工程項目承包精選(九篇)

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第1篇：工程項目承包范文

甲方：開縣水電建筑開始有限公司**縣小型農(nóng)田水利重點2011年度建設(shè)項目第五標(biāo)段工程項目部

乙方：

為了加強工程管理，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、100%安全、快進度完成**縣小農(nóng)水利2011年度重點縣工程項目第五標(biāo)段各項工程任務(wù)的前提下，甲乙雙方本著平等協(xié)商一致的原則，并在甲方所規(guī)定的制度范圍內(nèi)，經(jīng)過乙方對施工現(xiàn)場進行多次勘察并與工程量清章核對無誤的前提下雙方達成如下協(xié)議：

一、甲方將本標(biāo)段石佛寺高效節(jié)能灌區(qū)工程，即該灌區(qū)給水井工程以單價 元/個，總價以實際計量為標(biāo)準(zhǔn)，采用全包工施工方式承包給乙方施工。

二、施工工期為 30 天，乙方必須保質(zhì)保量完成工程量清單中的各項任務(wù)，不得以任何理由和借口拖延工期（除地震災(zāi)害或戰(zhàn)爭外），如果逾期所造成的經(jīng)濟損失乙方應(yīng)全部承擔(dān)。

三、施工范圍

以本標(biāo)段所承接業(yè)務(wù)下達工程量清單為依據(jù)，詳見附表，乙方必須按設(shè)施圖紙要求的各項尺寸施工，在進場過程中三通（便道、水、電）由乙方自行解決，甲方概不承擔(dān)施工費用。

四、恢復(fù)問題，工程完成后的道路、農(nóng)田、混凝土等因施工造成的損壞，恢復(fù)由乙方全部負(fù)責(zé)完成，甲方不存在另外追加任何費用。

五、乙方向甲方提供6人以上的團體安全保險，向甲方遞加保險發(fā)票，費用由乙方自己負(fù)責(zé)。

六、驗收標(biāo)準(zhǔn)，以國家現(xiàn)行驗收標(biāo)準(zhǔn)，由縣水利局驗收認(rèn)可為準(zhǔn)。

七、付款方式 :每月25日為交驗工程量進度計價日，次月5日前甲方將上月實際合格工程量的70%撥付給乙方，每月余下的30%累計到乙方所承包的全部工程量交驗合格后，甲方在15個工作日內(nèi)據(jù)實一次性付給乙方95%,余下5%一年質(zhì)量合格后再付給乙方。

八、甲方有權(quán)監(jiān)督乙方文明生產(chǎn)，要保證無施工安全上的經(jīng)濟糾紛，并且民工工資要足月到位，不準(zhǔn)拖欠民工工資，否則甲方將最后付款中強制扣出付給當(dāng)?shù)剞r(nóng)民工。

九、乙方應(yīng)無條件服從甲方管理人員的正確指導(dǎo)和要求（施工人員必須帶安全帽及手套），否則，甲方將按情節(jié)輕重即于罰款，在施工過程中如果出現(xiàn)任何大小安全事故和森林火災(zāi)等，其經(jīng)濟損失全部由乙方自行承擔(dān)，甲方概不負(fù)責(zé)。

以上條款經(jīng)雙方簽字生效，并具有同等法律效力。

甲方：

第2篇：工程項目承包范文

由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下幾種模式或依據(jù)以下幾種模式演變而來的:

1、總分包模式：將工程項目全過程或其中某個階段的全部工作發(fā)包給一家符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業(yè)性較強的部分工程任務(wù)發(fā)包給不同的專業(yè)承包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督個分包單位的工作。

中華人民共和國《建筑法》第24條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。凡能夠?qū)嵭锌偝邪Ｊ降墓こ痰钠渲腥魏我豁?，如勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購等工作，大都可以采用平行發(fā)包模式。當(dāng)然，設(shè)計業(yè)務(wù)分別發(fā)包給幾個設(shè)計承包人時，必須選定一個設(shè)計承包人負(fù)責(zé)整個工程項目設(shè)計的總體協(xié)調(diào)。各地在招標(biāo)投標(biāo)實際工作中，也是這樣操作的。

采用總分包管理模式的項目組織管理簡單，工程質(zhì)量及造價控制較為容易；此種管理承包模式對總承包商而言，責(zé)任重、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。

2、平行承包模式：業(yè)主將工程項目的設(shè)計、施工以及設(shè)備和材料采購的任務(wù)分別發(fā)包給多個設(shè)計單位、施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)廠商，各承包商之間的關(guān)系是平行的。平行承包模式有利于業(yè)主選擇承建單位。大多數(shù)國家的建筑市場中，專業(yè)性強、規(guī)模小的承建單位一般占較大的比例。這種模式的合同內(nèi)容比較單一、合同價值小、風(fēng)險小，使它們有可能參與競爭。因此，無論大型承建單位還是中小型承建單位都有機會競爭。業(yè)主可在很大范圍內(nèi)選擇承建單位，提高擇優(yōu)性。

采用這種模式首先應(yīng)合理地進行工程建設(shè)任務(wù)的分解，然后進行分類綜合，確定每個合同的發(fā)包內(nèi)容，以便選擇適當(dāng)?shù)某薪▎挝?。進行任務(wù)分解與確定合同數(shù)量、內(nèi)容時應(yīng)考慮以下因素：

（1）工程情況。建設(shè)工程的性質(zhì)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等是決定合同數(shù)量和內(nèi)容的重要因素。建設(shè)工程實施時間的長短、計劃的安排也對合同數(shù)量有影響。

（2）市場情況。首先，由于各類承建單位的專業(yè)性質(zhì)、規(guī)模大小在不同市場的分布狀況不同，建設(shè)工程的分解發(fā)包應(yīng)力求使其與市場結(jié)構(gòu)相適應(yīng)；其次，合同任務(wù)和內(nèi)容對市場具有吸引力，中小合同對中小型承建單位有吸引力，又不妨礙大型承建單位參與競爭；另外，還應(yīng)按市場慣例做法、市場范圍和有關(guān)規(guī)定來決定合同內(nèi)容和大小。

采用平行承包模式時合同數(shù)量多，會造成合同管理困難。合同關(guān)系復(fù)雜，使建設(shè)工程系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，組織協(xié)調(diào)工作量大。加強合同管理的力度，加強各承建單位之間的橫向協(xié)調(diào)工作。同時，投資控制難度大。這主要表現(xiàn)在：一是總合同價不易確定，影響投資控制實施；二是工程招標(biāo)任務(wù)量大，需控制多項合同價格，增加了投資控制難度；三是在施工過程中設(shè)計變更和修改較多，導(dǎo)致投資增加。

3、聯(lián)合體承包模式：當(dāng)工程項目規(guī)模巨大或技術(shù)復(fù)雜，以及城堡市場競爭激烈，由一家公司總承包有困難時可以由計價公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體（JV）去競爭承攬工程建設(shè)任務(wù)，以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢。

聯(lián)合體，并不一定是“分別具有不同的專業(yè)施工資質(zhì)”，有時候，具有“相同的專業(yè)施工資質(zhì)”，也一樣是可以聯(lián)合的。這主要取決于招標(biāo)人的要求，以及投標(biāo)人的考量。對招標(biāo)人來說，有時候是不允許聯(lián)合體投標(biāo)的。因為聯(lián)合體的問題就是管理不集中，容易因聯(lián)合體內(nèi)部爭議，從而影響到項目的整體工作。但有時，因為項目過大，復(fù)雜性太高，一家單位已經(jīng)無法單獨完成任務(wù)，就時候，就需要集中幾家單位的資源，才能對項目有一個很好的保障。

4、合作體承包模式：由幾家公司自愿結(jié)合成合作伙伴，成立一個合作體，以合作體名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同。達成協(xié)議后，再由幾家公司分別與業(yè)主簽訂工程承包合同。

5、EPC承包模式：一家總承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計、材料設(shè)備采購、工程施工實行全面的、全過程的承包，俗稱“交鑰匙”承包。

EPC工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設(shè)計能力、成熟的采購網(wǎng)絡(luò)，以及爭取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等?？偝邪桃皂椖空w利益為出發(fā)點，通過對設(shè)計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。

EPC 模式在我國還處于初興階段，對EPC模式特點的把握與管理的研究，對于推動EPC模式的發(fā)展有重要意義。工程總承包管理的核心內(nèi)容就是工程的設(shè)計（或深化設(shè)計）、采購、施工以及調(diào)試驗收的管理，只有通過EPC模式經(jīng)歷了建設(shè)項目從規(guī)劃設(shè)計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發(fā)揮施工技術(shù)優(yōu)勢的空間，對EPC項目而言，總承包商有機會通過把握設(shè)計優(yōu)化機會以及EPC的一體化管理來降低整個工程的建造成本并保證工程的質(zhì)量。

6、CM承包模式：是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的的身份，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，即Fast-Track的生產(chǎn)組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。

第3篇：工程項目承包范文

【關(guān)鍵詞】光伏工程，項目承包，管理，特點

中圖分類號： E271 文獻標(biāo)識碼： A

一、前言

綠色節(jié)能環(huán)保的理念深入人心，光伏作為一種可再生的綠色能源在工程項目中應(yīng)用越來越廣泛。近年來，我國的光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，光伏發(fā)電技術(shù)不斷提高，光伏工程項目承包管理不斷普及，光伏工程已經(jīng)成為必然趨勢。

二、 建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)簡述

1、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)構(gòu)成。 建筑工程所用的光伏發(fā)電系統(tǒng)有兩種方式，一種是太陽能轉(zhuǎn)換成熱能再轉(zhuǎn)換成電能，另一種是太陽能直接轉(zhuǎn)換成電能。

光能、熱能至電能轉(zhuǎn)換主要是通過太陽輻射產(chǎn)生熱能轉(zhuǎn)移成電發(fā)電，過程是太陽能集熱器把本身吸收的光能轉(zhuǎn)換成熱能，使汽輪機運動產(chǎn)能電能。光能轉(zhuǎn)成熱能后再轉(zhuǎn)換成電能，類似與普通火力發(fā)電。但太陽能熱發(fā)電并不適合和建筑；太陽能直接轉(zhuǎn)換成電能則是利用光電效應(yīng)，直接把光能轉(zhuǎn)化成為電能，這種直接轉(zhuǎn)移的設(shè)備就是太陽能電池。太陽能電池是因為光生伏特效應(yīng)作用而將太陽輻射直接轉(zhuǎn)化為電能的元件，太陽能電池作為光電二極管，當(dāng)太陽光照到二極管上時，它會自動將太陽能轉(zhuǎn)化電能進而產(chǎn)生電流。當(dāng)把多個太陽能電池串、并聯(lián)后，就形成了在輸出功率的電池方陣。

2、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)分類。 獨立光伏發(fā)電：由光伏器件、控制器及蓄電池組成。獨立光伏發(fā)電系統(tǒng)適合偏遠和無電地區(qū)應(yīng)用，獨立光伏發(fā)電系統(tǒng)發(fā)電容易受到氣象、環(huán)境等影響，相對不夠穩(wěn)定，所以供電時要添加安裝管理和儲備能量的裝置。

并網(wǎng)光伏發(fā)電：并網(wǎng)光伏發(fā)電系統(tǒng)主要發(fā)電原理是，太陽能電池通過逆變器將直流電轉(zhuǎn)換為交流電后并入供電電網(wǎng)中。這個系統(tǒng)的組成主要是光伏陣列和光伏并網(wǎng)逆變電源，并網(wǎng)逆變電源負(fù)責(zé)將光伏陣列產(chǎn)生的電能轉(zhuǎn)換成與電網(wǎng)同頻同相的交流電，同時負(fù)責(zé)跟蹤、控制和平衡電池的最大功率點和并網(wǎng)功率。

建筑光伏發(fā)電系統(tǒng)使得建筑物的屋頂面積被有效利用，無需占用寶貴的土地資源。既能有效減少建筑能耗，實現(xiàn)建筑節(jié)能，又能有效地緩解電網(wǎng)高峰用電，降低輸配電損耗。同時光伏發(fā)電系統(tǒng)沒有噪音，沒有污染物排放，不消耗任何燃料，具有綠色環(huán)保概念，可增加樓盤的綜合品質(zhì)。

3、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)檢測和維護。 為保證建筑工程施工中的光伏發(fā)電系統(tǒng)正常運行，就要對其進行日常檢測及維護，主要要做到：檢測及維護光伏組件和逆變系統(tǒng)。主要檢查設(shè)備外觀是否符合發(fā)生破損，檢查、測量并記錄電池陣列的電壓、電阻，以備進行定期維護時參考；檢查和維護逆變器，主要是降低設(shè)備被腐蝕和損耗，以保持外觀正常、布線不受損傷、線路未發(fā)生松動，還要檢查溫度是否正常、環(huán)境能否保持干燥等，以增加設(shè)備的使用壽命；為使光伏系統(tǒng)正常運行，要設(shè)專職人員管理、檢查、維護系統(tǒng)，若有問題及時發(fā)現(xiàn)及時解決；定期檢查，手動清潔太陽能電池，時刻保證光伏系統(tǒng)的正常發(fā)電并且輸出功率最大；配電及并網(wǎng)系統(tǒng)的檢查和維護工作則是天天檢查系統(tǒng)運轉(zhuǎn)是否正常、定期按照維護要求進行維護和檢修，要求三個月一小檢，每半年一中檢，一年一大檢，以提高系統(tǒng)運行效率，時刻保持最優(yōu)發(fā)電狀態(tài)。、

三、光伏發(fā)電技術(shù)在建筑工程中的應(yīng)用

光伏建筑一體化是光伏技術(shù)、建筑學(xué)和社會效應(yīng)的統(tǒng)一體，已經(jīng)成為了光伏應(yīng)用的選擇。光伏建筑設(shè)計是一個綜合過程，把光伏建筑技術(shù)的能源意識和環(huán)保意識加到建筑學(xué)上，是一種最有希望的未來光伏技術(shù)市場，它像一座橋梁，把光伏技術(shù)應(yīng)用從小規(guī)模新型產(chǎn)品過渡到大型發(fā)電中心技術(shù)。隨著光伏發(fā)電成本的降低，光伏技術(shù)和建筑學(xué)會很好地結(jié)合在一起，光伏建筑技術(shù)和整體光伏技術(shù)市場將會越來越大。

1、BIPV建筑一體化

太陽能光伏―建筑一體化（BIPV）是應(yīng)用太陽能發(fā)電的一種新概念：在建筑為維護結(jié)構(gòu)外表面鋪設(shè)光伏陣列提供電力?？梢哉f在眾多可再生能源發(fā)電技術(shù)中，光伏發(fā)電是最綠色最環(huán)保也是最值得期待的一項技術(shù)。

2、光伏與建筑相結(jié)合的形式

光伏與建筑的結(jié)合有兩種方式。一種是建筑與光伏系統(tǒng)的結(jié)合，把封裝好的光伏組件平板或曲面板安裝在居民住宅或建筑物的屋頂上，建筑物作為光伏陣列載體，起支撐作用，然后光伏陣列再與逆變器、蓄電池、控制器、負(fù)載等裝置相連。建筑與光伏系統(tǒng)相結(jié)合是一種常用的光伏建筑一體化形式，特別是與建筑屋面的結(jié)合。

另一類是建筑與光伏組件相結(jié)合。建筑與光伏組件相結(jié)合是光伏建筑一體化的一種高級形式，它對光伏組件的要求較高。光伏組件不僅要滿足光伏發(fā)電的功能要求，同時還要兼顧建筑的基本功能要求。

四、光伏工程項目加強分承包管理的必要性

1、建筑市場逐步向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展

（一）建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。專業(yè)的才是最好的，建筑行業(yè)的管理整體正向著成熟的管理體系邁向一大步。

（二）以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。

（三）國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

2、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

（一）為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

（二）降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

五、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

1、分包商工程質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。

3、分包商工期拖延

對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性

對策：在合同中要求分包商承擔(dān)直轄市配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用將罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)

對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

六、結(jié)束語

以上是對光伏工程項目承包管理的探討，在這個科技發(fā)展迅猛的時代，光伏發(fā)電在建筑工程中的作用將會越來越大，光伏工程項目承包管理也隨之普及。每個企業(yè)都應(yīng)該重視分承包管理的重要性，這樣才能取得最大的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]李鋼 工程項目承包管理特點的探討 現(xiàn)代裝飾?理論-2011年5期

[2]王世英 論建筑工程中的光伏發(fā)電技術(shù) 大觀周刊-2012年24期

第4篇：工程項目承包范文

由此可見，由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。

1.建筑勤務(wù)員項目加強分承包管理的必要性

1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

（1）社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)要專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

（3）國家政策法規(guī)促進專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑勤務(wù)員項目管理規(guī)范也預(yù)示也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

（1）為增加核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對企業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

（2）降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需要。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

（3）提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)要求，大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理和技術(shù)能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（4）建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊伍，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

2.實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。

2.3分包商工期拖延

對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性

對策：在合同中要求分包商承擔(dān)直轄市配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用將罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)

對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

3.對未來建筑勤務(wù)員項目分包管理的探討

專業(yè)程度更高，總包向管理方向分化，分包商則專業(yè)施工更精分化總包對分包的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

組織更靈活頁紙，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)使各方面更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

4.結(jié)語

第5篇：工程項目承包范文

關(guān)鍵詞：施工組織；施工管理；總承包

引言

隨著經(jīng)濟體制的發(fā)展，市場改革的不斷深化，建筑企業(yè)的作業(yè)層和管理層逐漸分離，出現(xiàn)了勞務(wù)分包隊伍和專業(yè)承包，隨著時間的推移，變成了未來建筑業(yè)的主要發(fā)展方向，建立起了施工總承包到專業(yè)承包再到勞務(wù)分包得承包模式。這類模式對于專業(yè)施工企業(yè)的特長以及具有技術(shù)優(yōu)勢、資金管理優(yōu)勢的施工總承包企業(yè)發(fā)展非常有利。但目前而言，總承包工程項目中的施工組織以及管理上存在一些問題，因此，文章主要對總承包工程項目的施工組織以及管理進行研究探討，以供相關(guān)人士參考。

1工程概況

該項目位于上海市青浦區(qū)趙巷鎮(zhèn)，滬渝高速以南，油墩港以西，南村港以東；項目總用地面積為38625m2，墓葬區(qū)用地面積27680.2m2，共設(shè)6315個墓穴位數(shù)；專用道路用地面積5724m2，道路長度477m及橋梁2座，與G50輔道相接；項目綠化總面積11587m2，機動車停放位共計93個。地上總建筑面積3375m2。

2建立項目管理機構(gòu)，編制項目管理規(guī)劃

2.1建立項目管理機構(gòu)

眾所周知，總承包工程的涉及面廣，程序復(fù)雜，存在很多的不確定影響因素，因此必須實行全面的施工組織與管理，否則會造成企業(yè)的效益遭受損失，弱化企業(yè)的市場競爭力[1]。首先必須要完善總承包工程項目的管理方式以及承包方式，提高每一位管理人員的工作積極性以及創(chuàng)造性。而且相關(guān)施工單位的負(fù)責(zé)人必須承擔(dān)起項目的終身責(zé)任，項目的相關(guān)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項目的管理和組織，因此，對項目的管理和控制有著很大的影響，必須建立相應(yīng)的項目管理機構(gòu)。比如，通過培訓(xùn)提高負(fù)責(zé)人的綜合素質(zhì)，提高相關(guān)工作人員的準(zhǔn)入門檻以及資格標(biāo)準(zhǔn)，做好工作人員的選拔工作，確保機構(gòu)以內(nèi)的成員都具備相應(yīng)的技術(shù)水平和工作能力。

2.2編制項目管理規(guī)劃

要實現(xiàn)總承包工程項目的管理，必須編制出相應(yīng)的管理規(guī)劃，而總承包單位是規(guī)劃計劃的主要負(fù)責(zé)人，因此，必須在施工之前做好項目管理規(guī)劃。必須注意的是，施工組織設(shè)計和項目管理規(guī)劃是完全不一樣的兩個概念，組織設(shè)計強調(diào)施工規(guī)劃，不是管理，所以兩者不能替代，各自有不同的作用。其中，項目管理規(guī)劃強調(diào)項目管理的質(zhì)量、成本、進度、安全等的規(guī)劃，并且，制定出實現(xiàn)目標(biāo)的措施，進行管理效果的分析和考核，并對相關(guān)風(fēng)險進行防范和管理；另外，項目管理規(guī)劃應(yīng)注意風(fēng)險防范的內(nèi)容，比如施工進度計劃、施工方案等。

3確保項目管理規(guī)劃有效執(zhí)行的措施

3.1做好質(zhì)量控制

現(xiàn)階段，要在激烈競爭的建筑市場上占有一席之地，就必須要確保工程的施工質(zhì)量，因此，總承包單位必須樹立提高工程施工質(zhì)量的正確觀念，以提高單位自身的市場競爭力，擴大市場占有份額。但是要提高施工質(zhì)量，就必須注重細節(jié)的管理，提高相應(yīng)的管理質(zhì)量和管理水平，根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)開展工作。比如做好事前控制，盡量將工程前期的圖紙會審以及技術(shù)交底工作做到位，盡量不修改已經(jīng)提交的設(shè)計方案，最大限度保證施工的連續(xù)性。另外，科學(xué)合理的制定施工技術(shù)方案，實現(xiàn)工作效率的提高[2]。除此之外，應(yīng)不斷的研發(fā)和引進先進的施工工藝和施工技術(shù)，提高施工水平；又比如做好施工過程的控制，對施工技術(shù)進行詳細了解，并掌握相關(guān)施工設(shè)備和施工材料的具體情況，建立完善的質(zhì)量管理體系。此外，在施工過程中，對關(guān)鍵部位的施工進行重點檢查，并做好相應(yīng)的書面記錄。同時，在對隱蔽工程的施工質(zhì)量進行控制時，由于工程施工的隱蔽性，所以必須做好反復(fù)的檢查工作，并由總承包單位進行驗收；再比如，做好施工結(jié)束之后的工作，在工程竣工之后，應(yīng)仔細的進行質(zhì)量驗收。此外，對工程項目的質(zhì)量文件再次進行仔細審核。

3.2做好進度控制

通常情況下，國家的一些重點工程大都是總承包工程項目，對于施工質(zhì)量以及施工進度的掌握和控制有著很高的要求。所以，在工程項目的管理中，必須處理好工程施工進度以及施工質(zhì)量之間的關(guān)系，做到兩者兼顧。比如，明確工程管理規(guī)劃的進度目標(biāo)，并制定相應(yīng)的階段性進度目標(biāo)以及總進度目標(biāo)，并采取科學(xué)的方法進行管理，在進行施工時應(yīng)科學(xué)安排；又比如，對各分包單位的施工進度計劃進行嚴(yán)格的審核，對其控制目標(biāo)以及施工進度要求進行嚴(yán)格審核，并和相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進行對照；再比如，可以將工程的施工工期科學(xué)的進行劃分，并根據(jù)劃分的結(jié)果制定出相應(yīng)的進度計劃，例如月計劃、年計劃等，若有可能盡量安排出周計劃，制定出每周的工作任務(wù)，明確工作量。此外，必須做好工程進度的檢查，主要是檢查實際進度和計劃進度的差別。

3.3增強工程款管理

①要針對總承包工程項目的實際情況，要求每一個分包單位編制出每個階段的資金使用計劃，比如月資金使用計劃、年資金使用計劃等；②總承包單位應(yīng)增強統(tǒng)計報表以及進度計劃的編制，并提高統(tǒng)計報表以及進度計劃編制的準(zhǔn)確性，在編制出統(tǒng)計報表以及進度計劃之后，必須指派專業(yè)人員進行嚴(yán)格的審核，反復(fù)確定其準(zhǔn)確性；③對于工程款的具體情況以及資金流向，總承包單位的財務(wù)管理人員以及經(jīng)營管理人員必須時刻的進行掌握和了解，確保工程款及時到位，并實現(xiàn)工程款?？顚Ｓ茫虎芟嚓P(guān)管理人員必須對招標(biāo)文件進行深入研究，并熟悉圖紙的相關(guān)內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上做好工程費用的管理工作，對工程款使用較多的重點項目做好工程款的管理控制。

3.4加強組織協(xié)調(diào)

分包單位和總承包單位應(yīng)根據(jù)合同的具體內(nèi)容進行合作，因此合同中各項條款明細必須明確，合作雙方必須了解和掌握合同條款的相關(guān)內(nèi)容，而且總承包單位的工程項目管理人員必須對合同的內(nèi)容進行仔細的研究，對每一條條款都必須要深入的理解。所以總承包單位的工程項目管理人員必須明白合同條款重要性，做到準(zhǔn)確的運用合同條款。比如總承包單位工程項目參與的分承包單位、設(shè)計師、業(yè)主以及其他相關(guān)工作人員在內(nèi)，在進行相關(guān)工作時，都必須根據(jù)合同的具體內(nèi)容來開展，不明確的地方應(yīng)參考合同內(nèi)容，雙方應(yīng)積極進行協(xié)商，共同開展工程項目的管理工作。必須嚴(yán)格的執(zhí)行合同條款，增強合同條款的強制性和約束力，在法律規(guī)定的范圍內(nèi)展開相關(guān)工作[3]。

3.5做好工程資料管理工作

在實踐中，通常情況下，建筑工程施工總承包項目的建設(shè)規(guī)模都會比較大，所以相應(yīng)的工程技術(shù)資料整理以及收集的任務(wù)會非常重。而現(xiàn)階段大多數(shù)的總承包公司、分承包公司的相關(guān)工作人員都存在“重外業(yè)、輕內(nèi)業(yè)”的思想，不太重視工程技術(shù)資料的整理和收集，因此，這方面的問題必須得到解決，樹立相關(guān)工作人員正確處理工程資料的工作理念，注重工程資料的整理以及收集工作，并根據(jù)相關(guān)的要求將收集以及整理之后的工程資料進行歸檔，保證工程資料的完整性，滿接竣工的需要。

4結(jié)語

由上文所述可知，隨著科學(xué)技術(shù)的革新，社會經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場再也不是以前的局面，以總承包單位———專業(yè)承包單位———專業(yè)施工單位為主要模式的建筑市場應(yīng)注重總承包工程項目的施工管理。本文以某工程為例，對總承包工程項目中的施工組織和管理進行探討。①應(yīng)建立相應(yīng)的管理機構(gòu)，編制出相應(yīng)的項目管理規(guī)劃；②要做好工程質(zhì)量控制、加強組織協(xié)調(diào)、增強工程款管理、做好工程項目的進度計劃編制。

參考文獻

[1]吳冬.總承包工程項目的施工組織與管理[J].科技與企業(yè)，2015（04）.

[2]康杰.工程總承包項目管理模式的探究[J].中國包裝工業(yè)，2012（13）.

第6篇：工程項目承包范文

關(guān)鍵詞：公路工程 項目管理 合同管理

一、合同管理在公路工程項目承包中的地位

市場經(jīng)濟是法治契約經(jīng)濟，因而必須要有合同來作為多方謀求自己利益穩(wěn)定性和安全性的約束保障。對于工程項目來說，合同規(guī)定其有關(guān)造價、質(zhì)量、工期、反腐建設(shè)、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護等目標(biāo)信息，并規(guī)定了合同雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系，因而合同管理毫無疑問是工程項目管理的核心。

公路工程項目的實施和管理全部工作都可以納入合同管理的范疇。合同管理貫穿于項目實施的全過程和各個方面。它作為其它工作的指南，對整個項目的實施起總控制和總保證作用。在建設(shè)項目管理中，沒有合同約束則項目整體目標(biāo)難以實現(xiàn)；沒有合同管理，則項目管理沒有依據(jù)，難以形成規(guī)范、快捷、高效率的建設(shè)環(huán)境。不可能實現(xiàn)建設(shè)項目快（建設(shè)速度快）、優(yōu)（工程優(yōu)質(zhì)、干部優(yōu)秀）、高（質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高）、廉（廉潔自律）的目標(biāo)。具體而言，首先，合同管理是公路工程項目管理的起點。只要一提到項目，就必須要有合同，雙方才能夠確立各自的項目要求和進度計劃。合同管理由此控制著整個項目的節(jié)奏和進度；其次，合同管理本身所具有的職能往往構(gòu)成的項目本身的多處管理環(huán)節(jié)的規(guī)定職能。一般而言，合同管理是由合同資料、合同分析過程、合同網(wǎng)絡(luò)、合同實施控制和索賠管理等部分組成，這些部分往往構(gòu)成了工程項目的合同管理子系統(tǒng)，甚至在工程項目宏觀管理上的重要指導(dǎo)環(huán)節(jié)，很多工程項目管理環(huán)節(jié)，實際到技術(shù)、經(jīng)營、法律等環(huán)節(jié)，容易出現(xiàn)的糾紛，往往需要回到合同管理中去尋求依據(jù)；最后，合同管理的一些特殊職能，往往成為項目管理中處理各種信息關(guān)系的突破口。如計劃管理、成本管理、組織和信息管理等，這些關(guān)系往往定位一種工作流程關(guān)系，也是一種工作職能關(guān)系，規(guī)定著整個項目管理的流程與信息關(guān)系。

二、當(dāng)前工程管理項目中的合同管理存在的問題

（一）意識淡漠

這是比較前提性的問題，即合同雙方都缺乏法律意識或合同意識，將合同片面的理解為形式化產(chǎn)物，在履行上自然缺乏責(zé)任意識和維權(quán)意識。從目前所實施的公路建設(shè)施工合同范本來看，施工合同中絕大多數(shù)條款都是用來約束發(fā)包方的，其中大量的條款是對承包方義務(wù)的強化和集中提醒。相反，對業(yè)主的制約條款相對偏少，尤其是關(guān)于業(yè)主違約、需要賠償?shù)确矫娴囊?guī)定非常模糊，并缺乏有針對性的、行之有效的制裁處罰辦法。而且伴隨著公路建設(shè)競標(biāo)市場的不正當(dāng)競爭愈演愈烈，非平等的合同條件等問題頻發(fā)，也給索賠工作造成了諸多困難因素，加之承包商嚴(yán)重匱乏自我保護意識，索賠意識淡薄，必然造成合同索賠難以進行，受損害者往往是承包商。另外，違法承包人利用其它承包商名義簽訂合同或超越本企業(yè)資質(zhì)等級簽訂合同的情況普遍存在。有些不法承包商在自己不具備相應(yīng)建設(shè)項目施工資質(zhì)的情況下為了達到承包工程的目的，非法借用他人資質(zhì)參加工程投標(biāo)，并以不法手段獲得承包資格，簽訂無效合同。

（二）人才匱乏，素質(zhì)不高

人才是項目管理中的最大的影響因素，也是最容易出問題的。尤其是公路建設(shè)，合同管理涉及了較多的內(nèi)容和較為廣泛的專業(yè)面，必須需要有一定的專業(yè)技術(shù)知識、法律知識和造價管理知識的項目管理人員來支撐。然而一定數(shù)量的建設(shè)項目管理機構(gòu)卻匱乏專業(yè)技術(shù)人員并管理合同的人才儲備，以及合同管理人員缺少專業(yè)培訓(xùn)，甚至將合同管理簡單化的理解為一種事務(wù)性工作。還有的合同，負(fù)責(zé)人直接拍板并由一般辦公人員辦理，缺乏基本的重視。一旦發(fā)生合同條款方面的糾紛，一些必要的法律支援的空白的。同時，公路工程合同管理不僅涉及到專業(yè)的土木工程技術(shù)知識，而且還涉及到法學(xué)、管理科學(xué)和經(jīng)濟學(xué)等專業(yè)學(xué)科，因而合同管理工作自然是這些知識系統(tǒng)的有機結(jié)合與綜合運用。目前公路工程項目中，合同管理人員多是搞土木工程技術(shù)出身，參加專業(yè)管理的年限較短，缺乏必要的法學(xué)、經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)等相關(guān)知識，根本談不上心應(yīng)手、游刃有余的工作。

（三）制度建設(shè)滯后，約束機制真空

當(dāng)前公路工程項目整體上趨于不規(guī)范的混亂狀態(tài)，糾紛四起，合法利益得不到保護，歸根結(jié)底是制度真空。合同分級管理、歸口管理和授權(quán)管理機制不健全，簽合同很容易，合同管理程序卻不明確，以及有制度不執(zhí)行，該履行的手續(xù)不履行，缺少必要的審查、準(zhǔn)入與評估步驟。另外，還缺乏對合同管理的有效監(jiān)督和控制。這就是約束機制真空的問題，即在工程合同管理中仍沒有完全跳出以言代法、以政代法的圈子，缺乏強有力的法制手段。特別是近兩年，公路工程項目在招投標(biāo)工作中仍存在公開不公正，有的地方過分的行政干預(yù)，地方保護主義以及非法中介活動、內(nèi)部監(jiān)理的弄虛作假等問題，給公路建設(shè)造成不應(yīng)有的損失。統(tǒng)統(tǒng)歸結(jié)為約束機制的真空。

三、合同管理優(yōu)化的建議對策

（一）加強對承包商的“準(zhǔn)入”機制的管理

合同管理的優(yōu)化，首先就是優(yōu)化合同的雙方，尤其是承包方的資質(zhì)，即“嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)”。通過嚴(yán)把建筑承包商資質(zhì)管理關(guān)，從宏觀上控制建筑施工隊伍的規(guī)模、數(shù)量與質(zhì)量，根治當(dāng)前公路建設(shè)市場上過度競爭衡與供求失問題，從根本上杜絕壓價壓級。這就需要各級建設(shè)部門尤其是行政主管部門要加強對承包商參與市場行為的監(jiān)督管理，提高“準(zhǔn)入門檻”，對承包商的違法行為要嚴(yán)肅處理，維護正常的建設(shè)市場環(huán)境，確保其規(guī)范、健康發(fā)展。

（二）合同管理人員的選拔和上崗管理

這是優(yōu)化合同管理的核心所在。強化和提高專業(yè)管理人員的素質(zhì)，自然會對整個管理起到支配性提升。加強合同管理人才的培養(yǎng)，加強建設(shè)項目合同管理隊伍建設(shè)，全面實行合同管理人員科學(xué)選拔、集中培訓(xùn)和持證上崗制度，自然是提高建設(shè)項目合同管理科學(xué)化成效的重要創(chuàng)新舉措。加強合同管理從業(yè)人員培訓(xùn)，使之掌握必要的專業(yè)技術(shù)和業(yè)務(wù)知識，轉(zhuǎn)變觀念，特別是增強法制觀念和科學(xué)理念，建立一支精于業(yè)務(wù)、高于素質(zhì)的公路工程合同管理隊伍。本文認(rèn)為可以嘗試對公路工程合同管理人員實行執(zhí)業(yè)“注冊”制度，進行業(yè)務(wù)化管理。

（三）全面加大合同管理力度

為保證施工合同全面履行，交通建設(shè)行政管理部門應(yīng)把施工合同管理工作列為整頓規(guī)范市場工作的重要內(nèi)容。要在嚴(yán)把審查關(guān)的基礎(chǔ)上，加大合同履約管理力度。對資金不到位的項目不予辦理工程報建手續(xù)，不得組織招投標(biāo)，交通建設(shè)行政主管部門不予辦理施工許可；堅決取締墊資、帶資施工現(xiàn)象，努力凈化建筑市場，進一步維護承包商的合法利益。立法是力度的最大保障。應(yīng)建立健全公路工程監(jiān)管理組織機構(gòu)，不妨由交通行政主管部門牽頭，由司法機關(guān)、公證機關(guān)、公路工程質(zhì)量監(jiān)督部門共同組成公路建設(shè)監(jiān)管委員會，負(fù)責(zé)對各公路工程項目管理實施全過程的監(jiān)督。在加強對施工單位的監(jiān)管的同時，亦應(yīng)加大對業(yè)主和監(jiān)理的監(jiān)管力度，逐步克服合同管理中存在的問題，規(guī)范合同當(dāng)事人的行為，依法保護合同各方的權(quán)益，促使合同各方公正的履行合同，真正做到公平競爭，優(yōu)勝劣汰。

參考文獻：

【1】趙日江，淺談合同管理在公路工程項目管理中的地位[J].交通建設(shè)與管理，2009（8）

【2】鄭碧嬌，關(guān)于公路工程合同管理若干問題的探討[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2010（3）

第7篇：工程項目承包范文

關(guān)鍵詞:建筑工程;項目承包;管理模式;分包;轉(zhuǎn)包

Abstract: with the rapid development of economy, the fierce competition of the market, China's construction market is the trend of the development of construction project requirements with scientific management mode contract. Set up a perfect construction project contract management system, and is also perfect our country's construction market must take the necessary means. This paper will be of construction engineering projects contracting management way are discussed.

Keywords: building engineering; Project contract; Management mode; The subcontract; subcontract

中圖分類號：K826.16文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

1建筑工程承包管理項目及其特性

項目具有獨特和唯一的特性:項目的獨特性和唯一性體現(xiàn)在任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同,他們因項目而臨時聯(lián)系起來。項目的開始時間和結(jié)束時間都十分明確。任何項目都具有明確的目標(biāo),即為了完成某一獨特的產(chǎn)品而服務(wù)。項目的各個組成部分彼此間相互影響、相互約束的同時又組成一個完整的系統(tǒng),所有項目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的。項目的發(fā)展并沒有固定例子。項目在發(fā)展過程中,大量變化是任何人都無法預(yù)見的,所以項目的不確定性成為了項目的顯著特征。

我國建筑工程項目管理特點是:①相對于其他的項目而言,建筑工程參與人數(shù)眾多、造價高、復(fù)雜程度高,利益相關(guān)者多,對環(huán)境的依賴和影響都比較大、時間長;②項目進行中項目內(nèi)部各利益相關(guān)者變數(shù)較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大,也很容易受到外部環(huán)境的影響;③我國建筑工程項目實行項目管理已有一定的時間,建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變,但與國外先進的管理尚有一定差距。

2建筑工程項目承包的基本模式

由于項目的差異性,國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下七種模式或依據(jù)以下七種模式演變而來的:

(1)全過程承包方式:承包方承擔(dān)從項目可行性研究開始到勘察、設(shè)計、施工、交付使用驗收為止的項目全過程的承包。

(2)投資、設(shè)計、施工、經(jīng)營一體化總承包:由業(yè)主和承包商共同投資,承包商不僅對項目可行性研究、規(guī)劃設(shè)計和施工全過程實行總承包,而且建成后還經(jīng)營幾年或幾十年,然后再轉(zhuǎn)讓給業(yè)主。

(3)投資、設(shè)計、施工總承包:即建設(shè)項目由承包商貸款墊支,并負(fù)責(zé)規(guī)劃、設(shè)計、施工,建成后再轉(zhuǎn)讓給業(yè)主。

(4)由某個承包公司牽頭,組織民間財團向政府提出建議和申請,取得建設(shè)和經(jīng)營某個項目的許可,并負(fù)責(zé)具體實施的模式。

(5)聯(lián)合承包方式:由幾個承包商組成聯(lián)營體進行工程承包,共同承包的各方對承包合同承擔(dān)連帶責(zé)任。

(6)設(shè)計、施工總承包:即從勘察、設(shè)計開始,進行施工全過程到竣工驗收為止的總承包。

(7)施工總承包:承包方只對建設(shè)項目施工全過程實行總承包。

3建筑工程項目承包管理方式

3.1按承包內(nèi)容的不同劃分

按承包內(nèi)容的不同分為建筑工程勘察設(shè)計、施工、設(shè)備采購的總承包和對建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項進行總承包。

發(fā)包方將建筑工程勘察設(shè)計、施工、設(shè)備的采購及安裝調(diào)試等工程建設(shè)的全部任務(wù)一并發(fā)包給一個具備相應(yīng)的總承包資質(zhì)條件的承包單位,該總承包單位對工程建設(shè)的全過程向建設(shè)單位負(fù)責(zé),直至工程竣工后向建設(shè)單位交付經(jīng)驗收合格,符合發(fā)包方要求的建筑工程的承發(fā)包方式。建筑工程的承發(fā)包中采用總承包方式,更適用于那些缺乏工程建設(shè)方面的專門技術(shù)力量,難以對建設(shè)項目實施具體的組織管理的建設(shè)單位。也符合社會化大生產(chǎn)科學(xué)管理、專業(yè)分工的基本要求。

3.2按承包對象的組織形式劃分

按承包對象的組織形式可分為單獨承包和聯(lián)合共同承包。

單獨承包是指承包方作為一個獨立的法人實體,單獨承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類建筑工程的勘察設(shè)計、施工。

聯(lián)合共同承包是指由兩個以上單位共同組成非法人的聯(lián)合體,以該聯(lián)合體的名義承包某項建筑工程的承包形式?！锻聊竟こ淌┕ず贤瑮l件》中有明確規(guī)定:“對于大型或復(fù)雜的建筑工程,幾個承包商可以組成一個聯(lián)營體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則,同樣適用于聯(lián)營體?！庇蓭讉€承包方組成聯(lián)營體進行工程承包是一種國際上通行的做法,一般適用于大型、技術(shù)復(fù)雜的工程項目。對這種利用聯(lián)合承包的方式進行項目承包有以下幾方面優(yōu)勢:①利用各自的優(yōu)勢進行聯(lián)合投標(biāo)可以減弱相互間的競爭,可增加中標(biāo)的機會;②一方面由于工程標(biāo)的額大,聯(lián)合承包可減少承包風(fēng)險性,為產(chǎn)于承包的承包商都能爭取到更多的利潤。另一方面聯(lián)合承包方式也有助于企業(yè)彼此學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗,為企業(yè)謀取更長遠的發(fā)展。聯(lián)合承包具有以下幾個特點:①一般是大型或結(jié)構(gòu)復(fù)雜的建筑工程才采用聯(lián)合共同承包的方式承包,避免了殺雞用宰牛刀的人力、物力、才力的浪費;②共同承包的各方對承包合同承擔(dān)連帶責(zé)任,在共同利益的驅(qū)使下,有利于引導(dǎo)共同承包的各方積極地組織項目實施的過程;③企業(yè)應(yīng)當(dāng)在資質(zhì)等級范圍內(nèi)承包工程,這也是我國對承包方資質(zhì)的基本要求。

4承包方的主體資格管理

承包單位的主體資格(又稱建筑企業(yè)資質(zhì))是指企業(yè)的建設(shè)業(yè)績、人員素質(zhì)、管理水平、資金流量、技術(shù)裝備等能力。對于建筑承包單位,我國法律規(guī)定除應(yīng)具備企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照外,還應(yīng)取得相應(yīng)的資質(zhì)證書,對于承包單位企業(yè)管理方面也有相關(guān)嚴(yán)格的要求。

4.1承包單位承包工程依法取得資質(zhì)后在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)從業(yè)

建筑工程是“百年大計,質(zhì)量第一”,其質(zhì)量問題直接關(guān)系到人民群眾的生命財產(chǎn)的安全和國民經(jīng)濟水平。將從事建筑活動的單位按其所具有的條件劃分為不同的資質(zhì)等級,并規(guī)定其只能在核定的資質(zhì)等級范圍內(nèi)承攬工程是完全有必要的。首先要求從事建筑活動的單位必須具備相應(yīng)的資質(zhì)條件。其次,不同的建筑工程對工程承包單位的資金、技術(shù)、管理水平的要求也不同;工程規(guī)模越大、技術(shù)要求越高,對承包單位的資金、技術(shù)、管理水平等條件的要求也越高。

4.2承包單位資質(zhì)管理

當(dāng)前建筑市場中有些無資質(zhì)或者低資質(zhì)的企業(yè)、包工隊與資質(zhì)等級較高的施工企業(yè)搞“假聯(lián)營”等形式,以資質(zhì)等級較高企業(yè)的名義承攬工程。這種現(xiàn)象嚴(yán)重擾亂了建筑市場的正常秩序。企業(yè)的資質(zhì)等級是由有關(guān)管理部門根據(jù)企業(yè)的承攬工程能力、人員素質(zhì)、管理水平、資金總量、技術(shù)裝備等企業(yè)基本條件來確定的。因此承包單位必須具備一定的資質(zhì)和能力,具體規(guī)定如下:①不得超過本企業(yè)資質(zhì)等級許可的業(yè)務(wù)范圍承攬工程;②不得以其他的企業(yè)名義承攬工程;③不得允許其他單位或個人以本企業(yè)名義承攬工程。

5分包和轉(zhuǎn)包的管理

5.1分包

建筑工程分包,是指對建筑工程實行總承包的單位,將其總承包的工程項目發(fā)包給其他的承包單位,并與其簽訂分包合同。根據(jù)《建筑法》中的相關(guān)規(guī)定:總承包單位只能將部分工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位;分包必須取得建設(shè)單位的同意;分包的范圍必須合法。為避免因?qū)訉臃职鼛淼耐倒p料,責(zé)任不清等現(xiàn)象,減少中間層次,我國《建筑法》規(guī)定禁止分包單位將其承包的工程再分包。

5.2轉(zhuǎn)包

建筑工程轉(zhuǎn)包是指承包方不履行承包合同約定的義務(wù),將其承包的建筑工程倒手轉(zhuǎn)讓給他人,不對工程承擔(dān)技術(shù)、質(zhì)量、經(jīng)濟等法律責(zé)任的行為。承包單位將其承包的工程轉(zhuǎn)給其他承包單位,往往是以牟利為主要目的。但是以贏利為目的并不是構(gòu)成轉(zhuǎn)包行為的要件。我國《建筑法》中規(guī)定:轉(zhuǎn)包往往建立在發(fā)包人對承包人工作能力的全面考察的基礎(chǔ)上,特別是采用招標(biāo)投標(biāo)方式制定的合同,發(fā)包方是按照公開、公平、公正的原則,經(jīng)過一系列嚴(yán)格程序后,擇優(yōu)選定中標(biāo)人作為承包人,與其訂立合同的。

6結(jié)束語

從宏觀方面,建筑工程項目承包的管理方式直接影響建筑業(yè)的發(fā)展,從而影響國民經(jīng)濟的產(chǎn)值和人民的生活水平的提高;從微觀方面,建筑工程項目承包影響著人民是否能夠獲得最經(jīng)濟、安全、舒適的居住和工作環(huán)境?？茖W(xué)的管理手段、合法的經(jīng)營模式是建筑工程項目承包管理方向更高、更遠發(fā)展的常青樹。

參考文獻

1 王成利.建筑工程承包有待規(guī)范[J].經(jīng)濟與法,1998.6

2 趙可欣.對蘇承包建筑工程的研究[J].管理現(xiàn)代化,1989.2

第8篇：工程項目承包范文

項目開工近兩年來，該項目的項目組遇到了許多有關(guān)合同的問題，并且對項目組的工作產(chǎn)生了較大的影響，一些本應(yīng)提高經(jīng)濟效益的因素由于處理不慎反遭損失。本文選擇幾個重點問題分述如下，期望同行給予以必要的關(guān)注。

一、關(guān)于動員期的時間長度

在本項目的合同中，動員期規(guī)定為簽署合同后的一個月。而實際上，本項目真正具備基本的開工條件是在合同簽署的3個月以后，而主要建筑材料的進場是在6個月以后。這樣，由于動員期時間過短，給工程的執(zhí)行造成了很大的壓力，并且業(yè)主和監(jiān)理多次催促開工，直接導(dǎo)致了增加人員和設(shè)備投入量，加大了公司的成本負(fù)擔(dān)。

實際上，國外的中資公司在投標(biāo)時都不會有現(xiàn)成的人員和設(shè)備。一般都是在收到授標(biāo)函之后，才開始從國內(nèi)組織人員、準(zhǔn)備設(shè)備、采購材料。即使有些公司在當(dāng)?shù)赜捎谇捌谟许椖吭趫?zhí)行，可以抽調(diào)部分人員、設(shè)備和材料，也不可能作到滿足項目的需要，其中的大部分也還是要從國內(nèi)即時組織。這樣，在時間上就需要兩至三個月才能初步到位。動員期的長短直接影響到后續(xù)施工的進度安排和資源的投入程度。若時間過短（如30天內(nèi)），必然會導(dǎo)致施工期的緊張和成本投入的加大，給公司造成種種壓力。因此，在合同談判的過程中，就需要對這一條款進行協(xié)商，爭取更充裕的時間（如60天以上），力爭創(chuàng)造一個相對寬松的時間氛圍，以減少對后期施工的影響和壓力。

二、關(guān)于預(yù)付款的問題

在本合同中，合同預(yù)付款是合同總價的15%。但在實際支付過程中，項目組碰到了一個棘手的問題：非洲發(fā)展銀行只支付不含增值附加稅（VAT）部分的合同價的15%的預(yù)付款。這樣實際支付的總額就與合同中的數(shù)值相差了近60萬美元。后來經(jīng)過與業(yè)主和非洲發(fā)展銀行多次協(xié)商，才在3個月后達成協(xié)議，由業(yè)主方全部以當(dāng)?shù)貛叛a齊差額部分。

預(yù)付款是項目動員和設(shè)備、物資國內(nèi)、國際采購的重要資金來源，直接關(guān)系到公司的資金投入和財務(wù)規(guī)劃，每一個公司都會為了盡早拿到預(yù)付款而努力。因此，為了確保按時足額的拿到這部分資金，在合同的條款里就一定要清楚、詳細地做出規(guī)定，說明預(yù)付款占全部合同額的比例、當(dāng)?shù)貛排c外幣的比例，避免因合同敘述上的不清楚或理解上的歧義而導(dǎo)致在支付過程中產(chǎn)生誤解，進而影響支付的進程。就如本項目，雖然最后拿到了全部預(yù)付款，但是因為有40多萬美元的款項被支付成了當(dāng)?shù)貛?，無形中就對國內(nèi)和國際的物資、設(shè)備采購造成了一定的影響，增加了公司國內(nèi)部分的成本支出，實際還是受到了一定損失。

三、施工計劃的編制

本項目在執(zhí)行過程中，項目組碰到了非常嚴(yán)重的因業(yè)主的原因而導(dǎo)致的無法移交施工場地，造成的工程延誤的情況，部分施工場地直到開工接近兩年后仍因賠償問而無法移交給承包商，從而造成了項目到現(xiàn)在為止最大的一起索賠案件。而這個索賠的標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)，就是施工計劃。

項目合同中有一個基礎(chǔ)的施工計劃作為合同的一部分被收入合同文件里，而且在開工以后會按固定的時間段進行更新。不論是作為基礎(chǔ)文件的計劃還是按監(jiān)理的指令定期更新的計劃，都應(yīng)該把每個不同部位和分項目的開工日期盡量提前。其中一個重要原因就是業(yè)主的場地移交是根據(jù)施工計劃的順序進行的，如果業(yè)主不能在批準(zhǔn)的施工計劃的項目開工日期之前全部移交場地，就可以作為賠償項目進行索賠。

供水項目都是在靠近居住集中地區(qū)施工，戰(zhàn)線長、牽涉面廣。因此，與其他類型的項目相比，供水項目更容易出現(xiàn)由于業(yè)主的賠償不到位，土地所有者的不合作或與其他部門發(fā)生矛盾而造成無法移交施工場地或停工的問題。從承包商自身的角度來考慮，就應(yīng)該盡可能的把各個項目的開工時間提前，這樣，一旦出現(xiàn)由于業(yè)主協(xié)調(diào)不到位而造成的無法移交場地或停工現(xiàn)象，承包商就有了以索賠來增加工程項目收益的機遇。

四、業(yè)主提供材料的移交

供水項目的管道和配件等材料的比重在整個項目中占有很大比例。一般情況下，都會由業(yè)主另外采購，然后移交給承包商，在這個過程中會牽涉到兩個問題。

（一）移交材料給承包商的費用

供水項目的管道及配件數(shù)量巨大，在由業(yè)主移交給承包商的過程及后期的管理和使用過程中，所發(fā)生的費用也是比較大的，這就要求承包商在合同簽署之前就要明確這部分費用的計算和支付方式。

在這個項目中，合同規(guī)范明確寫出，管道和配件材料的移交和后期管理、使用應(yīng)該有單獨的費用項目列在量單里。但實際上，在量單里并沒有單列這樣一個費用項目。在簽署合同時，出于以后索賠的思想，項目組也沒有在合同簽署前的多次答疑會上和書面的來往信件中提到這個問題。項目開工后，項目組也沒能在這個問題上得到一個滿意的結(jié)果。最后，項目組只能與業(yè)主達成管道和配件不移交，承包商只根據(jù)實際需要領(lǐng)用管道和配件，且僅承擔(dān)運輸費用，不承擔(dān)保管費用這樣一個非常失利的結(jié)果。而僅僅是DCI球墨鑄鐵管道的轉(zhuǎn)運一項，由于運輸距離太遠，項目組發(fā)生的費用就在百萬美元以上，這還不包括到現(xiàn)場的二次轉(zhuǎn)運，現(xiàn)場的保管費用等。此外，管道和配件的運輸和管理還占用了大量的人力和設(shè)備資源。

雖然現(xiàn)在項目組已經(jīng)就這個問題及一些其他問題提交索賠報告，但僅僅是聘請三個歐洲的國際仲裁員以及相關(guān)的花費就是一筆可觀的費用（1500美元/日、人），而且還不能保證最后的結(jié)果一定非常理想。所以，類似的問題最好能在合同簽署之前就解決。這樣可以避免在項目執(zhí)行過程中為了這種問題耗費過多的精力和資源，并且影響到與業(yè)主和監(jiān)理的合作關(guān)系。

（二）業(yè)主移交材料的質(zhì)量問題

在這個項目里，項目組在初次檢查業(yè)主準(zhǔn)備移交的PVC管道時，沒有使用任何儀器和工具就發(fā)現(xiàn)了40%以上的變形和損壞情況，完全不具備移交條件。這種材料一旦移交給承包商，那所有的質(zhì)量問題的責(zé)任，以及處理這些缺陷所發(fā)生的費用將全部轉(zhuǎn)嫁給承包商，承包商一定要避免這種情況。

針對這種情況，項目組對業(yè)主提出了明確的移交和使用條件：

1.要求業(yè)主提供所有管道和配件的出廠合格證明和原廠質(zhì)量試驗的檢驗報告；

2.要求業(yè)主把所有種類的管道和配件取樣，送到項目所在國的國家試驗室，進行相關(guān)的技術(shù)檢驗，并取得經(jīng)確認(rèn)的質(zhì)檢報告；

3.業(yè)主需要向承包商提供各種規(guī)格的管道和配件的原產(chǎn)使用說明手冊和技術(shù)規(guī)范，并提供由原產(chǎn)廠家發(fā)出的專用檢查工具，以方便承包商在領(lǐng)用材料時進行詳細檢查；

4.如果業(yè)主無法滿足承包商所提出的檢驗要求，承包商將不為管道安裝完畢后的管道試壓承擔(dān)任何責(zé)任。

最后，在管道通過了實驗室檢驗和現(xiàn)場水壓實驗后，本著雙方合作的原則，項目組根據(jù)廠家的技術(shù)說明，加工了專用的檢查工具，對管道和配件進行了全面檢查。對所有有嚴(yán)重質(zhì)量缺陷的管道，全部退回，差額由業(yè)主另外采購補齊。對有質(zhì)量缺陷，但經(jīng)校正仍能使用的，由承包商進行修整，但業(yè)主適當(dāng)提高了安裝費用，這個問題最終得以解決。

五、有關(guān)水壓試驗

供水項目最大的難題恐怕還是水壓實驗。這主要是因為，一方面實驗所需要的水量巨大，不易完全滿足；另一方面做水壓實驗所需要的時間甚至比整個工程所需要的時間還要多，本項目水壓實驗的標(biāo)準(zhǔn)采用的是E國當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)，但標(biāo)準(zhǔn)非常苛刻。

合同對水壓實驗的規(guī)定是：每個試壓段長度不大于500米，而且全部管線都需要做水壓實驗，如果不能及時完成試壓工作，監(jiān)理有權(quán)停止后續(xù)工作。這里面存在兩個問題：

一是每個實驗段長度500米并不適合現(xiàn)場的實際工作情況。因為工作段的長度跟閥門的安裝位置有關(guān)，距離近的只有200米，而遠的卻有3公里。

二是不算PVC管道，僅95公里的DN600球磨鑄鐵管全部注水就需要2.8萬立方米。先不說在缺水的國家找這么多水有多困難，就是有了水，僅灌注就要1年的時間。這還是連續(xù)灌注，如果考慮試壓過程，所花的時間無法估計。

針對第一個問題，項目組先選擇了較短的施工段進行了數(shù)次水壓實驗，并且都取得了成功。在此基礎(chǔ)上，項目組從技術(shù)角度出發(fā)，經(jīng)過與監(jiān)理的多次溝通和交流，并準(zhǔn)備了詳細的試壓技術(shù)方案，最終取得了監(jiān)理的諒解，以施工段作為試壓段，按實際的管線段長度進行試壓。對于第二個問題，監(jiān)理一直要求按規(guī)范對全部管道做試壓，而項目組就提出了水的來源問題和時間問題，希望監(jiān)理考慮能以抽查的形式來做試壓，但監(jiān)理一直不予認(rèn)可。經(jīng)協(xié)商，監(jiān)理同意由監(jiān)理選擇條件最難的地段――高差大、彎頭多――做高壓實驗。并且在連續(xù)三次高壓實驗通過以后，對做實驗的態(tài)度才有所轉(zhuǎn)變，對承包商的施工質(zhì)量也有了更多的信心。但直道目前這個問題上仍沒有得到最后解決，只是監(jiān)理不再催促項目組做實驗了。所以這個問題是任何承包商在做供水項目時始終都應(yīng)關(guān)注的重要問題。

六、主要材料的調(diào)價

在一些不發(fā)達國家，一般所需的主要建筑材料，如水泥、鋼材等其國內(nèi)都無法滿足或價格波動極大，而且質(zhì)量也無法保證。這就給承包商的工作帶來了很大的困難，面臨成本增加和因材料到位不及時而影響工程進度的雙重問題。

該供水項目所在的E國一共只有三個水泥廠，產(chǎn)量遠遠不能滿足國內(nèi)的需求。而這個國家還對水泥的進口有著嚴(yán)格的管理，不允許承包商自行進口水泥。在這種不利的情況下，經(jīng)過項目組的現(xiàn)場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在項目所在地正好有一個水泥廠，但產(chǎn)量低、質(zhì)量不穩(wěn)定。于是項目組在提交的施工技術(shù)說明里明確寫明，項目所需水泥全部由該水泥廠供給。

第9篇：工程項目承包范文

論文摘要:本文從建筑工程項目加強分承包管理的必要性，常見問題及應(yīng)對措施和未來的探討三方面進行了分述。

1建筑工程項目加強分承包管理的必要性

1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

1.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

1.2.3提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

1.3國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。

2實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。 2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策:總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。現(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策:分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商:必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

3對未來建筑工程項目分包管理的探討

3.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。