公司戰(zhàn)略風險管理精選(九篇)

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第1篇：公司戰(zhàn)略風險管理范文

在管理學中“案例”由于它能夠有效地結(jié)合實際問題，因而在考試中更能檢驗考生對知識和能力的考核，于是，越來越得到各類管理類考試的認可，并逐漸流行起來。從近年全國注冊會計師考試科目《公司戰(zhàn)略與風險管理》所涉及的案例來看，案例比例越來越高，案例涉及的領(lǐng)域也越來越多。從國內(nèi)外情況分析，涉及的案例有國內(nèi)案例和國外案例；從領(lǐng)域和行業(yè)劃分，有生產(chǎn)企業(yè)案例、銷售企業(yè)案例、金融機構(gòu)案例等；從案例的效果看有正面案例和反面案例等。視角不同，檢驗考生掌握知識和能力的要求也有所不同。但無論如何，這些案例的目的就是要在考生學習和掌握了《公司戰(zhàn)略與風險管理》知識的基礎上，通過案例的考核，讓考生把所學的理論知識同案例試題——這種淺層次的“實踐活動”結(jié)合起來。

從2009年全國注冊會計師考試新增本科目以來，可以看到，《公司戰(zhàn)略與風險管理》一直強調(diào)案例型試題的重要性，并在各類復習和應試中不斷強調(diào)。這是由于案例型試題的特點所決定的，案例型試題有利于提高考生的思維能力、應變能力和創(chuàng)新能力。通過案例型試題，將理論與實踐有機結(jié)合，不僅使考生加深了對基礎理論知識的理解和認識，擴大了知識面，拓寬了思路，還從一定程度上檢驗了考生分析問題和解決問題的能力。因而，目前全國注冊會計師考試科目《公司戰(zhàn)略與風險管理》中案例型試題的比重和難度占有重要地位，希望能引起考生的注意。

案例型試題能引導考生去思考相關(guān)的原理，真正把理論與實務緊密結(jié)合起來，使考生更好地掌握公司戰(zhàn)略與風險管理的專業(yè)知識并能學以致用。所以，大家在復習和回答案例型試題時，需要明確考核的知識和考核內(nèi)容，這就要勤于思考、勤于實踐。關(guān)注經(jīng)濟管理時事，很多案例是來源于政策制定和教材知識點的融合，這為案例試題提供了豐富的來源，很多案例試題的答案往往是《公司戰(zhàn)略與風險管理》科目的理論知識與政策實踐等方面的綜合，這也為考生提供了一條復習的渠道和捷徑。如果能把教材上的知識與實踐結(jié)合起來做一些案例試題，一定能收到事半功倍的效果。當前在金融全球化和金融危機的背景下，《公司戰(zhàn)略與風險管理》科目的案例型試題也伴隨著注冊會計師考試《公司戰(zhàn)略與風險管理》這門課程的重要性而體現(xiàn)出來。這一點從歷年的試題中可窺豹一斑。

客觀地說，《公司戰(zhàn)略與風險管理》這門課程涉及的內(nèi)容是極為廣泛的，涉及經(jīng)濟學、管理學、數(shù)學等學科體系，不僅包括經(jīng)濟政策、宏觀調(diào)控、公司戰(zhàn)略、風險管理等內(nèi)容，還包括各類公司的經(jīng)營管理、市場營銷、資本流動和資本運營、業(yè)務創(chuàng)新（特別是各類金融衍生品）、人力資源管理、內(nèi)部控制等內(nèi)容。可見，《公司戰(zhàn)略與風險管理》是一個集理論與實務的“大雜匯”課程體系，這個群組直接涉及到了企業(yè)管理、金融、數(shù)學、國際經(jīng)濟、財政、貿(mào)易、匯率、利率、人力資源、薪酬激勵和內(nèi)部控制等具體的知識點?！豆緫?zhàn)略與風險管理》科目所具有的上述特點，就要求考生在復習應試中，要緊密聯(lián)系目前的現(xiàn)實問題，運用所學的知識，提高考生分析問題、解決問題的能力。

二、《公司戰(zhàn)略與風險管理》歷年考試中案例型試題分析

案例型試題的重點是以培養(yǎng)考生觀察、分析和處理問題的應變能力為主，在案例型試題的全過程中，考生通過組織考生開展研讀案例，查找并分析背景資料、思考判斷、反復思索、答題、校正等環(huán)節(jié)，訓練、培養(yǎng)考生的邏輯思維和綜合分析問題的能力，同時也要注意提高考生思考能力和表達能力。

從公司戰(zhàn)略與風險管理的知識結(jié)構(gòu)和知識體系等方面看，該課程呈現(xiàn)出比較明顯的特點，如課程內(nèi)容豐富，課程的知識綜合性和關(guān)聯(lián)性強，課程的內(nèi)容更新速度快，熱點、重點問題多等。面對公司戰(zhàn)略與風險管理學的這些特點，需要在應試方法上注重培養(yǎng)考生分析問題和解決問題能力。要避免考生由于缺乏對于基本理論的完整接受和理解而導致的死記硬背和一知半解的學習方法，應當將基本理論講得盡可能的清楚透徹，并多用案例進行具體分析，在課后習題練習與考試或考查中體現(xiàn)出對考生分析問題和解決問題能力的重視，從而提高課程的應試效果。

三、《公司戰(zhàn)略與風險管理》案例型試題的考前準備

《公司戰(zhàn)略與風險管理》課程內(nèi)容龐雜，要達到寓基礎理論于廣泛而深入的討論之中，以加深對理論的理解并能分析、解決實際問題，選擇合適的案例是關(guān)鍵。很多案例型試題的目的是從以往的事件中獲得啟發(fā)而編制的試題。應試的過程實際上是對事件的再展示，分析事件的來龍去脈，并通過教材理論和知識點來回答問題。從應試實際看，如果沒有專業(yè)知識的提高，單純的案例也不行，二者必須兼?zhèn)?，否則，就失去了《公司戰(zhàn)略與風險管理》案例型試題的真正意義。對考生而言，進行公司戰(zhàn)略與風險管理課程案例型試題的考生必須有扎實的基本功及一定的應試經(jīng)驗。

對考生進行案例練習的主要目的是為了提高其應試技能，掌握所學知識。在案例型試題中有兩個環(huán)節(jié)需要重視：其一，對教材知識點的掌握。考生應根據(jù)應試內(nèi)容、應試目的練習一定的案例。其二，案例的應試與技巧。要從案例中總結(jié)知識和相關(guān)理論，對考試的全過程有一個完整的認識，以提高應試效果。

在公司戰(zhàn)略與風險管理案例型試題中，應遵循相關(guān)性、典型性和正面引導的原則合理篩選案例。同時，案例型試題不能取代其他題型，在進行案例型試題時，應注重多種應試的互相配合。案例的選擇一定要考慮到案例與公司戰(zhàn)略與風險管理原理的相關(guān)性，案例不能脫離原理。案例一定要和所要應試的《公司戰(zhàn)略與風險管理》教材的基本名詞、基本原理和基礎知識等相關(guān)，這是案例型試題的前提條件。

案例型試題的重點是以培養(yǎng)考生觀察、分析和處理問題的應變能力為主，在案例型試題的全過程中，考生通過組織考生開展研讀案例，查找并分析背景資料、思考判斷、討論交流、總結(jié)反思等環(huán)節(jié)，訓練、培養(yǎng)考生的邏輯思維和綜合分析問題的能力。因此，案例型試題要達到較好的應試目的，必須進行周密的計劃、準備和安排，否則只能使這種有效的應試方法流于形式，難以獲得案例型試題應有的效果。

第2篇：公司戰(zhàn)略風險管理范文

    考生要結(jié)合自己的實際與課程的特點,因地制宜,通過科學的復習方法,達到事半功倍的效果。鑒于全國注會考試選拔性的特點,其各科考試都要求全面客觀地反映教材及其考試大綱的要求,要全面考核考生掌握知識的水平、分析問題的能力和作為注冊會計師所具備的實際執(zhí)業(yè)能力,因此,首先要明確注會考試中《公司戰(zhàn)略與風險管理》科目的命題特點,結(jié)合往年考試情況分析,有以下幾個方面的特點供參考:

    (一)全面考核、重點突出,緊密圍繞大綱要求從基本概念和基礎知識出發(fā)?？紤]到本科目作為全國注冊會計師考試的實際情況。考生要注意難易程度的把握,重在掌握注冊會計師所需的同《公司戰(zhàn)略與風險管理》相關(guān)的基本知識和能力。從去年本科目試題的情況來看,它基本涵蓋了考試大綱所確定的公司戰(zhàn)略與風險管理這兩個部分的考試范圍,并且這兩部分的內(nèi)容比重大體適當(相對而言,公司戰(zhàn)略的比重略微大一點)。試題對每一部分的重點掌握得當,較為突出地反映了公司戰(zhàn)略、風險管理各部分的中心內(nèi)容。這主要體現(xiàn)在對基本概念、名詞術(shù)語等方面的命題上,側(cè)重運用性的知識點考察,如對SWOT分析法的考察、內(nèi)部控制的理解和運用、風險類型等等,他們占試題基礎部分的比重較大,這一點從客觀試題中看得非常明顯。

    (二)重視知識理解、實際應用及職業(yè)能力需要。同時聯(lián)系實際這一點相對于基礎知識的掌握運用而言,是較有難度的,它測試考生是否具有成為一名注冊會計師的基本執(zhí)業(yè)能力。而這些能力的形成和發(fā)揮是一個綜合的過程,它既包括有無堅實的基礎知識和靈活全面的掌握知識,更主要的是測試了考生具備運用基礎知識判斷問題、分析問題和解決問題的能力。這些試題的難度是遞進的,它們一般體現(xiàn)在是否能具有從所提供的試題信息中識別相關(guān)信息并根據(jù)這些信息進而做出正確的判斷和選擇。這些試題猛一看,似乎是教材中的“原話”內(nèi)容表述,但細細一看,似乎又是“陌生”的,它們略微高于教材?？忌趶土曋?要想培養(yǎng)一種發(fā)現(xiàn)問題,并按一定的工作程序解決問題的能力,就必須認認真真地掌握教材及其考試大綱中的要求。此外,要求考生能夠以合適的角色并根據(jù)這一角色的要求,用簡明扼要的方式提出建議、觀點和意見,也是考察學生的一個能力。許多試題實際上是在考察考生是否懂得考生所掌握的相關(guān)知識以及應具備的職業(yè)道德和掌握相關(guān)的分析問題、解決問題的能力等。這在簡答題、綜合題中是較為明顯的,這些試題要求考生經(jīng)過所學知識的分析,具有一定的基礎知識、實踐經(jīng)驗、較強的分析判斷和解決問題的能力,否則將很難準確、全面地發(fā)現(xiàn)存在的問題。

    (三)掌握新知識、新內(nèi)容,實現(xiàn)知識更新的需求堅持終身學習,有較強的知識更新能力是對注冊會計師在市場經(jīng)濟條件下不因技術(shù)不斷變革而落伍的基本素質(zhì)要求之一。時代的要求給注冊會計師及時更新知識提出了更高的要求和挑戰(zhàn),特別是相關(guān)領(lǐng)域所涉及的新知識,公司戰(zhàn)略與風險管理是一門綜合性強、涉及學科較多的課程,因此掌握并回答好本科目試題對考生而言,并非易事。本年度考試中對新知識、新內(nèi)容理解和掌握程度的試題也占據(jù)了一定的比重,如結(jié)合金融危機、人民幣和美元匯率等出的一些題目體現(xiàn)了這一特點,這些試題源于教材又高于教材。如果考生的運用教材知識的能力較強,對于上述問題的解答將會變得比較容易。另外,在本科目的考試中,還特別強調(diào)考察考生能否綜合運用多種知識和技能去分析問題和解決問題。

    二、掌握合理學習方法的建議

    結(jié)合考試大綱要求和本年度的命題,可以看到本科目對于考生的知識能力可以分為由低到高的三個等級,由易到難分別是:專業(yè)知識能力、基本應用能力和綜合運用能力。從本年度的試題構(gòu)成來看,也體現(xiàn)了這樣的安排。這三方面的能力和知識構(gòu)成如同地核到地幔的向外擴展一樣,三層圓代表知識核心、知識中層和知識的外層。如圖1所示。筆者認為,這三種能力的測試中,較多的是第二種能力的測試,其次是第三種能力的測試,第一種能力的測試比重并不是很高?？梢灶A見,隨著以后注冊會計師考試中《公司戰(zhàn)略與風險管理》科目的成熟和完善,這個趨勢還會加強。雖然從表面來看,《公司戰(zhàn)略與風險管理課程》相對于其他注冊會計師考試的課程而言似乎容易一些,但真正要掌握這門課程并非易事,其困難主要體現(xiàn)在實踐和應用上。如何在實踐中提升公司戰(zhàn)略與風險管理的境界、意識和理念是十分重要的。為較好地掌握該門課程,建議采用學習方法如下:

    (一)理解和掌握每章的基礎理論知識考生在復習中要注意結(jié)合案例,來理解每章的相關(guān)知識和理論,并做到融會貫通。把知識點能夠從不同的側(cè)面、不同的角度進行堆積搭配,從不同的視角進行審視、分析和思考。長期下去,堅持不懈,相信考生對教材基本知識點的掌握一定會與日俱增,不斷提高的。

    (二)梳理和總結(jié)各章要點在通讀教材的基礎上,結(jié)合各章考試大綱要求及習題能夠認真練習,要針對各章的知識點,對每章內(nèi)容進行梳理、回顧和總結(jié)。

    (三)重視案例

第3篇：公司戰(zhàn)略風險管理范文

關(guān)鍵詞：民辦高校 課堂教學 公司戰(zhàn)略與風險管理

一、公司戰(zhàn)略與風險管理課程特點

（一）教材理論大而全，涉及面廣。“公司戰(zhàn)略與風險管理”作為注冊會計師考試的科目，其教材的編寫者預設學習者應該掌握了相關(guān)的理論知識，所以教材涉及的學科特別多，例如教材的有些章節(jié)是管理學、戰(zhàn)略管理與市場營銷的綜合，有些章節(jié)涉及到審計、財務管理與經(jīng)濟學的相關(guān)知識點。教材的章節(jié)也幾經(jīng)變化，最多時多達12章內(nèi)容，教材由薄變厚，又從厚變薄，到2016年度教材變?yōu)?章。教材體系可以分為四個模塊：戰(zhàn)略管理為第一個大的模塊，內(nèi)容為教材的前四章，涵蓋了戰(zhàn)略管理的循環(huán)往復的三個過程，即作為起點的戰(zhàn)略分析，之后是戰(zhàn)略選擇，最后是戰(zhàn)略實施；風險與風險管理為第二大模塊，內(nèi)容為教材的第五章；內(nèi)部控制為第三個模塊，內(nèi)容為教材的第六章；最后一個模塊是管理信息系統(tǒng)，內(nèi)容為教材的第七章。通過這四個模塊的學習，可以讓本科學生系統(tǒng)地了解學習過的學科知識，例如財務管理、審計、市場營銷等，能幫助學生更好地提高分析跨學科問題的能力，進而提高學生分析理論問題的能力，以達到在面對企業(yè)實際經(jīng)營管理出現(xiàn)的問題時，能提出初步解決問題的方案的目的。

（二）理論模型豐富、抽象。該課程的理論模型較多，第二章涉及到PEST分析模型、五種競爭力模型、價值鏈分析、波士頓矩陣、通用矩陣、SWOT分析等，第四章涉及到平衡計分卡等。風險管理部分內(nèi)容更多，涉及到風險管理的基本程序以及各類風險管理的方法等。這些分析方法和模型，本身存在諸多的局限性，對于實踐經(jīng)驗欠缺的大學生來說，這些教學內(nèi)容比較抽象、難以理解。

二、公司戰(zhàn)略與風險管理課程教學存在的問題

（一）考試用教材不同于理論教材，理論展開不夠全面。一般情況下，本科教學使用的教材都注重理論的講授，章節(jié)之間邏輯性比較強，章節(jié)中有理論的講述，并穿插大量的例}和案例配合講述理論內(nèi)容，章節(jié)結(jié)束后會有總結(jié)、課后練習等，這樣的安排適合學生學習和接受。但是，作為考試用教材，《公司戰(zhàn)略與風險管理》這本教材，前四章的邏輯性相對強一些，遵循戰(zhàn)略的總過程即戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施的邏輯性進行講述，后三章之間的邏輯性并不強，并且教材前后內(nèi)容并不連貫，在課堂教學中，教師可能上節(jié)課講述的是財務管理，下節(jié)課講述的是公司治理。

教材中的很多理論模型是由國外的文獻直接翻譯過來的，很多表達不太符合中國人的語言表達習慣，學生接受教材有一定的難度。

（二）三本院校的學生對傳統(tǒng)理論教學興趣不大。鄭州升達經(jīng)貿(mào)管理學院作為三本院校，學校的定位是培養(yǎng)學生的實踐動手能力，以及考取各種證照的能力，更注重學生實踐能力的培養(yǎng)，學生學習理論知識的能力本身就沒有一般性大學的學生強。在具體的教學過程中，該課程的大多數(shù)教師采用的是傳統(tǒng)教學方式，教師在講臺上用PPT“滿堂灌”，學生在講臺下對著手機屏幕、竊竊私語，缺乏互動和交流。學生被動接受，缺乏主動學習的動力與激情，教學效果可想而知。

（三）課程設置時間混亂。在實際教學中，由于各高校的人才培養(yǎng)方案不同，公司戰(zhàn)略與風險管理這門課開設的時間也不一樣。在筆者的教學經(jīng)歷中，有大二開設本門課的，有大三開設的，也有大四開設的。由于不同的年級所學的基礎知識豐富程度不一，大二開設本門課時，學生接受程度明顯不高，因為很多基礎課程還沒開設，比如財務管理、宏觀經(jīng)濟學、審計等。所以，教師在教學時，需要根據(jù)教學對象的不同來調(diào)整教學的內(nèi)容。

（四）教師自身缺乏實踐經(jīng)驗，不能更好地激發(fā)學生思考。該課程作為實踐性和操作性較強的課程，要求教師本身具有豐富的公司運營實踐經(jīng)驗。但一般三本院校的教師，更多的是理論經(jīng)驗豐富，實踐經(jīng)驗缺乏。如果學校再缺乏相應的實踐教學基地，教師和學生更多的只能是紙上談兵，不能很好地引導學生思考，也不能真正地提升學生解決實際問題的能力。

三、解決公司戰(zhàn)略與風險管理課程教學存在問題的對策

（一）合理利用教材，明確教學目的。雖然該課程利用的是注冊會計師考試教材，但是教師需要清楚課堂教學不同于實際企業(yè)的員工培訓，更不同于為了通過考試而高強度訓練的注冊會計師培訓班。各高校開設公司戰(zhàn)略與風險管理這門課的目的，一方面是希望為學生畢業(yè)后參加注冊會計師考試打下基礎，另一方面也希望學生能夠更大限度地理論聯(lián)系實際，成為具有高技能、寬視野的復合型人才。

鑒于以上教學目的，在實際教學中，應合理利用注冊會計師的教材和資源，在設計教學內(nèi)容時，一方面講述完教材的理論后，要充分利用注冊會計師考試豐富的題庫和歷年真題，在課堂上配合使用單選、多選和適合的案例對教材理論進行強化理解。當學生發(fā)現(xiàn)自己能夠做出歷年注會真題的答案時，對課堂教學的認同感會增加。期末考試的題型設計同注會考試保持一致，可以讓學生熟悉和習慣將來參加的注會考試的題型。另一方面把理論性太強不適合課堂教學的部分去掉，比如價值鏈分析的實踐步驟、風險管理的技術(shù)方法等。把適合課堂教學的內(nèi)容放大，增加趣味性，提高課堂教學的效果。在選擇案例教學時可以結(jié)合當前的熱門財經(jīng)案例，激發(fā)學生的學習興趣。例如：在講授并購的動因以及并購失敗的原因時，恰逢媒體在報道“中國民企海外收購第一案：騰中重工收購悍馬”，選擇這一案例作為課堂講述的對象，使用財經(jīng)郎眼的一期視頻資料“騰中收購悍馬一場國際玩笑？”作為案例的背景資料，引導學生思考并購的動因和并購失敗的原因，課堂效果特別好，可以達到預期的教學目的。

（二）合理利用教學設備和資源，為學生提供課下學習的條件?！叭啤笔青嵵萆_經(jīng)貿(mào)管理學院辦學的核心理念。其中一個三為“三特色”，三特色之一是教學特色：“兩證多照”，兩證即畢業(yè)證與學位證，也就是讓學生畢業(yè)時在取得這兩證的基礎上，幫助學生取得英語、計算機等級證書和專業(yè)方面的資格證書。為貫徹創(chuàng)辦人“三三三制”的辦學理念，體現(xiàn)“兩證多照”的辦學特色，合理利用教學設備和資源，提高學生學習效率，鄭州升達經(jīng)貿(mào)管理學院2016年9月起將商管樓的證照考試實驗室對學生開放，具體內(nèi)容如下：開放對象：2013級審計學專業(yè)有報考注冊會計師考試意愿的學生；提供學習硬、軟件：每人配備一臺實驗室電腦，免費使用2016年中華會計網(wǎng)校、東奧會計在線注會考試網(wǎng)絡課程（包括基礎班、習題班、沖刺班、?？及嗟闹v義和視頻）；不定期組織會計系教師進行答疑；開放時間：周一至周日每天8∶10至20∶30；報名及考核辦法：學生自愿報名，自愿選擇學習科目。要求每人每周至少學習20小時，由專人負責簽到，達不到要求者將失去學習機會。通過合理利用證照考試實驗室的方法，為學生課下學習提供了資源和機會，以及學習的條件和氛圍，輔助課堂教學，達到了良好的教學效果，學生反響很好。

（三）合理安排課程設置時間，把課堂還給學生。在實際的教學過程中，要想達到合理的教學效果，建議在大三下學期開設公司戰(zhàn)略與風險管理這門課。在以往傳統(tǒng)的課堂教W中，教師是主角，負責傳授教材的知識，學生被動地聽，課堂教學效果不是很理想。應該轉(zhuǎn)變這種觀念，讓學生主動參與到課堂的學習中，主動思考、主動提出問題進而解決問題，在這個過程中，教師起到組織、引導及最后總結(jié)的作用。例如：在學習企業(yè)戰(zhàn)略時，講授完多元化戰(zhàn)略的含義、適用范圍、優(yōu)缺點之后，把全班六十個同學分成六組，自由組合進行案例分析。以“企業(yè)多元化道路的探討”為題，包括案例的尋找，PPT的制作，兩周之后在課堂上由學生分組進行自己搜集案例的講述。在這樣的過程中，學生學會分工協(xié)作，鍛煉了動手能力、思考解決問題的能力，也多了一個多角度展示自己才華的機會。每組學生案例講述的時間限定在二十分鐘之內(nèi)，學生講完后，任課教師就案例內(nèi)容和講授效果兩方面對學生進行點評。好的方面給予肯定，不好的需要完善的地方及時進行提醒和補充，引導全班同學思考案例的內(nèi)容。在這樣的課堂教學中，學生會發(fā)現(xiàn)平時教師講課時覺得平淡無奇的語言描述、PPT展示、話語音調(diào)等都不是很容易的事情，在此基礎上，向?qū)W生強調(diào)現(xiàn)代的人才是對綜合素質(zhì)的全方面要求，讓學生明白自己需要學習的地方還有很多，強化學生的認知。這種以教師為輔助，組織引導學生主動學習，讓學生全面參與到教學共同完成教學內(nèi)容的方式，能最大限度地調(diào)動學生的積極性，把枯燥無味的內(nèi)容變得有吸引力。

（四）加強綜合培訓，全面提升教師素質(zhì)。由于公司戰(zhàn)略與風險管理課程涉及諸多學科，對任課教師的要求比較高，首先教師需有扎實的多學科理論基礎，同時最好兼有實踐經(jīng)驗，或者是雙師型教師，例如獲得注冊會計師或者高級會計師的執(zhí)照。其次，本課程在分析企業(yè)具體運營時，需要從內(nèi)外環(huán)境的全方面角度進行分析，因此對教師要進行實踐教學軟件的培訓，比如，財務綜合決策軟件的培訓等。最后，民辦高校設置該門課程的重要目的之一是幫助學生在參加注冊會計師考試時順利過關(guān)，所以在課堂教學時，要兼顧注冊會計師考試的大綱和難易程度，例如課堂練習和例題可以選擇注冊會計師的考題，在課堂上深入淺出地講述，讓學生熟悉注冊會計師考試，了解和熟悉考試的重難點以及題型和題量，為以后順利通過考試打下扎實的基礎。

參考文獻：

[1]于濤.《公司戰(zhàn)略與風險管理》課程的教學范式[J].科技信息，2011，（34）.

[2]梁畢明.公司戰(zhàn)略與風險管理課程教學中的幾點思考[J].中國管理信息化，2010，（23）.

第4篇：公司戰(zhàn)略風險管理范文

【關(guān)鍵詞】 風險導向內(nèi)部審計； 風險管理； 再確認與咨詢

2001年國際內(nèi)部審計師協(xié)會頒布《內(nèi)部審計實務框架標準》，將內(nèi)部審計定義為“一項獨立、客觀的保證和咨詢活動，其目的在于增加價值和改進組織的經(jīng)營。它通過系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法，評價和改進風險管理、控制和管理過程的效果，幫助組織實現(xiàn)其目標。”這一定義將公司內(nèi)部審計上升為參與風險管理、加強公司治理和管理的一項控制活動。那么內(nèi)部審計參與風險管理的基本目標是什么、參與風險管理后審計對象如何界定、具備什么職能才能實現(xiàn)參與目標以及參與風險管理的審計流程如何設計等一系列問題就需要梳理清楚。

本文以對公司風險的認識為基礎，首先將公司風險劃分為治理風險與管理風險，由此將公司風險管理活動劃分為治理風險管理活動與管理風險管理活動兩大類；其次，分析了以風險為導向的內(nèi)部審計基本目標，確定了對治理風險管理活動（系統(tǒng)）與管理風險管理活動（系統(tǒng)）的具體審計目標和審計對象；最后，給出了再確認風險管理活動與對風險管理活動提供咨詢服務的內(nèi)部審計業(yè)務流程，構(gòu)建了再確認與咨詢服務有機兼容運作的內(nèi)部審計業(yè)務流程系統(tǒng)。

一、公司風險、風險管理與內(nèi)部審計

（一）公司風險及其劃分

風險就是公司經(jīng)營過程中面臨的不確定性，它既可能給公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)帶來機會，也可能給其帶來損害?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的公司風險分析與管理側(cè)重于其負面影響。按照公司風險存在的領(lǐng)域，把公司風險劃分為治理風險與管理風險兩大類。

1.公司治理風險

公司治理風險也稱為戰(zhàn)略風險，它是由公司治理結(jié)構(gòu)與治理機制設計與運作不恰當而可能引起損失的風險。由于公司治理機構(gòu)是公司經(jīng)營管理活動的戰(zhàn)略決策機關(guān)，公司治理風險直接影響到公司的價值創(chuàng)造。戰(zhàn)略風險往往影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、目標和業(yè)績。從本文定義的風險角度分析，公司治理風險是指公司整體損失的不確定性，源于公司治理層對公司未來發(fā)展方向、目標和未來戰(zhàn)略環(huán)境預測不當，導致戰(zhàn)略目標制定不當與戰(zhàn)略實施不力，致使公司遭遇發(fā)展困境的可能性。具體指公司治理結(jié)構(gòu)中決策層、監(jiān)督層不恰當行為可能給公司目標實現(xiàn)帶來的負面影響，即可能發(fā)生的損害事項。這種損害是指公司管理當局（包括董事會、管理層）在自身建設、協(xié)調(diào)運作以及履行職責的制度安排中，由于內(nèi)外部環(huán)境變化以及事前未能預料因素的影響，導致一定時期內(nèi)公司治理實踐偏離企業(yè)價值最大化目標的各種事項，主要包括：（1）公司治理層的失職風險。在公司重大決策與經(jīng)營過程中，戰(zhàn)略方向與經(jīng)營目標不當、董事會決策不當、監(jiān)事會監(jiān)督乏力或管理當局由于未能關(guān)注到公司經(jīng)營過程中所面臨的重大經(jīng)營風險而給股東造成的損害。（2）公司治理層的道德風險。在公司經(jīng)營活動中，董事會、監(jiān)事會和高層管理當局的行為偏離公司價值最大化的目標，從而使股東利益受到損害的事項。它是公司治理層存在主觀上的故意而產(chǎn)生的損害行為。具體分為大股東的道德風險和管理層的道德風險。前者指大股東利用其在公司治理結(jié)構(gòu)中的優(yōu)勢地位，通過一些手段侵犯小股東的利益行為，如通過關(guān)聯(lián)交易剝削小股東、占用公司資金、控制公司的各項重大經(jīng)營決策、選擇管理者等事項；后者指公司管理當局在涉及公司利益活動中的故意不作為，或者利用公司資源為自己謀取私利等事項或行為。

2.公司管理風險

公司管理風險也稱經(jīng)營風險或運作風險，是指公司業(yè)務運作過程中由于管理制度或內(nèi)控制度不健全或執(zhí)行不力、管理方面的故意或失誤而導致經(jīng)營目標實現(xiàn)困難或者損失的風險。具體包括經(jīng)營風險、資產(chǎn)風險和信息風險。（1）經(jīng)營風險是由于公司各級管理當局出于利益動機故意或經(jīng)營能力不足而未能關(guān)注到公司經(jīng)營過程中面臨的重大經(jīng)營風險，從而給公司造成損失的可能性。面對復雜的企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境，管理層可能處于私利動機或經(jīng)營能力不夠，無法正確識別和評估并購、融資、生產(chǎn)、營銷等經(jīng)營過程中的威脅因素，從而使公司及股東利益遭受損害。（2）資產(chǎn)風險源于經(jīng)營風險，經(jīng)營風險不能或不去有效識別與防范直接導致公司資產(chǎn)受損，這種資產(chǎn)受損的可能性就是資產(chǎn)風險。（3）信息風險是指信息在公司各部門之間未能及時充分交流，以及為公司制定決策提供低質(zhì)量不完全信息使公司業(yè)務受損的可能性。信息風險也包括向外部人提供錯誤或誤導信息導致公司對外承擔責任的可能性。

公司經(jīng)營從風險視角分析，就是對公司治理風險與管理風險的有效識別、分析與應對的系統(tǒng)過程，這一過程就是風險管理。

（二）公司風險管理

2003年，COSO將企業(yè)風險管理定義為“企業(yè)風險管理是一個過程，受企業(yè)董事會、管理層和其他員工的影響，包括內(nèi)部控制及其在戰(zhàn)略和整個公司的應用，旨在為實現(xiàn)經(jīng)營的效率和效果、財務報告的可靠性以及法規(guī)的遵循提供合理保證?！盋OSO的企業(yè)風險管理框架揭示了公司風險管理的本質(zhì)、目標以及公司所面臨的重要風險，指出企業(yè)風險管理本身是一個由企業(yè)董事會、管理層和其他員工共同參與的、應用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個層次與部門的、用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項并在其風險偏好范圍內(nèi)進行多層面流程化管理的一個動態(tài)過程，風險管理最終要為企業(yè)目標實現(xiàn)提供合理保證。

按照前文對公司風險的劃分，公司風險管理可以相應分為公司治理風險管理與公司管理風險管理。治理風險管理是一個由企業(yè)董事會、監(jiān)事會和管理層共同參與的、應用于企業(yè)戰(zhàn)略制定的、用于識別可能對公司造成潛在影響的重大決策事項并在公司整體風險偏好范圍內(nèi)進行多層面流程化管理的一個動態(tài)過程。管理風險管理則更多是由管理層與其他員工共同參與的、應用于企業(yè)內(nèi)部各個層次與部門的、用于識別可能對企業(yè)各項運營活動造成潛在影響的事項并在公司整體風險偏好約束下進行流程化管理的一個動態(tài)過程。公司治理風險管理與管理風險管理有機結(jié)合，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證。

（三）公司風險導向內(nèi)部審計：風險管理活動（系統(tǒng)）的再確認與咨詢

順應內(nèi)部審計發(fā)展的客觀規(guī)律，21世紀的內(nèi)部審計已發(fā)展到風險導向?qū)徲嬰A段。內(nèi)部審計的職能從傳統(tǒng)的財務監(jiān)督、業(yè)務評價拓展到對公司風險管理的再確認和咨詢。

風險管理的再確認是內(nèi)部審計人員以內(nèi)部控制是否適當為基礎，綜合確認公司治理風險管理系統(tǒng)與管理風險管理系統(tǒng)的可靠性與有效性，發(fā)表再確認意見或通過披露重大風險控制問題來暗示公司治理層與管理層對風險管理是否適當?shù)囊庖姟Ｍㄟ^提供富有成效的確認意見和改進方案，用于控制風險改善決策，提升公司價值。

風險管理咨詢則是內(nèi)部審計人員直接作為專家顧問參與風險管理活動，改善公司風險管理狀況。為此內(nèi)部審計人員要樹立為公司價值增值的服務理念，對于在再確認過程中發(fā)現(xiàn)的風險管理不足及時提出改進建議，同時要協(xié)助治理層預測、決策重大事項，以風險管理為出發(fā)點，分析、確認、揭示關(guān)鍵性的經(jīng)營風險與管理風險，幫助企業(yè)在承擔適度風險的同時抓住發(fā)展的機會，使內(nèi)部審計計劃與公司風險管理策略緊密聯(lián)系，切實發(fā)揮內(nèi)部審計在公司治理和管理中的風險管理咨詢功能，更好地實現(xiàn)公司目標。

內(nèi)部審計實施對公司治理層與管理層風險管理活動（系統(tǒng)）的再確認與咨詢服務，必然要涉及內(nèi)部審計的地位或為誰服務的基本問題。在“現(xiàn)代內(nèi)部審計之父”勞倫斯?B?索耶所處的時代，內(nèi)部審計是管理層的耳目這一觀點占據(jù)主流地位；而組織治理問題的突現(xiàn)，使得內(nèi)部審計在協(xié)助審計委員會履行職責時扮演越來越重要的角色（加拿大公司治理聯(lián)合委員會，2001；ICAEW內(nèi)部控制工作小組，1999）；進入21世紀，內(nèi)部審計需要同時向?qū)徲嬑瘑T會和高級管理層提供他們所要求的對風險管理活動（系統(tǒng)）客觀再確認，并為經(jīng)營管理層提供滿足他們要求的咨詢服務。這顯示了內(nèi)部審計提供再確認服務與提供咨詢服務的兼容性。

二、風險導向內(nèi)部審計目標與對象界定

明確了現(xiàn)代內(nèi)部審計以公司風險管理的再確認和咨詢?yōu)橹饕毮艿幕A上，界定風險導向內(nèi)部審計目標成為內(nèi)部審計理論與實踐發(fā)展中的重要問題。

（一）風險導向內(nèi)部審計基本目標：協(xié)助控制風險增加價值

國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）2001年將內(nèi)部審計定義為“內(nèi)部審計是一項獨立、客觀的保證和咨詢活動，其目的在于增加價值和改進組織的經(jīng)營。它通過系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法，評價和改進風險管理、控制和管理過程的效果，幫助組織實現(xiàn)其目標。”這一定義揭示了內(nèi)部審計的基本目標是控制風險、促進價值增值。該目標與公司治理、公司管理的基本目標一致。公司價值增值是通過不斷實現(xiàn)每個經(jīng)營周期價值最大的一個動態(tài)過程。價值最大是公司治理層與管理層各部門協(xié)同運作、權(quán)衡風險與收益的關(guān)系、進行合理的資源配置的運作結(jié)果。由于公司風險整體上分布在公司治理層面與公司管理層面，內(nèi)部審計控制風險與價值增值活動也隨之提升到公司治理與公司管理的整體層面，而不再局限于對管理者個人或某一部門的活動評價，這與前文討論的21世紀“內(nèi)部審計作為一項增值性活動，既為管理層服務，又為治理層服務”的認識完全一致。

基本目標需要通過內(nèi)部審計對公司風險管理的再確認與咨詢服務實現(xiàn)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理的木桶理論，企業(yè)的績效是由木桶最短的一塊木板決定的。內(nèi)部風險導向?qū)徲嬤M行風險管理再確認與咨詢的關(guān)注點就是識別治理風險管理與管理風險管理中的短板，從全局出發(fā)、以客觀的角度對公司內(nèi)部各層次、各部門的風險管理活動進行再確認，加長短板，使公司的綜合風險管理得到最好的控制。

（二）風險導向內(nèi)部審計具體目標

筆者將公司風險分為治理風險和管理風險兩大類，在此基礎上公司風險管理活動（系統(tǒng)）分為治理風險管理活動（系統(tǒng)）與管理風險管理活動（系統(tǒng)）。風險導向內(nèi)部審計為了實現(xiàn)控制風險、增加公司價值的基本目標，需要對兩類風險管理活動（系統(tǒng)）進行再確認與咨詢。那么這兩類風險管理審計的具體目標是什么？

1.治理風險管理活動（系統(tǒng)）審計目標

（1）協(xié)助公司制定整體風險管理戰(zhàn)略。內(nèi)部審計人員依據(jù)對公司情況全面深入了解的優(yōu)勢，可以客觀地從企業(yè)全局的角度進行風險識別，在此基礎上對公司治理風險管理活動進行再確認，進而協(xié)助完善公司的風險管理戰(zhàn)略。

協(xié)助完善公司治理風險戰(zhàn)略過程中，內(nèi)部審計人員首先對治理層風險管理活動進行再確認。包括公司總體風險管理戰(zhàn)略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的一致性、公司風險政策的恰當性、公司治理風險管理制度的科學性與規(guī)范性等。其次，為治理層提出修訂完善公司治理風險管理活動的建議，采取系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法對風險管理、風險控制及治理風險程序進行評價，積極協(xié)助審視公司制訂的風險管理戰(zhàn)略以及與戰(zhàn)略匹配的經(jīng)營目標和決策依據(jù)，提高公司治理風險管理質(zhì)量。最后，對尚未建立規(guī)范的風險管理系統(tǒng)的公司，內(nèi)部審計人員向治理層和管理層提出建立風險管理系統(tǒng)的建議，實現(xiàn)改善公司治理層風險管理活動、指導管理層加強風險管理，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)價值增值的目標。

（2）協(xié)助控制戰(zhàn)略風險。戰(zhàn)略風險源于公司治理層對公司未來發(fā)展方向、目標和未來戰(zhàn)略環(huán)境預測不當，戰(zhàn)略目標制定不當與戰(zhàn)略實施不力致使公司遭遇發(fā)展困境。戰(zhàn)略風險往往影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、目標和業(yè)績。以風險為導向的內(nèi)部審計通過對公司治理風險活動（系統(tǒng)）的再確認與咨詢，辨別公司戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略方向方面存在的潛在風險，并以現(xiàn)代風險管理理論為指導提出控制公司治理風險的基本建議，協(xié)助治理層控制戰(zhàn)略風險。

2.公司管理風險管理活動（系統(tǒng)）審計目標

對公司管理風險管理活動（系統(tǒng)）的審計目標不同于治理風險審計目標，主要由于二者業(yè)務活動內(nèi)容不同所致。對管理風險管理活動（系統(tǒng)）的具體審計目標是：

（1）協(xié)助制定公司經(jīng)營管理內(nèi)部控制制度。公司經(jīng)營管理活動是執(zhí)行治理層決策的業(yè)務過程?，F(xiàn)代公司經(jīng)營在充滿不確定性的市場環(huán)境中，需要加強風險管理活動（系統(tǒng)）。公司管理風險管理制度是在分解公司整體風險管理戰(zhàn)略基礎上制訂的。內(nèi)部審計首先應當確認經(jīng)營管理內(nèi)部控制制度中風險管理制度的遵循性與合理性；其次，測試風險管理制度的有效性；最后，協(xié)助管理當局修訂或完善具體的風險管理制度，由此促進公司實施有效的風險管理戰(zhàn)略。

（2）協(xié)助控制經(jīng)營風險與資產(chǎn)風險。公司管理運營中的經(jīng)營風險及與之相應的資產(chǎn)風險，存在于公司管理風險管理活動中。有效的風險管理系統(tǒng)可以控制經(jīng)營風險與資產(chǎn)風險。內(nèi)部審計通過對管理風險管理系統(tǒng)設計與運作有效性的再確認，可以協(xié)助控制公司經(jīng)營風險與資產(chǎn)風險。

（3）協(xié)助控制信息風險。在日益激烈的市場競爭中，為了防范日益增大的管理風險，公司應在其管理系統(tǒng)中建立全面的風險管理制度，內(nèi)部審計可以在支持并參與風險管理過程中通過對管理風險活動的再確認與咨詢協(xié)助控制管理風險。具體方法包括：一是采取間接控制和直接控制的方法，從評價各部門的內(nèi)部控制制度及其風險管理制度入手，在生產(chǎn)、采購、銷售、財務會計、人力資源管理等各個領(lǐng)域的風險管理系統(tǒng)中查找管理漏洞，以風險發(fā)生的可能性大小為依據(jù)，作出再確認評價，防范風險；二是內(nèi)部審計在部門風險管理中進行風險管理協(xié)調(diào)。內(nèi)部審計通過再確認管理風險管理活動（系統(tǒng)）的有效性，提出咨詢建議參與風險管理并合理有效地防范、控制風險，減少公司經(jīng)營不確定性帶來的損失，以增加公司價值。

（三）風險導向內(nèi)部審計對象

前文把風險導向內(nèi)部審計目標界定為控制風險增加價值，這一目標是通過內(nèi)部審計的再確認與咨詢服務實現(xiàn)的。再確認與咨詢服務的對象是公司風險管理活動或風險管理系統(tǒng)及其有效性。具體就是公司治理風險管理系統(tǒng)及其有效性和公司管理風險管理系統(tǒng)及其有效性。因此，以風險為導向的內(nèi)部審計對象是公司治理風險管理系統(tǒng)、公司管理風險管理系統(tǒng)及其有效性。

三、風險導向內(nèi)部審計流程：再確認流程與咨詢服務流程

風險導向內(nèi)部審計目標是通過對公司兩大風險管理系統(tǒng)的再確認與咨詢服務實現(xiàn)的。再確認與咨詢業(yè)務流程的有效設計為實現(xiàn)審計目標提供合理保證。

（一）風險管理活動（系統(tǒng)）再確認流程

內(nèi)部審計人員通過對公司治理層面與管理層面風險管理活動（系統(tǒng)）及其運作的測試，確認公司風險管理系統(tǒng)設計與運作的合理性與有效性。

風險導向內(nèi)部審計的起點為公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、風險戰(zhàn)略和風險管理業(yè)務流程。風險管理流程包括風險識別、風險分析、風險應對與控制以及在此基礎上制訂的風險管理戰(zhàn)略或計劃。內(nèi)部審計的再確認則是對公司風險戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配性、合理性的再確認以及以上四個環(huán)節(jié)的風險管理活動及其有效性的再認定。

1.公司風險戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的一致性確認。

2.風險管理步驟及其執(zhí)行的再確認。風險管理戰(zhàn)略是公司整體應對風險的基調(diào)，它的確定應在公司風險承受能力范圍內(nèi)，并與公司經(jīng)營戰(zhàn)略一致。風險戰(zhàn)略與公司經(jīng)營發(fā)展適宜與否也體現(xiàn)了治理層的戰(zhàn)略決策能力與實力。內(nèi)部審計人員對公司風險管理的確認，首先就要對治理層的風險管理戰(zhàn)略及其業(yè)務流程進行再確認。其次，對風險管理步驟設計的合理性、執(zhí)行的有效性進行再確認。風險管理是公司治理層或管理層對所面臨的以及潛在的風險加以判斷、歸類和鑒定風險性質(zhì)、衡量風險大小、確定應對策略的系統(tǒng)過程。再確認過程中，內(nèi)部審計人員首先對公司風險識別、分析、衡量與應對過程進行再認定，重點關(guān)注公司面臨的內(nèi)、外部風險是否得到充分、適當?shù)拇_認，所面臨的主要風險是否均已被識別出來。在再確認公司風險管理行為及其恰當性時，內(nèi)部審計人員要評估相關(guān)風險管理制度文件與流程文件的規(guī)范性，通過“穿行測試”測試風險管理流程控制風險的有效性。

（二）風險管理活動（系統(tǒng)）咨詢業(yè)務流程

1.協(xié)助開展風險預測

風險預測工作在風險管理工作中起到關(guān)鍵作用。進行風險預測工作，可以使管理人員面向未來、洞察未來，認識未來環(huán)境的不確定性，為未來做好準備，將可能遇到的風險減小到最低程度。風險預測主要考慮經(jīng)營環(huán)境風險因素，如行業(yè)競爭的風險、高層管理者的風險偏好等。

2.協(xié)助進行風險分析和評估

風險分析主要考慮可能出現(xiàn)的風險和公司可承受的風險能力、可能出現(xiàn)在風險中的可控風險及非可控風險、主要風險和次要風險、產(chǎn)生風險的主要矛盾方面和次要矛盾方面、風險中的表面風險和實質(zhì)風險；同時分析風險的類型，產(chǎn)生風險的主觀、客觀因素，風險類型轉(zhuǎn)化的條件，風險因素轉(zhuǎn)化為風險事故的條件，風險事故轉(zhuǎn)化為風險后果的條件以及風險控制的條件等。

風險分析和評估的一般步驟如下：

確定風險管理咨詢對象――分析可能產(chǎn)生的風險因素――估計可能產(chǎn)生的風險事故現(xiàn)象和事故點――確定可控制、不可控制風險事故的條件、主觀因素、客觀因素――評估可能產(chǎn)生的風險損失――確定風險控制點――管理控制風險對策――不同控制風險對策的成本效益分析――確定可承受風險能力范圍和不可承受風險――確定風險管理控制方法。

3.協(xié)助制定風險管理戰(zhàn)略與計劃

風險管理的再確認與咨詢服務在內(nèi)部審計實踐中是有效兼容的，通常的情況是內(nèi)部審計人員首先進行風險管理系統(tǒng)及其有效性的再確認，在再確認過程中發(fā)現(xiàn)問題，提出改進意見與建議，為以后期間風險管理活動（系統(tǒng)）的有效控制風險提供經(jīng)驗并提出建議。每一個經(jīng)營周期期間或期末，再開始下一輪的風險管理系統(tǒng)及其有效性的再確認。二者循環(huán)往復，構(gòu)成內(nèi)部審計再確認與咨詢服務的運作系統(tǒng)，如圖1。

四、總結(jié)

風險導向內(nèi)部審計側(cè)重于從治理高度和管理層次兩方面分析公司的風險管理活動（系統(tǒng)）。確認不同主體捕捉潛在的風險點(即風險識別)、風險分析與應對活動的有效性，通過對產(chǎn)生風險的各個環(huán)節(jié)進行分析評價，最終確認公司不同層次與不同環(huán)節(jié)風險管理水平，通過咨詢提出改進風險管理的建議。提升公司風險管理質(zhì)量，實現(xiàn)控制公司風險、提升公司價值的基本增值性目標。

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第5篇：公司戰(zhàn)略風險管理范文

如今關(guān)于公司治理的領(lǐng)導思想基本上一致認為,董事會的重要職責之一就是理解公司戰(zhàn)略及相關(guān)風險,并保證管理層的風險管理措施是適宜的。戰(zhàn)略風險評估是評估公司所面臨的重大風險的系統(tǒng)而持續(xù)的過程。進行初步評估對于高管和董事會來說是一項極具價值的活動。

通常,戰(zhàn)略風險評估是由管理層依據(jù)董事的投入與驗證來執(zhí)行的。在這個過程中,將風險評估與公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行程序直接聯(lián)系起來是非常重要的。評估的精確形式以及產(chǎn)生的戰(zhàn)略風險文件,取決于公司風險管理程序的成熟程度。

以下戰(zhàn)略評估七大步驟,反映了風險的動態(tài)性,構(gòu)成了一個在公司內(nèi)部持續(xù)不斷循環(huán),或者是封閉循環(huán)的過程。同時也顯示出戰(zhàn)略風險評估師一個持續(xù)的過程,而并非一次性事件。在其執(zhí)行過程中允許加以修改和定制,以適應公司的成熟程度和能力。

第一步:

深刻理解公司戰(zhàn)略

理解公司戰(zhàn)略及其關(guān)鍵構(gòu)成部分,重點是識別與核心戰(zhàn)略相關(guān)的具體的風險。這一步驟所需要的信息大部分可以在公司和業(yè)務部門的計劃、戰(zhàn)略總結(jié)以及管理層和董事會的資料中取得。在步驟的最后,董事會和管理層應該對公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵構(gòu)成元素以及它們與回報驅(qū)動戰(zhàn)略(RDS)框架的聯(lián)系有深入清晰的理解。

例如,公司戰(zhàn)略中涉及合作的部分的關(guān)鍵行為需要在評估中考慮并鑒別。這些合作包括合資企業(yè)、離岸外包、業(yè)務外包或者其他聯(lián)盟形式。一家公司可能有多種合作安排,其中有些相對風險較低,例如經(jīng)營餐廳,但是其他的,比如信息技術(shù)外包,也許承擔著很高的風險。據(jù)此,關(guān)鍵的問題在于哪個合作者、采用何種合作方式對于執(zhí)行戰(zhàn)略來說是最為重要的,這些就是我們要努力去識別的。

第二步:

收集戰(zhàn)略風險相關(guān)的觀點與數(shù)據(jù)

這一步驟的目的是從管理層和董事會處,收集與核心商業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的主要戰(zhàn)略風險的觀點和數(shù)據(jù)。做這一步有許多方法,例如行政訪談、調(diào)查以及焦點團隊反饋。進行這一步時,公司文化應予以考慮。有的公司對調(diào)查能夠很好地接受,而有的則不能。如果管理者分布很廣,個人面談可能難以實施,因而遠程會議或者電話訪問就成了不錯的選擇。包括業(yè)務部門領(lǐng)導的管理層的主要成員都應該被要求參與。獲得董事會成員,特別是審計委員會成員和公司的內(nèi)部及外部審計人員的想法也是十分有用的。

在進行以上評估的過程中我們發(fā)現(xiàn),比起簡單地問個人什么是戰(zhàn)略風險這樣的開放式問題,提供重點框架或者范圍會使得訪談更為有效。戰(zhàn)略風險管理(SRM)框架(見圖1)在這里非常有用。SRM的組成部分與RDS框架的原理相對應。討論與問題將從與步驟一中的戰(zhàn)略分類相聯(lián)系的SRM框架里有風險的部分中產(chǎn)生。

參與者也應當被鼓勵去識別他們認為會抑制公司完成戰(zhàn)略、實現(xiàn)商業(yè)目的能力的外部風險。這些外部風險包括系統(tǒng)風險、新興風險領(lǐng)域或如管制等其他外部風險。參與者也可對他們所識別出來的風險可能的嚴重程度或是影響力進行評級。

第三步:

初步制訂戰(zhàn)略風險概要

利用前兩步中收集到的信息可以準備一份初步的戰(zhàn)略風險概要文件,該文件的格式和復雜程度應該依公司的風險管理成熟度和能力而定。由于這個信息的作用是激發(fā)執(zhí)行層面和董事層面的討論與理解,過于細節(jié)或大量的數(shù)據(jù)可能會適得其反。

許多公司都發(fā)現(xiàn)圖形演示十分有助益,比如用色彩來表示不同層次風險的熱點地圖。還可以基本清單為起點,隨著風險管理程序的逐漸成熟,增加細節(jié)并提高復雜程度。

就潛在層面的問題或者與某個風險區(qū)域或類型相關(guān)的影響進行交流也是很有用的。傳統(tǒng)的方法是可能性和影響力分析。然而最近,那些高影響力及低可能性的風險引起人們很大關(guān)注, 例如那些因其極低的可能性而經(jīng)常被輕視的系統(tǒng)性風險。為了應對這種風險,一些公司正在增添新的維度,例如風險來襲的速度或者公司對風險的防備。此外,戰(zhàn)略風險概要的細節(jié)和復雜程度應該反映公司風險管理程序的成熟程度。

第四步:

驗證并最終確定文件

初步的戰(zhàn)略風險文件必須通過主要參與者的驗證,確保其反映了他們關(guān)于最重要的戰(zhàn)略風險的看法。哪些參與者涉及和驗證戰(zhàn)略風險文件的確切過程應取決于企業(yè)文化。有的公司公布初步文件以取得反饋,有的進行跟進訪談,還有的采取小組展示與討論的方式。這一驗證過程可以包括所有利益相關(guān)者或者只包括其中一部分?？赡艿娘L險文件報告格式也可以進行公布,從而獲取關(guān)于不同格式的觀點看法。但是需要記住的是,讓足夠的參與者來驗證這份文件以及突出風險,對于整個評估過程來說是極為重要的。

第五步:

制定戰(zhàn)略風險管理行動計劃

戰(zhàn)略風險一經(jīng)識別,高層管理者和董事就會很快詢問關(guān)于減輕和監(jiān)控風險的計劃,因此我們建議公司將建立并實施初步行動計劃,當作評估的核心部分,而不是作為一個次要的獨立的行為。此外,將要采取的具體行動取決于公司風險管理實踐的成熟程度。

根據(jù)我們在德保羅大學戰(zhàn)略風險管理實驗室的工作以及多種研究顯示,許多公司正以漸進的步驟進行風險管理,而不是直接駛向理想的最終狀態(tài)。因此,公司可以利用戰(zhàn)略風險成熟度診斷(表1)和戰(zhàn)略風險管理路線指南(表2)作為工具,來讓這一步驟變得便易。具體的措施取決于公司的具體情況,通常包括以下措施:

減少識別出的部分風險的減災活動和策略;

決定風險是增是減的風險監(jiān)管活動,包括平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖等工具;

將戰(zhàn)略風險管理工具整合于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中定期更新戰(zhàn)略風險文件的程序;

各種形式的報告活動;

針對識別新的或正在出現(xiàn)的風險的程序。

這一步驟為提高整個公司內(nèi),不同風險和控制部門之間信息及風險的共享,創(chuàng)造了新的機會。這份行動計劃是整個公司所需要采取的措施,而非一個風險或控制部門。這種企業(yè)范圍的焦點是建立全公司風險管理文化的另一個步驟。

第六步:

溝通戰(zhàn)略風險概況和戰(zhàn)略風險管理行動計劃

在評估的階段,公司應該有確定的戰(zhàn)略風險概況和初步行動來應對已識別的戰(zhàn)略風險。溝通并建立關(guān)于風險的共通認識,是戰(zhàn)略管理中被普遍認可的主要做法。事實上,“信息與溝通”是企業(yè)風險管理核心構(gòu)成之一。

這一步驟要求管理層實現(xiàn)與全公司的深入交流,來表達公司關(guān)于其戰(zhàn)略風險的看法以及執(zhí)行相關(guān)行動計劃的重要性。溝通必須上及董事,因為這是一個需要他們注意與互動的主題。

溝通過程為建立或加強公司風險文化創(chuàng)造了機會。公司重要風險的信息應該在整個公司內(nèi)部分享。員工應該在公司風險活動、政策和總體指導等方面實現(xiàn)信息溝通。特別地,公司不同風險控制部門和業(yè)務部門之間,應該溝通并做到信息共享。需要強調(diào)的是,成功的交流是一項反復過程,并需要持續(xù)注意和加強。

第七步:

實施戰(zhàn)略風險管理行動計劃

戰(zhàn)略風險評估程序的真正價值在于公司最后采取的行動。這些行動的目的是建立公司持續(xù)性戰(zhàn)略風險管理程序并“畫完這個圓”。如上所述,風險的動態(tài)性要求持續(xù)的過程來監(jiān)控和管理。行動計劃應該能夠讓這種過程得以實施和加強。

公司應當考慮如何報告和更新行動狀態(tài),包括向董事會報告。當其戰(zhàn)略風險管理程序持續(xù)不斷成熟,公司就應當考慮下一階段需增加的步驟,以提升其整個風險管理程序。

第6篇：公司戰(zhàn)略風險管理范文

內(nèi)容摘要：商業(yè)銀行的公司治理關(guān)系到商業(yè)銀行的未來發(fā)展和收益以及競爭力問題。商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)是風險管理的一個基礎平臺，而風險管理是商業(yè)銀行公司治理的重要內(nèi)容和目的。因此研究商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)與風險管理的關(guān)系，對提升商業(yè)銀行的治理水平和面對國際國內(nèi)同行競爭具有重大的意義。本文旨在通過對完善我國商業(yè)銀行公司治理，加強風險戰(zhàn)略的研究，進一步思考如何采取有效措施防范銀行戰(zhàn)略性風險。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 公司治理 風險管理

過去20多年來，公司治理問題受到廣泛的討論和前所未有的共識，公司治理問題已凸顯為關(guān)系到全球經(jīng)濟金融穩(wěn)定與發(fā)展的核心要素。而對商業(yè)銀行來說，公司治理更有獨特的重要性與特殊性，商業(yè)銀行公司治理問題在國際上引起了廣泛關(guān)注。盡管這幾年來，很多專家和學者對我國商業(yè)銀行公司治理存在的問題及成因進行了研究，但是到目前為止，對于商業(yè)銀行公司治理與風險管理之間的關(guān)系還缺乏系統(tǒng)深入的研究。因此，進行這方面的研究，顯然具有重大的理論意義。

文獻回顧

（一）國內(nèi)研究基本情況

由于亞洲金融危機的警示，以及國內(nèi)各家銀行面臨的嚴峻的不良貸款問題，中國的經(jīng)濟學家們在近年來也開始對銀行風險進行了不少研究。王慶華（2000）指出商業(yè)銀行新的風險管理系統(tǒng)要以加強內(nèi)部和外部監(jiān)管為核心，把握住三個方面：加強外部監(jiān)管力度，改善金融總體環(huán)境；以有效的內(nèi)控制度加強銀行內(nèi)部風險管理制度對風險的控制；采用多種金融技術(shù)手段防范市場風險。李輝（2004）研究了商業(yè)銀行風險內(nèi)部管理與外部監(jiān)管的協(xié)調(diào)，指出商業(yè)銀行的內(nèi)部風險管理與外部監(jiān)管本質(zhì)統(tǒng)一于風險的管理與控制，但由于內(nèi)部驅(qū)動力的差異、激勵與約束相容的困境以及監(jiān)管的成本等問題，兩者又存在矛盾與沖突，因此協(xié)調(diào)二者之間的關(guān)系必須充分發(fā)揮銀行內(nèi)部風險管理的前提作用。

（二）國外研究基本情況

國外關(guān)于商業(yè)銀行風險管理的研究比較成熟，已形成一套完備的風險管理理論和應用體系。從銀行治理研究的國外進展看，理論性文獻的基本思路是從商業(yè)銀行與一般公司相比較所體現(xiàn)出的特殊性著手來研究銀行治理問題，這類研究的目標主要是確立適合于銀行治理的理論架構(gòu)。Amihud and Lev（1981）開創(chuàng)性地從道德風險的角度研究了公司治理對銀行風險控制的影響，隨后Brewer and Saidenberg（1996）等都遵循同樣的思路作了進一步研究。這種觀點的主要思想是，在存款保險制度下，作為貸款主要決策者的銀行股東存在追求更高風險以最大化自身價值的動機，并由此引發(fā)道德風險。與此不同，隨后興起的“公司控制論”認為，所有者―管理者之間的問題才是20世紀80年代美國銀行風險增加的主要原因，因為高管人員是銀行貸款的真正決策者和風險控制的關(guān)鍵之所在（Gorton and Rosen，1995）。

商業(yè)銀行公司治理與風險管理的關(guān)系

（一）商業(yè)銀行公司治理是實現(xiàn)風險管理的前提和基礎

公司治理是實現(xiàn)風險管理的前提和基礎，完善的公司治理是有效提升風險管理的制度性保證。商業(yè)銀行的風險伴隨銀行業(yè)務而生，貫穿銀行業(yè)務的全過程，由于商業(yè)銀行的風險管理是一個非常復雜的系統(tǒng)工程， 需要完善的組織機構(gòu)和制度安排來保證。首先，風險管理的組織架構(gòu)、運行機制、流程的效率、信息透明度等，都是公司治理中需要解決的問題。其次，風險管理最基本的要求是制衡和效率，公司治理的核心內(nèi)容之一也是制衡與效率。歐美和日本的銀行管理模式都出現(xiàn)過問題，這在很大程度上可以歸咎于制衡出了問題。歐美模式客觀上導致少數(shù)人控制公司，日本模式中存在大量的關(guān)聯(lián)交易，信息披露不透明、不徹底，這反映出公司治理中缺少制衡，所以出現(xiàn)了風險。

為了使全面風險管理能有效運行，屬于公司治理范疇的組織機構(gòu)中，必須有和全面風險管理對應的功能部門，否則，全面風險管理就缺少運行的載體。從這個意義講，公司治理中的組織機構(gòu)是全面風險管理的硬件平臺。商業(yè)銀行公司治理中的制度安排，為全面風險管理提供了暢通無阻的信息傳遞渠道和科學決策的環(huán)境，同時也是減少操作風險、降低道德風險的必要手段。董事會是銀行風險管理的最高決策機構(gòu)，對風險管理承擔最終責任，并通過其風險管理委員會和審計委員會進行監(jiān)督，管理層負責執(zhí)行風險管理制度。董事會和管理層有責任和義務設置重視風險的公司文化基調(diào)，協(xié)調(diào)業(yè)務目標和風險容忍度，通過激勵機制，保證全行對風險充分重視，風險管理政策和程序得到一致實施。

（二）風險管理是商業(yè)銀行公司治理的重要組成部分

銀行業(yè)務的本質(zhì)決定了它必須承擔各種風險，所以構(gòu)建全面風險管理體系是銀行公司治理的重要組成部分。近10年來，許多組織和機構(gòu)都對銀行公司治理展開了專項研究，其中也提出了風險管理的體系和方法，如2004年OECD的《關(guān)于公司治理原則》修訂版，COSO的《企業(yè)風險管理綜合架構(gòu)》，2006年巴塞爾銀行監(jiān)管委員會的《加強銀行公司治理》，巴塞爾新資本協(xié)議中對銀行風險治理也提出了詳細要求。許多銀行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)也制定了專門針對銀行的公司治理要求，如英國金融管理局的《公司治理綜合條例》，以及我國銀行業(yè)監(jiān)督委員會提出的《國有商業(yè)銀行公司治理及相關(guān)監(jiān)管指引》等。OECD關(guān)于“治理”定義是：“公司管理層、董事會、股東以及其他利益相關(guān)者之間的一整套關(guān)系”。這套關(guān)系所要協(xié)調(diào)的目標，是確保董事會、經(jīng)營管理層所有的活動，要滿足股東利益。要實現(xiàn)這個目標，需要通過制訂公司戰(zhàn)略、確保實現(xiàn)這些目標的方式以及執(zhí)行情況的監(jiān)督等手段來構(gòu)成治理架構(gòu)。具體到“風險治理”，它不僅包括風險管理和風險分析，還包括風險相關(guān)的決策及執(zhí)行如何在不同參與者之間展開，風險涉及相關(guān)人員部門如何分工、目標和活動如何協(xié)調(diào)和調(diào)解。

制定風險戰(zhàn)略是商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略中一個不可或缺的組成部分，其核心內(nèi)容就是確定銀行的風險偏好和容忍度。風險偏好和容忍度就是明確銀行能夠承受多少風險或者多大的資本耗用，即能做哪些業(yè)務，不能做哪些業(yè)務，并要控制在什么程度之內(nèi)。董事會作為所有者的代表對銀行的資產(chǎn)安全負最終責任，其有責任制定銀行的風險戰(zhàn)略，設定銀行的風險偏好和容忍度。銀行的風險戰(zhàn)略應反映宏觀形勢、同業(yè)競爭形勢的變化，與銀行所處的發(fā)展階段和自身能力特征相適應。在風險戰(zhàn)略確定以后，銀行全面風險管理的推進，就必須以風險戰(zhàn)略為依托，將董事會所設定的風險偏好和容忍度分解到各種不同的風險類別中去，并以此為依據(jù)將風險戰(zhàn)略體現(xiàn)在銀行的資本管理等各個方面。

完善商業(yè)銀行治理機構(gòu)推動風險管理

（一）建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)

我國獨特的政治、經(jīng)濟、文化、法治和金融生態(tài)環(huán)境，決定了我國商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)與西方銀行的公司治理結(jié)構(gòu)存在較大的不同。我國的銀行多為國有或國有背景的銀行分立、持股或改制而來，經(jīng)營模式多從國營改制而來。各級干部多從行政機關(guān)、事業(yè)單位和國有或國有背景企業(yè)改制而轉(zhuǎn)入、調(diào)入、跳槽。行政化的一元思維方式還根深蒂固地存在著，沒有相互制約、相互監(jiān)督的概念。職業(yè)經(jīng)理人市場和體系不完善。由于組織機構(gòu)和內(nèi)部設置制約，內(nèi)控管理往往存在分工不明、責任不清、控制不力的情況，可能導致管理缺乏有效的監(jiān)督制約，不能形成協(xié)調(diào)與制約機制，這也必然導致風險管理過程的薄弱，造成銀行風險。

所以對商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)進行改造，建立以完善的法人治理結(jié)構(gòu)是加強風險管理的前提。重點在于，加強股東大會作為權(quán)力機構(gòu)，董事會作為決策機構(gòu)，監(jiān)事會作為監(jiān)督機構(gòu)，管理層作為日常經(jīng)營管理機構(gòu)的分責、分權(quán)、制衡的體制，加強總行對全系統(tǒng)、上級行對下級行的集中管理與監(jiān)督。

（二）建立風險管理組織架構(gòu)

構(gòu)建全面完善的風險管理組織架構(gòu)是推行全面風險管理的組織保障。要推行全面風險管理，減少地方政府和分行管理層等其它利益相關(guān)者對風險管理的不正當干預，就必須要改變我國商業(yè)銀行長期以來以地區(qū)分行為主體的行政管理模式，建立總行主導的、垂直管理的風險管理組織架構(gòu)模式。這種風險內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)的設置能夠保證銀行風險管理中事前授權(quán)審批、事中執(zhí)行和事后審計監(jiān)督的獨立性，從組織形式上體現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行風險管理的程序性和獨立性原則。

（三）建立激勵約束與內(nèi)部監(jiān)督機制

激勵約束機制是銀行所有機制中最具有導向效應的機制，激勵機制應該與全面風險管理相適應。一方面，銀行在對各業(yè)務條線、分支機構(gòu)進行績效考核和激勵時，需要更加注重對風險因素的考核，要對風險戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和全面風險管理目標的實現(xiàn)情況進行重點考核，并在薪酬激勵中加以體現(xiàn)。有效手段就是在經(jīng)濟資本計量的基礎上，引入RAROC（風險調(diào)整后資本收益率）考核，不僅僅考核銀行業(yè)務單元當期的收益，更將銀行獲得收益所承擔的風險成本和資本成本納入考核中去。另一方面，要強化對風險責任的追究。無論是決策層、執(zhí)行層還是監(jiān)督層乃至操作層都必須履行相應崗位所需承擔的風險管理和內(nèi)控職責。本質(zhì)上看，銀行經(jīng)營的核心，不是資金，而是風險。所以，對管理層影響資本安全及與承擔風險相匹配的收益的執(zhí)行情況需要進行持續(xù)監(jiān)督。同時，需要管理層有良好的風險自控機制，由各業(yè)務部門自發(fā)主動地去識別和控制風險。目前，國內(nèi)銀行風險管理部門有很多關(guān)于當前資產(chǎn)情況的報表和報告，但這僅能說明銀行過去和現(xiàn)在的風險管理現(xiàn)狀，從董事會的角度來說，還需要建立確保業(yè)務部門將來開展業(yè)務也不偏離目標的持續(xù)的風險自控機制。

（四）建立銀行風險文化

董事會和管理層有責任和義務設置重視風險的公司文化基調(diào)，樹立起良好風險文化氛圍，為整個銀行更好地經(jīng)營和管理風險創(chuàng)建一個良好的土壤。

商業(yè)銀行的風險管理文化是由知識、制度和精神三個層面所構(gòu)成，風險管理理念屬于風險管理文化的精神層面，它是風險管理文化的核心。一個銀行的風險管理理念是一整套共同的信念和態(tài)度，風險管理理念是用來指導、規(guī)范一個銀行的組織和員工有效識別和管理風險的理念和方法，它是風險管理文化的最高層次。它決定著該銀行從戰(zhàn)略制定和執(zhí)行到日常的活動都應該如何考慮風險。風險管理理念反映了銀行的價值觀，影響著它的經(jīng)營風格，并且決定如何應用企業(yè)風險管理的構(gòu)成要素，包括如何識別風險、承擔哪些風險，以及如何管理這些風險。風險管理理念中的價值標準、思維方式和行為方式可以通過員工的觀念世代相傳，不受時間和空間的限制，長久地體現(xiàn)銀行的風險管理風格。

董事會與管理層是風險管理文化執(zhí)行的推動力。董事會和管理部門的誠信和對價值觀的承諾會影響企業(yè)的優(yōu)先選擇和價值判斷，被認為是行為標準。管理誠信在實體活動的所有方面都是道德行為的先決條件。誠信和道德價值是環(huán)境的核心要素，影響著設計、管理和監(jiān)管其它企業(yè)風險管理組成部分。銀行高級管理層的使命就是創(chuàng)建并推行企業(yè)文化。在風險管理文化的創(chuàng)建和推行方面，高級管理層首先要在其經(jīng)營思想中貫徹正確的風險管理理念和風險管理價值觀，通過對風險價值觀念的提煉和風險管理文化建設方案的策劃，為銀行風險管理文化的構(gòu)建指明方向。

綜上，公司治理是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，是金融機構(gòu)保持穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵要素，公司治理的最終目的是要實現(xiàn)決策科學化，推動公司價值持續(xù)的提升。銀行的公司治理和風險管理存在著密切的聯(lián)系，銀行應該從提升核心競爭力的角度來不斷完善其公司治理，通過不斷的完善治理結(jié)構(gòu)和治理機制來防范治理風險。

參考文獻：

1.李輝.商業(yè)銀行風險內(nèi)部管理與外部監(jiān)管的協(xié)調(diào)[J].投資研究，2004（6）

2.王慶華，耿強.全球金融并購新動向[J].江蘇統(tǒng)計，2000（1）

3.Merton,R.C.An Analytic Derivation of the Cost of Deposit Insurance and Loan Guarantees.Journal of Banking&Fi-nance.1977,1

第7篇：公司戰(zhàn)略風險管理范文

一、BCBS關(guān)于操作風險管理框架的研究

1998年9月巴塞爾銀行監(jiān)管委員會（下文簡稱BCBS）了第42號文件《操作風險管理》，分別從六個方面概括地指出了商業(yè)銀行操作風險管理框架，即管理層如何進行監(jiān)督管理，如何進行內(nèi)部控制，監(jiān)督可能發(fā)揮的作用，怎樣計量風險、監(jiān)控風險和建立管理信息系統(tǒng)，控制操作風險的措施，相關(guān)的程序和政策等。

2003年2月BCBS公布了商業(yè)銀行操作風險的第96號文件《操作風險管理和監(jiān)管的穩(wěn)健做法》。提出了操作風險管理的10項原則，具體包括風險管理的環(huán)境、風險管理（含識別、衡量、監(jiān)督檢測和控制及緩釋等）、監(jiān)管者的作用、信息的披露等四個方面，從而完善和豐富了商業(yè)銀行管理操作風險的結(jié)構(gòu)框架，對商業(yè)銀行管理操作風險具有重大意義。

2004年6月BCBS公布了《統(tǒng)一資本計量和資本標準的國際協(xié)議：修訂框架》，該修訂框架針對計算操作風險資本的定性資格標準的形式，通過高級計量法和標準法簡要地指出了商業(yè)銀行操作風險管理的基本內(nèi)容。

2006年4月7日，BCBS公布了《有效銀行監(jiān)管核心原則》和《核心原則評價方法》征求意見稿。2011年7月，全球巴塞爾協(xié)議Ⅲ終于敲定了全球金融監(jiān)管新框架，BCBS明確表示，為避免全球再遭金融海嘯沖擊的風險，將全球系統(tǒng)重要銀行的核心一級資本充足率提高1%至2.5%，且需在2016年至2018年的三年內(nèi)逐步達標。

二、基于內(nèi)部控制的操作風險管理框架要素分析

（一）英國銀行家協(xié)會的全面操作風險管理框架 英國銀行家協(xié)會在1999年操作風險管理調(diào)查分析報告中指出：“操作風險的管理框架正在興起，它包括一套相互結(jié)合的過程、工具和降低策略?！痹搱蟾婵偨Y(jié)了操作風險管理框架由6層金字塔結(jié)構(gòu)組成，包括策略、政策、風險管理流程、風險緩解、經(jīng)營管理和企業(yè)文化等要素組成的操作風險管理框架。

2003年，巴塞爾委員會為配合“巴塞爾新資本協(xié)議”出臺而了《操作風險管理和監(jiān)管的良好做法》，其中關(guān)于操作風險管理的七原則被分為兩部分，即“構(gòu)建一個合理的風險管理環(huán)境”和“風險管理：識別、評估、監(jiān)測和緩釋/控制”。前一類措施包括董事會、內(nèi)部審計和高級管理人員在操作風險管理中的角色，它和英國銀行家協(xié)會框架結(jié)構(gòu)中的 “文化”層面的含義實質(zhì)上相似；后一類措施包括操作風險管理的策略、步驟和方法?？梢?，巴塞爾委員會試圖通過這份文件推廣的操作風險管理良好做法在本質(zhì)上與英國銀行家協(xié)會的基本框架是一致的。

（二）COSO委員會的企業(yè)全面風險管理框架 COSO委員會于2004年9月公布了《企業(yè)風險管理——整合框架》（Enterprise Risk Management-Integrated Framework,簡稱ERM框架，又被稱為全面風險管理框架）。ERM框架認為，全面風險管理是從制定企業(yè)戰(zhàn)略目標開始，到實現(xiàn)目標的風險管理流程。它可以概括為：

三個層面：業(yè)務目標、全面風險管理的要素、公司的層級；

四個目標：戰(zhàn)略性目標、經(jīng)營性目標、報告性目標和合規(guī)性目標；

八個要素：目標設定、內(nèi)部環(huán)境、風險衡量、事項判斷、風險應對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)測。

全面風險管理中的要素必須為公司的四個目標服務；公司的三個層面要堅持四個同樣的目標；每一個層面都必須基于風險管理的八個要素進行。

ERM框架認為，風險管理（內(nèi)部控制）涉及企業(yè)中的各個層面，包括模型坐標表示的企業(yè)和它的經(jīng)營單位，即企業(yè)總體層面、部門層面、業(yè)務單位、子公司；模型橫軸表示的八個模塊，即每個層面的內(nèi)部控制和風險管理都包括企業(yè)風險管理（內(nèi)部控制）的八個要素；模型縱軸表示的四個目標層，即每個層面的風險管理和內(nèi)部控制都有助于實現(xiàn)四大目標。全面風險管理強調(diào)對企業(yè)整體風險的控制和管理，組成了包括四大目標、八個要素和總體層面及各業(yè)務層次的三維立體矩陣模型框架結(jié)構(gòu)。

三、基于內(nèi)部控制的商業(yè)銀行操作風險管理框架構(gòu)建

（一）操作風險管理環(huán)境與文化層 主要表現(xiàn)在：

（1）公司治理：董事會與高層經(jīng)理的作用。公司治理本質(zhì)是公司管理層、董事會、股東和其他利益相關(guān)者之間一系列的關(guān)系，核心在于董事會和高級管理層管理公司實務和考慮股東和債權(quán)人以及其他公司利益相關(guān)者利益的合理方式和有效激勵。公司治理為公司制定目標、確定實現(xiàn)目標的手段和監(jiān)測目標的實現(xiàn)過程提供了基本的框架，因此，有效的公司治理是商業(yè)銀行安全穩(wěn)定運行的最基本前提，是商業(yè)銀行所有內(nèi)部控制和風險管理活動的基礎，進而成為商業(yè)銀行有效控制操作風險管理和培育良好風險管理環(huán)境和文化的關(guān)鍵。同時，商業(yè)銀行完善的公司治理制度能夠?qū)Ω邔庸芾砣藛T形成權(quán)力制約和監(jiān)督，從而有效的遏制高層管理人員引發(fā)的操作風險事件，能夠直接改善操作風險管理狀況。

（2）內(nèi)部控制：業(yè)務部門與內(nèi)部審計部門的作用。內(nèi)部控制主要突出業(yè)務部門控制和內(nèi)部審計部門的作用。操作風險可以來自于商業(yè)銀行的任何一項業(yè)務、產(chǎn)品和流程。因此，業(yè)務部門自身對其產(chǎn)品和流程的管理和控制成為操作風險管理框架中的重要一環(huán)，業(yè)務部門對日常經(jīng)營管理中的操作風險管理負責，確保每一條業(yè)務線上的內(nèi)部控制措施與操作風險管理的政策和程序相一致，從而為管理商業(yè)銀行整體操作風險提供幫助。同時，商業(yè)銀行的內(nèi)部審計單位，應對操作風險管理框架和內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性進行綜合監(jiān)控和審計。審計部門可向負責操作風險管理的人員提供有價值的數(shù)據(jù)，但其自身不能直接進行操作風險管理，也不對操作風險管理負責。

（二）操作風險管理戰(zhàn)略與政策層

（1）操作風險管理戰(zhàn)略 主要表現(xiàn)在：

操作風險管理戰(zhàn)略主要包括商業(yè)銀行的操作風險管理目標、操作風險偏好和操作風險管理政策的改進等三個方面的內(nèi)容，即解決“商業(yè)銀行愿意接受什么風險”和“在何種程度上去接受這些風險”等基本問題的答案?？傮w而言，操作風險偏好是操作風險戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，原因是操作風險管理目標取決于商業(yè)銀行發(fā)展總體戰(zhàn)略和風險管理總體目標，以及外部監(jiān)管的要求，而操作風險容忍度是操作風險偏好的量化表示。根據(jù)國際銀行業(yè)的通行做法，商業(yè)銀行的風險管理水平和業(yè)務目標相結(jié)合，再加上銀行的價值導向就可計算出其風險偏好。所以，商業(yè)銀行應當在確定其操作風險偏好時應注意：不能影響銀行業(yè)務的正常運行，風險偏好既不能過于激進，也不能過于保守；風險偏好不但要與風險意識水平一致，同時還應當與銀行的管理經(jīng)驗與技巧相一致；銀行風險偏好不能大于銀行風險管理（包括人員、組織結(jié)構(gòu)、科技系統(tǒng)等）設施所能承受的水平。

（2）操作風險管理政策。對于具體的操作風險管理單位和銀行業(yè)務單位而言，風險戰(zhàn)略通常表現(xiàn)過于宏觀，和日常管理和經(jīng)驗相比，還有很長距離，而且缺乏細化的制度和方法。他們更想了解怎樣實現(xiàn)這些風險戰(zhàn)略，它們需要做些什么才能落實這些風險戰(zhàn)略。操作風險政策就是對操作風險管理流程、工具和報告制度等具體規(guī)定。需要注意的是，操作風險管理政策應該在商業(yè)銀行內(nèi)部創(chuàng)造一種機制，在這種機制下，所有重大的操作風險都可以被有效的識別、量化和監(jiān)督，并且適用于量化不同類型風險的管理工具可以被有效劃分，同時能反映業(yè)務活動開展所處的內(nèi)部和外部環(huán)境，還要不斷進行檢查和更新。

（三）操作風險管理技術(shù)方法 主要表現(xiàn)在：

（1）識別操作風險。操作風險管理流程的開始是操作風險識別，同時操作風險識別也是操作風險衡量、應對、檢測等環(huán)節(jié)順利開展的前提。操作風險評估程序?qū)ι虡I(yè)銀行經(jīng)營目標及可能阻礙目標實現(xiàn)的事件進行有針對性的研究，識別所有主要產(chǎn)品、活動、程序和系統(tǒng)中固有的操作風險，明確回答在商業(yè)銀行業(yè)務運行過程中將面臨哪些操作風險、導致操作風險的因素是什么、操作風險應該如何描述等問題。需要注意的是，操作風險識別必須在銀行沒有對風險采取任何對策之前進行。只有這樣，有關(guān)操作風險管理人員才能充分了解銀行的真實情況，然后采取通過比較前后的風險管理措施的有效性來評估銀行風險管理的效用。

（2）評估操作風險。操作風險評估程序是在識別出潛在的操作風險之后，對操作風險的定性和定量的分析程序，以決定哪些風險是不能接受的，必須規(guī)避或轉(zhuǎn)移出去，而哪些操作風險是可以接受的，能夠保留或控制。完成這一步驟需要考慮操作風險兩個方面的性質(zhì)：一是可能性，即潛在風險在風險事件作用下轉(zhuǎn)化為實際損失的概率；二是影響力，即如果不對潛在風險實施任何控制措施，風險實際發(fā)生可能對商業(yè)銀行造成的影響，這種影響不僅造成損失，更主要的是對公司經(jīng)營目標實現(xiàn)的潛在沖擊。

（3）操作風險監(jiān)測。商業(yè)銀行的操作風險監(jiān)測主要從以下幾個方面進行分析：操作風險誘因、關(guān)鍵風險指標、損失事件、因果模型。操作風險損失事件和誘因分析的監(jiān)測可以發(fā)現(xiàn)操作風險的易發(fā)點、傳導機制和發(fā)生損失，有利于深入認識商業(yè)銀行的操作風險管理狀況，并在此基礎上用因果模型對風險誘因、風險指標和損失事件進行統(tǒng)計分析，確定與風險關(guān)聯(lián)度較髙的風險因素，從而為操作風險管理指明方向。商業(yè)銀行應該建立操作風險矩陣或“關(guān)鍵風險指標”（KPI）體系，以保證重要風險的擴大都能立即得到相應力度的控制，減少損失增加的隱患，同時為將來損失增大的風險提供早期預警。

第8篇：公司戰(zhàn)略風險管理范文

我國的情況比較特殊，大多數(shù)企業(yè)仍然沒有實行與現(xiàn)階段情形相適應的審計模式。由于大家對風險導向內(nèi)部審計理解存在一定的偏頗，導致風險導向內(nèi)部審計還未能夠在我國企業(yè)內(nèi)部推行。企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的風險會隨著時間和所處情形的不同而改變現(xiàn)狀，最關(guān)鍵的因素在于風險能夠幫助企業(yè)尋找商機，為企業(yè)創(chuàng)造機會。企業(yè)風險是內(nèi)部審計現(xiàn)階段所有處理的重要關(guān)鍵所在，因此，如果不能很好的理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，就會導致內(nèi)部審計的戰(zhàn)略不能有效實行。

二、管理風險的不準確導致運行失效

現(xiàn)階段，很多企業(yè)對于風險管理都已有力自己的認識，明確了其重要性，在此基礎上，設置了與公司相對對應的管理制度，但是對于風險管理的理解，還是存在一定的偏頗，導致其設立的制度不能有效運行，未能發(fā)揮其主要作用。并且大部分員工對風險管理的理解存在一定的誤差。首先，他們認為只有相應的部門才應該對其相應職責賦予責任，而實際上，公司內(nèi)所與風險管理有關(guān)聯(lián)的人員人員都應承擔著相應的責任。其次，使風險管理的整體分裂。因此，員工對風險管理的錯誤認識導致風險管理體制不健全，無法制定風險管理的具體措施，使得內(nèi)部審計提供的鑒證咨詢服務受到影響，致使內(nèi)部審計沒能夠發(fā)揮其管理和價值創(chuàng)造的作用。

三、相對應的改進措施

（一）建設企業(yè)適合的風險導向內(nèi)部審計布局

1、完善公司治理布局。自主性和專業(yè)性是內(nèi)部審計實施審計工作的基礎，這在于內(nèi)部審計在公司中的地位問題，而機構(gòu)的地位及設立的高度在于公司的治理布局。由此可見，合理的公司治理結(jié)構(gòu)能夠有力的保障內(nèi)部審計保持實質(zhì)的自主性和專業(yè)性，有助于內(nèi)審部門分析和評價影響企業(yè)目的實現(xiàn)的風險，進而確立具體可行的審計項目。2、建設學習型內(nèi)部審計組織。風險導向內(nèi)部審計需要對企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標進行分析和識別，要為企業(yè)未來發(fā)展提供方向，這就使得公司內(nèi)部審計人員學習心得技術(shù)和方法，因此，建設學習型內(nèi)部審計是企業(yè)風險管理效率提高的關(guān)鍵。

（二）全面建設公司風險導向內(nèi)部審計的戰(zhàn)略布局

1、建立公司風險導向內(nèi)部審計應用性框架。應用性框架可以為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供指導方向。合理的風險導向內(nèi)部審計應用性框架，應該考慮企業(yè)的目的、戰(zhàn)略、環(huán)境和資源等各項元素，其理念應貫穿于整個框架之中。2、以風險為指導方向的內(nèi)部審計戰(zhàn)略。戰(zhàn)略籌劃主要包含兩個因素，戰(zhàn)略的探析研究和戰(zhàn)略的選取。內(nèi)部審計應考慮企業(yè)的目的和戰(zhàn)略籌劃，識別其影響因素，制定相關(guān)的內(nèi)部審計戰(zhàn)略規(guī)劃。

（三）建設高效的風險管理體制

第9篇：公司戰(zhàn)略風險管理范文

一、全面風險管理的內(nèi)涵及特征

COSO委員會將全面風險管理定義為全面風險管理是一個過程，這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定開始貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響到企業(yè)潛在事件并管理風險，使之在企業(yè)的風險偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標。我國也引入了全面風險管理方法，在2006年6月時，國家資產(chǎn)管理委員會出臺了《中央企業(yè)全面風險管理指引》，將全面風險管理定義為，企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

具體來說，全面風險管理相對于傳統(tǒng)風險管理而言，有如下特征：

1.就目標而言，傳統(tǒng)風險管理僅僅是為了消極地回避風險；而全面風險管理是公司戰(zhàn)略目標的重要保障，利用多種手段管理風險。

2.就管理主體而言，傳統(tǒng)風險管理主要是指財務部門的財務風險控制；而全面風險管理強調(diào)公司的全體員工的共同參與，各個部門的協(xié)調(diào)配合。

3.就管理客體而言，傳統(tǒng)風險管理僅僅關(guān)注單一的風險個體，而全面風險管理從總體上綜合考慮一系列風險集合，如信用風險、市場風險、操作風險等。

二、網(wǎng)絡環(huán)境下保險公司全面風險管理的實施流程

（一）制定全面風險管理目標

任何一個管理方案，都需要首先明確目標。同樣，將全面風險管理的目標與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來，是實施全面風險管理的起點。

一般來說，全面風險管理的目標涉及兩個方面：一是損失控制目標，這與傳統(tǒng)風險管理無異，主要是涉及保險最基本的經(jīng)濟補償職能，要實現(xiàn)日常穩(wěn)定經(jīng)營；二是價值創(chuàng)造目標，與傳統(tǒng)風險管理相區(qū)別的是，全面風險管理尋求風險優(yōu)化，即在充分的風險分析的基礎上，公司將資產(chǎn)分配到風險較小、收益較高的領(lǐng)域，從而實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的保值增值，故在制定全面風險管理的目標時，需要考慮到公司價值創(chuàng)造的目標。

（二）確立自身的風險偏好

對于全面風險管理的目標來說，保險公司除了控制傳統(tǒng)的經(jīng)濟補償風險，還涉及到價值創(chuàng)造的目標，而后者更是區(qū)別于傳統(tǒng)風險管理的根本特征。保險公司需要通過對風險的全面管理，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，因此，有必要確立自身的風險態(tài)度。

風險偏好類型大致可以分為三種：風險厭惡型、風險中立型、風險喜好型，保險公司需要根據(jù)自身的風險偏好適時調(diào)整自身的全面風險管理策略。比如，一個保險公司若是屬于風險喜好型，則可能采取較為激進的策略。在設置風險偏好的時候，企業(yè)需要綜合考慮自身的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營目標、經(jīng)濟形勢等多種綜合因素。

（三）實施全面風險管理

這一流程涉及到具體的實踐操作，與傳統(tǒng)風險管理一樣，包括：風險識別、風險分析、風險管理、績效評估四大步驟。

1.全面風險識別

風險識別是指風險管理人員通過大量來源可靠的信息資料進行系統(tǒng)了解和分析，認清經(jīng)濟單位存在的各種風險因素，進而確定經(jīng)濟單位所面臨的風險及其性質(zhì)，并把握其發(fā)展趨勢。這個階段是實施全面風險管理的基礎性工作，強調(diào)全面性的風險識別，即綜合考慮企業(yè)當前面臨的所有風險，進行全面的認識，列出風險清單。

2.全面風險分析

風險分析涉及到定性分析和定量分析兩個方面，定性分析要求保險公司認清所面臨的風險的本質(zhì)和內(nèi)在邏輯聯(lián)系；定量分析則需要保險公司建立起一套統(tǒng)一的測量模型，該模型需要綜合考慮信用風險、市場風險、操作風險的內(nèi)在聯(lián)系，將多種風險因素都納入模型測度之中。

3.全面風險管理

這個步驟要求風險管理者在風險識別和風險分析的基礎上，從多種可選的風險管理方案進行研究并選擇其中最合理的方案，并加以貫徹實施。這個步驟需要站在全面的高度上綜合考慮和度量風險之間的邏輯關(guān)系，并將價值創(chuàng)造的目標放在首位，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，達到風險優(yōu)化的目的，在風險控制的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

4.全面風險管理績效評價

保險公司需要定期對風險管理的績效進行跟蹤評估，并對此進行適時的調(diào)整，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和監(jiān)管要求。

三、保險公司在全面風險管理時代下的對策

（一）完善保險公司的組織架構(gòu)體系

按照保監(jiān)會的要求，設立風險管理部門，履行風險管理執(zhí)行職能，對上負責貫徹董事會的風險管理決策，制定具體的全面風險管理政策；對下記錄并檢測各個業(yè)務單位的風險活動，并進行動態(tài)調(diào)整，使得日常業(yè)務操作符合風險管理目標。從而，為全面風險管理提供組織保障。

（二）加強風險管理人才的儲備

目前，保險業(yè)的專業(yè)性高素質(zhì)人才還遠遠跟不上國際水平，而風險管理這項工作對從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)要求極高，因此保險業(yè)迫切需要建立一批高素質(zhì)的人才隊伍。對此，一方面需要構(gòu)建專業(yè)的內(nèi)部培養(yǎng)體系，積極招聘和培養(yǎng)高素質(zhì)的風險管理人才；另一方面還要實施開放的引進人才策略，從外部引進專業(yè)的人才，帶來先進的風險管理經(jīng)驗。為全面風險管理工作的開展奠定堅實的人力資源基礎。

（三）借鑒國外先進經(jīng)驗，具體問題具體分析

目前，我國保險行業(yè)還不成熟，因此需要懷著開放的態(tài)度，吸收借鑒國外保險公司先進的保險理念，同時還要做到具體問題具體分析，不能照搬移植，要建立起一套適合自身發(fā)展的全面風險管理策略，從而促進行業(yè)自身的發(fā)展。

二十一世紀是全面風險管理的時代，只有建立全面風險管理體系，才能夠應對當前錯綜發(fā)雜的金融風險環(huán)境，增強保險公司的經(jīng)營能力，促使保險行業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。

參考文獻

[1]張健.基于制度設計與措施選擇論保險公司全面風險管理[J].保險研究，2008，4.