建筑工程項(xiàng)目分包管理精選(九篇)
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第1篇：建筑工程項(xiàng)目分包管理范文
關(guān)鍵字：項(xiàng)目管理 工程承包
正文
我國(guó)的建筑業(yè)自推行項(xiàng)目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊(duì)伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊(duì)，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場(chǎng)開放性程度提高，國(guó)外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國(guó)際化，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。
（一）建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。
國(guó)外大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。
（二）我國(guó)建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)
1、建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利潤(rùn)空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
3、國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
（三）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)
1、為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2、降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。
3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤(rùn)增加，從而增加其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來。社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
（四）現(xiàn)階段我國(guó)分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。
2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
5、總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。
（五）對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望
1、專業(yè)化程度更高，總包管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。
4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主變得越來越專業(yè)化，對(duì)質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高。這樣對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全，而是精而強(qiáng)。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力?？傊喝绾卧陧?xiàng)目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未來建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。
參考文獻(xiàn)：
1、 現(xiàn)行建筑設(shè)計(jì)規(guī)范大全
The current building design norm is greatly whole
2、 混凝土結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范
The design norm of the concrete structure
3、 建筑房屋學(xué)
The house building learns
第2篇：建筑工程項(xiàng)目分包管理范文
Abstract： This paper firstly explains the subcontracting management of construction engineering project， then elaborates the significance of strengthening the subcontracting management， and finally puts forward specific measures to improve subcontracting management system so as to better guide the subcontracting work.
關(guān)鍵詞： 分包管理；總承包單位；分包單位；意義；完善
Key words： subcontracting management；general contracting unit；subcontracting unit；meaning；improve
中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）29-0099-02
0 引言
在建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的情況下，業(yè)主對(duì)安全質(zhì)量、專業(yè)化程度和服務(wù)水平的要求越來越高。因此，施工企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)、專業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)逐步由大而全向精而強(qiáng)轉(zhuǎn)變。這種趨勢(shì)將使企業(yè)專注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，利用更有效率的資源。現(xiàn)代項(xiàng)目管理具有很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有分包單位參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。
1 工程分包概述
所謂分包通常情況下是指總承包單位將其所承包的工程中的專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他承包單位完成的活動(dòng)，總承包單位通過另一個(gè)合同關(guān)系使其他承包單位在自己的管理下實(shí)施工程的一部分或是若干部分。實(shí)施分包工作的承包單位稱為“分包單位”。而直接與業(yè)主簽訂合同的承包單位稱為“總承包單位”，該合同則稱為“施工總承包合同”。對(duì)于總承包單位、分包單位來說，兩者之間簽訂的合同稱“分包合同”。在工程分包中，除了業(yè)主、工程師、總承包單位和分包單位之間的相互關(guān)系外，通常情況下還涉及到有關(guān)各方在合同中的地位、責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。
對(duì)于總承包單位來說，其核心工作主要表現(xiàn)為對(duì)各分包單位進(jìn)行組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和管理，同時(shí)按照總承包單位制定的工程總進(jìn)度計(jì)劃，監(jiān)督分包單位完成其工程，并且保證工程質(zhì)量、安全，進(jìn)而在一定程度上使整個(gè)項(xiàng)目能夠有序、高效地推進(jìn)。
在分包合同條件方面，國(guó)際上比較成熟的有：美國(guó)AIA（美國(guó)建筑師協(xié)會(huì)）合同條件、FIDIC合同條件（國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)）等。在我國(guó)，對(duì)于建筑工程項(xiàng)目施工，基本上參照FIDIC的分包框架，進(jìn)一步確定總承包單位與分包單位之間的關(guān)系，但是，在實(shí)踐過程中，需要根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行的法律、政策、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境等進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。從市場(chǎng)角度看，總承包單位既是買方又是賣方，自身有著雙重角色，一方面需要對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目建設(shè)全部法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，為業(yè)主提供相應(yīng)的服務(wù)，另一方面需要結(jié)合工程項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇購(gòu)買分包單位的服務(wù)，同時(shí)對(duì)分包單位按照分包合同的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行監(jiān)督和管理。對(duì)于總承包單位來說，在主合同中分包部分需要承擔(dān)的法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，不能因?yàn)椴糠址职獬?，在這種情況下，依然需要對(duì)分包單位的工作承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，在這一方面，無論國(guó)內(nèi)，還是國(guó)外，在法律、慣例上都是一致的。
2 建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的意義
2.1 加強(qiáng)分包管理必要性的宏觀意義 完善建筑市場(chǎng)的分包管理體制從宏觀意義上來講，這是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，同時(shí)也是促進(jìn)建筑市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的突破口。專業(yè)化和高效化這是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然方向，這是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展變化的客觀要求，同時(shí)在一定程度上也是為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
2.2 加強(qiáng)分包管理必要性的客觀意義
①對(duì)于工程項(xiàng)目來說，通過分包在一定程度便于大型施工企業(yè)走向高端，同時(shí)使得中小型施工企業(yè)走向?qū)I(yè)化。大型施工企業(yè)要不斷強(qiáng)化自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)由勞動(dòng)密集型向管理密集型轉(zhuǎn)變，同時(shí)由低端逐漸走向高端，在這一過程中，需要拋棄低端生產(chǎn)資源，逐步關(guān)注于項(xiàng)目管理。
②工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。為了適應(yīng)市場(chǎng)需要，施工企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目相應(yīng)的權(quán)力，進(jìn)而對(duì)其變化進(jìn)行處理。
3 建筑工程項(xiàng)目分包管理體系的完善
①健全管理體系，建立管理機(jī)制。分包管理工作需要很多方面諸如經(jīng)濟(jì)、法律等等手段的綜合應(yīng)用，其本身具有的廣泛涉及面與綜合性都使得管理的難度變大，由此，建立專門的相關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)其進(jìn)行管理控制就顯得相當(dāng)重要。另外，在職權(quán)管理范圍內(nèi)，需要納入?yún)f(xié)作隊(duì)伍的管理，進(jìn)而在一定程度上實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、系統(tǒng)策劃，進(jìn)一步確立以人為本、管理策劃、控制有力的協(xié)作分包管理思路。
②嚴(yán)格隊(duì)伍引進(jìn)，嚴(yán)守市場(chǎng)準(zhǔn)入。在建設(shè)工程項(xiàng)目管理實(shí)踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包，敗也分包”。它形象而深刻地說明了分包單位在工程實(shí)施過程中是最關(guān)鍵的影響因素之一。合格的分包單位應(yīng)該具有良好的安全、質(zhì)量紀(jì)錄、經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)工人隊(duì)伍、良好的裝備設(shè)施，能夠在不出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題的前提下按照要求的標(biāo)準(zhǔn)完成所承擔(dān)的工程。一是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。總承包單位對(duì)分包單位實(shí)施市場(chǎng)準(zhǔn)入一項(xiàng)絲毫不能馬虎的工作，分包單位必須在辦理準(zhǔn)入資格注冊(cè)手續(xù)，取得準(zhǔn)入資格后，方可參與工程項(xiàng)目分包工作。二是嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)程序。分包管理機(jī)構(gòu)根據(jù)分包立項(xiàng)，向合格分包單位發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)，組織招評(píng)審委員會(huì)，對(duì)分包單位的報(bào)價(jià)和技術(shù)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)分包單位做出全面綜合的考核評(píng)價(jià)。三是嚴(yán)格執(zhí)行選用程序。分包單位的選用必須堅(jiān)持“嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、公開公正、擇優(yōu)錄用、集體決策”的原則，在當(dāng)年的合格名錄內(nèi)選用，如選用合格名錄之外的分包單位，應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定辦理準(zhǔn)入注冊(cè)手續(xù)。嚴(yán)禁未經(jīng)評(píng)審隨意選擇使用勞務(wù)企業(yè)，嚴(yán)禁個(gè)人指定勞務(wù)企業(yè)，嚴(yán)禁工程項(xiàng)目開工前“臨時(shí)準(zhǔn)入、臨時(shí)選用”。
③規(guī)范合同管理，重視履約監(jiān)督。規(guī)范分包合同管理主要需做好的工作：強(qiáng)制推行分包合同范本；嚴(yán)格執(zhí)行分包合同評(píng)審匯簽制度；建立分包合同管理臺(tái)帳、分包合同內(nèi)外結(jié)算及支付對(duì)比臺(tái)帳，并定期進(jìn)行分析，為加強(qiáng)成本管理提供基礎(chǔ)資料；完善分包單價(jià)庫(kù)，嚴(yán)格分包單價(jià)的測(cè)算和審批程序?？偝邪鼏挝贿€應(yīng)當(dāng)與分包單位簽訂分包廉政責(zé)任書、環(huán)境保護(hù)責(zé)任書、治安消防責(zé)任書等。同時(shí)，監(jiān)察部門對(duì)全過程實(shí)施監(jiān)督。
④加強(qiáng)過程管控，強(qiáng)化施工管理。分包管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，引進(jìn)合格的分包隊(duì)伍，關(guān)鍵是對(duì)其在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊(duì)伍在施工實(shí)踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控。建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強(qiáng)過程控制，保證安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本管理的不斷持續(xù)改進(jìn)。
4 結(jié)束語(yǔ)
對(duì)建筑工程中的分包加強(qiáng)管理，這是施工企業(yè)進(jìn)行自我完善，不斷提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的客觀要求，進(jìn)而在一定程度上適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，滿足市場(chǎng)需求，進(jìn)一步對(duì)我國(guó)建筑市場(chǎng)進(jìn)行規(guī)范化管理。目前，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國(guó)外大量先進(jìn)的施工企業(yè)會(huì)不斷涌入國(guó)內(nèi)，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)更多的新興企業(yè)，進(jìn)而加劇了建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。這就意味著，我們需要不斷對(duì)建筑工程項(xiàng)目分包管理體系進(jìn)行完善，通過提高自身的專業(yè)性，進(jìn)而鞏固和強(qiáng)化自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，最終推動(dòng)我國(guó)建筑市場(chǎng)的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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第3篇：建筑工程項(xiàng)目分包管理范文
關(guān)鍵詞:建筑工程 項(xiàng)目分包 管理方式
1建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性
1.1建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)
1.1.1建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來越高、越來越挑剔，顧客購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對(duì)顧客來說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
1.1.3國(guó)家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)
1.2.1為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項(xiàng)目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項(xiàng)目的一般管理中去，實(shí)際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯(cuò)過了獲取更高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
1.2.2降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項(xiàng)目活動(dòng)而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項(xiàng)目工作而展開的。對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備，對(duì)低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤(rùn)，甚至可能利潤(rùn)可觀，但可以通過對(duì)比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項(xiàng)目在產(chǎn)生利潤(rùn)為主的地位，專注于項(xiàng)目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，另一方面提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)能力。對(duì)專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，使用農(nóng)民工，使隊(duì)伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會(huì)發(fā)展和城市化，可能會(huì)使勞動(dòng)力成本逐漸上升，在競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。
1.2.3提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對(duì)小型的專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤(rùn)增加，將增加其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)變化的能力。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
第4篇：建筑工程項(xiàng)目分包管理范文
論文摘要:本文從建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性，常見問題及應(yīng)對(duì)措施和未來的探討三方面進(jìn)行了分述。
1建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性
1.1建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)
1.1.1建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來越高、越來越挑剔，顧客購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對(duì)顧客來說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
1.1.3國(guó)家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)
1.2.1為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項(xiàng)目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項(xiàng)目的一般管理中去，實(shí)際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯(cuò)過了獲取更高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
1.2.2降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項(xiàng)目活動(dòng)而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項(xiàng)目工作而展開的。對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備，對(duì)低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤(rùn)，甚至可能利潤(rùn)可觀，但可以通過對(duì)比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項(xiàng)目在產(chǎn)生利潤(rùn)為主的地位，專注于項(xiàng)目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，另一方面提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)能力。對(duì)專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，使用農(nóng)民工，使隊(duì)伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會(huì)發(fā)展和城市化，可能會(huì)使勞動(dòng)力成本逐漸上升，在競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。
1.2.3提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對(duì)小型的專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤(rùn)增加，將增加其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)變化的能力。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
1.3國(guó)外建筑市場(chǎng)分包體系簡(jiǎn)介發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一國(guó)外的大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存，提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項(xiàng)目管理模式相近。就工程項(xiàng)目管理而言，分包管理在項(xiàng)目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場(chǎng)由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對(duì)于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。
2實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對(duì)措施
2.1分包商工程質(zhì)量不佳
2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點(diǎn)，無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上有信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤(rùn)，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價(jià)格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價(jià)格也相差很大，焊接上就會(huì)出問題;如水泥可能實(shí)驗(yàn)結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價(jià)格就會(huì)有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價(jià)值上的損失更大。對(duì)策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。
2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對(duì)策:動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。
2.2分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對(duì)策:合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入;總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員;必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專人專項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對(duì)策:總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期;了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃;根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個(gè)體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。對(duì)策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。現(xiàn)場(chǎng)管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
2.5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對(duì)分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對(duì)策:分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商:必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
3對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討
3.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
第5篇：建筑工程項(xiàng)目分包管理范文
關(guān)鍵詞：工程；分包；管理；控制
Abstract: the engineering construction project management is to ensure that the whole project according to the construction organization design schedule management goals to complete, and as was finished ahead of time. This paper analyzes the subcontractor organization, management and coordination and control functions.
Keywords: engineering; The subcontract; Management; control
中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
一、認(rèn)真履行對(duì)各專業(yè)分包商的組織、管理、協(xié)調(diào)和控制職能
項(xiàng)目總承包管理的核心環(huán)節(jié)是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)各專業(yè)分承包商及作業(yè)隊(duì)伍的管理和協(xié)調(diào)。項(xiàng)目經(jīng)理部將針對(duì)本工程的特點(diǎn)和各專業(yè)分承包商的具體情況制定相應(yīng)的組織管理措施，嚴(yán)格控制各專業(yè)分承包商的綜合能力和進(jìn)場(chǎng)人員的素質(zhì)，制定完善的分承包管理規(guī)定在項(xiàng)目執(zhí)行和控制過程中嚴(yán)格實(shí)施，做到各項(xiàng)工作有章可循，減少管理過程中的隨意性。項(xiàng)目經(jīng)理部將以總承包的高度、姿態(tài)和意識(shí)，既嚴(yán)格管理和控制各分承包商，又主動(dòng)幫助、協(xié)助好各專業(yè)分承包商，使總分包形成一個(gè)有機(jī)的工程實(shí)施實(shí)體，從而共同實(shí)現(xiàn)工程的各項(xiàng)綜合管理目標(biāo)。在與專業(yè)分承包商合同簽訂后，項(xiàng)目經(jīng)理部將向分承包商提供一冊(cè)《分承包管理手冊(cè)》，《分承包管理手冊(cè)》是為了保證在工程管理中總分包之間能統(tǒng)一管理程序，便于工程協(xié)調(diào)，加強(qiáng)相互間的密切配合。在本工程施工過程中，總包項(xiàng)目經(jīng)理部將從以下幾個(gè)方面組織、管理、協(xié)調(diào)好各專業(yè)分承包商。
1.1為各專業(yè)分承包商提供服務(wù)和工作支持
項(xiàng)目經(jīng)理部將會(huì)十分珍惜雇主賦予的工程總承包責(zé)任和義務(wù)，在對(duì)各專業(yè)分承包商進(jìn)行組織、管理、協(xié)調(diào)和控制的同時(shí)，積極主動(dòng)地為各專業(yè)分承包商提供服務(wù)和工作支持，協(xié)助其解決施工過程中的困難，支持其與工程相關(guān)的各項(xiàng)工作，我司充分認(rèn)識(shí)到：只有所有專業(yè)分承包商在工程施工中的一切困難得以及時(shí)解決，高效地完成各項(xiàng)工作，尊重和服從總包項(xiàng)目經(jīng)理部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，才能保證各分承包商相互之間銜接緊密，工程進(jìn)展順利。同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)各專業(yè)分承包商的現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)管理也才能有序、有效，才能得心應(yīng)手，工程才能步入健康良性運(yùn)行的軌道。
1.2現(xiàn)場(chǎng)資源和機(jī)械設(shè)備的協(xié)調(diào)和支持
項(xiàng)目經(jīng)理部將根據(jù)各專業(yè)分承包商作業(yè)內(nèi)容的主次不同，合理分配現(xiàn)場(chǎng)各項(xiàng)資源（包括場(chǎng)地堆放和機(jī)械設(shè)備），合理安排其施工順序，確?？偪赜?jì)劃關(guān)鍵線路。當(dāng)不同專業(yè)之間交叉作業(yè)發(fā)生矛盾時(shí)，優(yōu)先保證關(guān)鍵線路，協(xié)調(diào)處理好各分承包商的利益，保證總體施工進(jìn)展順利。
二、工程施工項(xiàng)目分包管理
2.1 對(duì)工程質(zhì)量的管理和控制
項(xiàng)目經(jīng)理部將制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃并健全項(xiàng)目質(zhì)量保證體系，協(xié)助、要求和監(jiān)督各專業(yè)分承包商建立起完善的專業(yè)質(zhì)量保證計(jì)劃和質(zhì)量保證體系，將各專業(yè)分承包商納入統(tǒng)一的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系，確保質(zhì)量體系的有效運(yùn)行，并定期檢查質(zhì)量保證體系的運(yùn)行情況； 制訂質(zhì)量通病預(yù)防及糾正措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)質(zhì)量通病的預(yù)控，組織有針對(duì)性的質(zhì)量會(huì)診、質(zhì)量講評(píng)、優(yōu)質(zhì)工程觀摩活動(dòng)；工程質(zhì)量的控制管理將包括對(duì)專業(yè)設(shè)計(jì)圖紙的綜合協(xié)調(diào)和施工協(xié)調(diào)節(jié)點(diǎn)詳圖設(shè)計(jì)的質(zhì)量控制；施工方案的質(zhì)量控制；設(shè)備材料選擇的質(zhì)量控制；現(xiàn)場(chǎng)施工實(shí)體的質(zhì)量控制；工程技術(shù)資料和管理資料的質(zhì)量控制等各個(gè)方面。嚴(yán)格質(zhì)量驗(yàn)收程序和過程控制。通過嚴(yán)格驗(yàn)收程序和過程控制管理使各專業(yè)分承包商的專業(yè)工程質(zhì)量均達(dá)到“過程精品”要求。嚴(yán)格質(zhì)量技術(shù)管理，實(shí)行樣板制、三檢制、“一案三工序”管理制，實(shí)行工序交接檢制度。最大限度地協(xié)調(diào)好各專業(yè)分承包商之間的立體交叉作業(yè)，制定最佳施工銜接工序和施工順序。按質(zhì)量保證計(jì)劃嚴(yán)格質(zhì)量驗(yàn)收程序管理，認(rèn)真做好檢驗(yàn)、報(bào)驗(yàn)、見證取樣試驗(yàn)的管理。制定切實(shí)可行的成品保護(hù)管理方案和實(shí)施細(xì)則，統(tǒng)一部署、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，與各專業(yè)分承包商一道共同做好成品保護(hù)管理工作。協(xié)助、檢查、指導(dǎo)、督促各專業(yè)分承包商做好工程技術(shù)資料的管理、竣工圖的編制、竣工資料的驗(yàn)收和工程檔案移交工作，保證工程技術(shù)資料與施工進(jìn)度同步。
2.2 施工進(jìn)度計(jì)劃管理和控制
總包項(xiàng)目經(jīng)理部將督促各專業(yè)分承包商根據(jù)合同工期、工程總進(jìn)度控制計(jì)劃編制專業(yè)施工進(jìn)度計(jì)劃及月、周作業(yè)進(jìn)度分解計(jì)劃，并檢查、監(jiān)督各節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的實(shí)施。各專業(yè)進(jìn)度計(jì)劃、月度作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃將同時(shí)包含與之相應(yīng)的配套計(jì)劃，包括設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃、設(shè)備材料供應(yīng)計(jì)劃、勞動(dòng)力配備計(jì)劃、機(jī)械設(shè)備使用和投入計(jì)劃、施工條件落實(shí)計(jì)劃、技術(shù)準(zhǔn)備工作計(jì)劃、質(zhì)量檢驗(yàn)控制計(jì)劃、安全消防控制計(jì)劃、工程款及資金計(jì)劃等配套計(jì)劃。周計(jì)劃將同時(shí)包含施工生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃、勞動(dòng)力計(jì)劃、機(jī)械設(shè)備使用和投入計(jì)劃、設(shè)備材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃和施工條件落實(shí)計(jì)劃等關(guān)鍵配套計(jì)劃以及對(duì)上周計(jì)劃完成情況的分析。日計(jì)劃主要包括當(dāng)天工程施工完成情況分析，第二天工作計(jì)劃安排，存在的主要問題和所需的主要施工條件、現(xiàn)場(chǎng)資源和機(jī)械設(shè)備、當(dāng)天材料進(jìn)場(chǎng)安排等。計(jì)劃落實(shí)與實(shí)施：施工生產(chǎn)計(jì)劃將通過項(xiàng)目經(jīng)理部的統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)和每月、每周、每日的施工生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)進(jìn)行落實(shí)，項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理對(duì)各項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行組織、安排、檢查、督促和落實(shí)。根據(jù)分承包合同明確責(zé)任分承包商和責(zé)任班組、明確內(nèi)容和任務(wù)、明確完成時(shí)間，需進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整的在不影響節(jié)點(diǎn)計(jì)劃工期的前提下及時(shí)進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整。
2.3 協(xié)調(diào)好各專業(yè)與設(shè)計(jì)單位的關(guān)系
總包項(xiàng)目經(jīng)理部將在嚴(yán)格按總承包合同認(rèn)真履行對(duì)各專業(yè)分承包商管理的同時(shí)，協(xié)助、指導(dǎo)各專業(yè)分承包商進(jìn)行專業(yè)設(shè)計(jì)圖紙的綜合協(xié)調(diào)和施工協(xié)調(diào)節(jié)點(diǎn)詳圖的設(shè)計(jì)工作，協(xié)調(diào)好各專業(yè)與設(shè)計(jì)單位的關(guān)系，與專業(yè)分承包商一道共同貫徹好設(shè)計(jì)意圖，達(dá)到設(shè)計(jì)效果和設(shè)計(jì)目的，協(xié)調(diào)好設(shè)計(jì)進(jìn)度滿足工程施工進(jìn)度要求。協(xié)調(diào)各專業(yè)分承包商與設(shè)計(jì)單位的關(guān)系，及時(shí)、有效地解決工程專業(yè)設(shè)計(jì)之間出現(xiàn)的問題，最大限度地消除各專業(yè)設(shè)計(jì)之間的矛盾。
2.4 安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)、文明施工、消防、保衛(wèi)的協(xié)調(diào)和管理
總包項(xiàng)目經(jīng)理部將協(xié)助、指導(dǎo)和督促各專業(yè)分承包商建立起完善的專業(yè)分承包管理體系，將各專業(yè)分承包商納入統(tǒng)一的項(xiàng)目管理，確保各項(xiàng)管理工作的有效開展和運(yùn)行，并定期檢查執(zhí)行情況，并簽訂有關(guān)的協(xié)議書，在協(xié)議書內(nèi)要對(duì)安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)、文明施工、消防、保衛(wèi)的工作落實(shí)到人，以便于對(duì)各分包的管理；分解項(xiàng)目各項(xiàng)管理目標(biāo)，按照總承包合同和各專業(yè)分承包合同嚴(yán)格管理和要求各專業(yè)分承包商，責(zé)任到位、工作內(nèi)容到位、措施到位，執(zhí)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰制度和管理制度；總包項(xiàng)目經(jīng)理部將嚴(yán)格監(jiān)督各分部分項(xiàng)工程按專題施工方案和施工技術(shù)措施施工，定期檢查、定期診斷，出現(xiàn)問題督促其及時(shí)整改，確保項(xiàng)目各項(xiàng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.5 其它方面的組織、管理、協(xié)調(diào)和控制
對(duì)各專業(yè)分承包商的組織、管理、協(xié)調(diào)和控制還包括諸如施工技術(shù)、工程設(shè)備、工程材料、文函、培訓(xùn)教育、工程統(tǒng)計(jì)報(bào)表、檢驗(yàn)和試驗(yàn)等諸多方面，需具有成熟的分承包管理辦法和管理措施，項(xiàng)目經(jīng)理部將針對(duì)工程的特點(diǎn)和不同專業(yè)分承包商的具體情況及其承建內(nèi)容建立并實(shí)施切實(shí)可行的管理辦法和實(shí)施細(xì)則，以確保工程項(xiàng)目各項(xiàng)管理目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)，誠(chéng)實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)雇主的合同承諾。對(duì)于總承包方對(duì)專業(yè)分包商的服務(wù)和管理，我們會(huì)碰到許多問題。
三、結(jié)語(yǔ)
我們要不斷的計(jì)劃、持續(xù)改進(jìn)才能進(jìn)步?？偝邪綄?duì)專業(yè)分包商的管理根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定對(duì)建設(shè)工程質(zhì)量、進(jìn)度、合同造價(jià)、安全及文明施工進(jìn)行全面管理。保證工程的銜接協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資，在管理過程中充分發(fā)揮總承包單位的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，降低造價(jià)，節(jié)約投資。
參考文獻(xiàn)：
[1]李琳,胡毅. 淺析建筑工程項(xiàng)目分包管理[J]. 建筑市場(chǎng)與招標(biāo)投標(biāo),2011,(5).
第6篇：建筑工程項(xiàng)目分包管理范文
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 項(xiàng)目管理總承包模式
Abstract: with the development of economy, can say the market environment changed, is necessarily an internal system reform and mechanism innovation. In the construction industry is no exception. The development of the market economy, the emergence of a project contracting model, this model building project to bring profound effect. Currently, the project management contract model has become conforms to China's industrial and civil building market demand an ideal management mode. This article in view of the project management contract on the set and working principle and project management in the implementation of the general contracting process of construction pilot operation and completion acceptance order.
Keywords: project general contracting project management mode
中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)
為了進(jìn)一步提高專業(yè)化水平，使工業(yè)和民用建筑施工團(tuán)隊(duì)達(dá)到最優(yōu)，施工投資最小，效益最大，出現(xiàn)了工程項(xiàng)目的總承包模式。在工業(yè)和民用建筑中，這種承包模式的使用范圍十分廣泛。該模式做到了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在現(xiàn)代的工業(yè)和民用建筑中，采用這種總承包的模式，可以有效地提高工程項(xiàng)目的效益。
一 項(xiàng)目管理總承包模式
即將在建的工業(yè)和民用建筑中，施工總承包管理模式是指業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。在一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工。項(xiàng)目總承包模式有其工作和設(shè)置的原則。
1. 確立總原則
總承包商實(shí)施項(xiàng)目管理應(yīng)遵循如下原則:第一，一切工作均已實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn),滿足業(yè)主在招標(biāo)文件中提出的和在工程實(shí)施過程中可能提出的要求。第二，以專業(yè)的水準(zhǔn)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度,為業(yè)主提供全過程、全方位的管理服務(wù)。特別是抓好運(yùn)行管理中的跟蹤服務(wù)和提出合理化建議措施等。
2. 各個(gè)具體部門的設(shè)置
總承包商應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的規(guī)模進(jìn)行總體把握，從建筑項(xiàng)目的規(guī)模出發(fā)，建立與之相適應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理部。并且根據(jù)需要設(shè)立其他的部門。每個(gè)部門分工負(fù)責(zé)相互合作，共同完成了對(duì)建筑項(xiàng)目的承包管理。
3. 設(shè)定總目標(biāo)
滿足業(yè)主對(duì)項(xiàng)目使用功能中外企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的要求, 并確保完成業(yè)主對(duì)工程質(zhì)量與安全、工期及投資的目標(biāo), 使項(xiàng)目建成為當(dāng)?shù)匦蜗蠊こ獭?/p>
二 施工過程中項(xiàng)目管理總承包模式的應(yīng)用。
在工業(yè)和民用建筑項(xiàng)目中，采用總承包模式，尤其適合能夠邊設(shè)計(jì)邊施工的工程項(xiàng)目，其有利于縮短工期，使項(xiàng)目早日投入適用。
1.在工程造價(jià)上，可以有效降低造價(jià)
負(fù)責(zé)各分包商提交的工程預(yù)決算及有關(guān)費(fèi)用簽證的初審工作,并報(bào)業(yè)主核定。審查分包商月度工作量報(bào)業(yè)主審核后作為每月工程款的付款依據(jù)。隨時(shí)接受業(yè)主的查詢并定期與業(yè)主代表和有關(guān)管理人員對(duì)成本控制情況進(jìn)行評(píng)估, 提出改進(jìn)意見。根據(jù)概算投資對(duì)項(xiàng)目分部分項(xiàng)工程成本控制執(zhí)行情況進(jìn)行詳細(xì)的分析,并定期書面報(bào)業(yè)主。在工程總承包模式中，由于承包商在設(shè)計(jì)的早期階段就介入了項(xiàng)目，因此能夠?qū)⑵湓谑┕し椒ā⒔档统杀?、縮短工期、設(shè)計(jì)在施工中實(shí)現(xiàn)的可行性等方面的知識(shí)專業(yè)技能體現(xiàn)在設(shè)計(jì)文件中，有效地優(yōu)化設(shè)計(jì)。部分施工圖設(shè)計(jì)完成后，即可進(jìn)行部分施工招標(biāo)，確定相應(yīng)的合同價(jià)，分包合同價(jià)比較準(zhǔn)確；對(duì)施工總承包管理方的招標(biāo)只確定總包管理費(fèi)，無合同總造價(jià)。
2.在施工進(jìn)程上，可以縮短工期
施工總承包管理模式的招標(biāo)不依賴于施工圖紙出齊，可以就分包項(xiàng)目提前招標(biāo)、開工、縮短建設(shè)周期。由于設(shè)計(jì)和施工人員在設(shè)計(jì)階段就有較多接觸和交流意見的機(jī)會(huì)，當(dāng)項(xiàng)目在施工階段遇到問題時(shí)，有了前期的充分交流的鋪墊，問題的解決將更加便捷、容易，可提高工程建設(shè)效率，避免無謂的扯皮?？偝邪虒?duì)工程進(jìn)度制定項(xiàng)目總進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)和分項(xiàng)工程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃,確定控制節(jié)點(diǎn),提出控制計(jì)劃目標(biāo)，為分包商準(zhǔn)確掌握施工進(jìn)度提供參考依據(jù)。做好工程進(jìn)度管理工作主要要求項(xiàng)目管理總承包商制定科學(xué)合理的進(jìn)度計(jì)劃，準(zhǔn)確掌握總進(jìn)度和分階段進(jìn)度。各分包商無論是在在招投標(biāo)中的進(jìn)度計(jì)劃還是在合同確認(rèn)期間的進(jìn)度計(jì)劃,都必須納人總承包商制定的工程總進(jìn)度計(jì)劃和分階段計(jì)劃控制之中，以便總承包商對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)行總體把握，合理規(guī)避施工風(fēng)險(xiǎn)。施工進(jìn)度采取動(dòng)態(tài)控制的方式，針對(duì)施工過程中的突發(fā)狀況及時(shí)分析，平衡和調(diào)整好工程進(jìn)度。必要時(shí), 根據(jù)實(shí)際情況對(duì)分析階段計(jì)劃和月度計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,以保證節(jié)點(diǎn)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.在建筑質(zhì)量控制上，可以有效地提供建筑質(zhì)量
施工總承包管理方負(fù)責(zé)分包項(xiàng)目的質(zhì)量控制；各分包合同交界面的協(xié)調(diào)控制也由施工總承包管理方負(fù)責(zé)，由此減輕業(yè)主工作量和管理負(fù)擔(dān)。
對(duì)施工單位所編制的施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行審查，對(duì)工程技術(shù)措施從可行性與經(jīng)濟(jì)性方面加以分析，對(duì)設(shè)計(jì)方案不合理之處提出整改意見。加強(qiáng)對(duì)原材料采購(gòu)使用的質(zhì)量控制與監(jiān)管，認(rèn)真審查施工單位提供的裝飾材料樣本，并在獲得業(yè)主監(jiān)理部門確認(rèn)同意后，對(duì)材料樣品采取相應(yīng)保護(hù)措施,加以封樣，以此督促和檢查施工單位是否嚴(yán)格按樣品采購(gòu)相應(yīng)材料。督促和檢查分包商嚴(yán)格按照現(xiàn)行施工驗(yàn)收規(guī)范和設(shè)計(jì)圖紙要求進(jìn)行施工。檢查設(shè)計(jì)變更和工程聯(lián)系單的執(zhí)行情況,負(fù)責(zé)處理施工過程中發(fā)生的技術(shù)問題,并報(bào)設(shè)計(jì)院或業(yè)主確認(rèn)后實(shí)施。負(fù)責(zé)處理工程質(zhì)量事故,查明質(zhì)量事故原因和責(zé)任, 提出相應(yīng)處理方案報(bào)業(yè)主備案,并負(fù)責(zé)事故處理方案的落實(shí)。
4.合同管理。
如果所有分包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約工作都由業(yè)主負(fù)責(zé)，則業(yè)主的合同管理工作量大，對(duì)業(yè)主不利。反之則可減輕業(yè)主的負(fù)擔(dān)。相應(yīng)的，對(duì)分包工程款的支付也有總承包管理方支付和業(yè)主支付兩種方式，前者對(duì)總承包管理方管理分包商更為有利。
5. 組織協(xié)調(diào)
施工總承包管理方要負(fù)責(zé)對(duì)所有分包商的施工管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。但是，如果分包合同都由業(yè)主簽訂，又會(huì)在一定程度上削弱施工總承包管理方對(duì)分包商的管理。
6.試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收階段
設(shè)備之調(diào)試如屬于生產(chǎn)性項(xiàng)目, 應(yīng)在分工區(qū)或車聞?wù){(diào)試成功的基礎(chǔ)上,組織有關(guān)各方進(jìn)行總體調(diào)試。如屬于民用設(shè)施,如賓館、公共建筑物等,應(yīng)組織進(jìn)行水電、供暖、通風(fēng)、排污、制冷等設(shè)施調(diào)試。調(diào)試合格后辦理相應(yīng)手續(xù)。 工程驗(yàn)收與質(zhì)量等級(jí)評(píng)定基礎(chǔ)工程、主體結(jié)構(gòu)工程、裝修工程等十大分部工程的質(zhì)量等級(jí)應(yīng)在施工過程中及時(shí)經(jīng)組織相關(guān)單位驗(yàn)收會(huì)簽。工程全部完工后, 在項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部總體驗(yàn)收合格的基礎(chǔ)上。由項(xiàng)目總工程師組織相關(guān)單位進(jìn)行竣工驗(yàn)收, 并根據(jù)質(zhì)量等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行質(zhì)量等級(jí)核定。 組織會(huì)簽竣工驗(yàn)收合格證書, 并將工程移交業(yè)主使用。
三 結(jié)束語(yǔ)
隨著我國(guó)建筑市場(chǎng)的不斷發(fā)展與完善，招投標(biāo)模式已經(jīng)發(fā)展成為我國(guó)建筑市場(chǎng)工程承發(fā)包的主要形式。工業(yè)與民用建筑項(xiàng)目管理模式的進(jìn)一步推進(jìn)，在一些大型的工民建設(shè)項(xiàng)目中，現(xiàn)在,一些大型工民建項(xiàng)目已經(jīng)逐步采用項(xiàng)目管理總承包模式來對(duì)建筑項(xiàng)目進(jìn)行開發(fā)管理工程項(xiàng)目的施工組織設(shè)計(jì)與其工程造價(jià)有著密切的關(guān)系。工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該不斷提高對(duì)施工組織設(shè)計(jì)的要求和水平，不斷提供施工技術(shù)的水平，在保證工程質(zhì)量和滿足工期的前提下，優(yōu)化施工方案是控制和降低工程造價(jià)，是降低工程項(xiàng)目的重要舉措。
參考文獻(xiàn)：
第7篇：建筑工程項(xiàng)目分包管理范文
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理承包; 監(jiān)理; 策劃; 組織
Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.
Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization
中圖分類號(hào)：TU733 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
1大型房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀
建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期包括項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段和使用階段。而項(xiàng)目的實(shí)施階段包括設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)過程、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。根據(jù)目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)普遍的項(xiàng)目運(yùn)作情況看，項(xiàng)目全過程的管理有以下特點(diǎn)：
1.1項(xiàng)目的不同階段分別由不同的咨詢管理機(jī)構(gòu)提供專業(yè)的服務(wù)。如決策階段是由咨詢顧問公司作市場(chǎng)分析和項(xiàng)目可研，設(shè)計(jì)階段主要由設(shè)計(jì)院完成方案到施工圖設(shè)計(jì)，而施工階段主要是監(jiān)理單位實(shí)施建設(shè)過程的控制等。各單位在提供專業(yè)服務(wù)的同時(shí)，受專業(yè)背景和所處階段的局限性，沒有一家單位可以全面領(lǐng)會(huì)業(yè)主的戰(zhàn)略決策，全過程全方位地進(jìn)行系統(tǒng)性全面管理，從而造成各單位從局部利益出發(fā)，各自為政，管理效率低，資源得不到有效整合，影響業(yè)主整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目在開發(fā)過程中市場(chǎng)定位不明，工程策劃不當(dāng)，工期延誤，質(zhì)量和投資失控的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。
1.2業(yè)主的項(xiàng)目開發(fā)存在“大而全” 與“少而精”兩種方式。具體而言，一種運(yùn)作模式是業(yè)主單位有龐大的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)和管理團(tuán)隊(duì)，按照專業(yè)化分工全過程全方位管理。這種方式對(duì)業(yè)主來說，管理跨度大，管理鏈條節(jié)點(diǎn)多，對(duì)管理資源配置和管理人員的素質(zhì)要求高。同時(shí)，可能因出現(xiàn)內(nèi)部條塊分割明顯，部門接口多，管理資源利用率低且易內(nèi)耗，“都管都不管”，將影響全局的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；另一種運(yùn)作模式是業(yè)主專注于自己的核心業(yè)務(wù)和擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，如資本運(yùn)作、市場(chǎng)營(yíng)銷等，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)和項(xiàng)目建設(shè)管理委托專業(yè)化顧問管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)。這種方式能夠發(fā)揮社會(huì)化分工的各自優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)資源整合，但業(yè)主與顧問公司的協(xié)調(diào)關(guān)系和授權(quán)非常重要，不然容易造成“形同虛設(shè)”。
結(jié)合目前大型房地產(chǎn)開發(fā)商開發(fā)項(xiàng)目的情況，大規(guī)模的開發(fā)建設(shè)對(duì)項(xiàng)目的整體管理也提出了新的要求。如前所述，單一的項(xiàng)目建設(shè)監(jiān)理和項(xiàng)目代建管理都存在一定的局限，為適應(yīng)新形勢(shì)下如何提升房地產(chǎn)開發(fā)商的品牌和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，建議可借鑒國(guó)內(nèi)外大型工程采用的項(xiàng)目管理承包模式。其基本思路是：由監(jiān)理公司組建成立項(xiàng)目管理部，作為房地產(chǎn)開發(fā)商的項(xiàng)目管理單位，發(fā)揮監(jiān)理公司在技術(shù)人才和專業(yè)管理資源整合的優(yōu)勢(shì)，代表房地產(chǎn)開發(fā)商的整體利益對(duì)項(xiàng)目實(shí)施階段進(jìn)行的全過程項(xiàng)目管理服務(wù)。對(duì)內(nèi)將原項(xiàng)目施工階段的監(jiān)理服務(wù)延伸，從項(xiàng)目實(shí)施的準(zhǔn)備階段介入，協(xié)助業(yè)主參與前期的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施策劃，提供前期的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)、報(bào)建服務(wù)，并在施工階段行使現(xiàn)場(chǎng)業(yè)主代表和監(jiān)理的職能，對(duì)項(xiàng)目的投資、進(jìn)度、質(zhì)量和安全文明施工進(jìn)行控制，協(xié)調(diào)項(xiàng)目參建單位的利益和關(guān)系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)的“多快好省”。如果由監(jiān)理公司采用項(xiàng)目管理承包方式履行管理職能，就可保證房地產(chǎn)開發(fā)商將重心轉(zhuǎn)移至項(xiàng)目的市場(chǎng)定位策劃和營(yíng)銷管理、產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)、資本運(yùn)作和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理等核心業(yè)務(wù)上，并使得內(nèi)部資源得到合理利用，管理鏈條減少，整體效益大大提高。
下面就以項(xiàng)目為例，結(jié)合項(xiàng)目管理承包模式，具體談?wù)勥\(yùn)作方式。
2項(xiàng)目的概況與特點(diǎn)
某大型房地產(chǎn)商總部辦公基地，位于廣州市蘿崗區(qū)，總建筑面積約9萬平方米，地下一層，地上最高14層，包括培訓(xùn)中心1座（14層），辦公樓3座（11-13層），產(chǎn)品展示與體驗(yàn)中心1座（2層） 。項(xiàng)目已于2011年5月開工，計(jì)劃于2013年10月交付使用。
項(xiàng)目系房地產(chǎn)企業(yè)自身辦公基地與培訓(xùn)中心，辦公樓有1座申報(bào)綠色三星級(jí)建筑，其他2座用于商業(yè)開發(fā)，培訓(xùn)中心兼酒店性質(zhì)，可用于商務(wù)接待。
3項(xiàng)目管理承包的概念、定位、運(yùn)作模式及特點(diǎn)
3.1項(xiàng)目管理承包概念
項(xiàng)目管理承包是指具有相應(yīng)的資質(zhì)的項(xiàng)目管理單位，利用自己的專業(yè)化的管理經(jīng)驗(yàn)和專門人才，接受業(yè)主的委托，作為業(yè)主的代表，對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)；與監(jiān)理的最大區(qū)別在于：監(jiān)理單位只承擔(dān)施工階段的監(jiān)理規(guī)范和合同約定的運(yùn)作管理責(zé)任，作為第三方的管理，與施工方和參建單位沒有直接合同關(guān)系，不參與業(yè)主決策且不負(fù)責(zé)工地范圍以外的外部協(xié)調(diào)工作，對(duì)項(xiàng)目的整體影響力有限。而項(xiàng)目管理承包單位從項(xiàng)目實(shí)施的準(zhǔn)備階段就介入項(xiàng)目管理，除完成監(jiān)理應(yīng)盡的責(zé)任外，還履行部分業(yè)主代表的職能，減少了現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理機(jī)構(gòu)和業(yè)主代表的沖突和矛盾，并協(xié)助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可研以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等整個(gè)過程履行控制、管理和協(xié)調(diào)的職責(zé)。由于項(xiàng)目管理承包是全過程和多方位的，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的影響力有明顯的貢獻(xiàn)，可以實(shí)現(xiàn)管理資源的利用最大化。
3.2項(xiàng)目管理承包的定位
項(xiàng)目管理承包單位是代表業(yè)主方的利益，在業(yè)主授權(quán)下負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的實(shí)施，維護(hù)業(yè)主的利益，貫徹決策意圖，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的總目標(biāo)，即：通過合理的組織、科學(xué)的方法和有效的手段，使項(xiàng)目總投資目標(biāo)、總進(jìn)度目標(biāo)和總體質(zhì)量目標(biāo)盡可能地實(shí)現(xiàn)。
3.3項(xiàng)目管理承包的基本運(yùn)作模式
業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同，委托項(xiàng)目管理承包單位進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。在這種模式中，項(xiàng)目管理承包單位不直接與工程相關(guān)單位發(fā)生合同關(guān)系，沒有工程合同的確立的決策權(quán)，這可以保證在項(xiàng)目實(shí)施過程不與參與方直接產(chǎn)生利益關(guān)系，便于管理效力得到保證，并直接對(duì)集團(tuán)決策層負(fù)責(zé)。另一方面，由于可參與工程合同文件的評(píng)審和招標(biāo)過程的實(shí)施管理，能從工程項(xiàng)目的實(shí)際需要，提供專業(yè)意見，以盡可能規(guī)避前期合同管理風(fēng)險(xiǎn)，并作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同等方面進(jìn)行管理和控制。
第8篇：建筑工程項(xiàng)目分包管理范文
【關(guān)鍵詞】建筑工程項(xiàng)目；施工管理；分包模式；應(yīng)對(duì)措施
一、建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)
建筑工程項(xiàng)目一般具有下列特點(diǎn) ：（1）建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴和影響都比較大，時(shí)間長(zhǎng)，所以相對(duì)于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。 （2）建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。（3）建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。
二、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的必要性
2.1 建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)
建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場(chǎng)早已是賣方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來越小。以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化。國(guó)家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分包體系完善，新的建筑也有資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
2.2 建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)
降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。
提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目的更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來越重要。
三、分包管理模式的探討
1、發(fā)包模式
發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。 一是公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。 二是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
2、合同管理（分包）
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型： 一是總價(jià)合同也稱約定總價(jià)合同，一般是相當(dāng)規(guī)模者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。 二是單價(jià)合同，估計(jì)工程量單價(jià)合同以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同的價(jià)格的發(fā)包方式。 三是成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤(rùn)（酬金）。這種合同方式靈活機(jī)動(dòng)，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵(lì)作用。
3、程序化管理
建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會(huì)議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財(cái)務(wù)報(bào)表、索賠文件、進(jìn)度報(bào)表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
四、對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討
1、專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。
3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工程程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。
4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
五、結(jié)束語(yǔ)
以上是筆者在從事建筑工程項(xiàng)目管理工作中，由自己經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累，提出的對(duì)分包管理的模式的一些看法。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與者的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的管理實(shí)施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)供鑒的基礎(chǔ)上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉伊生.建筑項(xiàng)目管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2003.
第9篇：建筑工程項(xiàng)目分包管理范文
關(guān)鍵詞：建筑工程；分包；管理
中圖分類號(hào)：TU761文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
引言
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經(jīng)工程發(fā)包人同意之后，承包人按照法律相關(guān)規(guī)定將所承包的部分工程轉(zhuǎn)交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設(shè)計(jì)者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發(fā)包給發(fā)包人，然后在承包人和發(fā)包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應(yīng)向發(fā)包人承擔(dān)的全部義務(wù)責(zé)任不會(huì)受到分包行為以及分包合同的影響。
目前對(duì)我國(guó)建筑業(yè)的工程分包行為而言，其分包的可以是專業(yè)的工程施工，也可以是勞務(wù)行為，同時(shí)根據(jù)目前我國(guó)現(xiàn)行的《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》以及《建筑法》相關(guān)規(guī)定，將工程分包行為活動(dòng)確定為在建筑工程設(shè)計(jì)、投標(biāo)招標(biāo)、具體施工等階段過程中所進(jìn)行的工程分包活動(dòng)。從其法律規(guī)定中我們可以看出實(shí)踐中的工程分包行為在表現(xiàn)形式上比較多樣化，同時(shí)在形式上也比較復(fù)雜，需要對(duì)其進(jìn)行較為系統(tǒng)和科學(xué)化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、建筑工程項(xiàng)目施工分包的概念
工程分包是指工程的承包人( 含勘察人、設(shè)計(jì)人、施工人)經(jīng)發(fā)包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個(gè)或者幾個(gè)分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務(wù)向發(fā)包人負(fù)責(zé)。
我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業(yè)之間, 將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè), 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的相關(guān)規(guī)定,對(duì)工程分包活動(dòng)的定義為:指在工程設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工驗(yàn)收等階段處于相對(duì)獨(dú)立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動(dòng)。因此可以看出,在具體的建筑工程分發(fā)包實(shí)踐中, 分包活動(dòng)的表現(xiàn)形式是多種多樣的, 也較為復(fù)雜, 因此, 我們強(qiáng)調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
二、建筑工程管理中加強(qiáng)分包管理的意義所在
隨著目前我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，實(shí)現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要突破口。為了更好的實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求上的滿足以及日益激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的適應(yīng)，要求我國(guó)所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時(shí)建設(shè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要表現(xiàn)。
一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業(yè)更快的步入專業(yè)化的發(fā)展的道路，在企業(yè)發(fā)展中由勞動(dòng)密集型朝向管理密集型的方向?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時(shí)增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在承包上如果想要實(shí)現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進(jìn)，就必須注重對(duì)項(xiàng)目管理上的專注而拋棄相對(duì)而言較為低端的生產(chǎn)資源。而對(duì)于勞務(wù)隊(duì)伍以及專業(yè)的分包隊(duì)伍而言，必須要提高自身管理能力的同時(shí)培養(yǎng)出高素質(zhì)高技能的專業(yè)技術(shù)人員，并注重科技含量較高的機(jī)械設(shè)備來提高施工能力上專業(yè)化.另一方面這種分包方式也有利于實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)應(yīng)變能力和效率上的提高。由于建筑工程項(xiàng)目一般工期都較長(zhǎng)，其工程規(guī)模也較大，在實(shí)際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對(duì)工程建設(shè)造成不良影響，其中一個(gè)重要手段就是要加強(qiáng)對(duì)分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會(huì)在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對(duì)影響因素的應(yīng)變能力。
三、建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建
1、注重管理機(jī)制的完善以及管理體系的健全
企業(yè)需要對(duì)工程項(xiàng)目分包管理機(jī)制進(jìn)行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實(shí)現(xiàn)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時(shí)在分包協(xié)作隊(duì)伍管理中對(duì)各自的工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，以及對(duì)相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進(jìn)行確定。此外在對(duì)分包協(xié)作隊(duì)伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊(duì)伍的引進(jìn)、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊(duì)伍的制度體系和工作機(jī)制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊(duì)伍管理提供制度保證和組織保證，實(shí)現(xiàn)分包管理在運(yùn)行上的規(guī)范化。
2、注重人才隊(duì)伍引進(jìn)和市場(chǎng)準(zhǔn)入
做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊(duì)伍的引進(jìn)，具體要求隊(duì)伍素質(zhì)上實(shí)現(xiàn)資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚以及誠(chéng)信守約。面對(duì)目前建筑分包商市場(chǎng)上的良莠不齊、魚龍混雜，對(duì)于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項(xiàng)目，分包管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項(xiàng)目部的建立對(duì)分包進(jìn)行整體管理。如果需要對(duì)其他協(xié)作分包隊(duì)伍進(jìn)行引進(jìn)，必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國(guó)家相關(guān)的政策法規(guī)來對(duì)工作程序進(jìn)行規(guī)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)隊(duì)伍引進(jìn)上的嚴(yán)格管理。首先需要對(duì)審批程序進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機(jī)構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進(jìn)度要求來提出相應(yīng)的分包立項(xiàng)申請(qǐng)，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況、信用業(yè)績(jī)等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項(xiàng)目部來進(jìn)行審核；其次需要對(duì)確定下來的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包管理機(jī)構(gòu)需要依據(jù)所立項(xiàng)的分包向合格的分包商進(jìn)行招標(biāo)，并組織成立招標(biāo)評(píng)審委員會(huì)對(duì)分包商的技術(shù)方案以及報(bào)價(jià)進(jìn)行評(píng)價(jià)，將各個(gè)分包商的報(bào)價(jià)作為重要但并不是是唯一的參考標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要對(duì)其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗(yàn)及資信程度等做出全面綜合的考核評(píng)價(jià)，報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場(chǎng)準(zhǔn)入方面實(shí)現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。
3、強(qiáng)化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，引進(jìn)合格的分包隊(duì)伍，關(guān)鍵是對(duì)其在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊(duì)伍在施工實(shí)踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護(hù)民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時(shí)需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強(qiáng)過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目分包工程的施工質(zhì)量實(shí)行全面監(jiān)控，從而加強(qiáng)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。
結(jié)束語(yǔ)
綜上所述，加強(qiáng)對(duì)建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的客觀要求，同時(shí)也是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，規(guī)范我國(guó)建筑市場(chǎng)的必然要求。隨著目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及大量國(guó)外先進(jìn)的建筑企業(yè)在我國(guó)建筑市場(chǎng)上的融入，以及國(guó)內(nèi)所出現(xiàn)越來越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會(huì)給建筑市場(chǎng)帶來更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。我們必須要不斷的加強(qiáng)和完善我國(guó)建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競(jìng)爭(zhēng)力，才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而推動(dòng)我國(guó)建筑市場(chǎng)的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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