分包單位的管理精選(九篇)
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第1篇：分包單位的管理范文
關(guān)鍵詞：工程管理；現(xiàn)狀；配合；問題；對策
一、引言
隨著建設(shè)事業(yè)的發(fā)展，我國建筑行業(yè)技術(shù)進(jìn)步取得了很大成績，某些工程建設(shè)項目應(yīng)用技術(shù)水平已達(dá)到國際水平。然而，我國建筑業(yè)在工程管理的某些方面還有待進(jìn)一步提高。因此，研究如何在工程管理中做好監(jiān)理、總包與分包三方面的配合工作，切實提高工程管理水平及綜合效益，極具現(xiàn)實意義。
二、我國建筑工程管理的現(xiàn)狀分析
工程管理形式上以總承包、分包體系為主
目前，我國的建筑工程行業(yè)形成了由施工總承包帶頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的管理組織結(jié)構(gòu)型式。在工程管理過程中，除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)自己完成，在其過程中并由建設(shè)監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)監(jiān)理。
工程管理的技術(shù)與內(nèi)容較為復(fù)雜
由于建筑行業(yè)本身就是一種分工細(xì)致及勞力密集的行業(yè)。因此，建筑工程管理具有施工人數(shù)多、工序繁雜、分散性及移動性等特點。在工程管理過程中，將積累大量的數(shù)據(jù)圖紙資料，而我國建筑工程管理在技術(shù)、管理方法與效率、成本控制、信息化等方面還有待提高。
三、工程管理中監(jiān)理、總包、分包方面存在的問題
（一）建設(shè)監(jiān)理的工作覆蓋面及管理深度不夠
在工程管理中，監(jiān)理工作的覆蓋面僅占在建工程的30%左右。而且建設(shè)監(jiān)理工作局限于施工階段的管理服務(wù)上，側(cè)重質(zhì)量管理。對于進(jìn)度、安全、投資等，則是無權(quán)控制或管理控制不力，參與不夠。因此，建設(shè)監(jiān)理能在工程管理中提供全方位的服務(wù)，還有較遠(yuǎn)的路要走。
（二）監(jiān)理企業(yè)的市場行為不規(guī)范，整體管理水平有待提高
目前，我國建設(shè)監(jiān)理的機(jī)制還不完善，導(dǎo)致其市場行為不夠規(guī)范。一方面，工程建設(shè)單位與監(jiān)理單位之間簽訂的合同過于簡單化，條款規(guī)定不明確，職責(zé)不清；另一方面，很多總分包建設(shè)單位不放心監(jiān)理的工作，不愿將本應(yīng)屬于監(jiān)理的權(quán)力交給監(jiān)理工程師，不恰當(dāng)?shù)剡^多干預(yù)監(jiān)理在工程管理中的工作。
其次，目前監(jiān)理隊伍的素質(zhì)和監(jiān)理整體水平也不能滿足工程管理的需要。監(jiān)理單位內(nèi)部管理不善，加上國家也無一部專門調(diào)控和規(guī)范建設(shè)監(jiān)理的高層次的法律和法規(guī)，導(dǎo)致監(jiān)理人員往往工作不到位、不負(fù)責(zé)，不按監(jiān)理合同履行監(jiān)理職責(zé)的現(xiàn)象仍有發(fā)生。
（三）總包方資源不足，不能滿足工程管理的需要
建設(shè)工程總承包公司為保證工程任務(wù)的連續(xù)性而大量投標(biāo)，中標(biāo)工程過多，同時開展幾個項目的工程管理。使得人員、設(shè)備等不能滿足工程施工需要。例如，總包方在設(shè)計和施工這兩塊，由于資源不足，缺少深入施工現(xiàn)場的設(shè)計管理人員，沒有站在設(shè)計管理的角度解決處理施工過程中的具體問題。
其次，總包方新招聘的工程管理人員，其工作經(jīng)驗較為欠缺，常常對施工圖紙和驗收規(guī)范熟悉程度不夠，沒有對工程管理過程中的具體情況做到心中有數(shù)。同時，由于總包方專業(yè)管理人員配備不夠齊全，人員職責(zé)分工不夠細(xì)化，工程管理的力度不夠，問題的落實和執(zhí)行力不強(qiáng)。
（四）分包方的工程管理水平跟不上形勢的發(fā)展
政策的不明確、現(xiàn)有涉及工程分包的相關(guān)法律文件缺乏系統(tǒng)性、可操作性，導(dǎo)致國內(nèi)建筑分包市場存在著違法分包、非法掛靠、主管部分或行政部門強(qiáng)行指令分包行為。這在很大程度上降低了分包方工程管理的水平與質(zhì)量，破壞了施工安全，侵害了社會利益。
（五）監(jiān)理、總包、分包三方未能協(xié)調(diào)工作
由于監(jiān)理、總包、分包三方都在工程管理過程中存有缺陷，導(dǎo)致三方在具體的工程項目管理中缺乏協(xié)調(diào)與配合。例如，總包對分包提出的問題，在總包方內(nèi)部這個環(huán)節(jié)解決的力度較薄弱，分包提出的問題報給總包，而總包隨即轉(zhuǎn)報監(jiān)理或業(yè)主，并沒有對工程管理中的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)處理和解決。
四、抓好工程管理中與監(jiān)理、總包、分包配合的對策
（一）提高監(jiān)理人員素質(zhì)，不斷擴(kuò)大監(jiān)理工作覆蓋面
一方面，在通過政府的宏觀調(diào)控及行政干預(yù)有效推行建設(shè)監(jiān)理制度的前提下，要穩(wěn)步壯大監(jiān)理隊伍，加強(qiáng)監(jiān)理人員的培訓(xùn)，提高監(jiān)理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，增加其知識的廣度與深度，增強(qiáng)工作責(zé)任心。
另一方面，在擴(kuò)大監(jiān)理在工程管理過程中的工作覆蓋面，監(jiān)理的范圍要突破以往局限于施工階段，特別是僅進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)理的格局。要把資金、進(jìn)度、安全和現(xiàn)場文明施工等都管起來，在工程管理中要做到全過程、全方位的監(jiān)理。
（二）大力提高監(jiān)理水平，配合好總包、分包的工程管理工作
監(jiān)理水平的提高，要重點抓好隊伍的專業(yè)化管理水平和職業(yè)道德教育，讓每一個監(jiān)理單位、監(jiān)理人員都牢固地樹立起服務(wù)意識，做到守法、誠信、公正、科學(xué)，對工程建設(shè)負(fù)責(zé)，在工程管理過程中對業(yè)主和總包、分包承建商負(fù)責(zé)。
另外，還要抓科技進(jìn)步，在監(jiān)理工作中引進(jìn)和采用科學(xué)的方法和手段，開發(fā)和運(yùn)用計算機(jī)軟件，把實現(xiàn)計算機(jī)輔助監(jiān)理作為一項重要工作來抓，以促進(jìn)監(jiān)理事業(yè)盡早走向科學(xué)化。能更好的配合好總包、分包方工程管理工作。
（三）優(yōu)化工程總承包的工程管理模式
為使監(jiān)理、總承包與分包三方能夠配合工作，提高工程管理質(zhì)量，在當(dāng)前施工總承包工程管理模式的基礎(chǔ)上，應(yīng)進(jìn)行以下幾方面的優(yōu)化：一是應(yīng)由業(yè)主派出代表與委托的工程監(jiān)理單位派出的咨詢工程師組成工程項目部，負(fù)責(zé)工程全過程的控制。二是加大工程監(jiān)理單位對項目設(shè)計階段的介入深度，業(yè)主可以委托工程監(jiān)理單位對設(shè)計全過程進(jìn)行監(jiān)控，以防止設(shè)計單位的不規(guī)范行為。
同時，應(yīng)拓寬設(shè)計單位對項目的服務(wù)范圍，通過派住項目監(jiān)理部的設(shè)計工程師代表承擔(dān)部分施工監(jiān)理工作，并根據(jù)施工的具體實施情況對設(shè)計做出及時的優(yōu)化，減少不必要的設(shè)計變更。
（四）選擇好分包隊伍，加強(qiáng)對分包工程管理人員監(jiān)管
一方面，應(yīng)實施對分包隊伍的資格評定，把好準(zhǔn)入關(guān)，強(qiáng)化市場機(jī)制，規(guī)范分包行為，以保證所選擇的工程分包隊伍整體素質(zhì)過硬。另一方面，總承包應(yīng)發(fā)揮項目部的團(tuán)隊力量，加強(qiáng)對分包工程管理人員的抽查監(jiān)管，同時督促分包單位各級管理人員積極做好工程管理工作。
（五）分包、總包、監(jiān)理應(yīng)共同做好工程的前期管理與控制工作
分包、總包、監(jiān)理及建設(shè)單位應(yīng)加強(qiáng)工程的前期管理和控制工作。在工程施工前，做好工程管理方案的審查工作，對工程管理工作工序的檢查活動提出自己的要求和階段性驗收計劃。工程分包及總包單位則應(yīng)在決定投標(biāo)的時候，根據(jù)工程規(guī)模、施工難易程度就選擇好合適的工程管理人員。
五、結(jié)論
總之，工程管理貫穿于工程建設(shè)的全過程，是一個系統(tǒng)工程。面對工程管理中監(jiān)理、總包、分包三方面存在的問題，只有積極采取應(yīng)對措施，切實抓好工程管理中與監(jiān)理、總承包與分包的配合，才能提高工程管理的水平與質(zhì)量，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及市場競爭力的目的。
六、參考文獻(xiàn)
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[3]傅詩正.如何解決建筑工程管理中相關(guān)問題的淺析[J].建材與裝飾，2008，（5）：432
第2篇：分包單位的管理范文
黑龍江省高級人民法院：
你院〔1992〕黑法經(jīng)請字1號關(guān)于三棵樹糧庫、民革哈爾濱市委與農(nóng)行道里辦事處借款合同糾紛一案的請示報告收悉。經(jīng)研究，答復(fù)如下：
同意你院關(guān)于三棵樹糧庫“以庫存糧食和物資作擔(dān)?！睙o效的意見。對造成該擔(dān)保無效，擔(dān)保人三棵樹糧庫和債權(quán)人農(nóng)行道里辦事處都有過錯，三棵樹糧庫應(yīng)負(fù)主要責(zé)任，農(nóng)行道里辦事處也有責(zé)任。擔(dān)保人三棵樹糧庫應(yīng)對農(nóng)行道里辦事處無法收回的貸款本息承擔(dān)與其過錯相適應(yīng)的賠償責(zé)任，其余由農(nóng)行道里辦事處自行承擔(dān)。
此復(fù)
第3篇：分包單位的管理范文
Abstract： This article analyzes the subcontracting management in oilfield surface engineering from three aspects including subcontract management， subcontractor management and subcontractor supervision. The subcontract management and subcontractor management are foundations and subcontractor supervision is the guarantee of implementation.
關(guān)鍵詞： 分包管理；分包合同；分包監(jiān)管；分包商管理手冊
Key words： subcontracting management；subcontract；subcontractor supervision；subcontractor management manual
中圖分類號：TE34 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）08-0056-02
0 引言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的逐步增強(qiáng)，以及中國石油走向海外戰(zhàn)略的不斷深化發(fā)展，油田地面工程也得到了快速發(fā)展，通過學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)管理經(jīng)驗和方法，油田地面工程服務(wù)逐步與國際接軌，然而面對國際市場，與西方有著上百年歷史的工程公司競爭，還需要我們加快改革步伐、轉(zhuǎn)變和完善內(nèi)部機(jī)制，充分整合國內(nèi)外各種資源，全面提升綜合競爭能力。工程設(shè)計分包就是整合外部資源為我所用、充分發(fā)揮各家優(yōu)勢的一種重要的資源整合利用方式。
設(shè)計分包是勞動生產(chǎn)率提高和社會分工發(fā)展的必然產(chǎn)物，是人們追求市場效率，實現(xiàn)有序競爭的迫切要求。分包工程的管理是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)與項目之間上下聯(lián)動，企業(yè)與分包商之間充分互動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范化的操作程序，分包管理工作的好壞直接影響到項目的運(yùn)行進(jìn)度和設(shè)計質(zhì)量，也是決定合作雙方是否能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏的關(guān)鍵，所以加強(qiáng)對分包過程的管理尤為重要。
設(shè)計分包按照分包范圍可分為整體分包、專業(yè)分包與管理分包。整體分包是指分包單位既承擔(dān)項目的全部設(shè)計任務(wù)，同時負(fù)責(zé)項目的協(xié)調(diào)管理工作。項目團(tuán)隊全部來自于分包單位，對分包單位專業(yè)設(shè)計能力和項目管理能力要求較高，分包商的質(zhì)量決定了項目的質(zhì)量。設(shè)計分包有兩種情況：設(shè)計全專業(yè)分包和設(shè)計部分專業(yè)分包。前者指總包單位出項目經(jīng)理和管理人員，分包單位出全部設(shè)計人員。后者指分包商只承擔(dān)某個或部分專業(yè)設(shè)計[1]。管理分包指將設(shè)計協(xié)調(diào)管理的工作對外分包，這種情況在油田地面工程設(shè)計項目中較少發(fā)生。本文主要針對整體分包管理開展研究，從分包合同管理、分包商管理以及分包監(jiān)管這三個方面對設(shè)計項目的分包管理進(jìn)行綜合分析。
1 分包合同管理
分包合同是分包管理的法律依據(jù)，也是分包管理的起點。為保證分包項目的進(jìn)度與質(zhì)量，分包合同中通常應(yīng)包括：項目名稱、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、分包工作范圍、項目進(jìn)度計劃、付款里程碑；分包商資質(zhì)及對其設(shè)計人員的要求；分包設(shè)計過程的控制要求和對分包方質(zhì)量管理體系的要求等[2]。
分包設(shè)計項目完成是在規(guī)定的時間內(nèi)提交符合要求的設(shè)計文件，因此，圖紙文件的交付時間和質(zhì)量是分包管理中最重要的兩個方面，為切實發(fā)揮合同在分包管理中的基礎(chǔ)地位，在分包合同中以下幾點是必須明確的：
①合同簽訂后多少日內(nèi)交付設(shè)計文件；②若設(shè)計文件的交付晚于規(guī)定日期，分包商需承擔(dān)何種責(zé)任；③提交的設(shè)計文件應(yīng)符合哪些設(shè)計和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；④設(shè)計文件不符合相關(guān)設(shè)計和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，分包商需要承擔(dān)何種責(zé)任。
明確了以上幾點，才能對分包商形成有效的監(jiān)督和約束，使分包商能夠嚴(yán)格按照項目進(jìn)度計劃，在規(guī)定的日期交付文件。
2 分包商管理手冊
分包合同從法律上對分包商有了大方向上的約束，而分包商管理手冊則是從精細(xì)化的層面對分包管理進(jìn)行的必要補(bǔ)充，更具有指導(dǎo)性與可操作性，是對分包商的設(shè)計全過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查和控制的依據(jù)。分包商管理手冊主要應(yīng)包括：
①項目概況及分包商的工作范圍；②文件提交時間及要求；③保密條款；④設(shè)計遵循的各類標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；⑤項目組織機(jī)構(gòu)及其職責(zé)；⑥項目各類文件的技術(shù)規(guī)定；⑦文件管理方面的要求，包括文件編號、版次規(guī)定、審批規(guī)定等；⑧項目控制，包括進(jìn)度控制、變更控制等；⑨項目關(guān)閉的規(guī)定；
這9項中，第⑤、⑥、⑦項對分包管理來說是最重要的，這幾項的內(nèi)容越細(xì)化，對分包商的約束越強(qiáng)，項目的執(zhí)行就越順利。
3 分包監(jiān)管
除了分包合同和分包商管理手冊等制度上的管理外，總包商對分包商的監(jiān)管也是不可或缺的，只有將制度使用得當(dāng)了，制度才能發(fā)揮最大的功效。
對分包商的監(jiān)管主要分為三個階段：分包前監(jiān)管、過程監(jiān)管和分包后監(jiān)管。
3.1 分包前監(jiān)管 分包前監(jiān)管主要是對分包單位資質(zhì)、工作業(yè)績、項目組管理和技術(shù)人員資質(zhì)的監(jiān)管?？偘綉?yīng)要求分包單位在投標(biāo)時提供其在相關(guān)領(lǐng)域的資質(zhì)文件、工作業(yè)績，項目組管理人員和各專業(yè)負(fù)責(zé)人的簡歷等?？偘鼏挝煌ㄟ^對這些情況仔細(xì)梳理，挑選出滿足條件的分包單位和能勝任分包工作的管理與設(shè)計團(tuán)隊。
3.2 過程監(jiān)管 過程監(jiān)管是分包監(jiān)管中最重要的階段，有效的過程監(jiān)管可以保證分包項目按照合同規(guī)定、按時及保質(zhì)保量地完成。過程監(jiān)管主要分為進(jìn)度監(jiān)控和質(zhì)量監(jiān)控。進(jìn)度監(jiān)控要求總包商按照分包商提交的二級計劃進(jìn)行監(jiān)管，確保項目進(jìn)度按照二級計劃的關(guān)鍵節(jié)點，逐點完成。若實際進(jìn)度滯后于二級計劃5%，應(yīng)采取相應(yīng)的管理方法，如派人到分包單位短期監(jiān)管，要求分包單位制定追趕計劃，每日報告項目進(jìn)度和追趕進(jìn)度等特殊手段，及時對項目滯后情況進(jìn)行糾偏。質(zhì)量監(jiān)控要求總包單位要定期檢查分包商提供的設(shè)計過程文件，是否滿足分包商管理手冊中的技術(shù)要求，比如專業(yè)技術(shù)統(tǒng)一規(guī)定、文件及設(shè)備編碼要求等。若不滿足，則要求分包商立即整改。將不合格技術(shù)文件消滅在過程中，而不是等到合同規(guī)定期限到了，分包商統(tǒng)一提交技術(shù)文件的時候再來發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。另外過程監(jiān)管還要總包商核實分包商的管理團(tuán)隊與設(shè)計隊伍的人力資源投入情況，是否與分包單位投標(biāo)文件及分包合同的要求相吻合，并填寫檢查記錄表。
3.3 分包后監(jiān)管 分包后監(jiān)管是指總包單位在項目完成后對分包單位進(jìn)行滿意度評價，包括管理團(tuán)隊與設(shè)計團(tuán)隊的人力資源是否充足，人員的管理與技術(shù)水平是否滿足要求；設(shè)計項目的進(jìn)度是否能按照計劃的關(guān)鍵節(jié)點執(zhí)行，有無滯后；設(shè)計文件是否滿足標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，滿足合同和分包商管理手冊的各項規(guī)定，設(shè)計文件各項錯誤率是否在合同約定的范圍內(nèi)。在這幾點的評價后給分包單位形成分項評分和綜合評分，作為將來分包商選擇的重要依據(jù)。
綜上所述，分包合同的制定為分包管理提供了主要的框架，分包商管理手冊的制定為這個框架填充了骨肉，使管理制度更加完備，而分包監(jiān)管是管理制度得以有效實施的人為保障?？偘讨挥凶龊眠@三個方面的工作，才能保證分包項目按計劃、高質(zhì)量地完成，才能保證分包這種補(bǔ)充資源、細(xì)化分工的方式能為企業(yè)的發(fā)展起到積極的推進(jìn)作用。
參考文獻(xiàn)：
[1]時英冬.淺議建筑設(shè)計項目外包過程的管理[J].才智，2010（24）：278.
第4篇：分包單位的管理范文
作為中國冶金工業(yè)的開拓者和建設(shè)者，中國十七冶集團(tuán)經(jīng)過五十多年的發(fā)展和壯大，先后承建了多項影響較大、效益較好的標(biāo)志性建筑，成為國家基本建設(shè)戰(zhàn)線上一支遠(yuǎn)近聞名的生力軍。近幾年，隨著國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，基礎(chǔ)建設(shè)項目投資加大，公司市場訂單日益擴(kuò)大，承接項目日益增多，自有施工資源難以滿足做強(qiáng)做大持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，在這種情況下，公司科學(xué)有效的借用分包資源，通過風(fēng)險的規(guī)避和防范，在工程項目上實現(xiàn)了“一低三高”的核心競爭力。但是，工程分包是一把“雙刃劍”，方法不當(dāng)、管理不善會產(chǎn)生一系列風(fēng)險。
二、分包成本風(fēng)險的管理體系建設(shè)
為了規(guī)范公司分包工程管理和分包成本控制，公司出臺了《分包管理辦法》、《加強(qiáng)專業(yè)分包風(fēng)險防范條例》等。十七冶集團(tuán)將分包工程管理全面納入公司管理運(yùn)行體系，以工程項目為依托，以安全、質(zhì)量、成本控制為主線，建立與之相適應(yīng)的分包工程管理體系，依法維護(hù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益、市場信譽(yù)和發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)范分包行為，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)了合作共贏、長久發(fā)展。
1.對分包單位的制度管理
分包單位管理對于工程分包具有很大的影響，因此，對于分包單位的選擇和甄別非常重要。在對分包單位的制度管理中，十七冶集團(tuán)所采取的方法是分包單位參與分包工程的公平競爭市場化運(yùn)作，并與公司內(nèi)部要素單位享有同等權(quán)利，培養(yǎng)長期合作關(guān)系，構(gòu)件一體化戰(zhàn)略。公司通過項目綜合管理系統(tǒng)的分包信息管理平臺，廣泛構(gòu)建外協(xié)市場信息系統(tǒng)動態(tài)管理數(shù)據(jù)庫，并且明確問題分包單位的處理辦法；公司建立分包供方信息系統(tǒng)，實行定期考核篩選；選用分包單位優(yōu)先在公司分包供方信息庫中選用，對信息庫中無符合要求的單或特殊需求的分包單位，由所在二級板塊公司公開招（議）標(biāo)，由二級板塊公司項目監(jiān)管部組織有關(guān)部門考察評審，考察的內(nèi)容主要在分包的“三證”資質(zhì)、財務(wù)實力、施工業(yè)績、顧客滿意度、工資發(fā)放、特種作業(yè)人員資質(zhì)等，既考察其工程業(yè)績和資質(zhì)，也考察其社會貢獻(xiàn)和影響力。對分包價格、資質(zhì)能力和施工經(jīng)驗賦予一定的權(quán)重和分值，針對項目施工的特點和要求，綜合考核，擇優(yōu)錄用分包單位，同時按照公司審批程序納入公司合格供方管理體系。通過對分包單位的制度管理，有效的減小了因分包單位選用不當(dāng)而增加的成本風(fēng)險。
2.對工程分包合同的制度管理
分包合同對于規(guī)范分包單位行為、維護(hù)公司利益具有非常重要的作用，對此，十七冶集團(tuán)明確了工程分包合同的制度管理，形成了從合同的簽訂到合同的履行以及合同執(zhí)行過程中閉環(huán)管理。未簽訂分包合同和安全協(xié)議不得進(jìn)場，分包合同使用統(tǒng)一格式，簽定合同需經(jīng)公司項目監(jiān)管部、經(jīng)營計劃部、財務(wù)部、法務(wù)部等相關(guān)部分評審后，項目部方可與分包單位簽定合同；分包價格必須在公司標(biāo)價分離的基礎(chǔ)上，經(jīng)公司經(jīng)營計劃部審核認(rèn)定。根據(jù)工程量的大小和任務(wù)劃分，分包單位需交納一定數(shù)額的履約保證金，作為對質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理的控制擔(dān)保。項目實施前，項目經(jīng)理部必須編制分包施工方案作為項目施工總規(guī)劃的重要組成部分，報公司項目監(jiān)管部備案；分包合同需明確界定分包專業(yè)、范圍、價格、支付等，嚴(yán)格按照《建筑法》、《合同法》等法律法規(guī)和公司合同管理有關(guān)規(guī)章制度，由公司經(jīng)營計劃部審核備案。
3.對分包施工過程的制度管理
對分包隊伍的選擇及分包合同的管理對工程項目分包綜合管理而言只是一個前期基礎(chǔ)層面的保證，而如果要真正將分包成本風(fēng)險降低到最小，必須強(qiáng)化對分包施工過程控制?；谶@種思想，十七冶集團(tuán)制度明確要求項目部必須將分包單位納入項目統(tǒng)一管理，落實預(yù)算+責(zé)任的管理制度，杜絕“以包代管”現(xiàn)場。分包單位必須滿足項目部進(jìn)度、質(zhì)量、安全和“三標(biāo)一體化”體系有效運(yùn)營。項目經(jīng)理部總工負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門對分包單位進(jìn)行合同交底和技術(shù)交底，編制和落實安全專項方案，界定任務(wù)分工、具體工作方式，重點是技術(shù)、質(zhì)量、安全及進(jìn)度目標(biāo)控制、農(nóng)民工管理及工資發(fā)放等。嚴(yán)格控制現(xiàn)場分包簽證，特別是“軟簽證”，要有現(xiàn)場工程部、經(jīng)營部、物供部等聯(lián)合簽字，施工副經(jīng)理、項目總工和項目經(jīng)理簽字后方可納入對分包的批量和決算。
三、規(guī)避分包風(fēng)險方法措施
1.對分包管理行為規(guī)范
在具體分包行為實施過程中，公司實行動態(tài)管理，定期考察評定顧客滿意度，對優(yōu)質(zhì)優(yōu)秀分包商給予精神和物質(zhì)性獎勵，評定星級分包商，培養(yǎng)成為公司長期合作伙伴，落實分包登高計劃；對不良分包單位商及時進(jìn)行任務(wù)調(diào)整和清退，對公司造成經(jīng)濟(jì)損失和惡劣影響的分包商列入“黑名單”，并通過網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)共享。對任何類型進(jìn)入的分包隊伍，不問背景和來歷，公司堅持“只給機(jī)會，不給優(yōu)惠”的原則，做到一視同仁，企業(yè)利益至上。
2.對分包支付流程的控制
為了將分包風(fēng)險降低到最低，公司規(guī)定各項目部嚴(yán)格按照合同約定，結(jié)合工程分工單、主材領(lǐng)用情況控制工程款的支付。工程款支付前，必須辦理完備的相關(guān)手續(xù)，根據(jù)分包單位月度工程報量和工程進(jìn)度款審批程序及業(yè)務(wù)流程，從計量、計價、復(fù)核、審核、批準(zhǔn)等方面控制。工程款必須支付到合同簽訂的主體單位，防止法律風(fēng)險；設(shè)立項目專（兼）職勞務(wù)員，監(jiān)督分包農(nóng)民工工資的按期發(fā)放，維護(hù)農(nóng)民工利益和社會穩(wěn)定。當(dāng)分包隊伍在施工現(xiàn)場發(fā)生安全事故后，根據(jù)安全協(xié)議分包商應(yīng)負(fù)責(zé)處理一切相關(guān)事宜和承擔(dān)損失。
第5篇：分包單位的管理范文
【關(guān)鍵詞】建筑工程；分包管理；問題；體系完善
從未來行業(yè)發(fā)展趨勢判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，其具有范圍廣、施工難、工期長、耗資大等諸多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設(shè)期間會存在較大的風(fēng)險，不利于發(fā)包方、承包方利益的增收?！胺职贫取钡耐茝V應(yīng)用，顯著控制了大型工程建設(shè)的難度，以分包制為中心建立針對性的管理體系，這些是總承包單位需要深入分析的問題。
1 工程分包管理的兩種形式
隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，國內(nèi)工程項目的數(shù)量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務(wù)更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內(nèi)容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。
1、一般分包
建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位。但是，除總承包合同中已約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成[1]。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設(shè)單位負(fù)責(zé)；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負(fù)責(zé)。總承包單位和分包單位就分包工程對建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。
2、指定分包
指定分包是一項重要的發(fā)包方式，在國際上被廣泛采用。在國內(nèi)房地產(chǎn)工程中也很常見，但國家建筑法體系內(nèi)仍然主張業(yè)主指定分包商是不被允許的。因業(yè)主在招標(biāo)階段劃分合同包時，考慮到某部分施工的工作內(nèi)容有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)要求，一般承包單位不具備相應(yīng)的能力[2]。但如果以一個單獨的合同對待又限于現(xiàn)場的施工條件或合同管理的復(fù)雜性，工程師無法合理地進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，為避免各獨立合同之間的干擾，則只能將這部分工作發(fā)包給指定分包商實施的合同。指定分包商是由業(yè)主指定、選定，完成某項特定工作內(nèi)容并與承包商簽訂分包合同的特殊分包商。
2 建筑工程管理采取分包制度的意義
面對日趨增長的建筑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)，政府部門采取了宏觀調(diào)控措施協(xié)調(diào)發(fā)展，以維持建筑市場良好的經(jīng)營秩序，避免經(jīng)濟(jì)過度增長造成的不利影響。以住房建筑為例，各種層次的商品房價格均受到國家頒布的“限購”政策約束，對行業(yè)經(jīng)濟(jì)造成了巨大的沖擊。面對這種特殊的經(jīng)濟(jì)局勢，工程單位在發(fā)包或承包等操作環(huán)節(jié)更應(yīng)加強(qiáng)細(xì)節(jié)控制，分包制度的運(yùn)用有著多方面的價值意義。
1、降低風(fēng)險。調(diào)查顯示，一些中小型承包單位常因無法承擔(dān)投資風(fēng)險而直接破產(chǎn)倒閉，阻礙了建筑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)運(yùn)營。推廣分包制度可降低承包單位的風(fēng)險系數(shù)，其本質(zhì)上是“風(fēng)險分擔(dān)”的一種承包模式，總承包單位把建筑工程發(fā)包給分包單位，各自完成所負(fù)責(zé)的分包工程，出現(xiàn)風(fēng)險問題后由總承包單位、分包單位等雙方自行負(fù)責(zé)，從而降低了總承包單位應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險。
2、協(xié)調(diào)施工。從工程投資金額大小來說，建筑工程耗資百萬至千萬不等，一旦投資失敗將給承包單位造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。施工是工程建設(shè)的核心環(huán)節(jié)，該階段成本耗資占總投資的大部分不利[3]。施工單位若依舊堅持傳統(tǒng)的作業(yè)模式，現(xiàn)場施工的難度及潛在問題也會逐漸增多。執(zhí)行分包制度能夠?qū)偣こ淘敿?xì)地劃分，規(guī)劃好每一項步驟的操作流程，協(xié)調(diào)不同項目的現(xiàn)場作業(yè)。
3、優(yōu)化管理。優(yōu)越的工程管理模式關(guān)系著項目建設(shè)的有序性，缺乏綜合性的管理體制往往降低了承包單位的管理效率。分包制度根據(jù)建筑建造活動的實際需要，進(jìn)一步編制出科學(xué)的工程管理方案，從多個方面控制的潛在問題的出現(xiàn)，引導(dǎo)現(xiàn)場人員嚴(yán)格執(zhí)行圖紙規(guī)劃的要求操作。如：分包單位承接總承包單位任務(wù)之后，可設(shè)計針對性的項目管理流程，避免工程作業(yè)期間產(chǎn)生沖突。
4、保證質(zhì)量。分包制度并非適用于所有的承包單位，招投標(biāo)活動階段由建設(shè)單位全面審核參與競爭的承包單位。只有符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的承包單位才能獲得工程承包權(quán)，分包單位獲得工程承包權(quán)也需要經(jīng)過專業(yè)審核。因而，建筑工程采取分包制度能夠確保建筑工程的質(zhì)量，先將建筑工程細(xì)分為幾個小項目，再由分包單位逐一完成施工作業(yè)，從局部上把握的工程建設(shè)的質(zhì)量。
3 積極完善分包管理體系的綜合措施
為了進(jìn)一步擴(kuò)大建筑工程的經(jīng)濟(jì)收益，建設(shè)單位對于各種類型的工程項目均增大了管理力度，開始建立一批新型的工程管理體系。分包制度作為行業(yè)先進(jìn)的工程規(guī)劃措施，在分包、發(fā)包等操作流程里發(fā)揮了重要的作用。鑒于推廣分包管理模式的積極作用，未來總承包單位必須參照建設(shè)單位提供的資料信息，設(shè)計出科學(xué)、合法、完善的分包制度。實踐證明，分包管理體系完善的綜合策略如下：
1、工程分析?？紤]到建筑工程承包及分包的復(fù)雜性，做好工程分析工作是完善分包制度的前提。總承包單位與建設(shè)單位商談工程合作方案之后，需參照具體的項目文件資料制定分包方案，全面性分析承包及分包工作的重點。如：招投標(biāo)階段由建設(shè)單位提供工程量清單，總承包單位投標(biāo)時需具體分析工程的潛在風(fēng)險、項目收益、作業(yè)難點等，將情況告知分包單位以加強(qiáng)防范。
2、單位考察?？疾斓哪康氖橇私夤こ虇挝坏木唧w情況，確定其有足夠的條件完成工程建設(shè)活動。分包管理體系中的單位考察重點包括：一方面，建設(shè)單位要深入考察總承包單位的工程資歷，保證其具備足夠的承包實力才能授予承包權(quán)；另一方面，總承包單位在選擇分包單位時，應(yīng)從物資、技術(shù)、人員、設(shè)備等多個條件審核，盡量與條件優(yōu)越的承包單位共同承擔(dān)工程任務(wù)[4]。
3、編制合同。合同是具有法律效力的工程文件，通過此文件的規(guī)定能夠協(xié)調(diào)建設(shè)單位、總承包單位、分包單位之間的利益關(guān)系，對其中產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)糾紛問題進(jìn)行有效地處理。分包管理體系編制的合同應(yīng)注意：一是弄清債務(wù)關(guān)系，尤其是發(fā)生工程風(fēng)險后各自需要承擔(dān)的債務(wù)；二是明確收益分配，總承包單位與分包單位的利益分配要均衡，由合作雙方共同協(xié)商規(guī)定具體的標(biāo)準(zhǔn)。
4、管理施工。無論是總承包單位或者分包單位，務(wù)必要對施工階段的現(xiàn)場操作嚴(yán)格管理，這是分包關(guān)系體系的關(guān)鍵要求。施工質(zhì)量不僅決定了建筑工程分包體系的管理成效，也關(guān)系著項目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)收益?？偝邪鼏挝话压こ添椖堪l(fā)包給承包單位，需要求其制定綜合性的質(zhì)量管理方案，以免工程質(zhì)量問題影響了后期的竣工收益。如：建立作業(yè)監(jiān)督體系，完善分包工程的質(zhì)量管理效果。
4 結(jié)論
總之，建筑工程管理關(guān)系著項目建設(shè)的整體質(zhì)量及經(jīng)濟(jì)收益，推廣分包制度不僅降低了總承包單位的經(jīng)營風(fēng)險，也從局部上控制了項目施工的質(zhì)量。作為一項新型的工程管理制度，總承包單位在制定發(fā)包方案時需多方考慮工程風(fēng)險，提前防范一些潛在的風(fēng)險問題，為分包管理體系的運(yùn)行創(chuàng)造良好的工程環(huán)境。
參考文獻(xiàn)
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第6篇：分包單位的管理范文
關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；分包管理；安全管理；質(zhì)量管理；財務(wù)管理
1概述
隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)建設(shè)進(jìn)程的飛速發(fā)展，我國工程建設(shè)行業(yè)的作用變得越來越明顯，已發(fā)展成為我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。當(dāng)前，我國建設(shè)工程項目具有規(guī)模大、工期短、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業(yè)在設(shè)備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經(jīng)驗和資質(zhì)的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設(shè)工程項目的施工自發(fā)地走向市場，大量分包單位隨之進(jìn)入相應(yīng)的建設(shè)工程項目之中，并成為我國工程建設(shè)的一支重要力量。所謂工程分包包括專業(yè)分包和勞務(wù)分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務(wù)，可以將建設(shè)工程的一部分依法分包給具有一定資質(zhì)的承包單位，與分包單位一起共同完成建設(shè)任務(wù)。鑒于工程分包已經(jīng)成為我國建設(shè)工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統(tǒng)，多數(shù)專家學(xué)者僅單純從個人所從事的專業(yè)角度出發(fā)，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統(tǒng)地了解我國建設(shè)施工企業(yè)工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內(nèi)容及措施，對于規(guī)避風(fēng)險、順利完成工程建設(shè)任務(wù)顯得極其重要。
2分包管理中存在的問題
目前，針對我國工程建設(shè)項目分包管理中存在的問題開展的總結(jié)或研究很多，歸納起來我國建設(shè)工程分包管理中存在的問題主要表現(xiàn)為以下四點：
2.1管理部門專業(yè)能力低部分管理人員缺少必要的項目管理經(jīng)驗以及專業(yè)知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規(guī)定對承包商進(jìn)行嚴(yán)格的審核或者存在私下交易等現(xiàn)象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質(zhì)要求，有可能對工程施工質(zhì)量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
2.2分包管理流程不完善在建設(shè)工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業(yè)素質(zhì)之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設(shè)工程項目的分包審批工作程序不規(guī)范，定的價格也沒有完全按照分包管理規(guī)定來實施，普遍存在著先上車后買票的現(xiàn)象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。
2.3安全管理不到位由于安全管理得不到應(yīng)有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監(jiān)督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產(chǎn)事故的發(fā)生率居高不下。
2.4分包單位選擇不規(guī)范由于在選擇分包單位的過程中存在著關(guān)系戶現(xiàn)象，往往忽略招標(biāo)投標(biāo)的過程，一旦選擇了技術(shù)水平較低的分包單位將會導(dǎo)致工程質(zhì)量不過關(guān)；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導(dǎo)致事故的發(fā)生。
3分包管理內(nèi)容
安全、質(zhì)量和成本是工程建設(shè)項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設(shè)項目不可或缺的重要環(huán)節(jié)，工程分包管理的內(nèi)容也離不開安全管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理等方面。安全是企業(yè)的生命線，工程分包安全管理必須要強(qiáng)調(diào)的是分包單位負(fù)責(zé)人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應(yīng)該要加強(qiáng)對分包單位負(fù)責(zé)人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質(zhì)量的好壞直接影響到總包工程的質(zhì)量以及總承包單位的信譽(yù)，因此有必要對分包工程的質(zhì)量進(jìn)行有效的控制和管理。工程分包質(zhì)量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設(shè)計，施工中監(jiān)督材料質(zhì)量、檢查工程質(zhì)量、管理施工進(jìn)度、監(jiān)測施工機(jī)械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強(qiáng)財務(wù)管理，以此避免分包工程可能存在的合同風(fēng)險、資金風(fēng)險、成本結(jié)算風(fēng)險和稅務(wù)風(fēng)險等財務(wù)風(fēng)險。分包工程財務(wù)管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風(fēng)險預(yù)測評估，控制分包單位的資金支付，嚴(yán)格按流程進(jìn)行工程分包結(jié)算，規(guī)范工程分包的成本控制，加強(qiáng)對節(jié)稅意識的正確理解，合理納稅，完善風(fēng)險防范機(jī)制，提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
4分包管理措施
第7篇：分包單位的管理范文
【關(guān)鍵詞】 專業(yè)分包；勞務(wù)分包；電力工程；分包合同；管理
中圖分類號：F407.61文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一.前言 現(xiàn)在各地的建筑業(yè)普遍采用工程分包管理模式，它亦從傳統(tǒng)的建筑業(yè)延伸至其他行業(yè)，包括我們電力建設(shè)工程在內(nèi)，日益依賴工程分包。分包管理制度不但被普遍應(yīng)用，亦可能成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)體系的一個永久特色。筆者作為從事電力工程建設(shè)多年的從業(yè)者，將通過本文來淺談自身的一些經(jīng)驗。
二.分包的概念
建筑工程分包合同 是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位，該承包人不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任而訂立的合同。分包活動中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是分承包人。
分包合同分類 有兩種不同的模式，首先是提供專業(yè)技能的分包商，它們并非由總承建商提供特殊技術(shù)或非其資源所能承擔(dān)者，例如升降機(jī)安裝承建商、涉及機(jī)電設(shè)施或搭棚工人。其次，勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。
分包工程的要件 專業(yè)分包商和勞務(wù)分包商需持有營業(yè)執(zhí)照， 具有法人資格及相應(yīng)資質(zhì)， 經(jīng)濟(jì)上實行獨立核算， 具有相應(yīng)的施工企業(yè)資質(zhì)，并與施工承包商通過合同構(gòu)成承發(fā)包關(guān)系。
國網(wǎng)系統(tǒng)關(guān)于分包的的強(qiáng)制規(guī)定 公司投資項目建設(shè)單位應(yīng)在工程招標(biāo)文件和施工承包合同中明確對施工承包商、 專業(yè)分包商、勞務(wù)分包商等分包管理要求， 如不允許分包的工程項目及范圍、分包金額限制、 分包商準(zhǔn)入條件等， 并強(qiáng)調(diào)主體工程不得專業(yè)分包。施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務(wù)分包以外的其它形式對主體工程進(jìn)行施工分包。專業(yè)分包工程總價不得超過施工合同總價的 30%，否則視為違規(guī)分包。
三.違法分包活動的表現(xiàn)形式
我國現(xiàn)行的法律法規(guī)將違法實施分包活動的具體形態(tài)概括為違法分包、轉(zhuǎn)包、掛靠、指定分包等。結(jié)合目前我國現(xiàn)狀，大致包括：
1不具備從建設(shè)單位承包工程資格的分發(fā)包人實施分包活動。例如，專業(yè)資質(zhì)承包人承包總承包業(yè)務(wù)后實施分包，此時主合同違法，基于不合法的主合同不能產(chǎn)生合法的分包合同；分承包人無資質(zhì)或超越資質(zhì)承接分包工程的。
2具有總承包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)將勞務(wù)作業(yè)分發(fā)包給總承包企業(yè)；具有總承包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)將專業(yè)施工分發(fā)包給不具備相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的總承包企業(yè)。
3轉(zhuǎn)包行為是指在工程建設(shè)中，承包單位不履行承包合同規(guī)定的職責(zé)，將所承包的工程一并轉(zhuǎn)包給其他單位，對工程不承擔(dān)任何經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理責(zé)任的行為。轉(zhuǎn)包合同一律認(rèn)定無效。
4專業(yè)施工分包未取得建設(shè)單位同意：既沒有在主合同中約定，也沒有取得建設(shè)單位其他形式的同意（實行招標(biāo)投標(biāo)的，分發(fā)包人也沒有在投標(biāo)文件中載明分包意圖）。
5主管部門（強(qiáng)行）指定分包；建設(shè)單位（強(qiáng)行）指定分包。對于這兩種情況，《建筑法》第23條規(guī)定，政府及其所屬部門不得濫用行政權(quán)力，限定發(fā)包單位將招標(biāo)發(fā)包的建筑工程發(fā)包給指定的承包單位。
6掛靠。掛靠行為指建筑單位轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程；工程項目管理機(jī)構(gòu)的管理人員及技術(shù)人員不是本單位人員；建設(shè)單位的工程款直接進(jìn)入工程項目管理機(jī)構(gòu)財務(wù)等行為。一些有資質(zhì)的建筑企業(yè)從純經(jīng)濟(jì)利益的角度出發(fā)，將自己的建筑資質(zhì)和營業(yè)執(zhí)照有償提供給其他民事主體（個人、其他組織、企業(yè)）承接工程，并收取管理費(fèi)用。被掛靠方往往聲稱其實施的是分包活動。掛靠在法律上認(rèn)為是關(guān)于身份的欺詐，為法律所禁止。
四.分包合同風(fēng)險規(guī)避和對策
按照分包工程發(fā)生合同糾紛的特點，必須從分包前的分包策劃，分包隊伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊伍施工過程合同管理，合同后評價方面進(jìn)行風(fēng)險分析，風(fēng)險規(guī)避和轉(zhuǎn)移，對無法規(guī)避和轉(zhuǎn)移的風(fēng)險，要有相應(yīng)的對策。
1實施分包策劃工程有可能中標(biāo)前，對工程的資源進(jìn)行預(yù)配置，使其對中標(biāo)后的分包量、隊伍有預(yù)安排。中標(biāo)后，對分包工程進(jìn)行分包策劃。它包括擬分包的項目，工程量，選擇什么隊伍，達(dá)到什么分包目標(biāo)、分包糾紛風(fēng)險預(yù)測等內(nèi)容。項目部編制工程分包策劃書，上報批準(zhǔn)。
2 嚴(yán)格選擇分包隊伍
選擇分包隊伍是分包工程的十分重要的任務(wù)之一?！墩型稑?biāo)法》對分包有明確的規(guī)定，只要嚴(yán)格按招標(biāo)程序選擇隊伍即可。
國網(wǎng)公司在電力工程建設(shè)方面，實行了《分包商準(zhǔn)入制》。各網(wǎng)省公司應(yīng)組織所屬施工企業(yè)制定分包商資質(zhì)審查、 準(zhǔn)入制度， 在對潛在分包商資質(zhì)業(yè)績進(jìn)行審查的基礎(chǔ)上，建立各網(wǎng)省公司統(tǒng)一的年度合格分包商名冊并動態(tài)調(diào)整。在施工承包商選用分包商、 監(jiān)理及業(yè)主單位審批分包事項等環(huán)節(jié)， 對于列入合格分包商名冊中的施工分包商， 可不再對其資質(zhì)業(yè)績進(jìn)行單獨審查。建設(shè)單位不得直接指定分包商， 不得以不合理條件限制或者排斥潛在的分包商。
3 結(jié)合工程實際，嚴(yán)格合同簽訂審批程序
施工承包商在工程分包項目開工前， 應(yīng)及時與建設(shè)單位批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質(zhì)（專業(yè)分包或勞務(wù)分包）， 主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務(wù)分包合同。
目前，許多施工企業(yè)都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)合同漏洞多，可操作性差，又沒有及時進(jìn)行協(xié)商補(bǔ)充協(xié)議，造成簽訂時就留下后患。在簽訂合同的同時，可借鑒國家電網(wǎng)執(zhí)行的《分包安全協(xié)議范本》， 根據(jù)分包性質(zhì)， 結(jié)合現(xiàn)場實際簽訂分包安全協(xié)議。
4 嚴(yán)格合同的管理
合同生效后，合同的管理是合同能否兌現(xiàn)的核心任務(wù)。也是合同糾紛風(fēng)險出現(xiàn)的階段。合同的管理，要抓好以下方面。①成立分包管理組織機(jī)構(gòu)以項目經(jīng)理為首，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責(zé)，盡量專職，制訂獎、罰制度②抓安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理。③抓工程款控制。④協(xié)調(diào)對內(nèi)對外關(guān)系。
5實行專業(yè)、勞務(wù)分包動態(tài)管理制度
施工承包商應(yīng)建立覆蓋所有專業(yè)分包商的安全管理體系， 并將分包商納入到本企業(yè)和現(xiàn)場施工項目部的安全管理體系中，實施全過程動態(tài)管理，并建立動態(tài)管理機(jī)制。
施工承包商必須將勞務(wù)分包人員納入施工班組、 實行與本單位職工“無差別” 的安全管理， 建立包含勞務(wù)分包人員三級安全教育、 安全教育培訓(xùn)、 意外傷害保險、 員工體檢等信息的勞務(wù)作業(yè)人員名冊。
6建立監(jiān)督管理機(jī)制、考核評價與責(zé)任追究機(jī)制,實行閉環(huán)管理
企業(yè)要建立《分包管理信息統(tǒng)計分析制度》，每月對公司系統(tǒng)建設(shè)工程施工分包管理情況進(jìn)行統(tǒng)計， 及時提出分包管理工作具體要求； 通過基建管理交叉互查、 分包管理專項檢查等檢查督查活動， 對公司建設(shè)工程分包管理工作進(jìn)行監(jiān)督檢查； 對檢查督查等管理活動中發(fā)現(xiàn)的分包管理問題的整改情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤管理， 督促相關(guān)單位進(jìn)行限期整改閉環(huán)，對有關(guān)情況及時進(jìn)行通報。
五.結(jié)語
為規(guī)范建設(shè)工程施工分包項目管理，需要結(jié)合自身情況建立分包安全管理長效機(jī)制，有效防范安全事故，可以組織編寫《工程分包、勞務(wù)分包及臨時用工管理規(guī)定》、《分包安全管理規(guī)定》等，建立一整套制度。
【參考文獻(xiàn)】
[1]建設(shè)監(jiān)理協(xié)會編制.工程建設(shè)合同管理[M].知識產(chǎn)權(quán)出版社.2002
第8篇：分包單位的管理范文
一、施工企業(yè)分包的概念和分類
建設(shè)工程施工合同分包分為專業(yè)工程分包和勞務(wù)分包。工程分包是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑企業(yè)完成的活動。勞務(wù)分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)承包人完成的活動。
二、健全各項規(guī)章制度、明確可分包工程范圍
1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保證工程分包招標(biāo)投標(biāo)工作規(guī)范有序運(yùn)行
一是明確工程分包管理部門及職責(zé)。從公司到項目經(jīng)理部均建立健全相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，切實履行各自的管理職責(zé)。通過分包管理體系的建立，明確分包工程范圍、分包方式、工作量大小，使分包工作有條不紊地進(jìn)行，避免違規(guī)、違紀(jì)、違法現(xiàn)象的發(fā)生。二是制定規(guī)范有序的招投標(biāo)操作流程。明確工程分包的策劃、審批程序，以避免項目部的違規(guī)、違紀(jì)分包。明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽分包合同的質(zhì)量。三是建立效能監(jiān)察機(jī)制，保證整個分包招投標(biāo)工作的規(guī)范操作。加大工程分包招投標(biāo)過程的監(jiān)察力度，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，并在分包管理制度體系得到落實的前提下，促進(jìn)分包工程招投標(biāo)工作的進(jìn)一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切實提高項目經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。
2.確定可分包的工程范圍
根據(jù)《合同法》《建筑法》《最高人民法院關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》及《建筑企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》等的規(guī)定，轉(zhuǎn)包是明文禁止的，合法分包是允許的。合法分包必須做到：主體工程不得分包；如果不屬于主體工程，進(jìn)行工程分包還必須得到業(yè)主認(rèn)可；不能整體肢解分包；必須分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)；勞務(wù)分包是合法的，其涉及對象是勞務(wù)，勞務(wù)承包人必須具有相應(yīng)的勞務(wù)資質(zhì)；分包來的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同歸于無效。通過如此劃分，企業(yè)在實施分包時，才會有條不紊，不至于誤包而違法。
三、把好分包隊伍選擇關(guān)
分包方選擇的好壞，對分包工程質(zhì)量和施工中的管理有重要影響，而且《合同法》和《建筑法》等法規(guī)對分包方的資格也有明確的規(guī)定，企業(yè)開展分包工作時，在嚴(yán)格遵守法律規(guī)定的同時，應(yīng)作好以下工作。
1.切實履行工程分包商資信評審制度，建立完善的合格分包商名錄
實施工程分包，選擇好分包隊伍是關(guān)鍵，各項目部要優(yōu)先從公司的合格分包商資源庫中選擇，對分包商要進(jìn)行資質(zhì)、業(yè)績、資源、資金、誠信等的綜合考查，將施工合作中信譽(yù)不佳、履約能力差、施工能力弱、抗風(fēng)險能力不足的分包商清理出合格分包商名錄。
2.嚴(yán)格考察分包單位實力和信譽(yù)
在堅持從合格分包商資源庫中選擇分包隊伍的同時，認(rèn)真考察候選分包單位的資質(zhì)、設(shè)備、業(yè)績、信譽(yù)等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。對多次合作、互相了解、信譽(yù)好的分包單位適當(dāng)放寬條件；對不了解的分包單位，謹(jǐn)慎合作；對已經(jīng)知道信譽(yù)不好的分包單位，堅決予以排除。
四、規(guī)范分包合同管理，公開透明辦理工程結(jié)算
1.規(guī)范分包合同文本。依據(jù)分公司下發(fā)的分包合同示范文本，結(jié)合項目部實際情況，制定勞務(wù)分包、工程分包、設(shè)備租賃等合同協(xié)議報分公司審批，以提高合同起草、審查的效率和質(zhì)量，防范不必要的合同風(fēng)險。
2.規(guī)范分包合同的訂立。限額以上的分包合同，按招標(biāo)文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價或議標(biāo)方式訂立分包合同，實行合同會簽制度，根據(jù)合同的類別和性質(zhì)，除起草部門擬稿、領(lǐng)導(dǎo)審批外，在簽訂前還必須經(jīng)過工程管理、技術(shù)、財務(wù)、質(zhì)安等部門的會簽，分工負(fù)責(zé)，盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風(fēng)險。
3.重視合同履行期的管理。一是實行合同交底。二是堅持合同履約的評審制度。在施工過程中，項目部對合同履行情況定期進(jìn)行全面檢查和審視，檢查內(nèi)容包括項目部和分包單位有無違約，違約原因及采取的應(yīng)對措施等。三是加強(qiáng)合同管理臺帳的建立與完善。四是加強(qiáng)對分包隊伍的材料核銷工作。
4.按合同辦理結(jié)算和支付。分包結(jié)算支付是與分包單位建立良好信任合作關(guān)系的重要環(huán)節(jié)，在這一方面，我們既做到嚴(yán)格管理，又做到誠信守約。嚴(yán)格管理就是要求項目部建立完善的管理制度，明確結(jié)算工作職責(zé)和結(jié)算流程，確保對分包單位工程款結(jié)算的公開透明，嚴(yán)禁對分包單位進(jìn)行超量、超價、超前結(jié)算；誠信守約就是嚴(yán)格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結(jié)算。在結(jié)算后，按分包合同規(guī)定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。
第9篇：分包單位的管理范文
【關(guān)鍵詞】電力工程；工程分包；安全；動態(tài)管理；監(jiān)督
中圖分類號：F407.61文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1．前言現(xiàn)在，建筑施工企業(yè)非常依賴工程分包，從專業(yè)分包到勞務(wù)分包普遍存在，施工企業(yè)逐漸成為管理型施工單位，這一現(xiàn)象亦可能成為建筑業(yè)發(fā)展的趨勢，分包也會從傳統(tǒng)的建筑業(yè)延伸至其他行業(yè)。
面對日益發(fā)展的這種形式，我們作為項目管理者，或職業(yè)安全人士，有必要制定和完善分包制度，來保證項目管理的安全。
2.分包概念
2.1分包的定義,一般指施工分包,是指“工程建設(shè)施工承包合同的承包方將其承包的施工任務(wù)的一部分發(fā)包給另一施工單位承包”。
2.2資質(zhì)的限定專業(yè)分包商和勞務(wù)分包商需持有營業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及相應(yīng)資質(zhì)，經(jīng)濟(jì)上實行獨立核算，具有相應(yīng)的施工企業(yè)資質(zhì)，并與施工承包商通過合同構(gòu)成承發(fā)包關(guān)系。
2.3禁止轉(zhuǎn)包或違規(guī)分包。①總承包單位將建設(shè)工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的;②建設(shè)工程總承包合同中未有約定,又未經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可,承包單位將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成的;③施工總承包單位將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工分包給其他單位的。
2.4主體不得分包施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務(wù)分包以外的其它形式對主體工程進(jìn)行施工分包。專業(yè)分包工程總價不得超過施工合同總價的30%，否則視為違規(guī)分包。
3.電力建設(shè)工程的專業(yè)分包
3.1主體工程的劃分（一）送電線路工程項目的主體工程，是指送電線路（包括直流換流站的接地極線路）工程的桿塔組立、架線和附件安裝；變電（包括換流站）工程的主體工程是指構(gòu)支架組立和一次、二次等電氣設(shè)備安裝工程。（二）火電建設(shè)項目的主體工程，是指主體建筑（主廠房、煙囪、冷卻塔等的主體結(jié)構(gòu)）及主體安裝工程。
3.2專業(yè)分包商必須具備國家有關(guān)主管部門頒發(fā)的滿足所分包工程專業(yè)和規(guī)模施工要求的資質(zhì)、資格和施工能力。
3.3專業(yè)分包商如需對部分施工作業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包，應(yīng)在與施工承包商簽訂的專業(yè)分包合同中明確，并按要求對勞務(wù)分包商進(jìn)行安全資質(zhì)審查，履行報批手續(xù)，經(jīng)審核批準(zhǔn)后，方可簽訂勞務(wù)分包合同和安全協(xié)議。
4.電力建設(shè)工程的勞務(wù)分包
4.1勞務(wù)分包商必須具備相應(yīng)的專業(yè)資質(zhì)條件，其自身的人員數(shù)量及素質(zhì)應(yīng)能滿足安全施工和保證工程質(zhì)量的要求，并應(yīng)保持施工人員的穩(wěn)定。
4.2勞務(wù)分包商必須自行完成所承包的任務(wù)，不得再次分包。
4.3禁止勞務(wù)分包人員在沒有施工承包商組織、指揮及帶領(lǐng)的情況下獨立承擔(dān)拆除工程、土石方爆破、設(shè)備材料吊裝、高處作業(yè)、臨近帶電體作業(yè)，大型基坑支護(hù)與降水工程、圍堰工程、隧道工程、沉井工程、大型模板工程與腳手架（跨越架）工程、大體積混凝土澆筑、鋼結(jié)構(gòu)吊裝、鐵塔組立、受熱面組裝施工作業(yè)或國家有關(guān)部門規(guī)定的、建設(shè)單位明確的其他危險性大、專業(yè)性強(qiáng)的施工作業(yè)。
4.4有勞務(wù)分包人員參與的施工作業(yè)，施工班組負(fù)責(zé)人（隊長或班組長）、技術(shù)員、安全員等關(guān)鍵崗位人員原則上應(yīng)為施工承包商人員，由勞務(wù)分包商人員擔(dān)任時必須經(jīng)施工承包商和監(jiān)理單位審核認(rèn)可，其中上款明確的危險性大、專業(yè)性強(qiáng)的施工作業(yè)關(guān)鍵崗位人員必須為施工承包商人員。
5.推行分包商準(zhǔn)入制度
5.1施工企業(yè)制定分包商資質(zhì)審查、準(zhǔn)入制度。
5.2對分包商的資質(zhì)審查應(yīng)在每年年初或新工程開工前進(jìn)行。重點審查分包商的施工技術(shù)能力和安全、質(zhì)量保障能力和類似工程業(yè)績。
5.3分包商資質(zhì)條件必須符合國家建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理的相關(guān)規(guī)定。分包商必須建立健全安全、質(zhì)量管理體系，具有同類工程施工業(yè)績，近三年內(nèi)所承包的工程未發(fā)生較大人身傷亡事故和重大質(zhì)量事故，近一年內(nèi)未發(fā)生人身死亡事故和質(zhì)量事故。
6.合同管理
6.1施工承包商在工程分包項目開工前，應(yīng)及時與建設(shè)單位批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質(zhì)（專業(yè)分包或勞務(wù)分包），主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務(wù)分包合同。
6.2簽訂分包合同、安全協(xié)議的發(fā)、承包雙方必須是具備相應(yīng)資質(zhì)等級的獨立法人單位，簽字人必須是發(fā)、承包雙方法定代表人或其授權(quán)委托人。
6.3施工承包商與分包商簽訂的合同、安全協(xié)議必須遵循施工承包合同的各項原則，滿足承包合同中的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)條款，應(yīng)明確發(fā)、承包雙方的權(quán)利和義務(wù)。
6.4分包商必須在分包合同、安全協(xié)議簽訂后方可進(jìn)場施工。嚴(yán)禁無分包合同和安全協(xié)議進(jìn)行施工。簽訂后的分包合同、安全協(xié)議應(yīng)報監(jiān)理單位和建設(shè)單位備案。
7.加強(qiáng)專業(yè)分包動態(tài)管理
7.1施工承包商應(yīng)建立覆蓋所有專業(yè)分包商的安全管理體系，并將分包商納入到本企業(yè)和現(xiàn)場施工項目部的安全管理體系中，實施全過程動態(tài)管理。
7.2施工承包商應(yīng)在專業(yè)分包項目開工前對分包商投入項目施工的人員資質(zhì)、施工機(jī)械、工器具等進(jìn)行入場檢查，并報監(jiān)理單位驗證，驗證合格后由監(jiān)理單位報建設(shè)單位備案。
7.3專業(yè)分包商項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人無特殊情況，不得隨意更換，如需更換必須經(jīng)施工承包商同意，由施工承包商報監(jiān)理單位審批，建設(shè)單位確認(rèn)后方可更換。
7.4施工承包商應(yīng)明確專門的分包管理人員，制定專業(yè)分包商各類人員登記制度，建立專業(yè)分包商人員名冊，不定期檢查現(xiàn)場專業(yè)施工分包人員與名冊是否相符。
7.5施工承包商每年或在專業(yè)分包工程開工前應(yīng)組織（或監(jiān)督專業(yè)分包商組織）對專業(yè)分包商全體人員進(jìn)行身體健康檢查。
7.6施工承包商應(yīng)督促專業(yè)分包商對新進(jìn)分包人員進(jìn)行三級安全教育培訓(xùn)。組織對專業(yè)分包商的全體分包人員分工種進(jìn)行現(xiàn)場安全教育和考試。
7.7施工承包商在施工過程中定期對專業(yè)分包商進(jìn)行包括安全、文明施工在內(nèi)的綜合能力動態(tài)評價。
8.加強(qiáng)勞務(wù)分包動態(tài)管理
8.1施工承包商必須將勞務(wù)分包人員納入施工班組、實行與本單位職工“無差別”的安全管理，建立包含勞務(wù)分包人員三級安全教育、安全教育培訓(xùn)、意外傷害保險、員工體檢等信息的勞務(wù)作業(yè)人員名冊。
8.2施工承包商應(yīng)在勞務(wù)分包商施工作業(yè)前核查其按合同要求配備項目負(fù)責(zé)人和安全管理人員，檢查確認(rèn)其特種作業(yè)人員的配備滿足作業(yè)要求并具備相應(yīng)資格
8.3施工承包商督促勞務(wù)分包商按國家和地方政府的有關(guān)用工規(guī)定選派企業(yè)在冊的體檢合格人員，
8.4施工承包商分包須建立勞務(wù)分包商人員名冊，并將勞務(wù)分包商人員編入施工承包商班組管理，按照對本單位施工人員同樣的要求對勞務(wù)分包人員進(jìn)行發(fā)證考勤、安全技術(shù)交底、施工作業(yè)指導(dǎo)、安全監(jiān)督檢查等管理。
8.5勞務(wù)分包作業(yè)現(xiàn)場所需的施工機(jī)械、起重設(shè)備由施工承包商配備并負(fù)責(zé)操作。勞務(wù)分包商人員的個人安全防護(hù)用品、用具和勞務(wù)作業(yè)所用的手持小型施工機(jī)具和工具可按合同約定由施工承包商提供或由勞務(wù)分包商提供，提供方對其質(zhì)量和強(qiáng)制性檢驗合格工作負(fù)責(zé)，勞務(wù)分包商對使用維護(hù)負(fù)責(zé)，施工承包商負(fù)責(zé)監(jiān)督管理。
8.6勞務(wù)分包作業(yè)的施工方案、作業(yè)指導(dǎo)書（含安全技術(shù)措施）等技術(shù)文件必須由施工承包商負(fù)責(zé)編制，安全施工作業(yè)票由施工承包商負(fù)責(zé)辦理，施工承包商負(fù)責(zé)在勞務(wù)作業(yè)前對勞務(wù)分包商所有參與施工作業(yè)的分包人員進(jìn)行安全技術(shù)交底。
9.加強(qiáng)監(jiān)督管理
建立分包安全管理信息統(tǒng)計分析制度，每月對公司系統(tǒng)建設(shè)工程施工分包安全管理情況進(jìn)行統(tǒng)計，及時提出分包安全管理工作具體要求；通過基建安全管理交叉互查、基建安全隨機(jī)督查、分包安全管理專項檢查等檢查督查活動，對公司建設(shè)工程分包安全管理工作進(jìn)行監(jiān)督檢查；對檢查督查等管理活動中發(fā)現(xiàn)的分包安全管理問題的整改情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤管理，督促相關(guān)單位進(jìn)行限期整改閉環(huán)，對有關(guān)情況及時進(jìn)行通報。
10.結(jié)語處理由分包工程產(chǎn)生的安全問題的策略不在于僅僅制定了制度，而是力求運(yùn)用切實有效的的改善措施。重要一點是，問題不能獨立針對分包商而可以解決，而是需要分析工地上各主要參與工程者所能作出對改善情況的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)