經(jīng)銷商管理精選(九篇)

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第1篇：經(jīng)銷商管理范文

我們每天跟經(jīng)銷商打交道，怎么樣才能讓經(jīng)銷商的重心能夠更多地向我們傾斜，經(jīng)銷商店內(nèi)多如牛毛的產(chǎn)品中我們的產(chǎn)品如何才能成為經(jīng)銷商的主推？對經(jīng)銷商的管理有沒有什么原則性的東西可供參考？下面我們就一一分析：

1、 利益原則

經(jīng)銷商經(jīng)銷的最根本原則就是追求利益最大化，因此保護經(jīng)銷商的經(jīng)銷利潤，讓經(jīng)銷商賺到錢是廠家管理好經(jīng)銷商的第一要則。娃哈哈的經(jīng)銷商之所以承受那么大的資金壓力和任務(wù)壓力還會有那么多的經(jīng)銷商希望擠進娃哈哈的經(jīng)銷隊伍甘受“頤使之氣”就是因為經(jīng)銷娃哈哈每年能夠有固定的利潤保證，好過把大把的資金沉淀在銀行貶值要強。而酒類行業(yè)中茅臺的經(jīng)銷商之所以對茅臺趨之若赴，概因茅臺的利益保證太大了，就是挖金礦、賣也不見得有茅臺這么高的穩(wěn)定收益，經(jīng)銷商怎么能不言聽計從呢？

因此，管理好經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商聽從廠家的管理、配合好廠家做好市場推進工作，作為廠家就一定要學(xué)會保護好經(jīng)銷商的經(jīng)銷利益，讓經(jīng)銷商扎扎實實賺到錢，尤其是當(dāng)我們要求經(jīng)銷商把我們的品牌置于其店內(nèi)的主導(dǎo)地位時，更要讓經(jīng)銷商感覺到經(jīng)銷我們的產(chǎn)品所帶來的收益符合其公司利益最大化，就是說兩者應(yīng)該是相匹配的。

我們都說“杠桿原理”，管理好經(jīng)銷商，能夠用好利益原則這個最基本的原則，經(jīng)銷商的管理就成功了一半，所謂“沒有永遠的敵人，只有永遠的利益”同樣遵循了這一簡單原則。

2、 發(fā)展原則

有些經(jīng)銷商經(jīng)銷某些產(chǎn)品初期可能并不能帶來什么利益，但他同樣做得風(fēng)生水起，津津有味。還有些經(jīng)銷商明知道做某些品牌不一定賺錢，但他還是堅持做下去。是經(jīng)銷商不想賺錢還是他的選擇出了問題？其實不是。2004年，王老吉攻打湖南市場時，湖南市場還是處于初期，許多經(jīng)銷商并不是很看好，所以當(dāng)時的王老吉在某些地方找到的經(jīng)銷商還是一些從未做過產(chǎn)品的經(jīng)銷商，可以說是門外漢，但隨著王老吉的全線竄紅，經(jīng)銷王老吉的這些不知名經(jīng)銷商紛紛賺了大錢，讓那些曾經(jīng)看走眼的大經(jīng)銷商一個個后悔不已。

經(jīng)銷商選擇這樣的產(chǎn)品做時，看中的是產(chǎn)品的發(fā)展?jié)摿推鋷淼奈磥硎找?，并不是眼前的蠅頭小利。作為廠家來說就是要做好規(guī)劃，幫助經(jīng)銷商不斷培育一些成長性好的產(chǎn)品，以保持經(jīng)銷商的穩(wěn)健、快速發(fā)展。還是以哇哈哈為例，哇哈哈所謂的每年給到經(jīng)銷商一款熱產(chǎn)品就是遵循這么一個發(fā)展原則，哇哈哈要做大銷售，經(jīng)銷商要有成長勢必催生廠家對新產(chǎn)品的投放和培育。我們的許多廠家在這一點上一定要學(xué)習(xí)哇哈哈的戰(zhàn)略眼光，不要把自己捆在一款產(chǎn)品上面睡大覺，一旦市場有所閃失，我們跟經(jīng)銷商雙方之間就都玩完了。

3、 溝通原則

與經(jīng)銷商的溝通非常重要，有些事情本來很簡單，因為雙方?jīng)]有溝通，簡單的事情可能變得很復(fù)雜。這就要求我們的廠家經(jīng)理、公司高層要形成經(jīng)常性拜訪經(jīng)銷商的制度，了解市場最真實的狀況，找出問題，拿出廠家的指導(dǎo)意見，幫助經(jīng)銷商謀劃好自己的市場。

筆者的一個朋友在某啤酒廠家供職，當(dāng)他接手某市場時，市場存在一些遺留問題沒有處理，經(jīng)銷商找到他要求解決，這位朋友可能存有新官不理舊賬的思想就總是以出差忙、事情多躲著不見。這下倒好，下面的經(jīng)銷商搞了個聯(lián)名請柬告到他的上司老板那里，老板抓到他就是一頓臭罵，后來通過坐下來與經(jīng)銷商溝通，發(fā)現(xiàn)所謂的一流問題就是一些利益上的小問題，我的那位朋友完全可以在自己的權(quán)限范圍內(nèi)予以解決，根本不需要驚動老板來挨這頓臭罵。事后，我的這位朋友跟我傾訴時還是一副后悔不已的樣子。

第2篇：經(jīng)銷商管理范文

嘶市場開發(fā)計劃的制定與溝通的具體“套路”

孫子兵法云“兵無常勢，水無常形．能因敵之變化而取勝者．謂之神?！彼嬲]后人既要熟練運用兵法規(guī)律，又要懂得因地制宜，根據(jù)敵方的情況靈活應(yīng)對。

商務(wù)談判也是如此。上節(jié)講的經(jīng)銷商談判5條基本技巧．只是“內(nèi)功心法”，而非具體動作。學(xué)員聽完課之后，要通過實踐印證，經(jīng)歷多次應(yīng)用．才能“運用自如，收發(fā)由心”．真正成為自己的技巧。

商務(wù)談判技巧是否可以教會大家一些固定的”套路”，真正達到”從理念宣導(dǎo)落實到動作分解，讓學(xué)員上午聽完課下午就能用”的效果呢，筆者集多年一線銷售經(jīng)驗．根據(jù)這一環(huán)節(jié)中經(jīng)銷商的常見疑惑、常問問題，總結(jié)了一些針對性的破解方法。具體內(nèi)容如下：

一、談判“套路”背景：經(jīng)銷商心理分析

如上節(jié)所言，經(jīng)銷商面對新的廠家，興奮(有新的賺錢機會)與憂慮(萬一做不好要賠錢)兩種心態(tài)并存，銷售人員要做的是把他的興奮心理”提”起來，把憂慮心態(tài)“壓”下去。

大多數(shù)商人做生意，心里首先想的其實不是賺錢，而是怎樣才能不賠錢。所以在與經(jīng)銷商溝通市場開發(fā)計劃的過程中要注意談判重點的先后次序，首先是讓經(jīng)銷商感覺到做我們的產(chǎn)品不會賠錢，有安全感，然后才是能賺多少錢。

二、談判“套路”之具體“招數(shù)”――讓經(jīng)銷商感到“不會賠錢”的方法

1通過業(yè)務(wù)人員的良好個人形象和專業(yè)素質(zhì)讓經(jīng)銷商感覺到廠家的實力

在經(jīng)銷商眼里．業(yè)務(wù)員的素質(zhì)就代表廠家的素質(zhì)。很多業(yè)務(wù)員在言行舉止上的小失誤(如不守時、頭發(fā)蓬亂、西裝袖子商標(biāo)未拆)都會讓經(jīng)銷商感到這個廠家沒實力，跟這個廠家合作不安全。所以業(yè)務(wù)人員首先要從守時、個人風(fēng)度、言談舉止各方面注意穩(wěn)重得體的專業(yè)形象。另外，在經(jīng)銷商選擇動作流程中我們講過．業(yè)務(wù)員要“知己、知彼、知環(huán)境”，然后再去拜訪經(jīng)銷商。否則”行家一伸手，就知有沒有”，經(jīng)銷商感覺廠家業(yè)務(wù)員對當(dāng)?shù)厥袌鐾耆峭庑校矔a(chǎn)生信任危機。

2．降低首批進貨門檻，打消經(jīng)銷商的擔(dān)憂、畏難心理

話術(shù) ”公司規(guī)定所有新經(jīng)銷商第一次進貨不能超過5萬元．目的就是保護經(jīng)銷商的利益，不讓經(jīng)銷商有太大風(fēng)險?！?/p>

分析尤其是對陌生品牌，經(jīng)銷商首次進貨必然心里不踏實。首次訂單就給經(jīng)銷商大量壓貨．難度很大，即使能說服經(jīng)銷商，也會讓經(jīng)銷商產(chǎn)生該產(chǎn)品“占資金和庫存量大、周轉(zhuǎn)慢、產(chǎn)品不好銷”的負面印象。專業(yè)的銷售人員應(yīng)該根據(jù)市場情況給經(jīng)銷商下合理的訂單量．明白市場實際銷量不是經(jīng)銷商進貨量而是終端消化量。面對新開戶的經(jīng)銷商．更應(yīng)該注意小批量發(fā)貨，迅速幫經(jīng)銷商實現(xiàn)實際銷售．以激勵其合作意愿。所謂”首批限量進貨”，未必是企業(yè)政策，但業(yè)務(wù)人員心里應(yīng)該有這本賬，3．有關(guān)獨家經(jīng)銷權(quán)的合理解釋強調(diào)獨家經(jīng)銷權(quán)的合同保障會讓經(jīng)銷商感到安全。但對相對有影響力的品牌，筆者不太贊同對新經(jīng)銷商沒有經(jīng)過一段時間的市場驗證就簽較長期的獨家經(jīng)銷合同，一旦該經(jīng)銷商不能勝任，會使廠家在經(jīng)銷商增設(shè)、更換問題上陷于被動。建議應(yīng)對方法如下

不要簽獨家商合同，只簽特約授權(quán)經(jīng)銷合同(中國的法律只保護獨家權(quán)，對經(jīng)銷權(quán)解釋尚未嚴(yán)格界定)。

話術(shù) ”我不想開第二戶經(jīng)銷商，經(jīng)銷商開得越多．廠家的運輸成本越高．砸價沖貨越嚴(yán)重，管理成本越高。我的期望是用最少的經(jīng)銷商做好市場。只要您能完成銷量任務(wù)，同時完成廠家規(guī)定的鋪貨率。生動化達成率、大賣場進店率等過程指標(biāo)，廠家一定保留你的獨家經(jīng)銷權(quán)?！?/p>

合同明確經(jīng)銷商的基本義務(wù) 包括付款方式、銷量任務(wù)、必須保持的庫存數(shù)乃至該區(qū)域的鋪貨率、生動化達成率、大賣場進店率等過程指標(biāo)要求。其一可以給經(jīng)銷商規(guī)定相對明確的努力方向和游戲規(guī)則，其二可作為是否保留獨家經(jīng)銷權(quán)的理論依據(jù)。

4．強調(diào)廠家的市場管理制度嚴(yán)

a．廠家的銷售政策往往是市場價格混亂的根源，在向經(jīng)銷商宣傳銷售政策時，要注意分析“我公司銷售政策有意杜絕銷量坎級獎勵誤區(qū)，保護市場價格秩序”，使經(jīng)銷商感受到廠家正規(guī)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕?jīng)營思想，從而產(chǎn)生信任感和安全感。

例 某外企經(jīng)銷商銷售政策

返利組成每銷售一箱獎勵O 3元，按期付款再獎0 3元。專銷(不經(jīng)銷指定競品)再獎O 3元，發(fā)現(xiàn)砸價、沖貨、付款不準(zhǔn)時、違反專銷約定第一次扣o 1元／箱，第二次扣O 3元／箱，第三次扣O .5元／箱。

獎勵組成積分制．根據(jù)不同分值設(shè)定不同獎勵。年銷量任務(wù)完成積5分，指定下轄外埠區(qū)域開戶率達80％以上積2分，大賣場供貨及陳列80％以上合格積1分，鋪貨率抽查合格積2分。

分析通過以上示例可以看到該公司大小客戶處于同一起跑線上．經(jīng)銷商不怕銷量小，只要努力(做好過程指標(biāo))就可以得到銷售獎勵。而返利政策注重對鋪貨率、大賣場的市場占有率、物流(外埠開戶)、專銷等過程指標(biāo)約束，體現(xiàn)了廠家注重市場秩序控制的經(jīng)營思想。

說明坎級銷售獎勵政策并非不可用，對于新品牌進入大面積空白市場，廠家依靠經(jīng)銷商銷售．價格體系又預(yù)留了一定空間時，可采用這一政策――通過坎級銷售獎勵十廣告+產(chǎn)品力迅速擴大市場覆蓋面(但一定會帶來；中貨砸價)，然后在適當(dāng)?shù)臅r間調(diào)整銷售政策、重整價格秩序，所謂“先發(fā)展后規(guī)范”。本例所講到的銷售政策適用于成熟品牌、成熟市場．且企業(yè)有一定的市場執(zhí)行監(jiān)控人力投入。

b強調(diào)公司對沖貨、砸價的嚴(yán)格治理。

話術(shù)”假如咱們合作，別的事都可以商量(促銷、進貨量、廠家支持等)，但有一個原則不能動，就是沖貨砸價。我們公司在治理；中貨砸價上的原則是先處罰當(dāng)區(qū)的銷售主管，再處罰經(jīng)銷商．抓住經(jīng)銷商沖貨砸價的證據(jù)，殺無赦，斬立決！”

分析業(yè)務(wù)人員在經(jīng)銷合同確定之前就對經(jīng)銷商有這種“惡狠狠的威脅”，經(jīng)銷商不但不會生氣，反倒會感到安全――這個廠家治理；中貨砸價很嚴(yán)格．將來我的市場不會被沖貨，

5．強調(diào)廠家重視程度

話術(shù) “明年你這塊市場是我們公司的樣板市場(試點市場、明星市場)?！?/p>

注意業(yè)務(wù)人員說這句話要懂得”表達精確”。避免經(jīng)銷商期望過高導(dǎo)致失望，重點市場不一定是廠家的一類市場，也可以是三類市場中的重點市場呀，

6．強調(diào)廠家的售后服務(wù)和經(jīng)銷商義務(wù)

注意業(yè)務(wù)人員說話要留有余地，不要讓經(jīng)銷商感覺到”反正廠家答應(yīng)一旦有即期破損就會給調(diào)換、補償，甚至退貨，多壓點貨沒關(guān)系”！

在宣傳公司如何解決經(jīng)銷商后顧主憂的同時還要告訴經(jīng)銷商”做生意就要承擔(dān)必要的風(fēng)險”，“經(jīng)銷商、批發(fā)商進貨量不是銷量．終端市場實際消化量才是銷量”，“不要光想著賣不完就退貨，要關(guān)注終端銷售和庫存管理，避免隱性庫存乃至過期、不良品大量出現(xiàn)”。 7。產(chǎn)品有優(yōu)勢 講本品的優(yōu)勢要言之有物首先講產(chǎn)品適合市場，其次講本品比現(xiàn)在暢銷的競品在某方面的優(yōu)勢。相反如果上來就大講本品的科技含量、內(nèi)在品質(zhì)．即使確有其事．經(jīng)銷商也未必會感興趣，未必會相信，說服力將大打折扣。

a論證產(chǎn)品適合當(dāng)?shù)厥袌龅某Ｒ娡緩剑?/p>

從競品銷量分析

例 當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品w旺銷，月銷量可達7000余件．我公司產(chǎn)品B口味和包裝與之相似，價位還有優(yōu)勢．足見市場能接納本品，有銷量空間。

從整體消費態(tài)勢分析

例健康觀念逐漸盛行，果汁、牛奶、茶等健康食品市場增長。

從特殊消費群體分析

例 深圳是移民城市，北方人較多，而且大多數(shù)在異鄉(xiāng)還很懷念家鄉(xiāng)的飲食，我公司產(chǎn)品雖然在當(dāng)?shù)夭恢?，但在北方是知名品牌，所以在這里也有一定的消費群。

從市場特性分析

例你們這個城市正在加緊進行城市廣場建設(shè)．需要大量的廣場瓷磚，而廣場瓷磚生產(chǎn)正好是我公司的強項。

新概念嫁接老產(chǎn)品

例 當(dāng)?shù)嘏Ｄ啼N量很大．說明當(dāng)?shù)叵M者健康觀念較成熟，牛奶是動物蛋白．有營養(yǎng)但含脂肪、膽固醇較高。我們的花生露、杏仁露是植物蛋白，營養(yǎng)價值不遜于牛奶，又不含脂肪．還有降血脂作用。只要口引門在當(dāng)?shù)啬馨选爸参锏鞍妆葎游锏鞍赘】怠边@個概念推起來，你想想市場多大，

b．論證本品比競品更具有優(yōu)勢的常見途徑

本品有價格優(yōu)勢

注意 價格優(yōu)勢要和同檔次的競品相比，因為你永遠不可能是最便宜的產(chǎn)品，永遠會有人比你更低價。

例產(chǎn)品貴不貴．看你跟誰比。與普通產(chǎn)品比我們比較貴，但跟市場上高檔次的產(chǎn)品比我們還算便宜。您不能拿寶馬車和奧托車比價格，要在同一個檔次上比較。在您這塊市場人均收入不低，高檔次的產(chǎn)品有需求，但市場上充斥的是中低檔的產(chǎn)品．還在打價格戰(zhàn)．高檔次產(chǎn)品區(qū)格里只有兩個牌子在賣，競爭并不激烈．而我們的產(chǎn)品恰恰是切中了一個有市場需求的、競爭不激烈的市場區(qū)格．并且在這個區(qū)格內(nèi)我們還有價格優(yōu)勢。

本品在功效、品牌、包裝、廣告、人力投入、通路利潤等方面的優(yōu)勢

注意，講產(chǎn)品的品質(zhì)優(yōu)勢一定要有例證才能有說服力．所以除非產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)勢顯而易見可以比較出來才可以講，否則就成了自賣自夸。要想講產(chǎn)品好。有時要”繞道而行”，不說產(chǎn)品．只講先進的生產(chǎn)線(進口的、國內(nèi)獨有的)，厲害的生產(chǎn)研發(fā)力量(強調(diào)學(xué)術(shù)權(quán)威性)會起到“以迂為直”之效。而包裝、廣告、人力投入、通路利潤的優(yōu)勢因其可以量化、看得見摸得著而更具說服力。

8．讓經(jīng)銷商感覺到這個產(chǎn)品一定會旺銷，不會賣不動

a如上節(jié)講到用預(yù)先沖貨銷量來證明本品的銷售潛力。

b用當(dāng)?shù)匦〉赇N量證明。

統(tǒng)計本品在當(dāng)?shù)匾粌蓚€小店的銷量，然后跟經(jīng)銷商分析 “你看．現(xiàn)在你對門那家新星商店，那么小的商店一個月能賣一箱貨(不信你自己去問)，一旦你成為當(dāng)?shù)乜偨?jīng)銷，你自己心里清楚，這個城市像這樣的店不下5000個，5000個店一個月走量是多少．你算算就知道?！?/p>

c臨近城市銷量證明。

“你這個市場300萬人口，某某市只有200萬人口，人均收入比你這里還小，但那里的經(jīng)銷商張三(手機號是13…．?)去年一年銷量是2萬箱．你這個城市能銷多少箱．其實對比一下你自己心里應(yīng)該清楚?！?/p>

d．用終端進貨意愿證明。

提前帶產(chǎn)品樣品以廠家名義跟當(dāng)?shù)爻薪忧ⅲ〉幂^好的合作意愿。然后跟經(jīng)銷商談 “你們當(dāng)?shù)刈畲蟮某心衬成虖B我已經(jīng)拜訪過了．采購經(jīng)理張三對這個產(chǎn)品很有興趣?！?/p>

e用今年公司的大好形勢證明。

“去年我們公司的產(chǎn)品價格倒掛比較嚴(yán)重(講出具體市場上去年價格倒掛的具體數(shù)字和實證)，今年公司采取新的返利政策，現(xiàn)在你在別的市場上也能看到價格倒掛有明顯好轉(zhuǎn)。另外，公司今年又開發(fā)了幾個新產(chǎn)品(展示新產(chǎn)品樣品)，目前增加了廣告(講出什么電視臺什么時段播出)。您現(xiàn)在加入我們公司算是趕上好時候了?！?/p>

第3篇：經(jīng)銷商管理范文

做過小包裝食用油行業(yè)的人都知道，國慶節(jié)這個檔期的團購業(yè)務(wù)量差不多占了全年銷售的三成以上。一般來說，在國慶節(jié)這個檔期里，許多企事業(yè)單位是把中秋和國慶的福利品壓到一塊發(fā)的，基本上在國慶節(jié)前三四周開始選擇供應(yīng)商選擇品項，前一兩周正式確定采購關(guān)系。可現(xiàn)在離國慶節(jié)已經(jīng)不到三周的時間了，方經(jīng)理從QH花生油杭州經(jīng)銷商趙老板那里轉(zhuǎn)來的團購意向采購單還不到十筆，總金額才區(qū)區(qū)二十萬，這與當(dāng)初預(yù)計的150萬團購銷量差距太大了，眼看著日子一天天過去，其他品牌包裝油都在忙著全面出擊，爭搶團購訂單，而QH卻悄無聲息。

按照操作步驟，這個時候就是經(jīng)銷商大量備貨的關(guān)鍵時期了，廠家也會出臺相關(guān)的備貨獎勵政策，促使經(jīng)銷商加大備貨量，經(jīng)銷商這時應(yīng)盡最大限度吃貨，然后再把貨轉(zhuǎn)壓到渠道上，壓滿各個分銷商及二批商的倉庫，逼使著各分銷商及二批商想方設(shè)法去開拓團購銷售渠道。與此同時，廠家將進行線上媒體的集中投放，保持一定密度的轟炸，轟擊市場，產(chǎn)生品牌影響力和終端拉力，廠家與經(jīng)銷商合力沖擊銷量。特別是QH公司的花生油產(chǎn)品在杭州市場還處于市場的推廣期，更需要團購來實現(xiàn)與消費者的初次接觸，QH公司為了盡量刺激通路，今年QH公司已經(jīng)達到了史無前例的百送六的標(biāo)準(zhǔn)（就是每進一百箱的貨，額外贈送同類產(chǎn)品六箱）。同時，大兩投入廣告費，除去中央臺的高密度廣告投放外，單獨在浙江衛(wèi)視又投了十多萬，但是作為QH花生油杭州區(qū)域的總經(jīng)銷商趙老板，卻總共只籌措了不到四十萬的資金來備貨，滿打滿算才三卡車，怎么可能完國慶節(jié)的備貨任務(wù)，完不成備貨任務(wù)，又怎么能完成銷售任務(wù)。方經(jīng)理不止一次的催促趙老板增加備貨量，可趙老板總是手一攤：“沒錢啊，銀行現(xiàn)在又貸不出來款，同行拆借也很困難啊”。由于僅僅壓了四十萬的貨，趙老板也沒有多大的庫存壓力，下線客戶就更沒有壓力了。趙老板的確也沒多少錢，糧油的利潤薄，行情變化大，稍不注意就會掉進去，趙老板做生意一貫小心謹(jǐn)慎，這些年雖說安全第一，但沒賺到什么大錢，按照趙老板自己的意思就是只要比上班強就行了。按說這樣的資金實力弱且與公司配合意識差的經(jīng)銷商，早就該與QH公司解除合同了。但是在三年前，QH牌花生油剛打入杭州市場時，基本上就沒有什么品牌知名度，當(dāng)時QH公司也沒多少資金周轉(zhuǎn)，還沒開始在中央臺打廣告，加之杭州區(qū)域歷史上不吃花生油，從經(jīng)銷商到終端到消費者，接受度都很低，甚至有排斥。QH公司的市場開發(fā)代表在杭州待了兩個月都沒找到經(jīng)銷商，后來一次偶然的機會，做糧油的經(jīng)銷商趙老板表示有點興趣，愿意考慮嘗試，QH公司的市場開發(fā)代表像看到救命稻草般的緊緊抓住不放，幾經(jīng)接觸溝通，趙老板逐漸明確經(jīng)銷意愿，但提出條件，經(jīng)銷合同要簽定五年，不管今后發(fā)展如何，五年之內(nèi)杭州區(qū)域的總經(jīng)銷權(quán)不能給第二家，并且包括QH公司的后續(xù)產(chǎn)品，也不能由QH公司來進行直銷。當(dāng)然，趙老板也保證當(dāng)年不少于100萬的銷量，并保證以每年20%以上的銷量遞增率，基于QH公司當(dāng)時在杭州市場完全一片空白的狀況，這條款雖然苛刻點，但當(dāng)時看來已經(jīng)不錯了。于是很快，公司總部表示同意，一口氣簽了五年的合作合同，沒想到的是，實際上的市場狀況發(fā)展都超過了趙老板和QH公司的預(yù)測，花生油在杭州的市場異乎尋常的擴大起來到2003年，杭州區(qū)域花生油的市場容量已經(jīng)達到了上千萬的總銷售額。可由于這幾年趙老板的實力并沒有多少提升，雖說對QH花生油的資金及運作上有所側(cè)重，每年也能做個一兩百萬的銷量，但與上千萬的市場容量比起來差多了，趙老板的全部流動資金也就七十來萬，即便是全部放在QH花生油的運作上也不夠，更何況趙老板還有別的項目要經(jīng)營呢。眼見著花生油市場迅速膨脹，趙老板這邊卻不慍不火，QH公司杭州區(qū)域的歷任經(jīng)理心里那個急啊，逼著趙老板增鋪市面，盡快進大賣場，增加備貨，確保終端的供貨正常?？哨w老板手一攤--沒錢，要不你們廠家給我放點帳，我保證把杭州市場給做起來，可QH是嚴(yán)格執(zhí)行先款后貨，放帳是不合規(guī)矩的。于是趙老板表示那沒辦法，這包裝油是長線市場嘛，那么著急干什么？QH公司的歷任經(jīng)理們一聽更是火上澆油，可也沒轍，誰叫以前的公司代表與趙老板簽了長達五年的超級經(jīng)銷合同呢?，F(xiàn)在趙老板可是嚴(yán)格按照合同辦事，每年的遞增率絕對在20%以上，雖說現(xiàn)在杭州區(qū)域每年做二百多萬的花生油很輕松，但要是由趙老板這么做下去，合同期滿的時候，杭州花生油市場也就沒有QH多少份額了，給那些包裝油列強們瓜分的差不多了。盡管QH花生油是第一個進入杭州市場的，但現(xiàn)在的市場表現(xiàn)卻是最差的。要是按照方經(jīng)理的意思，干脆找個理由把趙老板踢出去重新找經(jīng)銷商，反正現(xiàn)在手頭也有個幾個大的糧油經(jīng)銷商一直對QH花生油很有意向，但被趙老板這個占著茅坑不拉屎的家伙給擋住了，并且按照合同規(guī)定，QH的其他后續(xù)產(chǎn)品也要交給趙老板銷售，沒辦法！要是來硬的，單方面中斷合作關(guān)系，公司的商業(yè)信譽也就算是完了，以后誰還敢和單方面撕毀合同廠家的做生意啊，困難重重，怎是一個“難”字了得。

無獨有偶，QH公司在沈陽的經(jīng)銷商張老板最近也與QH公司的駐地分公司關(guān)系有點緊張，原因很簡單，QH花生油當(dāng)時在沈陽市場是靠做團購做起來的，張老板的成功也就是靠手里掌握著一張遍及沈陽的團購客戶資源，每年QH花生油的銷量有八成都是靠團購出貨的，就這么做了幾年，卻也風(fēng)平浪靜，業(yè)務(wù)穩(wěn)中有升。QH公司的駐地機構(gòu)也落個舒服，反正每年就忙幾個團購?fù)?，在非團購?fù)镜臅r候，維護批發(fā)市場和糧油店的價格體系，價格不能亂，免得到團購?fù)镜臅r候影響團購市場的操作。但從去年開始，沈陽的市場結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，外資的內(nèi)資的連鎖大型賣場紛紛在沈陽開設(shè)門店，越來越多的消費者開始選擇去購物環(huán)境整潔美觀的大賣場購物了，在小包裝油的銷售方面對傳統(tǒng)的糧油店沖擊很大。更重要的是，這些大賣場也開始嘗試著進行團購業(yè)務(wù)，QH公司的新任經(jīng)理敏銳的感覺到市場不能再依照以前的模式了，必須迅速轉(zhuǎn)變思路，殺進大賣場。一方面是迎合消費者的購物新習(xí)慣，另一方面從賣場這個角度來堵住團購的新動向。而張老板卻不這么認(rèn)為，張老板認(rèn)為團購生意就是依靠客情關(guān)系在做，這些新開的賣場在當(dāng)?shù)赜譀]有多少客情關(guān)系的，不可能做好團購生意的。再者，花生油在沈陽不屬于日常習(xí)慣油種，居民的日常使用量很小，花那么大的代價進入賣場根本沒有必要，這些大賣場還很喜歡打價格戰(zhàn)，特別是糧油類產(chǎn)品，萬一將QH的價格體系破壞了，這團購生意也就沒法做了，所以張老板三番五次的拒絕了QH公司要求他盡快進場的要求，由此導(dǎo)致廠商雙方的矛盾日益激化。廠家氣的是現(xiàn)在市場環(huán)境已經(jīng)變了，張老板還抱著這個死腦筋，這以后的生意還怎么做的下去，隨著企事業(yè)單位采購的日益透明化，原來那種暗箱操作性的交易方式做不長久的，與其等到生意沒得做再想辦法為什么未雨綢繆呢。誠然，現(xiàn)在花生油的確不是沈陽市場的日常習(xí)慣使用油種，而這不正需要我們進行推廣宣傳嗎？廠家最重要是的是市場，是培養(yǎng)消費者，前期把市場工作放在團購上也是利用團購這個平臺來推廣花生油，而不是僅僅為了那么點銷量，現(xiàn)在有了賣場這個更好的推廣平臺，當(dāng)然要好好利用了?？蓮埨习暹@個死腦筋就是轉(zhuǎn)不開，非要堅持原來的政策不放手，由于有合同在先，QH的駐地分公司也只能是干著急。

大家不難看出，杭州的趙老板是因為沒錢，沈陽的張的老板是因為思路和廠家的合不到一塊來，所以在廠家眼里就成為了不受歡迎的經(jīng)銷商，要不是有合同在先，廠家早就把這兩個經(jīng)銷商給甩了。

廠家之所以找經(jīng)銷商，前提條件是看中了經(jīng)銷商的軟硬件資源，硬件就是經(jīng)銷商手的錢，倉庫、人員、車輛、分銷覆蓋網(wǎng)絡(luò)、市場服務(wù)服務(wù)能力等。軟件就是經(jīng)銷商的正確科學(xué)的發(fā)展意識，對廠家要求的響應(yīng)和配合度（簡單點說就是聽不聽話）。廠家最喜歡的是聽話、又有能力的經(jīng)銷商，這兩點缺一不可，再簡單點說就是四肢發(fā)達頭腦簡單的經(jīng)銷商，這是最好了，甚至可以說是極品經(jīng)銷商啊。按說廠家當(dāng)初挑選經(jīng)銷商的時候也是按照這兩點來的，但事事難如愿，事實的發(fā)展總是出乎人們的意料，廠家與其簽約經(jīng)銷商合作不佳，互相埋怨互相職責(zé)，乃至是大打出手的情況并不罕見，那么原因出在哪里呢？為什么廠家和當(dāng)初找經(jīng)銷商的時候就沒察覺出來經(jīng)銷商有這樣那樣的毛病呢？筆者做了一些收集整理，大體的原因有以下幾類：

一是在進行市場開發(fā)時，當(dāng)時廠家的規(guī)模還小，也就沒有強有力的市場支持，大經(jīng)銷商沒有興趣，只有找些小經(jīng)銷商做，后來待廠家的規(guī)模做大了，對經(jīng)銷商的資金實力要求高了，但某些小經(jīng)銷商的資金實力已經(jīng)不能滿足廠家的基本要求了。

二是廠家的經(jīng)銷商開發(fā)人員為完成經(jīng)銷商的開發(fā)任務(wù)，虛報經(jīng)銷商資料，放大經(jīng)銷商的實力，促使廠家同意經(jīng)銷合同的簽署。后期進入實質(zhì)性運作時發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的實力不夠，但由于合同已經(jīng)簽署，只有勉強合作下去。

三是廠家發(fā)展迅速，對市場建設(shè)市場服務(wù)的要求越來越高，而經(jīng)銷商卻由于種種原因停留在原有水平，導(dǎo)致經(jīng)銷商無法有效執(zhí)行廠家所計劃的市場動作，從而對市場產(chǎn)生較大負面影響。

四是經(jīng)銷商遭遇意外變故，失去原有的資源或是實力，短期內(nèi)又恢復(fù)不了。

上述幾條是經(jīng)銷商的實力能力等硬件方面的問題，在廠家看來，經(jīng)銷商的實力與能力只是一個方面，還有一個重要方面是經(jīng)銷商的軟件，就是是否有科學(xué)的未來發(fā)展意識。因為絕大多數(shù)廠家在對市場對未來發(fā)展的問題上都是在不斷的學(xué)習(xí)提升和進取，如果經(jīng)銷商的思想還停留在滿足現(xiàn)有狀況現(xiàn)有局面的層次上，必然就對廠家不斷推出的新戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)就較難理解。思想上達不成共識，在行動上就不可能一致，思想不但指導(dǎo)行動，還導(dǎo)致了與廠家對問題理解的不同，具體的又體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是廠商雙方對銷量與利潤之間關(guān)系的理解有偏差，廠家往往要出量，強調(diào)市場占有率，強調(diào)銷量帶來規(guī)規(guī)模優(yōu)勢，要求經(jīng)銷商降低單品利潤而放大銷量，而經(jīng)銷商更愿意維護在一定量的水平，來穩(wěn)定目前利潤的收益，利潤第一，銷量第二。也不乏有經(jīng)銷商故意放緩銷量的增長率，來爭取廠家的更多資源投入。

二是廠商雙方對市場建設(shè)或是協(xié)同作戰(zhàn)理解上的不同，廠家一直強調(diào)的是打造一套適合廠家控制和產(chǎn)品銷售的市場銷售網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)銷商則看重手頭的銷售網(wǎng)絡(luò)會不會被架空，從而強化自己作為中間紐帶的作用，有意無意的抗拒廠家安排的市場活動。

三是經(jīng)銷商不具備足夠的發(fā)展意識，更愿意保持現(xiàn)狀，不想進行配合廠家的提升或調(diào)整。廠家的學(xué)習(xí)進步速度要比經(jīng)銷商快的多，即便是同時起步的廠商也會存在著很大的差別，往往最終的差距不是實力的差距，而是思想觀念上的差距。思想指導(dǎo)了行動，行動決定了結(jié)果，一方是廠家是企業(yè)化運行，重在學(xué)習(xí)與提升，注重發(fā)揮群體智慧，一方卻是經(jīng)銷商單兵作戰(zhàn)，小能人式的運作思想，重在自己以往的操作經(jīng)驗，排斥新東西和學(xué)習(xí)。

四是廠家是市場動作的設(shè)計者，經(jīng)銷商往往要承擔(dān)其中相當(dāng)一部分地面市場動作的執(zhí)行工作，如果雙方在理解上出現(xiàn)不一致，經(jīng)銷商就不可能來配合廠家的地面市場動作，廠家的空中媒體投放所產(chǎn)生的效益若是沒有足夠的地面市場動作來對接，所產(chǎn)生的浪費是巨大的。

第4篇：經(jīng)銷商管理范文

【情景案例1】 成功的“管理”

小陳現(xiàn)在是一家食品企業(yè)的主管，做了一年業(yè)務(wù)員，3年主管，所負責(zé)區(qū)域的經(jīng)銷商每年、每月都超額完成公司下達的任務(wù)，更為重要的是：他負責(zé)的一家經(jīng)銷商，不到3年時間，從零做到了公司的NO.1，基于其“卓越”的業(yè)績，公司準(zhǔn)備近期將其提拔為區(qū)域經(jīng)理。

我跟他聊過很多，在競爭如此殘酷的情況下，作為一個區(qū)域品牌，你是怎么做到這樣的成績的？開始，他很謙虛，只是說，一箱箱賣起來的唄。但聊得更深入，你會發(fā)現(xiàn)：經(jīng)銷商在其中的作用是多么的重要，我們天天在說終端，但撇開經(jīng)銷商直接做終端的國內(nèi)的企業(yè)有多少？成功的又有多少？就算家電企業(yè)空調(diào)的老大格力，在直營、加盟、進超級賣場的問題上不也犯了很多錯誤，現(xiàn)在依然是其頭痛的問題之一，再說，空調(diào)的行業(yè)屬性和快消品是有很大不同的。

如果放在食品和飲料行業(yè)，這種忽視渠道的行為（經(jīng)銷商、二批商網(wǎng)絡(luò)）勢必造成管理的難度加大和費用的超支，這是模式所無法比避免的。把極為重要的合作伙伴的力量都拋棄了，自己花那么人力物力和財力，真是得不償失嘛。

他說，他做得最好的時候，是調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性和所有的資源，讓經(jīng)銷商跟著自己的思路走。我問，你是怎么調(diào)動的，經(jīng)銷商為什么聽你的？他說，首先是自己要熟悉市場，要有思路，你自己都一頭霧水怎么讓經(jīng)銷商信服你呢？什么事情，要以身作則，帶頭干，感染經(jīng)銷商。其二，要比經(jīng)銷商更加懂他的生意，這很難，但必須做；其三，要幫助經(jīng)銷商完善管理和制度。這是非常關(guān)鍵的，否則，一撥撥人來，人去，最后什么也沒有積累和留下來；其四，團隊建設(shè)。這是核心，培訓(xùn)、指導(dǎo)、考核、晉升，塑造出一只有戰(zhàn)斗力的團隊。

他說，他去這個經(jīng)銷商那里的第一天， 去了倉庫，那天一共出庫了10箱貨（純自然銷售），這是絕對真實的，他說，不信你可以現(xiàn)在打電話去問問。之后，他和經(jīng)銷商老板兩個人一起去送貨、搬貨、開發(fā)網(wǎng)點、特通渠道，還在一些小區(qū)密集的地方擺過試飲臺，現(xiàn)場賣過產(chǎn)品當(dāng)然，現(xiàn)在已經(jīng)不需要自己搬貨、每天去跑小店了，但多年積累下來的跑市場的激情還是在的。他說，他現(xiàn)在還時不時跑去經(jīng)銷商那，有時還一起開車去巡店，在這個過程中進行交流和改進。

如此，還有什么市場做不好？還有什么經(jīng)銷商“管理”不好的呢！

【情景案例2】糟糕的“管理”

上面說了一個成功的“管理”經(jīng)銷商案例，現(xiàn)在說一個很不成功的例子。我一直認(rèn)為，人與人的智商的絕對值差別不大，除了個別的天才，如喬布斯、比爾蓋茨、巴菲特等等，他們是例外。重要的是我們要善于思考、總結(jié)，最關(guān)鍵的是要敢去做，去執(zhí)行。知易行難，永遠是一個簡單的道理，但如果我們敢于去面對，有時候，很多事情其實并沒有想象中那么難，可是，我們敢于去面對嗎？

小李是一家飲料企業(yè)的區(qū)域主管，在各個區(qū)域都呆了一段時間，在該企業(yè)的經(jīng)銷商圈子里面，一直口碑不太好，原因無非是：幫助不了經(jīng)銷商，起不到作用。接觸了一段時間，我發(fā)現(xiàn)，小李也不是不愿意做事，也不是沒有執(zhí)行力，問題出在工作技能和方法上。

比方說，經(jīng)銷商不愿意按照合同規(guī)定完成任務(wù)、不愿意將公司投入的人員、促銷費用用到市場推廣上，不配合日常的管理、終端開發(fā)很多不愿意，主管小李基本束手無策，要么就我行我素，自己開干！完全拋開經(jīng)銷商，自己組建所謂的“團隊”。

這樣運作下來，他終于發(fā)現(xiàn)，自己很累，經(jīng)銷商一如既往，不聞不問，市場可想而知依然沒有起色，也很難完成當(dāng)月的任務(wù)；唯一不變的是：需要月底去壓貨。經(jīng)銷商對他說：完成任務(wù)？那你告訴我怎么完成任務(wù)！說到這，你大概就明白了，這叫“管理”嗎？請問，你為經(jīng)銷商帶來了什么呢，這才是最重要的。

小李發(fā)現(xiàn)已經(jīng)無法向經(jīng)銷商壓貨了，于是就開始想辦法開新的經(jīng)銷商，這等于從經(jīng)銷商身上“割肉”，劃走了經(jīng)銷商的地盤，這不是搶他的錢是什么，于是局面更加糟糕，關(guān)系更加僵化，以至于就快要失控了。

【情景案例3】同流合污的“管理”

上面講的主管，在個人的人品上和本質(zhì)上都沒有問題，是技能和技巧的問題，這些可以改變。但下面要說的，那可就不是技能和技巧的問題，而是人品問題，如果人品出了問題，所有的技巧都是白搭。小張是一家快消品公司的區(qū)域主管，在公司做了10年，一直呆在主管的位置上，上不去，也下不了。

他說，呆在這里是因為不想去別的公司受苦，這里賺的錢是要少些，但不用天天跑市場，跟經(jīng)銷商搞好了“關(guān)系”，一個星期去一次就夠了，最多月底跑勤快一點，壓貨嘛。要做到這樣是有條件的，各種費用基本是打包給了經(jīng)銷商，能做多少，能有多少費用到市場上，只有天知道。這樣的市場最終是走向“同流合污”，大家靠費用“吃飯”，市場卻越做越小，空間也越來越小，最終溫水煮青蛙，休克直到消亡。

上面三個案例說明了什么？成功的管理造就區(qū)域品牌可以打敗全國品牌；糟糕的管理則是引火燒身，市場毫無起色；而“同流合污”則會造成好市場迅速衰退，把市場拱手讓給競爭品牌。

經(jīng)銷商“管理”的基本功：一個核心和三大關(guān)鍵

A、一個核心：從生意的“核心“角度出發(fā)

你對經(jīng)銷商的作用是什么？就是能讓他的生意不斷發(fā)展，賺更多錢，你所做的一切都應(yīng)該圍繞這個核心進行，否則，扯得再多，最后都是無用功。

長遠和短期的目標(biāo)相結(jié)合。做產(chǎn)品賺錢，這是最基本的，但不能天天算這個帳，每個產(chǎn)品一定要賺錢可能很難做到，但總體一定的賺錢的，因為每個產(chǎn)品承擔(dān)的地位和角色都不一樣，有的是為了做量，有的是為了做形象，還有的可能僅僅為了起到渠道滑潤作用。

長遠來看，是建立經(jīng)銷商的聲譽，品牌和渠道關(guān)系，為將來更大的發(fā)展服務(wù)。

B、四大關(guān)鍵：

其一、會算賬

算小賬。做你的產(chǎn)品經(jīng)銷商賺錢嗎？這個問題看似簡單，實際上并非每個主管能把握好。例如，一個經(jīng)銷商說，做你們的產(chǎn)品不賺錢，一個月的毛利只有幾萬塊，凈利潤還要再減去一半你該怎么跟經(jīng)銷商算賬？溝通之后發(fā)現(xiàn)，該經(jīng)銷商基本沒有做終端，市場基礎(chǔ)極差，所有產(chǎn)品的銷售靠往外倒貨，分銷渠道看似很多，實際上都是能賣就賣，沒有管理、服務(wù)和維護。對于這樣的情況，我們怎么辦？應(yīng)該這樣跟他溝通：首先，扎實的做好市場，有重點的把產(chǎn)品做到終端去是提升利潤，也可以協(xié)助分銷商建立可控的網(wǎng)絡(luò)，這是穩(wěn)定價格的最佳手段。我們的經(jīng)驗是：越是基礎(chǔ)好的市場，價格最穩(wěn)定，價格也最高；其次，二批渠道不是用來拋貨的，而是輻射經(jīng)銷商做不到的區(qū)域，借助分銷的力量實現(xiàn)產(chǎn)品的正常流轉(zhuǎn)，要學(xué)會穩(wěn)定、控制和促動分銷網(wǎng)絡(luò)，再次，不賺錢？低價拋貨，你給再多的支持也是無底洞，經(jīng)銷商做其他產(chǎn)品，如一線大品牌庫存壓力有多大，占用了多少資金，一旦風(fēng)吹草動，風(fēng)險可謂巨大，機會成本也很高。

算大帳。從投資回報率來看，而不僅僅看毛利。大品牌是有較大銷量，利潤高的產(chǎn)品也確實讓經(jīng)銷商看到量少利大。但實際上可能是表面現(xiàn)象。我們可以用經(jīng)銷商ROI盈利模型來說明：經(jīng)銷商的ROI（投資回報率）=年利潤或年均利潤/投資總額×100%。經(jīng)銷商ROI指的是經(jīng)銷商將資金投入在我們的產(chǎn)品上所獲得的單位回報，即投資的效率問題。ROI（投資回報率）＝稅后凈利÷資產(chǎn)總額＝銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。也就是我，經(jīng)銷商投入了多少在各個產(chǎn)品上，周轉(zhuǎn)率是多少？這樣就可以得出整個回報。

從生意布局看，你企業(yè)和產(chǎn)品在他的生意中是一個什么角色，配角也不一定沒有亮點。經(jīng)銷商把你的產(chǎn)品當(dāng)成什么很重要，整合資源的平臺、塑造影響力的手段、牽制其他競品的方式，分擔(dān)風(fēng)險總會找到一個經(jīng)銷商還在繼續(xù)做你產(chǎn)品的充分理由。

其二、有效溝通

尊重，只有在內(nèi)心真正把別人放在一個平等地位進行溝通，才會有效果。不要高高在上，也不能俯首帖耳，這是最基本的原則。有效溝通不是無休止的討論和重復(fù)，有效溝通是明確雙方的需求，并界定問題，找到雙方的平衡點和表面需求后面的真實需求。

讓別人明白你在干什么，也要明白對方的位置，以及他們在這個流程中能干什么，必須的配合的形式的配合，很多時候，做事都會有一個流程。

其三、完善管理

鐵打的營盤流水的兵，當(dāng)你通過完善招聘、培訓(xùn)、考核、晉升等手段，打造一個鐵打的營盤，讓進來的新人迅速融入和上手。比如渠道管理、終端開發(fā)維護、日常拜訪工作、考核制度、監(jiān)控體系等等，目的就是規(guī)范和提升效率，只有整體的管理水平上去了，經(jīng)銷商的生意才能真正的具有可持續(xù)性，也只有這樣經(jīng)銷商才真正的感謝你和佩服你。

其四、交朋友

第5篇：經(jīng)銷商管理范文

隨著市場競爭的不斷加劇，經(jīng)銷商的風(fēng)險意識越來越強，利潤管理將成為制約廠商合作共贏的關(guān)鍵。區(qū)域經(jīng)銷商利潤管理是區(qū)域市場營銷不斷升級并提高產(chǎn)品占有率的核心問題，具有調(diào)動經(jīng)銷商經(jīng)營本公司產(chǎn)品的主觀能動性，提高經(jīng)銷商經(jīng)營本公司產(chǎn)品忠誠度和建立本公司產(chǎn)品流通價值鏈的作用。這就要求業(yè)代具有區(qū)域經(jīng)銷商利潤管理的能力，本廠給予經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品的月度、季度、年度、開箱費、促銷支持費、贊助費、階段銷售獎等名目繁多的激勵是不是能恰當(dāng)?shù)臐M足客戶的贏利需求，還是給予的各種激勵不能落實到經(jīng)銷商激勵中，轉(zhuǎn)化為經(jīng)銷商的良性利潤？雖然沒有一個經(jīng)銷商會認(rèn)為廠家給予的利潤是夠了的，但俗話說“物極必反”，如何度量各渠道成員間的利潤分配是促進區(qū)域市場良性擴張的工作核心。

一、各渠道成員利潤管理特征

1、批發(fā)商利潤管理重點

批發(fā)商利潤管理不僅能有效占有渠道資源，還能有效提高批發(fā)商的積極性，提高批發(fā)商對分銷商的服務(wù)水平，從而有效提高分銷能力。批發(fā)商的核心競爭力除了雄厚的資金實力而外，還有自身優(yōu)質(zhì)分銷網(wǎng)絡(luò)的數(shù)量是決定其競爭力強弱的關(guān)鍵。但在業(yè)代的工作開展過程中，常常會遇到批發(fā)商由于患“近視眼”而侵占分銷商利潤，最終使其倒戈相向的現(xiàn)象發(fā)生，嚴(yán)重的更會導(dǎo)致整個區(qū)域市場的崩潰。

確保批發(fā)商正常利潤空間的前提是分析批發(fā)商利潤構(gòu)成。批發(fā)商的利潤構(gòu)成包括廠家給予的月度返利、季度返利、年度返利、促銷支持、廣告費用、順價銷售的加價空間、各種銷售支持給予的特殊補貼等構(gòu)成。幾乎所有的廠家在各種渠道激勵政策中都會給予銷售量的考核臺階，因批發(fā)商強大的資金實力能有效吃進廠家給予的銷售臺階獎勵，銷售臺階獎、各種返利和順價銷售的加價批發(fā)空間構(gòu)成了區(qū)域批發(fā)商的重要利潤源。

2、分銷商利潤構(gòu)成利潤管理重點

分銷商利潤構(gòu)成為月度返利、季度返利、年度返利、開箱費、樣機補貼、促銷支持及順價銷售產(chǎn)生的零售價格空間等，其中促銷支持和順價銷售產(chǎn)品的零售價格空間是分銷商利潤的主要來源。順價銷售利潤可分為零售利潤最大化和整體利潤最大化兩種情況。

零售利潤最大化主要適用范圍是經(jīng)銷網(wǎng)點處于強勢，市場容量較少，區(qū)域市場經(jīng)銷商較少的地區(qū)。由于市場容量有限，分銷商必須通過零售利潤最大化實現(xiàn)順價銷售利潤最大化。這時我們可以通過幫助分銷商加大促銷活動頻次與力度，培訓(xùn)分銷商及營業(yè)人員的產(chǎn)品推銷技巧、提供高利潤產(chǎn)品型號實現(xiàn)其零售利潤最大化；

整體利潤最大化主要適用范圍是市場容量較大，區(qū)域市場經(jīng)銷商較多，自身網(wǎng)點沒有明顯經(jīng)營優(yōu)勢，分銷商只有通過降低自身的零售利潤，加大產(chǎn)品的競爭力，促進銷量的提升。來獲取整體利潤最大化。在這種情況下，業(yè)代可通過提供部分促銷產(chǎn)品支持，提高終端促銷資源的投入、精耕終端管理，提升分銷商賣場人氣，幫助分銷商加速資金周轉(zhuǎn)而實現(xiàn)整體利潤最大化。

3、直營零售商利潤管理重點

傳統(tǒng)直營零售商的利潤空間是月度返利、季度返利、年度返利、階段性臺階獎勵、順價銷售產(chǎn)生的零售加價空間、各種銷售支持等構(gòu)成。促銷支持和各種名目繁多的費用要求是直營零售商利潤的重要來源。銷售支持應(yīng)該用于支持終端銷售，確保直營商銷量的提升和本公司產(chǎn)品市場占有率的提升。

直營商利潤管理根據(jù)直營商的性質(zhì)分為兩類。第一種是百貨類，了解商場的經(jīng)營重心，也就是商場的主要利潤來源。分清本廠的產(chǎn)品是屬于其經(jīng)營重心范圍內(nèi)的還是作為商場形象提升的要素，以提高整個商場吸引力。對這種商場的利潤管理主要控制在6-8點，當(dāng)然商場在節(jié)假日或增強促銷活動效果時，會以優(yōu)惠券的方式，變相降價，以帶動消費者沖動購買非降價產(chǎn)品類銷售而獲利。對這種情況業(yè)代應(yīng)充分利用公司終端促銷資源，主動與商場聯(lián)系，以廠商聯(lián)合促銷的方式，促使商場加大本廠產(chǎn)品促銷力度，促進終端銷量的提升保證商場的合理利潤。

第二種是專業(yè)連鎖店類，這種商場一般在當(dāng)?shù)鼐哂邢喈?dāng)?shù)挠绊懥蜕虡I(yè)品牌知名度，對產(chǎn)品的返利要求和各項費用投入比較高。業(yè)代在沒有豐富資源支持的情況下，可考慮通過包裝政策，將產(chǎn)品價格向上包裝部分價格資源。向公司申請加價資源使用的方式來滿足經(jīng)銷商的返利要求和促銷支持要求，同時做好供貨型號的差異化，保證其他分銷商或直營零售商的合理利潤不受影響。

要提高直營零售商的獲利能力，必須考慮加大終端6要素的精細化管理，包括場地建設(shè)、商場客情關(guān)系、樣品展示、促銷活動、導(dǎo)購員管理、促銷贈品。

4、特渠客戶利潤利潤管理重點

特渠是指專業(yè)性大型連鎖超市和綜合性連鎖，其利潤構(gòu)成為進入該渠道系統(tǒng)廠家需要支付的各種費用（場地費、員工管理費、電費、水費等），順價銷售所產(chǎn)生的加價空間、促銷支持等。

特渠利潤管理主要防止在帳面出現(xiàn)負毛利。負毛利產(chǎn)生原因是在市場價格混亂的情況下低價銷售，為避免這種情況發(fā)生，要嚴(yán)格管控市場終端價格，不同商業(yè)系統(tǒng)盡量區(qū)分產(chǎn)品型號。由于特渠目前主要在一、二級市場存在，為避免其常規(guī)主銷產(chǎn)品過于集中，利潤空間較低影響其他渠道成員的積極性，同時避免造成渠道混亂的局面，應(yīng)根據(jù)實際情況，針對不同系統(tǒng)選出不同的產(chǎn)品，向公司提出申請由其包銷。

例：

業(yè)代向公司申請把相應(yīng)型號產(chǎn)品在出廠價的基礎(chǔ)上扣減5%的價格資源后，得出價格A。根據(jù)特渠對此產(chǎn)品的返點要求，在A的價格基礎(chǔ)上加上特渠的返利要求得出價格B。具體計算公式為B=A/（1-特渠返利要求），工廠以B價格銷售給特渠。

這樣做一方面能控制常規(guī)主銷產(chǎn)品在特渠系統(tǒng)的出樣，保護好其他渠道成員的合理利潤，又補充促銷產(chǎn)品資源不足，由此可能產(chǎn)生的利潤還可以彌補其它因素造成的負毛利。另一方面可以替公司找到合適的銷售渠道，減少公司滯銷機數(shù)量，盤活公司資產(chǎn)，加快資金周轉(zhuǎn)。

二、區(qū)域經(jīng)銷商利潤管理的方法

1、幫助經(jīng)銷商做利潤分析

第一步，列舉經(jīng)銷商費用明細：

進銷價差（萬元）：根據(jù)客戶從分公司（或批發(fā)商處）進價與銷售價格的平均差價點數(shù)測算。

各種返利之和（萬元）：指廠方給予的給階段返利、促銷支持、運輸補貼、樣機補貼、開箱費、客戶激勵等。

贊助費用/促銷補貼等：指廠方給予的開業(yè)費、店慶費、場地費、促銷資源補貼（如以1.96％包裝的單臺讓利200元）等。如包裝成點數(shù)（％）輸出，則計入各種返利之和（％）；如直接以金額輸出，則計入本項。

廣告費：指客戶自身投入的報紙、電視推廣費用等。按客戶經(jīng)營各品牌分開計算。

促銷費：指客戶自身投入的贈品、讓利、現(xiàn)場活動等的促銷費用。按各品牌分開計算。

工資：指客戶必須支付的管理、財務(wù)、業(yè)務(wù)、促銷員、搬運工、維修工等的人工費用。一般按該客戶經(jīng)營各品牌的銷售額比重進行分?jǐn)偂?/p>

業(yè)務(wù)人員差旅費：指客戶業(yè)務(wù)人員跑業(yè)務(wù)時支出的差旅費，按各品牌分開計算。

辦公費：指客戶辦公消耗的費用，如紙、墨盒、辦公設(shè)備購置（如電腦等）與維修等。按各品牌的銷售額比重進行分?jǐn)偂?/p>

運輸費：指客戶從廠方進貨、送貨至顧客家中或分銷商倉庫的運輸費用。按各品牌分開計算。

倉儲費：指客戶庫存產(chǎn)品的倉租費。計算方法為：每平米租金×占用面積。按各品牌分開計算。

場租費：指客戶租用賣場、辦公場地的租金，如果是客戶自己的地盤，則計算折舊。賣場場租費按各品牌分開計算，辦公場租按各品牌銷售額比重分?jǐn)偂?/p>

售后費用：指客戶維修我司產(chǎn)品支出的費用。按各品牌分開計算。

庫存資金占用費：指客戶庫存占用資金的利息損失。按各品牌分開計算。

融資費用：指客戶借（貸）款時支付的利息，或以承兌打款時向廠方支付的貼息。按各品牌分開計算。

營業(yè)稅：指客戶必須交納的營業(yè)稅金。按各品牌銷售比重分?jǐn)偂?/p>

其它：指銷售費用明細項中未涉及的發(fā)生費用，如有，請同時在備注欄注明；如無，請空白不填。

第二步，利潤分析的計算公式

銷售純利＝銷售毛利－總銷售費用

純利率＝銷售純利÷銷售額；

銷售毛利＝銷售額×（進銷價差％+各種返利之和％）+贊助費用/促銷補貼等

總銷售費用＝銷售費用合計＋財務(wù)費用合計＋營業(yè)稅；

銷售費用＝廣告費＋促銷、推廣費＋……＋售后費用＋其它；

平均單價＝銷售額÷銷量。

毛利率＝銷售毛利÷銷售額；

第三步，利潤分析表

___年__月客戶利潤分析表

客戶名稱： 性質(zhì)：（填商超、大型連鎖、傳統(tǒng)零售商、批發(fā)商或分銷商）

主推品牌：前3位主推品牌05年上半年銷售額分別為（萬元）：（

），（

），（

）

項目 G 基本計算依據(jù)(如贊助費用：店慶費1萬元、1.93％促銷、樣機（開箱）補貼0.2元；工資： 10人，平均2000元/人.月，計2萬元，以此類推)

高端產(chǎn)品 常規(guī)產(chǎn)品 促銷產(chǎn)品 合計 比例％

銷量(臺)

平均單價（元/臺）

銷售額（萬元）

進銷價差（萬元）

各種返利之和（萬元）

贊助費用/促銷補貼等(萬元)

銷售毛利合計

毛利率

廣告費(萬元)

促銷費(萬元)

工資(萬元)

業(yè)務(wù)人員差旅費(萬元)

辦公費(萬元)

運輸費(萬元)

倉儲費(萬元)

場租費(萬元)

售后費用(萬元)

其它(萬元)

銷售費用合計

庫存資金占用費(萬元)

融資費用(萬元)

財務(wù)費用合計

營業(yè)稅(萬元)

總銷售費用(萬元)

費用率

客戶純利(萬元)

純利率

填寫說明：1、數(shù)據(jù)精確到小數(shù)點后1位；2、“比例％”欄計算公式為：該欄金額/銷售額×100％。

2、培訓(xùn)經(jīng)銷商

激烈的市場競爭導(dǎo)致了知識更新速度的不斷提高，不僅是廠家的管理水平面臨著越來越嚴(yán)禁的考驗，經(jīng)銷商也感覺到生意越來越難做，以前的經(jīng)驗已經(jīng)無法確保自己能在商場上做長勝將軍，因而充滿了對學(xué)習(xí)、管理和創(chuàng)新的渴望。除了自身營銷和學(xué)習(xí)意識較強的經(jīng)銷商會主動投資到學(xué)習(xí)中去，很多經(jīng)銷商都把這種接受培訓(xùn)的希望寄托在廠家，希望廠家能給予自己部分專業(yè)的培訓(xùn)。而對于廠方來說要想保證一批優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商緊跟自己的腳步，實現(xiàn)市場的攻城略地，就必須以培訓(xùn)的方式教會經(jīng)銷商經(jīng)營本廠產(chǎn)品賺錢的手段，那么該如何開展經(jīng)銷商的培訓(xùn)工作呢？

經(jīng)銷商培訓(xùn)工作開展的步驟：了解經(jīng)銷商的培訓(xùn)需求制定經(jīng)銷商培訓(xùn)計劃

編制培訓(xùn)內(nèi)容實施培訓(xùn)計劃培訓(xùn)效果跟進根據(jù)培訓(xùn)反饋調(diào)整下一步培訓(xùn)計劃編制下一階段培訓(xùn)計劃。

搭建經(jīng)銷商培訓(xùn)體系：培訓(xùn)體系分為培訓(xùn)管理體系和教材體系。經(jīng)銷商培訓(xùn)管理體系的建立，如條件較成熟的廠家可在自身的培訓(xùn)部門設(shè)立專門的經(jīng)銷商培訓(xùn)小組，負責(zé)經(jīng)銷商的培訓(xùn)工作。而業(yè)代是該體系中最核心的培訓(xùn)責(zé)任人和執(zhí)行人。培訓(xùn)教材體系的建立，應(yīng)根據(jù)經(jīng)銷商的實際需求和特性編制一套系統(tǒng)、實用、完整的培訓(xùn)教材，如建立批發(fā)商培訓(xùn)教材（進銷存管理、分銷商管理、營銷政策管理等）、分銷商培訓(xùn)教材（終端管理、促銷技巧、導(dǎo)購技巧、行業(yè)發(fā)展趨勢等）、直營零售商培訓(xùn)教材（終端管理、導(dǎo)購技巧、直營零售商營銷政策運用、廠銷售流程等）、特渠培訓(xùn)教材（采購技巧、談判技巧、促銷策劃等）。

培訓(xùn)的方式方法：一是創(chuàng)建經(jīng)銷商培訓(xùn)中心，對于在季度或年度對本廠銷量貢獻較大的前二十位經(jīng)銷商，給予一系列名師培訓(xùn)的機會。可取名為“精英學(xué)習(xí)班”，采用外聘行業(yè)內(nèi)知名專家、廠高層領(lǐng)導(dǎo)共同授課的方式并給予充分互動的機會；二是通過網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部報紙、雜志專門登載有關(guān)經(jīng)銷商培訓(xùn)的文章供經(jīng)銷商參考；三是召開區(qū)域經(jīng)銷商培訓(xùn)會議，主要采用優(yōu)秀經(jīng)銷商介紹經(jīng)驗的方式。四是采用案例分析進行培訓(xùn)，生產(chǎn)廠有目的的收集不同行業(yè)、不同企業(yè)經(jīng)銷商的成功和失敗的案例和資料，讓經(jīng)銷商在案例探討和學(xué)習(xí)中總結(jié)經(jīng)驗，學(xué)彼之長取己之短。

培訓(xùn)效果檢核：經(jīng)銷商培訓(xùn)效果檢核如采用常規(guī)的問卷調(diào)查法、定量評估法、對比分析法等，而應(yīng)該采用三看來進行效果評估，一看銷量二看經(jīng)銷商對經(jīng)營本公司產(chǎn)品的忠誠度三看經(jīng)銷商在經(jīng)營本廠產(chǎn)品的投入程度。

3、銷售結(jié)構(gòu)管理

進銷存管理：通過對經(jīng)銷商的進銷存分析，發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的銷售結(jié)構(gòu)缺陷，經(jīng)銷商壓貨太多消化不良的話就會造成渠道堵塞，如經(jīng)銷商庫存出現(xiàn)空間除了會損失掉銷量還會給競爭對手以有機可乘。所以業(yè)代須為經(jīng)銷商建立1.5倍安全庫存管理。其基本公式如下：

安全庫存=（上期庫存+本期進貨—本期庫存）*1.5倍

實際進貨量=安全庫存—本月庫存

舉兩個例子，如果某型號上月余存數(shù)為80臺，本月又進了50臺，月末還剩30臺，那么該進多少貨呢？計算如下：安全庫存=（80+50—30）*1.5=150臺

進貨量=150—30=120臺

在使用1·5倍安全庫存理論的時候，應(yīng)適當(dāng)考慮市場淡旺季變化、主銷產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及別的因素，具體比例可以根據(jù)實際情況進行適當(dāng)縮小或者放大。在進貨管理方面還得注意兩個事項一是進貨流程的追蹤，二是驗貨入庫環(huán)節(jié)。

跟蹤每天經(jīng)銷商的產(chǎn)品銷售情況并記錄下各型號及競品的銷量，為經(jīng)銷商下一步進貨提供一份合理的要貨計劃至關(guān)重要。在銷售的過程中更要培養(yǎng)導(dǎo)購人員主推高端產(chǎn)品的習(xí)慣，從而實現(xiàn)廠商的利潤最大化。

不管是廠家業(yè)代為了完成任務(wù)而造成的被迫壓貨，還是經(jīng)銷商為了貪圖渠道激勵政策、廠家支持資源等盲目進貨也好，對于廠商來說過剩庫存就是滯銷品的代名詞，就是占用資金的不良市場現(xiàn)象，采用如下方法可以解決這種不良現(xiàn)象的產(chǎn)生：

A、讓經(jīng)銷商包銷某一型號：產(chǎn)品獨家銷售就預(yù)示著比正常銷售多的利潤，對于客戶而言只要有足夠的利潤沒有賣不出去的產(chǎn)品。

B、進行促銷推廣或者是降價銷售：通過投入促銷或者是直接降價的方式，吸引消費者購買，為了保證經(jīng)銷商整理贏利水平，可相應(yīng)調(diào)高部分產(chǎn)品的銷售價格，實現(xiàn)一點帶面的目的。

C、開辟新通道：如團購或者工程機市場，大單采購客戶一般很少關(guān)心產(chǎn)品的式樣是否新潮入流，他們只關(guān)心價格是不是符合其采購要求?？纱酥畽C向公司申請部分支持從而實現(xiàn)快速消化庫存的目的。

D、開展渠道促銷：如廠家政策是進15箱獎勵1箱，可將其變?yōu)樘?5箱送滯銷品，甚至可以將暢銷品和滯銷品進行組合包裝。

E、加大促銷力度：如庫存確實過大，而客戶又具有較強的零售能力的可考慮適當(dāng)加大促銷力度，以刺激終端出貨。宜采用買贈方式，不宜采用降價方式。很多顧客本來就有想買之心，現(xiàn)在看廠家加大促銷力度，還不買更待何時？

F、提高導(dǎo)購提成：常言到重賞之下必有勇夫，針對滯銷產(chǎn)品制定獨立的銷售提出，加大導(dǎo)購賣滯銷產(chǎn)品的單位提成。

······

對于零售商應(yīng)及時幫助梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過銷售分析，對應(yīng)賣場樣品陳列情況，做好及時解決滯銷品的消化，保證市場競爭力強的產(chǎn)品盡快陳列并快速周轉(zhuǎn)。

價格結(jié)構(gòu)：區(qū)域經(jīng)銷商的利潤管理離不開一個有機的價格體系支撐，要實現(xiàn)價格體系的合理化科學(xué)化就須做好渠道價格管理和零售終端價格管理兩個方面。

A、 渠道價格管理方法：做好產(chǎn)品差異化供貨，按特價產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品分系列和型號進行供貨。如甲經(jīng)銷商賣桶面、乙經(jīng)銷商就賣碗面；在傳統(tǒng)渠道與特殊渠道的價格管理方面，通過價格政策的合理制定來調(diào)控終端零售價格。如給予特殊渠道的供貨價格為傳統(tǒng)渠道賣場的最低零售價限價；簽訂市場價格執(zhí)行協(xié)議：在與經(jīng)銷商簽訂年度合作協(xié)議的時候就加入價格執(zhí)行的條款，但此方面使用于品牌拉力較大的產(chǎn)品或贏利水平較高的產(chǎn)品。

B、零售終端價格管理辦法：規(guī)定每一個型號產(chǎn)品的零售最低限價；加強對賣場導(dǎo)購人員的監(jiān)督為防止導(dǎo)購員惡性競爭相互亂價的行為，可以采用小規(guī)模區(qū)域的所有導(dǎo)購員平均分配薪酬的方案，以穩(wěn)定市場價格體系，從根本上解放導(dǎo)購員“心結(jié)”；對于統(tǒng)一商圈的零售賣場，可選擇幾款最暢銷產(chǎn)品，在各賣場統(tǒng)一出樣，統(tǒng)一零售標(biāo)牌價，統(tǒng)一成交價，從機型與價格兩方面保證上量產(chǎn)品的核心競爭力。然后將其它利潤產(chǎn)品和特價產(chǎn)品進行合理分配到各經(jīng)銷商，實現(xiàn)區(qū)別經(jīng)營。

4、市場秩序的管理

批發(fā)商在經(jīng)營過程中最大的利潤損失來源于竄貨、亂價、甩貨等擾亂市場秩序的行為。一個本身發(fā)展良好的市場不幸出現(xiàn)了擾亂市場秩序的行為，結(jié)果是 “一顆耗子屎打壞一鍋粥”。

A、 建立廠商一體化的新共贏關(guān)系，從根本上消滅竄貨，如建立聯(lián)銷公司模式。

B、 廠家制定合理的臺階獎勵和階段性銷售政策，以減少產(chǎn)生價差的空間。

C、 成立市場督察小組，對擾亂市場的行為嚴(yán)抓不怠，幫助受災(zāi)區(qū)域重振家園。

D、 廠商聯(lián)合共建市場保護圈，打擊一切擾亂市場秩序的行為。

E、 加大區(qū)域市場內(nèi)產(chǎn)品流向監(jiān)控。

第6篇：經(jīng)銷商管理范文

地點：無錫傳統(tǒng)通路

目標(biāo)：有效地管理經(jīng)銷商，提升業(yè)績

背景

1．市場基礎(chǔ)狀況：無錫――蘇南城市的代表，經(jīng)濟水平較強。但由于2002年以來原來的經(jīng)銷商市場操作粗放等各種原因，導(dǎo)致市場基本要素表現(xiàn)比較差，直接結(jié)果是無錫傳統(tǒng)通路2004年1～7月銷量比2003年同期下降了17％!排在江蘇倒數(shù)第一(同期的蘇州、常州等都有20個點以上的增長)。

由于上述原因，2004年6月底剛更換了一個新經(jīng)銷商――大象商貿(mào)有限公司。公司非常希望通過經(jīng)銷商的調(diào)整扭轉(zhuǎn)我公司產(chǎn)品在無錫市場的下滑勢頭。

2．人員狀況：我于7月20日正式加入公司，8月初結(jié)束培訓(xùn)與開會，正式開展工作。和經(jīng)銷商一樣，大家都是從頭開始！

3．新經(jīng)銷商大象情況介紹；

(1)該經(jīng)銷商了15個廠家的產(chǎn)品，年銷售額在5000萬元～6000萬元。我公司產(chǎn)品即使成功操作起來，也只有243萬元(7～12月的指標(biāo))，只占其銷售額的4．86％，因此其對我公司產(chǎn)品似乎不太可能有太多的重視與投入。

(2)該經(jīng)銷商銷售隊伍力量較強，如果能有效地調(diào)動其信心并動員其積極推廣我公司的產(chǎn)品定能事半功倍。但由于剛開始合作，其也在觀察著我公司的各種狀況，甚至在初期持懷疑抱怨的態(tài)度。

(3)其老總王總是中歐國際管理學(xué)院的工商管理碩士，思路清晰，做事干練，操作正規(guī)，見多識廣。能得到其認(rèn)同和支持并不是很容易的事情。

開局不利

8月1日，我正式入職無錫。當(dāng)天初次和王總溝通，王總簡單問了我一些情況后說了一句：沒關(guān)系，雖然不熟悉，但慢慢來吧――可能是并不滿意公司的人員配置?但總之似乎對我的信心不足!

第二天一早，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)理摔了一份報告給我，一看是投訴外地茶葉沖貨無錫的，強烈要求我公司一定要徹底處理，否則這個市場就沒法做了!下午王總又就同樣的問題來找我，要求我一定要盡快向上反映解決。

天啊，經(jīng)銷商老總對我信心不足，業(yè)務(wù)經(jīng)理又首先擺出個難題讓我來解決，看來對這個經(jīng)銷商的管理不是那么容易的事!

開局不利，下面到底該怎么做?

我沒有慌亂。因為我堅信經(jīng)銷商都是現(xiàn)實的：只要能帶給他們實際的價值和生意的增長，他們是愿意配合的。而我相信這兩點都是我想去做并能夠做到的。

我的計劃是：首先用敬業(yè)的工作態(tài)度來說明我是來做實事的，是真正想把市場做起來的。讓經(jīng)銷商從內(nèi)心里來認(rèn)同我、接受我。然后再用專業(yè)的工作技能來操作市場提升業(yè)績，讓經(jīng)銷商佩服我、學(xué)習(xí)我，心甘情愿地跟著作管理市場的思路走。

以敬業(yè)制“動”

不論在哪里，認(rèn)真投入地對待自己工作的人總是值得尊敬的。而在一個私營性質(zhì)的經(jīng)銷商那里，老總們尤其希望自己的員工能夠做到這一點，可惜他們發(fā)現(xiàn)能做到的員工卻不多。而我作為一個跨國企業(yè)的銷售主管，能率先做到這一點，當(dāng)然會被歡迎與接受。

下面拾取其中的一些片段以做介紹。

1．炎炎烈日下，馬不停蹄走訪市場――體現(xiàn)敬業(yè)踏實的工作態(tài)度與作風(fēng)。

8月初接手無錫市場，那時正是酷暑，但我知道不了解市場就沒有發(fā)言權(quán)，第一步就是要迅速了解市場狀況找出突破點。為了加快工作效率，到無錫的第二天我就買了一輛自行車。然后就是頂著烈日普查市內(nèi)標(biāo)超、調(diào)查批發(fā)市場沖貨問題、挖掘鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶銷售潛力、拜訪重點客戶。來得最早，走得最遲，每天都要召集我們團隊研究市場問題……

兩周馬不停蹄的工作，使我很快找到了銷售下降的癥結(jié)和進一步突破的機會點，同時也使經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團隊和老總認(rèn)識到我是一個做實事的人，初步接受了我。

2．帶著強烈責(zé)任心來對待和解決經(jīng)銷商提出的有關(guān)問題――這也是敬業(yè)與否的具體細節(jié)表現(xiàn)。

用什么樣的態(tài)度來對待經(jīng)銷商的問題，這往往也決定了經(jīng)銷商對我們的看法與態(tài)度。我認(rèn)為公司派我來經(jīng)銷商這里，就是要協(xié)助其解決問題，開拓市場的。而迅速處理他們的問題與抱怨是我的天職與一切工作的基礎(chǔ)。因此，對待他們的問題，我總是迅速解決或反饋到公司尋求解決方案。舉兩個例子：

(1)9月25日，大象訂貨100箱正常裝茶葉以銷售給批發(fā)市場，但到的卻是促銷裝――而促銷裝按公司要求又是不能夠發(fā)到批發(fā)市場的，只能迅速再訂正常裝。王總認(rèn)為這影響了生意又壓了資金，要我給個說法。針對這種突況，我立即反應(yīng)：一是迅速組織正常裝定單并向公司爭取了定單加急，二是立即向客服了解出現(xiàn)發(fā)貨錯誤的原因并強調(diào)下面的定單絕對不能有誤，甚至我直接向我的主管求助以快速有效地解決此事。

一系列工作下來，下午下班前，我就把結(jié)果反饋給了王總。解決了實際問題，平息了她的怒火，并同時提出改進我們雙方在訂貨環(huán)節(jié)上的問題。結(jié)果以后再沒有發(fā)生過此類問題。

(2)大象10月盤點后發(fā)現(xiàn)少了7箱貨，11月在收貨單上終于發(fā)現(xiàn)是驗貨人記錄不清楚的原因，迅速反映給我。我了解后判斷責(zé)任在我公司第三方物流。我立即向我們的助理反映并同時傳真了有關(guān)收貨單，果然物流承認(rèn)并愿意賠償，但其賠償?shù)乃俣忍^緩慢，我就不斷跟進催促，終于在第N次(N大于等于20)電話后，物流公司同意把錢直接打到大象的賬上。此事兩周內(nèi)終于有了結(jié)果。

類似的事情幫大象解決了，他們覺得我做事負責(zé)，能真正幫其解決問題，對我的一些建議與要求也就會比較容易接受與配合。

3．一支敬業(yè)的銷售團隊――協(xié)助經(jīng)銷商公司營造敬業(yè)的工作氛圍。

在有效的管理與倡導(dǎo)下，不僅是我，公司團隊整體都表現(xiàn)出很強的敬業(yè)精神：對待工作一絲不茍，出去跑店認(rèn)真負責(zé)，為一些業(yè)務(wù)難點討論到很晚才下班。這樣使大象其他業(yè)務(wù)團隊也逐漸受到感染，表現(xiàn)出更多的認(rèn)真敬業(yè)的工作態(tài)度了。我想這也是我們作為一個敬業(yè)的跨國企業(yè)銷售團隊給經(jīng)銷商的附加價值吧。

以專業(yè)疏“引”

接受我這個人靠敬業(yè)精神就可以了，但能否聽我的就得看我工作的專業(yè)度了。

如何樹立自己的專業(yè)度?這應(yīng)該包括在工作的每個細節(jié)里。下面我也從中抽取幾個例子：

1．科學(xué)有效的庫存管理。

大象的15個廠家的產(chǎn)品都是由其專門的一個人趙小姐來負責(zé)訂貨的，但我們想要自己來做庫存管理與訂貨。

剛開始趙小姐一直不放，堅持按她的方法訂貨。我就把我按公式做的建議定單也附在其定單旁邊，一周后我們來看哪份定單更科學(xué)，果然她的訂貨使幾個品種斷貨!而如按我的定單就不會。幾次下來，她徹底相信

我了，目前我們產(chǎn)品的所有定單都是我來做，她就負責(zé)填寫好請款單――大象的產(chǎn)品里唯一的一個。

2．專業(yè)有效的市場基礎(chǔ)工作推進。

走訪市場后我發(fā)現(xiàn)市場基礎(chǔ)比較差，就迅速把單品分銷率提高作為突破口，并采取了一些行之有效的專業(yè)方法，如明確的目標(biāo)分解與跟蹤，不斷的回顧總結(jié)，把推進進展上墻公布等。一個多月下來，我們的市場分銷有了很大的改善。這一點也讓大象和其他廠家人員充分看到我們工作的專業(yè)與細致。

3．行之有效的人員管理。

在團隊里，我不斷倡導(dǎo)積極的工作態(tài)度，建立規(guī)范的管理模式，針對問題不斷地加強培訓(xùn)。良好的效果使經(jīng)銷商業(yè)務(wù)經(jīng)理不時地過來借鑒參考并產(chǎn)生了重做考核體系的想法。

4．系統(tǒng)有效的市場分析。

針對第三季度的銷售情況，我和大象的王總以及所有業(yè)務(wù)員做了一次生意回顧。我從品項、渠道、重點客戶、人員、市場推進等角度系統(tǒng)分析了取得的成績，指出哪些方面還有進一步挖掘的機會與潛力。指出了四季度的工作方向，使四季度的銷售有了持續(xù)的增長。我想這次回顧會議是徹底樹立了我的專業(yè)形象的轉(zhuǎn)折點。

敬業(yè)的工作態(tài)度使我的工作開展非常順利，專業(yè)的工作方法使我的工作富有成效，實際上兩者又是不可分割的，我想要管理好經(jīng)銷商，必須時刻體現(xiàn)出這兩點。

通過以上的努力，半年不到我們已經(jīng)和經(jīng)銷商建立了非常愉快有效的合作，他們對我們的工作要求非常配合。并且稱贊我們是他們合作的15個廠商中，最專業(yè)的也是合作最愉快的――雖然我們的銷售額占比目前遠遠低于其他廠家的產(chǎn)品。

按王總的說法，也正是如此，才會第一次把自己的業(yè)務(wù)人員完全交給廠家人員來管理考核，同時他們還借鑒我人員管理的方法來制定2005年的考核方案，并邀請我一起參與制定并給予建議――目前已經(jīng)基本制定好了。

第7篇：經(jīng)銷商管理范文

初級階段：產(chǎn)品分類運作

經(jīng)銷商經(jīng)銷的產(chǎn)品品類眾多，根據(jù)銷量和利潤等特征，可以分為主打、一般和高利等三大品類：

主打產(chǎn)品

主打產(chǎn)品銷量大，單件毛利不高(最暢銷品牌的產(chǎn)品經(jīng)銷毛利為30／o一8％)，周轉(zhuǎn)快(廠家設(shè)倉的一級商和市內(nèi)二級商一般每天至少周轉(zhuǎn)一次)，廠家產(chǎn)能允足且支持力度大，消費者接受度高，能維護忠誠客戶和渠道穩(wěn)定，帶動其他產(chǎn)品銷售。主打產(chǎn)品就是降低邊際成本、獲取利潤和現(xiàn)金流的主力產(chǎn)品。

操作主打產(chǎn)品的主原則是：資源聚焦，渠道聚焦，作為撬動總銷量的武器。

此類產(chǎn)品單品數(shù)一般確定為3個以下，主打單品越少，資源越集中，穿透力越強。單品銷售占比最低應(yīng)保持20％左右，綜合占比最低應(yīng)保持40％以上，才能保證足夠的帶動力和流動資金的正常周轉(zhuǎn)。當(dāng)然，這個比例不足絕對的，應(yīng)由廠方實力、產(chǎn)品毛利水下、流動速度和競爭環(huán)境來決定。

此類產(chǎn)品流動性很大，必須保證安全庫存和貨源充足，必要時可將安全庫存系數(shù)提高30％以上。為了獲得九沛的現(xiàn)金流，在定價方面，單位毛利不可定得過高，著名晶牌要參考對手的情況，設(shè)定在行業(yè)毛利率范圍之內(nèi)。

一般產(chǎn)品

一般產(chǎn)品的單品數(shù)多，市場需求穩(wěn)定，每個單晶都有一定銷量，但都不屬暢銷之列；利潤比較適中，廠家廣告促銷支持少或干脆沒有，多數(shù)產(chǎn)品的產(chǎn)能有限，經(jīng)銷商通常也不將其作為重點推廣，而是跟隨主打產(chǎn)品，作為護翼和補充。

這種產(chǎn)品客觀上可以起到跟隨暢銷產(chǎn)品配貨的作用，開降低運輸成本。比如本來一個主打品下游經(jīng)濟訂貨量是10件，那么再配6個其他單品各l件就可達到16件，增加了銷量，送貨效率也提高了。

但該類產(chǎn)品的廠家支持力度小，容易被銷售人員忽視。因此對此類產(chǎn)品，必須時刻追蹤銷售員開發(fā)終端情況，要求增加單晶數(shù)、占據(jù)有利的排面和陳列位置。

此類產(chǎn)品品種多，管理難度大，訂貨復(fù)雜，很容易受其他產(chǎn)品或市場環(huán)境影響，形成滯銷積壓，所以要經(jīng)常檢查庫存，安全庫存以不斷貨為原則。一旦積壓，要迅速處理，拖久了再處理，產(chǎn)品容易死掉，爛在手里。

高利產(chǎn)品

高利產(chǎn)品的銷量占比較低(一般都在3％以下)，但毛利很高(通常是行業(yè)平均值的1．2倍～2倍)，通過與主打產(chǎn)品、一般產(chǎn)品的合理匹配，可以創(chuàng)造可觀的總體利潤。

比起前兩類產(chǎn)品，只有積極按照安全庫存(安全系數(shù)控制在0．9～1．1)和經(jīng)濟訂貨量進行操作，才可能提升高毛利產(chǎn)品的流動性?？梢匀藶榈匦纬梢环N半饑餓狀態(tài)，保持產(chǎn)品的緊俏性和誘惑力。

由于此類產(chǎn)品屬于暢銷產(chǎn)品的配貨產(chǎn)品，所以必須要求業(yè)務(wù)人員重點推薦，形成一個穩(wěn)定的客戶群和高和1潤區(qū)。

高級階段：品類組合運作

組合運作，突破總銷量

分類完成后，經(jīng)銷商還要根據(jù)目標(biāo)利潤，緊盯目標(biāo)銷量，發(fā)揮組合優(yōu)勢，快的帶慢的，慢的補充快的，達到銷量和利潤的最大化。

案例：

春節(jié)后經(jīng)銷商李老板拿到了異地小廠“大姚”牌的7個新品雪糕，質(zhì)量與大廠不相上下?！按笠Α睂π缕反蠓荣I贈促銷，他便壓了5000件貸(商品3500件，贈品1500件)。計劃1個月內(nèi)清庫。

但前期市場預(yù)熱較慢，終端反應(yīng)冷淡，1個月內(nèi)只售出了1100件(買10送1，商品1 000件、贈品)00件)，剩余的3900件貸把庫位塞得滿滿的，其他暢銷品根本進不來，老李要急瘋了。

大家分析討論后發(fā)現(xiàn)了以下問題：

老李在銷售“大姚”雪糕時，定價全部與行業(yè)排名前三的競品接近，高于當(dāng)?shù)匦∑放?％；

當(dāng)?shù)匦S在春節(jié)后曾短期對經(jīng)銷商推行10％的讓利，老李現(xiàn)在給出的利潤有很大優(yōu)勢；

分析銷售記錄后發(fā)現(xiàn)，在7個新品中有2個相對暢銷產(chǎn)品，銷量比其他5個產(chǎn)品多1 0％。

最后商定了解決問題的思路：調(diào)整產(chǎn)品價格，選擇重點產(chǎn)品和重點渠道，運用終端促銷，通過銷量爆破，迅速消化庫存并啟動市場。

將“大姚”的價格調(diào)低5％；

將2個相對暢銷產(chǎn)品確定為主打，4個銷量在其次的確定為一般產(chǎn)品，1個銷量最小、檔次又較高的杯類產(chǎn)品確定力高利產(chǎn)品，其中，主打產(chǎn)品和一般產(chǎn)品的毛利與竟品一樣。高利產(chǎn)品固競品無此類產(chǎn)品，所以將毛利從12％調(diào)高到)5％；

推出一套直接對終端的促銷方案：同時買主打產(chǎn)品“小阿哥”和“小黑哥”各1件，送1件一般產(chǎn)品“小豆冰”，而且限時三天，限量搶貨――因為只打算拿出贈品中的500件“小豆冰”來撬動市場，重點針對學(xué)校和家批店促銷。

結(jié)果促銷活動順利完成，而且在強力推薦下，順利帶出了一般產(chǎn)品和高利產(chǎn)品共300件，此次活動共消化了庫存1800件，庫存還剩21 00件(贈品900件)。

這些重點終端在暴利的刺激下，紛紛向消費者推薦“大姚”雪糕，銷量激增。剛開始，競爭對手以為老李在處理積壓貸，等他們反應(yīng)過來，終端冰柜里已經(jīng)沒有位置了。

一周過后，其他小廠產(chǎn)品幾乎銷量減半，終端要貸訂單卻如雪片般飛向老李，主打產(chǎn)品出現(xiàn)了斷貨，余庫的1200件產(chǎn)品中900件贈品是凈利了!銷售趨勢良好，老李還在不斷進貨。整個市場順利啟動了起來，這一結(jié)果遠遠超出了老李的想象。

動態(tài)運作，突出重圍

產(chǎn)品分類會隨著市場環(huán)境、廠家推廣力度以及消費者需求的變化等原因而轉(zhuǎn)化，原來暢銷的主打產(chǎn)品會變成一般產(chǎn)品，原來流動慢的會變?yōu)榱鲃涌斓摹?/p>

因此，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品表現(xiàn)和終端調(diào)研，以及口味測試，在一般產(chǎn)品或高利產(chǎn)品中選拔有潛力的單品作為第二梯隊的主打產(chǎn)品，在原主打產(chǎn)品增長放緩時，可以直接調(diào)低后備主打產(chǎn)品的毛利(或通過促銷的方式釋放給下游渠道)，推動它進入主打行列。

案例：

A公司正式進入上海市場時，借助電視廣告，主打產(chǎn)品“酷可飛”開始滲透上海，小有銷路，也帶動了?0多個產(chǎn)品的銷售，只是整體狀況不溫不火。

1999年初，A品牌派出銷售部副總監(jiān)張總坐鎮(zhèn)上海。張總上任后，首先分析了各單品3年來的銷量，發(fā)現(xiàn)“酷可飛”一直呈下滑態(tài)勢， 而與其口味相近的“荷俏鯉”雖是一般產(chǎn)品，但每年都在緩慢上升。張總為此走訪了市內(nèi)各大二批商，發(fā)現(xiàn)主要原因有

一是當(dāng)時A品牌除了電視廣告和少量獎勵總經(jīng)銷外，再無任何渠道推廣活動，這也是A品牌當(dāng)時在全國的一貫做法，而上海的同類競品的推廣手段卻相當(dāng)多樣：

二是定價不合理：“酷可飛”零售1．5元，該產(chǎn)品只留給二批10％的利潤，而當(dāng)?shù)卮蠊竞蛧H品牌給二批的利潤卻高出5％甚至更多，加上各種返利、促銷，利潤豐厚；

三是“酷可飛”產(chǎn)品老化，被當(dāng)?shù)匦鲁霈F(xiàn)的同類型。同價位競品截擊。

一番調(diào)研后，張總認(rèn)為如果繼續(xù)推廣“酷可飛”，不會有大的突破，而且還會因上海政策傾斜影響周邊大市場，所以決定將市場反應(yīng)良好的“荷俏鯉”作為第二梯隊的主才了產(chǎn)品：

第8篇：經(jīng)銷商管理范文

關(guān)鍵詞：汽車經(jīng)銷商;財務(wù)戰(zhàn)略管理

一、研究背景

汽車經(jīng)銷商發(fā)展規(guī)模日益擴大，造成了日益激烈的市場競爭狀況。為了追求最大化的經(jīng)濟效益，汽車經(jīng)銷商應(yīng)該建立健全財務(wù)戰(zhàn)略管理制度體系，制定出符合公司發(fā)展實際需要的財務(wù)分析報表體系。然而，當(dāng)前很多汽車經(jīng)銷商的財務(wù)管理問題頻出，比如說，財務(wù)管理的專業(yè)性體現(xiàn)不足，財務(wù)管理體系不健全等。因此，我們必須構(gòu)建一個科學(xué)合理的汽車經(jīng)銷商財務(wù)戰(zhàn)略管理框架體系，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)打好財務(wù)基礎(chǔ)，促進企業(yè)的長期、穩(wěn)定與可持續(xù)性發(fā)展。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特點

（一）內(nèi)涵。企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)職能管理的主要內(nèi)容之一，其管理的戰(zhàn)略化發(fā)展已經(jīng)是一個重要趨勢。它是一種立足于企業(yè)長期且穩(wěn)定發(fā)展的財務(wù)管理的思想理論基礎(chǔ)，并從戰(zhàn)略高度來收集與企業(yè)經(jīng)濟管理業(yè)務(wù)相關(guān)的信息與資料，從而為企業(yè)的整體戰(zhàn)略提供戰(zhàn)略決策依據(jù)。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)涵就是指為了促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)財務(wù)資源進行有效配置與合理運用，最終實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。它是從戰(zhàn)略管理角度來對企業(yè)財務(wù)管理活動進行重新考慮，是對傳統(tǒng)財務(wù)管理理念的極大挑戰(zhàn)，標(biāo)志著我國企業(yè)財務(wù)管理的不斷開拓與創(chuàng)新。

（二）特點。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的特點主要表現(xiàn)在這么幾個方面。首先，它具有長期性。這是因為企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理是為了提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因此，它需要企業(yè)管理層與決策層具有一個長期眼光，秉持著長期性與持續(xù)性的角度來不斷完善企業(yè)的財務(wù)管理體系，協(xié)調(diào)好財務(wù)管理戰(zhàn)略與經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展間的關(guān)系，提高企業(yè)的風(fēng)險抗衡能力。其次，它具有全局性。這是因為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理是從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，對企業(yè)的財務(wù)管理進行戰(zhàn)略規(guī)劃，并充分考慮到多種因素與復(fù)雜的理財環(huán)境，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略性財務(wù)管理目標(biāo)。然后，它還具有外向性。這是因為現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境變化多端，企業(yè)經(jīng)營管理的過程必須不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。其中，財務(wù)管理戰(zhàn)略更是應(yīng)該隨時調(diào)整，以提高企業(yè)的危機控制能力與風(fēng)險應(yīng)變能力。最后，它還具有動態(tài)性。這是因為企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理具有長期性、規(guī)劃性及前瞻性，因此，它必須以變制變，一旦環(huán)境變化影響較大時，就應(yīng)該做出及時且有針對性的調(diào)整。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容及影響因素

（一）基本內(nèi)容。根據(jù)現(xiàn)代財務(wù)管理理論，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)容基本上包含了資金籌集管理戰(zhàn)略、資金投資管理戰(zhàn)略、營運資本管理戰(zhàn)略、風(fēng)險管控戰(zhàn)略及全面預(yù)算管理等幾個方面的內(nèi)容。其中，資金籌集管理戰(zhàn)略是由企業(yè)把資金籌措目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道及方式的理財方式進行系統(tǒng)地謀劃。資金投資管理戰(zhàn)略則是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的投資經(jīng)濟行為。營運資本管理戰(zhàn)略是對企業(yè)的營運資本包括現(xiàn)金流動、應(yīng)收應(yīng)付、庫存采購等進行有效管理的戰(zhàn)略。風(fēng)險管控戰(zhàn)略是把風(fēng)險控制融入企業(yè)整個戰(zhàn)略管理以及財務(wù)管理中去的管理方法。全面預(yù)算管理是為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)而對各種資源進行合理開發(fā)與利用，最終讓企業(yè)做出符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要的財務(wù)管理決策。

（二）影響因素。就當(dāng)前的情形來看，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理主要受到兩個方面因素的影響。首先，就是外部因素。它主要包含了市場規(guī)模以及技術(shù)發(fā)展等變化，還有就是國家相關(guān)政策法律以及社會政治經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了某種變化。這些都會對企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理工作產(chǎn)生不小的影響。因此，我們在分析企業(yè)的外部環(huán)境的時候，應(yīng)該與相關(guān)部門協(xié)作，收集并分析所需的財務(wù)戰(zhàn)略信息，并從中分析出企業(yè)外部環(huán)境中的機會與威脅所在，最終幫助企業(yè)做出合理的遠景發(fā)展預(yù)測。其次，就是內(nèi)部因素。這主要包含了對企業(yè)目標(biāo)及內(nèi)部資源的分析。如果從財務(wù)戰(zhàn)略管理的角度來看，就應(yīng)該對企業(yè)內(nèi)部收入與成本財務(wù)預(yù)測以及企業(yè)投資收益風(fēng)險等進行分析。

四、汽車經(jīng)銷商財務(wù)戰(zhàn)略管理的相關(guān)思考

（一）總體設(shè)計。汽車經(jīng)銷商具有一些內(nèi)部優(yōu)勢。但是，它也有內(nèi)部劣勢。汽車經(jīng)銷商也面臨著一些外部機會。但是，它也面臨著一些外部挑戰(zhàn)。那么，我們就應(yīng)該基于以上的分析，并結(jié)合汽車經(jīng)銷商的財務(wù)管理實際，對其財務(wù)戰(zhàn)略管理進行總體設(shè)計。首先，設(shè)計的時候應(yīng)該把財務(wù)戰(zhàn)略管理總目標(biāo)確定為企業(yè)股東爭取到最大化的財富，提升汽車經(jīng)銷商的核心競爭力。其次，財務(wù)總體戰(zhàn)略選擇應(yīng)該著眼于企業(yè)未來的長期發(fā)展以及經(jīng)濟發(fā)展周期波動情況等，更好的保持企業(yè)長久發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（二）具體制定。（1）資金籌集戰(zhàn)略的制定。企業(yè)資金對企業(yè)生存與發(fā)展來說，有著重要的影響力。企業(yè)必須找到可靠的資金支持，才可以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。汽車經(jīng)銷商作為資金密集型企業(yè)，為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須制定出一個科學(xué)合理且有效的資金籌集戰(zhàn)略，從而更好的滿足企業(yè)的資金發(fā)展需要。就當(dāng)前的情況來看，汽車經(jīng)銷商最為主要的籌資渠道與方式就是發(fā)行企業(yè)債券、發(fā)行股票、向銀行貸款、租賃、商業(yè)信用及收購與合并杠桿購買等。其中，由于汽車經(jīng)銷商上市公司不多，因此，發(fā)行債券和發(fā)行股票的方式較少采用。而它們更為主要的籌資方式就是銀行貸款、租賃、商業(yè)信用及等融資方式; （2）資金投資戰(zhàn)略的制定。一般來說，汽車經(jīng)銷商應(yīng)該建立健全資金投資戰(zhàn)略準(zhǔn)則，即充分考慮到汽車行業(yè)發(fā)展中的中長期規(guī)劃與政策，并以此來評估汽車經(jīng)銷商的經(jīng)營業(yè)務(wù)管理水平，明確投資戰(zhàn)略方向;（3）營運資本管理戰(zhàn)略的制定。這是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)營運資本進行良性運營，以幫助企業(yè)獲得最大化經(jīng)濟效益的戰(zhàn)略。就當(dāng)前的資金使用與資金來源的配比關(guān)系來看，汽車經(jīng)銷商最為合適的營運資本管理戰(zhàn)略有：激進型的營運資本管理戰(zhàn)略、中庸型的營運資本管理戰(zhàn)略、保守型的營運資本管理戰(zhàn)略;（4）利潤分配戰(zhàn)略的制定。它應(yīng)該與汽車經(jīng)銷商的資金籌集戰(zhàn)略、資金分配戰(zhàn)略和營運資本戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，主要制定好剩余政策、固定或穩(wěn)定增長的利潤分配政策、固定利潤分配政策、低正常利潤分配額加額外分配的利潤政策等。汽車經(jīng)銷商可以根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，依據(jù)不同的財務(wù)戰(zhàn)略管理要求，選擇制定符合自己發(fā)展需求的財務(wù)戰(zhàn)略管理條例。

（三）具體實施。汽車經(jīng)銷商在制定了合適的財務(wù)戰(zhàn)略管理條例后，還需要有效的戰(zhàn)略實施規(guī)劃。這就要求汽車經(jīng)銷商把財務(wù)戰(zhàn)略管理通過實際的具體的財務(wù)管理運作保證財務(wù)管理戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并建立一定的組織形式，把公司總目標(biāo)進行細化與分解，制定并完善企業(yè)長期與短期財務(wù)管理政策體系，合理且有效的配置各種資源。具體來說，汽車經(jīng)銷商應(yīng)該遵循這樣的實施步驟，即制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，制定財務(wù)戰(zhàn)略總目標(biāo)，制定公司財務(wù)管理戰(zhàn)略的具體目標(biāo)，建立和完善與財務(wù)戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的財務(wù)管理機制，從而對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理進行有效指導(dǎo)與監(jiān)控，避免出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險或意外。最后，我們還應(yīng)該對汽車經(jīng)銷商的財務(wù)戰(zhàn)略實施狀況做出評價，主要評價其盈利能力和償債能力，最終更新觀念，塑造財務(wù)戰(zhàn)略管理文化，進一步完善組織體系，建立完善授權(quán)管理體系，統(tǒng)一財務(wù)管理目標(biāo)，招聘和培養(yǎng)財務(wù)管理的核心人力資源，建立和完善財務(wù)管理體系等，真正有效的提升汽車經(jīng)銷商的價值與市場競爭力。

參考文獻：

第9篇：經(jīng)銷商管理范文

經(jīng)銷商課題研究者，擁有經(jīng)銷商業(yè)主和廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理的綜合經(jīng)歷，并集合了數(shù)十位各行各業(yè)經(jīng)銷商作為研究顧問，充分把握經(jīng)銷商生存和發(fā)展?fàn)顟B(tài)，建立了目前國內(nèi)最完整的經(jīng)銷商課題庫，已出版經(jīng)銷商課題研究專著30余本。

在廠商合作啟動伊始，廠商合作說明書明確了雙方的分工與責(zé)權(quán)利，但是，商業(yè)上的合作畢竟不是電腦里的自動程度，設(shè)定好了之后就可以自動運行的。書面的東西是死的，人是活的，在實際的工作中，大量的人為性因素是左右進度和成效的關(guān)鍵。 所謂人為因素，是大家出于個人層面的利益和感官印象，做出的判斷和行為。并且，在實際情況中，人為因素大多為感性層面，當(dāng)然，這個人為因素有正面也有負面，正面的人為因素是促進，負面的人為因素即是阻撓。 作為廠家業(yè)務(wù)人員，自然是希望與經(jīng)銷商在合作過程中，盡可能多一些正面的人為因素。但人為因素多是感性層面，是一種感覺，而感覺不是能量化計算出來的，而是通過外在形象、行為做派，乃至是策略運用，逐步營造培養(yǎng)出來。 商業(yè)合作的效率，來自人為因素，人為因素，又來自感覺層面的認(rèn)定，感覺層面的認(rèn)定，又需要通過逐步的營造培養(yǎng)。那么，作為廠家業(yè)務(wù)人員，在廠商合作啟動伊始，需要在經(jīng)銷商心目中建立哪些感覺呢？常規(guī)做法主要有以下幾種： 1.通過自己或是團隊士氣來激勵經(jīng)銷商，長期保持“打足雞血”的狀態(tài)。 2.通過市場空間和產(chǎn)品利潤來利誘經(jīng)銷商，不斷告訴經(jīng)銷商他攤上一個八百年以來最好的生意項目。 3.通過前期打款，經(jīng)銷商墊壓費用，貨物壓庫來控制經(jīng)銷商，錢入我袋，貨進你倉，不賣不行，不聽我廠家的就別指望報銷費用。 4.干脆不管，一切隨緣，能賣多少算多少，運氣好的話，不管不問也能把市場做起來。 其實，以上這些常規(guī)做法，更多是站在廠家自己的角度，主觀想象得來的，在實際的工作中，這些指導(dǎo)思想還會帶來一些負面因素，例如過于放大了經(jīng)銷商的期望值之后，反而會帶來心理落差過大的情況。其實，作為廠家業(yè)務(wù)人員，在商業(yè)正式合作啟動的初期，在感覺層面，首先應(yīng)該給經(jīng)銷商帶來的是安全感。 為什么要帶來安全感 1.稍有些規(guī)模的經(jīng)銷商，其生意經(jīng)的核心指導(dǎo)思想，不是發(fā)展第一，而是安全第一、發(fā)展第二，畢竟，當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境乃至社會環(huán)境，給老板們帶來越來越多的不安全感，在看待自身的生意方面，可以步伐慢一點，可以少賺點，但別虧，更別出事。 2.經(jīng)銷商與廠家接觸的初期，多少是有一些新鮮感和興趣的，但進入常規(guī)化的合作狀態(tài)后，新鮮感沒了，興趣也淡化了，接下來，往往就會考慮一些風(fēng)險和安全方面的問題了。 3.廠家業(yè)務(wù)人員數(shù)以千萬計，不可能個個都是正人君子，難免有些偷雞摸狗之徒，也許廠家本身挺靠譜的，但這走馬燈一樣換來換去的業(yè)務(wù)員可不好說。在現(xiàn)實中，也許沒有經(jīng)銷商吃過廠家的虧，但絕大多數(shù)經(jīng)銷商都吃過廠家業(yè)務(wù)人員的虧。 如何帶來安全感 這個安全感究竟體現(xiàn)在哪幾個方面呢？ 1.廠家本身的安全感。要向經(jīng)銷商反復(fù)說明，廠家本身的穩(wěn)定度、可靠性，例如在廠家悠久歷史、技術(shù)儲備、行業(yè)地位、資金實力、政府關(guān)系等方面加以突出。 2.產(chǎn)品的安全感。近些年，一個產(chǎn)品出事，搞垮一個廠家，甚至搞垮一個行業(yè)的事件層出不窮。一個個產(chǎn)品，正面看就是一個個利潤點，反面來看，也就是一個個定時炸彈，要是哪天響了一個……在這方面，需要突出法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)品控、原料與工藝、檢測檢驗等方面的優(yōu)勢，來讓經(jīng)銷商對產(chǎn)品放心。 3.廠家業(yè)務(wù)人員個人的安全感。這也是較為純粹的個人感覺，來自經(jīng)銷商老板或其下屬人員對廠家業(yè)務(wù)人員的個人印象。有些時候，經(jīng)銷商對廠家業(yè)務(wù)人員建立安全感之后，覺得這個業(yè)務(wù)人員人品不錯，做事穩(wěn)重、靠譜，會演變?yōu)閷S家的安全感，但是，反過來說，即便經(jīng)銷商老板對廠家和產(chǎn)品有安全感，也不見得就會順帶著對廠家業(yè)務(wù)人員有安全感。 個人印象主要來自個人的外在儀表、工作風(fēng)格、行為做派、溝通方式等。有時候，還需要主動運用一些策略，通過某類特定的事件來建立經(jīng)銷商對自己的印象。并且，主動將經(jīng)銷商較為忌諱的廠家業(yè)務(wù)人員中飽私囊、截留資源、刻意阻撓與歪曲經(jīng)銷商與廠家總部的信息溝通、拖延賬務(wù)報銷、做事敷衍糊弄等行為，進行主動說明和區(qū)隔，以打消經(jīng)銷商的疑慮。 同時，除了個人人品方面的因素外，廠家業(yè)務(wù)人員自身的職務(wù)流動性過大，也會導(dǎo)致經(jīng)銷商產(chǎn)生不安全感，所以，廠家業(yè)務(wù)人員應(yīng)盡量避免在經(jīng)銷商老板面前釋放一些涉及到自己職務(wù)穩(wěn)定性的信息，例如抱怨公司的待遇，表示有其他廠家要挖自己過去，或是自己向公司申請要調(diào)換市場片區(qū)之類。 4.生意質(zhì)量的安全感。廠家靠譜，產(chǎn)品靠譜，廠家業(yè)務(wù)人員人也不錯，并不能說明面對的就一定是個盈利的生意項目。與經(jīng)銷商老板之間，除了要交朋友，更要幫人家賺錢，否則，單靠感情支撐不了太久的。 這里就需要廠家業(yè)務(wù)人員定期進行行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢分析、市場動態(tài)分析、競品情況、當(dāng)前的銷售進度、下游客戶的正面反饋匯總等工作，反復(fù)向經(jīng)銷商分析和證明，我們雙方合作的生意項目，是一個正常的、有利潤、具備可持續(xù)發(fā)展空間且正在積極推進的項目。 在有些廠家的經(jīng)銷商管理策略中，在前期有意識地控制經(jīng)銷商的打款和進貨量，保持低押款、低庫存，盡量提升回轉(zhuǎn)速度，這也是提升經(jīng)銷商老板對生意項目建立安全感的策略之一。 5.安全感建立的對象。在經(jīng)銷商公司建立安全感，不僅僅是針對老板，還要包括經(jīng)銷商的各級下屬人員，乃至是下游客戶，讓廠家、產(chǎn)品、廠家業(yè)務(wù)人員、生意項目，在各級人員身上都建立安全感，在這些人員之間，安全感可以得到一定的印證和放大。 這里特別提出的時，在經(jīng)銷商老板下屬人員群體中建立安全感時，應(yīng)選擇倉庫人員作為突破口，相對難度較低。 安全感與合作成效的關(guān)系 廠家業(yè)務(wù)人員在經(jīng)銷商公司那里的一切努力，最終都是指向業(yè)績。問題是有些廠家業(yè)務(wù)人員心太急，試圖找些捷徑，或是直奔主題而去，這往往是心急吃不著熱豆腐。這商業(yè)合作，有三個基本原則：建立關(guān)系，發(fā)現(xiàn)需求，進行銷售。 建立關(guān)系是要首先考慮的，而建立關(guān)系的前提，就是建立安全感，有安全感之后，才有可能產(chǎn)生有效的溝通及信任，安全、溝通、信任，這三者之間是一環(huán)扣一環(huán)的，不要試圖找什么捷徑，更別想一步到位，得踏踏實實一步步地做到位。

廠家業(yè)務(wù)人員在經(jīng)銷商公司那里的一切努力，最終都是指向了業(yè)績，但是，心急吃不著熱豆腐。

經(jīng)銷商開發(fā)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)一種讓人感覺很無力的情況，就是與經(jīng)銷商接觸后，對方似乎有點興趣，但又沒表態(tài)說要接下來，也歡迎廠家業(yè)務(wù)人員去溝通，多次溝通之后也一直沒定下來。針對這種情況，廠家業(yè)務(wù)人員應(yīng)該如何應(yīng)對？