投資項目管理流程精選(九篇)
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第1篇：投資項目管理流程范文
1．前期準備工作不夠充分由于油田企業(yè)的投資項目資金投入大，影響因素多，所以前期的準備工作至關(guān)重要，如投資項目的規(guī)劃、可行性研究報告及經(jīng)濟評價，都是油田企業(yè)投資決策前不可或缺的重要環(huán)節(jié)。由于油田企業(yè)的前期準備工作不充分，缺乏科學(xué)的項目規(guī)劃，項目計劃在下達后并沒有進行詳細的調(diào)研和充分的市場論證，很多問題都是在項目實施后才發(fā)現(xiàn)的，從而帶來了不必要的損失。如在項目實施過程中容易產(chǎn)生預(yù)算超概算、概算超估算、決算超預(yù)算的“三超”問題，會嚴重影響油田企業(yè)的投資效益。
2．項目實施過程中缺乏有效的控制與監(jiān)管油田企業(yè)投資項目的實施，會涉及到大量的人力、物力、財力，如果不對其實施有效的控制與監(jiān)管，很容易造成油田企業(yè)投資效益的下降。例如，有的油田企業(yè)在下達投資計劃后，并沒有對下屬單位的資金使用權(quán)進行有效的控制，在月末和年中等關(guān)鍵時期也沒有對資金使用情況進行有效的審查，給了一些人可乘之機，容易導(dǎo)致項目資金的無序使用或不當(dāng)流失，影響了油田企業(yè)投資效益。
3．后期評價流于形式，考核標準不夠明確有的油田企業(yè)的投資項目在后期的評價工作并沒有得到有效的開展，常常只是做做表面工作，原因就在于油田企業(yè)沒有充分認識到后期評價的重要性，各項考核標準不夠明確，沒有建立健全、完善的后期評價制度，很多部門不愿意花費大量的時間、精力去做這方面的事情，導(dǎo)致投資項目的后期評價流于形式、徒有其表。
二、油田企業(yè)投資項目管理模式的改革對策
油田企業(yè)投資項目管理模式的改革，關(guān)鍵是要樹立全過程的投資項目管理思路，加強投資項目全過程的內(nèi)部控制，加快對資金使用的監(jiān)管，明確油田企業(yè)投資項目管理的各項職責(zé)，進而實現(xiàn)對投資項目管理的有效控制。
1．做好投資項目的前期規(guī)劃工作投資項目的前期規(guī)劃是油田企業(yè)投資管理非常重要的環(huán)節(jié)，只有進行科學(xué)的規(guī)劃，做足市場調(diào)研工作，才能明確企業(yè)的投資方向和投資重點，使企業(yè)各部門更加協(xié)調(diào)一致，更好地服務(wù)于企業(yè)管理層的投資決策。對此，油田企業(yè)要嚴格執(zhí)行項目決策程序，重大投資項目要先評估后決策，如可行性研究報告是項目決策的依據(jù)，批準的可行性研究報告是下達分批計劃的依據(jù)，初步設(shè)計是項目實施的依據(jù)和確認計劃投資的依據(jù)，這些都應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)投資項目前期規(guī)劃工作的重點。
2．加強投資項目實施過程的控制與監(jiān)管基于油田企業(yè)投資項目投資金額大、風(fēng)險大的特征，油田企業(yè)投資項目的運行機構(gòu)與監(jiān)督機構(gòu)必須分離，只有這樣才能保證監(jiān)督的有效性，同時要明確投資項目責(zé)任，嚴格落實投資項目管理的內(nèi)部控制制度，做好各個部門之間的溝通與協(xié)作。在項目實施過程中，各分公司要維護投資計劃的嚴肅性，嚴格投資項目資金的管理與控制，突出以效益為中心的投資管理理念，在投資項目實施全過程，都要立足效益、圍繞效益、服從效益。此外，油田企業(yè)投資項目的有效管理，必須加強對投資風(fēng)險的管理，認真落實關(guān)于全面風(fēng)險管控各項要求，加強投資項目投資風(fēng)險分析，對與投資項目相關(guān)的資源、市場、技術(shù)、政策法規(guī)等進行風(fēng)險分析，列出關(guān)鍵風(fēng)險因素，并提出規(guī)避風(fēng)險措施及建議。
3．重視后期的投資評價與考核工作在油田企業(yè)投資項目完善之后，企業(yè)要對項目實施過程中的詳細記錄進行審核，對投資項目的投資效益進行有效的分析，對投資項目在實施過程中出現(xiàn)問題和發(fā)現(xiàn)的缺陷要進行認真的分析，并形成有效的分析報告，并做好投資項目資料檔案的保存工作。后期投資評價考核工作的有效開展，可以為以后同類項目提供經(jīng)驗、依據(jù)，使油田企業(yè)以后的投資更科學(xué)、更準確，減少失誤和經(jīng)濟損失。
三、結(jié)語
第2篇：投資項目管理流程范文
一、重大固定資產(chǎn)投資項目實施過程中的常見問題
經(jīng)過多年實踐，各項目承擔(dān)單位逐步建立起一套行之有效的固定資產(chǎn)投資項目管理程序和辦法，但在重大固定資產(chǎn)投資項目實踐中，還是存在一些問題導(dǎo)致項目的開展、驗收等都不能順利進行。
（一）忽視項目固有特點，項目立項前期工作不充分
項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作，一般具有以下特點：（1）明確的目標：每個項目都有規(guī)定的任務(wù)目標，包括技術(shù)指標、進度指標、經(jīng)濟指標和質(zhì)量安全指標等，項目結(jié)束時必須全部達到；（2）一次性：所有可列為項目的工程，都有確定的起點和完成時間，每一個項目都是一次性的，項目的組織和職能隨著項目所做的改變在項目結(jié)束后亦隨之解散，項目一旦失敗將永遠失去重新實現(xiàn)原項目的機會。各單位在項目立項時只注重項目是否可以立項，忽視了項目的可行性和項目的固有特點。常常出現(xiàn)制定的項目目標與下達目標脫節(jié)或不符，或與單位自身發(fā)展戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)，又或是可行性研究不透徹的現(xiàn)象，為項目的成功帶來巨大風(fēng)險。
（二）?核蹕钅抗婊?過程，項目立項后策劃不全不深
國家重大固定資產(chǎn)投資項目一般與國家重大戰(zhàn)略相關(guān)，項目建成的需求迫切，一旦立項，留給項目承擔(dān)單位的建設(shè)時間往往很緊迫，于是，為保證任務(wù)的完成，項目承擔(dān)單位往往急于開始項目的實施，壓縮項目規(guī)劃過程，導(dǎo)致項目策劃深度不夠，考慮不周。主要表現(xiàn)在：
1沒有充分收集和掌握項目信息或特性，在項目規(guī)劃階段未建立其“項目干系人識別”的概念。項目干系人不僅包括那些能影響項目決策、活動或結(jié)果的個人、群體或組織，也包括那些會別項目決策、活動或結(jié)果所影響的個人、群體或組織。項目干系人識別的工作不到位，直接帶來與干系人的溝通、協(xié)作不暢的問題，嚴重時，會導(dǎo)致項目的失敗。
2忽視組織對項目管理的影響，未建立起適合項目的組織管理體系，或針對項目的人力資源配備不合理，職責(zé)分工不明確等，導(dǎo)致項目實施過程中出現(xiàn)相互推諉，人浮于事等現(xiàn)象。
3缺少項目實施的監(jiān)控方案或方案不具可操作性，項目實施的一線信息缺乏反饋途徑，無法及時發(fā)現(xiàn)問題，以便進行項目的修訂規(guī)劃。
（三）項目管理工具和方法不健全，項目管理水平不高
國家重大固定資產(chǎn)投資項目一般具有技術(shù)復(fù)雜，投資大，建設(shè)周期長的特征，在如此長的時間內(nèi)，面對高技術(shù)特點且接口眾多的系統(tǒng)工程，千頭萬緒，如何整合管理，挑戰(zhàn)無疑是巨大的，項目設(shè)計、材料采購、項目建造、調(diào)試等任何階段的疏忽都會導(dǎo)致項目質(zhì)量問題。通過項目管理實踐發(fā)現(xiàn)，在項目實施階段，一方面，建設(shè)單位普遍缺乏科學(xué)的管理方法，例如：在進行項目范圍管理時，可以采用訪談、焦點小組、引導(dǎo)式研討會、群體創(chuàng)新技術(shù)、群體決策技術(shù)、問卷調(diào)查、觀察、原型法、標桿對照、系統(tǒng)交互圖、文件分析等方法來收集需求；在進行進度管理時，可采用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、網(wǎng)絡(luò)圖、貝塔分布、甘特圖等來制定合理可行的項目進度計劃等。另一方面，現(xiàn)代化的軟件技術(shù)、管理信息化和網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)也是不少單位的缺項，由此導(dǎo)致項目管理效率低，管理水平不高。
（四）輕視項目收尾過程，項目驗收及后評價不規(guī)范
項目收尾過程是完結(jié)所有項目活動，正式結(jié)束項目的過程。目前，大多數(shù)重大固定資產(chǎn)投資項目的收尾工作都是項目發(fā)起人主導(dǎo)，項目承擔(dān)單位具體開展工作的，基本上都是按照批復(fù)的可行性研究報告或合同要求進行了核對、驗收，但管理收尾過程仍未得到足夠的重視。一方面，在項目的策劃中就缺少對項目收尾的安排，另一方面，由于大多數(shù)重大固定資產(chǎn)投資項目歷時數(shù)年，占用大量人力物力資源，到項目最后的階段，多數(shù)管理人員或技術(shù)人員都已不在原位置。這樣會導(dǎo)致項目收尾工作不能系統(tǒng)開展，會流于形式，特別是項目分析等重要環(huán)節(jié)都存在嚴重的缺失。
二、重大固定資產(chǎn)投資項目中應(yīng)用現(xiàn)代項目管理模式的建議
重大固定投資項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，受很多不確定因素的影響。盡管現(xiàn)代項目管理在我國各行各業(yè)中已廣泛應(yīng)用，但是某一個項目管理知識體系的標準和流程具體應(yīng)用到此類項目管理中時，必須考慮到其管理現(xiàn)狀。只有針對我國重大固定投資項目管理中目前存在的問題，有選擇性的將現(xiàn)代項目管理的理念、標準和方法應(yīng)用到管理過程中，才能不斷提高重大固定投資項目管理的水平。
（一）加強重大固定資產(chǎn)投資項目前期研究的組織與管理
重大固定資產(chǎn)投資項目不同于一般項目，在項目立項階段，必須進行充分分析和論證，才能確定建設(shè)內(nèi)容和建設(shè)目標。
1組建聯(lián)合體。針對項目規(guī)模和復(fù)雜性，項目立項后勢必需要多加單位參與，因此，在項目立項階段，項目擬牽頭單位（或項目發(fā)包政府部門）可組織要參加項目的各方單位在平等互利原則基礎(chǔ)上建立一個聯(lián)合體，簽訂協(xié)議，以一起完成項目的前期論證。這個聯(lián)合體不是獨立法人，是需要一個組織機構(gòu)來落實，且有相對獨立性。
2保持項目管理的開放性和柔性。項目在項目建議書和可行性研究階段會因客觀因素導(dǎo)致存在不確定性，所以項目前期實施也要隨著不確定因素的完善而完善，所以要保持項目的開放性和適應(yīng)性。
3項目的系統(tǒng)性和整體性。國家重大資產(chǎn)投資項目的前期進程是一個系統(tǒng)的工程。雖然項目是由幾個單位聯(lián)合完成，但是在項目進程中要保證項目的整體性和系統(tǒng)性，要求小單位要服務(wù)整體，項目階段要服從項目全過程的要求。
4重視環(huán)境影響，全面科學(xué)分析。任何一個組織都處在環(huán)境之中，在影響環(huán)境的同時也受環(huán)境影響。聯(lián)合體可采用SWOT分析法分析立項必要性。具體來講就是指在進行決策時，從優(yōu)勢、外部機會等幾個方面進行分析，做到知己知彼。
（二）做好重大固定資產(chǎn)投資項目立項后的全面策劃
1結(jié)合組織體制特點，建立適合的項目管理組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的形式直接影響項目管理的有效性，是決定項目成敗的關(guān)鍵要素。國家重大固定資產(chǎn)投資項目中的組織結(jié)構(gòu)類型主要有職能型、矩陣型。PMBOK提出，設(shè)置好項目的組織體系的基礎(chǔ)上突出項目管理主體地位才能發(fā)揮組織的優(yōu)勢。因此，組織在進行重大固定資產(chǎn)投資項目組織管理機構(gòu)設(shè)計時，必須將組織自身的特點與不同形式的組織管理機構(gòu)特點結(jié)合起來。例如：一項重大科研工程，參建單位往往較多，各建設(shè)主體具有多樣性，可能既有科研院所、高等院校，又有企業(yè)、社團。在這種情況下，這個項目就要求管理機構(gòu)用開放性的思維來尋求新的管理模式，以創(chuàng)建達到工程高效管控和建設(shè)分體之間的平衡的管理模式，保證項目實施過程中組織機構(gòu)管理、溝通的協(xié)調(diào)、高效和可控。
2規(guī)劃人力資源管理，組建高效的項目管理實施團隊。組織機構(gòu)確立后，根據(jù)崗位職責(zé)、所需技能，配備一支高效的項目團隊，團隊分工明確，責(zé)任落實到人，同時應(yīng)該規(guī)定團隊成員的報告關(guān)系和溝通方式，建立工作制度，形成規(guī)范的報告制度和高效的溝通機制。高效的團隊建設(shè)是項目成功的必要前提。
（三）運用工具和技術(shù)強化項目全過程管理
1運用PMBOK工具和技術(shù)，提高各階段輸出質(zhì)量
重大固定?Y產(chǎn)投資項目在生命周期內(nèi)的各個階段，往往涉及到各個知識領(lǐng)域，比如：在立項階段，就需用到整合管理和干系人管理的相關(guān)知識，通過項目整合管理，可將前期收集和掌握的信息轉(zhuǎn)化為項目輸出（包括項目章程、項目管理計劃等），轉(zhuǎn)化的過程中可采用專家判斷、引導(dǎo)技術(shù)等方法和技術(shù)。經(jīng)過多年發(fā)展，PMBOK已總結(jié)出各知識領(lǐng)域在項目全周期各階段的輸入與輸出以及工具與技術(shù)，熟練和靈活地運用這些工具和技術(shù)，有助于提高各階段的輸出質(zhì)量。上述工具和技術(shù)針對所有項目普遍適用，因此多是概念性的提及，在重大固定資產(chǎn)投資項目中運用時需要靈活變通。
2加強信息化建設(shè)，提高項目管理效率
面對重大固定資產(chǎn)投資項目龐大的信息量，如何有序的開展工作，計算機技術(shù)、信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，不僅給解決項目中的技術(shù)難題提供了工具，也為提高重大固定資產(chǎn)投資項目的管理效率提供了思路和手段。為了更好地推進項目的實施，應(yīng)該建立一個指導(dǎo)系統(tǒng)，以指導(dǎo)固定資產(chǎn)項目的信息化建設(shè)。信息化指導(dǎo)可以優(yōu)化項目管理，提高項目實施水平和效率。
（四）規(guī)范項目驗收評估流程，延長追蹤年限
項目的最后結(jié)尾就是對項目進行驗收評估，驗收也是有一定科學(xué)依據(jù)的，否則會導(dǎo)致項目成本增加或項目失敗。項目只有通過驗收和評價，才能說是成功的或者失敗的。
第3篇：投資項目管理流程范文
【關(guān)鍵詞】政府投資項目；代建制管理模式；投資控制體系；分離運作；代建收費標準
政府投資是整個社會投資的重要組成部分，主要是指以政府為主體，對資源直接進行配置的投資行為，對于加快公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及公益性設(shè)施建設(shè)，改善生態(tài)環(huán)境，促進經(jīng)濟發(fā)展落后地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，促進社會經(jīng)濟的快速發(fā)展都具有極其重要的作用。我國各級政府一直以來對直接投資項目采用單一的“財政投資，政府管理”的管理模式，這樣的管理模式基本上都是在一個系統(tǒng)中完成投資、建設(shè)、管理、使用等過程，極易出現(xiàn)各環(huán)節(jié)責(zé)任模糊，利益不清的問題。為此提出了代建制管理模式，政府投資項目實施代建制管理模式具有一定的優(yōu)勢，但是在實際管理過程中也容易出現(xiàn)一些問題，下面筆者對政府投資項目代建制管理提出了幾點自己的看法。
一、政府投資項目代建制管理的重要作用
代建制管理模式主要是指政府選擇具有較高資質(zhì)的項目管理公司擔(dān)任項目代建人，由項目管理公司全權(quán)負責(zé)整個項目組織管理工作，這樣就可以確保政府投資項目中投資、管理、使用等各環(huán)節(jié)的相互獨立，通過“他人”的專業(yè)化、市場化、社會化控制和管理實現(xiàn)項目管理目標，提高項目的投資效益。具體而言，政府投資項目代建制管理的重要作用具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）制定了科學(xué)、有效的投資控制體系
項目代建制管理模式下，每個工程項目建設(shè)階段都屬于一個統(tǒng)一的整體，通過投資限額制建立一套科學(xué)的投資控制體系。政府投資主管部門從制定項目建議書、研究投資機會階段就開始控制項目，進行項目的可行性研究時，前期公司會根據(jù)國家出具的可行性研究報告深度論證項目的投資以及規(guī)模等，為計劃部門批復(fù)項目提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。項目設(shè)計過程中，設(shè)計單位會嚴格根據(jù)限額進行設(shè)計；項目施工過程中，代建單位會根據(jù)初步設(shè)計概算管理項目建設(shè)；竣工決算的過程中，仔細核算超出預(yù)期投資限額的部分，并且要求代建公司自己負責(zé)，如果決算比限額低，雙方可根據(jù)合約的比例進行分配。這種投資控制體系可以大大提高政府投資項目的投資控制效率。
（二）使政府投資項目各階段分離運作
政府投資項目實施代建制管理主要是在建設(shè)期間，分離出建設(shè)單位的職責(zé)，取而代之的是專業(yè)化程度更高的項目管理公司或者其他的建設(shè)單位，這樣就可以很好地解決以往管理模式中責(zé)任主體模糊、責(zé)任不明的弊端，通過合同的方式可以明確規(guī)定建設(shè)管理者、出資者以及使用方等各方主體的權(quán)利、責(zé)任以及義務(wù)。同時，項目代建制管理模式可以切斷項目建設(shè)方和使用方的利益關(guān)系，使用方可以不用直接參與到項目建設(shè)后，審計部門、財政部門等相關(guān)的政府部門會監(jiān)督投資項目的具體實施過程中，這樣就可以形成有效的約束和激勵機制，嚴格控制項目的預(yù)期目標，提高項目管理水平。
（三）有助于高效整合資源，提高項目實際管理水平
政府投資項目實施代建制管理模式，政府會以招標的方式選擇專業(yè)的項目投資建設(shè)管理機構(gòu)，這類機構(gòu)往往會有很多專業(yè)人員，積累了大量的項目建設(shè)管理經(jīng)驗，對于整個項目建設(shè)流程也比較熟悉。將投資項目委托給這種專業(yè)機構(gòu)，可以有效提高項目管理水平。而且使用單位也可以不用投入過多的時間和精力在繁瑣的項目管理業(yè)務(wù)中，可以更好地做好自己的本職工作。
（四）充分引入競爭機制
市場經(jīng)濟最突出的特征就是競爭，市場競爭遵循優(yōu)勝劣汰的原則，有利于促進社會的進一步發(fā)展。代建制管理模式下，項目投資方可以以招標的方式選擇最合適的代建單位，而代建單位也可以以招標方式選擇最合適的材料供應(yīng)商、設(shè)計單位、施工單位以及監(jiān)理單位等。經(jīng)過層層篩選，可以選擇出最有利于實現(xiàn)投資項目預(yù)期目標的項目建設(shè)參與主體，不僅有助于提高代建單位的管理水平，也有利于提高整個代建水平。
二、政府投資項目實施代建制管理模式中存在的主要問題
（一）代建單位的法律地位問題
實施政府投資項目的過程中，代建單位承擔(dān)項目法人的職能，這種情況以往的工程建設(shè)都沒有，因此在實踐的過程中可能關(guān)于代建單位履行職責(zé)相關(guān)的法律法規(guī)并不完善。換言之，國家的基本建設(shè)程序中并未在法律上充分明確代建單位的地位，這樣就不能得到各級政府以及相關(guān)建設(shè)管理部門的客觀支持和認可，在實際工作過程中可能會遇到很多困難和問題，尤其是辦理各種手續(xù)的過程中，可能有的部門不會承認建設(shè)單位的主體資格。
（二）代建單位培育的相關(guān)問題
國外發(fā)達國家已經(jīng)普遍實施代建制管理模式，將項目委托給專業(yè)化的項目管理公司全權(quán)負責(zé)管理，但是目前我國項目管理中并沒有普及代建制管理模式，代建單位在項目管理方面的經(jīng)驗也相對缺乏，項目管理水平和國外發(fā)達國家存在很大差距，因此很多業(yè)主都不愿意將項目委托給代建單位。建設(shè)部曾經(jīng)在《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》中明確提出的，企業(yè)項目管理體系以及組織機構(gòu)有待進一步完善，項目管理的計算機應(yīng)用水平相對低下，缺乏高素質(zhì)的優(yōu)秀項目管理人才，這些問題都不利于代建制管理模式的順利、高效開展。因此，非常有必要加強代建單位的培育。
（三）代建收費標準問題
第4篇：投資項目管理流程范文
關(guān)鍵詞：固定資產(chǎn)投資項目；評價體系
中圖分類號：F406.4 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-02
一、固定資產(chǎn)投資項目后評價的基本概念和理論基礎(chǔ)
項目后評價一般是指項目投資完成之后所進行的評價。它通過對項目實施過程、結(jié)果及其影響進行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項目決策時確定的目標以及技術(shù)、經(jīng)濟、環(huán)境、社會指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，汲取教訓(xùn)，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，提高企業(yè)投資決策水平和投資效益。
項目后評價應(yīng)堅持獨立、科學(xué)、公正的原則。項目后評價的綜合評價方法是邏輯框架法。邏輯框架法是通過投入、產(chǎn)出、直接目的、宏觀影響四個層面對項目進行分析和總結(jié)的綜合評價方法。項目后評價的主要分析評價方法是對比法，即根據(jù)后評價調(diào)查得到的項目實際情況，對照項目立項時所確定的直接目標和宏觀目標，以及其它指標，找出偏差和變化，分析原因，得出結(jié)論和經(jīng)驗教訓(xùn)。項目后評價調(diào)查是采集對比信息資料的主要方法，包括現(xiàn)場調(diào)查和問卷調(diào)查，具體見表1。
二、固定資產(chǎn)投資項目后評價的管理與實施
1.組建相對獨立的專家評價組
在進行固定資產(chǎn)投資項目后評價之前，應(yīng)根據(jù)項目的特征組建專家評價組。專家評價組由投資管理部門牽頭組建，應(yīng)包含外部獨立專家，主要為咨詢工程師、項目管理師、技術(shù)專家等，內(nèi)部包括規(guī)劃、實施單位、使用單位、財務(wù)、技術(shù)工藝、審計等人員。在條件允許的情況下，外部專家人數(shù)不低于總?cè)藬?shù)的1/2。專家評價組的主要職能是對固定資產(chǎn)投資項目后評價報告進行現(xiàn)場調(diào)查、打分、評價。
2.確定合理的固定資產(chǎn)投資項目后評價流程
好的業(yè)務(wù)流程是工作順利開展的保證，固定資產(chǎn)投資項目后評價業(yè)務(wù)流程主要包括后評價前期準備、分項自評價報告和后評價報告草案的編制、專家評價組組建、實施專家評價，出具評價意見、后評價報告的編制與上報、后評價報告的應(yīng)用等等。
3.固定資產(chǎn)投資項目后評價報告的內(nèi)容
固定資產(chǎn)投資項目后評價報告主要包括4大部分，第一，項目前期和實施過程總結(jié)與評價，主要對項目的投資決策、實施準備、建設(shè)實施及項目運營情況進行總結(jié)和評價；第二，項目的績效和影響評價，主要報告項目實施后的技術(shù)、經(jīng)濟效益、環(huán)境、社會效益等進行總結(jié)和評價；第三，項目目標實現(xiàn)程度和持續(xù)能力評價，此部分主要是對項目目標實現(xiàn)的總體評價，并對項目后續(xù)發(fā)展以及實現(xiàn)的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）核心競爭能力的評價；第四，項目的經(jīng)驗教訓(xùn)、結(jié)論和相關(guān)建議。
4.編制并實施合理的固定資產(chǎn)投資項目后評價指標要素和定量評估表
固定資產(chǎn)投資項目后評價指標打分表主要在實施專家評價過程中運用，通過量化的數(shù)據(jù)避免人為主觀因素對評價的影響，確保后評價的科學(xué)性。后評價指標打分表的設(shè)計主要依據(jù)后評價的內(nèi)容，確定需要打分的項點，根據(jù)項目的特征分別賦予不同的權(quán)重，采用對比法確定每個項點的評分檔次。對于一般固定資產(chǎn)投資項目后評價指標打分表主要包括“項目目標實現(xiàn)和可持續(xù)能力后評價、項目過程后評價、項目經(jīng)濟技術(shù)后評價、項目社會效益和環(huán)境影響評價”，其權(quán)重設(shè)置為25%、40%、20%、15%。具體見表2。
5.做好重要單項投資項目的后評價
在企業(yè)固定資產(chǎn)投資項目后評價中，對重要單項投資項目的評價非常有意義。例如，某條生產(chǎn)線（工序）、單臺超過300萬（可根據(jù)企業(yè)規(guī)模確定該標準）的設(shè)備，這些重要單項投資項目可能在一項總體的投資項目內(nèi)，也可能單獨存在于年度的更新改造項目中，無論在哪項統(tǒng)計項目中，都必須進行及時的后評價。對于制造型企業(yè)來講，此類單項投資主要體現(xiàn)在生產(chǎn)類設(shè)備上，可按照后評價流程由投資部門牽頭評價，也可設(shè)置相應(yīng)的評價指標打分表，重點是設(shè)備的使用效率，工藝技術(shù)的合理性、先進性，產(chǎn)品加工的質(zhì)量等技術(shù)、經(jīng)濟評價，具體見表3。
三、固定資產(chǎn)投資項目后評價有效實施的保證
1.前期資料、數(shù)據(jù)準備扎實、準確
先有事實信息，后有價值判斷。得出一個正確的價值判斷結(jié)果，其前提條件必須是對信息的全面準確掌握，如果離開了事實信息，所作出的價值判斷難免就會失之偏頗甚至得出完全相反的結(jié)論。因此在后評價過程中應(yīng)特別重視前期資料、數(shù)據(jù)的準備。主要包括，與項目前期有關(guān)的項目建議書、環(huán)境影響評價報告、項目可行性研究報告以及相關(guān)的批復(fù)文件；與項目實施有關(guān)的初步設(shè)計文件、開工報告、招投標文件、合同、工程概算調(diào)整報告、監(jiān)理報告、竣工驗收報告及其相關(guān)的批復(fù)文件與資料；各相關(guān)部門的分項自評報告以及由投資規(guī)劃部門匯總編制的自我總結(jié)評價報告；項目運營情況資料，財務(wù)報表、審計報告等。
2.評價過程重量化，要做到定性與定量相結(jié)合
管理學(xué)家詹姆斯·哈林頓說過“如果你不能測量它，你就不能管理它”。在管理系統(tǒng)中預(yù)測、計劃、控制、報告都應(yīng)該以量化的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)。固定資產(chǎn)投資項目后評價本身就是投資項目周期的一個重要階段，是項目管理的重要內(nèi)容，因此采用定量評估是不可缺失的內(nèi)容。在投資項目后評價過程中，定量評估主要表現(xiàn)在，在自我總結(jié)階段的分項報告以及總報告中該量化的，能夠量化的盡力量化，除已用數(shù)據(jù)表示的銷售收入、利潤、投資回收期等財務(wù)指標之外，對于技術(shù)性的指標也要進行測量。在專家評價階段杜絕只用定性分析下結(jié)論，必須應(yīng)用對比法對實際效果與目標進行對比并確定分值。
3.重視重大投資項目整體后評價，但不忽略單項投資項目后評價
之前已談到，在企業(yè)固定資產(chǎn)投資項目后評價中，對重要單項投資項目的評價非常有意義。重大投資項目建設(shè)周期最快也要2年左右，企業(yè)的成長本身也是有生命周期的，因此，企業(yè)不可能每年都在進行新的重大項目的投資。從頻率上看，重要的單項投資出現(xiàn)較高，從取得的技術(shù)能力上看，重要的單項投資更加直觀，從對項目管理能力的驗證上看，重要的單項投資更加快捷。同時，在一項重大投資項目中，對其中的重要單項投資也是有必要進行單獨評價的。這樣，重大投資項目后評價和常態(tài)化的重要單項投資項目后評價相結(jié)合，企業(yè)的固定資產(chǎn)投資項目后評價工作才有可能做實。
4.充分運用投資項目后評價結(jié)果
第5篇：投資項目管理流程范文
[關(guān)鍵詞] 政府投資建設(shè)項目 代建制管理模式
1 政府投資項目管理現(xiàn)狀
政府投資項目是全社會固定資產(chǎn)投資項目的重要組成部分，因其具有投資大、公益性等特點，為經(jīng)濟和社會發(fā)展做出了巨大貢獻。但是，長期以來我國各級政府對直接投資的項目管理方式多實行財政投資，政府管理的單一模式，即建設(shè)、監(jiān)管和使用多位一體的模式，該模式發(fā)揮了一定作用，但也存在著諸多弊端。
（1）政府部門既負責(zé)投資審批監(jiān)管建筑市場，又直接組織工程項目的建設(shè)實施，存在著政企不分、責(zé)任不明、監(jiān)管不力和效益不高等問題，有的甚至還滋生腐敗。
（2）政府投資項目由臨時組建的基建班子負責(zé)組織實施，部分單位缺乏建設(shè)所需的工程管理、技術(shù)人員，不具備與項目管理相關(guān)的專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗和水平，項目結(jié)束機構(gòu)即行解散，造成了人、財、物和信息等社會資源的浪費。
（3）政府投資項目由建設(shè)單位自建自用，致使所有者和使用者的責(zé)任與利益分離，使用單位受自身利益的驅(qū)動，極易造成爭項目、爭資金，導(dǎo)致釣魚工程和超規(guī)模、超標準、超預(yù)算、拖延工期，甚至因資金缺口出現(xiàn)而拖欠工程款等現(xiàn)象的產(chǎn)生。
（4）政府投資項目各自組織建設(shè)，難以實施有效監(jiān)督，難以及時糾正建設(shè)過程中的違法違規(guī)問題，也不能適應(yīng)市場化改革的需要。
2 推廣代建制管理模式的意義
由于單一模式的政府投資項目管理存在種種弊端，國內(nèi)一些省市相繼對政府投資項目試點推行代建制，成效顯著，而且已取得了不少的成功經(jīng)驗。通過代建制，實現(xiàn)專業(yè)化建設(shè)管理，最終達到控制投資、提高投資效益和管理水平的目的，這是政府投資項目管理的一種創(chuàng)新。結(jié)合各地試點的成功經(jīng)驗，國務(wù)院于 2004年7月16日 了《關(guān)于投資體制改革的決定》，明確“加強政府投資項目管理，改進建設(shè)實施方式”,“對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行代建制，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責(zé)建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位”，加快了我國對非經(jīng)營性政府投資項目實施代建制的步伐。2004年11月16日 建設(shè)部又出臺了規(guī)范性文件《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，使得代建制這一特定的項目管理模式的具體操作有了一定的規(guī)范依據(jù)。
實施代建制后，代建單位作為項目建設(shè)階段管理主體，可以充分發(fā)揮其社會化、職業(yè)化、商業(yè)化的優(yōu)勢，給項目建設(shè)帶來益處。概括起來有以下作用：
2.1 使項目決策更加科學(xué)合理。使用單位將前期工作委托代建單位通過選擇專業(yè)咨詢機構(gòu)完成，而非自己決策，可行性研究等工作不僅需達到國家規(guī)定的相關(guān)深度要求，更重要的是必須滿足項目后續(xù)工作的需要。前期決策階段所確定的建設(shè)內(nèi)容、規(guī)模、標準及投資，一經(jīng)確定，便不得隨意改動，使得前期工作的重要性和科學(xué)性得到切實體現(xiàn)。同時，政府需根據(jù)合同約定，按照項目進度撥付工程款，因此，政府必須比以往更加重視項目資金的籌措和使用計劃，排出項目重要性順序，循序漸進，量力而為，從而可改變當(dāng)前因政府實施項目過多而產(chǎn)生的負債建設(shè)、拖欠工程款等不良現(xiàn)狀。
2.2 提高項目管理水平和工作效率。通過招標選擇的代建單位往往是專業(yè)從事項目投資建設(shè)管理的咨詢機構(gòu)，它們擁有大批專業(yè)人員，具有豐富的項目建設(shè)管理知識和經(jīng)驗，熟悉整個建設(shè)流程。委托這樣的機構(gòu)代行業(yè)主職能，對項目進行管理，能夠在項目建設(shè)中發(fā)揮重要的主導(dǎo)作用，通過制訂全過程項目實施計劃，協(xié)調(diào)參建單位關(guān)系，合理安排工作，能極大地提升項目管理水平和工作效率；使用單位也可從盲目、煩瑣的項目管理業(yè)務(wù)中超脫出來，將精力更多的放到本職工作上去。
2.3 使項目控制得到真正落實。代建制為政府投資項目引入嚴格的以合同管理為核心的法制建設(shè)機制，在滿足項目功能的前提下，項目的投資、質(zhì)量和進度要求，在使用單位與代建單位的委托合同中一經(jīng)確定，便不得隨意改動；代建單位將全心全意做好項目控制工作，使用單位則側(cè)重于監(jiān)督合同的執(zhí)行和代建單位的工作情況，對項目的實施一般不得無故干涉。
2.4 充分發(fā)揮市場競爭機制的作用。代建制采用多道環(huán)節(jié)的招標采購，競爭充分，無論是投標代建的單位還是投標前期咨詢、施工或設(shè)備材料供應(yīng)的單位，將會盡其所能，以合理的報價提供優(yōu)質(zhì)的技術(shù)方案、服務(wù)和產(chǎn)品，這不僅有利于降低項目總成本，還能起到優(yōu)化項目的作用。
2.5 有利于遏制腐敗。代建制的實行將打破現(xiàn)行政府投資體制中投資、建設(shè)、管理和使用四位一體的模式，使各環(huán)節(jié)彼此分離、互相制約；使用單位不再具體介入項目前期服務(wù)、建設(shè)施工及材料設(shè)備采購等環(huán)節(jié)的招標定標活動，代建單位在公開、公平、公正的環(huán)境下進行招標和定標，這將有利于遏制政府投資項目建設(shè)過程中腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。
2.6 政府對項目的監(jiān)管更加規(guī)范有力。代建制下政府主要以合同管理為中心，運用法律手段，制衡各方。同時，項目審批部門根據(jù)國家政策審批項目的建設(shè)內(nèi)容、投資、規(guī)模和標準，并下達項目建設(shè)計劃和資金使用計劃。財政部門將政府資金集中起來，根據(jù)發(fā)展和改革委員會等部門下達的資金使用計劃直接撥付給代建單位。發(fā)展和改革委員會、財政、審計、監(jiān)察等部門運用審計、監(jiān)察等手段，對項目進行強力有效的外部監(jiān)督。
3 代建制管理模式
就代建制實施的模式而言，可以針對政府投資項目的不同要求、不同特點，選擇適合的工程項目管理模式實施，沒有必要采取固定的、單一或統(tǒng)一的模式。下面對工程項目管理的幾種模式進行分析來加以認識。
3.1 項目管理（PM）的基本形式
項目管理（PM）就廣義而言，泛指為實現(xiàn)項目的工期、質(zhì)量和成本目標，按照工程建設(shè)的內(nèi)在規(guī)律和程序?qū)椖拷ㄔO(shè)全過程實施計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，以項目目標為導(dǎo)向，執(zhí)行管理各項基本職能的綜合活動過程。
從狹義上理解，項目管理（PM）是指項目業(yè)主委托專業(yè)化的項目管理機構(gòu)為其提供全過程的項目管理服務(wù)，其基本特征是業(yè)主不再自行管理項目，而是委托項目管理機構(gòu)幫助其對項目進行管理，項目管理機構(gòu)按照委托合同的要求代表業(yè)主行使項目管理職能，為業(yè)主提供的是項目管理咨詢服務(wù)，包括提供項目的前期策劃服務(wù)。項目管理（PM）不承包工程，只代表業(yè)主利益，是業(yè)主的延伸，行使業(yè)主方項目管理的有關(guān)職能。在這里，業(yè)主既是投資者，也是未來項目產(chǎn)權(quán)所有者，由于業(yè)主的投資、使用與產(chǎn)權(quán)關(guān)系的一體化，使得項目管理機構(gòu)除關(guān)注自身利益外主要考慮業(yè)主的各種利益，在實施中可以較好的協(xié)調(diào)處理投資與使用需求的矛盾，監(jiān)督服務(wù)商、供貨商、承建商對合同的履行。
在這種關(guān)系結(jié)構(gòu)下，PM尋求的是為業(yè)主提供一個實現(xiàn)投資與使用需求達到最佳平衡的管理咨詢服務(wù)。PM在性質(zhì)上不屬于承包商，其只與業(yè)主簽訂管理咨詢服務(wù)合同，與服務(wù)商、供貨商、承建商沒有合同關(guān)系。PM模式下，需要業(yè)主對項目管理要有一定程度的介入。
3.2 項目管理承包（PMC）的基本形式
在上世紀90年代中期，國外開始應(yīng)用項目管理承包（PMC）模式，即項目管理機構(gòu)受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目計劃、融資咨詢，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目成功實施。
PMC使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與PM相比沒有本質(zhì)的不同，但根本區(qū)別在于PMC在性質(zhì)上屬于承包商，即項目管理承包。在合同關(guān)系上，PMC除與業(yè)主有合同關(guān)系外，在項目實施過程中，還與各服務(wù)商、供貨商、承建商分別簽訂分包合同。PMC模式下，業(yè)主對項目管理介入的程度較淺。
3.3 工程總承包的基本形式
工程總承包是發(fā)達國家根據(jù)市場需要演變和發(fā)展起來的，已有近百年的歷史。上世紀80年代，“設(shè)計＋采購＋施工”總承包（EPC）模式開始受到認可。在EPC模式下，業(yè)主只與總承包商建立合同關(guān)系，即由一個承包商承包工程項目的全部工作，包括設(shè)計、供應(yīng)、工程施工，甚至包括項目前期策劃、方案選擇、可行性研究和項目建成后的運營管理。承包商向業(yè)主承擔(dān)全部工程責(zé)任。
第6篇：投資項目管理流程范文
【關(guān)鍵詞】代建制項目；集成管理；項目管理；管理方法；分析和探究
一、引言
在以往的投資項目中，通常是采用工程指揮部型、項目法人型等方法進行項目管理，由于這些管理方法多是集中在工程的建設(shè)過程當(dāng)中，對于工程的前期策劃、規(guī)劃設(shè)計、實施驗收、運營維護等各個環(huán)節(jié)的管理則相對不夠重視，一定程度上給投資項目的概念、規(guī)劃、施工及收尾工作帶來了不利影響，致使各階段出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。針對以往投資項目管理中存在的這些缺陷，近些年來，隨著現(xiàn)代化社會的蓬勃發(fā)展，人們開始不斷嘗試在投資項目中實行代建制集成管理方法，對于在代建制項目中如何實現(xiàn)集成管理的探索工作也越來越受到人們的廣泛關(guān)注和重視。因此，本文主要結(jié)合代建制項目集成管理方法的相關(guān)知識點及實踐方式等層面進行介紹，現(xiàn)具體分析如下。
二、代建制項目的集成管理
（一）代建制項目四個生命周期的集成管理
在代建制項目落實各個階段的集成管理工作過程中，需要項目管理公司參與到項目的前期策劃和決策階段，通過為投資項目搭建起一個系統(tǒng)的邏輯過程，綜合考慮投資項目的構(gòu)思、目標系統(tǒng)設(shè)計、決策與規(guī)劃、可行性研究、實施控制，以及管理維護等關(guān)系到整個投資項目生命周期的各方面，制定出詳密、全面的項目生命周期管理計劃，實現(xiàn)項目各階段內(nèi)容的有機整合，進而確保代建制項目的所有目標、子系統(tǒng)、資源信息及活動組織等的協(xié)調(diào)運行。
（二）代建制項目要素的集成管理
根據(jù)PMBOK規(guī)定，可以將代建制項目進行要素劃分，包括對代建制項目范圍、時間、投資成本、施工質(zhì)量、人力資源、實施風(fēng)險以及采購和集成管理等管理領(lǐng)域的劃分。就當(dāng)前的代建制項目來看，大多數(shù)代建制項目的構(gòu)成要素都較為復(fù)雜，涉及的領(lǐng)域較多，給政府的投資管理、經(jīng)營管理以及風(fēng)險管理工作帶來了一定的難度。此外，新形勢下，社會各行業(yè)對代建制項目和環(huán)境的協(xié)調(diào)、對代建制項目的可持續(xù)發(fā)展要求也日益增高，需要相關(guān)部門加大力度權(quán)衡和調(diào)整代建制項目的各要素，實現(xiàn)集成管理。
（三）代建制項目的組織和責(zé)任體系的集成管理
在代建制項目中，組織形式會根據(jù)代建制項目不同的實施階段，而發(fā)生不同的改變。在進行項目組織分工的劃分工作和落實項目的組織責(zé)任時，應(yīng)該根據(jù)統(tǒng)一的代建制項目的階段目標和階段任務(wù)要求確定劃分和落實工作。根據(jù)合同的具體條例，對參建代建制項目單位的任務(wù)、工作范圍、權(quán)責(zé)利以及行為準則作出明確規(guī)定。可見，在代建制項目集成管理工作的實施中，項目的組織和責(zé)任結(jié)構(gòu)起到了基礎(chǔ)框架的重要作用。
（四）代建制項目的信息集成管理
在以往的投資項目實施的過程中，信息的集中管理往往是人們?nèi)菀缀雎缘沫h(huán)節(jié)。站在以往信息管理的角度來看，大多數(shù)項目的研究和開發(fā)，都僅僅是從某個項目參建單位的效益出發(fā)，解決該單位存在于某些項目管理領(lǐng)域內(nèi)的問題，并未能站在全局上管理整個項目的信息。相對來說，由于專業(yè)的管理職能以及代業(yè)主身份的要求，項目管理公司有義務(wù)在代建制項目之中實現(xiàn)項目信息的集成管理。
（五）代建制項目的風(fēng)險集成管理
在以往的投資項目實施過程中，通常是采取分散風(fēng)險管理的方式來規(guī)避項目風(fēng)險。參與投資項目建設(shè)的單位，往往只需要負責(zé)自身所需承擔(dān)的風(fēng)險，而不需要承擔(dān)來自其他單位的管理風(fēng)險，致使一個整體性的投資項目之中，出現(xiàn)單位與單位之間管理風(fēng)險分散的現(xiàn)象，缺乏全面的風(fēng)險管理。從代建制項目的整體情況來看，代建制項目具有參建單位多、投資規(guī)模大、工期長等特點，若是采用以往分散的風(fēng)險管理，各參建單位無法緊密配合，勢必會對整個代建制項目帶來嚴重影響。因此，加強代建制項目的風(fēng)險集成管理意識，需要重視項目管理公司的核心位置，從整個代建制項目的實施考慮，讓各參建單位形成風(fēng)險集成管理的有機組合。
三、代建制項目集成管理方法的實例探析
（一）工程概況
例如在某交通路線投資項目的建設(shè)中，主要采用代建制項目管理模式。其中，A公司為該代建制項目的項目管理公司，參建單位包括當(dāng)?shù)卣彤?dāng)?shù)仄渌麕准夜?。由于A公司介入該工程較早，因而具備了對該項目全程管理實行集中和整體規(guī)劃的可能性。另經(jīng)業(yè)主明確授權(quán)，A公司具有該項目的監(jiān)理、設(shè)計及施工等單位的考核管理權(quán)、工程設(shè)計修改及深度設(shè)計建議權(quán)、重大施工方案建議權(quán)等權(quán)力，確保了A公司的核心地位。A公司通過對整個代建制項目的分析考慮，在組織管理、信息管理和風(fēng)險管理等方面采用集成管理的模式，收到了一定的成效。
（二）項目組織集成管理
根據(jù)該代建制項目的特點以及業(yè)主的需求，項目管理公司采用組織集成管理的方式，秉承“明確責(zé)權(quán)利，統(tǒng)一項目意見”的設(shè)計原則，對該項目的組織結(jié)構(gòu)進行了設(shè)計，以保證該項目管理的各階段工作得到有效落實。并在虛擬組織理論的基礎(chǔ)上，建立了項目核心聯(lián)合小組，包括業(yè)主方、使用方、項目管理公司、監(jiān)理單位、設(shè)計單位和施工單位等成員。并以項目進度為依據(jù)，以網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)為載體，制定專家資源需求的計劃，實現(xiàn)專家不定期的現(xiàn)場辦公。
（三）項目信息集成管理
在代建制項目中，通過把工作流程管理與組織結(jié)構(gòu)管理加以綜合集成，實現(xiàn)信息集成管理，不但能夠為項目各階段流程的變化提供動態(tài)適應(yīng)，一定程度上促使系統(tǒng)滿足于組織協(xié)作、業(yè)務(wù)處理、流程控制以及決策分析等方面的需求。同時，還能夠加強項目聯(lián)合小組的異地交流能力，保證合作高效。
（四）項目風(fēng)險集成管理
在風(fēng)險集成管理過程中，通過整合和控制分布于各階段且較為獨立封閉的風(fēng)險管理活動，最大限度保證風(fēng)險管理的連續(xù)性和一致性；通過整合和協(xié)調(diào)各參建單位的獨立風(fēng)險管理，能夠?qū)崿F(xiàn)風(fēng)險管理的整體性質(zhì)；通過合理運用風(fēng)險管理模式，整合項目的質(zhì)量管理、進度管理、投資管理以及安全管理，同樣能夠起到有效的規(guī)避風(fēng)險的重大作用?？梢圆捎媒L(fēng)險預(yù)警體系的方式，指定風(fēng)險預(yù)警指標的閾值，制定相應(yīng)的預(yù)控措施，實現(xiàn)項目風(fēng)險的集成管理。
（五）項目集成管理績效評價
最后，該代建制項目還借鑒人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)知識，通過對比該項目的車輛段工程與另一類似的采用傳統(tǒng)管理模式的工程，形成了一套新的集成管理績效評價指標體系。
四、結(jié)束語
本文主要通過代建制全生命周期的集成管理、項目要素的集成管理、項目組織的集成管理、項目信息的集成管理以及項目風(fēng)險的集成管理等幾個方面，加強對代建制項目集成管理方法的分析和探究，既能夠加深人們對代建制項目采用集成管理方法重要性理論的認識和了解，同時，對于推動集成管理方法在代建制項目中的實際應(yīng)用和普及發(fā)展，也有著極為重要的意義。
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第7篇：投資項目管理流程范文
關(guān)鍵詞：城市建設(shè)；投資；項目管理
中圖分類號：TL372+.3 獻標識碼：文章編號：2095-2104（2013）1-0020-02
一、我國城市建設(shè)投資項目管理存在的問題
1、城市建設(shè)投資體制不健全
當(dāng)前我國城市建設(shè)投資機制的突出問題是政府建設(shè)項目中的投資、建設(shè)、運營管理三分離的投資體制落實不到位。投資與建設(shè)、建設(shè)與管理混為一體。政府在組織工程項目的實施過程中，往往將行政行為直接融入工程項目的具體過程中，因此，這種行政權(quán)力過度集中的行為體現(xiàn)在工程質(zhì)量、財務(wù)管理、招投標等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上缺乏有效的監(jiān)督制約機制，政府肩負著雙重身份，政府既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員，結(jié)果導(dǎo)致項目投資工期較長、工程質(zhì)量難以保證，而且難以實施有效監(jiān)管，容易滋生腐敗現(xiàn)象。
2、投資主體格局單一化
我國當(dāng)前城市建設(shè)一個很大的制約因素是資金緊缺。21世紀以來，我國城市建設(shè)雖然通過改革引入了銀行貸款和其他融資方式，初步打破了財政投資的單一渠道，但單一的政府投資主體格局仍未發(fā)生多元化和豐富化。當(dāng)前，在城市建設(shè)項目投資中，政府雖處在投資的主體地位，但權(quán)責(zé)利和產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確，導(dǎo)致建設(shè)、管理、處置脫節(jié)，投入產(chǎn)出效益差，資產(chǎn)流失浪費現(xiàn)象嚴重。因而，必須引入其他的投資主體，實現(xiàn)多渠道多主體融資，方能解決當(dāng)前城市建設(shè)中資金緊缺的瓶頸。
3、市場對資源配置的基礎(chǔ)性作用還沒有得到充分發(fā)揮
我國城市建設(shè)項目投資管理一方面大多處于封閉式運作，缺乏公開、公平的市場競爭，這為很多企業(yè)在建設(shè)投資項目過程中暗箱操作提供了可能。另外由于缺乏必要的監(jiān)督約束機制，導(dǎo)致投資支出遠遠超出預(yù)算，甚至帶來風(fēng)險。另一方面，我國城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)大都帶有一定的自然壟斷性，這種高度壟斷經(jīng)營的局面嚴重有悖市場競爭機制，必然會導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量低下、效率低下等嚴重現(xiàn)象。
4、城市建設(shè)投資項目招投標工作不夠規(guī)范
我國城市建設(shè)投資項目管理普遍存在招投標工作不夠規(guī)范，缺乏有效的監(jiān)督。從調(diào)查的情況來看，許多項目存在規(guī)避招標或招標不規(guī)范現(xiàn)象。有的企業(yè)鉆政策的空子，有的應(yīng)該公開招標的項目利用職權(quán)違法分包，還有一些項目標底編制粗糙，項目內(nèi)容不完整，存在漏算多算這種不符合規(guī)定的違法現(xiàn)象司空見慣，嚴重影響城市建設(shè)的總體效果。
5、投資管理急需改進
由于城市建設(shè)投資項目管理中存在諸多問題，誘發(fā)了政府部門的行政亂作為和管理機構(gòu)的不規(guī)范行為，同時也給少數(shù)不法分子提供了可乘之機，致使國家遭受嚴重損失。因此，加強城市建設(shè)投資項目的管理已是刻不容緩。
二、加強和改進城市建設(shè)項目投資管理的建議
要解決好城市建設(shè)投資項目中存在的問題，就必須改革和完善投資項目的管理模式及投資管理、投資控制。具體而言，要從以下幾方面著手。
1、建立和完善城市建設(shè)項目投資管理制度
建立和完善城市建設(shè)項目投資管理制度首要的是完善招投標制度，招標工作的目的，不僅僅是遴選合適的承包商，也是為了保證建設(shè)市場的規(guī)范化和秩序化。依照招投標法的規(guī)定，城市建設(shè)工程不僅施工、監(jiān)理，設(shè)備采購要招標，而且在招投標工作中要嚴格實施陽光工程，避免暗箱操作。其次，則要完善投資控制和審計監(jiān)督制度。最后，則是完善現(xiàn)行的監(jiān)督制度。城市建設(shè)工程目前還是以政府財政投資和政府直屬國有公司，如城司、地產(chǎn)集團等投資為主，往往項目的投資額巨大，因此，必須建立監(jiān)督制衡機制，紀檢、監(jiān)察、建設(shè)、審計和工程項目的使用部門，都應(yīng)當(dāng)在各自的職責(zé)范圍內(nèi)加強對此類投資項目運作過程的監(jiān)督。
2、轉(zhuǎn)變政府行政思路和職能，發(fā)揮市場在城市建設(shè)中的資源配置作用
城市建設(shè)投資項目管理要實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化，要從根本上解決資金瓶頸問題，就必須切實轉(zhuǎn)變政府的行政思路和行政職能，樹立“政府引導(dǎo)、社會參與、市場運作”的改革方向，充分發(fā)揮市場在城市建設(shè)中的資源配置作用。政府投資應(yīng)逐步從經(jīng)營性項目中退出，集中精力用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。政府在投資的過程中，不以直接投資者或直接借款人的身份介入項目，而是通過為項目提供市場優(yōu)惠、特許經(jīng)營權(quán)或管理等方式來組織投融資的機制有效明確產(chǎn)權(quán)、分散風(fēng)險。
3、改革城市建設(shè)投資項目管理的模式
加快推進城市建設(shè)投資項目市場化進程，把城市建設(shè)項目投資管理的各項改革統(tǒng)籌起來，總體規(guī)劃部署，妥善處理好市場經(jīng)濟條件下政府職能與市場配置資源的基礎(chǔ)性作用，激發(fā)城市建設(shè)項目投資的活力，提高服務(wù)水平和工作效率。在建設(shè)過程中，要按照市場經(jīng)濟的運作機制，重點加強政府監(jiān)督管理體系的改革和完善，充分發(fā)揮項目管理公司的企業(yè)作用，最終實現(xiàn)決策和監(jiān)督的科學(xué)化，合理化。
4、完善城市建設(shè)投資項目財務(wù)管理
財務(wù)管理是項目管理的核心和重要環(huán)節(jié)，因此，要實現(xiàn)城市建設(shè)投資項目的有效管理，就要理順政府與工程企業(yè)之間的關(guān)系，尤其是對工程款的支付方式，可以參照政府財政的撥付方式，這樣有利于減少資金在項目各個流程中的積壓，提高資金利用率和投資效益，也有利于更有效的防止腐敗和違法現(xiàn)象的產(chǎn)生。
三、結(jié)語
綜上所述，我們可以看出城市建設(shè)投資項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要實現(xiàn)其健康有序的發(fā)展，就必須循序漸進地推進其發(fā)展和管理。近年來，隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展和城市化建設(shè)的加快，尤其是城市建設(shè)投資環(huán)境的改善，極大的推動著我國城市建設(shè)進入了一個快速發(fā)展的軌道，城市公益性建設(shè)和基礎(chǔ)項目的建設(shè)從根本上改變了城市的環(huán)境面貌，也增強了城市的綜合實力。我國各地許多地方政府和相關(guān)企業(yè)都在此方面作了積極的探索，也積累了許多寶貴的經(jīng)驗，因此我們堅信，隨著改革開放的不斷深人，在全社會的共同努力下，我國城市建設(shè)投資項目管理體系一定會走向全新的明天，我們城市建設(shè)項目投資管理的許多問題也一定能迎刃而解，一個符合我國國情，科學(xué)合理、規(guī)范有序的城市建設(shè)投資項目管理將推動我國城市建設(shè)和經(jīng)濟的快速有序發(fā)展，最終實現(xiàn)社會公共利益和企業(yè)利益的雙贏目標。
參考文獻：
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第8篇：投資項目管理流程范文
【摘要】在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)和低油價的疊加影響下，油氣田企業(yè)將進入更嚴峻的生存環(huán)境，投資項目的科學(xué)決策成為關(guān)系企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵之一。開展后評價為實現(xiàn)項目全過程管理，提高投資決策水平和投資效益起到積極作用。本文在調(diào)研分析國內(nèi)主要油氣田投資項目后評價管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，歸納總結(jié)出其存在的主要問題，并針對性的提出了4項應(yīng)對措施。分析得到3點認識：①投資項目管理人員對后評價工作重要性認識不足是導(dǎo)致后評價工作出現(xiàn)多方面問題的主要主觀原因；②油氣行業(yè)形勢變化過快，后評價管理正處于發(fā)展調(diào)整期是導(dǎo)致后評價工作出現(xiàn)多方面問題的客觀原因；③加強行業(yè)發(fā)展趨勢研判，制定中長期內(nèi)行之有效的后評價標準和管理辦法是解決這些問題的根本策略。
【關(guān)鍵詞】投資項目；后評價；項目管理；改進措施
1后評價范圍及內(nèi)容
所有投資項目一般在項目投產(chǎn)后1-2年開展項目自評價。后評價項目應(yīng)重點選取對企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展、整體布局改善、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場競爭力提升有較大影響的項目；對今后發(fā)展有指導(dǎo)意義的項目；采用新技術(shù)、新工藝、新材料和新設(shè)備等較特殊的投資項目；項目建設(shè)過程中發(fā)生重大方案調(diào)整的項目。
項目后評價主要內(nèi)容應(yīng)包括：（1）項目概況：項目目標、建設(shè)內(nèi)容、投資估算、前期審批情況、資金來源及到位情況、實施進度、批準概算及執(zhí)行情況；（2）項目決策及建設(shè)管理后評價，具體包括項目決策依據(jù)、過程和程序的評價，項目實施管理、工程質(zhì)量、建設(shè)周期、工程造價、項目合同簽約、履行情況等評價；（3）項目實施結(jié)果后評價，主要包括項目建成后市場與建設(shè)方案、工藝技術(shù)方案、總圖運輸、公用工程及輔助工程方案、節(jié)能、安全、環(huán)保等與前期方案的對比評價。（4）項目經(jīng)濟及效益后評價：項目資金籌措、項目財務(wù)、財務(wù)風(fēng)險控制以及經(jīng)濟效益評價等內(nèi)容；（5）項目影響評價，主要評價項目經(jīng)濟影響、環(huán)境影響和社會影響等內(nèi)容（6）項目建設(shè)的主要經(jīng)驗教訓(xùn)和相關(guān)建議。
2后評價存在的問題
2.1管理人員認識存在誤區(qū)，對前期工作重視程度不夠
為提高項目決策水平，必須在認識新形勢的前期下，借鑒以往類似項目成敗經(jīng)驗，對投資項目進行全生命周期的精細化管控。但目前，油氣田企業(yè)投資管理人員把大部分r間和精力突入到了項目建設(shè)階段，制定了詳細的項目投資管理制度、實施辦法及考核辦法，忽視了建設(shè)完工后項目的后評價工作，存在“重建輕管”、“頭重腳輕”的問題，不能及時分析找出已建項目成敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為將來類似建設(shè)項目提供經(jīng)驗。
2.2后評價工作管理不夠規(guī)范
制定并實施清晰規(guī)范的工作流程是提高投資項目后評價工作質(zhì)量的重要途徑，不少油氣田企業(yè)已對此進行了初步探索，但總體上尚需進一步加強。目前這方面工作存在的主要問題是：①企業(yè)內(nèi)部方面，工作流程與企業(yè)實際結(jié)合不夠。特別是在工作分工及工作節(jié)點負責(zé)人等關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在定位不明確、職責(zé)不清晰等問題。這常導(dǎo)致實際工作過程中出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象，嚴重影響項目實施進度。②咨詢機構(gòu)工作方面，沒有對咨詢機構(gòu)有明確的管理規(guī)定。在具體項目后評價過程中，部分咨詢機構(gòu)迫于時間限制，不斷壓縮現(xiàn)場調(diào)研時間，對項目的了解和對存在的問題的分析思考不夠深入，項目后評價工作浮于表面。
2.3后評價報告深度不夠
項目后評價很關(guān)鍵的作用是要認真總結(jié)已完工項目經(jīng)驗教訓(xùn)，提出具有指導(dǎo)意義的意見和建議，便于將來類似項目借鑒。對于項目基本情況的深入了解和分析是重要的基礎(chǔ)工作。但在實際后評價工作中，受認知和能力等多方面因素的影響，后評價工作出現(xiàn)了表面化的現(xiàn)象，只是做了大量的基礎(chǔ)了解工作，但是對存在問題的原因分析不夠透徹，最終的提得建議深度和高度不夠，不能很好的發(fā)揮項目后評價的作用和意義。
3改進措施
3.1完善后評價配套制度
結(jié)合行業(yè)特點和油氣田實際，制定行之有效的后評價配套制度。制度中要明確“誰投資，誰決策，誰受益，誰承擔(dān)風(fēng)險”這一要求，通過硬性規(guī)定，使建設(shè)項目管理人員認識到項目后評價帶來的益處，從而使其自覺開展項目后評價工作。通過制定企業(yè)的規(guī)章制度，明確企業(yè)各部門人員的職責(zé)，嚴格基本工作程序，提高管理人員對項目后評價的重視程度，將項目后評價從概念性推向?qū)嵱眯?，真正達到項目后評價能給企業(yè)帶來效益的目的。制定詳細的績效考核辦法，設(shè)立激勵機制，獎懲分明，提高后評價參與人員工作的積極性。
3.2加強后評價管理人員專業(yè)培訓(xùn)
后評價工作分企業(yè)自評價和委托后評價機構(gòu)開展后評價兩部分。對于企業(yè)自己開展的自評價項目，企業(yè)應(yīng)安排專職人員開展，項目后評價人員水平對項目能否順利開展以及運作是否成功有著至關(guān)重要的作用。根據(jù)業(yè)務(wù)需要，單位定期組織項目管理人員進行培訓(xùn)，提高項目后評價水平。其次，應(yīng)擴大培訓(xùn)人員范圍，項目后評價人員應(yīng)包含經(jīng)濟、技術(shù)、法律等各個專業(yè)。
3.3提高項目后評價編制、審查質(zhì)量
項目后評價一般是由第三方來完成，因此后評價機構(gòu)的選擇就變得尤為重要。通過招標等形式選擇具有高素質(zhì)人員的評價機構(gòu)來開展工作，能從根本上保證后評價報告的編制質(zhì)量。其次，加強對后評價機構(gòu)的管理。后評價人員應(yīng)增加現(xiàn)場調(diào)研時間，確保對項目了解的深度。最后，建設(shè)單位應(yīng)組織具有一定實踐經(jīng)驗和理論水平的專家進行審核把關(guān)，確保后評價報告編制的質(zhì)量和深度。對重大項目的后評價報告應(yīng)組織專家分專業(yè)進行審查，并組織綜合論證。
3.4建立信息共享平臺
建立一個信息共享平臺，將所有項目后評價資料上傳共享，使得無論是具體開展工作的項目管理部門，還是企業(yè)其他各個部門，都可以通過這個信息共享平臺得到需要的項目后評價總結(jié)出來的數(shù)據(jù)資料或者管理經(jīng)驗。方便今后其他工程項目在遇到相似問題時，可以通過查詢而快速得到相應(yīng)的或類似問題的解決參考方案。通過這樣一個平臺，可以有效運用項目后評價的成果直接服務(wù)企業(yè)，達到增加企業(yè)效益的目的。
4結(jié)論
油氣田投資項目后評價是項目管理的一個重要環(huán)節(jié)。通過對已完工項目的決策、執(zhí)行過程、效益、影響和可持續(xù)性進行系統(tǒng)的、客觀的分析，為將來建設(shè)項目提供有效借鑒，能達到事半功倍的效果。首先應(yīng)從思想上提高對項目后評價的重視程度，建立相應(yīng)的配套制度，提高相關(guān)人員的專業(yè)水平，建立信息共享平臺做到信息共享，真正發(fā)揮后評價應(yīng)有的作用，達到為企業(yè)增效、創(chuàng)效的目的。
參考文獻：
第9篇：投資項目管理流程范文
關(guān)鍵詞：軍工固定資產(chǎn)；財務(wù)管理；項目管理
在經(jīng)濟社會，固定資產(chǎn)投資是企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模，技術(shù)升級改造和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革的基礎(chǔ)。軍工固定資產(chǎn)投資為軍事裝備研制生產(chǎn)與軍工企業(yè)的發(fā)展提供了有力支撐。軍工固定資產(chǎn)投資項目管理實行全過程責(zé)任制，隨著相關(guān)法律法規(guī)逐步出臺，管理逐漸趨于規(guī)范化，但仍存在一些問題。財務(wù)管理作為軍工固定資產(chǎn)投資管理中的重要環(huán)節(jié)，在如何按程序操作，全面精準反映項目狀況，為項目管理提供財務(wù)依據(jù)方面，尤為重要。
一、軍工固定資產(chǎn)投資項目財務(wù)管理工作的作用
財務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)整體管理中不可或缺的一部分。一般來說，現(xiàn)代財務(wù)管理具有以下功能：資金管理、成本控制、監(jiān)督控制。資金對于企業(yè)來說，如同血液，是生存之本。對于軍工產(chǎn)業(yè)來說也是如此，做好資金管理才能保證軍工固定投資項目的順利運營。做好成本控制，是保證軍工固定投資項目順利完成的基本。軍工固定投資項目涉及的金額相對較大，且關(guān)乎國本，財務(wù)層面的監(jiān)督控制亦必不可少。加強軍工固定資產(chǎn)投資項目財務(wù)管理，不僅是保證投資項目的資金安全與合理利用，也是我國軍工產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化規(guī)范化進程中重要的一步。
（一）財務(wù)預(yù)算控制是軍工固定資產(chǎn)投資項目實現(xiàn)目標的重要保證
評估預(yù)算在財務(wù)管理中屬于前期工作，是項目初期籌備階段的重點工作。軍工固定資產(chǎn)投資項目年度預(yù)算工作是在對項目整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，分年度對投資項目的資金使用、績效目標等進行細化?？乒び嫛?016〕737號《國防科技工業(yè)改府固定資產(chǎn)投資項目管理辦法》規(guī)定：軍工投資項目年度預(yù)算分配方案一般分為首批預(yù)算和代編預(yù)算。其中，首批預(yù)算安排的中央政府預(yù)算資金總量按規(guī)定不得低于年度預(yù)算控制數(shù)的75%。年度預(yù)算分配方案編制的程序如下：
1.國防科工局于每年6月中旬部署下一年度軍工投資項目預(yù)算編制工作；
2.項目主管單位于6月25日前向國防科工局申報下一年度預(yù)算需求， 9月中旬申報下一年度首批預(yù)算需求；
3.國防科工局根據(jù)財政部下達的年度預(yù)算控制數(shù)，審核平衡匯總編制下一年度首批預(yù)算分配方案；
4.項目主管單位于當(dāng)年4月下旬申報第二批預(yù)算需求，國防科工局審核平衡匯總編制代編預(yù)算分配方案。
做好軍工投資項目年度預(yù)算工作，按制訂的計劃節(jié)點完成各類投資，有序支付各種款項，能夠?qū)崟r監(jiān)控項目總投資，做到不超預(yù)算，不擠占成本。
（二）財務(wù)監(jiān)督控制是軍工固定資產(chǎn)投資項目避免財務(wù)風(fēng)險的必要環(huán)節(jié)
軍工投資項目實行審批制，項目管理實行全過程責(zé)任制，兩者均是降低項目財務(wù)風(fēng)險的基礎(chǔ)，也是財務(wù)監(jiān)督控制的前提?？乒び嫛?016〕737號《國防科技工業(yè)改府固定資產(chǎn)投資項目管理辦法》規(guī)定：項目建議書、項目可行性研究報告由項目主管單位上報國防科工局審批，項目初步設(shè)計由項目主管單位上報國防科工局審批或備案。在日常管理中，必須嚴格執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)和政策規(guī)定，按照批準的投資概算等文件組織項目實施，杜絕未經(jīng)批準擅自改變建設(shè)目標、主要建設(shè)內(nèi)容和建設(shè)標準的行為。因客觀原因確需調(diào)增政府投資概算的，應(yīng)在原批準概算基本完成后按程序報國防科工局審批。必須嚴格執(zhí)行國家基本建設(shè)財務(wù)會計制度，建立健全內(nèi)部財務(wù)制度及控制制度。通過各項財務(wù)管控措施，盡量減少資金、人力的浪費，確保項目資金，尤其是財政資金的高效利用，有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，防止投資失敗。
（三）財務(wù)決算審計是軍工固定資產(chǎn)投資項目竣工驗收的關(guān)鍵
根據(jù)國防科技工業(yè)局最新出臺的科工計〔2016〕737號《國防科技工業(yè)改府固定資產(chǎn)投資項目管理辦法》規(guī)定：軍工投資項目竣工后，項目單位按照規(guī)定時限和要求編制項目竣工財務(wù)決算，國防科工局組織對項目竣工財務(wù)決算進行審計。國家對于項目竣工財務(wù)決算進行審計建立在財務(wù)管理的基礎(chǔ)上。審計是財務(wù)管理的重要組成部分，是確保財務(wù)安全與合法，維護財務(wù)權(quán)益的獨立性經(jīng)濟監(jiān)督活動。
二、如何做好軍工固定資產(chǎn)投資項目財務(wù)管理工作
加強思想建設(shè)，提高財務(wù)工作者的業(yè)務(wù)水平。軍工固定資產(chǎn)投資項目關(guān)乎國本，其財務(wù)管理不僅關(guān)系到資金安全及成本核算規(guī)范準確，更是投資項目能否順利進行，并及時發(fā)揮效用的關(guān)鍵。財務(wù)工作者應(yīng)樹立良好的道德觀念，并不斷更新業(yè)務(wù)知識，提升業(yè)務(wù)能力，具備過硬的職業(yè)素養(yǎng)。
（一）熟悉相關(guān)國家規(guī)定，杜絕經(jīng)驗主義。軍工產(chǎn)業(yè)因其特殊性，國家管控相對嚴格，近年來出臺了一系列的法規(guī)規(guī)定。在轉(zhuǎn)型過程中，難免出現(xiàn)一些規(guī)定不清楚、條款模糊的情況。財務(wù)人員作為從業(yè)者，應(yīng)主動熟記相關(guān)規(guī)定條款，依照國家相關(guān)規(guī)定的流程進行操作，萬不可以“老經(jīng)驗”、“老規(guī)定”的心態(tài)對待工作。
（二）建立完善的內(nèi)部財務(wù)體系，嚴格按批準的項目?？顚Ｓ?，不得自行改變內(nèi)容和資金使用范圍。對實行國庫集中支付的單位，要按照相關(guān)規(guī)定規(guī)范管理項目資金，嚴格按照批復(fù)的預(yù)算、用款計劃及規(guī)定的資金支付方式支付資金，從嚴控制資金墊付行為，資金歸墊必須符合財庫（2011）173號《財政部關(guān)于深化軍工部門國庫集中支付改革的通知》的規(guī)定。未實行國庫集中支付的單位，要對項目資金實行專戶存儲。要規(guī)范項目核算管理，實行專項核算。建立健全財務(wù)內(nèi)控制度，完善固定資產(chǎn)投資管理制度與財務(wù)管理、監(jiān)督體系，形成相互促進、相互制約的工作體系，責(zé)任到人，切實提高工作效率，管好每一項投資內(nèi)容，做好每一筆賬。
（三）各類投資項目需明確理清，賬目真實清晰。依據(jù)財建[2003]724號文解釋，每個軍工固定資產(chǎn)投資項目必須單獨建賬、單獨核算。項目涉及的投資科目，基本可以分為以下幾類：建筑安裝工程投資、設(shè)備投資、待攤投資、其它投資。建筑安裝工程投資包含種類較多，涉及資金較大。其中，對于統(tǒng)籌建筑面積的分攤，原則上以工程總造價為基礎(chǔ)，按照項目應(yīng)分攤面積比例分攤工程成本。對項目中有特定用途、特殊結(jié)構(gòu)或者指定為某項目服務(wù)的工程內(nèi)容中，則單獨計算工程造價，直接計入該項目成本，其余部分按照面積比例進行分攤。設(shè)備投資中，自制非標設(shè)備應(yīng)作為成本核算對象，單獨核算有關(guān)成本。自制非標設(shè)備成本包括直接材料、直接人工和制造費用及其他直接支出等。不得計入日常經(jīng)營管理產(chǎn)生的管理費用、財務(wù)費用等期間費用，也不得計取利潤。待攤投資是按項目概算發(fā)生的，按規(guī)定應(yīng)當(dāng)分攤計入交付使用資產(chǎn)價值的各項費用支出。其費用多而雜，包括建設(shè)單位管理費、勘察設(shè)計費、可行性研究費、臨時設(shè)施費、招投標費、借款利息等。其中的建設(shè)單位管理費是指建設(shè)單位從籌建之日起至辦理竣工財務(wù)決算之日止發(fā)生的管理性質(zhì)開支，包含的業(yè)務(wù)招待費支出不得超過建設(shè)單位管理費總額的10%。項目存款產(chǎn)生的利息收入應(yīng)沖減建設(shè)工程成本。
（四）保證工作時效性，提高工作效率。因投資項目的特殊性，相關(guān)數(shù)據(jù)可能只在一定時間內(nèi)具有效力，并且處于變化的過程中，因此提高工作效率，可以保證工作的時效性。根據(jù)財辦建[2008]91號《財政部關(guān)于進一步加強中央基本建設(shè)項目竣工財務(wù)決算工作的通知》規(guī)定：項目建設(shè)單位應(yīng)在項目竣工后三個月內(nèi)完成竣工財務(wù)決算的編制工作，并及時上報相關(guān)部門審核審批。軍工固定資產(chǎn)投資項目通常涉及的財務(wù)內(nèi)容相對復(fù)雜，耗時較長，明確工作時長即明確了賬務(wù)時效。財務(wù)工作人員應(yīng)積極提高工作效率，保質(zhì)保量完成工作。
三、結(jié)語
隨著軍工產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化進程的推進，軍工固定資產(chǎn)投資管理模式也隨之逐步走向標準化。財務(wù)管理作為軍工固定投資項目管理中基礎(chǔ)的一環(huán)，目前仍存在一定的問題與不足，但隨著相關(guān)法規(guī)規(guī)范的出臺及審計監(jiān)督力度的加強，財務(wù)管理水平正快速提高。在發(fā)展勢頭迅猛的新時期，做好財務(wù)管理工作不僅有助于更好實施軍工固定資產(chǎn)投資項目，也為提升軍工核心能力和國防科技工業(yè)持續(xù)發(fā)展能力提供了重要保障。
參考文獻：
