項目工程師職責精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的項目工程師職責主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：項目工程師職責范文

關鍵詞：成本控制；原則；方法

Abstract: A comprehensive road and bridge engineering construction of today's relatively strong, cover and contain everything, more content: subgrade, pavement, bridge, tunnel and other projects have involved, so the cost is difficult to control, therefore, the road and bridge construction enterprises for the task, construction organization, construction obtains, asset structure, capital, management and the application there should be a new understanding. This paper mainly introduced the road and bridge project construction project cost control principle and puts forward some methods of the cost control of construction project.

Key words: cost control; principle; method

中圖分類號：TU81目前，施工企業(yè)要適應改革開放、搞活經濟的新形勢新環(huán)境，在市場經濟的大潮中尋求時機，敢于競爭，以自身的優(yōu)勢占領大市場中的一席之地，在激烈的市場競爭中求生存，求發(fā)展。所以，提高施工項目的成本控制水平是轉換企業(yè)經營機制的關鍵。施工項目成本控制的目的，主要是降低項目成本，提高企業(yè)的經濟效益。然而項目成本的降低，必須執(zhí)行施工項目成本控制的原則。 一.項目成本控制的原則第一，成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,不斷降低施工項目成本,以達到實現(xiàn)最低成本的目標要求。在實行成本最低化原則時,不僅要充分挖掘各種降低成本的能力,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實,還要從實際出發(fā),制定出通過主觀努力可能達到的合理的最低成本水平。第二，全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡以及班組經濟核算等,但是在進行時,要防止出現(xiàn)“成本控制人人有責,人人不管”的現(xiàn)象。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,要使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。第三，動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的,因此成本控制應強調對項目的中間控制,即動態(tài)控制。不僅要在施工準備階段做好成本控制,還要在施工過程中、竣工階段做好成本控制。第四，目標管理原則。包括:目標的設定和分解；目標的責任到位和執(zhí)行；檢查目標的執(zhí)行結果,評價目標和修正目標。

路橋工程項目施工成本控制的方法 1.建立和完善組織機構成本控制貫穿于工程建設的全過程，而成本控制的各項指標有著一定綜合性和群眾性。所有的項目管理人員，特別是項目經理，都要按照自己的業(yè)務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經理為核心的項目成本控制體系。實行項目經理負責制就是要求項目經理對項目建設的進度、質量、成本、安全等全面負責，特別要把成本控制放在首位。否則就難以完成預期的成本目標，必然會影響項目的經濟效益。

2.做好項目的成本預測

工程項目的中標價是本工程造價的上限，無特殊情況，不得突破此限。施工企業(yè)要在中標價內，分析研究降低成本的措施，對各單位工程師列出成本預測值，以此控制成本的支出。

(1)確定人工費：人工費=實際工日單價×實際消耗定額

(2)確定材料費：材料的價格隨市場的供求上下波動，投標單價應及時掌握材料的市場價格行情，確定合理的材料價格。材料費=現(xiàn)行的材料市場價格×材料消耗量。

(3)確定機械費：機械費=機械臺班費×機械臺班消耗量。

(4)現(xiàn)場管理費：現(xiàn)場管理費計算無固定的公式。它的確定與施工的實際情況有關，如現(xiàn)場環(huán)境情況、氣候情況、施工工藝的難度、施工管理人員的水平等，一般為工料機總和的6%～8%，一般情況不應超出此限。

(5)項目部管理成本：項目部管理成本主要根據(jù)工程項目的大小，項目部的人員組成情況綜合考慮。目前一般采取“按實計算，總價控制”的原則，管理費用為工程總造價的2%～3%。項目部要嚴格審定開支項目，一般情況下不得突破。

3.質量與進度并重的控制

質量與工期是保證施工項目滿足需求的重要因素，同時也會對成本產生影響，規(guī)范施工降低報廢或者返工的情況出現(xiàn)本身就是對成本的節(jié)約。同時，施工中工期短則成本低，但是工期并不是越短就越好，而是有一定的限制的，如果工期過短就意味著投入增加，反而會增加成本。工期成本包括了兩個方面：一方面保證工期而采用的附加措施，耗費了多余的成本;另一方面是工期如果延誤則面臨合同索賠。這種情況往往是因施工環(huán)境或者自然因素導致的工期延誤，也可能是內部管理所導致的。所以不能盲目的為了工期而打破既定管理方案，而應均衡安排進度，在保證質量的前提下優(yōu)化資源優(yōu)勢，利用管理措施來提高效率，自然就會減少工期，保證成本降低。

4.從成本的費用組成上，強化成本控制根據(jù)成本控制的概念知道，實施成本控制的關鍵在于制定成本控制的標準，因此，對成本實施控制的方法，也主要是用不同標準的控制方法。一般來說，有定額控制和預算控制，無論是定額控制還是預算控制，按其費用的經濟性質來劃分，基本上可分為對材料、機械費用的控制，對人工費的控制，其它費用的控制等。

4.1 對材料、機械費用的控制 主要包括主要材料、構件、其他材料、低值易耗品、周轉材料、機械等，它在施工生產經營中的消耗占總成本的比重很大，是施工企業(yè)成本的主要組成部分。因此，根據(jù)工期安排合理使用機械。作為占工程項目總成本60%～70%的材料費用在成本控制中具有舉足輕重的地位，也是被認為較難實現(xiàn)控制的環(huán)節(jié)。除了材料漲價因素外，嚴防死守材料的采購、質量、運輸、驗收、領用及結算等六關。首先貨比三家，擇優(yōu)選擇材料，防止缺斤少兩和質次價高，再者是就近購料，降低運輸成本，減少二次搬運，根據(jù)工期合理確定進貨批量與批次，降低材料儲備和減少資金占用；其次是加強物質收發(fā)，保管、領退管理，限額領料，防止損耗、超耗和浪費，特別控制好鋼材、水泥、瀝青、砂石料三大材料，依靠技術力量和分明的獎懲有效減少材料損耗。

4.2 對人工費用支出的控制對于人工成本的控制，應本著既滿足施工需要，又例行節(jié)約開支的原則，以施工定額和取費標準作為控制依據(jù)，引入勞務市場化機制，勞務隊伍市場準入制度。內部建立競聘上崗，雙向選擇，能進能出，工效掛鉤的自主用工機制，做到事事有人做，人人有事做，嚴格控制非生產人員的數(shù)量比例，適時安排人員進退，壓縮零散用工和輔助用工。

4.3 對其它費用支出的控制這里所說的其他費用，從費用的習性上看是固定費用或半變動費用，從費用的用途上看大部分是期間費用。要控制好管理費用的開支，實施好項目經理審批制度和財務審核制度。另外，項目經理部應該做好內部競爭和制定相應的獎懲制度，加強施工合同管理，做到有備無患，避免因業(yè)主索賠導致額外損失。

5．建立成本控制責任制 我們在工作中往往制定一些工作指標來衡量管理人員的責任，或者以計劃進度的完成情況來制定進度目標，從而作為獎懲的依據(jù)，但往往忽略了成本控制的責任。比如：一味的強調質量，將標號較低的水泥構件，擅自加大水泥用量，雖保證了質量指標，卻增加了生產成本；用超大型的機械組合完成較小的單位工程，進度保證了，成本消耗也不得了。總之，在項目施工管理中，各參建人員應該在原有的責任基礎上進一步明確成本控制的責任，使每一個員工都要有這樣的認識，抱著對企業(yè)負責的主人翁意識為降低成本精打細算，為節(jié)約開支嚴格把關。所以，建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經濟指標，在項目施工中就顯得尤為重要。

第2篇：項目工程師職責范文

關鍵詞:責任成本;預控;創(chuàng)建;實施

所謂工程項目責任成本預控機制，概括地講，就是以技術預控、成本預控為前提，以成本支出早知道，職工收入早知道為保障，以實現(xiàn)企業(yè)增效，職工增收為最終目標，變過去的事后算帳為事前預控，實行全過程監(jiān)控的項目成本控制方法。

1 、基本內容。責任成本預控機制的主要內容概括起來就是：建立“一個體系”, 落實“五項制度”，實現(xiàn)“兩個掛鉤”。

(1)建立“一個體系”。即建立項目成本責任控制體系。按照“認負責管理，誰就負責成本控制，誰負責成本控制，誰就承擔成本控制責任”的原則，在項目部建立一個將成本控制責任量化分解到具體責任人的體系，以圖表形式予以標示，要求責任明晰，橫向到邊，縱向到底，動態(tài)調整。目的是使項目管理人員能理清思路，控制重點，同時能有效地避免責任交叉與推諉責任。使幾千萬或以億計的大預算，分解成可操可控的小預算，做到了“人人身上有指標，千斤重擔大家挑”，避免了過去成本管理的大鍋飯。

(2）落實“五項制度”。

① 施工方案的逐級優(yōu)化制度。明確各級總工程師在成本管理中的中心作用，把施工方案的科學優(yōu)化作為控制項目投入的重點，把施工方案同責任成本預算緊密掛鉤。根據(jù)誰優(yōu)化誰受益的原則，各級對施工方案優(yōu)化產生的效益分別由各級分配，理順公司、項目部和責任中心三個層次之間的經濟關系，體現(xiàn)了技術預控在成本管理中的核心作用。

② 工程數(shù)量的逐級控制制度。工程數(shù)量管理是控制效益流失的另一個重點，通過對工程數(shù)量的逐級控制，將各級的經濟責任、經濟利益與工程數(shù)量的控制相關聯(lián)，防止效益從計量過程中流失。

③ 責任預算的動態(tài)調整制度。施工項目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調整的影響而發(fā)生較大的變化，為確保企業(yè)和職工兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，依據(jù)本項制度規(guī)定動作的可調范圍、調整方法及審批程序，按季度對經過批準的施工方案變更和工程數(shù)量的增減相應調整責任預算，不允許因為不可控的因素導致成本大節(jié)大超的現(xiàn)象。

④ “零利潤”集體承包制度。在責任預算動態(tài)調整的前提下，為充分調動職工的工作積極性，在統(tǒng)一的責任預算標準下產生的責任利潤全部作為職工的效益工資進行分配。該制度的建立，徹底打破了長期以來在分配中存在的平均主義，體現(xiàn)了按勞計酬和按效計酬的分配原則。

⑤ 項日經理基金調控制度。項目經理作為項目開展責任成本管理的關鍵，為體現(xiàn)其責任與權利，將公司批復責任預算與項目責任中心預算之間的差額交由項目經理統(tǒng)一調配使用，其凈結余由企業(yè)與項目部分成，項目部留用部分主要用于對項目經理和有關人員的獎勵。

(3)實現(xiàn)“兩個掛鉤”。即工程公司向項目部收取企業(yè)費用同責任預算編制掛鉤，項目部職工工資收入同責任預算執(zhí)行情況掛鉤。把工程公司、項目部及項目部職工的收益都與責任預算掛鉤，凸顯了責任預算對成木的預控和對各級收益分配的核心作用，從而使責任成本在項目部得以有效開展。

2 、創(chuàng)新意義。責任成本預控機制將各項內控管理制度、責任預算控制標準、責任成本操作實務和計算機輔助管理信息系統(tǒng)四部分內容有機地綜合在一起，使責任成本管理在以下四個方而實現(xiàn)了創(chuàng)新。

(1)成本控制觀念的創(chuàng)新。由于過去在項目成本管理上沒有一套行之有效的成本管理方法，項目成本控制非剛性，成本控制好壞完全憑項目部管理人員的自覺性，所以普遍存在一種“事后算帳、干好干壞一個樣”的思想。這樣一種約束不嚴，“馬后炮”式的成本管理手段遠遠不能適應現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。本成果最重要的意義是人根本上改變了職工的思想觀念，將成本控制責任分解到了每個責任人身上，成本控制效果與其個人收益緊密相關，從而使舊思想轉變?yōu)椤俺杀竟芾硪灶A控為主，干好干壞收入大不一樣”的新觀念。

第3篇：項目工程師職責范文

關鍵詞：離岸外包；職住外移；工作外包；國際產業(yè)調整

美國高科技咨詢機構——ForresterResearch的報告稱：“美國服務經濟領域在經過了3O多年的持續(xù)擴張后，離岸外包將成為美國從追求發(fā)展速度向追求效率轉變的一種催化劑。”

2004年6月10日，聯(lián)邦勞工部宣布，2004年第一季度，美國因業(yè)務外包而損失的就業(yè)機會比例為2．5％。約有2／3的職位流動源自制造業(yè)，在第一季度的失業(yè)者中，制造業(yè)工人占1／4。這是該部門首次對外包所導致的就業(yè)機會損失量做出評估。

外包近來在美國引起的爭議還遠不止這些，究竟是什么原因使美國政府、民眾和媒體對外包產生如此強烈的反應呢?本文嘗試從外包概念的興起，其近年來在美國的發(fā)展特點和趨勢，來分析它對美國就業(yè)市場乃至整個經濟的影響。

一、外包概念的興起與離岸外包的發(fā)展

企業(yè)總是根據(jù)市場需求、競爭環(huán)境的變化來調整其組織的構造和邊界。在上個世紀30年代，由福特汽車公司所倡導的“垂直一體化”戰(zhàn)略所帶來的所有權優(yōu)勢、規(guī)模效應、對供應鏈和市場的控制力，隨著科技和通訊技術的發(fā)展、顧客需求的多樣化和市場競爭的白熱化而逐漸黯淡。由C．K．Prahalad和GaryHamel于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《企業(yè)的核心競爭力》中第一次提出的“外包”(Outsourcing)概念在過去的l5年間一躍成為最有代表性的企業(yè)經營趨勢。

所謂“外包”，指的是在內部資源有限的情況下，企業(yè)專注于其核心業(yè)務，并借助企業(yè)外部的專業(yè)機構的資源完成企業(yè)內部非核心的、次要的或輔的功能或業(yè)務，以達到降低成本，提高效率，提升企業(yè)核心競爭力的一種經營方式。其實質在于強調企業(yè)必須把有限的資源集中在有助于培育企業(yè)核心競爭力的業(yè)務上，而把那些不具有比較優(yōu)勢的業(yè)務交給外部專業(yè)的服務供應商，獲得成本和效率優(yōu)勢。

作為一種經營手段，外包的歷史可追溯到200年前，但它在80年代開始才得以廣泛應用，并從無價值增值的輔功能(如清潔、保安、餐飲供應)，發(fā)展到關鍵的支持和增值性功能(如人力資源管理、審計IT技術、制造、營銷、物流)，甚至延伸至研究與開發(fā)等領域。

伴隨著更經濟的運輸方式的出現(xiàn)，信息科技的高速發(fā)展和通訊技術的變革，企業(yè)信息傳遞的成本降低，效率和質量得以顯著提高，外部交易成本的降低使得在此之上建立的企業(yè)組織形式可以更加靈活地在市場和企業(yè)自身，在網(wǎng)絡和一體化組織之間進行選擇，從而使跨國界的離岸外包成為可能。

二、美國外包業(yè)務發(fā)展的特點和趨勢

就規(guī)模而言，外包從一種企業(yè)控制成本的手段，發(fā)展成為一種普遍的業(yè)務模式只不過經歷了短短二十幾年的時間。鄧百氏公司在(《1998年全球業(yè)務外包研究報告中稱：相比1997年23％的升幅，l998年全球年營業(yè)額5000萬美元以上的公司中，業(yè)務外包的支出上升了27％，1998年全球業(yè)務外包的總支出增加至2350億美元。米切爾·F·卡伯特聯(lián)合有限公司于2002年6月發(fā)表的《2002年全球外包市場》的調查報告中指出，2001年全球企業(yè)對14．8％的日常運營業(yè)務進行了外包；全球外包業(yè)務正在以每年l9．6％的速度增長，美國占到了全球外包市場的2／3，其特點和趨勢表現(xiàn)為：

1．大公司首當其沖。中小企業(yè)緊隨其后從主體而言，外包已經成為眾多企業(yè)，特別是跨國公司，取得競爭優(yōu)勢、配合全球化資源配置而采取的經營戰(zhàn)略。外包市場的2／3由大公司消費構成，1996年，美國年銷售額5000萬美元以上的大公司中有25％選擇了外包。2000年，年銷售額l000～5000萬美元的中小企業(yè)也很快加入到外包行列，選擇外包的中小企業(yè)數(shù)量與1999年相比增長了約25％。外包不是企業(yè)能力弱的標志，相反，它為中小企業(yè)創(chuàng)造機遇，使其得以利用外包商在某一方面的專業(yè)化優(yōu)勢和規(guī)模效應，配合發(fā)揮自身的核心競爭力。位于美國中西部的IT企業(yè)就早大公司一步，率先將部分業(yè)務外包至印度。

2．離岸外包服務的領域不斷拓展從外包活動實施的地域而言，當今的信息技術環(huán)境最大限度地拓展了企業(yè)尋求最佳外部資源的可能性，外包突破國界、地域的限制從本土擴展到海外，尤其是發(fā)展中國家。據(jù)美國葛特納機構的估計，2004年，有超過80％的美國企業(yè)考慮離岸外包美國的IT工作，其中40％的美國企業(yè)將完成某些類型的外包，或者從非美國本土的服務供應商那里獲得IT服務。

在制造業(yè)，離岸外包已經從單純的勞動密集型產品(如手工制品、紡織品、輕工和化工產品)，發(fā)展到技術密集型的工業(yè)制成品(如汽車、飛機的重要零部件)。

離岸外包逐漸向價值鏈的上、下游拓展。為了節(jié)約研發(fā)成本，規(guī)避研發(fā)風險，處于價值鏈前端的研究與開發(fā)方面的技術離岸外包逐漸興起。據(jù)美國EIU(TheEconomicIntelligenceUnit)1993年對50多家世界級大企業(yè)的調查報告顯示：大多數(shù)企業(yè)承認，它們在90年代，接近或超過一半的技術競爭力來源于企業(yè)外部。外包的技術也從企業(yè)的非核心技術、容易購買的成熟技術、標準化技術轉變?yōu)闆Q定企業(yè)未來技術競爭優(yōu)勢的研發(fā)項目外包。另外，歐美很多企業(yè)將客戶服務中心或售后服務的電話支持系統(tǒng)轉移到了印度，又創(chuàng)造了售后服務外包的可能性，如AT＆T就將電話交換中心搬到了印度。

三、離岸外包對美國就業(yè)市場的效應分析

在紐約大學經濟學教授愛德華·沃爾夫和另外兩位經濟學家合作的《減員在美國：現(xiàn)實、起源和后果》中歸納了20世紀90年代美國的就業(yè)市場：減員不是什么新鮮事，而新創(chuàng)造的職位數(shù)目長期而言遠遠高于失去的舊職位數(shù)目。據(jù)統(tǒng)計，在20世紀90年代，美國新創(chuàng)造的職位達到2400萬個，同期失去的舊職位只有800萬個。外包所引發(fā)的美國就業(yè)機會流失，特別是近來由高技術和服務為主的外包所導致的情況與90年代相比存在顯著的差異。

首先，雖然長期而言新創(chuàng)造的職位仍將遠遠超過失去的舊職位，然而短期來看，外包在過去幾年新創(chuàng)造的職位并不比失去的舊職位多多少。按照美國經濟研究機構的估算，2001年l1月，美國經濟應開始由低谷回升，而到2003年底，就業(yè)機會卻減少了大約70多萬個，形成了與90年代高增長、高就業(yè)率相對應的“失業(yè)型復蘇”。而且，由于產業(yè)結構的升級，失去崗位的員工為了適應新的工作所需要的技能和知識更為復雜，其間所經歷的過渡期必然更為困難。

其次，外包為美國創(chuàng)造了新的工作機會。必須指出的是，即便是美國信息技術產業(yè)員工也從外包中獲得了利益。制造電器和電子產品的德國西門子公司在美國雇傭了6.5萬名員工。僅在新澤西州，索尼公司就雇傭了2000人。全球主要圖像公司之一、比利時的AgfaGevaert集團也在美國雇傭了5000人。西班牙TerraLycos公司也在美國雇傭了4l8人，這僅僅是一些例子。擁有微軟、IBM等美國IT大廠會員的美國信息技術協(xié)會在最新的報告中指出，公司業(yè)務外包可以降低成本、增加利潤，因此能創(chuàng)造出更多的工作機會。報告說，去年美國凈增加了9萬份工作。報告預測，到2008年，公司通過業(yè)務外包將在美國創(chuàng)造出317000份新的工作機會。

第三，白領工作藍領化，美國知識型服務崗位向具有智力勞動力成本優(yōu)勢的國家轉移已成定局。加州大學伯克利分校最近的調查表明，占全美白領工作l1％的大約140萬個工作機會，面臨“外包”的威脅。那些無需與客戶進行面對面交流且與信息密切相關的工作首當其沖，像電腦編程、軟件開發(fā)、醫(yī)囑轉錄、會計和稅務、技術、建筑繪圖、初級法律和投資研究、保險索賠處理等。同樣的工作，一個中國工程師每月工資大約為500美，印度為700美元，美國則是4000美元。勞動力成本優(yōu)勢和勞動力素質的結合，使得美國外包至發(fā)展中國家的工作機會，從制造業(yè)向技術含量提高的軟件設計和售后服務發(fā)展。雖然勞動力成本同美國達到同一水平的時間可能比預期的要短，但外包使美國以較低的成本獲得國際人力資源已經是不爭的事實。

第四，外包帶來的崗位流失，從本質上必須依靠自身優(yōu)勢，通過創(chuàng)新制造出新的就業(yè)機會來解決。ForresterResearch最近的報告預言，在外國設有分公司的美國高科技企業(yè)雇用的外國工作人員將從目前的40萬人增加到2015年的330萬人。而在未來的12年中，美國的高科技公司將把300多萬個工作遷移到其他國家去，其中包括中國、印度和菲律賓。另一家咨詢機構加特納資訊科技服務公司的資料表明，300萬個工作機會占全美工作機會的2％。分析人士指出，這些工作機會一旦被外包到國外，幾乎再也不可能回到美國國內。多余勞動力轉向相應的高增長行業(yè)的難度也增加了。因此，通過再培訓等方式的繼續(xù)教育，幫助失業(yè)人員再就業(yè)的同時，必須利用美國企業(yè)的優(yōu)勢制造新的就業(yè)機會。70年代制造業(yè)大舉向國外轉移引發(fā)的反對聲浪，就是通過新興的高科技產業(yè)帶來的新的就業(yè)機會化解的。用同樣的方法，也可以補償現(xiàn)在在高端制造業(yè)和軟件開發(fā)業(yè)務上流失的工作機會。需要指出的是，據(jù)美國商務部門統(tǒng)計，目前美國信息技術人才短缺34．6萬名，到2008年，缺口還會擴大到130萬名。盡管美國大學畢業(yè)生逐年增加，但每年畢業(yè)的有充分勞動技能的工人還是不足，應當引起美國教育系統(tǒng)的反思。

第4篇：項目工程師職責范文

關鍵詞：植物細胞工程；項目責任制；綜合實驗

植物細胞工程以植物細胞全能性為理論基礎，是研究離體條件下植物細胞脫分化和再分化條件的應用性課程，是一門偏重于實驗技能操作及應用的課程，是許多綜合性大學生物類專業(yè)的必修課。武漢生物工程學院植物細胞工程實驗室已成立20年，通過多年教學實踐和探索，在植物細胞工程綜合實驗實行了“項目責任制”的教學模式探索與改革，從教學內容、教學方法、教學形式、考核評價體系等多方面進行了實踐，取得了比較理想的教學效果。

一、教學內容

“植物細胞工程綜合實驗”以“植物細胞工程實驗”為前期基礎。后者以驗證性實驗為主，實驗材料以煙草、薄荷、康乃馨等作物為主，主要實驗內容為：基礎培養(yǎng)基母液的配置，銀杏、康乃馨、煙草等具體培養(yǎng)基的配置、分裝和滅菌，無菌接種（芽叢誘導，生根誘導，增殖誘導等），實驗現(xiàn)象的觀察與記錄等，主要目的是讓學生學會植物細胞工程的基本知識和基本技能。

而植物細胞工程綜合實驗，則以“項目責任制”為實驗教學模式，重視實驗的連貫性和學生的綜合應用能力，旨在培養(yǎng)和提高學生的主動性和創(chuàng)新能力。本模式是將實驗以課題項目的形式分配給學生，學生以小組為單位完成。學生要全程負責項目的實施，包括實驗前的準備工作（實驗材料的準備、試劑、藥品的配制分裝，儀器設備的調試、使用），實驗課上的教學講授和答疑，實驗結束后的報告批閱、成績評定和實驗總結等環(huán)節(jié)。課堂的自完全交給學生，指導教師只起引導和指導的作用。實驗內容主要有以下兩個特點：拓寬了實驗材料，除了傳統(tǒng)的模式作物，還增加了金線蓮、鐵皮石斛、白芨、馬鈴薯等作物，提高了學生的積極性；豐富了培養(yǎng)形式，除了傳統(tǒng)的快速繁殖，還增加了作物水培和開放式培養(yǎng)的摸索，開闊了學生的眼界。

二、教學方法和形式

項目責任制的教學是以學生為主體、教師為主導，改變了過去被動接受和模仿教師設計好的實驗流程的現(xiàn)象。學生的學習積極性很高，是一種主動的學習狀態(tài)；學習效果理想，學生在實驗過程中，不僅實驗動手能力得到了很好的強化，而且分析問題和解決問題的能力也得到了很好的鍛煉和提高。

項目責任制的實驗具體流程是：

第一次課，教師向學生介紹講解實驗教學模式和要求，根據(jù)班級人數(shù)分組，一般為3～4組，每組4～6人，每組承擔1個自選課題項目。每個小組選出組長1人，組長負責本組成員的分工協(xié)調。學生自由選擇課題，教師將項目的相關資料提供給學生參考，并給予一定的指導意見，學生課下進行相關課題的文獻查詢和實驗設計，并于第二次課進行匯報溝通。

第二次課，每組組長匯報實驗方案，以板書的形式授課，每組學生必須將實驗技術路線、實驗結果參考指標、預期結果、創(chuàng)新點或興趣點明確講出。其他組學生進行聆聽和提問，以更好地進行實驗設計的完善。教師要肯定其努力和優(yōu)點，并及時進行引導。因為學生都是第一次設計實驗，在梯度設計、變量選擇、結果指標等方面易出現(xiàn)問題。

第三次至第五次課，每組選出一名學生講授當天內容。之后主要進行培養(yǎng)基配制、無菌接種、實驗現(xiàn)象的觀察等教學。在每次課程中，如果出現(xiàn)了與預期不同的現(xiàn)象，鼓勵學生積極討論，查閱文獻解決問題，還可以進行組間的交叉討論，以利于學生交流討論。

第六至七次課，將穿行論文閱讀、實驗數(shù)據(jù)處理、照片處理等內容，并在第七次課進行實驗論文提綱的撰寫和基本內容的梳理，以翻轉課堂的形式為主。

第八次課，進行論文最后的潤色和小組答辯。

三、考核評價體系

客觀公正和真實有效的考核評價體系，不僅能夠提高學生對實驗的重視程度，也能促進學生探索知識的積極性。我們采用的考核形式是綜合性的，學生成績由平時成績和項目成績組成。平時成績占60%，包括每位學生課前預習報告、課中實驗操作和態(tài)度，小組任務完成情況，組內成員的配合和問題發(fā)現(xiàn)和解決情況，組間成員的溝通。如果學生在實驗中有創(chuàng)新理念，將給予加分。項目成績占40%，包括小組的論文完成質量、小組的答辯水平、組間的互評與教師評定。

參考文獻：

[1]張小紅，徐虹，邵景俠.植物細胞工程實驗課程改革[J].實驗室科學，2010，13（6）：37-38.