，經營無方，以至于造成虧損，甚至最終“血本無歸”。為了在源頭上規(guī)避和減少這種風險，企業(yè)應遵循“項目無大小，盈利放第一”的指導思想。對每一個參與承攬的工程項目進行風險評估，認真調研招標方的信譽度、項目資金保障、地緣環(huán)境、當地民風、工程價格、利潤空間等情況，綜合各方面因素后再確定是否參與工程項目的承攬，最后集體研究分析，做出正確決策，把握好投標“進退”尺度，建立起風險評價機制，確保所干工程項項有利潤。

2.合同風險。建筑市場風險因素多，工程建設企業(yè)“魚龍混雜”，再加上一些企業(yè)行為不規(guī)范，為降低、壓縮投資，不遵守招標文件條款，缺乏合同履約誠信度。為了盡力規(guī)避和減少因合同簽訂帶來的風險，對于每一項工程項目應在工程合同簽訂前，特別注重合同條款的審察和研究，做到謹慎細心，萬無一失。

3.法律風險。在市場競爭中，法律風險始終伴其左右，個別業(yè)主單位常鉆法律空子，為其小團體謀取私利，施工方稍有不慎就將為自己帶來法律官司。為了規(guī)避這種法律風險，應本著“寧棄不干”的原則，一旦發(fā)現業(yè)主方有不軌行為，就嚴格按照招標文件規(guī)定，進行交涉，終止合同，及時撤出，不再參與工程施工，以免“引火上身”。

4.資金風險。長期應收賬款掛賬，資金回籠慢、周轉不暢，是造成資金風險的主要因素。如果業(yè)主在工程項目資金保障上有一定的難度，會給施工企業(yè)帶來較大的資金風險。要降低資金風險，除采取專人負責、緊密跟蹤、及時催收、加大資金回收力度等辦法外，還積極采取相應應對措施進行資金回收。

二、加強四項管理

1.資金管理。近年來，由于種種原因導致資金緊張，嚴重影響了項目運行，資金周轉已成為項目管理一大難題。企業(yè)可采取以下做法：一是要與業(yè)主充分溝通，工程款支付采取“一把清”的辦法。二是主動邀請甲方到工地了解施工進度和難度，使其從內心形成工程款要早撥、快撥、及時撥的概念。三是自始至終把收款當作一項大事來抓，督促業(yè)主及時付款。

2.分包管理。如何與分包商共贏，也是建筑施工企業(yè)的管理工作的重點。首先，在與其簽訂分包合同時采取列清單的形式，核算總價，由一個分包隊伍來干，改變以往一項工程幾個分包商干，有限的利潤成了“撒胡椒面”，調動了分包商合作的積極性。其次，教育引導管理人員樹立與分包商“一家人，一條心”的理念，深入施工現場，與業(yè)主、監(jiān)理加強溝通，千方百計地為分包商創(chuàng)造工作面，減少誤工損失，并及時解決施工中存在的各種難題，以良好的服務去指導分包商。三是向分包隊伍派駐安全監(jiān)督員，與分包隊伍工作生活在一起，既監(jiān)督了工程質量，又監(jiān)督了生產和生活安全，杜絕了各類事故發(fā)生，規(guī)避了安全風險，實現了全年安全零事故的目標。

3.簽證管理。工程施工中，如果工程進度受到制約，將直接影響企業(yè)的經濟效益，這就需要企業(yè)向業(yè)主提出合理的索賠，使其降低成本，而索賠的關鍵是工程簽證，因此，建筑施工企業(yè)應加強簽證的管理，及時做好工程簽證的收集整理，并得到業(yè)主及監(jiān)理的簽認。

4.內控管理。企業(yè)的內部經營控制管理是企業(yè)管理的重中之重，以抓好內控管理為手段，修訂完善各類管理辦法，扎扎實實做好每一步工作，按時按量完成每一項指標，按照工作程序。

總之，在競爭日益激烈的今天，施工企業(yè)經營是一項具有很大不確定性和充滿風險的事業(yè)。施工企業(yè)只有增強風險意識，完善風險機制，加強風險防范，才能保證企業(yè)在競爭白熱化的風險市場中，實現安全、健康和穩(wěn)步的發(fā)展。

參考文獻：

1.陳秀華.淺議建筑施工企業(yè)如何加強經營風險控制.山西建筑,2010(11)

2.邱國鋒.路橋施工企業(yè)的風險控制.科技資訊,2010(2)

第5篇：工程項目的內控管理范文

關鍵詞：電力設計企業(yè)；內部控制；問題；應對策略

一、電力設計企業(yè)內控管理問題

第一，電力設計企業(yè)內部控制的環(huán)境比較薄弱。隨著電力企業(yè)主輔分離改革的實施，電力設計企業(yè)從網省電力公司脫離出來，并且逐步轉變?yōu)楣净芾砟Ｊ?，但受傳統管理模式的深遠影響，目前在電力設計企業(yè)中，領導層普遍對內部控制工作的重要性認識不足，企業(yè)領導以及各職能部門員工對內部控制制度的建設以及執(zhí)行存在偏見，甚至在日常的經營管理中以行政命令代替規(guī)章制度，導致內部控制制度難以得到落實。或者企業(yè)領導簡單的將內部控制理解為規(guī)章制度的制定，而忽視內控制度動態(tài)管理的完善和實施，致使內部控制制度后就被束之高閣。同時，大多數電力設計企業(yè)的員工缺乏內部控制的理念，不能積極的參與到內部控制的活動中去，企業(yè)內部控制缺乏良好的管理氛圍。第二，電力設計企業(yè)風險評估能力較低。隨著電力市場的逐步開放，為增強電力設計企業(yè)市場的競爭力，不少電力設計企業(yè)的業(yè)務范圍已拓展至電力工程總承包項目。但由于缺少電力工程總承包項目的管理經驗，缺乏復合型管理人才，電力設計企業(yè)對于總承包項目管理的風險意識尚未提到應有的高度，對開展總承包項目所引發(fā)的一系列市場風險、管理風險、涉稅風險認識不足、重視不夠，加之缺乏有效的風險管理機制，無法根據企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生變化調險應對策略，致使總承包項目的管理風險日益加大。主要體現在：對于工程項目進度管理滯后，無法及時探知偏差，錯過解決問題的最佳時間；成本管理手段過于粗放、方式過于簡單，無法及時發(fā)現成本波動帶來的風險，最終導致總承包項目虧損，電力設計企業(yè)的經營風險急劇增加。第三，內部控制體系不完善，內部控制制度不健全。根據《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內部控制配套指引》要求，各企業(yè)應建立健全各項業(yè)務活動的內部控制制度。但電力設計企業(yè)在制度建設方面仍然存在諸多不足，主要表現在：不能結合企業(yè)發(fā)展的實際情況及時修訂管理制度，規(guī)章制度內容過于陳舊，已不能滿足于企業(yè)現有管理現狀；制度設計不符合內控原則，存在違背不相容職務分離設置崗位原則的問題。第四，內部控制監(jiān)督環(huán)節(jié)不規(guī)范。在內部控制監(jiān)督方面，電力設計企業(yè)目前還沒有形成相對成熟的內部控制監(jiān)督機制，同時日常監(jiān)督沒有得到良好的貫徹執(zhí)行。在內控自我評價和內控監(jiān)督檢查中，存在沒有對內控缺陷的成因、影響、表現形式等進行綜合分析的問題。內控自我評價報告僅為一般性的工作總結，沒有涵蓋對內控工作總體情況、評價范圍、評價程序與方法、缺陷認定與整改、內控有效性的結論等要素，導致企業(yè)內部控制方面存在的缺陷問題不能及時被發(fā)現，影響企業(yè)的健康運轉。

二、改進電力設計企業(yè)內控管理問題的應對策略

第一，提高電力設計企業(yè)各級人員對內部控制工作的重視程度。在企業(yè)日常的生產經營管理中，注意宣傳和滲透內部控制的思想理念，使各個級別和各個部門的管理人員意識到內控在生產經營管理中不可或缺的作用，持續(xù)不斷地提升對內部控制的理解，加強每位員工對企業(yè)的責任感和歸屬感，提升內部控制的工作熱情和工作積極性，自動自覺地遵守和企業(yè)生產經營相關的規(guī)章制度。注重加強和上級、員工之間的交流和溝通，及時發(fā)現潛藏在生產經營過程中風險和管理漏洞，推動內部控制制度的不斷完善，為企業(yè)營造良好的內部控制氛圍。第二，加強對電力工程總承包項目的風險評估和過程管理。充分借鑒國內外工程公司的成熟經驗，引進國際上先進的生產、經營、項目管理的模式，建立起以項目管理為中心，專業(yè)部室與項目組相結合的矩陣式管理的組織機構。完善基于工程財務的預算管理體系，加強財務分析、預測能力，為企業(yè)領導層提供決策依據。在項目過程管理中，實行工程質量、進度、成本和信息的綜合控制。同時，從源頭優(yōu)化設計方案，控制工程投資和工程量，引入工程量清單結算方式，將施工費用的控制置于多環(huán)節(jié)、多渠道中，同步進行施工結算和物資材料核銷，保證結算和施工實際的一致，有效控制各項費用。此外，注重選聘事業(yè)心強、勇于奉獻、開拓意識強的人員參加總承包項目管理培訓，逐步提高總承包人員的素質和水平，做好總承包項目風險評估，最大限度降低總承包項目所引發(fā)的潛在風險。第三，建立適用于電力設計企業(yè)的內控制度體系，逐步完善內部控制制度。及時梳理并廢止過于陳舊且不能滿足公司化管理模式的制度，結合電力設計企業(yè)實際情況，重新修訂或新建基本管理制度，逐步搭建適于電力設計企業(yè)管理現狀的內控制度體系。同時，在日常管理中，注重加強制度的動態(tài)管理工作，保證內控制度的及時性和有效性。另外，在完成企業(yè)內部控制體系建設的基礎上，編制統一的內部控制標準和內部控制手冊，下發(fā)至各部門并要求嚴格執(zhí)行。

參考文獻

[1]唐永亮.內部審計在電力企業(yè)內部控制中的作用[J].財經界，2012，（6）：240-241.

[2]財政部等五部委制定.企業(yè)內部控制基本規(guī)范[M].中國財經經濟出版社，2008.

第6篇：工程項目的內控管理范文

一、 當前海外工程項目財務管理問題：

在海外EPC工程項目開發(fā)和實施過程中，海外EPC工程項目財務管理主要存在以下問題：

（一）是財務理念制約著管理水平的提高

先進的財務管理理念能夠指引一個項目的管理方向，為工程效益最大化奠定堅實基礎，但在項目管控過程中，如果片面的、狹隘的理解財務，甚至于認為“財務就是出納”。同時又缺乏財務管理的戰(zhàn)略眼光，對財務機構設置過于精簡，對人員配備過于隨意和短缺，那么在現金流控制、成本核算環(huán)節(jié)、驗工計價等財務管理關鍵要素掌握上，都將達不到預期效果，進而對工程效益產生巨大影響。

（二）是財務國際化和本土化的差異

海外項目與中國境內所處會計環(huán)境有著諸多差異，這加大了財務管理的難度。如中國會計準則尚未與國際會計準則完全并軌，在報表統計口徑、固定資產折舊年限的認定、合并納稅等等方面，都存在不少制度性差異和技術性差異，如何即能實現財務管理的國際化和本土化，又能滿足國內經營管理的需要，這在客觀上給海外工程項目的財務管理提出了更大的挑戰(zhàn)。

（三）是財務風險預警和監(jiān)督機制不健全

海外市場雖然前景廣闊，但并非一帆風順，對項目所在國各項財經法律法規(guī)的相對不熟知，往往使我們面臨各種海外“財務陷阱”。同時境外工程項目不可預知因素多、風險高、難以掌控，在遠離國內本部的情況下，其監(jiān)督難以準確及時到位。探索既符合我國企業(yè)特點，又適應國外項目要求有效防范風險，還能遵守所在國法律法規(guī)的財經制度，成為企業(yè)面臨的一個嚴峻課題，只有找到這三方面結合點，并制定相應的制度措施加以執(zhí)行，才能夠不斷完善國外工程項目財務管理。

（四）是海外財務人員綜合業(yè)務素質亟待提高

海外工程項目的財務人員，多屬于“初來乍到”型，只是簡單的從“國內”來到“國外”。對海外項目的財務管理，主要精力用在賬務處理上，只是粗淺的把賬做好，是一個單純的工程項目“記錄員”、“保管員”，不具備高深的財務管理知識和經驗，不能從大量財務數據中歸類、整理、分析出反映項目管理水平的良策，不能有效預判、解決各類財務風險，其對外語言溝通能力、對國際金融業(yè)務熟悉程度更是不足，所以培養(yǎng)造就精通國際金融、財務、稅務、法律等專業(yè)領域，并且國際溝通能力強的復合型、國際化財務人才尤為迫切。

在現有基礎上，融合新的管理會計思想，加強各項財務管理功能，提高財務人員的國際化水平，促進海外EPC工程項目的財務管理現代化、國際化水平，主要應做好下列工作：

第一要從思想上高度重視財務管理工作，建立健全各項海外工程項目財務管理體系。認識的高度決定管理的力度，只有在思想上高度重視財務管理工作，才能在機構設置、人員配備、財務制度和程序等各項工作中全面改進。首先理順財務管理機制、健全財務管理機構是加強海外項目財務管理的先決條件，要力爭做到項目未動，財務管理機構和管理制度先行。其次在健全財務管理機構的基礎上，結合經調研取得的工程項目所在國帶有共性的問題以及經常發(fā)生的業(yè)務事項，才能制定清晰可行的財務管理制度，同時對項目的特殊業(yè)務，也要求依照統一的規(guī)范進行處理。最后要努力完善財務管理績效評價體系，促使項目充分發(fā)揮主觀能動性，積極做好職責范圍內的財務管理工作，促使其實現自身設定的財務管理目標，促進財務管理水平的提高和海外工程項目效益最大化。

第二要加強財務控制，實現財務集中管理。當前電建企業(yè)在財務管理上大多沿用了公司總部與項目部二級管理模式，隨著海外項目的不斷拓展，分散化的財務管理所提供信息滯后的缺陷日漸突出，并蘊含著較大的經營及財務風險。國內公司應通過財務集中管理，對海外工程項目實施有效的財務控制，可從以下幾方面著手加強財務的集中管理：

一是建立強有力的財務集中控制系統，借助企業(yè)內部財務信息系統和國際銀行的電子銀行系統，制定合理有效的權限控制制度。

二是通過內部財務制度的規(guī)范，結合所在國的具體會計制度，實現集中核算，并借鑒先進管理經驗，對賬務進行集約化處理。

三是強化海外項目的預算管理，將海外人員的績效管理與項目的預算管理緊密結合，確保預算得到真正落實。通過對預算調整的審批，國內企業(yè)能及時掌握海外項目的各種動態(tài)，對發(fā)生的財務狀況及時作出反應。

第三要落實海外項目的各項財務內控措施，保證海外工程項目財務可控在控。海外工程項目內控制度能保證項目經營管理合法合規(guī)，保護企業(yè)資產的安全、完整與有效運用，提高經濟核算的正確性與可靠性，提高經營效率和效果，所以強化海外項目內控管理極為重要。

對財務內部，海外財務內控管理要對會計設置、會計業(yè)務的可靠性、合法性等實施控制。在項目前期就必須做到會計和出納人員同時到位，財務人員回國休假要安排輪流進行，嚴格做到會計和出納職務不相容和授權審批制度，嚴禁海外項目的財務機構過于精簡。

第四要強化各項財務風險管理，保證海外項目財務經營安全。由于海外工程項目受工程所在國政治、經濟、社會環(huán)境及氣候條件等方面的影響，具有不可預知因素多、周期長等特點，所以財務風險管理是其財務管理的重要內容。財務風險管理在宏觀上要求應對工程所在國金融、外匯制度等方面的風險進行預警；在微觀上，應建立各種風險防范機制，如制訂銀行賬戶管理辦法、開展匯率趨勢分析、信用保函管理等。重點要做好以下風險管理：

一是外匯風險管理。外匯風險是在不同種類的貨幣相互兌換或折算時，由于匯率的變動而造成損失或收益的可能性，它既來源于項目所在國貨幣與自由外匯的兌換 ，也來自于自由外匯同人民幣的兌換。海外工程項目外匯風險管理可根據對國內銀行遠期外匯匯率報價的咨詢分析，盡量與業(yè)主談妥采用“固定匯率”結算，以降低市場風險。在簽訂分包合同時盡量采用與主合同一樣的外匯幣種進行結算和支付，降低外匯轉換時的匯率損失。同時可根據銀行遠期報價，適當與銀行進行遠期外匯交易，防范外匯匯率損失。

二是外匯監(jiān)管風險。為了適應國內嚴格的外匯監(jiān)管需要，要不斷學習外匯管理政策并將有關要求通知到相關業(yè)務部門；要做好外匯統籌歸劃工作，根據監(jiān)管方式的不同嚴格區(qū)分貿易和非貿易類支出；對貿易類出口收匯，要及時核銷，避免出現因外匯收款不及時導致無法辦理出口退稅甚至出現補繳增值稅等情況的發(fā)生。

三是金融信貸風險。海外工程項目雖然融資渠道多、利率較低，但相應的銀行中間費用和抵押比例較高，可由國內公司利用其較強的綜合經濟實力， 頗具規(guī)模優(yōu)勢的資產，統一向國內銀行申請授信，從而享受到簡化手續(xù)、降低利率、費率和保證金率等諸多優(yōu)惠，從而降低風險、節(jié)約成本。對履約、投標、預付等保函保證金應盡力降低手續(xù)費用，及時解凍。

第五要實行海外財務人員集中管理，內培外引，實現國際化和本土化。人才是核心競爭力。海外項目工作量大、任務艱巨、語言文化不同，對財務人員提出了較高的要求。首先財務人員要有比較不同國家會計制度的能力，據以指導具體業(yè)務，使會計核算既能滿足當地稅務等部門的要求，又能對國內要求提供的財務信息作出合乎要求的解釋、說明和調整；其次要有多層次的知識結構，海外項目財務管理人員除掌握本行業(yè)財務知識外，還必須學習好稅法、審計，經濟法、計算機和其他基礎文化知識，從而形成自己的財務知識體系，為項目的實施提供可靠的財務決策依據；再次要有良好的外語能力和和內外溝通能力。因此對海外財務人員配備應做到：

一是推行海外工程財務人員集中委派制并實行述職制度。海外工程項目財務管理人員由國內統一選派、統一使用，任職資格和要求制度化，代表國內對項目部的經營活動進行會計核算和監(jiān)督。委派的財務人員在年度終了后，向國內述職，詳細報告其工作情況，國內企業(yè)對被委派的境外財務人員職責完成情況進行業(yè)務考核，作為獎懲的參考依據。

第7篇：工程項目的內控管理范文

一、工程會計內控存在的弊端

（一）缺乏完整的工程會計內控管理方案

現階段中的工程項目中，很多工程中都缺乏比較自主的控制能力，這就會讓工程能力中的環(huán)境監(jiān)督方面不能進行很好的處理工作。在工程會計內部控制管理之中，管理的相關人員對于管理意識比較的淺薄，處理的問題存在著一定程度上的問題。在工程項目中，財務部門中的人員存在著專業(yè)素質比較低的情況，不能將業(yè)務進行很好的處理。還有就是在工程內部中長時間存在的局限性和相關的各方面因素共同的作用之下，就會在工程項目的會計內部控制在財務的管理上存在著很大程度上的弊端。影響工程會計內部控制的主要因素有這幾個方面，具體如下：[1]

1、由于傳統的工程中只是單純的對效益和進度進行重視，從而將工程內部的控制管理進行了一定程度上的忽視，從而依照成本對工程進行內部控制。

2、工程內部中的管理人員在一定程度上缺乏比較專業(yè)的管理觀念，沒有將工程中的賦予的責任進行認真的實行，對待工作有著一定程度上的敷衍情況，從而不能將項目在進行建設之間將應該有的作用發(fā)揮出來。

由于這些因素中讓工程中的各個部門的人員對于內部控制理念比較的淺薄，工作也不能將實際的作用進行突顯，只是單純的將文件進行表面上的處理。對于工程中的人員沒有進行專門的素質能力上進行有效的培訓，從而將工作人員的專業(yè)素質和處理日常業(yè)務中的能力達不到相應的內部控制水平。

（二）外部環(huán)境影響工程會計內控

工程項目中的內部環(huán)境會影響工程的發(fā)展，外部環(huán)境也會在一定程度上影響工程內部控制的實行。但是對于現有的法律法規(guī)對于工程內科控制在規(guī)定上有著比較完善的要求，這就要求將其進行有效的操作，但是在一定程度上沒有很好的依據內容，從而在工程內部控制中缺乏相應的法律法規(guī)進行保證。還有就是政府和社會之間的監(jiān)督職能由于政府機制進行了改革之后，這就導致這兩者中的職能出現了很大程度上的脫軌情況，從而將工程單位在一定程度上缺少比較有力的外部環(huán)境進行監(jiān)督工作。這就將原來存在的弊端不能將很好的完善，還能將弊端進行增加，這就使得工程會計內部的信息存在不現實的情況，從而出現假賬增多的不良問題。

（三）工程會計內控缺乏規(guī)范性

在工程會計內部控制中出現很多不規(guī)范的情況，這就有一些幾個內容：

1、工程??計內部控制中對于概預算審查的程度不嚴格，這就會將工程造價的控制進行資金上的不合理現象。

2、工程在進行施工中出現控制上的混亂情況，工程中的管理人員要對工程中的會計內部控制進行弊端上的有效認識。工程中的施工階段中存在著款項收支比較多的情況，很多管理人員對于施工中的進度單純的作為控制的重點，從而將施工中的出現進行了忽視。管理人員在一定程度上存在著先施工后算賬的情況，這就會對工程內部控制帶來嚴重的有效。

3、沒有將工程竣工后驗收決算工程進行有效的實行，對于工程竣工后的每一項財產和債務方面進行清理工作，從而將工程中的總體造價和最開始的預算之間的造價存在的合理情況和超支情況不能進行有效的控制，從而將工程中的會計內部控制效果進行減弱。[2]

二、新常態(tài)背景下工程會計內控的對策

（一）建立和健全工程內部控制體系和方案

在工程會計內部控制弊端進行解決之中，工程項目要將工程中的現階段情況進行有效的結合現階段中工程會計內部控制環(huán)境進行不斷的健全和完善。對于現階段中的實際工程，要將工程會計內部控制方案進行有效的健全和完善，將工程內部控制體系進行有效的建立和健全。這就要求工程項目對內部管理中相關的人員提出要求，才能將工程中的內部控制管理人員進行會計內部控制工作的重視。工程項目在進行會計內部控制工程中，要將內部控制制度進行完善的建立，從而制定出內部控制方案，這就能將內部控制的環(huán)境進行有效的改善。管理人員還要將自身的責任進行明確，從而將責任進行有效的擔負。[3]

（二）合理的利用外部環(huán)境完善工程會計內部控制

外部環(huán)境的良好建立就能將工程項目中的內部控制能力進行有效的提高。這就要求工程項目在進行內部環(huán)境的完善工作之中，工程就要將外部環(huán)境進行合理科學的利用，還要采用比較有效正確的方法，從而讓工程會計內部控制進行法律法規(guī)的保證。我國頒布的《會計法》等有關的法律法規(guī)，在一定程度上可以將原來的內部控制進行改變，從而進行內部控制上的有效創(chuàng)新。還有就是政府就要對市場中的經濟秩序進行有效的維護，對于工程內部控制要將管理力度不斷的加強。對于出現的違法犯罪的情況進行嚴厲的打擊工作，從而在一定程度上對市場經濟的穩(wěn)定性帶來了保證。

（三）規(guī)范工程會計內部控制人員的工作行為

對于工程項目中的內部控制人員，要將其工作進行全面的規(guī)范，從而將工程內部控制進行有效的改善和提高。工程項目在預算過程中就要將會計內部進行有效的控制，從而進行工程造價的相關工作。由于工程造價在工程項目中一定程度上存在著重要的位置，這就需要工程項目在建設之前進行現場的勘查工作，從而將工程建設中的預算成本進行有效的計算。還有就是工程項目中要對會計內部控制進行有效的重視，這就要求將工程的預算工作合理科學，從而保證預算中的合理和合法，這就讓預算在一定程度上存在著完善和準確的情況。對于工程會計內部控制工程要將效率進行有效的提高，這就要求預算要保證在一個重要的范圍之中。在工程施工中，要將資金進行及時的到位，這樣才能將內部控制進行有效的依據。

第8篇：工程項目的內控管理范文

內控經過長時間執(zhí)行得到逐步完善，特別在去年內控內容發(fā)生了較大變化，為我們提升管理工作水平指明了方向，這就需要我們在實際工作中找準存在的問題，有效防范主要風險，提升管理工作水平。

一、內控制度的變化

1、控制由局部到全面。為適應外部監(jiān)管的需要，保證財務報告及相關信息真實完整，上市公司從2002年開始啟動內部控制體系建設，內控實施、防范、測試、糾錯的管理工作由財務部門進行，內控也有上市擴展到非上市，直到2010年內控流程由企業(yè)業(yè)務層面擴大到企業(yè)管理層面，從內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督五個方面實施全方位的控制工作，涵蓋了企業(yè)的所有業(yè)務和經濟活動，貫穿企業(yè)的經營管理、紀檢思想宣傳的全過程，涉及全體員工。

2、控制目標由三個增加到五個。控制目標在原來的：經營目標提高效益；財務目標保證財務報告及相關信息真實完整；合規(guī)目標要求經營管理合法合規(guī)的三個目標的基礎上新增兩個目標。一是戰(zhàn)略目標促進企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略；二是資產安全目標保障資產安全。特別是在原來經營目標提高效益的基礎上重新描述為“提高經營效率和效果”。內控目標的變化，充分表明了企業(yè)的生產經營管理要更加注重資產發(fā)展的質量，更加注重企業(yè)發(fā)展的方向及可持續(xù)性。

3、新增風險評估、審計監(jiān)督評價體系。新增內控風險評估管控，內控工作的實質就是防范風險，沒有風險就沒有過失的可能，就不會發(fā)生任何損失，管理工作水平就高，內控工作的靈魂才真正得以顯現。

新增審計監(jiān)督評價體系，是從審計的角度對企業(yè)內部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內部控制設計和運行的有效性，發(fā)現內部控制缺陷，提出改進措施并監(jiān)督整改情況。開展內控獨立審計評價，切實為提高了企業(yè)整體管控效率和效果提供了保障。

4、內控工作一體化。為全面防范各種風險，從2011年開始，內控工作的職能從上市、非上市財務部門分離到企管部門，實施內控一體化，改變了原來由財務進行內控管理的局面，共同實施控制全部內控流程，各負其責，共擔風險。

二、內控管理工作中存在的不足

經過多年來的內控實施工作，內控對保障企業(yè)的健康發(fā)展，特別是促進企業(yè)管理水平的提升，起著重要的作用。體現在進一步完善企業(yè)的組織機構及業(yè)務部門職能，減少業(yè)務扯皮現象；通過三重一大的管理機制，提升了集體民主決策、科學決策的程序和能力；通過有效內部控制，提高了投資、資金、采購、生產運行等集中控制力，促進資源優(yōu)化配置，增強市場競爭能力。但是內控制度本身，以及在內控管理工作中仍然還存在一些不足。

1、內控管理人員缺乏。內控流程全面開展，內容多，要求高，內控管理人員缺乏，在進行內控流程測試時，未完全按相適應的內控流程測試要求開展工作，存在每季度為測試而測試，形成測試與實際執(zhí)行內控流程的過程不一致而無法防范風險的現象。

2、風險控制意識有待增強。內控風險管理是靠人們的理念、知識、智慧、技能、辨識能力，人們在上下管理環(huán)節(jié)中相互配合，密切關注的整體功能來體現的。無形的風險有別于有形的安全風險，認為只要在我管理的環(huán)節(jié)不出事，就不存在風險，風險管控意識有待增強。

3、內控制度與各業(yè)務制度未有效銜接。內部控制制度與部分業(yè)務部門出臺的制度還存在各自為政，未形成合力。

三、搞好內控工作應采取的措施及建議

1、增加素質高的內控管理人員。由于內控測試內容太復雜、太細化，需要很多高素質工作人員參與，才能達到資料上報的要求。由于嚴控機關管理層人員，純粹從事內控的管理工作的人員非常少，龐大的內控工作量，與極少數的內控的管理人員之間嚴重不匹配，執(zhí)行起來的難度就很大，然而現實工作的節(jié)奏又很快，要求提高工作效率，就容易出現實際內控工作執(zhí)行的流程與內控要求測試內容、資料脫節(jié)，不能滿足監(jiān)管要求。

2、增強識別風險控制意識。顯形的風險問題在每一個工作節(jié)點上容易一目了然，而內控風險管理工作則不同，它是靠人們的理念、知識、智慧、技能、辨識能力，人們在上下管理環(huán)節(jié)中相互配合，密切關注的整體功能來體現的。管理的上一管理環(huán)節(jié)出現小的風險隱患，在此管理環(huán)節(jié)一般不會發(fā)生問題，意識感不強?；蛟S整個風險隱患一直會延續(xù)至下一個管理環(huán)節(jié)，稍微輕的風險隱患也不會在下一個管理環(huán)節(jié)顯現，或許會繼續(xù)隱藏在至以后的管理環(huán)節(jié)中，即使以后的管理環(huán)節(jié)非常認真地加強管理，但風險隱患已常年積累，由量變到質變，在最后這個管理環(huán)節(jié)上風險隱患不得不爆發(fā)，問題出現在這最后管理環(huán)節(jié)里，對此爆發(fā)的隱患風險確實難以界定責任。因此每一個管理環(huán)節(jié)的管理人員都要樹立很強的風險管控意識，用所學的專業(yè)知識結合實際工作，善于在管理工作中發(fā)現風險隱患問題，并及時在各自的管理工作環(huán)節(jié)加以糾正，杜絕風險隱患問題順延形成總爆發(fā)，這才是內控管理工作的實質。

3、內控制度與各業(yè)務制度應相得益彰。內控流程的形成是依據管理工作防范風險的需要而設計的，相應流程控制節(jié)點就必然需要配套的業(yè)務制度來加以界定并約束，規(guī)范業(yè)務在操作過程中的行為，使業(yè)務按正常的路徑、正常的操作流程完成，實現應實現的經營目標。若我們各業(yè)務職能部門出臺的管理制度未與其內控相應業(yè)務應執(zhí)行的內控流程相配套，當然就更談不上與其他業(yè)務部門制度相銜接，相互順應，其執(zhí)行的結果相互間形成的只能是張力，而不是合力，無法擰成一股繩，勢必會出現扯皮現象，無法共同防范風險，無法實現企業(yè)的整體目標。因此，制度管理部門的工作要深入到各流程，檢查督促各業(yè)務部門已出臺的制度是否與內控流程相適應，對不相適應的制度就應進行配套完善。目的就是制度和內控流程應相適應，才能真正起到防范風險的作用。

四、抓財務主要風險，提升企業(yè)管控水平

內控從一開始就在防范財務風險，可見財務風險危害性的大小，將直接影響企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)無論在管理層面還是在業(yè)務層面都已全面實施了內部控制，進行了全面的風險防控，但不管是企業(yè)層面還是業(yè)務層面都需要使用資金，并發(fā)生相應的成本費用，財務活動就串聯了企業(yè)每一個業(yè)務環(huán)節(jié)，覆蓋了企業(yè)的每一個方面，因此財務部門從頭至尾都要繃緊防范財務風險這根弦。要防范財務風險，重點應加強預算和資金的管控。

預算風險。各項財務預算指標確定不合理，直接影響到經濟成果的高低。不合理的費用預算，企業(yè)就容易出現多記或少計成本費用，該進入核算體系的收入暫不進入，或提前進入來滿足預算指標的需要，不能真實反映經營成果。若預算費用指標富足，多余的資金隨意流出，沒有用在刀刃上，出現虛增成本費用，浪費資金的風險，出現靠不合理預算指標得到不該得到的考核結果。所以財務預算這根指揮棒能引領一個企業(yè)能否持續(xù)有效發(fā)展，能否有效激勵企業(yè)發(fā)揮最大潛能進入良性循環(huán)的發(fā)展軌道，其中的風險可想而知。

預算的關鍵是合理性。合理的預算指標大體能反映一個單位的經濟狀況，能根據企業(yè)單位擁有的經濟資源，所處的自然地理區(qū)域，經濟、政治環(huán)境、人員、素質、管理能力、水平的高低，深入實際，從零基預算來充分挖掘其潛能，各相關業(yè)務部門共同參與，共同對接編制預算，各自承擔預算控制的責任。千萬不能認為只是財務部門的事，僅以財務部門就報表上反映的數據進行財務單方面的分析，編排預算。對接預算是一項控他性的工作，你壓他頂，你升他降。從下達預算層來講，越高越好，從接受預算層來講，越低越好，二者在現實中常常是一個討價還價的矛盾統一體。如何切實根據被下達的預算指標的單位具體情況，來合理下達預算指標，這之中的高低適中，它不僅考驗預算人員的業(yè)務能力，還考驗預算人員的思想素質及境界，就需要有德才兼?zhèn)?，宏觀意識強，且具有前瞻性的財務及業(yè)務人員方能勝任。

第9篇：工程項目的內控管理范文

摘要審計是一種特殊的經濟管理活動，政府審計、社會審計和內部審計共同構成了審計監(jiān)督體系的三大主體。內部審計作為企業(yè)內部專門的監(jiān)督管理部門，是企業(yè)管理的重要組成部分。在市場經濟體制競爭條件下，企業(yè)主自經營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展，對資源、市場、人員等生產要素進行全社會的優(yōu)化配置，要想在競爭中始終保持優(yōu)勢，促進企業(yè)健康有序發(fā)展，就必須改進管理，加強企業(yè)監(jiān)督管理體系建設，充分發(fā)揮內部審計的綜合作用，以適應市場經濟體制的客觀要求，保證企業(yè)良性運轉，不斷發(fā)展壯大。

關鍵詞施工企業(yè)內部審計企業(yè)良性運轉

一、加強施工企業(yè)開展內部審計工作的意義

當前，國內外內部審計正處于快速發(fā)展過程中，國際內部審計師協會對內部審計賦予了新的定義“一種獨立、客觀的保證和咨詢活動。其目的在于為組織增加價值和提高組織的運作效率。它通過系統化和規(guī)范化的方法，評價和改進風險管理、控制和治理的效果，幫助組織實現其目標。”。我國的內部審計工作也在逐步發(fā)展中，隨著《審計法》、《審計署關于內部審計工作的規(guī)定》、《內部審計準則》及《內部審計人員職業(yè)道德規(guī)范》等法津、法規(guī)、規(guī)范的實施，為內部審計確立了法律地位，也對內部審計工作提出了更高的要求。施工企業(yè)以建筑和安裝為主體，它決定了企業(yè)基層施工地點比較分散、工程項目投入大、工期長、人員流動性大等特點，這就為經營者在經營管理方面增加了難度。處在市場經濟條件下的施工企業(yè)面臨的競爭異常激烈，低價中標的情形時有發(fā)生，合同條件苛刻，施工難度大、工期緊、任務重、人員不足等原因直接影響企業(yè)的經營管理與效益。經營者必須充分發(fā)揮各職能部門的監(jiān)管力度，逐步建立現代企業(yè)制度，才能適應市場的發(fā)展。作為內部審計人員，如何有效的發(fā)揮審計職能是我們應經常思考的問題

二、施工企業(yè)開展內部審計工作的方法

1、由傳統的財務收支審計向工程項目效益審計轉變。內部審計實務的開發(fā)，國有企業(yè)內部審計制度的建立，是在政府的推動、指引下完成的。最初的內部審計模式主要是財務收支審計，這種模式主要是通過對財務資料的審核，以防止會計處理方面的錯誤、經營中存在的舞弊及資產流失行為等。傳統的財務收支審計不能提供工程項目的具體情況，如資金是否合理使用，資源是否充分利用，是否以最經濟的成本達到預期的目的等等。工程項目審計是以單項工程為單位，通過該工程收入、成本、資金狀況、人員等情況的審核，核實項目最終效益情況，分析虧損原因，評價經營者的經營業(yè)績，為領導決策提供依據。我單位已從前幾年的財務收支審計為主轉為近兩年的以工程項目審計為主、財務收支審計為輔的審計模式。根據航運處下發(fā)的《開封黃河航運管理處工程項目審計規(guī)定》，結合基層單位實施的《工程項目承包責任制》，去年1-3季度，我們對基層單位所屬工程項目進行了審計，核實了資產狀況、債權債務情況及各項指標完成情況，預測了各工程項目經濟效益情況，為工程項目承包兌現提供了依據。工程項目審計主要從以下幾方面進行：工程結算收入的確認；成本費用的確認；項目資金的管理、使用是否符合規(guī)定，，是否存在墊資施工的現象，應收甲方工程款是否及時，有無潛在的風險。例如基層單位在承攬工程時先期墊資數百萬，施工期間又形成虧損，現工程已完工數年仍未收回工程款。

2、從常規(guī)的事后審計向事中審計和追蹤審計轉換。通常情況下，審計工作大都在基層單位的一個或幾個工程項目已經竣工并與甲方辦理最終結算后才進行，也就是常規(guī)的事后審計。事后審計的優(yōu)點是所有的工程與結算工作都已結束，收入已經確認，成本費用也發(fā)生完畢，對工程項目的效益預測比較直接，不存在需要預計的因素；它的缺點在于通過審計發(fā)現了項目部存在的財務、經營、供應、施工等方面的問題已不能彌補，有的可能影響工程項目的效益，給企業(yè)帶來直接的損失，只能留待以后的工程項目進行借鑒。而事前、事中審計能夠最大限度地預防和降低決策風險，近兩年我們也逐步開展了工程項目中期審計，通過對在建工程主合同、分包合同的對比審核，對財務、供應、經營、勞資等職能部門內控制度的審計檢查，從中發(fā)現存在的問題與漏洞，與基層單位溝通并提出建議，便于及時采取措施，堵塞漏洞。又如我們2008年、2009年連續(xù)兩年對某項目工程進行已完工程項目審計，經審計發(fā)現三年來基層單位經濟效益不很理想，出現較大額度的虧損，并且財務、供應、經營也不同程度存在問題，審計對此提出了整改建議；2010年我們又對該項目進行了后續(xù)審計和財務收支審計，核實了以前年度工程項目經濟效益情況，通過檢查，發(fā)現項目部對09年審計提出的問題及建議認真進行了整改，并強化了各職能部門的內控管理，各項管理工作納入了正規(guī)。

3、突出重點，認真開展分包工程結算審計工作。隨著市場經濟的深入發(fā)展，企業(yè)間競爭日趨激烈，企業(yè)從自身經濟利益出發(fā)，勢必將一部分技術含量低、勞動強度大、利潤空間小的特殊專業(yè)工程分包給一些小型專業(yè)化施工隊伍，企業(yè)通過加強各方面管理，從中獲得可觀的經濟利益或者轉嫁部分經營風險。由于分包工程的存在，分包工程的各項管理工作，尤其是分包工程結算審計工作就顯得格外重要。分包結算審計工作主要從以下幾方面進行：（1）分包工程合同的審核：項目分包合同管理是否規(guī)范，分包單位資質是否符合條件，是否已在公司注冊，項目分包合同是否在施工前簽訂，是否存在事后補簽合同的情況，合同條款是否與主合同一致等等。有些分包工程沒有事先簽訂經濟合同，待工程完工清算時存在爭議，極易引起糾紛，直接給公司造成經濟損失。（2）工程量的核對：可采用全面審查法和重點抽查法對工程量的計算精度進行確認。（3）通過符合性審計檢查分包工程結算是否符合國家政策、法規(guī)，是否符合工程造價管理的有關規(guī)定，是否符合合同預、結算編制的規(guī)定。（4）通過對相關財務資料的審計，檢查撥付分包工程款是否符合程序，支付方式是否符合結算紀律，撥付額度是否符合相關規(guī)定，有無超付工程款現象。

4、加強內部制度評審，促進企業(yè)良性發(fā)展。所謂內部控制系統，就是各單位各級管理部門，利用單位內部分工而產生的相互聯系、相互制約關系所制定的一系列方法和措施，并使之規(guī)范化、系統化而形成嚴密的控制機制。建立健全有效的內部控制，不僅能保證國家方針、政策、財經法規(guī)以及企業(yè)內部經營決策、規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行；保證會計信息的真實有效和財務收支的合理、合法；保證財產物資的安全完整和生產經營活動的正常運行，還能增強企業(yè)在市場經濟條件下的適應能力和競爭能力。內控制度的作用是否充分發(fā)揮需要進行定期或不定期的檢查和監(jiān)督，一方面需要各單位內部通過自檢進行不斷完善，主要還需要一個高層次的經濟監(jiān)督地位的相關部門進行檢查和監(jiān)督，內部審計就具備這種條件和職能。內部審計通過對內控制度評審，分析確定企業(yè)管理人員的工作是否履行職責，富有成效，進而對管理工作提出合理建議，協調各職能部門履行管理職能，進而推進內部監(jiān)管體系建設，實現科學管理。對內部控制系統的評審可分為兩種情況，一是作為一種獨立的審計形式按審計程序的要求進行；二是將其運用于一般的審計程序之中。近兩年我公司審計工作的重點轉移到項目審計和分包工程審計上，對內控制度的評審是在以上的審計項目中進行，通過審計也發(fā)現了一些問題，如某項目工程財務人員利用工作之便，套取現金，貪污公款2萬余元，我們通過對項目工程貨幣資金收支情況的審計檢查，發(fā)現了該問題，并取得了相關證據，追回了資金，挽回了經濟損失。

5、積極開展預算審計工作。全面預算管理是利用企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務活動及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業(yè)的各項經濟活動。企業(yè)通過實施全面預算管理，進一步規(guī)范企業(yè)財務管理行為，使企業(yè)效益最大化。特別是新會計制度關于建造合同收入的確認對企業(yè)預算管理提出了更具體的要求，各單位應根據工程中標情況編制相應的預算收入與預算成本，并且隨著合同的變更對預算進行不斷的修改和完善，才能準確確認工程結算收入與合同毛利，強化目標成本管理，對工程成本實行全過程的控制。作為內部審計部門，也應逐步拓寬審計領域，開展對工程預算的審計工作，對預算的編制程序、預算的合規(guī)性及合理性、預算的執(zhí)行過程進行審計檢查。預算審計是審計領域的一個新的課題，需要我們在實際工作經常地學習和借鑒先進的審計方法，不斷積累實踐經驗，找出適合本企業(yè)特點的審計途徑，更好地為企業(yè)的發(fā)展服務。作為內部審計人員，不僅要熟練地掌握財務、經營相關知識及實踐經驗，熟悉本單位和經營管理，而且還要具備相關的稅收、金融等方面的業(yè)務知識，具有較高的綜合素質，不斷更新知識，保持良好的職業(yè)水平和足夠的專業(yè)勝任能力，才能高質量的完成審計工作，從而更好地發(fā)揮審計監(jiān)督與服務的職能。