工程管理績效考核指標(biāo)精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的工程管理績效考核指標(biāo)主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：工程管理績效考核指標(biāo)范文

考核指標(biāo)體建立包括指標(biāo)體建選取與指標(biāo)體建構(gòu)建?？己酥笜?biāo)體系是客觀評(píng)價(jià)農(nóng)村飲水安全供水狀況、考核縣級(jí)政府對(duì)農(nóng)村飲水安全工程可持續(xù)運(yùn)行管理績效的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，要力求科學(xué)、全面，具有代表性與可操作性?？己酥笜?biāo)體系的構(gòu)建力求結(jié)構(gòu)合理、層次分明，整體性強(qiáng)。

2可持續(xù)運(yùn)行管理績效考核內(nèi)容

從當(dāng)前農(nóng)村飲水安全工程運(yùn)行管理過程中存在的一系列問題分析，根據(jù)相關(guān)規(guī)范、意見及相關(guān)的研究成果，初步可以總結(jié)得出，要保證農(nóng)村飲水安全工程的可持續(xù)運(yùn)行，需要從以下幾個(gè)方面建立考核指標(biāo)進(jìn)行考核。

2.1組織管理方面。這是農(nóng)村飲水安全工程運(yùn)行管理首先需要解決的一個(gè)突出問題，只有明晰了工程的產(chǎn)權(quán)歸屬，確定了工程的運(yùn)行模式，建立了合適的管理機(jī)構(gòu)，配備了專業(yè)的管理人員，提供了現(xiàn)代化的管理設(shè)施，制定了完善的管理制度及堅(jiān)定的執(zhí)行下去，妥善管理好工程的檔案資料，才能夠保證農(nóng)村飲水安全工程的順利運(yùn)行。因此組織管理方面考核的內(nèi)容有：①工程產(chǎn)權(quán)；②運(yùn)行管理模式；③管理機(jī)構(gòu)設(shè)置；④管理人員配備；⑤管理設(shè)施條件；⑥管理制度建設(shè)與執(zhí)行；⑦工程檔案管理。

2.2工程管理方面。要保證工程能夠正常運(yùn)行，必須確保工程本身的完好情況；而作為飲水的供給工程，必須配備相關(guān)的消毒、凈化等水處理設(shè)備；工程在運(yùn)行過程中出現(xiàn)的損壞等問題是否進(jìn)行了維護(hù)維修；除此之外，工程管理人員的管理水平高低和管理手段的合理性也是保證工程自身正常運(yùn)行的關(guān)鍵[3]。因此工程管理方面考核的內(nèi)容有：①工程設(shè)施設(shè)備完好率；②工程水處理設(shè)備配套率；③工程維護(hù)維修率。

2.3安全管理方面。農(nóng)村飲水安全工程首先要解決的就是水量的安全和水質(zhì)的安全，而反映這兩個(gè)方面的安全情況，涉及到如下指標(biāo)：①水源保護(hù)措施落實(shí)情況；②自來水普及率；③供水水量保證率；④供水水質(zhì)檢測率；⑤供水水質(zhì)達(dá)標(biāo)率；⑥供水應(yīng)急保證能力。

2.4經(jīng)濟(jì)與財(cái)務(wù)方面。任何一個(gè)工程的運(yùn)行都與經(jīng)濟(jì)相關(guān)，作為公益性較強(qiáng)的農(nóng)村飲水安全工程的可持續(xù)運(yùn)行，更需要合理的財(cái)務(wù)管理制度與充足的經(jīng)費(fèi)保障，保證水價(jià)的合理性及水費(fèi)收取率，以及經(jīng)過審計(jì)合理的賬務(wù)賬冊。因此該方面考核的內(nèi)容有：①水價(jià)合理性；②水費(fèi)收取率；③資金收支管理；④賬務(wù)賬冊管理。

2.5群眾滿意度方面。農(nóng)村飲水安全工程主要是解決“三農(nóng)”問題的惠民工程之一，服務(wù)對(duì)象主要是農(nóng)民，要體現(xiàn)工程的社會(huì)效益，工程的建設(shè)及運(yùn)行必須要使農(nóng)民滿意。根據(jù)工程的特性，可以從以下幾個(gè)方面反映農(nóng)民對(duì)工程的滿意度：①供水質(zhì)量滿意度，這主要包括供水的水量、水質(zhì)、供水壓力、供水連續(xù)性等方面；②供水服務(wù)滿意度；③積極參與度；④投訴上訪率。

2.6可持續(xù)發(fā)展能力方面。要能夠保證農(nóng)村飲水安全工程的可持續(xù)運(yùn)行，必須使工程具備可持續(xù)發(fā)展的能力，主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：①水源保證能力；②工程保障能力；③經(jīng)濟(jì)保障能力；④專業(yè)化管理隊(duì)伍配備情況；⑤政府護(hù)持力度；⑥政府監(jiān)管力度。綜合分析可知，農(nóng)村飲水安全工程可持續(xù)運(yùn)行管理績效考核內(nèi)容主要包括六個(gè)方面。建立考核指標(biāo)時(shí)，再從六個(gè)方面進(jìn)行不同程度的細(xì)化，這六個(gè)方面基本能夠全面反應(yīng)農(nóng)村飲水安全工程可持續(xù)運(yùn)行管理涉及到的因素。

3結(jié)論

第2篇：工程管理績效考核指標(biāo)范文

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理 工程管理 應(yīng)用研究

0 引言

項(xiàng)目普遍存在于企業(yè)的各個(gè)活動(dòng)中，這些活動(dòng)中，尤以工程項(xiàng)目最具代表性，因而也是企業(yè)管理者能夠與“項(xiàng)目管理”聯(lián)系得最緊密。事實(shí)上，企業(yè)的營銷管理、財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、戰(zhàn)略管理等都也同樣具有項(xiàng)目管理的特征，也可以用項(xiàng)目管理的基本理論為指導(dǎo)，通過項(xiàng)目管理方法實(shí)施有效的管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。這表明，項(xiàng)目管理具有廣泛的適用性，它不僅適用于工程管理，同樣也適用于企業(yè)其它方面的管理。

1 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)

項(xiàng)目的定義：項(xiàng)目是為提供某種獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時(shí)性努力。一個(gè)項(xiàng)目其基本特征主要有：臨時(shí)性，獨(dú)有性，以及逐步完善的特性。有了項(xiàng)目之后還需要對(duì)其進(jìn)行規(guī)劃、管理，而項(xiàng)目管理的任務(wù)則是把各種新知識(shí)、新技能、新的技術(shù)手段應(yīng)用于企業(yè)實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)營中，使其達(dá)到管理者預(yù)先設(shè)定的的最終目標(biāo)。

2 項(xiàng)目管理理論在工程管理中的應(yīng)用

企業(yè)工程項(xiàng)目管理的流程一般如下：工程戰(zhàn)略研究、市場分析研究、可行性分析研究、設(shè)計(jì)規(guī)劃、施工計(jì)劃與圖紙、工程項(xiàng)目得實(shí)施、完成等一系列階段和過程，其中每一個(gè)階段的工作都是為下一個(gè)階段打下基礎(chǔ)提供必要的前提條件，工程項(xiàng)目每進(jìn)入一步都需要對(duì)上一個(gè)階段進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，從而為下一個(gè)階段更好的執(zhí)行提供樣本建議和更具體可行的措施。

2.1 可行性分析

工程項(xiàng)目的可行性研究是在項(xiàng)目機(jī)會(huì)研究和初步可行性研究工作的基礎(chǔ)上，通過項(xiàng)目的相關(guān)資料、相關(guān)數(shù)據(jù)和調(diào)查結(jié)果，對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性（經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、生態(tài)效益）、工程的可實(shí)現(xiàn)情況、工程的成本預(yù)算情況等進(jìn)行嚴(yán)格論證和預(yù)測研究分析，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)而得出該項(xiàng)目工程是否具有可投資的價(jià)值。對(duì)于工程項(xiàng)目的可行性研究應(yīng)當(dāng)達(dá)到充分調(diào)研項(xiàng)目的各項(xiàng)指標(biāo)參數(shù)，全面反映工程的各方面實(shí)際情況，一般要求內(nèi)容全面、結(jié)論充分、數(shù)據(jù)真實(shí)、論證科學(xué)。同時(shí)工程數(shù)據(jù)滿足設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)要求，融資方案滿足銀行等金融機(jī)構(gòu)決策要求，遇有分歧意見的應(yīng)予以披露，相關(guān)協(xié)議、意向、政府批文等應(yīng)當(dāng)齊備。

2.2 項(xiàng)目規(guī)劃

之所以要對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行階段化的劃分主要是在于需要對(duì)工程進(jìn)行整體化的進(jìn)度、成本等參數(shù)指標(biāo)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，項(xiàng)目的不同階段應(yīng)該為可交付的階段性完成成果為結(jié)束標(biāo)志，通過設(shè)置“門”來檢查檢驗(yàn)上一個(gè)階段工作任務(wù)的執(zhí)行完成情況. 在對(duì)主要工程項(xiàng)目進(jìn)行劃分分解的時(shí)候，必須要設(shè)置里程碑―――用以提示工程的重大節(jié)點(diǎn)或是關(guān)鍵性的任務(wù)階段，這一概念與下面的關(guān)鍵路徑往往結(jié)合在一起。

2.3 進(jìn)度規(guī)劃

對(duì)于企業(yè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行規(guī)劃也就是預(yù)先確定工程的階段性完成時(shí)間安排，確定項(xiàng)目不同完成階段的工期從而實(shí)現(xiàn)對(duì)于項(xiàng)目時(shí)間的合理、科學(xué)、高效的安排，最終實(shí)現(xiàn)確定項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間計(jì)劃表和項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)參照值。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)方法規(guī)劃工程項(xiàng)目進(jìn)度首先必須要對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行 WBS 分解，在對(duì)工程項(xiàng)目完成工作任務(wù)包的分解劃分之后，必須對(duì)不同的工作任務(wù)包進(jìn)行明確的定義，時(shí)間順序排序以及歷時(shí)估計(jì)，從而形成網(wǎng)絡(luò)化得工程項(xiàng)目進(jìn)度圖。本文主要以甘特圖為例來進(jìn)行說明，甘特圖在許多的文獻(xiàn)中也被稱為橫道圖，其橫坐標(biāo)表示的是時(shí)間，縱坐標(biāo)表示的是任務(wù)工作量，這種二維圖表形象化的表示了任務(wù)的進(jìn)展情況，同時(shí)可以展示不同任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)依賴關(guān)系與時(shí)間順序關(guān)聯(lián)，因此在許多的工程項(xiàng)目中被廣泛采用。

2.4 績效考核體系

對(duì)于不同的工程項(xiàng)目類型而言（如建筑、電氣、軟件等等）其對(duì)應(yīng)的績效考核指標(biāo)與方式各有差異，但是所采用的主要方法都是一致的，期間一般都是對(duì)工程項(xiàng)目的特、工程質(zhì)量、工程階段性完成進(jìn)度、工程成本執(zhí)行情況進(jìn)行測算考核。工程項(xiàng)目的績效考核與評(píng)價(jià)必須要做到精準(zhǔn)化、數(shù)量化、具體化，即便是采用定性的考核方式也要結(jié)合數(shù)學(xué)化的指標(biāo)與參數(shù)進(jìn)行評(píng)定，同時(shí)要把工程的階段性完成情況進(jìn)行比較分析，在績效考核的基礎(chǔ)上動(dòng)態(tài)調(diào)整項(xiàng)目的計(jì)劃，以便應(yīng)對(duì)各種突發(fā)的情況與不利因素?？冃Э己说囊话愠绦蚴遣杉瘮?shù)據(jù)―――分析數(shù)據(jù)―――制定指標(biāo)―――綜合評(píng)價(jià)―――短期預(yù)測，并最終形成績效考核報(bào)告，提出有針對(duì)性的改進(jìn)措施與建議或是意見。

2.5 工程項(xiàng)目成本與進(jìn)度監(jiān)控

對(duì)于企業(yè)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理而言，進(jìn)度實(shí)施跟蹤的方式一般而言有形象進(jìn)度跟蹤與績效進(jìn)度跟蹤兩種，形象進(jìn)度跟蹤是利用相關(guān)文字、圖片和圖表的描述對(duì)于整個(gè)工程進(jìn)度或是部分工程項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行跟蹤描述；績效進(jìn)度跟蹤則是運(yùn)用相關(guān)的技術(shù)方法和手段對(duì)于工程的績效情況進(jìn)行實(shí)時(shí)化的測算與跟蹤，其慣常使用的工具有里程碑圖、甘特圖、績效報(bào)告、S 曲線描述跟蹤以及掙值管理技術(shù)。對(duì)于企業(yè)工程項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行說明的方法主要有：項(xiàng)目工程量參數(shù)、項(xiàng)目工作量完成值、項(xiàng)目績效報(bào)告書、項(xiàng)目進(jìn)度預(yù)測、甘特圖跟蹤方法和掙值管理等等。

2.6 工程項(xiàng)目質(zhì)量管理體系

工程質(zhì)量管理采用國際上通用的 ISO 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在工程質(zhì)量管理中應(yīng)當(dāng)將 ISO 國際標(biāo)準(zhǔn)作為工程項(xiàng)目質(zhì)量的參考標(biāo)準(zhǔn)，ISO9000，ISO2000 以及目前我國國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn) GB/T1900.2000《質(zhì)量管理體系》，GB/T19001.2000《質(zhì)量管理體系要求》等這些國際國內(nèi)權(quán)威通用質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)質(zhì)量管理部門的足夠重視，并在日常的工程項(xiàng)目質(zhì)量管理工作中將嚴(yán)格執(zhí)行。

3 結(jié)語

現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論在工程項(xiàng)目的實(shí)踐中取得了顯著的成果，受到許多國家政府、企業(yè)界的高度重視?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理是將項(xiàng)目管理理論用系統(tǒng)的觀點(diǎn)應(yīng)用于工程管理進(jìn)行了分析研究，并提出了具體實(shí)踐中的側(cè)重點(diǎn)，進(jìn)一步揭示了現(xiàn)代管理在我國工程建筑行業(yè)中發(fā)揮著積極作用。圍繞現(xiàn)代項(xiàng)目管理這一新模式對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，還應(yīng)了解更多的有助于項(xiàng)目管理者對(duì)現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論的應(yīng)用水平及效果加以把握，使其在工程管理中繼續(xù)發(fā)展，推動(dòng)工程不斷進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：工程管理績效考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；監(jiān)理公司；戰(zhàn)略性；績效管理

中圖分類號(hào)：F272.72 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）031-0000-02

近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制的改革，績效管理已經(jīng)成為公司管理中非常重要的部分，由于在新的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的績效管理方法已經(jīng)無法適應(yīng)公司發(fā)展需要，所以公司應(yīng)積極探討提高績效管理的有效對(duì)策。尤其是施工公司，由于其各發(fā)展階段不同，而且階段之間的差距較大，導(dǎo)致績效管理的作用很難充分發(fā)揮出來，施工公司不僅要面臨外部環(huán)境的激烈競爭，同時(shí)還要面對(duì)公司內(nèi)部管理方面的壓力，公司想要有效解決這些問題，就必須加強(qiáng)績效管理，提高整個(gè)公司的管理效率。

一、監(jiān)理公司的發(fā)展現(xiàn)狀

1.人員素質(zhì)低

目前，我國的監(jiān)理公司的工作人員的特點(diǎn)主要表現(xiàn)形式為“三少一頻繁”，也就是說高素質(zhì)人員要比一般人員要少；正式員工又比試用期員工少；骨干員工比年齡大的少；且人員的流動(dòng)過于頻繁，這種情況使得監(jiān)理公司人員的嚴(yán)重匱乏。由此可見，監(jiān)理公司在發(fā)展的過程中，過于注重?cái)?shù)量，而忽略了人才的質(zhì)量。再者，也有部分人員學(xué)歷高，但經(jīng)驗(yàn)不足，從而使得改人員無法滿足公司的需求。還有一些監(jiān)理公司聘用退休或?qū)I(yè)相近等人員，這就使得這部分人員的素質(zhì)無法滿足監(jiān)理公司的需求。除此之外，部分監(jiān)理人員的道德方面有著嚴(yán)重的缺失。如，收紅包等現(xiàn)象，這不僅使得監(jiān)理公司的整體形象受到影響，還不利于監(jiān)理公司的進(jìn)一步發(fā)展。

2.體制不完善

由于我國建筑工程的監(jiān)理公司起步較晚，所以相關(guān)制度還需求進(jìn)一步完善。例如，激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制等尚未發(fā)揮其作用。由于不完善的體制，導(dǎo)致我國監(jiān)理與咨詢兩者之間的界限尚未打破，所以我國的監(jiān)理業(yè)務(wù)還處于初步發(fā)展階段，使得監(jiān)理的高智能服務(wù)無法得到充分的體現(xiàn)，再者因我國監(jiān)理服務(wù)內(nèi)容比較單一，使得各專業(yè)的咨詢無法得到滿足；除此之外，我的制約機(jī)制也沒有發(fā)揮其作用，其中主要的原因是監(jiān)理取費(fèi)還處于一個(gè)較低的水平，而業(yè)主在財(cái)務(wù)評(píng)標(biāo)與標(biāo)底編制中又傾向于低價(jià)，因此造成監(jiān)理公司之間進(jìn)行相互的壓價(jià)，這就使得監(jiān)理費(fèi)用越來越少。這些現(xiàn)象都是因監(jiān)理公司體制、機(jī)制等不完善導(dǎo)致的，嚴(yán)重影響了監(jiān)理公司的進(jìn)一步發(fā)展。

3.信息化的管理程度低

由于建筑工程監(jiān)理公司對(duì)工程的信息管理水平比較低，使得大量人力浪費(fèi)，例如，監(jiān)理公司通過利用大量人力用來進(jìn)行信息、資料保管、儲(chǔ)存與查閱，這無法發(fā)揮員工勞動(dòng)最大價(jià)值；再者，因公司的內(nèi)部管理沒有實(shí)現(xiàn)信息化與自動(dòng)化，很多信息只可以應(yīng)用紙質(zhì)文件進(jìn)行層層審核、傳閱與簽字，這樣很難提高工作的效率。

二、工程公司戰(zhàn)略的分類

公司績效管理的方法會(huì)直接影響公司績效管理的效果，每種績效管理模式都有一定的科學(xué)性和合理性，各種模式都有各自的適用范圍，但也不可避免地都會(huì)具有一定的局限性。最早的績效管理方法為MBO導(dǎo)向的績效管理，主要是通過選擇有助于實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)，在對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行管理和控制的基礎(chǔ)上，將管理過程與考核過程相結(jié)合，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。360度反饋評(píng)價(jià)也是非常重要的績效管理方法，最早由英特爾公司提出并實(shí)施，該模式主要是通過員工自己、同事、上司以及顧客等從不同角度，對(duì)員工的人際關(guān)系、溝通能力、行政能力、個(gè)人績效以及領(lǐng)導(dǎo)能力等進(jìn)行綜合考評(píng)，員工能夠通過這些反饋來認(rèn)識(shí)到自己存在的不足，從而有針對(duì)性地進(jìn)行改進(jìn)。除了上述兩種績效管理方法外，還有平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)等方法，這兩種績效管理模式詳細(xì)分析如下：

1.平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡，簡稱BSC，該模式是由Robert Kaplan和David Norton所提出的，他們通過對(duì)美國十二家在績效管理方面成績非常優(yōu)秀的公司的績效管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，在經(jīng)過較長時(shí)間的研究后，提出了平衡計(jì)分卡這種績效管理模式。

平衡計(jì)分卡主要從客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)成長四個(gè)角度進(jìn)行績效管理（圖1），將績效管理目標(biāo)更加具體化和精確化。這種績效管理方式綜合考慮了長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了軟的主管目標(biāo)與硬的客觀目標(biāo)、結(jié)果驅(qū)動(dòng)因素以及理想結(jié)果等的平衡。平衡計(jì)分卡的四個(gè)考核指標(biāo)能夠?yàn)楣镜倪\(yùn)營提供有價(jià)值的信息，而且不至于信息過多或過雜導(dǎo)致信息失去效用，從而能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理與公司戰(zhàn)略的統(tǒng)一，達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)

該模式又簡稱為KPI，主要是通過歸納和提煉組織運(yùn)行過程中獲得成功的關(guān)鍵因素，設(shè)置組織內(nèi)部某一流程的輸入輸出端的關(guān)鍵參數(shù)，并進(jìn)行取樣、計(jì)算和分析等處理。關(guān)鍵績效指標(biāo)一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，通過建立一種有效的監(jiān)控機(jī)制，從而將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具有可實(shí)現(xiàn)性的活動(dòng)，并將其進(jìn)行落實(shí)，然后使用該指標(biāo)對(duì)最終的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核和評(píng)估[1]。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是一種現(xiàn)代公司經(jīng)常使用的績效管理模式，該模式可以有效明確各部門的職責(zé)，并在此基礎(chǔ)上，確定部門人員的績效考核指標(biāo)，使公司的績效考核實(shí)現(xiàn)量化。關(guān)鍵績效指標(biāo)的應(yīng)用首先應(yīng)建立有效的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，該指標(biāo)體系可以有效實(shí)現(xiàn)對(duì)公司員工的激勵(lì)約束和戰(zhàn)略導(dǎo)向，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，同時(shí)也是對(duì)績效考核理念的巨大創(chuàng)新。

三、提高監(jiān)理公司戰(zhàn)略性績效管理的措施

1.制定嚴(yán)格有效的管理程序

無規(guī)矩不成方圓，施工公司的績效管理亦是如此，首先需要制定嚴(yán)格有效的管理程序，才能有效保障績效管理各項(xiàng)工作的正常開展。對(duì)于施工公司，首先應(yīng)組建績效管理團(tuán)隊(duì)，然后再確定公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立完善的績效管理目標(biāo)體系，對(duì)績效管理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范，使績效管理工作能夠順利實(shí)施，最后再對(duì)績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.制定明確的考核原則

績效考核的原則會(huì)直接影響考核結(jié)果，所以施工公司績效管理應(yīng)制定明確的考核原則，堅(jiān)持以人為本，按照公平原則對(duì)員工進(jìn)行考核，公平原則是績考核中最為重要的原則，如果考核不具有公平性，那么績效管理也無法充分發(fā)揮其作用。只有做到公平公正，才能使員工滿意績效考核結(jié)果，并通過不斷努力來提升自己。所以，公司績效管理，應(yīng)根據(jù)不同部門的具體情況，進(jìn)行績效考核，而不能將所有員工置于同一要求下進(jìn)行考核，使績效管理能夠真正做到公平[2]。

3.構(gòu)建信息管理系統(tǒng)

在績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程中，還應(yīng)注重開發(fā)和構(gòu)建信息管理系統(tǒng)，能夠有效解決考核不透明和缺乏系統(tǒng)性等不足。所以，施工公司績效管理信息系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)公司以及員工的具體情況，設(shè)置績效考核系統(tǒng)、信息查詢系統(tǒng)、統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)、績效目標(biāo)管理系統(tǒng)等模塊，改變以往大量文書工作的情況，提高公司的工作效率，從而提升公司的績效管理質(zhì)量。

4.有效設(shè)計(jì)績效評(píng)價(jià)內(nèi)容

每個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)立的主體，其績效有著多維性、動(dòng)態(tài)性以及多因性等特征，所以對(duì)于員工來說，其績效的好壞不是單由某一個(gè)方面可以決定的，所以應(yīng)對(duì)其績效評(píng)價(jià)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)合理地設(shè)計(jì)。因此，施工公司在進(jìn)行績效管理設(shè)計(jì)時(shí)，首先應(yīng)對(duì)公司的具體情況與充分的了解，如公司員工人數(shù)、公司組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、人力資源現(xiàn)狀等，根據(jù)各崗位職能的不同，選擇合適的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使其更符合各崗位工作的實(shí)際情況。所以，施工公司應(yīng)建立完善的績效考評(píng)制度，針對(duì)不同崗位制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，做到優(yōu)勝劣汰，對(duì)于績效考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)與被考評(píng)人員進(jìn)行溝通，從而及時(shí)改正被考評(píng)人員的不足，不斷提高公司員工的綜合能力[3]。

5.完善監(jiān)理公司的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制

在監(jiān)理公司的發(fā)展中，應(yīng)進(jìn)一步完善監(jiān)理公司的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。由于員工起著舉足輕重的作用，所以想要更好的促進(jìn)監(jiān)理公司的發(fā)展，首先要完善公司的激勵(lì)機(jī)制，例如，在公司內(nèi)部，監(jiān)理要公平公正的對(duì)員工績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，這硬喚瞿薌し⒃憊さ墓ぷ骰極性，還能提高使員工認(rèn)識(shí)到自己的不足之處，通過員工與員工之間的對(duì)比進(jìn)行改進(jìn)。同時(shí)，還可以激勵(lì)其他員工提高自身素質(zhì)。除此之外，針對(duì)表現(xiàn)不好或者工作不認(rèn)真等員工進(jìn)行處罰，這樣就可以從側(cè)面激發(fā)員工的工作積極性。

四、結(jié)束語

綜上所述，績效管理對(duì)施工公司的管理和長遠(yuǎn)發(fā)展都有著非常重要的意義，如果績效管理應(yīng)用得當(dāng)，能夠充分調(diào)動(dòng)公司員工的工作積極性，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮其潛能，提高公司組織的總體績效水平，從而實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

同時(shí)，施工公司在使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理時(shí)，還應(yīng)制定嚴(yán)格有效的管理程序，制定明確的考核原則，有效設(shè)計(jì)績效評(píng)價(jià)內(nèi)容，開發(fā)構(gòu)建信息管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮績效管理的優(yōu)勢，推動(dòng)施工公司的快速發(fā)展。今后，還應(yīng)對(duì)公司績效管理進(jìn)行更深入的研究，以提高績效管理的應(yīng)用效果。

參考文獻(xiàn)：

[1]張平川，王美華，林青秀.建筑工程項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理能力對(duì)項(xiàng)目管理績效的影響研究[J].經(jīng)營管理者，2015，30（33）：2-5.

第4篇：工程管理績效考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：績效考核

一、績效考核的重要性

1.績效考核是薪資發(fā)放的依據(jù)

績效管理可以為員工工資發(fā)放、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金分配、晉升與調(diào)配等方面提供依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，從而有效激勵(lì)員工。通過績效計(jì)劃的制定、績效考核和績效反饋等工作，持續(xù)地改進(jìn)和提高員工的個(gè)人績效和管理者的管理水平，才能實(shí)現(xiàn)公司整體績效的提升。通過績效管理將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實(shí)到公司每個(gè)員工的工作中，才能達(dá)成員工個(gè)人的具體目標(biāo)，才能有助于達(dá)成公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.績效考核有助于實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)

從整個(gè)組織的角度來看，管理者把組織的目標(biāo)向下分解給各個(gè)業(yè)務(wù)部門以及各個(gè)員工個(gè)體；在公司內(nèi)，個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)向上匯成業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而讓各個(gè)業(yè)務(wù)部門的績效來支持公司的整體目標(biāo)。換言之，公司的目標(biāo)通過中層再到每個(gè)員工來實(shí)現(xiàn)，每個(gè)員工的績效是實(shí)現(xiàn)公司整體績效的基本元素。這就需要我們在層層分解目標(biāo)的過程中有效實(shí)施過程監(jiān)控與結(jié)果評(píng)估，了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因，適時(shí)地進(jìn)行調(diào)控。管理者，無論位于金字塔頂，還是在中層，都需要通過自己的團(tuán)隊(duì)或部門來實(shí)現(xiàn)組織賦予自己的目標(biāo)。在實(shí)施過程中，每一個(gè)管理者應(yīng)該將組織目標(biāo)分解給員工，并且向員工說明對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這要求管理者監(jiān)控績效計(jì)劃的實(shí)施情況。

3.績效考核有助于提高員工主動(dòng)性

員工是公司的基本元素，位于金字塔的最底層。在績效管理中，無論員工是否愿意他們通常扮演被管理者和被考核者的角色，無形中對(duì)他們會(huì)形成一種壓力。績效考核與管理對(duì)員工來說是必需的，基于員工對(duì)工作的內(nèi)在需要。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人在滿足生理需要后，有待于滿足更多的高級(jí)需要。員工出于對(duì)自身安全和穩(wěn)定的需要，同樣希望了解自己工作干得怎樣、別人的評(píng)價(jià)如何，通過工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重，同時(shí)通過了解自己的績效了解自己的不足，不斷改進(jìn)工作，縮小差距或更出類拔萃。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己，增強(qiáng)自己的競爭力。如何將員工對(duì)績效管理的需要轉(zhuǎn)化為自覺的工作行為、對(duì)上級(jí)的支持與有效互動(dòng)，需要管理者溝通的技藝。

4.績效考核有助于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)

績效考核是人力資源管理的重要職能之一。員工積極性調(diào)動(dòng)程度直接影響公司的管理和運(yùn)營效率，而公司員工作用發(fā)揮如何，與公司對(duì)其科學(xué)公正的績效管理及恰當(dāng)?shù)募?lì)措施是分不開的。房地產(chǎn)行業(yè)因其特殊的政策引導(dǎo)性、資金主導(dǎo)性的特點(diǎn)，決定了行業(yè)內(nèi)公司相似的結(jié)構(gòu)和發(fā)展特點(diǎn)，因此，如何在眾多相似的房地產(chǎn)公司競爭中脫穎而出，在瞬息萬變的市場競爭中占有一席之地，起決定因素的將是公司的管理問題，而管理問題大都是管理人的問題，這樣來說，房地產(chǎn)公司的人力資源建設(shè)對(duì)于房地產(chǎn)公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。對(duì)人力資源進(jìn)行必要的科學(xué)的管理和開發(fā)，將為公司提升整體實(shí)力。人力資源中的績效考核關(guān)系到公司的生存發(fā)展。

二、績效考核的內(nèi)容和方法

1.績效考核的內(nèi)容

工作成績：績效考核重點(diǎn)是對(duì)員工工作成績的評(píng)價(jià)，其出發(fā)點(diǎn)是員工的崗位。員工完成工作的情況，直接體現(xiàn)出其對(duì)公司的價(jià)值，同時(shí)對(duì)工作績效的考核很大程度上決定了員工的薪資待遇、職業(yè)發(fā)展等多個(gè)方面的情況，員工的工作能力、工作態(tài)度最終都是要轉(zhuǎn)化成為工作績效，否則是沒有意義的。員工的工作績效，可以從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作有效性等方面去考核，并根據(jù)考核的結(jié)果明確其給公司帶來的價(jià)值，發(fā)現(xiàn)工作中的亮點(diǎn)，找出工作中的不足。

工作能力：工作能力是指員工完成其崗位工作必須具備的只是、經(jīng)驗(yàn)、技能等。由于不同的員工在生存環(huán)境、教育、性格、性別等多方面因素上的差異，其能力也是不盡相同的，必須對(duì)其能力進(jìn)行評(píng)估，從而明確員工與崗位的匹配程度，把員工安置在適合公司和員工共同發(fā)展的崗位上。業(yè)績與能力是兩個(gè)不同的概念，業(yè)績是外在的，能力是內(nèi)在的。亨利?明茨伯格認(rèn)為，員工（尤其是管理者）必須具備三種技能：人際技能、技術(shù)技能、概念技能。不同類型的員工，三種技能的重要程度不一樣?？己藛T工的工作能力，就是考核員工在以往

的工作中是否發(fā)揮出相應(yīng)的能力，能力發(fā)揮得如何，是否達(dá)到其所在崗位的任職資格和

要求的能力條件。

工作態(tài)度：工作態(tài)度是指員工在工作過程中表現(xiàn)出來的心理傾向，對(duì)員工工作業(yè)績的影響很大。公司作為以向社會(huì)提品和服務(wù)來獲得收益，從而達(dá)到生存目的的個(gè)體，是不容許員工在工作中表現(xiàn)出不利于公司的工作態(tài)度的。基于此可知，員工的工作態(tài)度與工作績效并不是呈現(xiàn)出必然的正向關(guān)系，工作能力只有通過好的工作態(tài)度，才能轉(zhuǎn)變成為工作績效。所以，在員工績效考核中，對(duì)工作態(tài)度的考核也十分重要。

2.績效考核方法

績效考核是每個(gè)公司必有的一項(xiàng)管理活動(dòng)，通過多年的理論研究和實(shí)踐摸索，績效考核的方法越來越多，且理論基礎(chǔ)越來越堅(jiān)實(shí)。目前常用的績效考核方法主要有：360度績效評(píng)估法、平衡計(jì)分卡法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法等。

三、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核存在不足

神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)有限公司成立于2010年4月，是由省建設(shè)廳批準(zhǔn)的房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的民營公司，注冊資金2000萬元，主營房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營策劃、物業(yè)管理。公司設(shè)有策劃部、工程部、銷售部、財(cái)務(wù)部、辦公室?？偛吭O(shè)在神木縣。公司自成立以來，大力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)的重要戰(zhàn)略職能。在短短幾年的時(shí)間里，以創(chuàng)造“建筑之美、生活之美、人文之美”的公司精神，秉承科學(xué)地產(chǎn)智慧，以科學(xué)人才體系和運(yùn)營機(jī)制，打造科學(xué)地產(chǎn)精品，鑄造“學(xué)習(xí)型、創(chuàng)造型、服務(wù)型”的公司宗旨。

1.考核流于形式

績效考核是一種管理手段，公司進(jìn)行績效考核的根本目的是提高組織和員工的工績效，激勵(lì)員工不斷為公司創(chuàng)造價(jià)值，從而有效促進(jìn)公司和員工的共同進(jìn)步，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。因此，績效考核不是單純的為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計(jì)，而是要通過績效考核改善公司的整體運(yùn)營管理。但是公司的績效考核只是針對(duì)考核結(jié)果，忽略了公司運(yùn)行過程的改善，自然也就無法突出考核的真正效果。第一，公司員工對(duì)實(shí)施績效考核的目的認(rèn)識(shí)不到位。第二，公司管理人員對(duì)績效考核的目的把握不準(zhǔn)確。

2.考核內(nèi)容單一

第一，以上級(jí)考核為主，缺乏同事考核，不能保證考核的客觀公正。上級(jí)考核體現(xiàn)的是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬員工的工作表現(xiàn)的滿意度，主觀意愿較強(qiáng)。同事考核的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)被考核人有全面、真實(shí)的了解，可以直接反映出被考核人的問題。自我考核能夠增強(qiáng)員工的參與意識(shí)和積極性，減輕其心理壓力，使員工的工作績效得到自我改善。公司的績效考核主要是由公司主管來施的，考核主體較為單一，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏全面真實(shí)的判斷。

3.與員工的溝通反饋不夠

公司在績效評(píng)估中引入了面談反饋制度，但是要發(fā)揮這種有效溝通與激勵(lì)手段的效用，并非一朝一夕就可以實(shí)現(xiàn)的。許多管理者還不具備良好的管理技巧，因而他們的面談反饋過程在實(shí)踐中表現(xiàn)為一種消極的溝通，加上許多員工的防御心理，對(duì)雙向溝通造成嚴(yán)重的阻礙，最終使面談反饋過程沒有起到實(shí)際的效果，反倒引起了一些管理人員與員工的分歧與爭執(zhí)。

4.缺乏必要的培訓(xùn)

培訓(xùn)是績效評(píng)估取得成功的重要前提之一，培訓(xùn)應(yīng)該包括向評(píng)估者與參與評(píng)估的員工解釋績效評(píng)估的程序和制度、評(píng)估表各項(xiàng)要素的準(zhǔn)確含義，以及針對(duì)績效評(píng)估技巧、面談技巧等方面內(nèi)容對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn)。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)必須通過培訓(xùn)向員工公開，使員工熟悉并理解評(píng)估項(xiàng)目和內(nèi)容。這種游戲規(guī)則徹底明確化、透明化的做法十分重要，因?yàn)橹挥挟?dāng)全體員工對(duì)績效評(píng)估的規(guī)則形成準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，基于這些規(guī)則的評(píng)估過程才會(huì)對(duì)員工具有說服力。

四、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核體系優(yōu)化

1.考核對(duì)象

公司考核的對(duì)象應(yīng)該是公司全體員工?？己藢?duì)象為公司所屬各單位、機(jī)關(guān)各部門；考核責(zé)任人為被考核單位、部門負(fù)責(zé)人及各具體業(yè)務(wù)事項(xiàng)負(fù)責(zé)人。

2.考核內(nèi)容

考核內(nèi)容分為三個(gè)部分：①對(duì)所屬各單位年度指標(biāo)完成情況的考核；②對(duì)機(jī)關(guān)各部門年度指標(biāo)完成情況的考核；③對(duì)個(gè)人工作績效完成情況的考核。（建立在對(duì)個(gè)人所在組織進(jìn)行指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上）。對(duì)所屬各部分的考核分為經(jīng)營目標(biāo)、工程管理、黨建、反腐倡廉建設(shè)、安全生產(chǎn)與應(yīng)急工作五個(gè)方面。以經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書和工程管理目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，將所屬各單位年度各項(xiàng)工作目標(biāo)分為一級(jí)節(jié)點(diǎn)和二級(jí)節(jié)點(diǎn)?？己四繕?biāo)詳見所屬各單位指標(biāo)設(shè)計(jì)。

對(duì)個(gè)人考核主要分為工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。

3.考核方法

對(duì)于智勝公司而言，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定中求發(fā)展，無論采用何種考評(píng)方法，都應(yīng)該采用偏重于激勵(lì)的薪酬制度，通過穩(wěn)定人才，培養(yǎng)人才，建立高效的人才隊(duì)伍來促進(jìn)公司的發(fā)展。所以績效考評(píng)體系不能過于復(fù)雜，同時(shí)要逐步建立科學(xué)的程序和制度。結(jié)合公司自身的情況確定公司的關(guān)鍵考核指標(biāo)，確立考核工作的戰(zhàn)略性與公司變化的策略性。按級(jí)別、分部門，根據(jù)崗位進(jìn)行考核；將考核結(jié)果與項(xiàng)目的效益獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤。結(jié)合部門工作計(jì)劃和目標(biāo)，取員工自評(píng)、部門評(píng)定和考核小組審核相結(jié)合的考核方式。公司已約定年薪的高管人員以目標(biāo)管理責(zé)任書（目標(biāo)管理責(zé)任書另行簽訂）進(jìn)行考核。

4.考核時(shí)間

考核時(shí)間分為月度考核和年度考核。月度考核：每月月初各單位、各部門向考核工作委員會(huì)報(bào)送月度考核信息，考核工作委員會(huì)依據(jù)月工作例會(huì)及年度分解月度計(jì)劃對(duì)相關(guān)單位和部門進(jìn)行月度考核。年度考核：考核工作委員會(huì)依據(jù)既定年度指標(biāo)對(duì)各單位、各部門開展半年、年終考核工作。半年、年終考核工作在結(jié)合節(jié)點(diǎn)、月度考核的基礎(chǔ)上，對(duì)各單位經(jīng)營目標(biāo)、工程管理、黨建、反腐倡廉建設(shè)、安全生產(chǎn)與應(yīng)急工作進(jìn)行集中考核；對(duì)各部門工作目標(biāo)進(jìn)行考核，并對(duì)工作作風(fēng)、工作效率進(jìn)行集中考評(píng)。

五、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核體系優(yōu)化注意事項(xiàng)

1.重點(diǎn)考核業(yè)績

在改進(jìn)績效考核體系時(shí)，從源頭抓起，充分考慮到公司對(duì)員工的業(yè)績期望，公司的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，以使其部門的工作目標(biāo)與公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成一致，員工個(gè)人的工作目標(biāo)與部門目標(biāo)達(dá)成一致。員工根據(jù)目標(biāo)來調(diào)整自己的行為，力使公司自上而下目標(biāo)統(tǒng)一，方向一致。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)明晰

在績效考核體系中，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)清晰明了，一方面考核者知道從哪些標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)，另一方面考核對(duì)象也可以確切地知道公司對(duì)他們的要求和期望。能力及態(tài)度等定性指標(biāo)相對(duì)于工作業(yè)績而言，具有抽象性和內(nèi)在性，難以進(jìn)行直觀的比較和衡量。雖然能力和態(tài)度難以直接衡量，但態(tài)度驅(qū)動(dòng)下的能力發(fā)揮所表現(xiàn)出來的行為是可以被觀察和評(píng)價(jià)的，可以轉(zhuǎn)化為能力或態(tài)度的關(guān)鍵行為事件，成為客觀評(píng)價(jià)員工能力態(tài)度指標(biāo)的關(guān)鍵。

3.考核的可操作性

績效考核方法應(yīng)能使考核人員易于掌握和實(shí)施。它可能僅適用于公司中的某一類或一部分員工，而不是全體員工。從確保績效考核結(jié)果的公正公平的角度看，應(yīng)盡量對(duì)公司員工用統(tǒng)一的考核程序、考核方法、考核標(biāo)準(zhǔn)。要想采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，則在選擇考核方法時(shí)就要選擇適應(yīng)性廣的方法，使之盡量涵蓋所有員工，從而減少績效考核方法的數(shù)量，降低操作復(fù)雜性，提高考核精度。

4.及時(shí)反饋考評(píng)

績效考核工作不能流于形式?？荚u(píng)的結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者，否則就起不到考評(píng)的指導(dǎo)作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語進(jìn)行說明和解釋，肯定被考評(píng)者的成績和進(jìn)步，同時(shí)說明不足之處，提供今后努力的指導(dǎo)建議。通過把考評(píng)后的結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的反饋，對(duì)于好的方面要進(jìn)行肯定，并且要堅(jiān)持下來；對(duì)于不足之處，要提供改進(jìn)措施，并且進(jìn)行糾正和彌補(bǔ)。缺少反饋的考評(píng)沒有多少意義的，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人管理系統(tǒng)的一部分獨(dú)立出來。順應(yīng)人力資源管理系統(tǒng)需要，必須構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]武均.企業(yè)有效實(shí)施績效管理的途徑[J].企業(yè)活力，2007.

第5篇：工程管理績效考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：公司 績效計(jì)劃 原則 設(shè)計(jì)

中圖分類號(hào)：F270.7

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2013）07-245-02

一、績效計(jì)劃的內(nèi)涵

績效計(jì)劃是在實(shí)現(xiàn)員工的工作績效目標(biāo)的過程中，管理者與員工充分溝通和討論，并以書面形式訂立的管理工作。它是雙方在權(quán)利和義務(wù)的基礎(chǔ)上，科學(xué)制定公司的內(nèi)部規(guī)范方案。

績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)遵循從公司最高層到員工最基層的原則，將績效指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解、承接。對(duì)部門講，則是經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃；對(duì)員工講，則是績效計(jì)劃。

二、績效計(jì)劃制定的原則

在制定經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃和制定員工績效計(jì)劃過程中，遵守以下原則問題：

1.價(jià)值追求原則。公司將實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值和追求股東收益最大化放在首要地位，建立以價(jià)值追求為核心的公司文化。

2.配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)原則。從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，自上而下層層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和篩選，選擇合適的考核內(nèi)容和指標(biāo)值。

3.流程規(guī)范化原則。以公司業(yè)務(wù)流程為切入點(diǎn)，建立與業(yè)務(wù)流程相配套的規(guī)范性工作。

4.突出關(guān)鍵原則。率先選取與公司目標(biāo)一致度大、與崗位體系聯(lián)系度相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，做到突出關(guān)鍵、優(yōu)中取優(yōu)。在設(shè)計(jì)員工績效計(jì)劃中，關(guān)鍵指標(biāo)不宜超過6個(gè)，工作目標(biāo)不宜超過5個(gè)，集中精力完成最關(guān)鍵的工作任務(wù)。

5.員工參與原則。積極主動(dòng)讓員工投入到績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)中，員工能力得到充分發(fā)揮。通過各方積極參與，使各方的利益關(guān)系得到充分思考，科學(xué)地制定規(guī)章制度來解決各方的疑惑和矛盾。

6.合理性原則。首先，遵循因人而異，量力而行的工作方法，制定與員工崗位、權(quán)利與義務(wù)相一致，員工能夠做到的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)。其次，設(shè)計(jì)具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有一定難度。目標(biāo)過高，一紙空談；目標(biāo)過低，對(duì)公司和員工的發(fā)展不利。

7.公平公正原則。建立公平公開公正的績效審核和溝通機(jī)制，在陽光下操作，實(shí)現(xiàn)績效考評(píng)客觀、合理。采用一致性方式對(duì)同一性質(zhì)和要求的崗位進(jìn)行考核，公平兌現(xiàn)公司承諾和獎(jiǎng)懲制度。

8.充分激勵(lì)原則。從根源上打破平均主義，做到獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)兵，懲罰懶惰，優(yōu)勝劣汰，合理拉開差距，營造一種突出績效的良好工作競爭氛圍。

9.崗位個(gè)性原則。薪酬體系的首要設(shè)計(jì)理念是建立匹配對(duì)應(yīng)不同崗位的職級(jí)體系。在設(shè)計(jì)的過程中，充分思考到不同部門、不同級(jí)別類似崗位的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)。

10.綜合均衡原則。通過均衡調(diào)節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果考核，建立對(duì)崗位體系全面科學(xué)衡量的制度。

三、經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的設(shè)計(jì)

1.經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的要素。公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的要素主要涵蓋以下幾個(gè)方面：（1）績效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：詳細(xì)設(shè)計(jì)各類關(guān)鍵績效指標(biāo)體系和評(píng)估細(xì)則。（2）設(shè)計(jì)權(quán)重：通過調(diào)整績效計(jì)劃及評(píng)估細(xì)則的權(quán)重均衡比例，建立對(duì)公司績效的可評(píng)價(jià)性及工作的可量化性的體系。（3）指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)分別設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分?jǐn)?shù)的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。（4）績效考核期：公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃一般為一年考核一次。

2.公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的具體流程。（1）公司以公文形式，正式公開績效管理實(shí)施管理辦法及細(xì)則。（2）確定公司績效考核指標(biāo)體系，制定考核方法，確定績效計(jì)劃，完善相關(guān)管理工作。（3）收集、匯總、分析、修正數(shù)據(jù)，計(jì)算績效分值。（4）公司與各部門共同商討確定部門績效考核指標(biāo)。

四、員工績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)

1.員工績效計(jì)劃要素。員工績效計(jì)劃及考評(píng)表格的主要組成要素如下：（1）評(píng)估者信息：以行政管理級(jí)別來確定評(píng)估者，常常為上一級(jí)正職（主持全面工作的副職）崗位。（2）被評(píng)估者信息：詳細(xì)列出職位、工作號(hào)、工齡及級(jí)別的信息，實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃及考評(píng)表格直接同薪酬水平掛鉤。（3）績效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容：以全面衡量被評(píng)估者的重要工作完成情況為依托，是員工績效計(jì)劃的主要組成部分。（4）關(guān)鍵職責(zé)：依據(jù)績效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容建立符合公司實(shí)際的關(guān)鍵職責(zé)體系。（5）權(quán)重：科學(xué)設(shè)定不同崗位類型，實(shí)現(xiàn)在大類指標(biāo)權(quán)重的考評(píng)上具有規(guī)律性和統(tǒng)一性，按績效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容設(shè)定權(quán)重比例，做到工作業(yè)績的可衡量性和公司績效的可對(duì)比性。（6）指標(biāo)值的設(shè)定：關(guān)鍵績效指標(biāo)分別按目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類來設(shè)定，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。通過設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)效性，對(duì)工作目標(biāo)的完成效果進(jìn)行判定。（7）績效考核期：績效計(jì)劃及考評(píng)表格以年度為考核期。對(duì)于某些特定崗位，如營銷人員、設(shè)計(jì)預(yù)算人員、工程管理人員等，根據(jù)其崗位工作性質(zhì)和工作任務(wù)等具體工作特點(diǎn)，考核期可定為月度或季度，設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。（8）培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃：制定中長期培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，以具體工作技能的方式，每一個(gè)人對(duì)應(yīng)其崗位的性質(zhì)和要求，培養(yǎng)專業(yè)能力和技能，形成員工成長和公司發(fā)展相協(xié)調(diào)的新型發(fā)展模式。

2.員工績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)流程。員工個(gè)人績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)共分七個(gè)主要流程。（1）崗位工作職責(zé)描述。崗位工作職責(zé)描述，主要由人力資源部協(xié)助公司高層管理者來實(shí)施，是做好績效計(jì)劃工作的大前提。通過工作分析的手段，用簡潔而準(zhǔn)確的表達(dá)，對(duì)崗位體系的工作內(nèi)容及完成的主要工作成果進(jìn)行細(xì)致而具體的書面描述。（2）設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)。設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)工作一般由各部門經(jīng)理完成，各部門經(jīng)理結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績效指標(biāo)，根據(jù)部門的關(guān)鍵職責(zé)，與部門員工充分溝通后，設(shè)定為被考核人的關(guān)鍵績效指標(biāo)。設(shè)定被評(píng)估者可衡量性、可量化性、具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)，其衡量依據(jù)是公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作目標(biāo)及崗位工作職責(zé)。換而言之，在選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)上，力爭做到準(zhǔn)確合理，發(fā)揮績效管理的指揮棒作用，最大限度地提高員工績效水平。（3）工作目標(biāo)設(shè)定。根據(jù)公司性質(zhì)不同的內(nèi)部崗位，存在縱向和橫向的差異，不一定全部都可以用量化指標(biāo)來衡量。例如綜合類管理部門，工作內(nèi)容大而泛，定性比例較大，定量比例較小。因此，對(duì)于這些部門，需要結(jié)合本部門的工作性質(zhì)，引入具體性、輔的關(guān)鍵工作事件作為工作目標(biāo)考評(píng)體系，是關(guān)鍵績效指標(biāo)重要補(bǔ)充。在設(shè)定工作目標(biāo)與完成情況方面，需要深入考慮以下問題：一是在關(guān)鍵績效指標(biāo)的決擇上，雖然遵循同樣的方法，但側(cè)重衡量點(diǎn)有所不同。二是工作目標(biāo)與完成情況不宜和關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容相重復(fù)。在可以量化的工作領(lǐng)域方面，適當(dāng)引入使用關(guān)鍵績效指標(biāo)；在無法量化的工作領(lǐng)域方面，適當(dāng)引入使用工作目標(biāo)完成效果考評(píng)體系。三是選擇與公司戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，但不是所有日常事務(wù)工作。四是工作目標(biāo)一般以5個(gè)為界限。五是不同工作目標(biāo)針對(duì)不同的工作，每一個(gè)工作目標(biāo)只對(duì)應(yīng)相關(guān)的工作。

4.權(quán)重分配。從每個(gè)被評(píng)價(jià)者崗位性質(zhì)、工作特性及對(duì)公司未來發(fā)展的影響程度出發(fā)，確?？己说目茖W(xué)性和客觀性，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、整體及局部各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系的關(guān)鍵程度，賦予相匹配的權(quán)重指標(biāo)。權(quán)重確定的具體方面如下：（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配。在實(shí)際使用過程中，各部門權(quán)重設(shè)置各不同，權(quán)重的高低完全取決于公司實(shí)際情況。對(duì)中高層的管理人員，績效計(jì)劃不設(shè)工作目標(biāo)完成效果，權(quán)重分配不占比例。對(duì)于綜合職能部門，如財(cái)務(wù)部、人力資源部、物資部等，采用工作目標(biāo)完成效果進(jìn)行考評(píng)。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定。在一些特殊指標(biāo)的設(shè)計(jì)方面，需要運(yùn)用一些技巧，如客戶滿意率、一次性通過率、應(yīng)收賬款回收率等，各部門的權(quán)重比例應(yīng)盡量保持一致，每項(xiàng)的權(quán)重比例建議設(shè)為5%～8%。（3）工作目標(biāo)權(quán)重的確定。工作目標(biāo)完成效果考評(píng)與關(guān)鍵績效指標(biāo)考評(píng)目的各不相同，其各項(xiàng)工作目標(biāo)加權(quán)數(shù)值之和應(yīng)為100%，一般以3～5項(xiàng)指標(biāo)為適合。工作目標(biāo)權(quán)重是工作目標(biāo)的期望值，權(quán)重越高，期望值越大，對(duì)該項(xiàng)工作的直接影響越大；反之則越小。

5.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值?？冃в?jì)劃中的指標(biāo)值是公司對(duì)被評(píng)估者工作期望值的參考值。管理者與員工雙方共同協(xié)商確定績效計(jì)劃及考評(píng)指標(biāo)的每一項(xiàng)考核內(nèi)容，涵蓋關(guān)鍵績效的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面。

在設(shè)定過程中，關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果考評(píng)的完成目標(biāo)不完全相同。關(guān)鍵績效指標(biāo)與公司的經(jīng)營成果息息相關(guān)，其設(shè)定直接關(guān)系到公司的經(jīng)營目標(biāo)，所以公司管理者必須嚴(yán)格審查，反反復(fù)復(fù)測算，務(wù)必做到準(zhǔn)確無誤。而工作目標(biāo)完成效果考評(píng)，直接使用于基層員工，直接指導(dǎo)具體工作，必須經(jīng)過部門經(jīng)理與部門員工溝通達(dá)成一致意見。

關(guān)鍵績效指標(biāo)的指標(biāo)值有兩個(gè)方面，一方面是目標(biāo)指標(biāo)，另一方面是挑戰(zhàn)指標(biāo)。（1）目標(biāo)指標(biāo)。目標(biāo)指標(biāo)是在正常外部環(huán)境中，正常經(jīng)營管理水平下，公司員工完成所在崗位對(duì)應(yīng)工作的期望值。

（2）挑戰(zhàn)指標(biāo)。挑戰(zhàn)指標(biāo)是在完成目標(biāo)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，被評(píng)估者在完成指標(biāo)效果上的最大期望值。

在確定過程中，盡量避免相同類型崗位指標(biāo)值產(chǎn)生任何歧視性差異，做到公平客觀地設(shè)定每個(gè)崗位指標(biāo)。對(duì)于相同類型的崗位，其指標(biāo)值的差異僅僅只取決于當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境、公司經(jīng)營環(huán)境和公司規(guī)模發(fā)生變化時(shí)等情況。

6.指標(biāo)檢驗(yàn)。在績效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前，指標(biāo)檢驗(yàn)是關(guān)鍵把關(guān)環(huán)節(jié)，分別從縱向、橫向兩個(gè)維度檢查設(shè)計(jì)是否達(dá)到一致性標(biāo)準(zhǔn)。從縱向維度，自上而下，結(jié)合公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃及崗位工作職責(zé)描述，逐一檢查每一崗位的考核指標(biāo)是否在下一級(jí)崗位中得到分解和承接，直至分解至基層；從橫向維度，逐一檢查同一層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作整體目標(biāo)設(shè)定是否相一致，是否客觀合理。

7.制定培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。在制定完成所有相關(guān)工作后，管理者和員工分別從自己實(shí)際工作出發(fā)，著力分析討論自己重點(diǎn)培訓(xùn)哪些能力、發(fā)展哪些工作領(lǐng)域，從而制定適合自身的中長期培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。

綜上所述，績效計(jì)劃是一個(gè)嶄新的工具，是績效管理的一個(gè)重要分支。它體現(xiàn)了上下級(jí)之間對(duì)績效指標(biāo)的莊嚴(yán)承諾，具有嚴(yán)肅性和科學(xué)性，公司管理者逐步從日常經(jīng)營管理事務(wù)中釋放出來，集中精力決策公司價(jià)值最關(guān)鍵戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)上，著力穩(wěn)步推進(jìn)公司總體戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)年度工作目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

1.熊蘋.中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對(duì)策.商業(yè)時(shí)代，2006（7）

2.趙曙明.績效管理與評(píng)估.高等教育出版社，2004

3.謝康.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與績效評(píng)估設(shè)計(jì).中山大學(xué)出版社，2005

第6篇：工程管理績效考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：建筑工程 施工管理 成本控制 資源配置 招投標(biāo)

住宅工程施工管理的的好壞,很大程度上決定了企業(yè)的經(jīng)營效益、企業(yè)信譽(yù)乃至企業(yè)存亡的問題。建筑工程施工必須具備一定的技術(shù)條件和技術(shù)裝備而這些技術(shù)條件和技術(shù)裝備需要企業(yè)的技術(shù)力量和技術(shù)工作組織管理水平來支撐和實(shí)施。加強(qiáng)管理能夠保證施工正常有序地進(jìn)行,以便達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目標(biāo)。隨著生產(chǎn)技術(shù)水平再提高,技術(shù)主裝備越先進(jìn),技術(shù)管理要求越高。

1.住宅工程施工管理中的問題

安全問題。主要體現(xiàn)在:高位癱瘓的脫節(jié)管理模式;建筑施工企業(yè)對(duì)安全生產(chǎn)及文明施工工作重視不夠；建筑施工安全生產(chǎn)體系和建筑施工安全生產(chǎn)責(zé)任制不健全；安全經(jīng)費(fèi)投入不足,安全設(shè)施、設(shè)備、用品、用具等配備不到位；建筑施工現(xiàn)場的安全技術(shù)和措施方面存在問題。

質(zhì)量問題。主要是住宅施工企業(yè)的內(nèi)部管理存在問題，如管理職責(zé)不落實(shí),資源配置不充分。大部分質(zhì)量管理上的不合格項(xiàng)和實(shí)物質(zhì)量不合格的出現(xiàn)都與職責(zé)不落實(shí)密切相關(guān)。

成本控制問題。主要包括投標(biāo)環(huán)節(jié)存在的問題：投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)加；標(biāo)費(fèi)用難以控制。項(xiàng)目評(píng)估環(huán)節(jié)存在的問題：企業(yè)對(duì)中標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估,月的是通過評(píng)估編制該項(xiàng)目的目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算,測算項(xiàng)目效益指標(biāo)然后根據(jù)評(píng)估結(jié)果簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任合同明確利潤指標(biāo)及其他經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。評(píng)估中存在的問題主要有:項(xiàng)目評(píng)估依據(jù)不統(tǒng)一;項(xiàng)目評(píng)估思路與方法隨意性強(qiáng);為了提高項(xiàng)目評(píng)估效益指標(biāo),有意壓低應(yīng)上交費(fèi)用,變相降低項(xiàng)目應(yīng)承擔(dān)的勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)等政策性費(fèi)用,有違國家政策,侵害國家和職工的長遠(yuǎn)利益。

考核獎(jiǎng)懲問題。項(xiàng)目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后,有的一拖就是一年半載,給績效考核帶來困難。由于績效考核不及時(shí),項(xiàng)目完工后的費(fèi)用控制常常被忽視,費(fèi)用支出時(shí)有發(fā)生,對(duì)項(xiàng)目效益影響較大。

2.加強(qiáng)住宅工程施工管理的對(duì)策

重視安全生產(chǎn)。項(xiàng)目施工管理不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵是企業(yè)高層管理者給予足夠的重視。加大人才的培養(yǎng)、引進(jìn)和凝聚,切實(shí)加強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí),以創(chuàng)新的思維方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理,即以市場的要求為出發(fā)點(diǎn),要深刻認(rèn)識(shí)項(xiàng)目施工管理創(chuàng)新的緊迫性、重要性、艱巨性和長期性。建筑施工企業(yè)應(yīng)將項(xiàng)目施工管理的創(chuàng)新放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來定位,并將創(chuàng)新工作切實(shí)落到實(shí)處。

建立質(zhì)量保證體系。第一,健全監(jiān)理工作制度,落實(shí)監(jiān)理人員崗位責(zé)任制。特別是現(xiàn)場監(jiān)理人員應(yīng)切實(shí)履行對(duì)隱蔽工程、關(guān)鍵部位、重要工序的監(jiān)督、驗(yàn)收職責(zé)。第二,規(guī)范、健全審核批準(zhǔn)程序。對(duì)承分包人員資格,對(duì)進(jìn)場原材料、構(gòu)配件、設(shè)備和混凝土的質(zhì)量,對(duì)分項(xiàng)工程、隱蔽工程、工序質(zhì)量、設(shè)計(jì)變更等切實(shí)采取檢查,審核復(fù)驗(yàn),平行檢查的工作方式,嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)收、審批程序。第三，按規(guī)定組織分部工程驗(yàn)收,參加單位工程驗(yàn)收,并提出相應(yīng)的質(zhì)量評(píng)估報(bào)告。

體制的創(chuàng)新。第一，對(duì)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目施工管理進(jìn)行機(jī)構(gòu)創(chuàng)新后,必須給這一機(jī)構(gòu)的體制進(jìn)行創(chuàng)新。項(xiàng)目的生命周期仍然是合同反約期,但項(xiàng)目經(jīng)理部不再僅僅是企業(yè)的派出機(jī)構(gòu),而是把項(xiàng)目經(jīng)理部變成分公司,建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。要確立有限資任制度。第二，需要建立企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)制度。使項(xiàng)目經(jīng)理部擁有一塊邊界清楚的財(cái)產(chǎn),用邊界清楚的法人財(cái)產(chǎn)來承擔(dān)法人責(zé)任。要依據(jù)邊界清楚的法人財(cái)產(chǎn)來確定項(xiàng)目經(jīng)理部獨(dú)立的法人地位,沒有法人的財(cái)產(chǎn),就構(gòu)成不了企業(yè)法人。第三，形成科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)。形成來自所有者(對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部分公司來說,企業(yè)就是所有人的激勵(lì)和約束,因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理部分公司是企業(yè)出資來興趣的,必須充分體現(xiàn)企業(yè)控股公司的意志。

工程造價(jià)的有效控制。第一，投標(biāo)環(huán)節(jié)的成本管理應(yīng)做好“三個(gè)建立”：建立工程信息篩選跟蹤機(jī)制，建筑市場上的招投標(biāo)信息進(jìn)行認(rèn)真分析,分清項(xiàng)目的立項(xiàng)和審批證件的真?zhèn)?判斷是否具有跟蹤價(jià)值,去偽存真；建立投標(biāo)報(bào)價(jià)壓價(jià)預(yù)警機(jī)制，以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報(bào)價(jià)中標(biāo)資料為依據(jù),結(jié)合項(xiàng)目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價(jià)最大降低幅度；建立行之有效的投標(biāo)工作績效考核制度，結(jié)合企業(yè)歷史資料和當(dāng)年工作目標(biāo)編制投標(biāo)費(fèi)用年度預(yù)算對(duì)其實(shí)行可控管理,并專設(shè)科目實(shí)行明細(xì)核算,便于對(duì)比分析。第二，以科學(xué)合理原則做好項(xiàng)目評(píng)估工作。企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù)，按分部分項(xiàng)工程編制項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算,測算項(xiàng)目盈利水平,然后依據(jù)評(píng)估結(jié)果并綜合考慮其他因素簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任合同,明確利潤指標(biāo)、其他指標(biāo)和對(duì)項(xiàng)目的考核、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。第三，完工后的成本考核與獎(jiǎng)懲。要以目標(biāo)責(zé)任合同中確定的各項(xiàng)指標(biāo)為依據(jù),逐項(xiàng)核實(shí)、對(duì)比、分析,精確計(jì)算各項(xiàng)考核指標(biāo),客觀地進(jìn)行審計(jì)評(píng)價(jià),為項(xiàng)目績效考核提供依據(jù)。根據(jù)審計(jì)結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰,并對(duì)項(xiàng)目遺留問題做出處理。剩余財(cái)產(chǎn)物資作價(jià)變賣或轉(zhuǎn)場使用,退場設(shè)備性能應(yīng)恢復(fù)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn),后期債權(quán)債務(wù)應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)清理,對(duì)于項(xiàng)目遺留問題要抓緊時(shí)間追蹤處理。真正做到完工一個(gè)、清理一個(gè)、考核一個(gè)、獎(jiǎng)懲一個(gè)。

3.結(jié)語

總之，建筑工程的施工管理是項(xiàng)復(fù)雜工程,要做好這項(xiàng)工作,需建筑施工企業(yè)認(rèn)真分析自身特點(diǎn),充分利用自己長處,采取科學(xué)方法提高施工管理素質(zhì)。在實(shí)際工程項(xiàng)目中,需結(jié)合各項(xiàng)目特點(diǎn),進(jìn)一步細(xì)化管理中各項(xiàng)工作,才能按時(shí)保質(zhì)地完成施工任務(wù)。

參考文獻(xiàn):

[1]王龍.淺談工程管理中施工管理的實(shí)施與控制[J].中小企業(yè)管理與科技(下旬刊),2010, (08).

[2]楊艷娟.現(xiàn)場施工管理控制的兩項(xiàng)措施[J]建筑,2003,(08).

第7篇：工程管理績效考核指標(biāo)范文

摘要：本文將對(duì)有線電視網(wǎng)絡(luò)公司在工程項(xiàng)目層面的內(nèi)部控制管理工作上進(jìn)行淺析，以期能為我國文化事業(yè)的建設(shè)提供一些參考。

關(guān)鍵詞 ：內(nèi)部控制；有線電視網(wǎng)絡(luò)；工程項(xiàng)目

2010 年1 月，我國國務(wù)院在常務(wù)會(huì)議上確定“三網(wǎng)”融合的工作目標(biāo)，其中，明確指出將在今明兩年內(nèi)通過對(duì)前幾年試點(diǎn)推廣工作的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)與探討，力爭全面實(shí)現(xiàn)“三網(wǎng)”融和發(fā)展，將應(yīng)用融合業(yè)務(wù)普及到我國大部分地區(qū)，從而形成新的良性網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)競爭格局。而有線電視網(wǎng)絡(luò)公司作為“三網(wǎng)”融合工作的主要載體之一，其在提高電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)“三網(wǎng)”的升級(jí)改造等工程項(xiàng)目上具有無法比擬的地位，而相關(guān)工作的好壞則直接關(guān)系到我國“三網(wǎng)”融合工作的進(jìn)度，因此，加強(qiáng)此方面的研究與探討工作也就顯得非常的有意義。

一、目前在工程項(xiàng)目內(nèi)部控制上存在的問題

1.工程項(xiàng)目施工監(jiān)控不力

目前，我國相關(guān)公司在有線電視網(wǎng)絡(luò)工程項(xiàng)目的建設(shè)工作上，一般由獨(dú)個(gè)項(xiàng)目部或者管理人員負(fù)責(zé)對(duì)多個(gè)工程項(xiàng)目的施工工作進(jìn)行分配與協(xié)調(diào)，而其本職工作不但要對(duì)項(xiàng)目的整體施工進(jìn)度進(jìn)行協(xié)調(diào)，還要做好項(xiàng)目材料與款項(xiàng)的申請等相關(guān)的繁雜工作。到了工程項(xiàng)目實(shí)際施工建設(shè)時(shí)，由于工程項(xiàng)目部與相關(guān)管理人員業(yè)務(wù)較多，一般情況下都會(huì)把現(xiàn)場施工的監(jiān)控工作委托給外包施工隊(duì)來完成，只有在出現(xiàn)問題的情況下才會(huì)找施工隊(duì)工頭進(jìn)行協(xié)商解決。另外，現(xiàn)場實(shí)際工作量的計(jì)量工作則交到驗(yàn)收組的手上，從而出現(xiàn)大部分的隱蔽工程在工作量的簽證上是補(bǔ)簽的現(xiàn)象，導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)失去真實(shí)性，最后造成工程項(xiàng)目在施工建設(shè)的成本支出上存在虛增的現(xiàn)象，損害了有線電視網(wǎng)絡(luò)公司的經(jīng)濟(jì)利益。

2.工程項(xiàng)目績效考核缺失

目前，我國部分有線電視網(wǎng)絡(luò)公司在工程項(xiàng)目建設(shè)的過程中，對(duì)在工程項(xiàng)目建設(shè)工作的員工進(jìn)行績效考核工作時(shí)，由于項(xiàng)目部與相關(guān)管理人員均由公司抽調(diào)與組成，所以在個(gè)人績效考核工作上一般交由所屬部門完成，而所屬部門在相關(guān)工作的認(rèn)識(shí)上又存在嚴(yán)重不足，由此也就導(dǎo)致了績效考核工作形如虛設(shè)。另外，在項(xiàng)目考核指標(biāo)的制定上，部分公司把精力主要集中在項(xiàng)目進(jìn)度的控制上，而在經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的考量層面上則較為缺失。因此，也就導(dǎo)致了項(xiàng)目部與相關(guān)管理人員出于進(jìn)度控制層面工作的考量，在實(shí)際的工程建設(shè)上對(duì)經(jīng)濟(jì)效益層面的考慮則較為缺乏，從而使公司內(nèi)部失去對(duì)工程項(xiàng)目在財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)上的控制，增加了工程建設(shè)資金支出。

3.工程項(xiàng)目內(nèi)控機(jī)制不健全

目前，我國大部分的有線電視行業(yè)歸屬于當(dāng)?shù)氐胤诫娨暸_(tái)所有，雖然有部分進(jìn)行了資產(chǎn)重組的工作，進(jìn)入了企業(yè)化的運(yùn)作流程，但是高層管理人員依然是地方電視臺(tái)的原套人馬，例如，公司的總經(jīng)理一般由電視臺(tái)臺(tái)長兼任，進(jìn)而導(dǎo)致公司在運(yùn)行上沒有擺脫事業(yè)管理的模式，內(nèi)部各項(xiàng)管理流程得不到完善，沒有完全按照現(xiàn)代企業(yè)的要求來進(jìn)行，又如在工程管理流程上，前期制度基本缺失，各部門的職責(zé)不明。最終到了財(cái)務(wù)工作層面，在建工程項(xiàng)目的資產(chǎn)不能很好轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)，并進(jìn)行折舊的提取，造成公司利潤的不真實(shí)，與此同時(shí)，公司也不能很好適應(yīng)后面新上馬的NC用友財(cái)務(wù)軟件的管理要求等。

二、提高工程項(xiàng)目內(nèi)部控制的相關(guān)策略

1.建立現(xiàn)代企業(yè)模式作為加強(qiáng)工程內(nèi)控的前提

有線電視網(wǎng)絡(luò)公司在“三網(wǎng)”融合的大背景下，應(yīng)當(dāng)從市場環(huán)境出發(fā)，打破原有事業(yè)壟斷模式，以適應(yīng)市場為前提，進(jìn)行資源整合、資產(chǎn)重組等工作，形成以有線電視企業(yè)集團(tuán)為主導(dǎo)，各分公司獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)模式。原有當(dāng)?shù)仉娨暸_(tái)只是作為網(wǎng)絡(luò)公司的參股股東，起到對(duì)公司業(yè)務(wù)在政策支持方面的作用，但不參與到公司的具體經(jīng)營管理中。為適應(yīng)市場競爭的需要，集團(tuán)公司必須從整個(gè)公司層面出發(fā)，建立并完善公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，加強(qiáng)內(nèi)部控制，特別是建立健全公司內(nèi)部的工程管理流程，依靠強(qiáng)有力的監(jiān)督考核和績效考核機(jī)制進(jìn)行貫徹實(shí)施，使公司資產(chǎn)和賬面利潤能真實(shí)體現(xiàn)，使整個(gè)企業(yè)機(jī)制完全符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，成為具有充分競爭力的集團(tuán)公司，確保當(dāng)?shù)仉娨暸_(tái)在內(nèi)的廣大股東利益財(cái)富的最大化。

2.提高對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目監(jiān)控與協(xié)調(diào)的能力

出于有線電視網(wǎng)絡(luò)公司在項(xiàng)目的施工建設(shè)工作上具有數(shù)量多、單個(gè)項(xiàng)目工作量較少與工期較短的特點(diǎn)上進(jìn)行考量，相關(guān)公司在進(jìn)行施工工作時(shí)，可以在符合公司對(duì)工程項(xiàng)目的要求與標(biāo)準(zhǔn)的前提下，專門對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，可以在工程項(xiàng)目上特立一個(gè)臨時(shí)部門，此部門可以由公司董事局或者總經(jīng)理直接掛牌，并稱作工程項(xiàng)目管理部。在實(shí)際職能的發(fā)揮上，工程項(xiàng)目管理部在充分了解各部門與各施工隊(duì)在工程項(xiàng)目上相關(guān)職責(zé)的前提下，把每一項(xiàng)工作細(xì)化并具體落實(shí)到個(gè)人與部門身上。而在施工建設(shè)的過程中，還要加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場施工隊(duì)的監(jiān)管力度，并逐漸在施工工作上實(shí)現(xiàn)“以責(zé)監(jiān)人”的工作辦法。另外，在其協(xié)調(diào)工作上，工程項(xiàng)目管理部可以在其下層設(shè)立一個(gè)類似秘書室的機(jī)構(gòu)，并賦予聯(lián)系與協(xié)調(diào)工程施工的職能，進(jìn)而使整個(gè)工程項(xiàng)目在公司的全盤掌控下，進(jìn)而提高公司對(duì)工程項(xiàng)目內(nèi)部控制的力度，避免安全與質(zhì)量事故的出現(xiàn)，提高有線電視網(wǎng)絡(luò)公司在工程項(xiàng)目建設(shè)上的工作水平。

3.建立健全對(duì)工程項(xiàng)目的績效考核體系

（1）目標(biāo)管理在具體的工作上，一般是在充分的考慮公司在工程項(xiàng)目上的整體目標(biāo)的前提下，對(duì)相關(guān)目標(biāo)與要求進(jìn)行層層分解與逐級(jí)展開，通過熟讀與研究目標(biāo)策略來制定在各階段上各部門與相關(guān)工作人員的分解目標(biāo)，從而提高公司對(duì)工程項(xiàng)目的宏觀管理，促進(jìn)內(nèi)部控制手段的不斷完善與發(fā)展。

（2）項(xiàng)目管理在具體的工作上，主要是公司通過運(yùn)用各種知識(shí)技能、方法手段與工具設(shè)備，為實(shí)現(xiàn)有線電視網(wǎng)絡(luò)公司在工程項(xiàng)目上的相關(guān)策略目標(biāo)與要求而展開的各種管理活動(dòng)。項(xiàng)目管理在微觀的工作上，主要是做到事前預(yù)防，事中解決，把每一個(gè)操作步驟的考核工作，細(xì)化與落實(shí)到個(gè)人與部門的工作目標(biāo)，列入績效考核體系中，隨時(shí)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的考核，保證公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與要求可以順利、準(zhǔn)時(shí)的完成，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。

三、結(jié)論

綜上所述，有線電視網(wǎng)絡(luò)公司在我國電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)“三網(wǎng)”融合的大背景下，只有通過完善自身在相關(guān)方面的工作，提升工作水平，才能抓住難得一遇的機(jī)會(huì)。利用國家的政策支持來提高公司的競爭力，把公司做強(qiáng)做大，為我國電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)“三網(wǎng)”融合建設(shè)工作提供更多的支持，進(jìn)而不斷的提升我國在電信網(wǎng)、廣播網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)等方面的服務(wù)水平，為我國人民物質(zhì)與精神生活的提高貢獻(xiàn)更大的力量。

參考文獻(xiàn)：

[1]萬鋼.三網(wǎng)融合趨勢下有線電視產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略初探[J].管理觀察，2011，（22）.

[2]李愛勤.整合后的有線電視網(wǎng)絡(luò)公司內(nèi)部控制研究[J].中國有線電視，2009，（11）.

第8篇：工程管理績效考核指標(biāo)范文

20__年是__裝飾實(shí)施企業(yè)三年發(fā)展戰(zhàn)略的第一年，公司全體同仁圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，按照“思想觀念創(chuàng)新、經(jīng)營思路創(chuàng)新、運(yùn)營管理創(chuàng)新”的要求，努力拼搏，在廣大項(xiàng)目經(jīng)理的支持和信任下，視困難為考驗(yàn)，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，在經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)管理、品牌建設(shè)等方面均取得了喜人的成績。

一、以經(jīng)營為核心，整合資源，推行區(qū)域營銷模式

根據(jù)公司20__“經(jīng)營年”的戰(zhàn)略定位，我們采取更加靈活有效、更加務(wù)實(shí)的措施、更科學(xué)的運(yùn)營管理、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，優(yōu)化工作流程，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，拓寬經(jīng)營范圍。

1、全面推行區(qū)域營銷模式，實(shí)行區(qū)域市場責(zé)任營銷

根據(jù)公司歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和市場發(fā)展?jié)摿⑷珖袌鰟澐譃樗膫€(gè)經(jīng)營區(qū)域，其中重點(diǎn)、成熟市場劃分為一、二、三區(qū)，由區(qū)域經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行責(zé)任經(jīng)營，明確責(zé)任與考核指標(biāo)，按產(chǎn)值指標(biāo)每季度對(duì)區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行績效考評(píng)，區(qū)域經(jīng)理的績效工資、獎(jiǎng)金與工程產(chǎn)值直接掛鉤，激發(fā)了區(qū)域經(jīng)理的主觀能動(dòng)性，提高員工責(zé)任心和服務(wù)意識(shí)。

2、加大區(qū)域市場開發(fā)力度，完善分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理。

公司進(jìn)一步加大區(qū)域市場開發(fā)力度，根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局，08年先后在江蘇南京、無錫，山東青島，湖北武漢，江西南昌、天津等地設(shè)立了分公司，進(jìn)一步完善公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)，為下一步公司經(jīng)營規(guī)模再上臺(tái)階打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。與此同時(shí)，公司注重對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的支持、服務(wù)和管理，制定實(shí)施了《分支機(jī)構(gòu)管理手冊》。根據(jù)《管理手冊》，公司先后與北京、上海、江蘇、湖北、無錫、青島、江西等分支機(jī)構(gòu)簽定了經(jīng)營責(zé)任書?！豆芾硎謨浴返膶?shí)施對(duì)構(gòu)建公司與各分支機(jī)構(gòu)之間的良性運(yùn)行機(jī)制、明確各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營責(zé)任、增強(qiáng)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營效能等方面起到了巨大的推動(dòng)作用。

3、合理利用經(jīng)營資源，加強(qiáng)經(jīng)營配套服務(wù)意識(shí)，

為了更好地服務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理，提高工程中標(biāo)率，我們制定了《客戶管理制度》，針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際情況和工程的特點(diǎn)，從設(shè)計(jì)方案、標(biāo)書評(píng)審、投標(biāo)組織、預(yù)算報(bào)價(jià)、財(cái)務(wù)支持等方面給予專業(yè)的建議和相應(yīng)的服務(wù)。

20__年，公司合同總產(chǎn)值50261萬元,其中設(shè)計(jì)合同1376萬元，實(shí)際完成產(chǎn)值39646萬元，較好地完成了公司的經(jīng)營目標(biāo)，取得了良好的經(jīng)營效益。

在公司同仁以及廣大項(xiàng)目經(jīng)理的共同努力下，20__年，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、大慶沃爾瑪購物廣場、成都sm廣場等商城裝飾裝修工程；青島奧運(yùn)帆船中心、廣西欽州白海豚大酒店、武漢珞珈山國際酒店等高標(biāo)準(zhǔn)星級(jí)賓館裝修工程；中國鳳凰大廈、洛陽高新區(qū)火炬大廈、國務(wù)院國貿(mào)委青島培訓(xùn)中心綜合樓等辦公樓精裝修工程；集智大廈、國家體育總局湛江潛水運(yùn)動(dòng)員公寓等建筑幕墻工程及中國農(nóng)業(yè)銀行總部大樓、北京地鐵五號(hào)線宋家莊站等公共建筑工程。

通過不懈努力，公司在高檔商城和星級(jí)酒店等裝飾裝修細(xì)分市場形成了一定的競爭優(yōu)勢，為公司的品牌建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)；打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。

二、調(diào)整組織架構(gòu)，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度

1、今年我們合理設(shè)置部門和崗位，對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行清晰的崗位描述和責(zé)任要求，明確了每個(gè)員工的崗位職責(zé)，并簽訂了崗位目標(biāo)責(zé)任書，設(shè)定考核指標(biāo)，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據(jù)工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)，分為a、b、c級(jí)，獎(jiǎng)罰有據(jù)。

2、加強(qiáng)公司管理成本控制，實(shí)行費(fèi)用預(yù)測、控制制度，實(shí)現(xiàn)了可控費(fèi)用比預(yù)算總費(fèi)用下降5%的指標(biāo)要求。

3、加強(qiáng)項(xiàng)目管理，建立規(guī)范的項(xiàng)目管理體系

通過總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，編制了《工程項(xiàng)目管理手冊》，實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任經(jīng)營，明確了項(xiàng)目部是成本中心的定位?！俄?xiàng)目管理手冊》的實(shí)施，規(guī)范、制度化項(xiàng)目管理工作流程；清晰崗位職責(zé)；量化、細(xì)化考核指標(biāo)；明確項(xiàng)目管理成本任務(wù)，人性化、合理化項(xiàng)目考核激勵(lì)機(jī)制。

三、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品

牌影響力

為更好地為經(jīng)營創(chuàng)造條件，我們花大力氣做好公司企劃工作。通過努力，08年公司先后榮獲20__年度“全國裝飾百強(qiáng)企業(yè)”、“aaa信用企業(yè)”、 “全國信息化先進(jìn)單位”、“20____最佳室內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)”稱號(hào)，共獲得1項(xiàng)魯班獎(jiǎng)、2項(xiàng)全國裝飾獎(jiǎng)、4項(xiàng)省優(yōu)、3項(xiàng)市優(yōu)裝飾工程獎(jiǎng)，5個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目分別獲得國家級(jí)、省級(jí)、市級(jí)的設(shè)計(jì)大賽的設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，彭剛榮獲 “全國優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”、蔣劍榮獲20__年度“全國杰出青年室內(nèi)建筑師”、 吳建輝和羅寧榮獲20__年度“__市優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”榮譽(yù)稱號(hào)；完成了建筑幕墻工程專業(yè)承包壹級(jí)資質(zhì)升級(jí)、建筑幕墻和建筑外窗產(chǎn)品生產(chǎn)許可證的申報(bào)工作并且通過政府有關(guān)部門審核。提高了公司市場競爭力，從而為09年公司品牌建設(shè)奠下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

四、注重企業(yè)人才建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力

公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊》，初步形成激勵(lì)機(jī)制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機(jī)制。 08年公司共吸引各類人才近30名，初步實(shí)現(xiàn)“吸引人才、留住人才”的人才戰(zhàn)略，逐步增加企業(yè)競爭力。

五、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)凝聚力

良好的企業(yè)文化才是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的真正動(dòng)力，通過企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)刊《空間》的改版，文化宣傳欄的及時(shí)更新，拓展游，攝影、詩歌、征文、羽毛球比賽等一系列活動(dòng)，宣傳、推廣了企業(yè)文化建設(shè)，增加了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，提升了企業(yè)凝聚力。09年工作展望

經(jīng)營業(yè)績的擴(kuò)展有賴于企業(yè)品牌的提升，而品牌提升的基礎(chǔ)是我們優(yōu)秀的設(shè)計(jì)方案和精細(xì)的項(xiàng)目管理及良好的溝通渠道。為此，我們要通過提升__裝飾的品牌為經(jīng)營服務(wù)，以良好的經(jīng)營業(yè)績充實(shí)__裝飾的品牌內(nèi)涵。我們將二七年定為__裝飾的“品牌年”，我們的口號(hào)是“品牌、使命、追夢；競爭、溝通、執(zhí)行”。我們的市場定位是：專業(yè)的室內(nèi)、外裝飾工程整體解決方案服務(wù)商。我們的使命是：以功能性和實(shí)用性為前提，以創(chuàng)造空間美學(xué)和升華人類生活為已任，專業(yè)提供室內(nèi)、外裝飾工程整體解決方案，致力為客戶、投資者、合作伙伴、員工及社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

為此我們要做好以下幾項(xiàng)工作：

一、繼續(xù)大力推進(jìn)區(qū)域營銷模式，完善和優(yōu)化區(qū)域營銷手段，緊緊抓住擴(kuò)大經(jīng)營業(yè)績，提高經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略核心。承接重大知名項(xiàng)目，通過項(xiàng)目這個(gè)重要載體，弘揚(yáng)__裝飾的品牌，充分發(fā)揮分公司和項(xiàng)目經(jīng)理在當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶面，有序發(fā)展的目標(biāo)。

二、繼續(xù)完善績效考評(píng)制度，加大考核力度，形成良好的激勵(lì)和制約機(jī)制，在公司塑造一個(gè)勇于創(chuàng)新、敢于承擔(dān)、善于管理、勤于執(zhí)行的氛圍。完善企業(yè)管理體系，建設(shè)企業(yè)管理平臺(tái)。

三、科學(xué)制定成本費(fèi)用預(yù)算，加強(qiáng)對(duì)成本費(fèi)用的控制，強(qiáng)化項(xiàng)目成本中心責(zé)任制，探索股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)的方式，吸收戰(zhàn)略投資者和合作伙伴，調(diào)整公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大公司的注冊資本，以滿足市場競爭的需要。

四、繼續(xù)完善__裝飾的專業(yè)資質(zhì)，打造獲取設(shè)計(jì)、施工市優(yōu)、省優(yōu)、國優(yōu)的精品項(xiàng)目。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，賦予__裝飾更深的文化內(nèi)涵及價(jià)值觀，采取切實(shí)有效的方式宣傳推介企業(yè)品牌，爭創(chuàng)__知名品牌。

五、做好材料供應(yīng)商平臺(tái)及抓好大美勞務(wù)公司，投標(biāo)預(yù)算中心，工程管理服務(wù)中心建設(shè)，為工程項(xiàng)目提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

六、在做好工程設(shè)計(jì)裝飾主業(yè)的同時(shí)，探索鋁合金門窗、幕墻產(chǎn)品、家具等裝飾產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化生產(chǎn)的路子，延伸公司的產(chǎn)業(yè)鏈。利用我們專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)優(yōu)勢，尋求合適的項(xiàng)目，參與項(xiàng)目投資，增加公司的利潤增長點(diǎn)。

第9篇：工程管理績效考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：房產(chǎn)企業(yè)；預(yù)算管理；問題；建議

一、房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理所具有的積極意義

1　推行全面預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)房產(chǎn)企業(yè)長期規(guī)劃和短期計(jì)劃的有機(jī)統(tǒng)一，還有利于績效考核的科學(xué)化和制度化。全面預(yù)算管理是從全局高度來貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃，通過實(shí)施全面預(yù)算管理，房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算指標(biāo)建立了有效的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與短期計(jì)劃的有機(jī)統(tǒng)一。全面預(yù)算管理指標(biāo)是考核評(píng)價(jià)企業(yè)及其職能部門、員工工作績效的最佳標(biāo)準(zhǔn)。通過預(yù)算的考評(píng)獎(jiǎng)懲體系，評(píng)價(jià)部門及員工的績效，有利于提高績效考核的客觀性、公正性，使企業(yè)績效考核的依據(jù)科學(xué)化、規(guī)范化、制度化。

2　推行全面預(yù)算管理可以提高房產(chǎn)企業(yè)控制水平，增強(qiáng)自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長，成本、銷售等指標(biāo)的事前事中控制尤為重要。全面預(yù)算管理是一個(gè)以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制系統(tǒng)，并涵蓋了經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，在執(zhí)行過程中，通過分析和反饋，可以實(shí)時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果，及時(shí)調(diào)整和應(yīng)對(duì)，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。房地產(chǎn)行業(yè)外部競爭的激烈性和調(diào)控政策的不確定性，需要通過全面預(yù)算管理提前做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及準(zhǔn)備。通過全面預(yù)算管理，設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警點(diǎn)，特別是資金預(yù)警點(diǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)防范管理，建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制，從而提高企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

3　推行全面預(yù)算管理可以提升房產(chǎn)企業(yè)整體績效和綜合管理水平。對(duì)于集團(tuán)性房地產(chǎn)企業(yè)而言，全面預(yù)算管理貫穿于集團(tuán)及下屬子公司經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是提升公司整體績效和管理水平的重要方法。通過全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)股東對(duì)經(jīng)營者的有效制約，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司經(jīng)營活動(dòng)的有效計(jì)劃、控制與管理。

二、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理工作中存在的問題與不足

1　預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略管理沒有有機(jī)結(jié)合。沒有企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境下的預(yù)算管理，會(huì)重視短期活動(dòng)，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期效果。由于房地產(chǎn)行業(yè)缺乏規(guī)范的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，因而許多房地產(chǎn)企業(yè)通常是單項(xiàng)預(yù)算，結(jié)果是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略實(shí)施沒有具體的數(shù)據(jù)支持，預(yù)算與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系。

2　預(yù)算管理制度不完善。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)及其項(xiàng)目實(shí)施單位的各種預(yù)算管理還是松散型的，上層的目標(biāo)與基層的實(shí)施缺乏緊密的聯(lián)系和實(shí)質(zhì)性的合作與交流。究其原因，這與沒有建立一個(gè)強(qiáng)有力的預(yù)算管理組織體系有直接的關(guān)系，以至于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，無法落實(shí)預(yù)算編制的目標(biāo)和對(duì)預(yù)算的考核與監(jiān)督，預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

3　對(duì)于預(yù)算管理工作沒有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，尚未真正實(shí)現(xiàn)全員參與。毫無疑問，全面預(yù)算是財(cái)務(wù)收支預(yù)算的發(fā)展，但不能據(jù)此就認(rèn)為預(yù)算只是一種財(cái)務(wù)行為，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制就行了，甚至把預(yù)算理解僅是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。其實(shí)，全面預(yù)算是企業(yè)全員的行為，在房地產(chǎn)行業(yè)尤其如此，它與全體員工、項(xiàng)目的工期管理、預(yù)決算管理等息息相關(guān)，是所有相關(guān)管理的集中體現(xiàn)。

4　預(yù)算執(zhí)行乏力，沒有發(fā)揮應(yīng)有的功效。我國大多數(shù)房產(chǎn)企業(yè)采用的是項(xiàng)目公司制度，為節(jié)約成本，往往不設(shè)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，將預(yù)算的編制和執(zhí)行放到財(cái)務(wù)部門。由于財(cái)務(wù)部門工作的局限性，它無法對(duì)所有企業(yè)支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預(yù)算額度決定是否批準(zhǔn)支出，這使得企業(yè)發(fā)生支出時(shí)往往使財(cái)務(wù)部門和其他職能部門產(chǎn)生矛盾，造成互相扯皮，而預(yù)算由于與業(yè)務(wù)部門的脫節(jié)而無法為領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)合理的決策，最后導(dǎo)致預(yù)算管理形同虛設(shè)。

5　對(duì)于預(yù)算的考評(píng)流于形式，缺乏有效的監(jiān)管。我國的預(yù)算管理考評(píng)大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評(píng)體系，這種體系主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，忽視對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。隨著社會(huì)環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足預(yù)算管理的要求。過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，一方面不能全面準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)與管理人員的經(jīng)營業(yè)績，另一方面往往會(huì)事與愿違。如前所述，會(huì)迫使管理人員采取一些與企業(yè)長期發(fā)展不一致的短期行為。

三、強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的切實(shí)對(duì)策

1　預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，使全面預(yù)算成為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預(yù)算管理是對(duì)計(jì)劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。通過運(yùn)用財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息來體現(xiàn)和發(fā)展房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略方針，利用更為合理的全面預(yù)算編制方法構(gòu)筑較為完善的全面預(yù)算管理體系。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，這樣可以使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，從而避免預(yù)算工作的盲目性，確保預(yù)算平穩(wěn)順暢的實(shí)施。

2　完善全面預(yù)算管理的制度建設(shè)。針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中的難題，應(yīng)該有一套邏輯科學(xué)、合理規(guī)范、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織制度體系作保障。制定全面預(yù)算管理制度，主要包括：明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)、界定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報(bào)告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核。依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算，實(shí)施預(yù)算管理并依據(jù)預(yù)算對(duì)責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考核等。會(huì)計(jì)核算上根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，建立一套房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本、費(fèi)用科目體系，作為預(yù)算項(xiàng)目成本、費(fèi)用依據(jù)，指導(dǎo)項(xiàng)目的預(yù)算工作，并逐步形成房地產(chǎn)企業(yè)自身的成本、費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。

3　對(duì)于預(yù)算管理要給予足夠的重視，全員參與。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算涉及項(xiàng)目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、物業(yè)管理等各個(gè)部門，涉及項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面和各個(gè)環(huán)節(jié)，因此，房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算講究的是部門合作、共同努力，而非財(cái)務(wù)或某個(gè)部門孤軍奮戰(zhàn)。應(yīng)在預(yù)算管理委員會(huì)的組織下，各相關(guān)部門人員共同研究項(xiàng)目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況，分工編制預(yù)算，具體是：營銷部負(fù)責(zé)收入預(yù)算和營銷策劃廣告等費(fèi)用預(yù)算。前期研發(fā)、工程、供應(yīng)等部門負(fù)責(zé)開發(fā)成本項(xiàng)目預(yù)算。人力成本、培訓(xùn)費(fèi)等由人力資源部負(fù)責(zé)預(yù)算。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)稅費(fèi)及其他費(fèi)用等預(yù)算，并擔(dān)負(fù)最后的匯總、分析任務(wù)。

4　加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力度，切實(shí)發(fā)揮預(yù)算的管控作用。預(yù)算的編制只是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，要使預(yù)算管理達(dá)到既定的目標(biāo)，真正重要的是后邊的執(zhí)行部分。那么，在企業(yè)中如何增加預(yù)算管理的執(zhí)行力呢?首先，要讓領(lǐng)導(dǎo)層重視，提高預(yù)算的約束力，同時(shí)以身作則，在經(jīng)營活動(dòng)的過程中嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，給實(shí)施全面預(yù)算管理樹立權(quán)威。其次，要將預(yù)算層層分解，落實(shí)到具體的科室，甚至落實(shí)到具體的責(zé)任人，建立嚴(yán)格的授權(quán)審批制度，

“誰簽字，誰負(fù)責(zé)”，把權(quán)力和責(zé)任統(tǒng)一起來。財(cái)務(wù)部門需嚴(yán)格審查授權(quán)范圍，對(duì)傳遞到財(cái)務(wù)部門的每張付款憑證，相關(guān)責(zé)任人員的簽字齊全以后，方可受理。如果出現(xiàn)預(yù)算外支出，必須啟動(dòng)更加嚴(yán)格的審批流程，除相關(guān)責(zé)任人員簽字外，還需更高級(jí)別的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字，并附預(yù)算外支出原因以及對(duì)相關(guān)部門預(yù)算的影響程度。

5　加大預(yù)算的監(jiān)管考核力度。只有引入預(yù)算考核機(jī)制，將獎(jiǎng)懲措施與預(yù)算的完成程度充分聯(lián)系起來，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算管理。首先就是考核指標(biāo)的確立，從房地產(chǎn)行業(yè)來說，根據(jù)職能部門分，銷售部門主要考核的是銷售收入及回款率完成情況；工程部門主要是成本是否超預(yù)算及建設(shè)進(jìn)度是否按預(yù)算進(jìn)行；管理部門則是費(fèi)用支出是否在預(yù)算的控制范圍之內(nèi)等等。但實(shí)際考核時(shí)卻不能僅考慮這些靜態(tài)指標(biāo)，還要考慮到非財(cái)務(wù)業(yè)績考評(píng)指標(biāo)，如顧客滿意度、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新能力、成長性等。只有建立了科學(xué)的預(yù)算考核體系，才能激發(fā)員工完成預(yù)算的積極性，使全面預(yù)算管理真正落到實(shí)處，成為企業(yè)成長的有效手段。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭艷艷：預(yù)算管理實(shí)施的相關(guān)問題思考[J]中國商貿(mào)，2010，(16).

[2]徐玲

郝凌云：我國企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)用研究[J]安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)，2007，(01).