傳媒公司的商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：傳媒公司的商業(yè)模式范文

分眾傳媒現(xiàn)在很火，從經(jīng)營模式和品牌效應上都非常成功。但當時運作分眾傳媒的時候，中外PE機構(gòu)對分眾的估值就有很大差異。高盛等一些外資投資機構(gòu)都不看好它。原因是美國曾經(jīng)有兩家和分眾相同商業(yè)模式的公司，被有關(guān)人士以損害企業(yè)社會責任和消費者利益兩項名義投訴和控告，最終導致破產(chǎn)。所以高盛認為分眾傳媒這種商業(yè)模式可行性不強，理由是這種商業(yè)模式嚴重侵犯私人空間，形成了對生活的干擾。但國內(nèi)投資家，認為這種現(xiàn)象在中國不存在，結(jié)果投資幫助分眾迅速成長起來，收益就有幾十倍的增值。就這個案例來看，在美國因為侵犯私人空間，嚴重干擾個人生活而被控告，我相信在中國遲早也會有這一天。而目前一些高檔的地方，這種廣告模式怎么都進不去。比如像國貿(mào)，這是眾多廣告公司的重點公關(guān)對象，但就是怎么都進不去。原因就在于業(yè)主不能容忍被迫收看廣告。

德州電力公司，總部位于德克薩斯，年營業(yè)收入100多億美元。2006年春天，這家電力公司宣布計劃在德州建立11座火力發(fā)電廠，每座發(fā)電廠投資近10億美元，11座發(fā)電站就是110億美元。試想如果是在我國有一家公司要投資110億美元，肯定是各地招商引資的熱門座上賓，一定是大受歡迎的。然而在美國就不一樣了。德州電力公司的增發(fā)意圖適得其反。環(huán)保團體提出強烈抗議，認為這是朝錯誤方向邁出的多花110億美元的一步，環(huán)保社團游說華爾街投資者拋出這個公司的股票，打壓它在市場上的表現(xiàn)，讓他的股東受到損失，結(jié)果幾個月之內(nèi)這家公司的股價下挫了20%。這種股價的下挫引發(fā)著名的私募基金KKR以及PPE將這個公司收購了。

當今社會，企業(yè)越來越公眾化，尤其是在資本市場的高強度關(guān)注下，企業(yè)更是來不得半點虛假。因此我們建議企業(yè)從公眾的角度考慮問題，認真履行社會責任。

第2篇：傳媒公司的商業(yè)模式范文

長江商學院與北大縱橫管理咨詢集團的全程參與……

國內(nèi)外40位權(quán)威專家學者的鼎力支持……

2005～2006年度最佳商業(yè)模式隆重推出。

評選使命

商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的成敗，這一理念越來越多地得到企業(yè)家與專家的認可。在經(jīng)歷了要素驅(qū)動與投資驅(qū)動兩個階段之后，中國的企業(yè)需要向更高的境界邁進，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。能否打造出色的商業(yè)模式，是中國企業(yè)決勝未來的關(guān)鍵所在。

以研究中國本土經(jīng)濟，推動企業(yè)管理實踐為宗旨的《商界?中國商業(yè)評論》，一直大力倡導商業(yè)模式的理念，2005年3月就推出了首度評選。而今年的第二屆評選準備的時間更加充分，聚集的力量更加強大，評選力求更加科學、嚴謹、深入，讓更多出色的商業(yè)模式創(chuàng)新實踐浮出水面，剖析其創(chuàng)造價值的核心邏輯與成長動力，供更多的企業(yè)借鑒與啟發(fā)思路。

同時，我們也力圖引導企業(yè)把競爭目標定為“打造最優(yōu)商業(yè)模式”而不是“打垮對手”，這對整個商業(yè)秩序會有很大的積極作用。相信一屆又一屆的評選，層出不窮的創(chuàng)新商業(yè)模式必將創(chuàng)造中國企業(yè)傲視群雄的全球競爭力!

何為商業(yè)模式

在當下的中國，給商業(yè)模式下定義是一件困難的事。因為，一方面商業(yè)模式是從全新的角度來考察企業(yè)，是一個正在形成和發(fā)展中的新理論和操作體系，很多概念和內(nèi)容尚未有定論；另一方面，商業(yè)模式涵蓋了企業(yè)從資源獲取、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品營銷、售后服務到研究開發(fā)、合作伙伴、客戶關(guān)系、收入方式等幾乎一切活動。當然，這也使得我們做這樣的探索更有意義。

從第一次評選開始，我們就不斷地在厘清商業(yè)模式的概念。而這一次評選，在與專家、企業(yè)家們的交流撞碰下，商業(yè)模式的概念也在不斷明晰、成型。

我們給商業(yè)模式確定的定義就是：企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯。

要強調(diào)的是上面提到的價值不僅僅是為股東創(chuàng)造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴乃至整個社會提供的價值。商業(yè)模式既然是創(chuàng)造價值的流程，判斷其優(yōu)劣的標準就應該是創(chuàng)造價值的效率。具備優(yōu)秀商業(yè)模式的企業(yè)為社會提供一定的產(chǎn)品和服務，占用(消耗)的資源就較少。商業(yè)模式也是戰(zhàn)略執(zhí)行力的集中體現(xiàn)。如果一個企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行力相脫節(jié)，其商業(yè)模式也難稱得上優(yōu)秀。

事實上，企業(yè)好比是一個黑匣子：一端輸入資源、另一端輸出產(chǎn)品。價值在企業(yè)內(nèi)部的流動方式往往不為人知。我們推出最佳商業(yè)模式就是希望將這一黑匣子破解。

評選流程

1．模式征集階段(2006年1～3月)。由組委會的專家學者以及支持網(wǎng)絡(luò)(新浪、網(wǎng)易、慧聰、和訊、管理傳播網(wǎng)等)推薦產(chǎn)生候選模式，一共65個。

2．案例調(diào)研階段(2006年3～5月)。對參選的模式進行深度研究。分析每個商業(yè)模式創(chuàng)造價值的核心邏輯；繪制明晰的模式路徑圖；對每個模式的各項考評指標進行分析，在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生了20個入圍企業(yè)。

3．評審階段(2006年5～6月)。由評委嚴格按照評選規(guī)則的各項指標對候選企業(yè)進行篩選后產(chǎn)生10個年度最佳商業(yè)模式。這次，我們還評選了10個商業(yè)模式的未來之星，它們的模式已經(jīng)構(gòu)建成型，競爭力逐步顯現(xiàn)，但還未有大的突破，留待時間來檢驗。

入選企業(yè)特征

空中網(wǎng)、聯(lián)想、神舟電腦等IT企業(yè)表現(xiàn)突出，在入圍企業(yè)當中占據(jù)了352的席位，為數(shù)最多。這與IT企業(yè)的商業(yè)模式定位明晰，模式在競爭中起到的作用更加明顯有關(guān)。當然，海螺水泥、晉億螺絲、濰柴動力等基于傳統(tǒng)行業(yè)的模式創(chuàng)新也精彩紛呈，而分眾、天娛、太和麥田等傳媒企業(yè)也來勢兇猛。

由于不同企業(yè)在模式選擇上的不同側(cè)重，呈現(xiàn)出多種獨特模式。有的偏重于資源整合，有的偏重于營銷，有的偏重于資本。我們可以把它們分成這些的類別：

1．資源管理模式：對流入企業(yè)或者說被企業(yè)占用的資源進行管理。主要是取得并維護企業(yè)賴以生存和發(fā)展的核心資源(資本、核心團隊及無形資產(chǎn)等)，以公司的核心競爭力為賣點向資本市場融資。例如大連萬達、無錫尚德、永樂電器等。

2．戰(zhàn)略規(guī)劃模式：相當于企業(yè)的神經(jīng)中樞。在充分把握行業(yè)發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上根據(jù)可運用的資源，制訂企業(yè)中長期戰(zhàn)略的規(guī)劃及相應的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。例如分眾傳媒、聯(lián)想、濰柴動力、中星微等。

3．專業(yè)化模式：把企業(yè)掌握的核心資源轉(zhuǎn)化或配置成一個專業(yè)化體系，使企業(yè)具備向市場提品或服務的能力，同時盡可能地控制成本。例如神舟電腦、晉億螺絲、海螺水泥等。

4．價值創(chuàng)造模式：運用專業(yè)化體系為社會提品(有形產(chǎn)品及科研成果、文學、藝術(shù))和服務，同時盡可能地提高勞動生產(chǎn)率及產(chǎn)品質(zhì)量，是企業(yè)為社會創(chuàng)造價值的核心。例如空中網(wǎng)、雅昌集團、華旗資訊等。

5．市場營銷模式：向市場推介公司的產(chǎn)品或服務；維護與客戶的關(guān)系并收集市場信息；企業(yè)的營業(yè)收入在這個模塊實現(xiàn)，回籠資金，取得利潤，還獲取市場占有率、客觀忠誠度、品牌影響力等無形的“資產(chǎn)”。例如超級女聲、杉杉西服、太合麥田等。

評選目標

通過本次評選，我們希望達到以下目標：

第一，廣泛而深入地傳播“商業(yè)模式”的基本理念，引發(fā)企業(yè)和公眾對商業(yè)模式的重視和思考；

第二，通過對參選企業(yè)的調(diào)研和對入選企業(yè)的案例研究，較為全面和深入地剖析和總結(jié)中國企業(yè)在商業(yè)模式上的最佳實踐行為的成就和問題；

第3篇：傳媒公司的商業(yè)模式范文

一、回歸派：重新定義用戶價值

1、奇虎360

周鴻祎今年最得意的事情就是私有化過程中被國內(nèi)投資人爭搶，這說明投資人對公司價值的認可，也說明奇虎360未來的潛力。有消息稱，公司私有化總對價折合人民高達603億元，而如果上市的話，估值將超過2000億人民幣。無論如何這是一筆劃算的買賣。

這種高估值，主要是源于奇虎360數(shù)億的用戶規(guī)模。在美股，國外投資人并不了解奇虎360的商業(yè)模式，更多的是著眼于財報，因此估值一直上不去。而在國內(nèi)，僅僅在國內(nèi)安全市場老大的地位，就足以讓奇虎360市值輕松突破千億大關(guān)。

2、巨人網(wǎng)絡(luò)

巨人網(wǎng)絡(luò)私有化的商業(yè)邏輯和奇虎360大致相同，私有化的過程路徑也出奇的相似。其私有化總對價達到了30億美元，而未來國內(nèi)上市的估值也突破了1000億人民幣。

其實網(wǎng)游的概念在美股一直并不吃香，最先上市的盛大就一直抱怨華爾街給出的市值不合理，尤其是在手游出現(xiàn)爆炸式增長時，國外投資人看不到用戶的價值。相反，這些在國內(nèi)卻容易被理解。因此除了盛大、巨人，一些海外上市的二線游戲公司，也都開始了私有化進程。

3、分眾傳媒

分眾傳媒謀劃國內(nèi)上市已經(jīng)有數(shù)年了，這一次終于趕上了好時候，其私有化總對價高達37億美元。相較奇虎360，分眾傳媒比較幸運，因為動作早，已經(jīng)找到了一家殼公司，能較快的完成回歸計劃。公司總股本41.16億的市值高達人民幣2163.78億元。這與2年前，分眾傳媒從納斯達克退市時相比，已然暴漲了13倍有余。

二、純互聯(lián)網(wǎng)派：釋放流量及商業(yè)模式創(chuàng)新的紅利

1、新美大

自從美團和大眾點評合并后，公司的估值已經(jīng)達到了200億美金。有業(yè)內(nèi)人士分析，新美大有可能選擇在國內(nèi)的戰(zhàn)略新興板掛牌。雖然這種預測，離最終實現(xiàn)還充滿變數(shù)，但是新美大已經(jīng)具備了IPO的條件，無非是在等待一個恰當?shù)臅r機。可以預料，如果一旦開啟上市步伐，新美大就會是下一個巨頭。它對O2O，甚至整個移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域帶來的影響將非常深遠。

2、愛奇藝

去年年底，愛奇藝CEO龔宇明確對外界表示，正在拆除VIE架構(gòu)，未來將在國內(nèi)資本市場上市。雖然視頻網(wǎng)站的實際市場估值低于社交、搜索、電商等模式，但是網(wǎng)絡(luò)視頻卻是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)用戶最為廣泛的服務，其流量占到中國整個互聯(lián)網(wǎng)流量和移動端流量的半數(shù)以上。愛奇藝作為國內(nèi)排名數(shù)一數(shù)二的公司，自然會享受這樣的紅利。

而另一方面，愛奇藝在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，比如會員制、自制劇等，也有助于公司在資本市場進一步推高市值。

三、“互聯(lián)網(wǎng)+”派：新一輪資本市場的風口

1、神州專車

“互聯(lián)網(wǎng)+專車”市場是最近幾年出現(xiàn)的大風口，未來規(guī)?？梢赃_到萬億級別，而神州專車就是其中推動整個行業(yè)高速發(fā)展的公司。和競爭對手不一樣，神州專車通過自己的B2C模式，能夠把線下的自營平臺經(jīng)營好的同時，也能充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)來優(yōu)化用戶體驗。

另一方面，神州專車通過差異化競爭，走高端路線，從而有可以預期的盈利曲線，這也和競爭對手一味燒錢形成鮮明對比。這使得它能搶先在競爭對手前獲得資本市場的認可。

實際上，這也是所有優(yōu)質(zhì)“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)的特點——能在傳統(tǒng)領(lǐng)域玩轉(zhuǎn)，又能在互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)網(wǎng)上打造良好的用戶體驗，從而形成一種巧妙的平衡統(tǒng)一。對于這種代表未來、前景清晰的企業(yè)，資本市場自然會給出相對較高的估值。

第4篇：傳媒公司的商業(yè)模式范文

本人工作認真、細心且具有較強的責任心和進取心，勤勉不懈，具有工作熱情；性格開朗，樂于與他人溝通，有很強的團隊協(xié)作能力；責任感強，確實完成領(lǐng)導交付的工作，和公司同事之間能夠通力合作，關(guān)系相處融洽而和睦，配合各部門負責人成功地完成各項工作。

作為一個應屆畢業(yè)生，初來公司，曾經(jīng)很擔心不知該怎么與人共處，該如何做好工作；但是公司寬松融洽的工作氛圍、團結(jié)向上的企業(yè)文化，讓我很快完成了從學生到職員的轉(zhuǎn)變。

現(xiàn)將這幾個月試用期間的工作和學習情況總結(jié)如下：

一、 試用期期間工作

在實習期間，我是在傳媒部門學習工作的。傳媒部門的業(yè)務是我以前從未接觸過的，雖然和我的專業(yè)知識有聯(lián)系，可也有一定的差距；但是在部門領(lǐng)導和同事的耐心指導下，使我在較短的時間內(nèi)適應了公司的工作環(huán)境，也熟悉了公司和部門的整個操作流程。在本部門的工作中，我一直嚴格要求自己，認真及時做好領(lǐng)導布置的每一項任務；專業(yè)和非專業(yè)上不懂的問題虛心向同事學習請教，不斷提高充實自己，希望能盡早獨擋一面，為公司做出更大的貢獻。當然，初入職場，難免出現(xiàn)一些小差小錯需領(lǐng)導指正；但前事之鑒，后事之師，這些經(jīng)歷也讓我不斷成熟，在處理各種問題時學著考慮得更全面，杜絕類似失誤的發(fā)生。在此，我要特地感謝部門的領(lǐng)導和同事對我的入職指引和幫助，感謝他們對我工作中出現(xiàn)的失誤的提醒和指正。

業(yè)務方面的工作

1. 子夜時段項目

在子夜時段準備初期，內(nèi)容由房產(chǎn)信息變?yōu)榛閼傩畔ⅲ谡麄€婚戀信息的產(chǎn)業(yè)鏈中，首先將夜間時段的切入點確定為婚介行業(yè)，我是主要負責線上的市場調(diào)研工作。了解到南京婚介行業(yè)的分布情況，并匯總了各大婚介公司的相關(guān)資料，同時對婚介行業(yè)的政策法規(guī)進行了詳細調(diào)研，了解到國家對婚介行業(yè)的要求，對銷售組調(diào)研具有一定幫助。除了針對婚介公司調(diào)研之外，還對婚介產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)公司進行了調(diào)研，如婚紗影樓、婚慶禮儀、蜜月游等，形成了一些匯總資料。

通過對收集到的資料進行整理分析，得出從一個容易入手且是熱點的項目入手，因此對欄目的內(nèi)容和形式有了較大的調(diào)整。最后敲定欄目內(nèi)容為職介單位實用性強的用工崗位信息。

隨著時間在一點點流逝，九月份，子夜時段欄目的內(nèi)容和形式已經(jīng)確定，到現(xiàn)在與電視臺合同的簽訂已經(jīng)完成，與智聯(lián)招聘以及制作公司的深入工作也正在順利進行，宣傳工作也在進一步跟進。在南京的生活頻道，《職業(yè)早安排》欄目將于16號開播，同時其他頻道也要把百姓關(guān)注的熱點信息搬上銀幕，把《都市夜航》打造成一個綜合的品牌欄目。按照國盾公司的總體規(guī)劃進行運作。為收集信息和建立平臺打造堅實的基礎(chǔ)。

2. 華泰項目

根據(jù)傳媒確定的調(diào)研目標，前期我主要負責針對華泰現(xiàn)狀和證券行業(yè)的調(diào)研工作。

3. 印章媒體項目

隨著“商務領(lǐng)航——政企e通”項目的全面啟動，針對政企e通的宣傳方面，我參與了政企e通的媒體溝通會，與南京平面媒體經(jīng)濟方面的記者建立初步關(guān)系，與李桂榮一起關(guān)于督促快報記者在快報上發(fā)表關(guān)于政企e通的宣傳稿?，F(xiàn)代快報已發(fā)表完成。

經(jīng)過這幾個月，我現(xiàn)在已經(jīng)熟悉了公司的工作環(huán)境，從整體上能夠把握公司的運作流程。雖然還不能夠獨立處理公司或部門的一些具體項目業(yè)務，但是我相信這是一個需要積累的過程。所以鑒于這些不足之處，我在處理問題的經(jīng)驗方面還有待提高，團隊協(xié)作能力也需要進一步增強，需要不斷繼續(xù)學習以提高自己業(yè)務能力。

管理主要工作：

我作為銷售組的一名成員，同時承擔了部門內(nèi)部的內(nèi)勤工作。

1.流程制定：配合張清、季海強完成市場調(diào)研流程、電話拜訪流程、登門拜訪流程的制定。

2.年度計劃：參與傳媒年度計劃制定。從為年度計劃制定框架開始，具體分為這幾塊：背景描述、傳媒XX年目標、現(xiàn)狀分析、實施策略、實施步驟、實施計劃、財務分析、所需的資源與支持。明確各項目的運作目的，對年度計劃進行修改。從國盾公司的規(guī)劃和傳媒的規(guī)劃出發(fā)，明確傳媒在國盾公司的定位。XX年各項目的實施目標。

3.部門會議會議紀要：前期完成了每次會議紀要的編寫。每次的會議紀要，確定會議紀要的流程，可以提高會議開展的效率，明確會議議題，能讓自己投入到會議的開展中去。在整理會議紀要的時候，能提高自己的總結(jié)概括能力，對自己的工作任務、內(nèi)容等也有較深的認識。

4.日報匯總：前期完成了每天日報的匯總工作。每天的日報匯總，在看其他同事的日報的時候，可以更明確地了解日報該怎么寫。同時整理發(fā)現(xiàn)的問題和學習的內(nèi)容。

5.預算制定：前期完成每月辦公用品預算和財務預算的制定。

6.每日出勤表：完成了每天的出勤表的制定。

7.值日檢查：完成每天的值日檢查。

二、 對國盾規(guī)劃和傳媒規(guī)劃的理解

對國盾規(guī)劃理解：

從公司的戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略目標來講，江蘇國盾是一家以電子政務為切入點的信息運營商。從事電子政務建設(shè)以獲取法人與自然人相關(guān)信息；通過信息運營產(chǎn)生新的商業(yè)模式，逐步進入相關(guān)行業(yè)中介、物流、銷售、生產(chǎn)等領(lǐng)域。從政府角度而言，電子政務包含三個層次，一是政府機關(guān)內(nèi)部的辦公自動化，二是政府上網(wǎng)工程，政務信息在網(wǎng)絡(luò)上，三是政府對外管理服務工作電子化網(wǎng)絡(luò)化。所以，戰(zhàn)略目標是一個長遠的過程，需要不斷的努力創(chuàng)新，開拓進取。

公司的目標是在二十年內(nèi)成為世界一流的企業(yè)，其營業(yè)指標達到世界五百強之一。公司的愿景是：建立公共信息平臺，讓人們以最小的代價滿足最大的需求。公共信息平臺可以節(jié)約很多資源，節(jié)省人力，物力，財力，為企業(yè)或者個人謀取更多利益，滿足最大的需求。我們所要建立的公共信息平臺是公司進行信息收集和運營、以供人們進行信息使用和匯總的平臺。建成公共信息平臺本身不是戰(zhàn)略目的，是為了達到愿景的一個手段，其目的是為了有效滿足人們需求從而取得商業(yè)價值。

公司的價值觀是要求每一個員工把工作當事業(yè)，擁有主人翁的心態(tài)，有明確的目標感和使命感，盡自己最大的努力等等。我認為一個有團隊精神的團隊才是真正成功的關(guān)鍵，不管遇到什么問題，我們一起解決。自己的努力是必須的，但只有團結(jié)一致，才有成功的可能性。

對傳媒規(guī)劃理解：

國盾傳媒要做的不是傳統(tǒng)意義上的傳媒公司，她不同于現(xiàn)存的廣告公司、制作公司、公關(guān)公司或者是媒體。我們是要把上述的公司整合起來，整合出一流的傳媒公司。所以整合就是傳媒公司的核心競爭力。那我們拿什么去整合上述的公司呢?國盾傳媒不生產(chǎn)產(chǎn)品，只有靠創(chuàng)意和概念。我們生產(chǎn)創(chuàng)意，然后通過創(chuàng)意去整合媒體、廣告公司、制作公司等等，最終獲取利潤，實現(xiàn)創(chuàng)意的價值。由此可見，策劃好的創(chuàng)意，再對好的創(chuàng)意進行完美的包裝，是國盾傳媒的核心競爭力，也是我們業(yè)務的關(guān)鍵點。傳媒的主要業(yè)務流程就是策劃出好的創(chuàng)意，拿下政府和媒體資源，然后找合作方去實現(xiàn)，我們在中間起到調(diào)節(jié)作用。

雖然這個項目剛開始，但整體框架和目標定位已經(jīng)很明確，并且有了具體的實施步驟，我對其的理解為在將來初步運營過程中先做傳統(tǒng)媒體，積累運作經(jīng)驗，同時積累運作資金，再發(fā)展成新媒體并進行專業(yè)化運作，直至創(chuàng)新若干新的商業(yè)模式，為國盾公司的總戰(zhàn)略方針服務。

三、自己的不足之處和需要改進的地方：

幾個多月來，我在公司部門領(lǐng)導和同事們的熱心幫助及關(guān)愛下取得了一定的進步，綜合看來，我覺得自己還有以下的不足之處：

1.思想上個人主義較強，隨意性較大;

2.有時候辦事不夠干練；

3.工作主動性發(fā)揮的還是不夠，對工作的預見性和創(chuàng)造性不夠；

4.業(yè)務知識方面特別是與客戶接觸溝通方面沒有足夠的經(jīng)驗，所掌握的溝通技巧還不夠扎實等等。

四、轉(zhuǎn)正后：

第5篇：傳媒公司的商業(yè)模式范文

一個月前，北京光線傳媒股份有限公司（300251.SZ下稱光線傳媒）登陸A股創(chuàng)業(yè)板，在光線傳媒之前，華誼兄弟（300027.SZ）、華策影視（300133.SZ）均已在創(chuàng)業(yè)板上市。而在王長田身后，小馬奔騰等影視公司也已接近上市。

8月3日，光線傳媒上市首日收盤價74元，漲幅達到41％。其后連續(xù)下跌數(shù)日，至9月6日收盤，光線傳媒市值仍達75.5億元，市盈率66.92倍。

這并非最好的上市時機。大勢低迷，傳媒業(yè)未能幸免。自2010年四季度以來，傳媒行業(yè)指數(shù)持續(xù)下行，目前估值處在歷史低點。長江證券的報告顯示，2011年以來傳媒行業(yè)的PE均值為36倍，“遠低于2004年至2010年間的55倍”。

與華誼兄弟、華策影視純粹依靠電影、電視劇內(nèi)容賺錢的商業(yè)模式不同，光線傳媒的業(yè)務已經(jīng)觸及廣電傳媒的核心領(lǐng)域。

在過去數(shù)年間，通過“以內(nèi)容換取廣告時段”的合作模式，王長田建立了一套獨特的“時段聯(lián)供網(wǎng)”“頻道聯(lián)供網(wǎng)”。

在這兩個平臺上，光線傳媒制作的《娛樂現(xiàn)場》《音樂風云榜》等節(jié)目在上百個電視頻道播出，光線傳媒也從這些電視臺獲得相應廣告時段，銷售廣告。

“我是一家真正意義上的傳媒公司，不是純粹的娛樂公司。”王長田說。

傳媒、娛樂兩個詞，商業(yè)模式卻勢同霄壤。時至今日，對于民營企業(yè)而言，傳統(tǒng)的廣電傳媒領(lǐng)域仍屬，而國有廣電資產(chǎn)的上市依舊困難重重。隨著衛(wèi)視崛起，多數(shù)地面頻道難與衛(wèi)視抗衡。光線傳媒在市場夾縫當中，將地面頻道、城市臺價值不大的散亂播出時段，拼成一張獨特的廣電內(nèi)容網(wǎng)和經(jīng)營網(wǎng)。

現(xiàn)在，這張網(wǎng)絡(luò)在資本市場價值數(shù)十億元。而就在此輪的連續(xù)下跌開始之前，光線傳媒的市盈率高于此前上市的華誼兄弟、華策影視等傳媒公司。

十年前，一度由于制播分離的探討試驗，民營傳媒公司曾經(jīng)看到了進入廣電傳媒領(lǐng)域的機會，一批民營電視節(jié)目制作公司隨之涌現(xiàn)并盛極一時。其中光線傳媒、派格太合、歡樂傳媒和唐龍四家公司實力最強，被譽為“民營四公子”，而今，光線傳媒之外，其他三家均已式微。

“前些年這個行業(yè)被壓得太狠了。2006年、2007年被壓得太狠了?！蓖蹰L田對《財經(jīng)》記者說。

而王長田認為光線傳媒之所以能撐持到今天，與其對成本的控制有莫大關(guān)系。過去幾年，他計算器不離手。

對于成本的在意直接影響到了王長田的路徑選擇：多數(shù)娛樂公司均將其生意基礎(chǔ)搭建在項目運作上，風險、成敗系于一部或者幾部電影、電視劇，但是傳媒公司卻需要一個成熟的流水線，搭建時段頻道網(wǎng)絡(luò)和自己的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，其初衷莫不如此。

“基因比較好的蛋”

對于商業(yè)模式，王長田有一個雞蛋和母雞的理論――務必要找到基因比較好的蛋。王長田對《財經(jīng)》記者說：“把它養(yǎng)成一只母雞；然后你喂食，讓它自己下蛋。這個母雞其實就是商業(yè)模式。”

聯(lián)供網(wǎng)模式便是王長田所說的“基因比較好”的蛋。“如果我光做項目的話，那我就是個一般的影視公司。”王長田說，影視劇制作一般以項目為主，缺乏連續(xù)性，而表現(xiàn)于影視公司的業(yè)績，經(jīng)常會有大年小年，豐歉輪回。

王長田認為，這樣的項目公司式的做法是很難做大規(guī)模的，如果為了滿足上市要求，迎合資本市場的發(fā)展需求，則會擴大項目數(shù)量或者是單個項目的規(guī)模，而這又往往帶來更大的風險和不確定性。

積數(shù)年之功，王長田將光線傳媒從項目制作公司變成了一個傳媒產(chǎn)業(yè)體系。公開資料顯示，節(jié)目制作仍是光線傳媒目前主要的收入來源，2010年，其欄目制作與廣告收入占總收入的57％。

但是，在幾套固定的節(jié)目內(nèi)容的基礎(chǔ)上，時段聯(lián)供網(wǎng)、頻道聯(lián)供網(wǎng)和新媒體聯(lián)供網(wǎng)構(gòu)成了光線傳媒業(yè)務的核心。時段聯(lián)供網(wǎng)是將單個電視節(jié)目分別與各個電視臺逐一簽訂節(jié)目銷售協(xié)議，以欄目換取其中的廣告時間，再通過貼片廣告、植入廣告的時間運營實現(xiàn)收入。

頻道聯(lián)供網(wǎng)則是與地面電視臺的一個頻道簽訂五年以上的合作協(xié)議，每日向合作頻道打包提供六小時的首播內(nèi)容?？倧V告時間的30％－40％由光線傳媒運營。

公開資料顯示，截至2010年末，該網(wǎng)絡(luò)覆蓋了142個電視臺，307個電視頻道，每日首播1200余頻次。近三年公司的貼片廣告、植入廣告和冠名廣告總收入年均復合增長20％。

“我們雖然沒有電視頻道，但是通過與別人合作擁有了一個媒體平臺?！蓖蹰L田對《財經(jīng)》記者說，“然后我往里裝內(nèi)容，它就連續(xù)地產(chǎn)出。而這個平臺收入的上漲并不同比帶來成本的增長?！闭泄蓵@示，光線傳媒電視欄目的毛利率由2008年的32.95％，上升至2010年的51.42％。

業(yè)內(nèi)人士認為，制作公司以欄目換取其中廣告時間的運營模式并不罕見，但能夠與各級電視臺合作，形成網(wǎng)絡(luò)化運營規(guī)模的競爭對手卻寥寥無幾。

此前幾年中，曾經(jīng)有民營傳媒公司變相獲得衛(wèi)視的經(jīng)營權(quán)，其中典型莫過于青海衛(wèi)視。對此做法，王長田一直抱以謹慎的擔憂，衛(wèi)視節(jié)目的運作成本或許是王長田所忌憚的。但是，現(xiàn)在王長田正在重新評估與衛(wèi)視的合作。

時下，遼寧衛(wèi)視一檔名為《激情唱響》的娛樂節(jié)目，正在與湖南衛(wèi)視老牌的《快樂女聲》正面PK。《激情唱響》的版權(quán)方fremantle也是《中國達人秀》的版權(quán)方，而節(jié)目的制作方正是光線傳媒。

《激情唱響》之外，另外一檔名為《大牌生日會》的節(jié)目早已經(jīng)在深圳衛(wèi)視播出，此外，名為《生活魔法師》的節(jié)目也在陜西衛(wèi)視開播。

王長田透露，《激情唱響》的模式是純粹的節(jié)目委托制作收取制作費用，接下來，光線傳媒將會與央視在某一個節(jié)目上開展合作。而在《生活魔法師》的節(jié)目中，光線傳媒則已經(jīng)開始以內(nèi)容換取廣告時段的模式。

上市之后，光線傳媒獲得10億元的超募資金。9月2日，王長田對《財經(jīng)》記者透露，會將部分資金用于探索新的電子商務模式的嘗試。而這在此前招股書中，并未太多提及。

除了在電子商務領(lǐng)域的嘗試，對于其余超募資金的使用，王長田已有計劃。當下，互聯(lián)網(wǎng)視頻漸漸成為趨勢，光線傳媒也希望能在這一市場有所作為，包括制作專供視頻網(wǎng)站的節(jié)目內(nèi)容。王長田還考慮過參股甚至收購一家視頻網(wǎng)站的可能性。

力保電影市場前三

影視劇是光線傳媒近年來逐步拓展的另一領(lǐng)域，也是此次上市募資的重點投資方向。這是否會成為光線傳媒下一個利潤增長點？

目前，光線傳媒在影視劇方面的業(yè)務以國產(chǎn)商業(yè)影片的投資、發(fā)行為主。王長田認為，從發(fā)行切入影業(yè)是一個“正確的選擇”。

廣電總局電影局數(shù)據(jù)顯示，截至2010年末，光線傳媒累計發(fā)行了20部電影。票房總額從2008年的0.51億元增長到2010年的3.14億元，三年內(nèi)增長超過了5倍。

王長田指出，從制作角度切入營業(yè)，難以形成規(guī)模?！按蠖鄶?shù)電影公司是從制作開始切入的，但是這種模式風險非常高?！蓖蹰L田對《財經(jīng)》記者說，“數(shù)量也很難上去，每一家每年最多做兩三部、三四部，做不成大公司，全球的電影公司都是如此?！?/p>

他認為，以發(fā)行公司的身份切入可以與院線、購買版權(quán)的媒體相互平衡風險，并結(jié)成更好的關(guān)系。此外，光線傳媒本身擁有的傳媒平臺既可以為電影提供宣傳，也可以對沖掉一部分電影業(yè)務帶來的現(xiàn)金流的波動。

投資制作依然是提高影視業(yè)務的終極階段?！白叩揭欢ǔ潭龋煌顿Y制作，好片子拿不著，所以必須投資。”王長田對《財經(jīng)》記者說，“你有很好的發(fā)行能力，能夠支撐投資制作的時候，主動權(quán)還在自己手里。”

光線傳媒的電影發(fā)行網(wǎng)絡(luò)以本地化營銷為主?！拔覀冞M入到了終端影院。別的公司大部分是幾個人到二十幾個人之間，主要在北京運作全國的市場，主要是跟院線打交道，而不是跟終端影院打交道?！蓖蹰L田說。

王長田認為，院線是影院的集合體，但僅與院線溝通，無法了解到影院的排片方式和營銷手段，也無法熟悉當?shù)氐牧晳T，因此必須“進入到終端影院。密切聯(lián)系影院，為它們提供服務，根據(jù)它們的特點進行推廣”。

光線傳媒招股書顯示，其網(wǎng)絡(luò)覆蓋的50個城市票房收入占全國電影票房總額的85％以上。光線傳媒在國產(chǎn)片領(lǐng)域的市場份額逐年上升，目前發(fā)行總數(shù)與票房收入占國產(chǎn)影片的比例也穩(wěn)定在5％左右。從2010年業(yè)績來看，光線傳媒的電影發(fā)行數(shù)量和票房收入進入行業(yè)前五、民營電影公司前三。

據(jù)了解，目前光線傳媒的發(fā)行團隊分布在全國60個城市人數(shù)超過80人，而其他公司則僅有幾人。其可覆蓋城市超過100個。

王長田相信，未來一兩年之內(nèi)，光線傳媒將穩(wěn)居電影市場“民營前三”的位置。但是，王長田也有遺憾，光線傳媒“沒有大制作、高品質(zhì)、高票房的電影”。

“高品質(zhì)的影片不是沒有，但是數(shù)量上、比例上沒有那么多。有些片子的品質(zhì)不是特別的理想，其實這些片子主要還是由于發(fā)行造成的，因為發(fā)行的品質(zhì)不是很好控制?！蓖蹰L田對《財經(jīng)》記者說。

一度，光線傳媒曾經(jīng)對《精武風云》寄予厚望，而在該片上映之后的最初幾天也曾經(jīng)帶來驚喜，但是其影響和收益增長卻未能持續(xù)。

王長田表示，目前發(fā)行已經(jīng)不能滿足光線傳媒的需要，未來將逐漸轉(zhuǎn)向投資加制作為主的方式?！巴顿Y發(fā)行和制作發(fā)行意味著我們有更多的掌控權(quán)，定位、主創(chuàng)、投資規(guī)模、市場營銷方案，檔期安排，我們都有控制權(quán)?！?/p>

招股書顯示，2010年光線傳媒的主營業(yè)務中，電影業(yè)務占比32.19％。王長田透露，這個數(shù)字在2011年會有所提高，“去年影業(yè)和電視劇加在一起是30％左右，今年可能達到40％”。

王長田的大片夢想很可能在未來半年之內(nèi)實現(xiàn)，有一部大制作影片的雛形已經(jīng)非常清晰。

唯一的疑問是時間，2011年“賀歲檔”競爭過于慘烈，《金陵十三釵》《大魔術(shù)師》《龍門飛甲》多部大制作影片搶奪“賀歲檔”份額，王長田有意將其大制作影片留待明年。

制播分離懸念

廣電傳媒行業(yè)一直受到國家有關(guān)法律、法規(guī)及政策的嚴格監(jiān)督、管理。1999年11月，國務院下發(fā)82號文件，釋放制播分離信號。這一度成為民營傳媒公司迅速發(fā)展啟動的時機，也正是在這一文件的影響下，光線傳媒等一大批民營傳媒公司應時而生。

源于英國的制播分離改革，在英國推出之時便鼓勵市場化節(jié)目制作的特點，普遍以“委托制作”的方式運作，其中明確規(guī)定部分電視臺的市場化節(jié)目制作的采購比例。因此，這一改革普遍被認為有利于民營傳媒公司的發(fā)展。

包括王長田在內(nèi)的多位民營傳媒人士，均曾經(jīng)對制播分離改革抱以厚望，期待制播分離改革能夠帶來更為廣闊的市場空間。但是，就在過去十年當中，這一體制改革措施幾度生變，爭議重重，至今仍不十分明朗。

2004年7月，廣電總局“34號令”，首次將體制改革與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有關(guān)措施闡述清楚，明確鼓勵民營機構(gòu)參與電視劇制作，文化體制改革試點企業(yè)可以實行三分開和三分離，其中三分離之一就是制播分離。

此后，廣電總局的態(tài)度雖幾次反復，但前一波體制松綁仍為民間制作機構(gòu)帶來了增長空間。興業(yè)證券研究報告指出，在此幾年間，電視劇年產(chǎn)量仍以每年1000集的速度遞增，2003年產(chǎn)量首次超過1萬集，2007年則超過1.4萬集。

2008年7月，廣電總局下發(fā)了關(guān)于制播分離試點方案，原定12家地方廣電先行試點，此后又將這一方案改為全國推廣。2009年8月，廣電總局正式出臺《關(guān)于認真做好廣播電視制播分離改革的意見》（下稱《意見》），首次針對制播分離改革指導性文件。

《意見》進一步提出了改變電臺電視臺單純的自制自播模式，充分調(diào)動社會力量，發(fā)展壯大節(jié)目內(nèi)容生產(chǎn)能力，提高規(guī)?；?、集約化生產(chǎn)水平，為制播分離改革進一步明確了方向。

但是，就在業(yè)界盼望廣電傳媒改革取得突破之時，被當做突破口的制播分離改革卻悄然止步。2010年初，有決策層領(lǐng)導明確表態(tài)“制播分離”將僅限于影視劇領(lǐng)域，最為核心的電視節(jié)目制作不在制播分離改革范圍內(nèi)。

光線傳媒等電視節(jié)目制作公司將無法分享制播分離改革的成果。雖然如此，當下，中國電視傳媒現(xiàn)有的競爭格局卻依然使得民營電視公司有深入?yún)⑴c機會。

當下，中國電視節(jié)目的供需缺口大，重播率高，電視節(jié)目內(nèi)容資源嚴重缺乏。公開資料顯示，2009年，電視節(jié)目播出總量為1577.68萬小時，電視節(jié)目制作總量為265.36萬小時，播出量是生產(chǎn)制作量的5.94倍，平均重播率達到83.18％。

第6篇：傳媒公司的商業(yè)模式范文

策劃推進公司的業(yè)務運營戰(zhàn)略、流程與計劃，組織協(xié)調(diào)公司各部門執(zhí)行、實現(xiàn)公司的運營目標。

傳媒運營總監(jiān)的工作內(nèi)容:

修訂及執(zhí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃及與日常營運作相關(guān)的制度體系、業(yè)務流程；

策劃推進及組織協(xié)調(diào)公司重大運營計劃、進行市場發(fā)展跟蹤和策略調(diào)整；

建立規(guī)范、高效的運營管理體系并優(yōu)化完善；

制定公司運營標準并監(jiān)督實施；

制定公司運營指標、年度發(fā)展計劃，推動并確保營業(yè)指標的順利完成；

制定運營中心各部門的戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務計劃，協(xié)調(diào)各部門的工作，建設(shè)和發(fā)展優(yōu)秀的運營隊伍；

完成總經(jīng)理臨時交辦的其他任務。

職位描述：

1、在公司經(jīng)營戰(zhàn)略指導下，進行市場調(diào)查和反饋，組織汽車傳媒公司的整體定位、風格設(shè)計、業(yè)務方向的綜合策劃，確立公司定位與發(fā)展方向；

2、組織目標市場、競爭態(tài)勢、客戶需求等的調(diào)查，撰寫市場分析與評述，創(chuàng)意新的贏利模式，策劃廣告業(yè)務的運營、業(yè)務拓展和產(chǎn)品銷售的綜合推廣措施，推動傳媒公司商業(yè)模式的形成和相關(guān)廣告的設(shè)計、優(yōu)化；

3、根據(jù)公司定位及運營項目策劃，確定相應欄目及方針，依此從信息源中篩選信息內(nèi)容，進行內(nèi)容的具體規(guī)劃，并制定具體運營項目的工作計劃，組織運營項目的實施；

4、與其他廣告?zhèn)髅竭\營商建立良好的業(yè)務合作關(guān)系，發(fā)展與培養(yǎng)合作伙伴，協(xié)調(diào)公司與客戶之間的資源，開展運營項目的推廣工作，提高有效訪問量，保證汽車廣告運營項目的順利執(zhí)行與業(yè)務目標的達成；

5、根據(jù)業(yè)績、市場反饋等對汽車廣告運營項目進行監(jiān)督、控制和績效評估，及時調(diào)整市場策略與內(nèi)容，保證項目運營目標的持續(xù)達成；

6、根據(jù)公司經(jīng)營方針和部門業(yè)務需要，合理設(shè)置部門組織結(jié)構(gòu)和崗位，優(yōu)化業(yè)務流程，合理配置人力資源，開發(fā)和培養(yǎng)員工能力，對員工績效進行管理，提升部門工作效率，提高員工滿意度。

任職資格：

1、能獨立進行大型傳媒廣告業(yè)務的整體開發(fā)及市場推廣；

2、有豐富的市場策劃、營銷推廣、廣告媒體工作經(jīng)驗，從事過傳媒公司的整體運營工作；

第7篇：傳媒公司的商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：新媒體 報業(yè)危機 經(jīng)營模式創(chuàng)新

隨著市場需求的變化和傳播技術(shù)的發(fā)展，特別是以互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的新媒體的崛起，導致傳播環(huán)境與媒介生態(tài)發(fā)生巨變，當前報業(yè)正處在發(fā)展的轉(zhuǎn)型期，報業(yè)所面對的經(jīng)營困難可以說比過去任何時候都要艱巨。面對來自新媒體的沖擊，傳統(tǒng)媒體普遍面臨著嚴重的生存危機，其根本原因并不在新聞生產(chǎn)本身，而在于報業(yè)經(jīng)營模式和商業(yè)模式方面，即互聯(lián)網(wǎng)的興起打破了報業(yè)基于廣告的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，創(chuàng)新經(jīng)營模式特別是商業(yè)模式就成為報業(yè)轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

一、新媒體對報業(yè)經(jīng)營模式的沖擊

首先，互聯(lián)網(wǎng)徹底打破了報業(yè)對新聞信息傳播渠道的壟斷優(yōu)勢，從而顛覆了傳統(tǒng)報業(yè)經(jīng)營模式的基礎(chǔ)。由于網(wǎng)絡(luò)新聞的興起及其快速性、便利性、互動性等特征，受眾獲取新聞信息的渠道選擇從紙質(zhì)媒體轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)媒體，報紙讀者流失嚴重，發(fā)行量減少，市場份額萎縮是必然的結(jié)果。報業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式即“二次售賣”模式，就是報紙通過提供近乎免費的信息產(chǎn)品，換取讀者的注意力，然后再把吸引來的讀者資源銷售給廣告商，換取經(jīng)濟收益。這種主要依賴廣告支撐輔以發(fā)行收入的商業(yè)模式得以成立，是以報業(yè)對新聞信息傳播的相對壟斷從而形成報紙產(chǎn)品的稀缺性為前提。稀缺性是商業(yè)模式成功的關(guān)鍵所在，因為稀缺性形成對產(chǎn)品的需求，而需求產(chǎn)生價值，無論這種稀缺性是通過壟斷還是其他方式形成的。但隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，傳統(tǒng)報紙對新聞信息的壟斷優(yōu)勢已經(jīng)不復存在。

其次，隨著讀者從傳統(tǒng)媒體向新媒體的轉(zhuǎn)移，廣告商也從傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)移到新媒體，對報業(yè)的廣告投入越來越少，報業(yè)廣告大幅縮水直接造成報業(yè)財務危機。伴隨著讀者的流失，報紙可能失去與讀者群的聯(lián)系，報紙也將失去其主要的廣告客戶和生存的基礎(chǔ)。

第三，報紙采集新聞，制作與傳播內(nèi)容產(chǎn)品需要付出高昂的代價或成本，而互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的無償提供與免費獲取，替代了傳統(tǒng)報紙內(nèi)容的有償生產(chǎn)與有償獲取。新媒體的出現(xiàn)對報業(yè)運營模式的沖擊是顛覆性的，報紙媒體不得不采取進軍新媒體領(lǐng)域，加速自我轉(zhuǎn)型，但在探索商業(yè)模式方面收效甚微，無論是“付費墻”還是網(wǎng)絡(luò)廣告都沒有逃脫“注意力經(jīng)濟”的局限。報業(yè)要在現(xiàn)有的資源能力條件下找到把互聯(lián)網(wǎng)上的讀者轉(zhuǎn)化為消費者的盈利之道，就需要創(chuàng)新經(jīng)營模式，提供新聞信息以外的媒體價值，也就是探索建立以用戶為中心的經(jīng)營模式，而不是以廣告為中心，按照廣告商需求來尋找目標受眾的經(jīng)營方式，拓展廣告以外的營收渠道，實現(xiàn)收入來源的多樣化，使報業(yè)經(jīng)營從依賴廣告商向以受眾為中心的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。

二、內(nèi)容產(chǎn)品主導模式

內(nèi)容產(chǎn)品主導模式就是報紙媒體以銷售媒體內(nèi)容產(chǎn)品為主的經(jīng)營模式。傳媒業(yè)同其他產(chǎn)業(yè)一樣，其產(chǎn)品是企業(yè)盈利的中心。以內(nèi)容產(chǎn)品為核心塑造媒體專業(yè)品牌與公信力，可以為報業(yè)經(jīng)營與轉(zhuǎn)型發(fā)展夯實基礎(chǔ)。報紙媒體面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，不但不能降低內(nèi)容產(chǎn)品的質(zhì)量，反而需要通過提供高質(zhì)量的內(nèi)容產(chǎn)品與服務，打造媒體專業(yè)品牌與核心價值，努力擴大受眾群規(guī)模和市場占有率，而不是降低發(fā)行與廣告收入，因為內(nèi)容產(chǎn)品和品牌價值才是報業(yè)經(jīng)營與轉(zhuǎn)型發(fā)展的基礎(chǔ)和生存之本，報業(yè)經(jīng)營模式無論如何創(chuàng)新，都需要通過內(nèi)容產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的發(fā)行與廣告收入，否則就成了無源之水、無本之木。內(nèi)容為王的理念決定了媒體企業(yè)盈利模式的能力取決于高質(zhì)量的內(nèi)容產(chǎn)品，只有產(chǎn)品所承載的內(nèi)容才是重要的，銷售內(nèi)容產(chǎn)品包括衍生產(chǎn)品是報業(yè)競爭力和利潤的源泉。

互聯(lián)網(wǎng)時代報紙媒體的存在價值和相對優(yōu)勢是什么？新媒體擁有傳播快速、范圍廣泛、信息海量、互動性強等傳統(tǒng)媒體難以比擬的優(yōu)勢，但網(wǎng)絡(luò)新聞信息也存在信息超載、魚龍混雜、真?zhèn)坞y辨等劣勢，缺乏可信度與公信力是新媒體自身難以克服的短板，而品牌效應與公信力正是傳統(tǒng)媒體的優(yōu)勢所在。貝索斯之所以收購《華盛頓郵報》，很大程度上是看重了其在新聞服務方面的專業(yè)優(yōu)勢及其品牌的價值，收購后《華盛頓郵報》的價值觀不需要改變。有行業(yè)研究報告指出，網(wǎng)絡(luò)消費模式的改變重塑傳媒行業(yè)商業(yè)的生態(tài)，一是在消費者（或讀者）對內(nèi)容質(zhì)量、自主選擇性、互動性提出更高要求的前提下，推動用戶養(yǎng)成付費消費閱讀的習慣，網(wǎng)絡(luò)應用付費已是趨勢；二是“快餐式消費”更加凸顯創(chuàng)意。重視用戶、內(nèi)容為王、細分讀者、打造精品將是新媒體時代報業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路。

三、全媒體平臺化模式

互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)突破了不同行業(yè)、不同市場的界限，報業(yè)通過主動融合新媒體，向全媒體平臺轉(zhuǎn)型成為大勢所趨。報業(yè)全媒體平臺化模式通過打造用戶主導的全媒體平臺，促成產(chǎn)業(yè)鏈雙方或多方聯(lián)絡(luò)、交易，進而獲取直接或間接收益。

一是實現(xiàn)新聞信息采編的全媒體化運作，比如《紐約時報》《華爾街日報》《華盛頓郵報》等美國主流媒體的編輯部已經(jīng)成為一個多媒體的采編中心。為進一步拓展新聞宣傳平臺，《人民日報》從今年7月1日起分步推進傳播形態(tài)創(chuàng)新，即利用二維碼、圖像識別等技術(shù)，將部分稿件由單一的文字形態(tài)轉(zhuǎn)化為文字、視頻、音頻等多媒體形態(tài)，這是該報繼開辦網(wǎng)絡(luò)版、法人微博、移動客戶端、電子閱報欄后，與新媒體融合、向全媒體業(yè)態(tài)發(fā)展的一個新舉措。

二是實現(xiàn)營銷的全媒體化，這對報業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展至關(guān)重要。傳統(tǒng)報業(yè)作為大眾化報紙一個重要的特點，是以傳播者為中心的傳播模式，即把不同的內(nèi)容聚集成報紙產(chǎn)品吸引不同的讀者、不同的廣告商，這種模式下報紙對讀者需求的認識和把握是相當模糊和缺失的，即使是讀者調(diào)查所獲得的消費者信息也極其有限，這也成為傳統(tǒng)報紙本身難以克服的短板和不足，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)徹底改變了報紙媒體與讀者之間的關(guān)系，使“一對一”的營銷有了可能。更重要的是，報紙媒體借助大數(shù)據(jù)技術(shù)對讀者需求的了解和掌握將更加深入，可以滿足讀者和廣告商的個性化需求，從而使報業(yè)從過于依賴廣告收入的“二次售賣”模式發(fā)展成為以消費者為中心的商業(yè)模式。

全媒體平臺化模式的核心是以用戶為中心。貝索斯表示將在《華盛頓郵報》嘗試新的商業(yè)模式，助其再創(chuàng)“輝煌時代”。亞馬遜公司的經(jīng)營有三個成功法寶，即將顧客放在首位、創(chuàng)造和耐心。如果把“顧客”換成“讀者”，這三個法寶也能幫助《華盛頓郵報》取得成功。該報日后將以讀者為中心，以新聞為主業(yè)，貝索斯不會馬上采取大刀闊斧的改革，而是將長期為該報提供經(jīng)濟支持，以幫助該報找到贏利渠道。有業(yè)內(nèi)人士分析認為，亞馬遜最成功的莫過于“云服務”，這種服務不僅能經(jīng)營內(nèi)容，將內(nèi)容同步推送，更關(guān)鍵的是，通過相關(guān)技術(shù)，收費方式可能更加多樣靈活，尤其是通過大數(shù)據(jù)分析，對分類客戶進行有針對性的網(wǎng)絡(luò)廣告投送，而并不是像現(xiàn)在很多網(wǎng)上閱讀，僅僅通過“收費墻”盈利，但貝索斯能否在傳統(tǒng)報業(yè)與新媒體的整合中創(chuàng)造出一條新的盈利模式，一切都還在探索之中。

四、媒體渠道營銷模式

傳統(tǒng)報業(yè)的主要收入來源和經(jīng)營業(yè)務是賣內(nèi)容產(chǎn)品和廣告，但受到經(jīng)營環(huán)境惡化以及新媒體的沖擊，已經(jīng)難以為繼，報業(yè)經(jīng)營需要尋找發(fā)行與廣告之外的可持續(xù)發(fā)展方式，這就是渠道營銷模式。這種模式就是在媒體通過向受眾或消費者提供某種有價值而又近乎免費的信息產(chǎn)品或者是某種獨特的增值服務等，從而成為有效到達特定消費群體的渠道，媒體占據(jù)這個渠道，使之成為稀缺資源，媒體依靠這個稀缺的渠道資源為客戶展示和銷售產(chǎn)品，從而來獲得發(fā)行、廣告以外的新的收入來源。媒體渠道營銷模式的關(guān)鍵在于“消費者價值導向”，即抓住客戶需求這個核心，整合相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈資源，使媒體從單純的銷售內(nèi)容產(chǎn)品和廣告發(fā)展為“看到即買到”的銷售渠道，突破了報紙媒體傳統(tǒng)的“二次售賣”經(jīng)營模式，一旦成功就成為其他競爭對手難以逾越的核心能力。

比如《銷售與市場》雜志是國內(nèi)發(fā)行量最大的營銷雜志，全年發(fā)行達到800多萬冊，穩(wěn)居營銷期刊第一，在中國商業(yè)、經(jīng)濟類期刊中位居三甲?！朵N售與市場》通過商業(yè)模式設(shè)計，實現(xiàn)了超越傳統(tǒng)期刊經(jīng)營的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)不再僅僅是其廣告客戶，而是渠道客戶，消費者不僅僅是其讀者，而成為雜志社的服務購買者，《銷售與市場》提供的不是廣告服務，而是渠道服務和信息產(chǎn)品。比如創(chuàng)辦金鼎人才網(wǎng)，進入人力資源行業(yè)，為營銷人員和企業(yè)提供專業(yè)化的一站式營銷人力資源服務。針對企業(yè)客戶提供雜志報道、專題策劃等媒體增值服務，以及線上線下相呼應的互動活動，依托于雜志多年來累積建設(shè)的消費者數(shù)據(jù)庫，還提供數(shù)據(jù)庫營銷服務。雜志還開通了電子商務網(wǎng)站——愛品購物網(wǎng)，建立了電話購物專線。

五、多元化拓展模式

多元化拓展模式是指報業(yè)通過向非報業(yè)領(lǐng)域（相關(guān)行業(yè)或非相關(guān)行業(yè)）擴張以獲得新的盈利增長點。隨著報業(yè)傳統(tǒng)發(fā)行、廣告收入的不斷縮減，這種多元化拓展模式成為越來越多報紙媒體的優(yōu)先選擇。據(jù)《日本經(jīng)濟新聞》報道，由于來自新媒體的競爭日益激烈，中國的官方媒體的盈利能力出現(xiàn)了下降，媒體正急于開辟多種收入來源。越來越多的報社開始涉足房地產(chǎn)開發(fā)等領(lǐng)域，拓展新聞以外的其他行業(yè)，陜西省的地方報還參與了礦山的開發(fā)。主要從事經(jīng)濟報道的《經(jīng)濟日報》正在自己的地盤建印刷廠和辦公樓。該報一位副總編表示：“這樣做是為了代印其他報紙和確保辦公樓租金收入?！?011年10月，貴陽日報傳媒集團注冊成立貴州新聞旅業(yè)投資管理有限公司，邁出進軍旅游產(chǎn)業(yè)的第一步。南方報業(yè)傳媒集團以南方傳媒大廈建成為契機，創(chuàng)立了南方傳媒創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園，同時參與發(fā)起創(chuàng)立了廣東文化產(chǎn)業(yè)投資公司和南方文化產(chǎn)權(quán)交易所兩大文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺，致力打造具有國際影響力的文化傳播品牌。

多元化拓展模式在能夠為報業(yè)帶來新的收入來源的同時，也存在著很大的風險之外，除了報業(yè)主業(yè)不強的情況下進入非相關(guān)領(lǐng)域的風險，還有多元化業(yè)務對報業(yè)發(fā)展能否起到促進作用也是一大挑戰(zhàn)，像華盛頓郵報集團就是一個多元化經(jīng)營的上市公司，報紙業(yè)務的營收排在教育和電視業(yè)務之后，耐人尋味的是多元化業(yè)務并未能拯救《華盛頓郵報》被收購的命運，這對國內(nèi)尋求多元化發(fā)展的報紙媒體不能不說是一個警示。

參考文獻

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[2]陳明，周欣燕.由傳媒到新媒渠——商業(yè)模式催生傳統(tǒng)媒體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的案例分析[EB/OL].萬方數(shù)據(jù)網(wǎng)，2011（4）.

本文系上海市民辦高校重點項目《轉(zhuǎn)型期新聞媒體運營模式創(chuàng)新研究》（滬教委民[2013]6號文）以及上海市教委2012年度創(chuàng)新項目《傳統(tǒng)媒體與新媒體融合發(fā)展的傳播學研究》（編號：12YS190）的階段性研究成果。

第8篇：傳媒公司的商業(yè)模式范文

大家都希望從工作的第一天起，在這個坐標里有45度的上升直線，可現(xiàn)實與此區(qū)別很大絕大多數(shù)人走的是階梯型曲線，要積累到一定程度才會有一個跳躍。盡管如此，市場在相當長一段時間內(nèi)還是公平的，只要堅持做正確的事就會得到回報。

變革會給我們帶來很多機會，這些變化可能是公司重組，也可能是經(jīng)濟危機。我于1985年出國讀書，1995年回來運營美國在中國的企業(yè)，到現(xiàn)在的二十幾年問，IT行業(yè)的幾次重大變革使我受益頗多。

最初的變革由電腦帶來。原先，一棟樓只有一臺體積龐大的電腦，但微軟使PC成為可能，它同時創(chuàng)造了新的商業(yè)模式――把看不見、摸不著的軟件賣給用戶。看不見、摸不著的東西怎么賣給人?我覺得軟件許可證創(chuàng)新是微軟新商業(yè)模式中最關(guān)鍵的一步。PC使人們的生活發(fā)生了劇烈變化，同時也催生了一個巨大的產(chǎn)業(yè)。很多人因此致富，職業(yè)生涯也得到了騰飛，

今天，年輕人很難想象沒有手機的生活。舉個例子：過去到車站接人，別人要先向你描述那個人的容貌?，F(xiàn)在哪有這種事，手機號碼已經(jīng)成為識別你身份的象征，甚至原來放在錢包里的東西都可以被手機取代這是電信產(chǎn)業(yè)帶來的一整套變化。人們原來只看電視，然后又看電腦和手機。似乎我們每個人早上爬起來，注意力就被這三個熒光屏牽動著，生活已經(jīng)變成“三屏人生?！钡@三個屏幕的背后又隱藏著細微的變化，即IT、互聯(lián)網(wǎng)、電信和傳媒四個產(chǎn)業(yè)的急劇融合。這改變了我們的生活，帶來了許多創(chuàng)業(yè)和就業(yè)的機會。

傳媒業(yè)原來只做三件事：一是創(chuàng)造內(nèi)容，=是通過電視機、紙媒等渠道把內(nèi)容傳播出去，三就是銷售廣告位賺錢但現(xiàn)在，內(nèi)容創(chuàng)作方面出現(xiàn)了博客，傳播方式新增了互聯(lián)網(wǎng)、手機，廣告行業(yè)則出現(xiàn)了樓宇視頻、搜索引擎等廣告形式。傳媒業(yè)和IT、互聯(lián)網(wǎng)、電信業(yè)原來清楚的分界線已經(jīng)被抹去了。

我原來在軟件業(yè)，今天怎么又做了傳媒?不是我改行了，而是這個行業(yè)在變。在整個所謂的職業(yè)生涯規(guī)劃中，我堅持做正確的事情。因此，入對行和跟對人都很重要。投資者常說“要找到發(fā)展的趨勢”，從某種意義上講，我今天之所以會做傳媒，以上四大產(chǎn)業(yè)的融合趨勢是關(guān)鍵原因。

在硅谷，相當一部分企業(yè)做不了一年的計劃，因為一年的時間太長了，而是只做一個季度的計劃還有創(chuàng)新，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的一部分。從商業(yè)模式、技術(shù)等方面講，創(chuàng)新已是一個非常重要的競爭優(yōu)勢，且越往前發(fā)展，它的核心地位就越突出。正因如此，我們才發(fā)現(xiàn)：這個時代是年輕人的天堂。如果不是產(chǎn)業(yè)發(fā)生重大改變，年輕人想要出人頭地是不太可能的，因為論資排輩就要占去相當長的時間。由于產(chǎn)業(yè)是新的，“沒有人做過”就成了年輕人的競爭優(yōu)勢。

當前危機之前的景象對我們來說都是泡沫，泡沫是虛幻的，它把真實的價值放大。比如說公司價值、市盈率，它們是相關(guān)的，同時又和公司的期待值相關(guān)――公司明年會怎樣增長，這帶有一定的想象色彩。在泡沫狀況下，人們忘記了真正的公司價值，而把所有的精力放在炒作上通過這種方式來增加公司價值，泡沫會越吹越大，直到有一天被捅破。這還會導致職業(yè)經(jīng)理人被杠桿化、泡沫化，忘記了他應該給企業(yè)創(chuàng)造的價值。職業(yè)經(jīng)理人只有和企業(yè)共贏才是最好的效果，如果他們把自己在企業(yè)里的工作成績歸于自己，那就錯了。因為企業(yè)本身的作用非常大，職業(yè)經(jīng)理人的作用是有限的。

第9篇：傳媒公司的商業(yè)模式范文

在這樣的商業(yè)變革大背景下，CFO們也在思考：我們是不是應該跳出傳統(tǒng)的思維模式去重整公司財務？是不是應該用更加開闊的視野和前瞻性的思維去思考商業(yè)環(huán)境的改變，進而推動財務管理的變革？其中的一些先行者們更是已經(jīng)開始了變革實踐，用互聯(lián)網(wǎng)思維來尋找財務重構(gòu)之路。

商業(yè)模式變革推動財務創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的影響引發(fā)了商業(yè)模式的變革，而商業(yè)模式的重塑必然會對財務管理提出全新的要求，“財務要跟隨和支持商業(yè)模式的變化，財務重構(gòu)一定要以商業(yè)模式變化為主要工作方向和核心內(nèi)容，支持商業(yè)模式是財務模式重構(gòu)的主要方向?！毙聤W集團CFO于建潮的話表達了CFO們對時下財務重構(gòu)的理解。

中國人民大學商學院副院長宋華教授在“第三屆中國財務管理全球論壇”上表示：“在互聯(lián)網(wǎng)的大背景下，今天驅(qū)動商業(yè)模式變革的動力主要有三方面：第一是商業(yè)生態(tài)化經(jīng)營，第二是創(chuàng)造能使客戶成功的價值，第三是提供整合化的系統(tǒng)服務?！倍鄳呢攧罩貥?gòu)也是圍繞著這三方面展開。

近年來，香港利豐集團作為新經(jīng)濟代表企業(yè)，為適應企業(yè)商業(yè)生態(tài)化經(jīng)營，在財務管理上進行了改造。利豐之前的商業(yè)模式比較關(guān)注客戶的滿意度，但對供應商的持續(xù)發(fā)展則關(guān)注不夠。隨著一系列問題的出現(xiàn)，利豐意識到一個企業(yè)商業(yè)模式的成功，不可能僅僅依靠自己，還要依靠供應商、客戶、中介組織等產(chǎn)業(yè)鏈各利益主體，共同維護生態(tài)系統(tǒng)的運行。為此，利豐專門成立了供應商資源部門，其中的一項工作就是要幫助供應商解決資金問題。由于供應鏈流程的關(guān)系，利豐的供應商有30?40天拿不到應收賬款，從而影響持續(xù)發(fā)展。為此，利豐專門在新加坡成立公司，基于供應商的應收賬款進行融資，然而由于這些供應商分布于世界各地，怎樣才能使這件事情落地呢？

這就有賴于建立在移動互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上的數(shù)字化供應鏈?，F(xiàn)在利豐已經(jīng)開發(fā)出了移動互聯(lián)網(wǎng)APP系統(tǒng)，涵蓋了從產(chǎn)品開發(fā)、OTS系統(tǒng)、合規(guī)、通訊系統(tǒng)、原料采購到供應商訂單融資的各項應用，在移動互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，對供應鏈融資進行創(chuàng)新，以達到和供應商的協(xié)調(diào)發(fā)展。

傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)開始應用互聯(lián)網(wǎng)手段重構(gòu)公司財務，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又豈會落后。互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式中，非常強調(diào)的一點是與客戶形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，為此電子商務公司京東和阿里巴巴都進行了很好的財務創(chuàng)新。京東的“金寶貝”為其平臺上的客戶提供隨借隨貸服務，并且無需抵押擔保，從而有效解決了這些客戶的資金問題。阿里巴巴的“一達通”，則通過提供一站式服務，為中小企業(yè)客戶降低物流成本30%，降低金融成本40%；同時通過“一達通”還可以為中小企業(yè)提供貿(mào)易融資，加速資金周轉(zhuǎn)，截至去年年底，“一達通”共發(fā)放貸款超過9800萬元，受益中小企業(yè)710家，壞賬率幾乎為零。而類似于“金寶貝”、“一達通”這樣的服務，既是互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)新，更是互聯(lián)網(wǎng)公司財務管理的創(chuàng)舉。

在這場正在發(fā)生的商業(yè)模式變革中，傳統(tǒng)企業(yè)也同樣強調(diào)客戶的成功，大北農(nóng)科技集團股份有限公司常務副總裁薛素文表示，大北農(nóng)的智慧金融計劃就很好地幫助農(nóng)戶解決了融資問題。公司建立了農(nóng)村信用網(wǎng)，在這個平臺上每個農(nóng)戶都變成了一家家規(guī)范化的公司，賬目清晰，而這些清楚的交易記錄正是一種信用的體現(xiàn)，大北農(nóng)還進一步將其客戶分為三級：3A、2A、1A，并將高評級客戶推薦給銀行，如廣發(fā)、光大等，使這些農(nóng)戶方便獲得銀行貸款，目前，這樣的貸款已完成了5億元，且無需任何擔保。

在如今的商業(yè)模式中，還有很重要的一點就是能提供整合化的系統(tǒng)服務。深圳的一家貿(mào)易公司創(chuàng)捷供應鏈，就很好地做到了服務業(yè)與制造業(yè)的聯(lián)動，并通過對集群的有效組合推進了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

創(chuàng)捷供應鏈服務于很多通訊行業(yè)的中小企業(yè)，其中的一些公司雖然有很強的設(shè)計能力，但要進行整個生產(chǎn)過程的采購、生產(chǎn)、通關(guān)等流程就很難實現(xiàn)了。針對這類公司，創(chuàng)捷供應鏈提供了一種整合化的系統(tǒng)服務，他們與中小技術(shù)性公司進行合作，在進行國際貿(mào)易的過程中，當這些公司需要支付訂金時，可以先將訂金打到一個統(tǒng)一的平臺香港創(chuàng)聯(lián)，再通過該平臺進行付匯，完成國際貿(mào)易。組裝和檢驗環(huán)節(jié)，同樣也在統(tǒng)一的平臺進行，方便國際貿(mào)易中的結(jié)算和退稅。

互聯(lián)網(wǎng)金融影響財務重構(gòu)

在互聯(lián)網(wǎng)的大背景下，除了商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的公司財務重構(gòu)，金融領(lǐng)域的變革同樣影響到了公司財務領(lǐng)域。平安銀行副行長張金順在談到企業(yè)財務重構(gòu)時表示：“財務無外乎就三個方面：融資、投資、運營資金管理。重構(gòu)就是這三方面的重構(gòu)?！?/p>

張金順表示，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)形成新的技術(shù)革命力量，新主體、新模式、新格局，成為互聯(lián)網(wǎng)時代的主題詞。制度創(chuàng)新以及技術(shù)和市場環(huán)境變化帶來的沖擊，撕裂原有的融資格局和模式，企業(yè)財務重構(gòu)的時機已經(jīng)來臨。借助互聯(lián)網(wǎng)，大家可以按照統(tǒng)一的規(guī)模、統(tǒng)一的標準、統(tǒng)一的信息披露，實現(xiàn)資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)讓、回購等。平安集團的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺陸金所，可以為金融機構(gòu)、非金融企業(yè)等提供綜合性投融資咨詢與金融資產(chǎn)交易服務，可以實現(xiàn)資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓，這個轉(zhuǎn)讓可以是F2F、F2B，也可以是F2P、P2P。

傳統(tǒng)金融機構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)化也已經(jīng)影響到了制造企業(yè)的投融資領(lǐng)域。京東方是一家生產(chǎn)液晶顯示板的制造企業(yè)，由于近年來產(chǎn)品需求旺盛，京東方希望能將生產(chǎn)基地從北京拓展到重慶、安徽、內(nèi)蒙以擴大產(chǎn)能，建設(shè)規(guī)模達到460多億元，這么大一筆資金從哪里來呢？京東方希望能通過資本市場定向增發(fā)完成融資，但460億元的體量巨大，很難按照傳統(tǒng)方式在股市上完成。這時，平安集團在其中發(fā)揮了重要作用，由于平安集團具有綜合性的金融業(yè)務，包括保險、信托、證券、銀行，這樣通過平安集團的證券、信托平臺共募集了75億元，再加上其他一些融資渠道，共募集了185億元。

在這個項目中，從投資的權(quán)利義務關(guān)系來講分為兩類：一類是直投，由平安集團組織私營客戶，借助平安信托直接購買京東方的股票；第二類是通過京東方自己的融資平臺，進行承諾性回購。而企業(yè)要完成這樣的結(jié)構(gòu)化融資，前提是要借助由互聯(lián)網(wǎng)形成的彼此信息披露機制。