分包計(jì)劃與分包管理精選(九篇)

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第1篇：分包計(jì)劃與分包管理范文

關(guān)鍵詞　國際總承包項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)量化風(fēng)險(xiǎn)管理蒙特卡洛模擬技術(shù)

一、國際總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理

2006年7月，中國石化工程建設(shè)公司(Sinopec EngineeringIncorporation，以下簡稱SEI)和伊朗當(dāng)?shù)貎杉夜こ坦窘M成的承包商聯(lián)合體(SEI/SAZEH/ODCC)競得伊朗SHAZAND ARAK煉廠擴(kuò)能和產(chǎn)品升級(jí)項(xiàng)目EPC總承包工程(以下簡稱Arak項(xiàng)目)，合同總價(jià)22億歐元，項(xiàng)目總工期42個(gè)月。承包商聯(lián)合體負(fù)責(zé)項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的完善、詳細(xì)設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料采購、施工安裝、預(yù)試車和試車服務(wù)。

2006年9月16日，Arak項(xiàng)目EPC總承包合同正式生效，該項(xiàng)目是中國石化工程建設(shè)公司目前在國際市場上承擔(dān)的合同額最大的EPC總承包項(xiàng)目，也是首次參與以聯(lián)合體的方式承攬國際工程。

面對來自業(yè)主以及主合同的嚴(yán)格要求，變幻莫測的國際政治、經(jīng)濟(jì)形勢，以及聯(lián)合體承包工程帶來的不確定性，承包商聯(lián)合體決定在Arak項(xiàng)目上實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，希望通過系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管控，為項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障并增加價(jià)值。

(一)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析

EPC總承包項(xiàng)目由工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)、工藝較為復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模大、系統(tǒng)繁雜、參與項(xiàng)目建設(shè)的利益相關(guān)方較多并且關(guān)系復(fù)雜。與國內(nèi)承包項(xiàng)目相比，國際工程承包更是涉及到工程所在國的政治和經(jīng)濟(jì)形勢、國際關(guān)系，貨幣金融市場狀況、該國有關(guān)進(jìn)口政策，資金和勞務(wù)的政策法規(guī)、外匯管制辦法等諸多方面，而且還可能存在文化溝通方面的差異、不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、不同的地理與氣候條件，存在更大風(fēng)險(xiǎn)。

為規(guī)避獨(dú)立承包域外市場面臨的風(fēng)險(xiǎn)，目前國際知名工程公司的海外項(xiàng)目大都通過與其他公司組成聯(lián)合體或者項(xiàng)目合營的形式共同執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。但聯(lián)合體的運(yùn)作也存在較大的不確定性，由于社會(huì)、體制、文化和經(jīng)營風(fēng)格等方面的差異，加上復(fù)雜的組織管理和分工協(xié)調(diào)，使得聯(lián)合體承包工程不可避免的要面臨各種各樣的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。

按Arak項(xiàng)目業(yè)主招標(biāo)文件要求，承包商聯(lián)合體成員必須對業(yè)主承擔(dān)共同的和連帶的責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。根據(jù)Arak項(xiàng)目聯(lián)合體三方內(nèi)部協(xié)議，項(xiàng)目設(shè)計(jì)按生產(chǎn)裝置和配套系統(tǒng)單元進(jìn)行工作分工，價(jià)格固定，SEI/SAZEH/ODCC分別開展各自的設(shè)計(jì)工作。對于采購，聯(lián)合體三方共同負(fù)責(zé)項(xiàng)目所有設(shè)備、材料的采購、清關(guān)、運(yùn)輸?shù)裙ぷ?。?xiàng)目設(shè)北京、德黑蘭和歐洲三個(gè)采購中心，把不同類型的設(shè)備材料進(jìn)行分類合并，由不同的中心進(jìn)行具體操作。對工程施工，聯(lián)合體三方共同參與，統(tǒng)一管理。根據(jù)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)分工以及現(xiàn)場平面布置等原則，項(xiàng)目共劃分成10個(gè)施工管理區(qū)域以及8個(gè)職能支持部門，在施工主任的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下開展具體工作。相比獨(dú)立執(zhí)行項(xiàng)目模式，Arak項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工要復(fù)雜的多，內(nèi)部組織、溝通、協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)也要高得多。

Arak項(xiàng)目不但具有EPC工程總承包項(xiàng)目的上述特點(diǎn)，而且還面臨著更為復(fù)雜的國際形勢。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，聯(lián)合國安理會(huì)分別通過了四次制裁伊朗的決議，包括凍結(jié)資產(chǎn)、禁運(yùn)敏感物資等措施。受國際形勢的制約，項(xiàng)目遇到了供貨商不足、支付渠道受阻、制造廠因拿不到對伊朗出口許可延誤工期等種種困難和風(fēng)險(xiǎn)。

由于EPC總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)客觀存在，以及Arak項(xiàng)目規(guī)模大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、項(xiàng)目所在地特殊的地緣政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素，系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理成為必要和必然。

(二)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析、應(yīng)對、監(jiān)控的系統(tǒng)過程，包括鼓勵(lì)對項(xiàng)目目標(biāo)有正面影響的風(fēng)險(xiǎn)(機(jī)會(huì))發(fā)生并加強(qiáng)其影響，減少對項(xiàng)目目標(biāo)有負(fù)面影響的風(fēng)險(xiǎn)(威脅)發(fā)生并減弱其影響。未經(jīng)管理和減輕的風(fēng)險(xiǎn)往往是項(xiàng)目失敗的主要原因，而系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理能夠提高項(xiàng)目績效，是項(xiàng)目管理的必要組成部分和延伸。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理可劃分為風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、定性分析、定量分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控六個(gè)相互作用的過程。

風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃――決定如何進(jìn)行與規(guī)劃項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別――判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響項(xiàng)目，并以文字記錄其特點(diǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)定性分析――對風(fēng)險(xiǎn)及其條件進(jìn)行定性分析，以便按其對項(xiàng)目目標(biāo)影響進(jìn)行排序。

風(fēng)險(xiǎn)定量分析――評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的概率與后果，估計(jì)其對項(xiàng)目目標(biāo)造成的影響。

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對規(guī)劃――制訂為項(xiàng)目目標(biāo)增加機(jī)會(huì)、減輕威脅的程序與技術(shù)。

風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控――在項(xiàng)目整個(gè)生命期間監(jiān)測殘余風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行減輕風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，并對這些計(jì)劃的有效性進(jìn)行評(píng)估。

定量風(fēng)險(xiǎn)分析作為風(fēng)險(xiǎn)管理的過程之一，并不是每個(gè)項(xiàng)目都必須。由于其對輸入數(shù)據(jù)要求較高，規(guī)模較小、時(shí)間較短以及定義不是很明確的項(xiàng)目，一般在定性分析之后直接制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施。還由于定量分析需要通過專業(yè)軟件來實(shí)現(xiàn)，實(shí)施定量分析的對象往往是在定性分析過程中被認(rèn)為對項(xiàng)目的目標(biāo)存在潛在重大影響的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析的過程就是對這些重大風(fēng)險(xiǎn)事件的影響進(jìn)行概率分析的過程。定量風(fēng)險(xiǎn)分析雖然耗時(shí)耗力，但卻具有以下優(yōu)勢：

1.通過識(shí)別、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)影響的工作分解結(jié)構(gòu)(Work Break―down Structure，簡稱WBS)，避免風(fēng)險(xiǎn)被重復(fù)識(shí)別、評(píng)估甚至重復(fù)制定應(yīng)對計(jì)劃，提高風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管理的效率；

2.可以為每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)單獨(dú)量化，也可以分析某類或者所有風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目局部或者項(xiàng)目總體的影響；

3.在規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對之后，再次實(shí)施定量分析，從而確定項(xiàng)目總體風(fēng)險(xiǎn)及其降低程度是否達(dá)到既定目標(biāo)或者可接受的水平；

4.對于進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)分析，以進(jìn)度計(jì)劃為基礎(chǔ)，通過風(fēng)險(xiǎn)與WBS的映射，避免活動(dòng)/任務(wù)浮時(shí)所造成的定性分析結(jié)果的偏差，并通過敏感性分析，篩選出影響項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵活動(dòng)，有助于實(shí)施有重點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理。

二、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)量化分析與管理實(shí)踐

項(xiàng)目階段不同，風(fēng)險(xiǎn)管理的任務(wù)和手段不同。項(xiàng)目執(zhí)行階段

風(fēng)險(xiǎn)管理的主要任務(wù)是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，包括實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃、跟蹤已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)測殘余風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)過程的有效性。監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)的工具和技術(shù)主要包括風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估、偏差和趨勢分析、儲(chǔ)備分析、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)、狀態(tài)審查等。

Arak項(xiàng)目執(zhí)行階段的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)量化分析和管理，首先通過定期風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估，初篩中高風(fēng)險(xiǎn)，并持續(xù)評(píng)估其對項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的影響；其次，通過定量分析，精確篩選影響項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵活動(dòng)，以便集中項(xiàng)目資源進(jìn)行重點(diǎn)管理和監(jiān)控。

(一)定期風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估

每季度對歷史風(fēng)險(xiǎn)清單進(jìn)行全面審查，對現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)重新評(píng)估其屬性，包括所屬類別、影響的WBS、緊迫性、發(fā)生概率、影響區(qū)間、風(fēng)險(xiǎn)排序、應(yīng)對策略及其責(zé)任人，識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)閉過時(shí)風(fēng)險(xiǎn)。

1.風(fēng)險(xiǎn)分類

按照項(xiàng)目階段以及受影響的項(xiàng)目區(qū)域，對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，以明確受不確定性最大的項(xiàng)目區(qū)域(WBS)。首先按照設(shè)計(jì)、采購、施工、商務(wù)/財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理界面劃分，其中的設(shè)計(jì)、采購、施工也是項(xiàng)目WBS第一層結(jié)構(gòu)(phase)；其次通過識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)影響的項(xiàng)目WBS第二層級(jí)(sub-phase)，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步細(xì)分，同時(shí)也有助于后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)事件映射到具體活動(dòng)/任務(wù)的量化評(píng)估和分析。

按照項(xiàng)目WBS第二層級(jí)，設(shè)計(jì)類風(fēng)險(xiǎn)分為詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購服務(wù)、設(shè)計(jì)文檔，采購分為大宗材料、帶位號(hào)設(shè)備，施工類風(fēng)險(xiǎn)分為施工、預(yù)試車、協(xié)助試車。按照界面和范圍，商務(wù)/財(cái)務(wù)類風(fēng)險(xiǎn)分為商務(wù)和財(cái)務(wù)，項(xiàng)目管理類風(fēng)險(xiǎn)分為項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目控制、組織管理、HSE管理、人力等資源以及外部風(fēng)險(xiǎn)。

根據(jù)上述風(fēng)險(xiǎn)分類，對新識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行歸類，并判斷風(fēng)險(xiǎn)類型是威脅風(fēng)險(xiǎn)還是機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，審查清單中所有風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)，判斷風(fēng)險(xiǎn)處于開啟還是關(guān)閉狀態(tài)。如果風(fēng)險(xiǎn)被關(guān)閉，將不再進(jìn)入下一步定量分析的范疇；如果屬于機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，對項(xiàng)目目標(biāo)的影響則是積極的、正面的，應(yīng)該采取措施加大其發(fā)生概率、提高其影響。

2.風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評(píng)估

按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生距離評(píng)估當(dāng)前時(shí)間遠(yuǎn)近程度分為遠(yuǎn)期風(fēng)險(xiǎn)、近期風(fēng)險(xiǎn)以及過期風(fēng)險(xiǎn)，從而進(jìn)一步明確風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的時(shí)間要求。由于風(fēng)險(xiǎn)影響的活動(dòng)持續(xù)、先后進(jìn)行，某些風(fēng)險(xiǎn)雖然曾經(jīng)發(fā)生過，但還會(huì)對未進(jìn)展的WBS任務(wù)/活動(dòng)造成影響，此類風(fēng)險(xiǎn)被界定為過期風(fēng)險(xiǎn)，需要引起項(xiàng)目組特別關(guān)注，否則將會(huì)變成未經(jīng)管理的項(xiàng)目事件或者項(xiàng)目存在問題。

3.定性分析

定性分析是評(píng)估并綜合分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和影響，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)定量分析或應(yīng)對規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控提供基礎(chǔ)的過程。

概率和影響是風(fēng)險(xiǎn)的兩個(gè)量綱，概率即風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，影響是風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生對項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生的后果。風(fēng)險(xiǎn)概率一影響矩陣將概率與影響兩個(gè)標(biāo)度結(jié)合起來，以此為依據(jù)建立對具體風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行評(píng)定的等級(jí)(低、中、高)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的重要性及緊迫程度。定性評(píng)估為高等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)作進(jìn)一步分析，包括量化以及積極的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對。

表1為Arak項(xiàng)目的P-I矩陣，高風(fēng)險(xiǎn)、中風(fēng)險(xiǎn)、以及低風(fēng)險(xiǎn)由項(xiàng)目決策層根據(jù)概率與影響結(jié)果組合后確定。

已識(shí)別的每條風(fēng)險(xiǎn)都要進(jìn)行概率和影響評(píng)估，判定該風(fēng)險(xiǎn)處于概率一影響矩陣的哪個(gè)區(qū)域，并且隨項(xiàng)目進(jìn)展、外部環(huán)境變化定期更新。一般通過與經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目主任、項(xiàng)目經(jīng)理，熟悉相應(yīng)分類的設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、控制經(jīng)理等召開會(huì)議的方式進(jìn)行評(píng)估。定性分析為中高程度的風(fēng)險(xiǎn)，繼續(xù)下一步定量評(píng)估和模擬分析。

4.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略及責(zé)任人

針對項(xiàng)目目標(biāo)，制定提高機(jī)會(huì)、降低威脅的方案和措施，包括確定和分配風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對責(zé)任人來實(shí)施已獲得同意和資金支持的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施。

(二)量化風(fēng)險(xiǎn)分析

1.定量評(píng)估

前述的定性評(píng)估過程已經(jīng)對風(fēng)險(xiǎn)影響的項(xiàng)目WBS前兩個(gè)層級(jí)進(jìn)行了界定，并且評(píng)估了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和對項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的影響區(qū)間。由于進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)定量分析基于進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖和持續(xù)時(shí)間估算進(jìn)行模擬，因此，需要把風(fēng)險(xiǎn)事件的影響映射到相應(yīng)WBS具有前后序邏輯關(guān)系的活動(dòng)/任務(wù)層級(jí)，亦即首先要識(shí)別被該風(fēng)險(xiǎn)影響的所有活動(dòng)/任務(wù)，其次，根據(jù)活動(dòng)/任務(wù)之間的關(guān)系及風(fēng)險(xiǎn)特性，分配并調(diào)整具體影響的概率分布和參數(shù)。

通過Pertmaster風(fēng)險(xiǎn)分析軟件(以下簡稱Pertmaster，該軟件先后與Primavera、ORACLE公司合并，目前已經(jīng)更名為PRA-Primavera Risk Analysis)提供的以下功能，實(shí)現(xiàn)定量評(píng)估的賦值與調(diào)整：

(1)按照定性評(píng)估結(jié)果直接賦值

定性評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)概率和影響區(qū)間直接賦予每一項(xiàng)被該風(fēng)險(xiǎn)影響的活動(dòng)/任務(wù)，一般適用于平行活動(dòng)/任務(wù)。

(2)按照定性評(píng)估結(jié)果平均賦值

對定性評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)概率不作調(diào)整，但定性評(píng)估的影響區(qū)間平均分配到每一項(xiàng)被該風(fēng)險(xiǎn)影響的活動(dòng)/任務(wù)，一般適用于前后續(xù)接的活動(dòng)/任務(wù)。

(3)對定性評(píng)估結(jié)果進(jìn)行調(diào)整

根據(jù)具體情況，對定性評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)概率和影響區(qū)間進(jìn)行調(diào)整。

(4)無法判斷風(fēng)險(xiǎn)影響的具體活動(dòng)/任務(wù)

當(dāng)難以對風(fēng)險(xiǎn)影響的具體活動(dòng)/任務(wù)作出判斷時(shí)，可以把風(fēng)險(xiǎn)影響加載到更高層級(jí)的WBS上，模擬運(yùn)算時(shí)，Pertmaster視風(fēng)險(xiǎn)影響該WBS項(xiàng)下最后結(jié)束的一項(xiàng)活動(dòng)/任務(wù)。該功能雖然為使用者提供了便捷和靈活的處理方式，但容易造成分析結(jié)果的偏差，因此，一般要求識(shí)別出所有被影響的活動(dòng)/任務(wù)。

2.蒙特卡洛(Monte Carlo)模擬分析

采用蒙特卡洛(Monte Car-l0)模擬技術(shù)進(jìn)行定量風(fēng)險(xiǎn)分析，將各項(xiàng)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)換算為對整個(gè)項(xiàng)目費(fèi)用、進(jìn)度目標(biāo)產(chǎn)生的潛在影響。模擬時(shí)，根據(jù)每項(xiàng)變量的概率分布函數(shù)(如最小值、最可能值、最大值的三角/點(diǎn)連續(xù)分布)，任意選取隨機(jī)數(shù)，經(jīng)過多次疊加，計(jì)算費(fèi)用/工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)概率，以及既定置信度下的項(xiàng)目費(fèi)用/工期。

(1)項(xiàng)目工期的概率分布

圖1中的橫軸代表項(xiàng)目完工日期；左縱軸是以次數(shù)表示的概率分布；右縱軸代表累計(jì)概率分布(置信度)及相應(yīng)累計(jì)概率分布下的完工日期。每個(gè)柱狀圖表示在選定次數(shù)(本例為1000次)的模擬計(jì)算結(jié)果中，有多少次(概率，對應(yīng)左縱軸)落在橫軸的完工日期區(qū)間。柱狀圖累加即得到累計(jì)概率分布曲線，從中可以看出不同置信度下的完工日期以及既定完工日期的實(shí)現(xiàn)概率，既定置信度下的工期與既定工期之間的差值即為預(yù)計(jì)的延期。

以采取應(yīng)對措施后的分析結(jié)果為例，加載7條風(fēng)險(xiǎn)事件后，80％置信度下，Arak項(xiàng)目12單元(石腦油制氫裝置)預(yù)計(jì)2010年9月25日完工，比原計(jì)劃的2010年7月29日推遲兩個(gè)月左右。

(2)敏感性分析

對風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)影響的活動(dòng)進(jìn)行敏感性排序，確定需要優(yōu)先考慮的風(fēng)險(xiǎn)和活動(dòng)，幫助決策者有重點(diǎn)的采取應(yīng)對措施。

量化分析的敏感性排序與定性分析風(fēng)險(xiǎn)排序不同之處在于：一方面，對于進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，定量分析能夠排除浮時(shí)對項(xiàng)目總工期的影響，篩選出影響項(xiàng)目最終目標(biāo)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，從而確保對關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的重點(diǎn)管理；另一方面，定量分析能夠結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)和被影響的活動(dòng)，并考慮其關(guān)鍵性，對影響項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的活動(dòng)進(jìn)行篩選、排序，確保對關(guān)鍵活動(dòng)的重點(diǎn)管理。

通過敏感性分析，可以確定需要特別關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)和活動(dòng)，以集中項(xiàng)目資源對這些風(fēng)險(xiǎn)和活動(dòng)采取應(yīng)對措施，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和(或)對項(xiàng)目目標(biāo)的影響，從而達(dá)到以最少資源獲得對未來不確定事件管理最大化收益的目的。

(三)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對監(jiān)控

對定量風(fēng)險(xiǎn)分析篩選出的關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，制定較為詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，定期監(jiān)控其實(shí)施狀態(tài)，確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃的落實(shí)。

三、對定量風(fēng)險(xiǎn)分析涉及的相關(guān)性問題的研究

當(dāng)一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)影響多個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)/任務(wù)時(shí)，對多個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)/任務(wù)的影響取值一般具有相關(guān)性。以“鋼材價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)”為例，假定其影響在±10％范圍內(nèi)波動(dòng)，如果某次模擬時(shí)，對管道的影響取的是中間值±O％，對鋼結(jié)構(gòu)的影響也大致影響在±0％附近。

如果忽略上述相關(guān)性，其分析結(jié)果會(huì)受到“中心極限定理”的影響，亦即當(dāng)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的影響?yīng)毩?、同分布，由于模擬時(shí)不考慮相關(guān)性，可任意取值，高值和低值相互交錯(cuò)，導(dǎo)致部分“灰色區(qū)域”幾乎沒有被抽中的可能，造成風(fēng)險(xiǎn)影響范圍被壓縮，多次模擬的結(jié)果趨于收斂，如圖3中的較陡的(紅色)累計(jì)概率分布曲線。

因此，當(dāng)一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)影響多個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)/任務(wù)時(shí)，要注意選擇Pertmaster軟件提供的“影響相關(guān)”選項(xiàng)，以免分析結(jié)果失真。

四、結(jié)語

與國內(nèi)工程相比，國際EPC總承包項(xiàng)目面臨更大風(fēng)險(xiǎn)，因此系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理成為必然。然而，并非每個(gè)項(xiàng)目都有必要和有條件去實(shí)施量化風(fēng)險(xiǎn)分析，但對于大型的、定義明確的項(xiàng)目，通過專業(yè)軟件對定性風(fēng)險(xiǎn)分析篩選出的中高風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施定量分析，有助于對影響項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的潛在關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重點(diǎn)管理。本文以Arak項(xiàng)目執(zhí)行階段為對象，定期對進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行再評(píng)估，初篩中高風(fēng)險(xiǎn)；進(jìn)一步通過定量風(fēng)險(xiǎn)分析，精確篩選影響項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵活動(dòng)，從而集中項(xiàng)目資源對關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重點(diǎn)管理與監(jiān)控。最后，通過我們的實(shí)踐，對定量風(fēng)險(xiǎn)分析涉及的相關(guān)性問題，研究提出可用于實(shí)際操作的解決方案。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：分包計(jì)劃與分包管理范文

【關(guān)鍵詞】 心功能；血紅蛋白；血細(xì)胞壓積；冠心病

心血管的重要功能是實(shí)現(xiàn)全身的血液循環(huán) ， 當(dāng)心因性因素使這種血液循環(huán)能力下降到一定程度后 ， 稱之為心功能不全。本文觀察了 60例冠心病慢性收縮性心力衰竭 （CHF）[1， 2]和 68例冠心病心功能正常者血液中血紅蛋白 （Hgb） 和紅細(xì)胞壓積 （Hct）的變化情況 ， 并對這種變化與心功能間的關(guān)系進(jìn)行初步探討。 1 資料與方法

1. 1 一般資料 選擇 2011年 5月至 2012年 5月 ，經(jīng)本院心內(nèi)科治療已出院的冠心病 （CHD ）患者 128例 （診斷符合冠心病標(biāo)準(zhǔn) ）[3， 4]，按出院前最后一次超聲功能檢查左室射血分?jǐn)?shù) （LEF）值≤ 0.4和 >0.4分為觀察組 （60/128）和對照組 （68/128）[5， 6]，提取出院前最后一次 Hgb和 Hct作為評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)。二組間在性別、年齡、體重、病程、住院日等方面差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義 ，均具可比性 （ P>0.05）。本資料中剔除以下情況：合并另外一種心臟病、貧血、消化性潰瘍活動(dòng)期、咯血和其他出血性疾病。

1. 2 方法 二組間基本的治療方法為異舒吉或消心痛、腸溶阿斯匹林、調(diào)血脂藥。對照組部分患者使用了倍他樂克。觀察組加用了血管緊張素轉(zhuǎn)換抑制劑、利尿劑 ， 部分患者入院初使用了速尿、洋地黃和 /或多巴酚丁胺等治療?；颊卟∏榉€(wěn)定后 ， 行心臟超聲 LEF測定 ， 出院前 3 d進(jìn)行最后一次心臟超聲 LEF測定 ， 并提取觀察值。所有患者均在出院前 7 d內(nèi)復(fù)查外周血液分析 ， 提取其 Hgb和 Hct值 ， 所用機(jī)型為全自動(dòng)血液分析儀Beck man Coulter ACT diff。

3 討論

參考文獻(xiàn)

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第3篇：分包計(jì)劃與分包管理范文

【關(guān)鍵詞】水電工程 分包管理 監(jiān)管

一、當(dāng)前我國水電工程分包管理面臨的困境

工程成本、質(zhì)量、進(jìn)度監(jiān)管乏力。當(dāng)前，我國水電工程在簽訂分包合同后，成本、質(zhì)量、進(jìn)度監(jiān)管乏力。集中體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：成本上，不少項(xiàng)目部在簽訂分包合同后，不愿采取相關(guān)監(jiān)管措施，對工程關(guān)注不夠；不少分包商在分包合同談判時(shí)，為了盡量縮減成本投入，提出按舊工藝擬定分包單價(jià)，因而造成了施工成本增加。該部分被分包商均攤到分包單價(jià)中；不少水電工程對管理重視不夠，讓分包商有機(jī)可乘，進(jìn)而造成了工程成本不斷增加。質(zhì)量上，不少水電工程施工對施工監(jiān)管重視程度不夠，采取的監(jiān)管措施與施工實(shí)際情況脫節(jié)，甚至把質(zhì)量監(jiān)管責(zé)任推給質(zhì)量部門，這就使得分包商有機(jī)會(huì)偷工減料，如促進(jìn)鋼筋間距增大、促使噴混凝土厚度降低等，進(jìn)而促使施工質(zhì)量不斷降低，甚至可能帶來安全隱患。進(jìn)度上，很多分包商僅僅關(guān)注利潤，對施工進(jìn)入缺乏應(yīng)有的重視，需要督促才能跟上進(jìn)度?？傊M管項(xiàng)目部采取了不少措施以消除水電工程分包管理中面臨的問題，但是，工程成本、質(zhì)量、進(jìn)度監(jiān)管依然是制約分包管理的重要因素。

工程分包合同尚不完善。當(dāng)前，不少水電工程分包合同存在一定的漏洞，而且存在“霸王條款”。這損害了合同雙方的利益，一定程度上也給國家造成損失。在擬定施工雙方分包合同過程中，管理粗放，關(guān)于稅費(fèi)、材料、設(shè)備、水電、施工人員保險(xiǎn)額繳納等的規(guī)定不明確，從而容易帶來相應(yīng)的資金流失。在實(shí)際工作中，不少工程是先干然后補(bǔ)全合同，這就造成了工程竣工需要結(jié)算，但合同依然尚未訂立。同時(shí)，較為復(fù)雜的人際關(guān)系使得分包商憑關(guān)系接工程，其資質(zhì)難以得到保證。而且由于是關(guān)系戶，在合同訂立上重視不夠，這就造成了部分分包商利用合同漏洞控告項(xiàng)目部?？偲饋碚f，上述問題體現(xiàn)了水電工程分包合同不完善，存在著不少漏洞。

二、著力強(qiáng)化水電工程分包管理的基本思路

著力強(qiáng)化水電工程成本監(jiān)管力度。加大水電工程成本監(jiān)管力度，是著力強(qiáng)化水電工程分包管理的保證。要擬定合理的定額，促進(jìn)定額管理機(jī)制不斷健全，為分包單價(jià)提供相關(guān)信息。作為施工企業(yè)，要摸清企業(yè)的真正實(shí)力，不斷對內(nèi)部定額進(jìn)行適當(dāng)修正，切實(shí)增強(qiáng)其市場競爭力和影響力；眾所周知，成本監(jiān)管的重點(diǎn)，就是要控制好材料費(fèi)用。因此，要促進(jìn)材料管理不斷完善，重點(diǎn)抓好材料的收發(fā)、領(lǐng)退，尤其是在各個(gè)核算主體間的轉(zhuǎn)移，必須要嚴(yán)格清點(diǎn)程序，合理規(guī)范填制憑證，簡化和嚴(yán)格審批程序，堅(jiān)決取締亂領(lǐng)、用現(xiàn)象。要組織相關(guān)人員定時(shí)清查施工現(xiàn)場材料，徹底消除浪費(fèi)、盜竊等現(xiàn)象。要狠抓施工流程，有效減少施工不當(dāng)引發(fā)的材料損壞。要嚴(yán)把入口關(guān)，加大對進(jìn)入工地材料的核查，杜絕不合格材料進(jìn)入工地而造成相關(guān)的補(bǔ)救費(fèi)用；要促進(jìn)原始記錄機(jī)制不斷健全，構(gòu)建記錄人員與技術(shù)、設(shè)備、施工機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)機(jī)制，重點(diǎn)抓好原始記錄的錄入、保存、審查工作，為成本監(jiān)管、施工賠償提供相關(guān)有用信息。

加快健全水電工程質(zhì)量監(jiān)管機(jī)制。加快健全水電工程質(zhì)量監(jiān)管機(jī)制，是著力強(qiáng)化水電工程分包管理的關(guān)鍵。要想促進(jìn)工程質(zhì)量顯著提升，必須要從以下幾點(diǎn)抓好質(zhì)量監(jiān)控。要嚴(yán)格按照施工合同，選拔高素質(zhì)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的人員組成質(zhì)量監(jiān)管部門，狠抓原材料的質(zhì)量，重點(diǎn)抓好施工過程中的質(zhì)量和計(jì)量支付環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度、效益三者協(xié)調(diào)統(tǒng)一，做好工程驗(yàn)收工作；要嚴(yán)格按照相關(guān)要求，比如關(guān)鍵技術(shù)和管理骨干具備豐富的工作經(jīng)驗(yàn)；具備良好的企業(yè)信譽(yù)和業(yè)績；在與本單位和其他單位合作過程中無不良記錄，等等，選拔資質(zhì)優(yōu)秀的分包隊(duì)企業(yè)；要組織相關(guān)人員成立工程質(zhì)量監(jiān)察小組，定期或不定期對施工現(xiàn)場進(jìn)行檢查，不斷強(qiáng)化與總包單位相關(guān)人員的技術(shù)溝通，進(jìn)一步強(qiáng)化對分包工程的質(zhì)量安全核查，抓好對材料、設(shè)備的安全檢查，重點(diǎn)做好施工工序和安全文明施工的清查；要切實(shí)做好分包工程竣工驗(yàn)收工作，重點(diǎn)核查施工是否符合設(shè)計(jì)圖、施工方案等要求，對于其中存在的問題應(yīng)要求分包隊(duì)進(jìn)行整改。要抓好竣工相關(guān)文字材料審查工作，將所有資料上交到總包單位，在總包單位核對之后，如遇到資料不完整的應(yīng)責(zé)令分包單位補(bǔ)全材料。

不斷完善水電工程進(jìn)度監(jiān)管制度。不斷完善水電工程進(jìn)度監(jiān)管制度，是著力強(qiáng)化水電工程分包管理的重點(diǎn)。要不斷完善工程進(jìn)度管理制度，督促項(xiàng)目部設(shè)置專門的計(jì)劃員，科學(xué)預(yù)測工程進(jìn)度。建立周會(huì)制度，在會(huì)上認(rèn)真解決好施工中遇到的困難和問題，切實(shí)提升工程進(jìn)度專題會(huì)的頻次。妥善處理好進(jìn)度計(jì)劃、實(shí)際施工情況的關(guān)系，倘若二者不一致，應(yīng)及時(shí)組織相關(guān)人員核查原因，深入摸清工程進(jìn)度狀況，督促有關(guān)單位加快進(jìn)度，以確保按時(shí)按質(zhì)完工。

著力促進(jìn)分包合同更加精細(xì)化。促進(jìn)分包合同更加精細(xì)化，是著力強(qiáng)化水電工程分包管理的基礎(chǔ)。進(jìn)一步強(qiáng)化分包合同管理，明確分包方案、合同形式，制定科學(xué)合理的分包計(jì)劃，對合同范圍、詢價(jià)等進(jìn)行明確規(guī)定，重點(diǎn)要對合同履行、變更、索賠等給出詳細(xì)的規(guī)定。逐步規(guī)范項(xiàng)目分包程序，重點(diǎn)做好前期分包工作，比如組織人員制定分包計(jì)劃；明確工作范圍、開工和竣工期限等；在中標(biāo)后進(jìn)一步細(xì)化分包計(jì)劃。要采取窮舉法，把組成合同價(jià)格的因素羅列，結(jié)合工程實(shí)際對其進(jìn)行排列，更加科學(xué)合理的確定分包合同范圍，從而形成工程項(xiàng)目招標(biāo)書，為理清和詢價(jià)提供強(qiáng)有力的依據(jù)。

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第4篇：分包計(jì)劃與分包管理范文

摘要：隨著我國建筑工程項(xiàng)目化管理的不斷深入，使得建筑行業(yè)逐漸向高層次發(fā)展，但與此同時(shí)也帶來了許多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。所以，建立完善的建筑業(yè)承包管理體系是促進(jìn)我國建筑市場發(fā)展的有效途徑，本文就建筑分承包管理方式若干問題進(jìn)行了相應(yīng)的探討。

關(guān)鍵詞：建筑分承包管理問題對策

由于我國建筑市場的開放性程度逐漸提高，使得我國的政策法規(guī)也逐漸走向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和國際化，建筑工程項(xiàng)目管理也在向現(xiàn)代的項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)型。建筑分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是建筑項(xiàng)目管理中一個(gè)至關(guān)重要的內(nèi)容，本文分析了建筑分承包管理方式存在的問題，并提出了相應(yīng)的解決措施。

1、建筑分承包管理方式存在的問題

1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好

在分包商的材料問題上，其實(shí)無論是信譽(yù)好還是不好的分包商，都會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上具備一定的優(yōu)勢，他們的價(jià)格知識(shí)都要比一些非專業(yè)的人較豐富，所以在投標(biāo)的時(shí)候，在得標(biāo)價(jià)低的狀況下，就會(huì)利用材料性能差的材料來代替好的材料，以次充好，從中獲取較大的利潤。例如一些油性的或者水性的防水涂料，雖然在價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，但是使用起來效果是一樣的，此外，一些鋼筋也是如此，雖然檢驗(yàn)的的時(shí)候結(jié)果都是合格的，但是實(shí)際他們的生產(chǎn)的廠家不同，也會(huì)使產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格相差較遠(yuǎn)，在焊接的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)一些問題。由此可見，分包商的材料雖然也付出了一定的成本，但是它也給建筑工程埋下了隱患，無法保證質(zhì)量。

1.2分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性

作為分包商為了能夠降低成本，保護(hù)自己原有的施工狀態(tài)，他們往往只是專注在屬于自己個(gè)體的施工管理上面。因此，就造成了在施工中出現(xiàn)問題，就會(huì)推卸責(zé)任說是別人造成的，不去理會(huì)，如果生產(chǎn)的質(zhì)量出現(xiàn)了問題，就說是別人污染的缺陷，不管。此外，他們的工具和材料都是單獨(dú)使用，寧愿浪費(fèi)都不會(huì)給其他人使用，這就造成了建筑項(xiàng)目管理出現(xiàn)較大的問題，使問題越滾越大，不能得 到有效的解決，這不但增加了項(xiàng)目的運(yùn)營成本，還降低了項(xiàng)目的工作效率。

1.3雙方權(quán)利不均等，總包商回避履行義務(wù)

在建筑工程項(xiàng)目中，一些總包商由于自身出于優(yōu)勢的地位，使得他們較容易逃避責(zé)任和義務(wù)，在簽訂合同的時(shí)候，總包商掌握了大部分的主動(dòng)權(quán)，合同的條款對總包商的約束力不夠，這就造成了總包商和分包商之間存在權(quán)利不均的情況。在這樣的一個(gè)狀態(tài)下，一旦出現(xiàn)問題總包商就會(huì)把自己的責(zé)任和義務(wù)推到分包商的身上去，并且使用各種條款和手段逼使分包方無條件的接受，分包商為了能夠獲得項(xiàng)目，只有簽下這份不平等的條約，這就造成分包商一直處于被動(dòng)的狀態(tài)。對分包商來說總包商逃避基本的責(zé)任和義務(wù)，在無形中增加了他們的成本，這就造成了分包商和總包商的矛盾日益加劇，從而影響了整個(gè)建筑工程的工期和質(zhì)量。

2、建筑分承包管理應(yīng)對措施

2.1提高效率和應(yīng)變能力

由于建筑工程項(xiàng)目是直接面對顧客的，所以他們對客戶的需求和市場的變化是較為了解的，企業(yè)想要全面了解市場的動(dòng)態(tài)，就必須更加接近顧客，減少中間層，從而有利于信息的傳遞。為了能夠使建筑工程項(xiàng)目更快的適應(yīng)市場的變化，就必須壓縮現(xiàn)有的組織形式，建立專業(yè)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，在分包管理上面要建立相應(yīng)的小型專業(yè)施工隊(duì)伍，對施工隊(duì)伍的要求要相應(yīng)的提高，使管理和技術(shù)都得到一定程度的提高，從而提高自身的競爭力。在建筑分承包管理中，分包商要不斷的提高自身的設(shè)備資源和增加抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，對一些突發(fā)的情況要及時(shí)的應(yīng)對，做到專業(yè)化分工，使資源能夠得到有效的利用，減少生產(chǎn)物質(zhì)的消耗，從而有利于建筑工程項(xiàng)目的優(yōu)化。

2.2制定工期目標(biāo)或進(jìn)度計(jì)劃

在建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)中，分包商的工作并不是像總包商那樣的，總包商的生產(chǎn)是一個(gè)連續(xù)的過程，而分包商的工作這是其中的一個(gè)小部分，分包商的工作還要受到總包商的影響，這就造成了分包商的工作呈現(xiàn)間接的情況，所以他們在制定工期目標(biāo)和進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)候也是會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的變化。因此，作為總包商，在和分包商簽訂合同的時(shí)候，就應(yīng)該明確的告訴分包商這點(diǎn)，并在合同上予以明確，此外，總包商在制定工期目標(biāo)和進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)候，一定要做到仔細(xì)規(guī)劃，并切合分包商的實(shí)際情況來進(jìn)行，確保工期的質(zhì)量。

2.3對分包隊(duì)伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實(shí)地考察

所謂對竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實(shí)地考察，主要是指分包商對動(dòng)態(tài)特征的評(píng)定，這種評(píng)定的結(jié)果主要是對分包商的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。從分包隊(duì)伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實(shí)地考察結(jié)果上面來看，很多的分包商都具備相應(yīng)的分包資格，但是他們卻對企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)需求存在不相符的情況。大部分的分包商雖然具備基礎(chǔ)的能力，但是卻不具備為企業(yè)帶來更多經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的能力，因此，企業(yè)必須把這樣的分包方拒之門外。除此之外，一些總承包公司想要尋找一些條件好的分包商，確定長期合作的關(guān)系，就應(yīng)該在分包隊(duì)伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實(shí)地考察上面去了解，看分包商的能力如何，是否具備總承包公司所需要的分包商隊(duì)伍，在此基礎(chǔ)上尋找長期合作的伙伴。對長期合作的分包商要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，并且做好定期的培訓(xùn)工作，提高分包隊(duì)伍的素質(zhì)和能力?？偝邪淘诖嘶A(chǔ)上，還應(yīng)該安排專人專項(xiàng)管理，給分包商想要的技術(shù)支持，這樣才可以極大程度的提高整個(gè)建筑工程項(xiàng)目的質(zhì)量。

3、結(jié)束語

綜上所述，由于分承包管理總是貫穿在總承包企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)當(dāng)中的，并設(shè)計(jì)的建筑工程項(xiàng)目中的各個(gè)方面，所以，總承包企業(yè)一定要做好分包管理的工作，建立一套完整的分包管理體系，落實(shí)分包管理的基本職責(zé)，嚴(yán)格把控分包商隊(duì)伍在經(jīng)營活動(dòng)中的作用，不斷提高分包管理的能力和水平，使我國的建筑分承包管理方式逐漸走向成熟穩(wěn)定的道路。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：分包計(jì)劃與分包管理范文

（中國水利水電第四工程局有限公司，西寧 810007）

（China Water Conservancy and Hydropower Fourth Engineering Bureau Co. Ltd.，Xining 810007，China）

摘要： 我國的法律規(guī)定中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成，而接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并且不能進(jìn)行再次分包。在水利水電工程建設(shè)中，分包現(xiàn)象普遍存在，如何在合法的情景下進(jìn)行分包，對分包商如何進(jìn)行管理對工程建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。本文首先探討了水利水電分包管理的基本原則，從業(yè)主單位管理職責(zé)、分包商市場準(zhǔn)入、分包合同管理、分包商監(jiān)督管理和分包培訓(xùn)等方面對水利水電工程分包進(jìn)行了探討，為我國水利水電工程分包商管理提供指導(dǎo)。

Abstract: The law of our country stipulates that the winning bidder, in accordance with the provisions of the contract or by the consent of the tenderee, can subcontract the winning project and non-critical work to others to complete. The subcontractors shall have the corresponding qualifications and cannot subcontract it again. In water conservancy and hydropower engineering construction, subcontracting is a common phenomenon. How to carry out the subcontract in legal situation and manage the subcontractors is crucial to the goal of construction of the project. This paper firstly discusses the basic principles of water conservancy and hydropower subcontract management, then carries on the discussion from the management responsibilities of the owner, market access of subcontractors, subcontract management, the subcontractor supervision management and subcontracting training, providing guidance for the subcontractor management of the water conservancy and hydropower engineering.

關(guān)鍵詞 ： 水利水電工程；分包；業(yè)主；合同；監(jiān)督

Key words: water conservancy and hydropower engineering；subcontract；the owners；the contract；supervision

中圖分類號(hào)：TV 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1006-4311（2015）06-0091-03

0 引言

《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》中規(guī)定：“中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！痹谒姽こ探ㄔO(shè)過程中允許合法的分包，但是在分包過程中必須從業(yè)主、監(jiān)理、總包商等各個(gè)方面做好對分包商的管理。

1 水利水電工程分包管理基本原則

盡管建筑工程分包是國際慣例，但由于建筑工程本身的復(fù)雜性，協(xié)調(diào)各行業(yè)工程分包管理的難度很大[1]。為合理有效地利用資源，在當(dāng)今的工程建設(shè)市場上工程項(xiàng)目分包的方案被越來越多的運(yùn)用，其中在水利工程的建設(shè)中更是被廣泛運(yùn)用。目前，水利工程分包管理是現(xiàn)代企業(yè)必須具備擁有的，分包管理的執(zhí)行完成度與效果，都將直接影響到本企業(yè)的形象和利益[2]。

建筑工程分包管理是建筑工程管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。有學(xué)者提出，要想處理好工程分包管理，首先要單位重視，其次是要有高素質(zhì)、高效率的管理隊(duì)伍和完善的管理制度[3]。盡管這些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多問題，如分包量過大，分包隊(duì)伍選擇不規(guī)范，分包合同條款不完備，分包結(jié)算程序不嚴(yán)格等[4]。為此，有些建設(shè)管理層面在工程建設(shè)管理過程中往往回避“工程分包”，就造成水電工程建設(shè)管理面臨很難克服和解決的矛盾[5]。筆者認(rèn)為，在工程建筑管理中只要能正確認(rèn)識(shí)工程分包并加強(qiáng)分包管理，在分包過程中嚴(yán)格遵循以下幾點(diǎn)原則，達(dá)到水利建筑市場健康有序發(fā)展的目的并不難實(shí)現(xiàn)。

在水利水電工程建設(shè)過程中，必須貫徹以下幾點(diǎn)原則：

①承包人必須依法依規(guī)開展施工分包，嚴(yán)禁轉(zhuǎn)包、層層分包、違規(guī)分包和以包代管。②專業(yè)分包商可以對所承接的工程全部自主、自行施工，也可以將勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級(jí)的勞務(wù)分包商。專業(yè)分包商和勞務(wù)分包商需持有營業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及其專業(yè)資質(zhì)，經(jīng)濟(jì)方面具備獨(dú)立核算，具有相應(yīng)的施工企業(yè)資質(zhì)，并與承包商通過合同構(gòu)成承發(fā)包關(guān)系。③專業(yè)分包工程總價(jià)不得超出施工合同總價(jià)的30%，否則視為違規(guī)分包。④專業(yè)分包、勞務(wù)分包商的選定必須嚴(yán)格依照各項(xiàng)審批手續(xù)來執(zhí)行。專業(yè)分包、勞務(wù)分包商必須由承包商聯(lián)系各職能部門審批同意后，由施工承包人項(xiàng)目部向監(jiān)理機(jī)構(gòu)提出書面申請，經(jīng)監(jiān)理機(jī)構(gòu)審核批復(fù)后，報(bào)天池公司批準(zhǔn)并備案。⑤承包商對承包合同規(guī)定范圍內(nèi)的施工安全負(fù)總責(zé)，并依據(jù)分包合同及安全協(xié)議對分包商的安全生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管。分包商依據(jù)分包合同及安全協(xié)議負(fù)責(zé)承包范圍內(nèi)的安全生產(chǎn)作業(yè)，并必須遵守、服從施工承包商、監(jiān)理單位和業(yè)主的安全生產(chǎn)監(jiān)管。承包商和分包商對分包工程的安全問題承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。

2 業(yè)主單位管理職責(zé)

業(yè)主負(fù)責(zé)審批施工承包人申報(bào)的工程項(xiàng)目分包計(jì)劃及分包申請，嚴(yán)格控制、監(jiān)管施工承包人的分包工程范圍；嚴(yán)格審查分包商的過往施工能力、業(yè)績與是否具有相關(guān)的施工資質(zhì)；對工程項(xiàng)目分包情況進(jìn)行備案，定期上報(bào)分析工程分包的相關(guān)信息；定期針對工程項(xiàng)目分包進(jìn)行審查；監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全措施保障與監(jiān)管；負(fù)責(zé)對工程項(xiàng)目各參建單位分包管理的評(píng)估考核。

監(jiān)理機(jī)構(gòu)根據(jù)合同對工程項(xiàng)目分包情況的說明進(jìn)行相應(yīng)的程監(jiān)督和管理。建立分包安全監(jiān)理體制；審查評(píng)估工程項(xiàng)目分包計(jì)劃申請；報(bào)送工程項(xiàng)目各部分的分包情況；審查分包資質(zhì)、業(yè)績并進(jìn)行現(xiàn)場評(píng)估；同時(shí)采用文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等方法對分包商進(jìn)行監(jiān)督管理，以此確保分包部分的安全監(jiān)理；動(dòng)態(tài)核查進(jìn)場分包商的人員技術(shù)與配備、施工機(jī)具質(zhì)量與配備、技術(shù)管理等施工操作能力，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)提出整改要求并監(jiān)督其整改把問題解決在萌芽。

施工承包人是分包安全管理工作的主要責(zé)任負(fù)責(zé)人，其負(fù)責(zé)對分包工程的施工全程進(jìn)行監(jiān)管，確保分包的安全作業(yè)處于受控狀態(tài)。承包商必須建立、健全、完善所有分包商的項(xiàng)目安全管理體制；建立分包商資質(zhì)審查、現(xiàn)場準(zhǔn)入、教育培訓(xùn)、動(dòng)態(tài)考核、資信評(píng)價(jià)等管理制度。

3 分包商準(zhǔn)入

任何單位和個(gè)人不得對依法實(shí)施的分包活動(dòng)進(jìn)行干預(yù)。必須選用合格的分包單位，嚴(yán)禁與施工資質(zhì)和能力不符合要求的隊(duì)伍、非法人單位或個(gè)人簽訂分包合同。對分包商的資質(zhì)審查應(yīng)在每年年初或新工程合同簽約前進(jìn)行。審查的重點(diǎn)是分包商的施工能力、施工技術(shù)保障、施工安全措施與質(zhì)量保障能力，以及分包商在類似工程的施工業(yè)績。對于管理混亂或上年度發(fā)生過人身死亡和質(zhì)量事故的分包商，將予以更換不得繼續(xù)使用。施工承包商應(yīng)與分包商建立長期穩(wěn)定、和諧的合作關(guān)系，避免人員頻繁變動(dòng)。

分包商資質(zhì)審查內(nèi)容包括：具有法人資格的營業(yè)執(zhí)照和施工資質(zhì)證書；法定代表人證明或法定代表人授權(quán)委托書；政府主管部門頒發(fā)的安全生產(chǎn)許可證；分包商施工簡歷、近三年安全、質(zhì)量施工記錄；確保安全、質(zhì)量的施工技術(shù)素質(zhì)（包括項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等）及特種作業(yè)人員取證情況；施工管理機(jī)構(gòu)、安全質(zhì)量管理體系及其人員配備；保證施工安全和質(zhì)量的機(jī)械、工器具、計(jì)量器具、安全防護(hù)設(shè)施、用具的配備；安全文明施工和質(zhì)量管理制度。

工程項(xiàng)目的分包計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行審批手續(xù)。在工程項(xiàng)目開工之前，由承包商向監(jiān)理機(jī)構(gòu)提出關(guān)于擬分包內(nèi)容和類別的分包計(jì)劃申請書，經(jīng)監(jiān)理機(jī)構(gòu)審批后，報(bào)業(yè)主審批備案。承包商工程項(xiàng)目部及下屬的專業(yè)工地不得越權(quán)自行招用分包商。

承包商應(yīng)對擬選用分包商的資質(zhì)文件和擬簽訂的分包合同、安全協(xié)議報(bào)監(jiān)理機(jī)構(gòu)審查，業(yè)主批準(zhǔn)。合同、安全協(xié)議審查內(nèi)容主要包括分包工程項(xiàng)目、工作內(nèi)容、工程量及分包合同價(jià)格，工期及施工進(jìn)度計(jì)劃，分包工程項(xiàng)目質(zhì)量與施工安全保證措施。

4 分包合同管理

施工承包人在工程分包項(xiàng)目開工前，應(yīng)與業(yè)主批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同，分包合同中必須明確分包范圍與性質(zhì)（專業(yè)分包或勞務(wù)分包），主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務(wù)分包合同。在簽訂合同的同時(shí)，根據(jù)分包性質(zhì)與范圍，結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際簽訂分包安全協(xié)議。簽訂分包合同、安全協(xié)議的發(fā)、承包雙方必須是具備相應(yīng)資質(zhì)等級(jí)的獨(dú)立法人單位，簽字人必須是發(fā)、承包雙方法定代表人或其授權(quán)委托人。嚴(yán)禁與不能有效代表分包單位的人員簽訂分包合同。必須確保分包合同中分包范圍與方式、分包安全責(zé)任、分包費(fèi)用約定與支付等關(guān)鍵條款的內(nèi)容與公司規(guī)定一致，嚴(yán)禁簽訂含有專業(yè)分包內(nèi)容的勞務(wù)分包合同。勞務(wù)分包合同不得包括大型機(jī)械租賃和主要材料采購內(nèi)容，不得出現(xiàn)分包單位負(fù)責(zé)編制施工指導(dǎo)性文件的條款。承包商與分包商簽訂的合同、安全協(xié)議必須遵循施工承包合同的各項(xiàng)原則，滿足承包合同中的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)條款，應(yīng)明確發(fā)、承包雙方的權(quán)利和義務(wù)。

分包商只能在分包合同、安全協(xié)議簽訂后才能進(jìn)場施工。嚴(yán)禁在沒有分包合同和安全協(xié)議的情況下進(jìn)行施工。簽訂后的分包合同、安全協(xié)議應(yīng)報(bào)監(jiān)理單位和天池公司備案。施工承包商應(yīng)及時(shí)向分包商支付工程款或勞務(wù)費(fèi)用；承包商要督促分包商不拖欠施工人員工資，避免在分包過程中因費(fèi)用等方面的糾紛影響分包安全。施工承包商應(yīng)履行自身應(yīng)盡的責(zé)任與義務(wù)，對合同確定的目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)預(yù)測和分析合同執(zhí)行中存在的風(fēng)險(xiǎn)和偏差，提前采取預(yù)防控制措施，消除分包安全風(fēng)險(xiǎn)。

5 監(jiān)督管理

業(yè)主按審查批準(zhǔn)的分包計(jì)劃和資質(zhì)報(bào)審文件，動(dòng)態(tài)核查分包安全管理情況，按規(guī)定定期組織開展分包檢查，及時(shí)糾正違反本規(guī)定的行為。對管理水平低、人員素質(zhì)差、不服從管理的分包商及違反本規(guī)定的施工單位，必須依據(jù)有關(guān)招投標(biāo)文件和合同，責(zé)令其整改或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約的相關(guān)責(zé)任。對無資質(zhì)或資質(zhì)不合格的隊(duì)伍采用資質(zhì)借用、掛靠等手段取得專業(yè)分包和勞務(wù)分包的應(yīng)堅(jiān)決取締。

監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格審核施工承包商所報(bào)送的關(guān)于分包工程的各類報(bào)審文件，定期或不定期核查分包商人員、機(jī)械、工器具等資源配備是否與入場驗(yàn)證相符，每月將分包管理情況報(bào)天池公司備案。監(jiān)理單位本部按季度定期檢查所屬各項(xiàng)目監(jiān)理部的分包安全監(jiān)理工作。

施工承包商負(fù)責(zé)建立包括分包商在內(nèi)的安全管理體系，落實(shí)各項(xiàng)應(yīng)急處置方案。分包作業(yè)現(xiàn)場發(fā)生安全事故或突發(fā)事件，要立即按預(yù)定的應(yīng)急處置方案有效處置，并按規(guī)定及時(shí)進(jìn)行報(bào)告。

分包商必須嚴(yán)格落實(shí)分包作業(yè)現(xiàn)場管理和安全防護(hù)要求，嚴(yán)禁工作負(fù)責(zé)人不在現(xiàn)場或安全防護(hù)措施不落實(shí)的情況下開展施工。必須依據(jù)分包合同約定組織進(jìn)行分包施工，嚴(yán)禁未簽訂分包合同先行施工或超范圍施工。必須在分包作業(yè)前進(jìn)行全員安全技術(shù)交底，嚴(yán)禁不按批準(zhǔn)的方案進(jìn)行施工分包作業(yè)。

6 分包培訓(xùn)

施工承包人要建立健全分包教育培訓(xùn)制度，保證分包培訓(xùn)資金投入，建立分包人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)的長效機(jī)制。將分包單位項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員、質(zhì)量人員、安全人員和主要班組長、特種作業(yè)人員納入本企業(yè)年度安全教育培訓(xùn)范圍，督促分包單位對所有進(jìn)場作業(yè)人員按要求開展安全教育。分包商必須使用合格的分包作業(yè)人員，嚴(yán)禁未經(jīng)培訓(xùn)考試合格的分包人員、無證的分包特種作業(yè)人員進(jìn)場作業(yè)。

項(xiàng)目實(shí)施中，施工承包人項(xiàng)目部要為分包人員提供業(yè)余學(xué)習(xí)場所，采取集中學(xué)習(xí)、授課、播放影視片等形式，開展分包人員安全施工常識(shí)、安全工器具使用、安全質(zhì)量通病防治、施工技術(shù)與方法、事故應(yīng)急處置和信息報(bào)送等方面的培訓(xùn)。

7 結(jié)論

我國法律規(guī)定，工程中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目分解后轉(zhuǎn)讓給他人。中標(biāo)人還要按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，才能將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。而接受分包的人應(yīng)該具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。在水利水電工程建設(shè)中，分包現(xiàn)象普遍存在，如何在合法的情景下進(jìn)行分包，對分包商如何進(jìn)行管理對工程建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。本文首先探討了水利水電分包管理的基本原則，從業(yè)主單位管理職責(zé)、分包商市場準(zhǔn)入、分包合同管理、分包商監(jiān)督管理和分包培訓(xùn)等方面對水利水電工程分包進(jìn)行了探討，為我國水利水電工程分包商管理提供實(shí)踐指導(dǎo)。

參考文獻(xiàn)：

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[3]梁新剛.淺析施工單位如何抓好建設(shè)工程分包管理[J].工程建設(shè)與設(shè)計(jì)，2011(S1):188-190（增刊）.

第6篇：分包計(jì)劃與分包管理范文

關(guān)鍵詞： 施工分包管理問題對策

Abstract: In the domestic, construction projects to subcontract management growing, of course, water conservancy construction is no exception. At present, a modern enterprise must have a water conservancy project subcontract management, subcontract management is good or bad, directly affect the interests and image of the enterprise. This paper describes the problems of subcontract management and related countermeasures can project performance and economic benefits of a win-win.

Keywords: construction subcontractors, management, problem, countermeasures

中圖分類號(hào)： TV 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、前言：

近年來，水利水電工程項(xiàng)目中工程施工分包所占的比重不斷增加，水利水電工程分包施工已逐漸成為一種工程施工方案，直接影響分包的管理的好壞，也關(guān)系到企業(yè)的形象和利益。以至于存在許多的問題，將分包工作的管理工作做得更好，將分包施工中的風(fēng)險(xiǎn)最大可能地降低，將分包施工的優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮，是未來水利水電工程建設(shè)市場競爭的核心。

二、水利工程分包管理存在的問題

我國具體實(shí)踐和宏觀調(diào)整的非常不相配套，從各個(gè)角度來考慮，國內(nèi)水利工程分包施工存在三個(gè)方面的大問題：

1、分包方案適合于實(shí)際工程科學(xué)的選擇工程分包方案，是決定工程建設(shè)實(shí)施成功的重要因素。這成為制約分包管理的決定性因素，也是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內(nèi)容之一。如果選擇不對的分包方案，就肯定會(huì)增加項(xiàng)目部的管理環(huán)節(jié)，增加管理費(fèi)用。

2、缺乏最有效的進(jìn)度監(jiān)控手段、成本以及質(zhì)量分包合同簽訂后，缺乏監(jiān)控手段。然而成本上不想增加投入，分包商就會(huì)使用舊方法施工而不選擇使用新方法，以致造成成本的增加；質(zhì)量上，在施工過程中，因?yàn)楸O(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，主要的還是缺乏強(qiáng)有效的監(jiān)控機(jī)構(gòu)與體系，從而使施工質(zhì)量無法得到保證，就會(huì)造成安全隱患與質(zhì)量隱患；絕大部分的分包商很少關(guān)心進(jìn)度更關(guān)心利潤。

3、對分包合同管理比較粗糙，分包合同的條款不完善。目前的許多水利施工分包合同存在著相當(dāng)多的霸王條款，以至于存在很多合同漏洞，有時(shí)候還成了一種形式，造成合同雙方均不利，更甚至就會(huì)給國家?guī)韲?yán)重的損失；管理上也是屬于粗放型的，嚴(yán)重的影響項(xiàng)目部的規(guī)范管理以及實(shí)現(xiàn)總體效益目標(biāo)。

三、加強(qiáng)水利工程施工分包管理的措施和對存在問題的解決

以上所提到的問題普通存在的，所以給項(xiàng)目部的管理帶來了很大難度。為了解決以上問題，我們可以探討和總結(jié)一些適合的工程項(xiàng)目分包管理的方法。

(一)運(yùn)用層次分析法

運(yùn)用層次分析法首選分包方案層次分析法（AHP）是一種將定量和定性分析相結(jié)合的多個(gè)目標(biāo)決策分析法。逐層分解是采取在對具有層次結(jié)構(gòu)的整體問題綜合評(píng)價(jià)，進(jìn)一步變?yōu)槎鄠€(gè)單準(zhǔn)則的評(píng)價(jià)問題，然后進(jìn)行綜合多個(gè)單準(zhǔn)則評(píng)價(jià)?？梢哉{(diào)整和檢驗(yàn)比較鏈上的傳遞性，也就是可接受程度一致性的檢驗(yàn)。對于匯集全部比較的信息矩陣集，然后使用線性代數(shù)理論方法進(jìn)行處理。找出實(shí)質(zhì)性的、深層次的綜合信息作為決策。這種分析法主要運(yùn)用在環(huán)境科學(xué)領(lǐng)域與安全科學(xué)。

(二)分包成本監(jiān)控制度進(jìn)行細(xì)化

項(xiàng)目管理的核心是成本監(jiān)控，在水利工程施工承包合同中，施工成本占總價(jià)的70%以上，成本監(jiān)控的主要內(nèi)容是施工成本。（1）建立起完善的成本監(jiān)控體系并且需要制定好一套符合實(shí)際市場的內(nèi)部施工定額，做好成本計(jì)劃與下達(dá)成本監(jiān)控指標(biāo)給分包商，與此同時(shí)其用來作為分包商業(yè)績考核的依據(jù)之一。成本監(jiān)控的過程中，成本責(zé)任是項(xiàng)目經(jīng)理以及各專業(yè)管理人員的，當(dāng)然相應(yīng)地享有一定的權(quán)力，如財(cái)權(quán)和用人權(quán)等。（2）實(shí)行全過程控制施工項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)期間。所以要從投標(biāo)開始到中標(biāo)后的實(shí)施以及竣工驗(yàn)交必須實(shí)行全過程的成本監(jiān)控。投標(biāo)階段要做好成本的預(yù)測，并且簽好合同；中標(biāo)后施工的過程中，施工方案及分包方案與施工組織設(shè)計(jì)需要進(jìn)行優(yōu)化，提高勞動(dòng)生產(chǎn)的效率，成本目標(biāo)和成本計(jì)劃必須制定好，采用經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合的方法，控制好成本；竣工驗(yàn)收階段更要及時(shí)辦理好追加的合同價(jià)款以及工程結(jié)算，并且做好成本的分析與核算。除此之外，還需加強(qiáng)合同的管理，弄好工程的索賠，重要的還是提高項(xiàng)目成本的管理水平。（3）控制直接成本，降低分包單價(jià)工程直接成本是指在施工項(xiàng)目過程中的措施費(fèi)、人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其他直接費(fèi)用。分包主要就是控制分包單價(jià)，在確保分包商的最低利潤基礎(chǔ)上，盡量的降低分包單價(jià)。（4）加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本確保工程的質(zhì)量，向業(yè)主提供滿意的產(chǎn)品，是每個(gè)施工單位應(yīng)盡的基本義務(wù)與責(zé)任，優(yōu)良的質(zhì)量是能夠樹立良好的企業(yè)形象，并且為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。所以，應(yīng)該重視提高工程質(zhì)量水平，需要制定合理的質(zhì)量目標(biāo)，明白施工成本目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)系，盡最大的能力去降低質(zhì)量成本。

(三)嚴(yán)肅分包過程中的進(jìn)度監(jiān)控制度

進(jìn)度監(jiān)控一般都是體現(xiàn)在計(jì)劃，包括工程項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃及單項(xiàng)工程進(jìn)度。投資效益的發(fā)揮關(guān)系到水利水電工程建設(shè)項(xiàng)目能夠在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)建設(shè)完成并且能夠投入使用。所以，進(jìn)行有效的控制水利水電工程項(xiàng)目進(jìn)度，使其能夠順利的達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，這是在項(xiàng)目實(shí)施過程中與進(jìn)行水利水電工程建設(shè)項(xiàng)目管理中心任務(wù)的一項(xiàng)重要環(huán)節(jié)。但是，水利工程建設(shè)項(xiàng)目移民難、技術(shù)復(fù)雜、投資大、工期長、環(huán)境條件差等影響工期因素多，從而造成進(jìn)度監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)大，至一些工程工期一拖再拖，在工程建設(shè)整體效益中最敏感的因素就是建設(shè)工期。在保證工程質(zhì)量的前提下，工程建設(shè)的各方都是千方百計(jì)使工程按期建成。所以，擺在工程師而前的重要任務(wù)是怎樣有效地進(jìn)行進(jìn)度監(jiān)控。

(四)細(xì)化合同文件，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理

改進(jìn)分包合同條款，盡量避免合同風(fēng)險(xiǎn)：分包工程的合同管理，在研究確定合適的分包方案和合同方式的同時(shí)還要制定相應(yīng)分包計(jì)劃、確定合同范圍、咨詢價(jià)格、進(jìn)行合同洽談直至形成完整的合同文件。其重點(diǎn)是對分包合同生效后的執(zhí)行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等全部活動(dòng)實(shí)施有力的監(jiān)控。對專業(yè)的工程分包合同，除了要督促分包商的工程進(jìn)度、審查質(zhì)量與安全外，更關(guān)鍵是要留有足夠的保證金和風(fēng)險(xiǎn)抵押金，嚴(yán)格的簽證與支付，絕不可超支或超結(jié)。要對工程每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量、安全和考核都要與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，制定獎(jiǎng)罰機(jī)制，及時(shí)合理進(jìn)行調(diào)控。

(五)創(chuàng)建分包管理臺(tái)帳，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理

建立管理臺(tái)帳包括項(xiàng)目預(yù)算臺(tái)帳、分包合同清單臺(tái)帳、項(xiàng)目施工圖臺(tái)帳、分包計(jì)量支付臺(tái)帳、分包變更臺(tái)帳和對比臺(tái)帳等的建立。通過上述臺(tái)帳，建立起項(xiàng)目工程臺(tái)帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強(qiáng)化項(xiàng)目投資的動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項(xiàng)目在建設(shè)過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計(jì)量與支付，利于工程完工時(shí)進(jìn)行各項(xiàng)分包工程的財(cái)算工作。整個(gè)工程分包管理臺(tái)帳建立起來后，怎樣運(yùn)用好各臺(tái)帳就顯得尤為重要，它應(yīng)方便計(jì)量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計(jì)劃，反映工程進(jìn)度，管理工程變更，避免分包重復(fù)計(jì)量，還應(yīng)利于分包工程的決算工作。

四、小結(jié)

在水利水電工程的分包管理上，企業(yè)還需合理的規(guī)范公司的相關(guān)制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業(yè)應(yīng)監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量及材料的規(guī)格和性能?？紤]各個(gè)部分及各個(gè)不同的領(lǐng)域的各種因素給整個(gè)工程帶來的影響?？偠灾こ倘藛T都應(yīng)該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢，盡最大的能力避免分包施工中的風(fēng)險(xiǎn)，這將是未來水利工程建設(shè)市場競爭的核心。

參考文獻(xiàn):

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[2]王愛篷.淺談工程分包的管理[J].青海水力發(fā)電,2006.

第7篇：分包計(jì)劃與分包管理范文

關(guān)鍵詞 線性項(xiàng)目 分包管理 思考 總結(jié)

一、前言

公司原來主要做傳統(tǒng)的水工項(xiàng)目，近些年因業(yè)務(wù)擴(kuò)展需要承接了一些公路、鐵路等線性項(xiàng)目。因?yàn)榫€性項(xiàng)目一些突出的特點(diǎn)、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)局限、分包資源局限等多種原因，我們發(fā)現(xiàn)線性項(xiàng)目履行過程中分包管理問題較傳統(tǒng)水工項(xiàng)目大幅增加，影響工程的順利開展，增加了很多額外成本和費(fèi)用，影響項(xiàng)目的整體效益。

二、線性項(xiàng)目的特點(diǎn)

公司承接的線性項(xiàng)目主要有鐵路、公路。這些項(xiàng)目共同的特點(diǎn)如下：結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜繁瑣、線路長、與外界接觸面廣、施工區(qū)域敞開、交叉干擾大、施工隊(duì)伍多、不確定性因素多等。

三、公司線性項(xiàng)目分包的現(xiàn)狀

筆者總結(jié)了這些年線性項(xiàng)目出現(xiàn)的一些問題，主要有如下幾類：

（一）熟悉的分包資源有限、新隊(duì)伍多

公司以前主要做傳統(tǒng)的水工項(xiàng)目，公司長期合作的隊(duì)伍也是做水工的，基本沒有線性項(xiàng)目施工經(jīng)驗(yàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，最近幾年實(shí)施的幾條高速公路項(xiàng)目中，新隊(duì)伍的比例最高的達(dá)到90%，最低的也有60%左右。舊隊(duì)伍資源奇缺的現(xiàn)象在一些勞動(dòng)密集的分項(xiàng)上尤為突出，如橋梁上部結(jié)構(gòu)、邊坡附屬物等。

（二）施工過程中糾紛增多

公司在鐵路、公路項(xiàng)目的施工過程中，都發(fā)生過多起分包隊(duì)伍中途鬧事、法律糾紛、借民工工資為由提費(fèi)用增加訴求，甚至有中途被迫將隊(duì)伍清退出場的情況。

（三）完工結(jié)算時(shí)分歧大、耗時(shí)長

項(xiàng)目完工后，與分包隊(duì)伍的結(jié)算分歧大、周期長。

（四）線性項(xiàng)目的效益不可控

好幾合同價(jià)格是評(píng)估認(rèn)為還不錯(cuò)的項(xiàng)目，但最終實(shí)施下來并沒有得到預(yù)期的效益，有些甚至從盈利倒轉(zhuǎn)虧本。

四、原因分析

結(jié)合這些年分包采購和管理的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為公司目前的分包管理現(xiàn)狀主要原因有如下幾點(diǎn)：

（一）選用的隊(duì)伍本身存在問題

實(shí)際情況中，有時(shí)會(huì)碰到前期報(bào)價(jià)、商務(wù)階段是一個(gè)人，到后期老板就變成另外一個(gè)人。有些是沒一點(diǎn)工程經(jīng)驗(yàn)的人來管項(xiàng)目，比如在某個(gè)項(xiàng)目上，我們通過后來的深入溝通了解發(fā)現(xiàn)接項(xiàng)目的老板對工程項(xiàng)目沒有一點(diǎn)概念，以前從來沒有接觸過這個(gè)行業(yè)。有些是接到項(xiàng)目后收取管理費(fèi)直接轉(zhuǎn)手，以轉(zhuǎn)包代管理。這其中包括拿到項(xiàng)目后整體抽點(diǎn)轉(zhuǎn)包和抽管理費(fèi)后拆小轉(zhuǎn)包，還有一些甚至轉(zhuǎn)包幾手。

（二）公司現(xiàn)場管理團(tuán)隊(duì)不固定、經(jīng)驗(yàn)有限

公司的線性項(xiàng)目非主流業(yè)務(wù)，近些年公司施工的線性項(xiàng)目，雖然管理人員有過類似的經(jīng)驗(yàn)，但只是部分，導(dǎo)致錯(cuò)誤在不同的項(xiàng)目重復(fù)出現(xiàn)，重復(fù)交學(xué)費(fèi)。而且沒有一個(gè)線性項(xiàng)目是項(xiàng)目經(jīng)理從頭跟到尾的，有些項(xiàng)目甚至換了三四任項(xiàng)目經(jīng)理。這會(huì)導(dǎo)致前任項(xiàng)目經(jīng)理與隊(duì)伍之間的約定沒有形成書面資料，到后任時(shí)沒有交代清楚或者后任不認(rèn)同，而引發(fā)分包隊(duì)伍矛盾。

（三）對線性項(xiàng)目的商務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足

線性項(xiàng)目的商務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

一是個(gè)別項(xiàng)目定價(jià)與實(shí)際相差較大或不平衡。工程前期，因?yàn)闇?zhǔn)備的時(shí)間不夠或者因?yàn)閷υO(shè)計(jì)及施工要求、市場情況了解不夠，個(gè)別項(xiàng)目的單價(jià)水平定得與實(shí)際市場上的真實(shí)價(jià)格相差較大。價(jià)格的不平衡會(huì)在發(fā)生與這些項(xiàng)目相關(guān)的變更時(shí)，引發(fā)管理或者協(xié)調(diào)方面的問題。

二是合同文本的可操作性不強(qiáng)。公司與隊(duì)伍之間最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同編制導(dǎo)向和習(xí)慣，合同主要約定的是大方向的原則問題。由于線性項(xiàng)目的特點(diǎn)，要求合同有更多的細(xì)節(jié)規(guī)定，但雙方發(fā)生意見分歧時(shí)，如果在合同中找不到具體的約定，又沒有對一些具體的細(xì)節(jié)問題商談好，問題越積越多，到一定程度就會(huì)爆發(fā)。

（四）太注重隊(duì)伍采購過程

這些年，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)范發(fā)展推行集中采購，同時(shí)也迫于上游價(jià)格的壓力，公司在選擇隊(duì)伍上，似乎太過注重所謂的低價(jià)，而忽略對低價(jià)可能會(huì)隱藏的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。

（五）發(fā)生詢價(jià)條件變更、工藝變更，沒有及時(shí)處理

發(fā)生詢價(jià)條件變更、工藝變更，沒有及時(shí)處理。例如，公司某個(gè)項(xiàng)目路基分包中，因?yàn)榻穹亢芏鄥f(xié)調(diào)問題無法解決改為松動(dòng)爆破+炮機(jī)鑿除工藝的施工，變更的內(nèi)容快做完了價(jià)格還沒談好，分包隊(duì)伍擔(dān)心做完后談判更被動(dòng)，剩最后一點(diǎn)工程量時(shí)就采取停工的方式來給項(xiàng)目部壓力。

（六）工期拖延、工效低

項(xiàng)目的計(jì)劃工效與實(shí)際能達(dá)到的工效偏差巨大，表現(xiàn)在計(jì)劃工期和實(shí)際工期上。2014年，我們抽了部分在施工過程中與隊(duì)伍有分歧或履約問題的分包項(xiàng)目進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)這些項(xiàng)目普遍都是實(shí)際工期比計(jì)劃工期或詢價(jià)時(shí)假定的工期長，而且大部分超期嚴(yán)重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖長有很多原因，如外天氣問題、分包隊(duì)伍的問題、管理問題等。不管什么原因，一般分包工程量固定不變，工期拖長或者達(dá)不到正常的工效，勢必造成分包隊(duì)伍的預(yù)期利潤降低或者虧損，分包隊(duì)伍就常常以鬧事為手段來索賠。

（七）新隊(duì)伍偏多、雙方?jīng)]有信任基礎(chǔ)、管理難度大

新隊(duì)伍對我們公司不熟悉，雙方都不信任，施工過程的任何小問題，如果沒有及時(shí)處理，勢必會(huì)導(dǎo)致大問題發(fā)生。

五、對后期線性項(xiàng)目的管理建議

（一）盡量保持項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是固定的、有經(jīng)驗(yàn)的

前文有陳述，因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)不固定現(xiàn)實(shí)情況中發(fā)生了一些問題。建議公司如果考慮將線性項(xiàng)目作為一種持續(xù)延續(xù)的業(yè)務(wù)，那就盡可能保證一個(gè)相對固定有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)。

（二）做好總體分包總體策劃

分包總體策劃包括分包標(biāo)段范圍的劃分、分包邊界制定、分包方式的選擇等等。一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施得是否順利，分包總體策劃起著關(guān)鍵的決定因素。線性項(xiàng)目因?yàn)榇嬖诤芏嗤獠扛蓴_的不確定因素，建議盡量選擇風(fēng)險(xiǎn)小的分包模式，并且在定分包邊界時(shí)盡量不要讓分包隊(duì)伍背負(fù)太多他們無法承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。很多時(shí)候前期的合同簽得很好，風(fēng)險(xiǎn)都規(guī)避掉了，但到最后分包隊(duì)伍無法承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，還是會(huì)爆出問題。

線性項(xiàng)目路基及涵洞施工協(xié)調(diào)及干擾較大，盡量不要拆開分包，由分包隊(duì)伍統(tǒng)一平衡處理。邊坡綠色防護(hù)、主動(dòng)及被動(dòng)防護(hù)網(wǎng)之類的，有些專業(yè)性的項(xiàng)目建議不要跟路基放在一起分包。涵洞的計(jì)費(fèi)模式不能與業(yè)主背靠背以延米長度計(jì)費(fèi)，而應(yīng)該以具體工序工程量計(jì)費(fèi)。

（三）把好分包隊(duì)伍準(zhǔn)入及選擇關(guān)

分包隊(duì)伍選擇的好壞，對整個(gè)項(xiàng)目分包管理至關(guān)重要，新隊(duì)伍準(zhǔn)入及舊隊(duì)伍的選擇都必須嚴(yán)肅慎重。

對首次使用的新隊(duì)伍，應(yīng)嚴(yán)格做好準(zhǔn)入審查，嚴(yán)格審查分包方以前施工的工程類別、施工經(jīng)驗(yàn)業(yè)績、工程完成情況、履約信譽(yù)、管理人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、單位情況、資產(chǎn)負(fù)債狀況，以及所用的單位是否掛靠、對隊(duì)伍的管控方式、是否有類似工程的施工經(jīng)驗(yàn)、在以往與其他單位的合作中是否有不良習(xí)慣等。通過這些審查，了解分包企業(yè)的施工實(shí)力，判斷分包方是否具有履約能力以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。

對老隊(duì)伍，也要詳細(xì)核實(shí)其在建項(xiàng)目的情況，如在建項(xiàng)目超過隊(duì)伍的承受能力，就算以往的履約情況再好，也有管理無法兼顧現(xiàn)場失控的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）把握好定價(jià)及定隊(duì)伍的大原則

不能一味追求低價(jià)單位，其實(shí)分包價(jià)格只是項(xiàng)目成本組成的一小部分，分包價(jià)格低不代表其他方面的費(fèi)用低。相應(yīng)地，其他管理成本或者風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用可能會(huì)高，應(yīng)該整體考慮，以總體效益最優(yōu)的方案來定隊(duì)伍。有時(shí)候單從采購階段看，似乎壓到了很好的價(jià)格，但有些隊(duì)伍是抱著先進(jìn)來再扯皮的想法，

這就要求定價(jià)時(shí)要考慮線性項(xiàng)目的特點(diǎn)，采購時(shí)對采購項(xiàng)目的成本作出比較準(zhǔn)確的測算及評(píng)估，以便于對分包單位的報(bào)價(jià)水平作出合理的評(píng)判，確定合理的分包價(jià)格，盡量以雙贏為目的。

（五）提高商務(wù)合同水平

建議有一個(gè)線性項(xiàng)目針對性強(qiáng)一點(diǎn)的合同范本或者商務(wù)操作指南，特別要注意到雙方責(zé)任范圍的界定、綜合價(jià)格的平衡、計(jì)量原則的合理及與實(shí)際匹配等問題。

（六）過程中注意溝通協(xié)調(diào)

有些項(xiàng)目部對分包隊(duì)伍期望值太高，普遍認(rèn)為分包合同一旦簽訂，所有的工作就都是分包隊(duì)伍的，以包代管。其實(shí)，合同一旦達(dá)成，我們和隊(duì)伍的立場和目標(biāo)是一樣的，不要以防備或敵對的態(tài)度互相對立，雙方應(yīng)互相尊重，加強(qiáng)溝通和交流，遇事多協(xié)調(diào)體諒，以大局為重。

合同履行過程中項(xiàng)目部應(yīng)在合同大框架內(nèi)做好服務(wù)工作，建立暢通的溝通機(jī)制，盡可能地創(chuàng)造或者爭取條件，讓分包隊(duì)伍盡連續(xù)的正常施工，而不是給分包隊(duì)伍設(shè)坎，所有的事情都推給分包隊(duì)伍去協(xié)調(diào)解決。如果不能讓現(xiàn)有的資源發(fā)揮正常的效率，隊(duì)伍虧本或者沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益，他們總會(huì)想各種理由或辦法找回來，最終還是繞回到項(xiàng)目部這里。

（七）加強(qiáng)對過程中一些關(guān)鍵問題的管控

一是把好農(nóng)民工工資發(fā)放的監(jiān)管關(guān)。這些年，基本所有隊(duì)伍鬧事都是打著拖欠農(nóng)民工資為由頭，發(fā)生民工工資拖欠問題，作為總包單位怎么都脫不了關(guān)系。建議線性項(xiàng)目上設(shè)一個(gè)民工工資監(jiān)督崗位，對分包過程管理及預(yù)警，監(jiān)督民工工資真實(shí)發(fā)放情況，收集一些證據(jù)資料，調(diào)查收集分包隊(duì)伍的管理及運(yùn)作信息，對分包隊(duì)伍過程中的一些問題提前預(yù)警。

二是加強(qiáng)分包進(jìn)度計(jì)劃管理，對實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差情況實(shí)時(shí)監(jiān)控，進(jìn)度拖延，必然會(huì)造成成本增加。

三是加強(qiáng)對突發(fā)事件協(xié)調(diào)管理，往往在這些事情最能體現(xiàn)管理方和分包隊(duì)伍的信任、尊重及理解協(xié)調(diào)。

總之，好的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是引導(dǎo)分包隊(duì)伍向良性發(fā)展，及時(shí)幫忙糾偏。

（八）加強(qiáng)總部的管控能力

在建項(xiàng)目實(shí)施前期，應(yīng)把好隊(duì)伍準(zhǔn)入的審核關(guān)。對分包采購的策劃和采購應(yīng)設(shè)置有負(fù)責(zé)部門和人員，項(xiàng)目部應(yīng)按照公司的管理制度要求進(jìn)一步貫徹落實(shí)，監(jiān)督并指導(dǎo)分包商在過程中有效執(zhí)行，不能流于形式。嚴(yán)格按照管理程序進(jìn)行，禁止分包商逾越合同所規(guī)定的管理權(quán)限，分包管理制度的執(zhí)行要符合項(xiàng)目的實(shí)際要求并具有可操作性。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，應(yīng)加強(qiáng)分包管理監(jiān)控和巡查。不定期地組織分包管理檢查工作，按照四航局三標(biāo)合一管理體系、標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施要求開展重點(diǎn)項(xiàng)目專項(xiàng)檢查等活動(dòng)，公司職能部門加大對在建工程項(xiàng)目的指導(dǎo)力度，有效發(fā)揮職能部門糾偏堵漏的作用。

（九）加強(qiáng)分包事后評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)罰機(jī)制

工程完工后，項(xiàng)目部應(yīng)對分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽(yù)等情況作出評(píng)價(jià)，并上報(bào)公司總部，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。同時(shí)，還應(yīng)針對分包管理方面的情況進(jìn)行總結(jié)，對管理中的得失以及分包隊(duì)伍的索賠處理情況做出全面檢討，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)遺留問題，并預(yù)測其法律后果，為解決問題贏得時(shí)間。同時(shí)，應(yīng)設(shè)置獎(jiǎng)罰機(jī)制，并落實(shí)到實(shí)處。

六、結(jié)語

第8篇：分包計(jì)劃與分包管理范文

 

關(guān)鍵詞:管理模式　管理原則　管理方式　配合措施

    隨著現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)化分工的精細(xì)，勞動(dòng)力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤透明度提高，工程領(lǐng)域機(jī)械化程度不高，勞動(dòng)密集型的建筑業(yè)，各承包隊(duì)伍水平參次不齊，對我們總承包企業(yè)管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應(yīng)當(dāng)前形勢下的施工總承包的管理思路。

1、工程總承包管理模式

    (1)總承包公司對所有工程項(xiàng)目管理的全過程進(jìn)行策劃和指導(dǎo)，為項(xiàng)目經(jīng)理部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)配置人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行以及合同履約等進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，形成對工程項(xiàng)目運(yùn)行過程的完善的服務(wù)和有效的控制?？偝邪究偛繎?yīng)要求高素質(zhì)的方案工程師、專業(yè)估價(jià)師、質(zhì)量工程師、管理會(huì)計(jì)師等技術(shù)和管理專家，行成智力技術(shù)密集型的管理決策機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目授權(quán)管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項(xiàng)目經(jīng)理部，總公司對于項(xiàng)目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項(xiàng)目經(jīng)理作為公司法人代表在項(xiàng)目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實(shí)施對工程項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場管理等綜合目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總公司的決策意圖和公司對于業(yè)主方的承諾。

    (2)專業(yè)施工保障體系。

    總承包公司按照工程建設(shè)需要，加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確?？偝邪芾淼挠行н\(yùn)行，重點(diǎn)強(qiáng)化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢和市場發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時(shí)對于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國內(nèi)外有實(shí)力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。在施工，我們將充分發(fā)揮我單位的綜合技術(shù)實(shí)力，內(nèi)部專業(yè)化公司為項(xiàng)目施工和總承包管理提供專業(yè)化保障。

    (3)優(yōu)勢互補(bǔ)的社會(huì)協(xié)力集團(tuán)。

    總承包公司充分利用社會(huì)化專業(yè)分工與協(xié)作的效應(yīng)，以社會(huì)生產(chǎn)要素資源為依托，把一些一二級(jí)資質(zhì)的專業(yè)施工單位、設(shè)計(jì)單位、科研單位、物資采購供應(yīng)單位組建成社會(huì)協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務(wù)。在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，通過嚴(yán)格的合同約束和有效管理，使各企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達(dá)到工程建設(shè)的最優(yōu)化目標(biāo)。

2、管理原則

    施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業(yè)主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業(yè)主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個(gè)工程在施工過程中能順利進(jìn)行。對于任何一項(xiàng)工程，總承包管理中我們都將堅(jiān)持科學(xué)的原則。在總承包管理中，所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣，相當(dāng)一部分管理工作不能夠直接的預(yù)期結(jié)果。因此，只有以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，借助科學(xué)、先進(jìn)的方法、手段來進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平。科學(xué)的方法可以充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢，通過合理的調(diào)配組合避開與彌補(bǔ)各方不足，充分調(diào)動(dòng)各方積極性、發(fā)揮各方的長處。對于整個(gè)工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統(tǒng)一管理體系，整個(gè)工程，只有統(tǒng)一于總承包商的管理，才能更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。在總承包協(xié)調(diào)管理過程中，我們將發(fā)揮總包的權(quán)威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全，對分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制以達(dá)到良好的效果?？偝邪虒⑴鋫溆懈鞣N專業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，對分包商進(jìn)行監(jiān)督，深人現(xiàn)場進(jìn)行施工過程的控制，結(jié)合合同條款的控制方式，最終確保控制原則得到深入的落實(shí)和執(zhí)行。通過協(xié)調(diào)將各個(gè)分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不利因素減至最小。在總承包管理中，協(xié)調(diào)能力是總承包商管理水平、經(jīng)驗(yàn)的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬象，從施工中各要素的協(xié)調(diào)到外部環(huán)境的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi)，故只有把協(xié)調(diào)工作做好，整個(gè)工程才能非常順利地完成。

3、管理方式

    總承包商提出的目標(biāo)將是切實(shí)可行的，并經(jīng)過分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)管理中將強(qiáng)調(diào)目標(biāo)確定與完成的嚴(yán)肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束?？偝邪淘谶M(jìn)行目標(biāo)管理的同時(shí)，還將采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過程中要達(dá)到相應(yīng)要求。總承包商在分包商施工過程中將對質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時(shí)進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主方造成損失。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權(quán)，把一部分職權(quán)授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國內(nèi)外大量的總承包實(shí)踐中，我們積累了豐富的授權(quán)管理運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。對于如何分配權(quán)限、如何授權(quán)及授權(quán)管理具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。我們將根據(jù)該工程的具體情況，對各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學(xué)的加以分析，從而合理科學(xué)的界定權(quán)限，充分的調(diào)動(dòng)各分包單位、各分項(xiàng)經(jīng)理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、配合措施

    (1)加強(qiáng)與業(yè)主方的溝通和了解，根據(jù)業(yè)主方的建設(shè)意圖，征求業(yè)主方對工程總承包施工的意見，對業(yè)主方提出的問題將及時(shí)予以答復(fù)和處理，建立與設(shè)計(jì)院的緊密聯(lián)系，充分理解設(shè)計(jì)意圖。做好設(shè)計(jì)與施工的銜接工作，協(xié)調(diào)、解決施工與設(shè)計(jì)的矛盾;設(shè)專人負(fù)責(zé)審圖工作，施工前認(rèn)真做好結(jié)構(gòu)、建筑、機(jī)電圖紙的會(huì)審交圈工作，對存在的設(shè)計(jì)問題將及時(shí)辦理“工程洽商”，經(jīng)業(yè)主方、設(shè)計(jì)、監(jiān)理確認(rèn)后作為施工依據(jù)，建立與甲方、監(jiān)理參加的工程例會(huì)制度，加強(qiáng)溝通，及時(shí)解決工程質(zhì)量、進(jìn)度等問題。

    成立現(xiàn)場管理小組，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)亟值馈h(huán)衛(wèi)環(huán)保、派出所、市政等部門的聯(lián)系，及時(shí)解決可能出現(xiàn)的擾民、民擾等問題，確保工程順利進(jìn)行。合理使用工程資金，實(shí)行專款專用。根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃，制定資金使用計(jì)劃，保持資金處于最佳使用狀態(tài)。如果本工程施工中某階段甲方發(fā)生困難，我們保證工程連續(xù)施工，工期不受影響。

第9篇：分包計(jì)劃與分包管理范文

關(guān)鍵詞：分包；精細(xì)化；分包商考察；分包合同管理；ERP系統(tǒng)；農(nóng)民工

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）04-00-01

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化、建筑規(guī)模的不斷擴(kuò)大、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)張，分包比重也隨之日益增大，筆者認(rèn)為，加強(qiáng)精細(xì)化分包管理是提高工程項(xiàng)目管理水平、企業(yè)降本增效、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制、提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量以及企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化的王道。

筆者做過多年的分包和市場經(jīng)營管理工作，耳聞目睹企業(yè)在分包工作中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，也多次走出企業(yè)，在市場上尋求合作伙伴，也深知精細(xì)化分包管理對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要性。近幾年，各施工企業(yè)在規(guī)范分包管理方面雖然做了大量工作，但縱觀全局，筆者認(rèn)為在分包管理的細(xì)節(jié)上以及執(zhí)行力方面尚有需要提高、加強(qiáng)、補(bǔ)充、注重的地方。

一、加強(qiáng)分包商考察

雖然各企業(yè)三令五申要嚴(yán)格執(zhí)行分包商準(zhǔn)入制度，但執(zhí)行力不夠現(xiàn)象大大存在，也即隱患存在。筆者認(rèn)為，在考察分包商時(shí)，嚴(yán)格對分包商專業(yè)資質(zhì)等級(jí)的審核，營業(yè)執(zhí)照、安全許可證、資質(zhì)證書必須在有效期內(nèi)，并核實(shí)三證的真實(shí)性；在了解三證后，還要了解分包商的信譽(yù)情況，比方說，農(nóng)民工工資發(fā)放情況、有無違法違紀(jì)現(xiàn)象等等；以分公司簽訂合同的，必須有總公司的授權(quán)，并核查授權(quán)的真實(shí)性。筆者同事近期在考察一分公司時(shí)，總公司營業(yè)執(zhí)照、分公司營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級(jí)證書、安全許可證都真實(shí)且在有效內(nèi)，但總公司授權(quán)分公司授權(quán)書是假的，經(jīng)核查分公司私刻公章造假授權(quán)，如果執(zhí)行力不夠，沒有高度的責(zé)任感，不嚴(yán)格把關(guān)，勢必給企業(yè)帶來巨大損失。

必須依法進(jìn)行分包，在使用企業(yè)《合格分包商名錄》里的分包商時(shí)要注意資質(zhì)的專業(yè)性，不能因?yàn)樵摲职淌呛细穹职叹涂梢院雎裕瑢I(yè)的不對口，顯然會(huì)給工程項(xiàng)目帶來很大隱患。據(jù)搜狐網(wǎng)2012年5月1日報(bào)道，柳州市一家建筑公司將一專業(yè)工程分包給不具備資質(zhì)的金某，金某又將部分工程分包給不具備資質(zhì)的桂某，工程竣工后，金某收到建筑公司全額工程款后拒付桂某的工程款，金某借口是建筑公司沒有付清工程款，桂某只得尋求法律途徑，最終法院判決該建筑公司依法應(yīng)對金某所欠債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任，違法分包給企業(yè)帶來了巨大損失。

目前，從筆者單位中國十七冶集團(tuán)有限公司的合格分包商來看，整體履約良好，管理也漸趨規(guī)范，能夠服從十七冶統(tǒng)一管理，為十七冶發(fā)展壯大起到了生力軍作用，他們的人員隊(duì)伍穩(wěn)定，專業(yè)突出，設(shè)備齊全，農(nóng)民工的各項(xiàng)保障可靠，已基本適應(yīng)了十七冶的企業(yè)文化，成為十七冶較為穩(wěn)定的聯(lián)盟型分包商。但也存在個(gè)別分包商生產(chǎn)能力薄弱、管理不規(guī)范、人員不穩(wěn)定、人員老年化、各項(xiàng)保障措施不完善、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差、項(xiàng)目施工中途主動(dòng)退場等情況，甚至施工過程中出現(xiàn)安全事故后，兩手一攤，哭窮，指望企業(yè)借錢給農(nóng)民工治療，給企業(yè)帶來一定的損失，給工程施工造成被動(dòng)局面。所以要改變這種狀況，筆者認(rèn)為在考察分包商準(zhǔn)入時(shí)必須考察分包商的信譽(yù)度以及從各種渠道挖掘和引進(jìn)具備較強(qiáng)專業(yè)資質(zhì)的分包商是精細(xì)化分包管理工作得以升華的切入口。

二、加強(qiáng)分包合同管理

簽訂分包合同時(shí)，要注意相關(guān)法律問題，合同條款嚴(yán)謹(jǐn)，明確雙方的義務(wù)和責(zé)任，不給分包商留活口和死角。杜絕先施工再簽分包合同現(xiàn)象，有些項(xiàng)目由于工期緊、任務(wù)重，管理人員只管搶工期，不嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)項(xiàng)目管理通則等規(guī)定，讓分包商先施工，后簽合同，這樣會(huì)直接導(dǎo)致很多風(fēng)險(xiǎn)，使工程管理失控，受制于分包商，比如在價(jià)格上分包商討價(jià)還價(jià)，付款方式、材料領(lǐng)用以及損耗等方面引起扯皮，履約保證金的繳納失去制約、出現(xiàn)拖欠農(nóng)民工工資現(xiàn)象，甚至最終才知該分包商已經(jīng)被列入企業(yè)黑名單雙方不知現(xiàn)象，這樣不僅讓企業(yè)非常被動(dòng)，嚴(yán)重影響到工程施工的正常進(jìn)行，影響到企業(yè)的形象，而且給企業(yè)帶來極大損失，達(dá)不到預(yù)期的分包目的。

三、完善ERP資源共享信息

為加強(qiáng)分包管理工作，很多企業(yè)建立了ERP系統(tǒng)，但尚屬初級(jí)階段，很多管理人員并不了解ERP應(yīng)用的深度和廣度以及該系統(tǒng)的作用，在建立ERP平臺(tái)時(shí)一片茫然，殊不知，建立和完善ERP系統(tǒng)，可以防止以包代管，做到重要的資料、信息、技術(shù)等資源共享，使企業(yè)決策層和管理層等及時(shí)了解到分包商在施工過程中遇到的問題，如工期、材料供應(yīng)、付款、設(shè)備、人員、安全、質(zhì)量等信息，保證在第一時(shí)間及時(shí)作出反應(yīng)，為企業(yè)減少成本，減少不必要的損失，及時(shí)排除和減少安全、質(zhì)量等隱患，增加合作的向心力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化分包管理。

四、善氣迎人，實(shí)現(xiàn)雙贏

目前，在分包管理上大家對農(nóng)民工的認(rèn)識(shí)就是一線工人、被管理者，筆者認(rèn)為，我們必須要將分包商當(dāng)作自己隊(duì)伍來看待，要理解農(nóng)民工、關(guān)愛農(nóng)民工、善待農(nóng)民工，努力為分包商營造良好工作環(huán)境；進(jìn)行現(xiàn)場聘用農(nóng)民工為安全、質(zhì)量管理員，讓農(nóng)民工參與到項(xiàng)目管理中，讓他們感到驕傲自豪，更感到責(zé)任重大。這樣體現(xiàn)企業(yè)對農(nóng)民工的關(guān)心，這是企業(yè)精細(xì)化分包管理工作上臺(tái)階的基礎(chǔ)。

同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)分包商積極性，將分包隊(duì)伍及農(nóng)民工納入企業(yè)勞動(dòng)競賽范圍，形成良好競爭氛圍。并且有計(jì)劃地對分包商施工人員進(jìn)行施工技能和質(zhì)量、安全意識(shí)教育等專業(yè)培訓(xùn)。通過專業(yè)培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)交底、現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)交流等多種方式宣傳、灌輸企業(yè)文化理念及各項(xiàng)規(guī)章制度，引導(dǎo)分包商施工人員認(rèn)知、認(rèn)同并自覺踐行企業(yè)文化理念，提高分包商施工人員的綜合素質(zhì)。打造利益共同體，實(shí)現(xiàn)雙贏。

五、結(jié)論

以上內(nèi)容是筆者在工作中的體悟，如有不當(dāng)敬請大家批評(píng)指正，共同探討，使精細(xì)化分包管理再上新臺(tái)階。

參考文獻(xiàn)：