企業(yè)成本控制論文精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)成本控制論文范文

一、煤炭企業(yè)成本控制的特點

我國煤炭企業(yè)成本控制呈現(xiàn)以下特點：（1）煤炭企業(yè)生產(chǎn)全過程遍布井上和井下，點多面廣線長，使用的機械設備、施工材料投入都很大，需要核算項目很多，成本結構比較復雜；（2）煤炭開采受自然環(huán)境的影響比較大，造成其成本構成差異相當大，生產(chǎn)成本控制的標準很難統(tǒng)一；（3）煤炭開采屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，勞動力需求量大，工資成本及相應補貼投入較大；（4）材料成本及維修費用投入很大，煤炭企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營采用的采掘、支護設備的自身造價較高，維護管理費用昂貴。在煤炭企業(yè)激烈的市場競爭中，行之有效的成本控制措施是其保持競爭優(yōu)勢的重要手段，并貫穿其生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

二、煤炭企業(yè)成本控制現(xiàn)存問題

1.成本管理思想落伍，領導對企業(yè)成本控制的認識有待加強

煤炭企業(yè)的成本管理主要包括生產(chǎn)和銷售兩個方面。在實際生產(chǎn)中，由于企業(yè)領導者對成本管理的忽視，生產(chǎn)過程中往往會出現(xiàn)資源浪費的現(xiàn)象，造成煤炭生產(chǎn)成本的提高。另外，由于忽視銷售成本控制重要性，使煤炭企業(yè)在生產(chǎn)及經(jīng)營上難以實現(xiàn)全面合理的掌控，這種管理方式不僅不符合我國的可持續(xù)發(fā)展策略，長此以往還會影響企業(yè)自身利益，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不夠

由于我國煤炭企業(yè)對成本控制管理的忽略，其在業(yè)成本管理方面的機制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基礎階段，在預測、控制和考核成本的方式等方面的重視力度不夠。另外，成本控制的信息化水平較低，與其他企業(yè)相比較落后。

3.成本考核效果差，力度不夠

我國大部分煤炭企業(yè)不僅沒有落實成本管理責任制，相應的考核手段也十分落后、單一，只注重形式，沒有實際效果。這就造成我國煤炭企業(yè)雖然有成本控制制度，但是卻并沒有真正發(fā)揮出制度的執(zhí)行和落實作用。

4.成本控制范圍有限

成本管理應該貫穿在生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)，落實在煤炭企業(yè)的井上井下。然而實際上，煤炭企業(yè)的成本控制只局限于生產(chǎn)過程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且對技術成本、安全管理成本、經(jīng)營銷售成本等認識不明，使成本控制各個環(huán)節(jié)相互孤立，只停留在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，與其他環(huán)節(jié)的聯(lián)系不大，企業(yè)管理者沒有全面的成本控制意識，使得成本控制效果達不到要求，收效有限。

三、煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場化模式進行成本控制的影響因素

1.要有明確的市場主體

企業(yè)內(nèi)部市場主體歸根到底，就是讓每一位員工都成為企業(yè)的經(jīng)營者，這是推行內(nèi)部市場化的基本出發(fā)點。因此，煤炭企業(yè)應積極確定各業(yè)務流程市場主體，營造煤炭企業(yè)專業(yè)化的內(nèi)部市場，并且將其細化、分級，讓每一位員工真正參與到各級市場之間的內(nèi)部核算和經(jīng)濟往來活動中，成為市場競爭的主體，并把生產(chǎn)與經(jīng)營合二為一，切實把員工的利益同企業(yè)利益結合起來。

2.要確定合理的內(nèi)部價格

以各級市場為依托，為使內(nèi)部市場化規(guī)范運作起來，要制定合理的結算單價，從材料消耗、人工費用支出等各成本項目綜合考慮，建立一套涵蓋作業(yè)價格體系和單項產(chǎn)品價格體系的總的價格體系。各類結算必須以既定價格為基礎，并要時刻掌握運行情況，及時調(diào)整不合理的價格。3.要有完善的獎懲考核體系推行內(nèi)部市場化模式，除了要根據(jù)自身情況明確分工、落實計劃外，各煤炭企業(yè)還應結合實際情況制定內(nèi)部市場考核制度，完善各種獎懲考核體系。一定要做到獎懲分明，從行政手段、價格手段、分配手段多方面進行綜合調(diào)控，確保內(nèi)部市場得到健康快速充滿活力的發(fā)展。

四、內(nèi)部市場化模式下煤炭企業(yè)進行成本控制的對策

1.推行捆綁式承包體系

（1）化零為整，整體構建內(nèi)部承包責任體系。強化成本控制，提高經(jīng)濟效益，把內(nèi)部市場化運作基本要求與礦井實際相結合，構建了內(nèi)部市場化責任體系。將各項經(jīng)濟指標細化分解，確立了“三三制”考核責任體系，即將礦井年度目標分解到生產(chǎn)、經(jīng)營、后勤三個項目組，并實施項目組管控下的區(qū)隊（科室）三級負責制。同時，分別簽訂項目責任書，各單位負責人根據(jù)規(guī)定，必須繳納一定數(shù)目的經(jīng)營目標責任保證金，以便實行百分制月度考核，做到季度兌現(xiàn)。（2）化繁為簡，規(guī)范內(nèi)部承包結算流程。加強基礎管理、轉(zhuǎn)變考核方式。抓基礎，理順內(nèi)部承包的結算流程。按照“收入-支出=工資”的原則，通過完善計量手段，統(tǒng)一計量標準，每月末由分管業(yè)務科室分別將產(chǎn)量、進尺、材料費、電費和修理費等報結算中心，結算中心根據(jù)綜合收購價格，減去各單位實際領用的費用，下達工區(qū)工資總額。這樣不僅簡化了工資所得計算流程，也讓員工自覺形成節(jié)約意識，真正提高了職工降本的主動性。（3）化柔為剛，以績效考核固化承包經(jīng)營管理成果。堅持“突出重點、抓住關鍵、剛性落實”的理念，切實以績效考核為手段規(guī)范工作流程，提升管理水平。第一，加強監(jiān)督檢查，確保工作落地。對安全、生產(chǎn)、成本費用等關鍵指標，采取月考核、旬落實，實地檢查與專項督導相結合的方式，確保工作落地。第二，加強制度建設，強化過程控制。根據(jù)工作需要，完善制度建設，“捆綁式承包”不是放任自流，要設定底線和紅線。比如，洗煤廠有工資分配權，但是洗煤廠負責人工資控制在人均工資1.8倍以內(nèi)。第三，加強剛性考核，發(fā)揮考核導向作用。通過嚴格考核，剛性兌現(xiàn)，并做到“三掛鉤”，即與工資獎金掛鉤，與評先樹優(yōu)掛鉤，與職務晉升掛鉤，充分發(fā)揮了考核的導向作用。

2.建立二手物資“淘寶網(wǎng)”平臺

（1）建立內(nèi)部“淘寶網(wǎng)”平臺，共享物資信息。由礦物資管理部門對回收修復可再利用的二手物資，按照型號、數(shù)量、交易價格等進行登記，并通過公司內(nèi)網(wǎng)、QQ群、微信群等進行全公司，并實時動態(tài)更新，材料使用單位可以方便快捷的了解二手物資現(xiàn)狀、價格等信息，便于根據(jù)實際生產(chǎn)需要，有選擇地領用二手物資，最大限度降低費用投入。內(nèi)部物資交易信息平臺實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息分享，為公司內(nèi)部二手材料的交易、優(yōu)化交易流程，提高工作效率打下了堅實的基礎。（2）科學制定價格，提高二手物資周轉(zhuǎn)效率。根據(jù)礦用物資特性，科學分類定價，對回收修復可再利用的消耗性材料，如舊鋼筋梯、菱形網(wǎng)、錨桿、五小電器等，按照新材料價格30%定價；對可重復利用的周轉(zhuǎn)性材料，如電纜、皮帶、風門等，按照材料使用時間評估后制定補貼價格；同時對消耗性材料制定物資回收價格，鼓勵工區(qū)應收盡收，制定了二手物資修理價格，確保二手物資及時修復。細分二手物資內(nèi)部交易價格，為開展修舊利廢奠定了堅實的基礎。（3）市場化運作，極大的降低了企業(yè)材料成本。在工程結算單價不變的情況下，使用單位選擇使用二手物資，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工資，激發(fā)了工區(qū)主動使用二手材料的積極性。2016年以來，延米巷道工程同比降低材料費用投入約35元/米。長期以來，周轉(zhuǎn)性材料無法作為工程結算成本，直接考核工區(qū)，只是考核使用單位丟失、損壞，導致工區(qū)不愿領二手材料。盡管有相關物資管理辦法強制約定工區(qū)領用舊材料，但是實際操作過程中，工區(qū)往往以工程達標、雙基建設為由，拒絕領用舊材料，制度執(zhí)行非常被動，執(zhí)行補貼價格后，工區(qū)領用二手周轉(zhuǎn)性材料，公司按照補貼價格支付一定的費用。比如，工區(qū)領用舊皮帶，公司按照5~30元/米不等價格支付施工單位費用。對施工單位來說，就是補貼收入，從制度考核上提高了工區(qū)使用舊材料的積極性，變被動為主動，盤活存量，降低新周轉(zhuǎn)性材料的投入。2016年，臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司同比節(jié)約材料費用支出1000余萬元。

3.設立設備修理費用基金

（1）預提設備維修基金，全周期考核降低維修費用。為降低設備項修、大修費用，延長設備使用周期，探索試行設備全周期維修費用考核制度，即對新安裝的工作面，在試生產(chǎn)前，由公司設備專管員、采煤工區(qū)負責人等組成現(xiàn)場鑒定小組，結合該套設備使用年限、狀態(tài)、該工作面預計可采儲量等，確定噸煤維修費用預提基金，由公司與采煤工區(qū)簽訂設備運營管理協(xié)議，待該工作面生產(chǎn)回撤完畢后，對比實際發(fā)生的維修費用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面試生產(chǎn)前，由公司與采煤工區(qū)共同鑒定協(xié)商確認，該工作面設備維修費用基金提取標準為6.5元/噸，該工作共計回采原煤112萬噸，提取維修費用基金715萬元，設備回撤升井后，公司機修廠對該套設備進行維修保養(yǎng)，共計發(fā)生費用680萬元，對比預提的維修基金，工區(qū)獲得獎勵35萬元。設備保養(yǎng)不及時，拼設備組織生產(chǎn)的現(xiàn)金得到了有效控制。（2）加強過程控制，全面施策降低設備運營費用。以全面預算為抓手，從源頭控制新設備投入，年初嚴格按照年度生產(chǎn)作業(yè)計劃，結合公司設備總體運行概況，控制新設備投入。加大油脂、水質(zhì)管理，加強油脂使用過程控制，確保油脂品味達標、使用清潔規(guī)范，投入井下純凈水設備，工作面液壓支架系統(tǒng)全面使用純凈水。完善建立了生產(chǎn)系統(tǒng)設備維護保養(yǎng)管理制度，加大設備日常維護監(jiān)管力度，重獎重罰，全方位提升設備運行質(zhì)量，提高設備運行效率，降低運行成本。2016年，公司設備綜合運行成本同比下降約4000萬元。

五、結語

本文闡述了我國煤炭企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在問題，分析了煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場化管理模式進行成本控制的影響因素，并對其運行的關鍵問題作了進一步認識。臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司通過開展內(nèi)部市場化管理，探索出一系列行之有效的成本管理體系，值得其他煤炭企業(yè)參考和借鑒。

作者:趙治國 單位:臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司

參考文獻：

[1]陳俊杰.淺談煤炭企業(yè)內(nèi)部市場化管理[J].山西焦煤科技,2010(4):51-56．

第2篇：企業(yè)成本控制論文范文

1.成本控制的定義

成本控制，是企業(yè)根據(jù)預先設定的目標成本控制，在成本控制主體的權力范圍的生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本發(fā)生以前和成本控制過程中，預防一系列采取的各種因素和條件采取的管理行為的成本控制措施，以確保成本控制目標的實現(xiàn)。

2.成本控制的意義

成本控制一般的情況下是指通過不斷的降低成本，來提高經(jīng)濟效益的手段，從而能夠有利于企業(yè)完善公司的管理以及合理的運作，不斷的明確并且完善企業(yè)內(nèi)部權利以及相關的義務關系，是必不可少的同時也是不可替代的。能夠有利于提高企業(yè)成本控制，從而來提高控制效率；不斷的明確企業(yè)完善內(nèi)部權利；以及權利義務關系的義務之間關系，從而能夠有效控制成本。在企業(yè)的各部門的合理開發(fā)成本控制，不斷的約束并且激勵各級員工節(jié)約成本，提出切實可行措施，降低成本。

二、中小企業(yè)成本控制存在問題分析

1.采購成本沒有受到重視

中小企業(yè)降低采購物流只是停留在某個活動成本，但是忽略了采購物流活動流程；有的只從部門利益，不為采購訂單方面，但庫存和采購；成本會計，財務會計制度以及相關的會計方法不適合現(xiàn)代成本管理實際情況進行分析，不能把握物流成本的具體的情況，導致物流成本的中小企業(yè)知之不多，存在一定的錯誤概率。由于忽視物流功能要素有取舍，盡管工資在物流活動成本降低，但總體物流成本并不能下降，甚至會不斷的增加。

2.材料浪費造成的過度支出

在管理過程中的中小企業(yè)，材料成本不好控制，所以有很多漏洞，導致中小企業(yè)的一些買家在采購過程中為了謀取私利，不選擇決定哪個供應商的材料質(zhì)量和價格，但多少委員會作出決策；沒有項目根據(jù)材料進度合理安排使用，但根據(jù)中小企業(yè)需要開始大量使用的材料，或在材料的使用沒有要求，這導致材料積壓在倉庫企業(yè)占用巨額資金。對中小企業(yè)材料消耗成本，沒有有效的控制，更由于管理制度不嚴格，只有在物質(zhì)運輸，材料的收集，存儲等環(huán)節(jié)問題已經(jīng)丟失，被盜材料。

3.成本控制范疇過于狹窄

由長期計劃經(jīng)濟觀念影響，在成本控制的中小企業(yè)注重過程控制，而忽視事前控制，經(jīng)比較分析。這種成本控制利潤范圍小，難以與外國公司競爭，贏得。金融業(yè)的中小企業(yè)也是對中小企業(yè)部門的經(jīng)營成果的綜合反映，它提供了各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)生產(chǎn)與管理工作是企業(yè)績效的瓶頸。許多企業(yè)認為成本控制是財務部門的責任，而不是角色的業(yè)務部門在成本控制中的。事實上，成本控制是沒有問題的一部門，而是一個系統(tǒng)工程。因為管理是不是有效，中小型企業(yè)缺乏監(jiān)測點成本控制成本的發(fā)生，導致成本點人員站在本部門的角度來看，剛做的，不計成本，但無論輸入，輸出。從中小企業(yè)的工程，設計，設備日常生產(chǎn)管理采購存在嚴重的浪費問題。長明燈，長流水現(xiàn)象我們熟視無睹，沒人照顧，只能依靠個人的素質(zhì)。為材料，在兩級庫取消后，中小企業(yè)是引領新一代的消費現(xiàn)象，在停藥后的材料，無論是生產(chǎn)無人問津。

4.疏于對成本控制的管理

差異成本支出水平往往是因為對質(zhì)量的要求是不同的，但中小企業(yè)不惜工本，片面追求“高質(zhì)量”，不講效益，從實際需要出發(fā)，對內(nèi)部控制標準的規(guī)定太高，高精度的實現(xiàn)，為一些小的性能要求高標準的產(chǎn)品，其結果必然導致中小企業(yè)的成本上升，經(jīng)濟衰退，也影響到社會效益。

三、加強中小企業(yè)成本控制策略

1.增強物流采購總成本的意識

對物流成本的采購成本水平的重要影響，降低采購物流成本帶來明顯的經(jīng)濟利益的企業(yè)，行業(yè)和社會。因此，總部采購部門中小企業(yè)應該想方設法，從而在降低各種費用的過程中，包括商品采購，提高采購總成本意識。各部門以及相關的采購相關采購方面的組織加強合作，通過不斷的實現(xiàn)信息共享，根據(jù)中小企業(yè)實際情況，因地制宜采取集中采購方式，分散采購相結合的采購策略和混合采購模式和國際化與本土化；優(yōu)化采購流程，以加強采購活動之前，期間和采購人員注意相應的控制情況；以及相關的職業(yè)道德問題，從而來樹立供應鏈管理思想，最大限度節(jié)約成本采購，需要綜合考慮價格因素，了解供應鏈各個環(huán)節(jié)操作情況，不斷的明確購買不同的特點，在等各個環(huán)節(jié)的作用和意義。

2.降低材料費用支出

中小企業(yè)應加強材料管理，加強控制的內(nèi)容到每個環(huán)節(jié)，從材料的采購，儲存，使用，回收等，以降低材料成本的措施，合理選擇飼料價格，質(zhì)量，數(shù)量和時間和運輸方案，既保證了施工和不形成積壓場地，減少運輸，新材料的合理使用，制定消耗定額，等各種合理的儲存定額和材料定額，控制標準，層層落實，超級獎勵和懲罰。對材料的管理做到善始善終，對材料成本的有效控制。具體措施是：為了更有效地加強工程材料管理，避免損失和浪費的材料，由材料供應部門人員統(tǒng)一問題要求中小企業(yè)的材料，材料的控制。根據(jù)項目預算，預算管理，材料分為：嚴格控制和靈活的控制。

3.拓寬成本控制范圍

長期以來，出發(fā)點和中小企業(yè)成本控制的重點是在生產(chǎn)過程中，忽視了供應過程和分布的中小企業(yè)成本控制和產(chǎn)品研發(fā)過程；D，設計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本控制，整體之間的關系，對小中小企業(yè)與外部中小企業(yè)管理很少被考慮，不能使企業(yè)獲得全面的發(fā)展競爭戰(zhàn)略。價值鏈管理理論認為，企業(yè)是一家集一系列活動來滿足客戶的需求和創(chuàng)造價值，它表現(xiàn)為“外部價值鏈的發(fā)展，采購，生產(chǎn)銷售”和“內(nèi)部價值鏈供應商企業(yè)客戶”。為了使具有較強市場競爭力的中小企業(yè)的產(chǎn)品，成本控制不再局限于生產(chǎn)過程，應該從設計的角度向前延伸產(chǎn)品，延伸到顧客的使用，維修和處置。通過對中小企業(yè)的內(nèi)部價值鏈的分析可以使企業(yè)從生產(chǎn)過程的全局角度看待企業(yè)，刪除沒有附加價值的工作，對中小企業(yè)的內(nèi)部價值鏈優(yōu)化，提高企業(yè)核心競爭力。

4.加強成本控制

對于中小企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好。超過了合理水平，但導致盈余質(zhì)量或浪費。質(zhì)量和成本之間的關系處理得當，是成本控制的關鍵。公司應實施成本細分策略是指涉及成本的項目分化到最小的單位，然后一個一個的來降低成本?？偝杀敬篌w分為幾種材料，人工和費用等部分組成，每個部分都是一個責任中心，然后設置質(zhì)量成本系數(shù)或定額，規(guī)定，并建立完善的獎懲制度，責任到部門，車間。

四、結論

本文是通過了相關的中小企業(yè)成本控制問題，來提出中小企業(yè)成本控制存在問題，通過分析中小企業(yè)成本控制的問題，提出相應的應對策略。以此使得中小企業(yè)的成本控制能夠得到穩(wěn)定，從而保障資金安全，不斷的提高穩(wěn)定性，在未來的中小企業(yè)發(fā)展的過程中提供了重要依據(jù)，對于中小企業(yè)成本控制發(fā)展是非常有幫助的。通過對中小成本控制問題，得出如下結論：

（1）通過對中小企業(yè)成本控制問題分析，能夠通過以下策略加強企業(yè)融資問題，包括了：加強成本控制的企業(yè)員工的意識，采用先進的成本核算方法進行相關的操作。戰(zhàn)略成本管理的實施。

第3篇：企業(yè)成本控制論文范文

對于工程監(jiān)理企業(yè)而言，其成本是在工程監(jiān)理過程中需要承擔的相關費用，而且主要的資金來源則是業(yè)主支付的監(jiān)理費用。建設往往比較復雜，尤其是公路建設項目更是如此。通過合理的監(jiān)理計劃制定以及監(jiān)理合同的簽訂，能夠有效地進行監(jiān)理成本的控制。首先需要做的則是對監(jiān)理企業(yè)的成本組成進行分析。一般而言，工程監(jiān)理的企業(yè)的成本包括了直接費、間接費、利潤以及稅金。要對成本進行合理的控制，首要的任務則是對直接費和間接費的控制，這兩項成本所包括的主要內(nèi)容如下。

1.1工程監(jiān)理企業(yè)的直接成本

直接成本包括了對于員工的獎金和津貼；試驗檢測儀器設備購置費和辦公設施費；交通工具的使用與維修的費用；差旅費、交通費、辦公費、伙食補貼、通訊費以及勞動保護費組成了專項支出監(jiān)理費；以及住宿費用、通訊費用、采暖費等。

1.2工程監(jiān)理企業(yè)的間接成本間接

成本包括了辦公費，包括辦公用品及用具、會議費、交通費和差旅費；儀器設備的使用費以及其他固定資產(chǎn)；社會勞動保險、公積金、社會活動經(jīng)費、職工的教育和崗位培訓等費用；行政管理以及后勤人員的津貼和工資與獎金；住其他營業(yè)外支出等。從以上各項監(jiān)理企業(yè)的成本構成可見，監(jiān)理企業(yè)的主要費用集中于對相關檢測設備與固定資產(chǎn)的購置上，在間接費用中則在人員開支上的支出較多。

2.工程監(jiān)理企業(yè)的成本控制方法

2.1加強對監(jiān)理企業(yè)直接成本的控制

在公路監(jiān)理企業(yè)直接成本中，主要的花費主要用于個監(jiān)理辦的運營花銷，有很大一部分都用于了對于監(jiān)理人員的工資性支出上。而如何通過合理的管理方式，加強對直接成本的控制，可以從人員工資的總體把握上著手。首先，在監(jiān)理人員的選擇上，應優(yōu)先雇傭那些素質(zhì)較高，有著充分公路監(jiān)理工作經(jīng)驗的人，這樣一來能夠重復地提高監(jiān)理工作的效率。其次，對于現(xiàn)場監(jiān)理的選派以及工作任務的安排，應該根據(jù)工程項目的實際情況，盡量加強員工的管理，有根據(jù)地減少監(jiān)理工作人員并縮短其工作的時間，盡量從加強工作效率的角度間接實現(xiàn)工程監(jiān)理企業(yè)的直接成本控制。公路監(jiān)理總監(jiān)應切實安排好監(jiān)理管理指導工作，各個組長則應加強自身的管理水平與業(yè)務能力。合理對工程現(xiàn)場的辦公、伙食以及住宿費用等進行控制，根據(jù)工程情況以及人員素質(zhì)，合理控制直接成本的支出。

2.2加強對監(jiān)理企業(yè)間接成本的控制

監(jiān)理企業(yè)的間接成本需要考慮到企業(yè)日常管理等各方面的支出，不可忽視的是企業(yè)的間接費用與直接費用有著緊密的關系，因此在進行間接成本的控制時，應考慮到二者的關系。在進行間接成本的控制時，要計算好在監(jiān)理酬金中的具體比例，按照企業(yè)制定的利潤目標，規(guī)劃好監(jiān)理企業(yè)發(fā)展需要的費用支出，從而在一定程度上滿足監(jiān)理企業(yè)間接成本的控制要求。其他方面的主要開支主要是管理費用的支出，但這是一項十分重要且不可隨意減少的費用。因此在進行間接成本的控制時，可以從提高管理人員的素質(zhì)，明確管理組織結構，精簡管理架構以及合理規(guī)劃相關的管理性支出的角度，來實現(xiàn)間接成本的控制。

2.3建筑監(jiān)理合同的管理

工作監(jiān)理合同對于監(jiān)理的主要工作、相關取費標準、風險的承擔范圍與形式都作出了明確的規(guī)定，而這些對于監(jiān)理企業(yè)的成本有著直接的影響。因此在進行合同的擬定時，監(jiān)理單位應派相關的人員進行合理的研究，團隊中應該包括了成本管理部門的成員以及技術管理部門的成本，同時也應請相關的專家進行指導與評審，利用碰頭會評審的方法按企業(yè)管理程序進行合同評審全面提高合同簽約水平。在監(jiān)理合同的制定時，必須明確監(jiān)理的責任、權利和義務，防止很多業(yè)主給監(jiān)理加諸了很多義務卻沒有權利的現(xiàn)象，在監(jiān)理費用的支付時，應嚴格按照工程的進度進行，在合同條款中應明確支付的方式以及延遲支付的懲罰，從而降低監(jiān)理費用拖延支付的情況。

3.結語

第4篇：企業(yè)成本控制論文范文

化工企業(yè)屬于連續(xù)性生產(chǎn)的企業(yè)，在實際生產(chǎn)管理中，對此類型的企業(yè)來說，生產(chǎn)系統(tǒng)的計劃、實時調(diào)度、實時監(jiān)控等都是十分重要的，保障企業(yè)安全生產(chǎn)的前提是企業(yè)生產(chǎn)線的穩(wěn)定，同時也是降低產(chǎn)品消耗和成本的途徑。在激烈的市場競爭中，產(chǎn)品供大于求，導致價格下降，企業(yè)要想在此中競爭中立于不敗之地，就必須及時降低成本，增強價格競爭力，同時調(diào)整產(chǎn)品結構，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

二、現(xiàn)代化工類企業(yè)成本控制存在的問題與分析

成本控制不等同節(jié)約，怎樣把每一分錢都花得有實質(zhì)意義，是我國企業(yè)在新的競爭時代必須面對的問題。成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)漏洞，挖掘內(nèi)部潛力，尋找盡可能降低成本途徑的過程。對化工企業(yè)來講，以前的成本管理是以節(jié)約為衡量標準，但按目前先進的成本管理觀念，企業(yè)應從公司大的方向去實施，不再是單純的減少成本，而是在保證產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，增強企業(yè)的競爭力。然而，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，仍存在一些比較嚴重的成本控制問題：

（一）成本控制意識不強。首先，對控制成本最終意義認識不清。大多數(shù)企業(yè)都認為成本是越低越好，所以不管不顧的降低企業(yè)成本，甚至耽誤生產(chǎn)并且產(chǎn)品質(zhì)量的不到保證。其次，對成本控制的內(nèi)容和范圍認識不清。認為成本控制是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的程序，控制范圍沒有包含企業(yè)的規(guī)劃、采購、銷售等環(huán)節(jié)，現(xiàn)金管理、投資融資等財務活動也未納入控制內(nèi)容，控制過于局限。

（二）控制方法落后。在進行成本管理時應當考慮化工產(chǎn)品特殊的化學性質(zhì)，進而進行嚴格、特殊的庫存管理和運輸?shù)?，而不應該只為追求低成本而忽略生產(chǎn)安全問題。

（三）成本核算分析被輕視。企業(yè)對成本核算分析并未過多看重，成本核算分析基礎不成熟，主要在以下幾個方面反映出來：①成本核算內(nèi)容過于簡單；②成本核算方法不科學；③成本核算分析應用不夠

（四）成本控制環(huán)境混亂，控制機制不全。首先，企業(yè)關于成本控制的制度不完整。由不同的部門共同進行成本控制，這樣就會導致沒有主心骨，控制過亂。沒有嚴謹?shù)墓芾碇贫龋瑫共块T之間的信息交流不通，導致信息滯后，從而影響生產(chǎn)進程。。其次，缺乏完善的監(jiān)督機制。企業(yè)雖然制定了成本控制目標，但是卻忽視了對于員工的監(jiān)督和考核，導致員工消極怠工，積極性不高。最后，企業(yè)人員素質(zhì)低下。要使成本控制進行的更順利，需要企業(yè)的財務人員有較強的專業(yè)性，但是現(xiàn)在的財務人員普遍比較松懈，專業(yè)知識不強，難以滿足企業(yè)對其的要求。

三、現(xiàn)代化工類企業(yè)成本控制實施建議

（一）化工類企業(yè)關鍵部門改進措施

1、增加對公司生產(chǎn)中心的關注度。化工企業(yè)如果想要達到降低生產(chǎn)成本的目的，就必須先完善生產(chǎn)機制，從根本上促進成本管理的高效進行。企業(yè)應該讓每個員工都增強成本控制意識，提高生產(chǎn)中心在企業(yè)的地位，使生產(chǎn)部門和其他部門的緊密聯(lián)系，共同針對同一個問題合作，實現(xiàn)對公司成本的共同控制。

2、提高財務部門人員的財務核算能力。在企業(yè)的成本核算中，應該選擇適當?shù)某杀竞怂惴椒ǎ?guī)范核算過程，減少隨意性，一旦確定了核算方法，就不能隨意變動。

3、提高生產(chǎn)部門成員對成本控制的認識。生產(chǎn)人員的素質(zhì)高低直接影響著成本的高低，只有員工本身的節(jié)約意識增強了，才有可能實現(xiàn)整個企業(yè)成本降低的可能。

（二）企業(yè)整體角度改進措施

舍不得孩子套不著狼，改進基礎設備的配置，使其在降低生產(chǎn)成本的任務上發(fā)揮更大的效益。著重培養(yǎng)企業(yè)成本管理人才，優(yōu)化企業(yè)的成本管理和成本控制能力。其次，企業(yè)在降低成本的基礎上，更應該保證服務的質(zhì)量，以此增強企業(yè)在市場上的競爭能力。另外，企業(yè)應該時刻關注成本控制技術的發(fā)展，必要時，要不斷引進新技術，革新本公司的成本控制技術和方法。加深現(xiàn)代成本觀念的灌輸。企業(yè)應該通過培訓等方式，對管理人員進行現(xiàn)代成本觀念的灌輸，增強其成本控制意識。

四、結論

本文系統(tǒng)地分析了化工企業(yè)成本控制和管理，對其他制造企業(yè)尤其是化工企業(yè)有一定的借鑒意義：

（一）從企業(yè)活動的范圍角度，結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以及生產(chǎn)的各個階段和流程，針對成本控制過程中存在的問題，提出改進建議，完善公司生產(chǎn)制度，從根本上解決成本過高，資源浪費的局面，進而增強企業(yè)在社會中的競爭力，不只是化工企業(yè)，對其他類型的企業(yè)也有明顯的借鑒意義。

（二）現(xiàn)在的企業(yè)成本控制應該從單純的降低成本轉(zhuǎn)換為成本和效益的最優(yōu)化組合，達到雙贏的局面。

第5篇：企業(yè)成本控制論文范文

關鍵詞：電子商務;成本控制

一、電子商務企業(yè)成本控制存在的問題

（一）運營模式過于傳統(tǒng)

當前，我國電子商務企業(yè)的運營模式正處于傳統(tǒng)模式向國外先進運營模式轉(zhuǎn)變的過渡階段，要么過于傳統(tǒng)，要么沒有結合我國電子商務企業(yè)的實際情況按部就班。理論上，電子商務模式對企業(yè)發(fā)展的積極作用比傳統(tǒng)運營模式占優(yōu)，但出于其他因素的影響，網(wǎng)站的快速增長與虧損形成反差。近年來，我國電子商務企業(yè)盈利的主要來源多為網(wǎng)絡游戲、網(wǎng)絡廣告等，說明當前互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的架構還不夠完善，電子商務并沒有在網(wǎng)絡環(huán)境中占據(jù)主導地位，這也是電子商務企業(yè)成本高的原因。但網(wǎng)站交易量過低時，電子商務企業(yè)能夠保持正常的運營，因此也就出現(xiàn)了大批電子商務企業(yè)面臨經(jīng)濟危機甚至倒閉的風險。

（二）成本管理效果不理想

目前很多電子商務企業(yè)缺少行之有效的成本管理體系，絕大部分企業(yè)在成本管理方面注重事后算賬，未建立完善的信息交流、職權分配、產(chǎn)品定額等制度，成本管理能力較弱。此外，很多電子商務企業(yè)在成本管理內(nèi)容上有所限定，所涉及的范圍較為狹窄，通常只局限于產(chǎn)品價格，未進行深層次的成本管理。即便是在產(chǎn)品價格上進行成本控制，也存在不分主次的問題。

（三）物流成本居高不下

近年來，電子商務企業(yè)一直都難以達到預定的盈利要求，這與物流成本較高有巨大的關系。當前，我國電子商務企業(yè)在物流方面具有量小、批次多、品種多元化、周期短等特點，使得企業(yè)在貨物運輸、產(chǎn)品包裝等環(huán)節(jié)中要消費較大的成本。由于我國大部分電子商務企業(yè)都是中小型企業(yè)，規(guī)模較小、市場占有份額小、產(chǎn)品和服務較為單一，導致電子商務企業(yè)無法自建物流，而是采用與第三方物流合作的方式將產(chǎn)品發(fā)送至消費者手中，因此就形成了較高的物流成本。另外，與第三方物流合作的電子商務企業(yè)，無法確保產(chǎn)品的派發(fā)時間和派發(fā)過程中產(chǎn)品的完整性，增加了產(chǎn)品的退貨率；而自建物流需要較高的物流成本投入。

（四）制度建設不合理

合理的電子商務政策法規(guī)有助于電子商務企業(yè)有效的進行成本管理，但出于客觀條件的約束，電子商務企業(yè)難以建立一套有效的制度，其中電子商務的政策法規(guī)制度不完善是最關鍵的約束因素。理論上，電子商務企業(yè)并無區(qū)域性的限制，但實際情況并非如此；盡管我國已經(jīng)相關法律法規(guī)，但并不全面，其涉及面和協(xié)調(diào)機制還不夠健全。另外，相比其他發(fā)達國家的電子商務法律法規(guī)，我國電子商務的發(fā)展還處于初期階段，技術處理、服務體系等方面都不夠完善，適應性有待提

（五）相關支持體系不健全

當前很多電子商務企業(yè)的信息安全系統(tǒng)尚不完善，支付系統(tǒng)也存在支付流程繁瑣、支付失敗等問題。電子商務企業(yè)絕大多數(shù)的信息都是數(shù)字化形式，企業(yè)在讓客戶獲得快速下單途徑的同時，也讓企業(yè)在運營生產(chǎn)過程中面臨著較大的風險，包括企業(yè)自身的安全、客戶信息保密、信息安全技術、電腦系統(tǒng)安全等風險。另外，支付作為電子商務企業(yè)實現(xiàn)交易的重要環(huán)節(jié)，安全、快捷的支付方式并不會減少消費者的成本，卻能影響消費者對電子商務企業(yè)的信任感和安全感，但我國電子商務企業(yè)的支付方式和結算方法明顯不足，金融體系的安全性讓人擔憂。

二、電子商務企業(yè)成本控制問題成因分析

（一）運營范圍不明確，創(chuàng)新意識較差

電子商務企業(yè)的成本很大程度上取決于企業(yè)所供應的產(chǎn)品和服務，對比傳統(tǒng)型的電子商務企業(yè)，其產(chǎn)品的運營范圍受到很大的限制，無論電子商務企業(yè)采用哪種運營模式，產(chǎn)品都只能借助物流發(fā)送給消費者。只有當電子商務企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務能減小商品價值或客戶成本時，企業(yè)成本才能得以控制。另外，很多電子商務企業(yè)的網(wǎng)站建設的創(chuàng)新性極差，產(chǎn)品推廣的內(nèi)容也大相徑庭，再加上沒有足夠吸引消費者的服務，使電子商務企業(yè)不得不在廣告上花費較高的成本，因此，如果企業(yè)在創(chuàng)新方面的投入不足，運營模式就相對落后，盈利率和可持續(xù)發(fā)展的基礎條件就會喪失。

（二）缺乏成本控制意識，忽略成本效益

很多電子商務企業(yè)只注重產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，缺乏成本控制意識，未能充分認識成本的動態(tài)變化，片面將量產(chǎn)定位為成本回收的唯一標準，而不是通過成本控制來提升盈利。在缺乏成本分析與控制的情況下，企業(yè)的運營效率自然大打折扣。另外，每個電子商務企業(yè)都有自己的發(fā)展特點及階段，企業(yè)應該按照實際情況控制成本，而不是一味地追求利益。

（三）物流模式不合理，物流管理不全面

物流配送作為企業(yè)運營過程中的一大難題，面臨著整體性和創(chuàng)新性的挑戰(zhàn)。不管是與第三方物流公司合作還是電子商務企業(yè)自建物流，都必須切實結合企業(yè)自身的運營情況、產(chǎn)品服務等方面，了解物流成本應該涵蓋運輸費用、產(chǎn)品保管費用、管理費用、物流信息費、訂單處理費用等，只有在綜合對比各種物流方式的優(yōu)缺點后，企業(yè)才能找到真正合適的物流模式。物流成本居高不下的另外一個因素是電子商務企業(yè)的物流控制系統(tǒng)不夠完善。電子商務企業(yè)進行物流管理的目的是為了用最少的成本給客戶提供最滿意的產(chǎn)品與服務，但從實際情況來看，訂單管理不全面、訂單信息不及時、產(chǎn)品發(fā)貨太晚、售后服務不到位、物流配送等問題已是司空見慣之事，這些都是影響價值鏈的關鍵問題。

（四）電子商務法律法規(guī)不完善，標準不統(tǒng)一

近年來，我國已經(jīng)推出了部分與電子商務相關的法律法規(guī)，但整體內(nèi)容還不夠健全，未設立專門的立法機構，當消費者遇到產(chǎn)品破損、無包裝、售后服務差等問題無處投訴時，消費者對電子商務企業(yè)的信任度也就隨之降低。另外，消費者在了解電子商務網(wǎng)站的真實性、合法性上也缺乏統(tǒng)一的判斷標準，在信息時代，電子商務企業(yè)飛速發(fā)展，產(chǎn)品和服務的涉及面也越來越廣，標準化工作所涉及的項目也較多，因此就需要一個統(tǒng)一的標準為電子商務企業(yè)提供正確的引導，但當前我國相關的標準化制度、方法、技術等方面都還處于探索階段，市場適應性較差，消費者難以獲得有效的維權途徑，對電子商務企業(yè)產(chǎn)生極大的不信任。

三、電子商務企業(yè)成本控制完善對策

（一）合理確定運營范圍，強化創(chuàng)新運營

電子商務企業(yè)首先應該合理確定企業(yè)的運營范圍及客戶對象，在全面統(tǒng)計企業(yè)現(xiàn)有資金的情況下，綜合做出切實可行的產(chǎn)品推銷方案。為了杜絕盲目追求規(guī)模擴張的功能行為，電子商務企業(yè)應該遵循“專、精”的原則，在不斷追求電子交易創(chuàng)新的同時，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的增長，進而提升企業(yè)的運營能力，因為電子商務企業(yè)運營的本質(zhì)就是創(chuàng)新，不僅需要在技術上尋求創(chuàng)新，在產(chǎn)品和服務方面也應該不斷推陳出新。只有這樣才能不斷發(fā)現(xiàn)新的贏利點和盈利方式。

（二）提升成本控制與成本效益理念首先企業(yè)要制定并不斷優(yōu)化成本管理的相關規(guī)章制度，包括激勵員工進步與創(chuàng)新的獎懲制度。從長遠角度分析，企業(yè)的成本花費與員工的決策和行為有較大的關系，因此企業(yè)要想控制成本就必須先從員工的決策和行為開始，通過有效的獎勵機制來培養(yǎng)并提升員工對成本控制的責任心。另外，電子商務企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展不僅要控制產(chǎn)品的成本，還要考慮產(chǎn)品在市場中能帶來的經(jīng)濟效益，這就要求建立成本效益理念。企業(yè)要以成本效益為指導，充分核算成本消耗背后所能夠帶來的經(jīng)濟效益和市場價值，對比成本和效益的比例，不斷找出降低成本、提升效益的新出路。

（三）合理選擇物流模式，加強物流成本控制

物流成本控制在電子商務企業(yè)的成本管理中占據(jù)非常重要的地位，物流配送是一系列電子商務交易的綜合體，這就要求企業(yè)要提升對物流系統(tǒng)的管理。如果客戶群體的區(qū)域范圍較為集中，企業(yè)則可以選擇自建物流模式，因為自建物流具有產(chǎn)品配送及時、高效、損壞率低等優(yōu)勢，能夠滿足電子商務企業(yè)的運營需求，在無形中提升企業(yè)的價值。如果企業(yè)客戶群體的分布區(qū)域較廣泛，則可以選擇和第三方物流公司合作，因為這需要配備的設施較多，成本投入較大，且物流管理的投入成本也較高，不符合成本效益要求。另外，電子商務企業(yè)還可以采用作業(yè)成本管理法進行物流成本控制，首先要將資源分配到物流配送過程中，再將作業(yè)成本分配到具體成本對象中，以明確物流資源和成本的操作流程，在物流配送成本核算的基礎上，通過追蹤物流作業(yè)分析物流成本因素，最后制定作業(yè)績效考核機制，權衡物流配送過程中的執(zhí)行效果，進而實現(xiàn)持續(xù)改進和降低物流成本的效果。

（四）加強客戶關系處理，完善企業(yè)內(nèi)部制度

電子商務企業(yè)進行營銷的根本原因是為了實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的同時獲得更多客戶群體，在電子商務相關法律法規(guī)尚不健全的情況下，企業(yè)更應時刻以客戶為中心，加強客戶關系的處理，不斷完善內(nèi)部制度。首先要全面了解客戶的消費需求，有針對性地制定一套能夠足夠吸引客戶進行消費的營銷方案，以實現(xiàn)長期穩(wěn)定的客戶關系，加強客戶關系處理，不但能提高電子商務企業(yè)的市場競爭力，還能增強企業(yè)的成本控制能力和運營效率。另外，電子商務企業(yè)還應該不斷提升產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，可實行會員制以提升消費者的歸屬感，達到留住客戶的目的。

（五）完善信息系統(tǒng)，合理推行信息化

電子商務企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，需要完善的信息系統(tǒng)做支撐，電子商務交易的各個環(huán)節(jié)都是建立在信息系統(tǒng)之上的，因此電子商務企業(yè)應該確保信息系統(tǒng)的高效性和完善性。另外，因為電子商務企業(yè)所處的網(wǎng)絡環(huán)境具有開放性、不規(guī)范性、易變性等特點，這使得企業(yè)時刻處于高風險之中。這就要求電子商務企業(yè)要建立安全、高效的信息系統(tǒng)和支付系統(tǒng)，以確保企業(yè)的日常業(yè)務操作，降低交易風險。在具體執(zhí)行過程中，要求相關工作人員要不斷增強安全意識，做到規(guī)范性操作；制定風險識別機制，做好風險控制的應急措施；提升信息技術設備，對所有電子商務交易的信息進行加密保護；結合企業(yè)的發(fā)展策略，將市場定位與市場信息有效聯(lián)系在一起，以獲取與提升企業(yè)市場競爭力及成本控制相關的業(yè)務流程。

作者:許萍 單位:南京工業(yè)大學經(jīng)濟與管理學院

第6篇：企業(yè)成本控制論文范文

關鍵詞：食品企業(yè)；關鍵成本控制；人力資源管理，業(yè)務外包；問題；對策；研發(fā)

民營中小食品加工企業(yè)在經(jīng)濟中的作用不容小覷。改革開放雖然只有30多年，但民營中小食品加工企業(yè)開始了大規(guī)模的發(fā)展，時間卻僅用十年左右。隨著人們對健康養(yǎng)生等方面的日益重視，食品加工行業(yè)受到越來越多的關注。市場的不斷規(guī)范的法律法規(guī)強制約束像狼對羊群的生存，起到了強生健體優(yōu)勝劣汰的過程，是增進民營中小食品加工企業(yè)發(fā)展的外在約束力量，而民營企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展真實意愿（為什么干）及遠景（怎么干）卻主導著企業(yè)的成長壯大。所以，覺察民營中小食品加工企業(yè)深層次問題，剖析并清除這些問題是非常有作用的。

一、成本控制概述

（一）含義

成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。狹義和廣義的區(qū)別：狹義是指降低成本支出的同等額，所以稱作絕對本金擁有；狹義的項目成本是有限的，是按照達成規(guī)定的成本名額作為目標一切活動，是在實施決策過程中實現(xiàn)成本的地方。廣義卻是將成本最小化作為目的，指企業(yè)所涉及的，還囊括精確采取謀劃計劃，觸及制定決議的進程，包括本金管理和決策分析，凡是稱為成本經(jīng)營。廣義上還包括了成本、數(shù)量和收入的整體安排，以增加收入增長的成本增長，相對節(jié)約成本，這也是眾所周知的相對成本控制。

（二）成本控制的作用

1.成本控制是成本管理的重要手段

成本管理包含本金的預測、決議、規(guī)劃、控制、核算和剖析環(huán)節(jié)，在這些步驟中，成本的預測、決策和計劃為成本控制供給了根據(jù)。而成本控制既要確保成本目的的達成，并且需要融入到成本預測、決策和計劃當中?，F(xiàn)代成本管理中的成本控制，集中于成本結構的全過程。

2.成本控制是推動改善企業(yè)經(jīng)營管理的動力

企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)和管理能力對產(chǎn)品成本水準有直接影響。執(zhí)行成本掌管管理，請求創(chuàng)建相應的控制尺度和控制軌制，如原料損耗定額和收發(fā)制度，產(chǎn)時定額、用度定額等都應該實時制定和訂正，并增強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。

3.成本控制是建立健全廠內(nèi)經(jīng)濟責任制的重要條件

而內(nèi)部經(jīng)濟責任制度是實施成本控制的重要保證。實施成本控制，首先需要對各部門和各環(huán)節(jié)實施成本指標。請求各部門、各步驟對經(jīng)濟指標承當經(jīng)濟責任，以推動員工積極地酌量節(jié)省損耗、降低成本、以確保成本目標的實現(xiàn)，使成本把持順利進行，收到實際效果。成本控制應注重每一個生產(chǎn)經(jīng)營活動的成本，不僅包括企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，也包括過程中所消耗的資源。如采購成本，包括采購成本的操作過程，如裝卸、運輸、檢驗等，也包括在過程中消耗的人力和物力。

二、中小食品加工企業(yè)成本構成分析

（一）原材料成本

中小食品加工企業(yè)的原材料成本主要由新鮮食材組成，這些原材料一般從主要的供應商購進。這一部分占據(jù)了總成本的較大比例。因此對于這部分的合理控制就顯得特別重要。

（二）輔助材料成本

中小食品加工企業(yè)由于生產(chǎn)的是粗點心，需要用到大量的辛香料和調(diào)味料等輔助材料，比如花椒、胡椒、白糖、味淋、鹽巴等。同時也包括，外購的作為原材料使用的生鮮材料，比如肉松，果醬等。相對于原材料成本來說，輔助材料并不是每種產(chǎn)品都需要使用，只有部分原材料不是半成品的產(chǎn)品需要使用。

（三）包裝成本

包裝屬于存貨的一類，在加工食品生產(chǎn)的各個車間和各種產(chǎn)品中都有廣泛的應用。包裝物一般有禮品盒包裝，塑料袋，真空袋類。一般企業(yè)的包裝物現(xiàn)在大部分是采購市面包裝物。包裝物成本的耗費沒有原材料成本那樣巨大的金額，損失也相對較小。

（四）工資成本

車間工資按小時工資，計件工資和平均工資。一般領取時薪。從事的是處理，清洗一類分散工人；領取計件工資的一般是按照每人定崗能生產(chǎn)的產(chǎn)量計算的工人；平均工資車間主要是主任或者不能按照前兩種方法核算工資的工作人員發(fā)放的工資。因為大部分加工食品企業(yè)現(xiàn)在還處于半自動化階段。

（五）制造費用

間接成本的制造成本不能直接計入前期成本，通過這一階段的歸責可以分配進行發(fā)放。中小食品加工企業(yè)的制造費用主要有水電氣費用、倉庫租賃費用、生產(chǎn)設備維護修理費用等。綜上所述，加工食品企業(yè)的成本由原材料、輔助材料、包裝、工資和制造成本組成。

三、中小食品加工企業(yè)關鍵成本控制現(xiàn)狀剖析

食品加工行業(yè)成本控制和其他企業(yè)成本控制存在相同（廣義成本控制）又不同（關鍵成本控制）的地方，本部分僅就廣義成本控制加以闡述，以便于讀者了解成本控制的基本概念。

（一）生產(chǎn)衛(wèi)生成本控制

中小加工食品企業(yè)大多以蔬菜或肉類的加工品搭配不同口味的添加劑和防腐劑來制作產(chǎn)品，一般加工食品的保質(zhì)期都不短于三十天，往往以真空包裝來延長保質(zhì)期限，這樣的制作產(chǎn)品的方式增加了成本。車間生產(chǎn)一般采用人工和機械配合，一般一臺機器有五到六個生產(chǎn)工作人員來維持機器運作和配合機器生產(chǎn)加工，但是一般企業(yè)對于車間的衛(wèi)生不是十分重視。企業(yè)的做法增加了無謂的成本，讓產(chǎn)品更加優(yōu)秀的同時，減少了利潤。

（二）人員流動和人員素質(zhì)成本控制

員工情況和傳統(tǒng)制造業(yè)相似，為減少成本，在淡季的時候企業(yè)人員保留的較少，企業(yè)生產(chǎn)能力下降；在旺季的時候企業(yè)人員保留較多，企業(yè)生產(chǎn)能力大幅提高，成本相對增加。由于企業(yè)對人才的不重視，中小食品加工業(yè)在淡季的時候往往留不住人，這使得企業(yè)在真正開始大量生產(chǎn)銷售的時候無人可用，員工整體素質(zhì)也不是很高，因為總是要對新員工進行培訓導致生產(chǎn)周期過長，人力資源成本增加了但是生產(chǎn)力卻沒有提高。

（三）生產(chǎn)用料成本控制

食品加工企業(yè)在制作產(chǎn)品時常常會出現(xiàn)剩料和廢料，由于沒有合理的計劃采購生鮮料的數(shù)量，導致超出預計成本了浪費，部分企業(yè)甚至利用廢料進行回填，生產(chǎn)出為數(shù)不少的劣質(zhì)產(chǎn)品。

（四）財務管理成本控制

很多中小食品加工企業(yè)管理手段落后還是采用手工記賬記錄信息的方式，很多辦公室連臺電腦都沒有，企業(yè)也不聯(lián)網(wǎng)，報稅都是通過賬務人員在家完成，缺少科學現(xiàn)代化的管理手段，成本大幅增加，效率卻很低。

四、中小食品加工企業(yè)關鍵成本剖析及我們的建議

在中小食品加工企業(yè)成本控制中，前面提到食品加工行業(yè)與其他行業(yè)成本控制存在相似又不同的地方。本文提到的關鍵成本僅限于人力資源、新老產(chǎn)品升級、新產(chǎn)品研發(fā)、衛(wèi)生安全成本、企業(yè)質(zhì)量成本和社會責任成本這幾個部分進行剖析和給出相關建議。

（一）產(chǎn)品研發(fā)方面成本控制

隨著消費者對于食品安全的逐漸重視，媒體通過曝光三鹿奶粉和地溝油問題讓廣大民眾越來越強調(diào)食品衛(wèi)生和配料安全性。中小食品加工企業(yè)應該更加著重在新老產(chǎn)品升級方面運用科學營養(yǎng)的方法和配料，讓產(chǎn)品成為放心食品。1.國民對食品安全和健康養(yǎng)生的重視，食品營養(yǎng)變成公眾常識的趨勢，應該研發(fā)更加專業(yè)的食品，比如嬰幼兒強化鐵食品，糖尿病人用木糖醇食品，高血壓專用食品（低鈉）等。2.建議企業(yè)在社區(qū)開展營養(yǎng)講堂，普及食品標簽、食品配料表、食品營養(yǎng)搭配的常識等相關知識以及消費者感興趣的亞健康知識（糖尿病、高血壓、高血脂等）、嬰幼兒保健知識、孕產(chǎn)保健營養(yǎng)、青少年保健發(fā)育知識等講座，在講座中以現(xiàn)場試吃新研發(fā)食品方式，讓大眾提出新研發(fā)產(chǎn)品口味建議，讓研發(fā)產(chǎn)品更加貼合大眾消費選擇趨向。從以上問題剖析及相關建議中，這些也證明了企業(yè)的成本控制不是獨立的而是相互聯(lián)系的，達到一石二鳥甚至多鳥的作用。

（二）衛(wèi)生安全成本控制

不少中小食品加工企業(yè)對于食品加工用的機器并不關心其衛(wèi)生安全，大多抱著只要不壞就能生產(chǎn)的心態(tài)進行車間運作的，然而對于產(chǎn)品是食品的中小食品加工企業(yè)來說，生產(chǎn)車間的固定資產(chǎn)一樣需要保持衛(wèi)生干凈。鑒于此種情況，我們給企業(yè)的建議是：1.可以高薪聘請專業(yè)人員為車間進行生產(chǎn)衛(wèi)生情況監(jiān)測?；蛘卟捎脴I(yè)務外包方式，少花金多辦事。2.聘請專業(yè)機構定期檢查車間細菌含量，溫度情況，衛(wèi)生安全質(zhì)量的提高也是對產(chǎn)品成本控制和企業(yè)社會責任控制的保證。

（三）人力資源成本控制

據(jù)我們對現(xiàn)有中小食品加工企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)主往往因為資金問題（成本控制）以及生產(chǎn)和市場受淡旺季客觀影響，往往在人力資源控制上存在一下兩種現(xiàn)狀：1.期望用較少工資招聘到行業(yè)人才。這樣做通常事與愿違，企業(yè)人員流動特別大而且頻繁。在淡季確實能起到成本控制的作用，在旺季時往往因為薪酬不夠招聘不到足夠的基層生產(chǎn)人員。這是導致很多中小食品加工企業(yè)多年無法擴大規(guī)模的重要原因。2.在企業(yè)關鍵崗位上，企業(yè)主用上述方法對待人才，因為其短視行為，為了達到“成本控制”用殺雞取卵的方式。我們對中小企業(yè)的建議是：1.提供福利，提高工資待遇，關鍵崗位的工資高于平均行業(yè)薪酬10%到20%，并且給予五險一金待遇。這樣利于吸引行業(yè)人才。舉例來說，在實際調(diào)研中，打工者普遍傾向于選擇有五險一金的企業(yè)。由于大部分中小企業(yè)忽視這種需求，僅從節(jié)省成本的角度出發(fā)，導致用工者和打工者兩者需求出現(xiàn)市場不對稱性，所以，造成人力資源在各個企業(yè)間和地區(qū)之間的流動性。從馬斯洛的需求層次理論來說，打工者一般追求穩(wěn)定工資和生活最低保障穩(wěn)定性，因此打工者很在意是否有此福利。提高關鍵崗位的福利和工資待遇有利于人員產(chǎn)生忠誠感，人員穩(wěn)定性增加減少人員流失。2.企業(yè)最好能提供額外商業(yè)保險（意外傷害醫(yī)療險、企業(yè)年金計劃），到關鍵崗位和重要職員身上。3.在企業(yè)中培養(yǎng)全體職工的成本意識，企業(yè)應建立一個人人關心成本的文化氛圍。企業(yè)在降低成本的過程中，應該讓每個人都關注成本，形成一個良好的機制，以降低成本。通過跟蹤近2年的數(shù)據(jù)觀察，企業(yè)主普遍反饋人員流失明顯降低甚至無流失，這樣做極大地同時增強了企業(yè)的其他方面的競爭力。

（四）企業(yè)質(zhì)量成本控制

企業(yè)質(zhì)量成本控制涉及到品質(zhì)控制的各個方面，并且又會對其他成本控制產(chǎn)生直接或相關的影響。舉例說明，我們從最近幾年的電視、報紙、微博、微信等媒體上經(jīng)常看到做良心食品做良心企業(yè)的報道，在這些報道中經(jīng)?？吹椒疵姘咐?，有不少企業(yè)因為考慮利潤最大化，把過期滯銷的月餅元宵，重新包裝以次充好，結果導致社會輿論反響巨大，在這些企業(yè)名單中不泛有知名企業(yè)。因此，我們對中小企業(yè)的建議是：1.堅決杜絕廢料回填。在原料控制方面，對于企業(yè)外購的生鮮料如豆沙、牛奶、奶油等要求控制采購數(shù)量。對于大多數(shù)中小企業(yè)是半訂單生產(chǎn)，要根據(jù)市場變化和學生寒暑假和各大節(jié)日如元宵節(jié)場量的預估采購量，采購要配合銷售，特別把控好新研發(fā)產(chǎn)品市場的競爭力。2.對于采購后的材料數(shù)量每次進行記錄，每年進行統(tǒng)計查看平均每個月需要多少原材料，下一年再次采購的時候可以避免采購材料過多或者過少的情況。3.每次生產(chǎn)剩余下來的廢料一定要及時銷毀清除，不能用來重新制作產(chǎn)品，防止廢料產(chǎn)品上市對企業(yè)的名譽造成影響，導致企業(yè)競爭力下降。

（五）社會責任成本控制

從上面已談到的關鍵成本控制中我們看到，現(xiàn)代企業(yè)成本控制不止材料控制，人工成本和機器折舊等傳統(tǒng)控制，還包括環(huán)保成本和企業(yè)社會責任等控制，在企業(yè)社會責任控制這一塊，建議企業(yè)主利潤去“最大化”控制，做到恰當化控制就有可能接近于最優(yōu)成本控制。因為“利潤最大化”會在成本控制中導致各種盲視行為，從而出現(xiàn)餡料回填等不良事件影響社會形象，短期追求眼下利潤最大化會制造企業(yè)長期生存的各種陷阱（環(huán)保，用人，社會責任等）。比如，如果不進行環(huán)保成本的增加，接踵而來的是政府的檢測和罰款，企業(yè)應使用環(huán)保包裝物，在生產(chǎn)車間使用低排放省能源的生產(chǎn)機器，防止高污染高輻射的廢料流入社會，形成二次污染。

（六）加快成本管理手段的現(xiàn)代化

在信息時代，以計算機技術為中心的信息管理手段已經(jīng)成為降低成本的主要手段，其降低成本的意義是古板的舊手段所沒有可比性的。因此，企業(yè)應在適當?shù)呢攧?，材料和人力資源，綜合信息管理系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的建立，減少企業(yè)的碎片，盲目投資，重復現(xiàn)象。

五、結論

只有在各方面都做到了成本的完美控制的中小食品加工企業(yè)才能在市場競爭力上，產(chǎn)品吸引力上拔得頭籌。不會出現(xiàn)大量材料浪費和人工損失的中小食品加工企業(yè)才是真正有潛力和投資價值的穩(wěn)定企業(yè)。成本控制的重要性讓每一個中小食品加工企業(yè)都必須進行相關的精力投入讓企業(yè)做大做強，越來越好。

作者:趙遠堃 初國清 單位:遼寧對外經(jīng)貿(mào)學院會計學院

參考文獻：

[1]劉敬平.中小食品加工企業(yè)物流成本控制及其應用研究[J].重慶交通大學,2014.

第7篇：企業(yè)成本控制論文范文

電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理是影響企業(yè)經(jīng)濟效益優(yōu)劣的重要因素，是反映企業(yè)經(jīng)營管理水平高低的綜合指標，應作為企業(yè)日常管理的重要內(nèi)容。

一、雖然成本管理在珠三角的企業(yè)中得到了高度的重視，但是，不管是大型還是小型的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，成本管理一般存在以下一些問題：

1.成本管理的觀念落后、成本管理內(nèi)容僵化。目前，很多電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理的范圍只限于生產(chǎn)耗費活動，而對企業(yè)的研發(fā)、供應、銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是相對忽視；將成本管理的目的簡單地歸納為“減少支出、降低成本”，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省，而不將產(chǎn)品成本與其為企業(yè)帶來的效益進行比較以實現(xiàn)企業(yè)整體的更大收益。同時成本管理的模式是以計劃價格為基礎，只考慮財務成本，以事后核算為重點，簡單分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏有效的事中成本管理和監(jiān)督，以及事后分析的考核與激勵機制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企業(yè)成本管理對象復雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數(shù)企業(yè)卻還停留在傳統(tǒng)的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點開發(fā)成本管理軟件，從而導致企業(yè)各階段的成本管理和核算功能不能有機地結合起來。具體表現(xiàn)在分解產(chǎn)品成本時，不是認真按產(chǎn)品設計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產(chǎn)品成本按工時、材料消耗、管理費用等幾部分進行分攤?；蚴沁^多倚重ERP（MRP）中的BOM來控制成本，而未對間接費用進行合理的分攤和控制。對成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產(chǎn)階段的成本降低，而忽略了價值鏈的分析，尤其忽略對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。同時，傳統(tǒng)成本管理沿用傳統(tǒng)成本計算方法中的工時、產(chǎn)量標準來分配制造費用，過分地強調(diào)有形成本動因，如材料、人工、制造費用等，而忽視了對企業(yè)影響深遠的無形成本——結構性成本的管理，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、產(chǎn)品的復雜性、生產(chǎn)設備布局等。

3.成本管理制度不健全，多數(shù)電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專職人員（財會部門及下級核算人員），未涉及到生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理各職能部門的管理人員。雖然也制訂了成本費用開支的審批制度、降低消耗指標等，但缺乏成本的全過程控制。

4.忽視庫存成本。多數(shù)企業(yè)忽視電子元器件易氧化、電子產(chǎn)品細分型號多、多數(shù)電子產(chǎn)品生命周期短的特點，在研發(fā)階段過于標新立異而選擇特殊的材料（產(chǎn)品之間不通用），造成原材料種類繁多；在原材料采購環(huán)節(jié)不注意適度控制，從而造成庫存數(shù)量過多；在質(zhì)量控制嚴格的企業(yè)，3～6個月即要報廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因為數(shù)量增加而增加了倉庫租金成本、倉管人員工資成本。

二、成本管理是一個復雜的體系，是理論和實踐不斷影響的領域，沒有100%優(yōu)秀的方法，只有不斷改進的方法。筆者以實際工作中的成本管理之經(jīng)驗，結合時下一些成本管理的方法，對如何做好成本管理做以下探討：

1.樹立全員成本管理的意識。企業(yè)成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財務部門的成本管理意識，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本管理意識。

2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業(yè)的成本管理流程。企業(yè)制定的控制制度規(guī)定企業(yè)成立成本管理委員會（或其他名稱），由財務負責人擔任主要負責人，市場、研發(fā)、制造等部門領導任副職，組員要包括成本主管會計、銷售管理人員、研發(fā)技術人員（結構）、工程部人員、制造經(jīng)理等；制定成本管理委員會的權限和議事規(guī)程，明確成員的權利、義務及獎懲制度。根據(jù)企業(yè)業(yè)務流程，建立產(chǎn)品成本管理評審的流程，在產(chǎn)品各階段，如市場定位、外觀設計及包裝、產(chǎn)品研發(fā)階段選料（主要部件和結構件）、產(chǎn)品試產(chǎn)、產(chǎn)品量產(chǎn)、包裝、運輸?shù)茸龅绞虑敖槿朐u審，從而敦促各相關環(huán)節(jié)在保證質(zhì)量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業(yè)的利潤。成本管理流程應該與企業(yè)的其他流程相結合，但必須獨立出其他流程。

3.成本管理必須要在有歸集的準確數(shù)據(jù)和業(yè)務流程比較齊全的基礎上，積極應用信息化手段，建立合適的信息化管理系統(tǒng)，充分利用信息化的、先進的管理系統(tǒng)來進行成本管理。企業(yè)必須在采購環(huán)節(jié)、庫存環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、出貨環(huán)節(jié)及管理環(huán)節(jié)制定合適的數(shù)據(jù)歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業(yè)可以在前期多花費用、重點加強基層單位統(tǒng)計人員的素質(zhì)，提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)準確性，同時可以通過經(jīng)營部門和財務部門不斷地核對數(shù)據(jù)，從而不斷地提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實性、準確性。珠三角外向型電子企業(yè)的業(yè)務模式主要包括：OEM、ODM和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的。因此，開發(fā)管理系統(tǒng)時，必須基于訂單主線模式來編寫程序的，以訂單為主線來進行控制和核算。在ERP的設計過程中，要從訂單評審、訂單生產(chǎn)、訂單出貨各環(huán)節(jié)減少特殊情況的發(fā)生，從而真正地控制和管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；企業(yè)只有設計了企業(yè)合適的ERP才有利于成本管理，否則也會有礙成本管理。

4.電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的成本管理必須基于企業(yè)的各個經(jīng)營活動，先合而治之，后分而治之。電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營活動可以細分成以下幾塊：新品研發(fā)、產(chǎn)品試產(chǎn)、市場拓展、接單、采購材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、物流、日常經(jīng)營管理等，在實際中各環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的，成本管理應先著眼于不斷改善、簡化各業(yè)務流程，減少流程反復的次數(shù)，力爭做到高效率；簡化流程就像是擠海綿里的水，行為應一直持續(xù)。在每個經(jīng)濟活動的業(yè)務流程中加入成本管理的環(huán)節(jié)，這樣才能在整體上進行控制。具體闡述如下：

（1）在新品研發(fā)階段，采購人員、財務人員和銷售人員、市場開拓人員等企業(yè)相關人員都應參與早期的評審。這里重點要關注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術人員選料的原則應是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類似的材料中，應選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料。②產(chǎn)品尺寸控制，研發(fā)人員應與外觀設計人員充分溝通，確定企業(yè)產(chǎn)品的尺寸，尺寸應限定只有少數(shù)的幾種，切勿五花八門，因為這直接影響到產(chǎn)品的物流費用、產(chǎn)品的結構件和包材，又因結構件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會直接增加庫存成本和材料報廢損失。③模具類型的控制，銷量預測應該是市場部門在新品評審時就應確定，銷量預測直接影響模具費用，模具費用直接影響產(chǎn)品成本。做好研發(fā)階段成本管理的前提有三個：①企業(yè)應建立齊全的供應商庫，材料價格等能及時得到更新；②研發(fā)技術人員應熟悉相關領域各種材料的價格，或者進行內(nèi)部詢價；③有一個懂產(chǎn)品結構的成本會計來主導評價研發(fā)人員選料是否適當。筆者個人認為：在一般的電子產(chǎn)品的生命周期里，研發(fā)階段的成本管理是最關鍵的，是整個產(chǎn)品成本管理的源頭。

（2）產(chǎn)品試產(chǎn)階段的成本管理應做好兩塊：①初步統(tǒng)一產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集口徑，建立產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集的模式；②對產(chǎn)品上馬前的各項成本預測數(shù)據(jù)的檢驗，根據(jù)數(shù)據(jù)比較、分析結果，確定量產(chǎn)成本管理的關鍵點及產(chǎn)品生產(chǎn)交貨的周期。

（3）日常管理活動成本管理應利用預算控制的方式進行，企業(yè)應想盡一切辦法來提高效率、精簡人員，只有人員減少了，降低成本才會有可能。市場拓展成本的控制的關鍵就是用最有效益的手段來取得最大的市場反應，總的來說，采用先預算再發(fā)生后比較的手段來控制。具體來說，就是做好以下幾個控制：①加強對國內(nèi)、外展會費用的控制；建立展會效果跟蹤機制，有選擇性地參展，控制參展次數(shù)?？刂普刮幻娣e，實際經(jīng)驗表明：除了是奢侈品外，參展面積過大的實際效果很小。②加強對宣傳手段（途徑）的控制。③加強對宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發(fā)放宣傳用品。

（4）材料采購成本的控制是企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容之一，要做好材料成本的控制應主要把握以下幾項工作：①選擇誠實的采購人員，建立采購部門的成本節(jié)約激勵機制；建立內(nèi)部監(jiān)督、舉報制度，加大對職務犯罪的打擊力度。②建立健全企業(yè)供應商庫，建立供應商、材料價格定期評審制度，讓公司財務部人員、研發(fā)人員、制造核心人員參與，對供應商的資質(zhì)、材料價格、材料質(zhì)量、誠信、合作態(tài)度等進行評審。③優(yōu)化采購流程，提高計算機管理的程度，提高采購效率。④降低安全庫存量，提高材料周轉(zhuǎn)速度，降低庫存成本。珠三角地區(qū)電子產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈條齊全，一般的電子元器件的供應周期短，完全有空間將安全庫存量降至零。而包材體積較大，又有最小采購量的限制，如果企業(yè)不在產(chǎn)品研發(fā)階段做好計劃，企業(yè)往往會因包材過多而不斷擴充倉庫，從而增加庫存成本和資金占用成本。

第8篇：企業(yè)成本控制論文范文

成本控制就是在產(chǎn)品成本形成的全過程中,借助于成本會計的核算,通過經(jīng)常對產(chǎn)品成本形成的監(jiān)督和及時改進偏差,使產(chǎn)品成本的形成和各種費用的發(fā)生被限制在計劃成本和標準成本范圍內(nèi),以保證達到降低產(chǎn)品成本的目的。

廣義的成本控制包括一切降低成本的努力,目的是以最低的成本達到預先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量。

狹義和廣義的區(qū)別:狹義以完成規(guī)定的成本限額為目標;廣義以成本最小化為目標。狹義僅限于成本限額的項目;廣義涉及企業(yè)的全部活動。狹義是指降低成本支出的絕對額,故又稱絕對成本控制;廣義還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關系,以求收入的增長超過成本的增長,實現(xiàn)成本的相對節(jié)約,故又稱相對成本控制。

要抓好成本控制,必須要遵循五個方面的原則。

(一)競爭是成本控制的基準。產(chǎn)品價廉物美是企業(yè)傳統(tǒng)的追求,現(xiàn)在仍不過時。在競爭中成本是基礎,如何以更高的效率、更低的成本生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品,以更低的價格提供給用戶,是市場競爭基本之道。要把市場的競爭壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部,讓每個部門、每個環(huán)節(jié)、每個員工個體都能直接感受到來自市場競爭的直接壓力,讓企業(yè)的每個員工都能直接地、真實地接收到市場競爭的信息,并把市場的壓力轉(zhuǎn)化為提升自己的動力。

(二)全員全過程控制。成本發(fā)生在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程,從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)到銷售及售后服務等發(fā)生費用支出,都有成本控制問題。項目決策往往先天性地決定了企業(yè)成本水平,決定了企業(yè)的競爭力高低。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程的每一個環(huán)節(jié)都會發(fā)生有形的或無形的資源耗費,企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個員工個體的行為都會影響到企業(yè)向市場提供的產(chǎn)品(或服務)成本的高低。這就要求企業(yè)在成本控制中必須堅持成本控制應貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程,可以稱為全面成本管理的原則。

(三)以企業(yè)價值最大化為最終目標,在成本控制中要引入價值鏈方法,對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的每個環(huán)節(jié)、每項工作都要用價值鏈分析方法,分析其是否有效地利用資源為企業(yè)創(chuàng)造了最大化的價值;使用投入產(chǎn)出的概念分析每個環(huán)節(jié)、每項工作是否都能獲得正效益,為企業(yè)整體價值最大化產(chǎn)生正面的作用。這就要求企業(yè)必須適應形勢的發(fā)展變化,使用新的手段,對企業(yè)經(jīng)營全過程的每個環(huán)節(jié),無論是組織結構、物業(yè)流程還是工作方法、業(yè)務手段都要進行深入的分析、進行業(yè)務再造,建立起一個開放式學習型組織,不斷優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營全過程,讓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各種要素,包括人、財、物及信息和流程都能得以最佳地配置與搭配,讓有限的資源得以有效地利用。

(四)精細管理,從細節(jié)入手。企業(yè)成本控制就是要十分關注經(jīng)營每個環(huán)節(jié)的細節(jié),就是要精細化管理,通過有效的方法促使每個環(huán)節(jié)、每個員工個體都處于受控狀態(tài),無論是資源的占用、耗費還是所取得的財務成果的分配處置都納入有效的控制,這對于大企業(yè)、小企業(yè)都是同樣的道理。成本控制要克服暴發(fā)戶心理,消除浮躁心態(tài),從基礎抓起,從點滴抓起,力求走好每一步,抓好每件事,讓每一個人、每一分錢、每一寸面積都發(fā)揮作用,都為企業(yè)創(chuàng)造價值。

(五)整合優(yōu)化內(nèi)外部資源。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資源來自企業(yè)內(nèi)外部兩方面,企業(yè)的成本控制如何有效地整合利用內(nèi)外資源,這也是一個十分重要的問題。企業(yè)外部資源十分豐富,無論是政治的、經(jīng)濟的還是法律的資源都對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生重要而深遠的影響,而企業(yè)如何有效地整合這些資源,為我所用,對企業(yè)的發(fā)展與成功都十分重要。為此,企業(yè)應從戰(zhàn)略的高度重視對企業(yè)內(nèi)外部資源的整合利用,讓成本控制的領域不斷延伸、擴展,提高企業(yè)強大的核心競爭能力,企業(yè)就能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

二、成本控制的重要性

(一)成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎。成本低了,可減價擴銷,經(jīng)營基礎鞏固了,才有力量去提高產(chǎn)品質(zhì)量,創(chuàng)新產(chǎn)品設計,尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一,是在成本失控的情況下盲目發(fā)展,一味在促銷和開發(fā)新產(chǎn)品上冒險,一旦市場萎縮或決策失誤,企業(yè)沒有抵抗能力,很快就垮下去了。

(二)成本控制是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存的主要保障。外有同行競爭、政府課稅等不利因素,內(nèi)有職工要求改善待遇和股東要求分紅的壓力,企業(yè)用以抵御內(nèi)外壓力的武器,主要是降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設計和增加產(chǎn)銷量。提高售價會引發(fā)經(jīng)銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉(zhuǎn)稅的負擔,而降低成本可避免這些壓力。

(三)成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。無論在什么情況下,降低成本都可以增加利潤。即使不完全盈利為目的的國有企業(yè),如果成本很高,不斷虧損,其生產(chǎn)受到威脅,也難以在調(diào)控經(jīng)濟、擴大就業(yè)和改善公用事業(yè)等方面發(fā)揮作用,同時還會影響政府財政,加重納稅人負擔,對國計民生不利,失去其存在的價值。

三、成本控制的實施

(一)采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少,而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加以及企業(yè)競爭力的增強。

1.建立完善的采購制度,做好采購成本控制的基礎工作

(1)建立嚴格的采購制度。建立嚴格完善的采購制度,不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮,還能預防采購人員的不良行為。采購制度規(guī)定了物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種物品采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。(2)建立價格檔案。企業(yè)采購部門要對所采購物品建立價格檔案,對每一批采購物品的報價,首先與歸檔的物品價格進行比較,分析價格差異的原因。如無特殊原因,原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平,否則要做出詳細的說明。

2.建立監(jiān)督和激勵機制,更好地控制采購價格

(1)組建采購價格監(jiān)督小組。為了更好地控制采購價格,企業(yè)應該成立采購價格監(jiān)督小組,其工作的內(nèi)容之一就是定期收集重點物品的供應價格信息,分析評價現(xiàn)有價格水平,并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。同時,要求采購部門將每月所購得產(chǎn)品按品種、數(shù)量、價格、供應方向監(jiān)督小組報告,監(jiān)督小組根據(jù)采購部門的報價,再同搜集到得市場價格信息進行比較和定期審查,以此來制約采購部門的采購價格。(2)建立采購成本考核機制,對采購人員進行獎懲。采購監(jiān)督小組對所重點監(jiān)控的物品根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品成本定期定出標準價格,促使采購人員積極尋找貨源,貨比三家,不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行,并提出獎懲措施,對完成降低企業(yè)采購成本任務的采購人員進行獎勵,對沒有完成降低企業(yè)采購成本任務的采購人員,分析原因,確定對其懲罰的措施。

3.降低采購成本的方法

(1)貨比三家。無論何種產(chǎn)品的采購,都必須廣泛選擇供應商,至少要選擇三家以上,進行綜合比較。比質(zhì)量、比價格、比交貨期和售后服務,然后選出合適的供應商。(2)把握價格變動的時機。價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動,因此,采購人員應注意價格變動的規(guī)律,把握好采購時機。(3)向制造商直接采購或結成同盟聯(lián)合訂購。向制造商直接訂購,可以減少中間環(huán)節(jié),降低采購成本,同時,制造商的技術服務、今后服務會更好。另外,有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯(lián)合訂購,以克服單個廠家訂購數(shù)量小而得不到優(yōu)惠的矛盾。(4)選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時的交貨期,還可得到期付款及價格的關照,特別是與其簽訂長期的合同,往往能得到更多的優(yōu)惠。

(二)人工成本的控制。社會主義市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)勞動工作的出發(fā)點和歸宿點應該也必須建立在人工成本的控制上,以保證企業(yè)獲取經(jīng)濟效益。企業(yè)把關心員工生活作為思想政治工作的主要內(nèi)容,各個管理部門把關心員工的物質(zhì)生活延伸到節(jié)假日,滲透到八小時以外。員工們氣順心暢,時刻感到家庭般的溫暖,并以干家里事情的態(tài)度來干工作,工作效率自然而然的也就上來了,人工成本必然隨之降低。

(三)管理費用的控制。

1.差旅費的控制。

企業(yè)對一線采購人員和營銷人員實行工資、獎金、辦公費、差旅費四項費用承包,個人利益與業(yè)績直接掛鉤。同時,對各級領導干部的出差待遇也制定了相應的規(guī)定。這樣一來,將大大減少了企業(yè)的差旅費用。

2.業(yè)務招待費的控制

(1)建立總額控制制度。參照企業(yè)全年按銷售凈額的一定比例實行總額控制業(yè)務招待費的辦法,對企業(yè)的招待費用實行總額控制作為其目標管理的一項內(nèi)容。各部門必須在限額內(nèi)包干使用。對于超過限額的部門,視情節(jié)輕重對其負責人進行懲罰。對招待費用進行單獨立賬,以便監(jiān)督檢查。(2)建立逐筆結賬報銷制度。企業(yè)建立起逐筆結賬付款、限期報銷制度。在報銷時,填寫招待費用報銷表,連同招待申請單、原始菜單等,經(jīng)分管領導審批,逐筆現(xiàn)時(一星期內(nèi))報銷。逐筆報銷時間短、情況清楚、便于監(jiān)督,這樣既可以控制招待費用、防止鋪張浪費,又能杜絕少數(shù)人將私人消費也混在其中報銷。(3)建立財務公開制度。財務部門每月公布一次招待費用,公布內(nèi)容包括來客單位、人數(shù)、用餐標準、餐數(shù)、實際支出費用、接待部門和接待人等,實行民主監(jiān)督。

在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不僅要控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,更應注重包括產(chǎn)品壽命周期在內(nèi)的全部成本內(nèi)容。實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低。而從全社會角度來看,只有控制產(chǎn)品成本才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。但是,一個企業(yè)的成本控制能否取得成功,更重要的還是取決于企業(yè)領導對成本控制的重視程度。否則,再好的成本控制制度也形同虛設,難以取得應有的效果。

第9篇：企業(yè)成本控制論文范文

建筑市場的競爭實質(zhì)上就是質(zhì)量、成本、工期的競爭，建筑生產(chǎn)管理的過程是進度、質(zhì)量、投資在建筑生產(chǎn)周期內(nèi)的控制過程。但當前許多施工企業(yè)在開展全面質(zhì)量管理（TQM）或?qū)嵤㊣SO9000族標準的過程中，都忽視了質(zhì)量成本的管理和控制，不能正確處理質(zhì)量與質(zhì)量成本之間的關系。結果是要么強調(diào)工程質(zhì)量，而對成本卻不太關心，使工程出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導致完成工程量不少，榮獲優(yōu)質(zhì)工程獎少，而經(jīng)濟效益卻低下的被動局面；要么強調(diào)工程成本而不顧及質(zhì)量，從而使“豆腐渣工程”頻頻曝光。因此，加強質(zhì)量成本控制具有重大的現(xiàn)實意義。然而我國建筑企業(yè)中開展質(zhì)量成本管理工作的只占少數(shù)，而在這少數(shù)企業(yè)中能真正有效地開展質(zhì)量成本管理地就更少了。究其原因，可以歸納為4個方面：

（1）沒有一套完善的質(zhì)量成本管理組織體系。

（2）質(zhì)量損失成本源歸集不明確。

（3）質(zhì)量成本核算失實、失效。

（4）質(zhì)量成本的分析方法和思路不當。

本文就如何加強施工企業(yè)質(zhì)量成本控制，從以上4個方面進行了具體探討。

質(zhì)量成本是指為了保證質(zhì)量所花的費用與質(zhì)量不合格造成的損失之和。質(zhì)量成本可以進一步細分為：預防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本。質(zhì)量成本管理的目的就是為了選擇在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下質(zhì)量成本總和最低的一點如圖1.根據(jù)美國著名質(zhì)量管理專家朱蘭的最佳質(zhì)量成本模型可以求得質(zhì)量成本的最佳點。內(nèi)外部損失成本，一般隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高呈下降趨勢；而鑒定成本和預防成本之和，隨著質(zhì)量的提高呈上升趨勢。這兩條成本曲線的交點，同質(zhì)量總成本曲線的最低點處在同一條垂直線的位置上，即為最佳質(zhì)量成本。

1、建立和健全質(zhì)量成本管理的組織體系

為了系統(tǒng)而有效地做好質(zhì)量成本管理工作，加強質(zhì)量成本控制，建筑企業(yè)首先必須根據(jù)自身的組織狀況，建立健全質(zhì)量成本管理的組織體系；明確各有關部門和人員各自的管理職責和權限，以及與其他各部門的分工、協(xié)調(diào)關系。

（1）首先質(zhì)量成本管理應納入總會計師的職責范圍，由財務部門和質(zhì)量管理部門共同負責。在企業(yè)內(nèi)部推行經(jīng)濟責任制，實行歸口分級控制。由各項目部負責內(nèi)部損失成本、用戶回訪部門負責外部損失成本、質(zhì)量管理部門負責鑒定成本及預防成本。另外，總會計師還要制定質(zhì)量成本控制的總體目標，設立責任中心，明確財務部門和質(zhì)管部門的責任，根據(jù)財務部門和質(zhì)檢部門的報告和改進計劃，在掌握總體情況的基礎上，作出改進技術革新設備等決策。

（2）財務部門和預算部門要負責編制質(zhì)量成本計劃，設立質(zhì)量成本科目，搞好對質(zhì)量成本的核算，分析報告工作，設立質(zhì)量成本控制指標體系，考核各質(zhì)量成本部門計劃完成情況兌現(xiàn)獎懲。質(zhì)量管理部門負責制定最優(yōu)先成本決策，監(jiān)督考核各部門質(zhì)量成本計劃完成情況，根據(jù)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)提出分析報告及切實可行的改進報告，具體組織質(zhì)量成本計劃的實施。

（3）各項目部根據(jù)下達的質(zhì)量成本計劃，提出本部門的執(zhí)行措施和相應意見，編制責任預算。記錄實際執(zhí)行情況，定期報送真實的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)。各項目部還要將預算與實際進行比較，分析差異產(chǎn)生的原因和性質(zhì)，以便管理階層據(jù)以進行決策，采取有效措施改進產(chǎn)品質(zhì)量，改進企業(yè)的經(jīng)營管理工作。

2、加強質(zhì)量損失成本源分析

所謂質(zhì)量損失成本源就是指造成質(zhì)量損失的崗位和原因。探究質(zhì)量損失成本源主要不是為了追究某個人的責任，更主要的是為了找出導致質(zhì)量問題的原因，從而避免問題的再次發(fā)生。

2.1質(zhì)量損失成本源分析模式

建筑產(chǎn)品生命周期長，質(zhì)量影響因素多，無論是縱向的損失成本源歷史分析還是橫向的損失成本源責任關系分析，都十分復雜。主要思路是建立在兩張對照分析明細表、一組分析原則與一張組織關系對應表的架構上，即組成“二表一原則一對應模式.

（1）從公司層面建立質(zhì)量損失類型與原因分析表，如表1所示。質(zhì)量損失類型與原因分析表綱要性強，是系統(tǒng)方面全面的統(tǒng)籌；是從公司層面對質(zhì)量損失類型及其原因的概要性羅列。質(zhì)量損失類型主要包括施工質(zhì)量損失、安全質(zhì)量損失、合同質(zhì)量損失及工作質(zhì)量損失。損失原因只列出總體框架，在此基礎上應作進一步的細分以便將損失源落實到具體部門或個人。

（2）從項目層面建立施工質(zhì)量損失成本源分析明細表。施工質(zhì)量損失成本源分析明細表十分詳細，便于具體操作，是按照具體的分部工程將質(zhì)量問題通病及其原因進行羅列，并根據(jù)具體原因找出相應質(zhì)量損失成本源。

（3）在項目組織結構與公司組織結構上具有明顯的對應性，明確這種組織對應關系，就可以將施工中的質(zhì)量損失成本源通過對應關系由項目層歸集到公司層面。應理順建筑企業(yè)的公司組織與各項目部組織的對應關系。

（4）為了避免在使用質(zhì)量損失成本源分析明細表時生搬硬套，使質(zhì)量源的分析僵硬化，

需要制定如下分析原則進行指導：

①材料問題產(chǎn)生的工程質(zhì)量問題責任是質(zhì)檢員和材料員。

②由于具體操作出現(xiàn)質(zhì)量問題，主要責任是工長，施工員與質(zhì)量負責人也要負一定責任

③已按交底施工出現(xiàn)質(zhì)量問題，技術負責人是第一損失成本源。

④在施工過程中，該復檢而未復檢出現(xiàn)問題，第一損失成本源是施工員。

⑤重大施工安全問題，找項目經(jīng)理。

⑥形成產(chǎn)品后查處的質(zhì)量問題第一損失成本源是質(zhì)檢員。

⑦技術負責人應針對實際工程具體情況，提出全面方案，具體執(zhí)行者為施工員、工長、質(zhì)檢員、安全員。若不按要求做，必追究其相應責任；反之，技術負責人對問題不提出解決方案、措施，任期盲目施工造成損失，應由技術負責人負責。

⑧施工方案經(jīng)過審批論證，一旦成立，則不屬于個人行為。

2.2質(zhì)量損失成本源分析過程

首先，依據(jù)會計科目與質(zhì)量記錄，將施工質(zhì)量損失歸入施工質(zhì)量損失成本源分析明細表，在項目部層面上尋找質(zhì)量損失成本源。其次，結合質(zhì)量損失分析原則將項目層面損失成本源通過組織對應表向公司職能部門層面歸集，尋找施工質(zhì)量的公司層面的損失成本源。再次，將其他質(zhì)量損失歸集進入質(zhì)量損失類型與原因分析表。最后，按照質(zhì)量損失類型與原因分析表將各類損失成本源歸集至公司層面。

3、建立和健全質(zhì)量成本核算體系

3.1建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本核算科目設置

為了以貨幣價值的形式綜合反映產(chǎn)品質(zhì)量成本問題，企業(yè)應該設置“質(zhì)量成本”一級科目，并下設5個二級明細科目，即預防成本、內(nèi)部損失成本、鑒定成本、外部損失成本和質(zhì)量費用調(diào)整。其中，質(zhì)量費用調(diào)整科目核算實際并沒有支出，但應計入其他二級賬戶的隱含成本，以保證質(zhì)量成本賬戶借方發(fā)生額能夠完整地反映企業(yè)所發(fā)生的質(zhì)量成本。各二級賬戶應根據(jù)實際支付的具體內(nèi)容設置三級明細科目，反映實際發(fā)生的各項費用支出。建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本三級科目設置如表2所示。

3.2質(zhì)量成本核算體制的建立

由于質(zhì)量成本的會計核算體系屬于管理會計體系范疇，不能納入企業(yè)一般的財務會計核算體系，建立質(zhì)量成本的會計核算體系，第一步工作是填寫相關原始憑證，包括返修單（內(nèi)外部）、返工單（內(nèi)外部）、停工單（內(nèi)外部）、材料降級處理報告單等，把當期發(fā)生的質(zhì)量費用通過原始憑證歸集質(zhì)量成本明細科目中。其次，每期期末把當期質(zhì)量成本科目中歸集質(zhì)量費用按發(fā)生原因和發(fā)生地點，采取一定的方法分別結轉(zhuǎn)到制造費用、生產(chǎn)成本、營業(yè)費用和管理費用科目。最后，編制質(zhì)量成本報告、質(zhì)量成本說明書，分析產(chǎn)品質(zhì)量成本總額、構成、單位產(chǎn)品質(zhì)量成本。具體運作流程如圖3.

4、重視質(zhì)量成本分析

質(zhì)量成本分析，即根據(jù)質(zhì)量成本核算的資料進行歸納、比較和分析，共包括4個分析內(nèi)容：質(zhì)量成本總額分析，構成內(nèi)容分析，構成比例分析和質(zhì)量損失率分析。

4.1質(zhì)量成本總額及其構成內(nèi)容分析

首先，計算出本月（或本期）的質(zhì)量成本總額及其構成內(nèi)容，然后，分析比較本月（或本期）質(zhì)量成本與上月（或上期）質(zhì)量成本的變化情況，據(jù)此找出質(zhì)量成本的發(fā)展趨勢。

4.2質(zhì)量成本構成比例分析

所謂質(zhì)量成本構成比例分析，就是在質(zhì)量成本核算的基礎上，分別計算內(nèi)部損失成本、外部損失成本、鑒定成本和預防成本占質(zhì)量成本總額的比例，即內(nèi)部損失成本率、外部損失成本率、鑒定成本率和預防成本率。然后，分析比較質(zhì)量成本項目構成與最佳質(zhì)量成本指標，找到控制和降低質(zhì)量成本的途徑。其中，最佳質(zhì)量成本指標可借鑒朱蘭的最佳質(zhì)量成本模型而得。將質(zhì)量總成本曲線劃分為質(zhì)量改進區(qū)、質(zhì)量成本最佳區(qū)和質(zhì)量成本過剩區(qū)，如圖4所示。

在質(zhì)量改進區(qū)域，損失成本高于質(zhì)量總成本的70%，預防成本則低于質(zhì)量總成本的10%，在此區(qū)域應加強質(zhì)量管理，采取突破性措施予以改進，以降低質(zhì)量總成本。在質(zhì)量成本最佳區(qū)域，損失成本占質(zhì)量總成本的50%，預防成本低于質(zhì)量總成本的10%，處于此區(qū)域時應將質(zhì)量管理活動的重點轉(zhuǎn)向控制。在質(zhì)量成本區(qū)域，損失成本小于質(zhì)量總成本的40%，鑒定成本則大于50%，處于此區(qū)域應降低質(zhì)量標準中過定標準，減少鑒定成本支出，從而使鑒定成本降下來。

4.3質(zhì)量損失率分析

控制內(nèi)外部損失成本是質(zhì)量成本管理中既能保證質(zhì)量又能降低成本的關鍵項目，因此，可以質(zhì)量損失率的分析尋求質(zhì)量成本管理的重點。所謂質(zhì)量損失率，就是指內(nèi)部損失成本和外部損失之和與施工總產(chǎn)值之比，是質(zhì)量指標體系中一項重要的經(jīng)濟性指標，其大小反映了企業(yè)質(zhì)量管理效，其值應該越小越好。同時，還可通過分析比較本月份質(zhì)量損失率與上月份質(zhì)量損失率，來衡量管理是否有效。

參考文獻：

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