集團(tuán)公司投資管理精選(九篇)

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第1篇：集團(tuán)公司投資管理范文

一、集團(tuán)公司建立資金管理模式的必要性

(一)建立資金管理模式是城投集團(tuán)公司作為市政建設(shè)投融資平臺(tái)的本身需求

隨著全國(guó)城市化的加快,大規(guī)模的城市建設(shè)致使各級(jí)政府和相關(guān)部門經(jīng)常面對(duì)巨大的資金問題,由于地方政府不能舉債,各級(jí)政府需要建立一個(gè)融資平臺(tái)向國(guó)內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)為本市的市政基礎(chǔ)建設(shè)籌措資金,城投集團(tuán)公司就是在這樣的歷史背景下誕生、發(fā)展和壯大。所以城投集團(tuán)公司的資金籌集、使用、管理一直是城投集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。

(二)資金集中管理是城投集團(tuán)公司資金合理配置的內(nèi)在要求

城投集團(tuán)公司從單一的政府融資平臺(tái)轉(zhuǎn)型為政府投資主體、重大項(xiàng)目建設(shè)主體和城市運(yùn)營(yíng)主體,資產(chǎn)和人員規(guī)模迅速擴(kuò)大,核心主業(yè)基本形成,企業(yè)的迅速擴(kuò)張給集團(tuán)管控加大了難度和壓力。做強(qiáng)做大城投集團(tuán)公司就必須充分調(diào)動(dòng)資產(chǎn)、現(xiàn)金流,發(fā)揮集團(tuán)的金融資源整合能力和融資議價(jià)能力,降低融資成本,減少資金浪費(fèi),有效克服資金分散管理,可以實(shí)現(xiàn)資金集中、降低閑置、提高利用率,實(shí)現(xiàn)資金收支統(tǒng)一的籌劃和控制。

(三)資金集中管理是實(shí)現(xiàn)城投集團(tuán)公司資金的整體運(yùn)用效益的外在要求

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈,客觀上要求公司集中優(yōu)勢(shì)資金,通過統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一投資來增強(qiáng)公司的整體實(shí)力,充分發(fā)揮資金的規(guī)模效益,使公司以嶄新的形象參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),可以避免集團(tuán)公司各子(分)公司資金分散、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象,提高集團(tuán)公司的整體形象和資金的整體應(yīng)用效益,增強(qiáng)集團(tuán)公司參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。

(四)資金集中管理是控制成本費(fèi)用支出的客觀要求

由于集團(tuán)公司各子(分)公司旱澇不均等原因,在資金使用上存在苦樂差異等現(xiàn)象。資金集中管理以后,集團(tuán)公司可以對(duì)各子(分)公司的資金使用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督、控制,對(duì)資金確實(shí)緊缺的公司,可以根據(jù)實(shí)際情況統(tǒng)籌安排。這樣,便保障了集團(tuán)公司目標(biāo)成本的順利完成,維護(hù)了集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)利益。

二、集團(tuán)公司資金管理模式的分析

資金是集團(tuán)公司的血液,資金的循環(huán)、增值形成了集團(tuán)公司的資金鏈,保證資金鏈的安全和連續(xù)性發(fā)展,是集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)的根本。資金管理模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要保證,當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模,項(xiàng)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)所需資金量快速增大時(shí)就必然需要一個(gè)專業(yè)的組織來統(tǒng)籌管理資金的運(yùn)用,這時(shí)就出現(xiàn)了結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司這樣的與集團(tuán)財(cái)務(wù)部相對(duì)獨(dú)立的職能部門來承擔(dān)這項(xiàng)工作。

根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度不同、行業(yè)的資金運(yùn)行規(guī)律不同,資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式:

(一)集中監(jiān)控模式

集中監(jiān)控模式是集團(tuán)公司不對(duì)控股的子公司和分公司的資金管理進(jìn)行干預(yù),在資金使用和用途上給各子(分)公司以較大的自,自主安排流動(dòng)資金總量,分配不同流動(dòng)資金所占比例,自主決定購(gòu)買與公司經(jīng)營(yíng)有關(guān)的資產(chǎn)。集團(tuán)公司對(duì)各子(分)公司的資金借貸規(guī)模和負(fù)債比率要嚴(yán)格控制,主要是為了控制下屬公司的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn),控制公司的金融風(fēng)險(xiǎn)。下屬公司借貸有兩種方式:從集團(tuán)公司借貸或者經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn),按計(jì)劃向商業(yè)銀行貸款。下屬公司不能私自從外部商業(yè)銀行借貸,或?qū)ν膺M(jìn)行擔(dān)保。

公司采用資金集中監(jiān)控模式的核心作用是控制資金體外循環(huán)。集中監(jiān)控模式,有利于調(diào)動(dòng)子(分)公司積極性,但又存在造成資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點(diǎn)。對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司,或現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè),或剛剛開展資金集中管理工作,為了使經(jīng)營(yíng)能正常進(jìn)行通常采取集權(quán)程度較低的資金集中監(jiān)控模式。

(二)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指各子(分)公司的一切資金收入和支出都集中在集團(tuán)資金管理部門分開核算和管理,實(shí)行收支兩條線,不允許收支合并使用。各子(分)公司均不單獨(dú)在銀行設(shè)立賬號(hào)。

具體的操作模式,首先設(shè)置專門的收款賬戶。集團(tuán)資金管理部門選擇了一家服務(wù)較好的銀行作為合作伙伴,并以該行為依托,建立起一個(gè)安全、快捷的資金調(diào)度網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)總部在其所在地銀行開設(shè)了接受其自身和各子(分)公司匯(存)款的專門收入賬戶。規(guī)定該賬戶只用于資金的統(tǒng)一調(diào)撥,不能作日常的資金支出。

其次設(shè)置專門的付款賬戶。集團(tuán)資金管理部門和各子(分)公司財(cái)務(wù)部均在集團(tuán)及其子(分)公司所在地設(shè)立了資金支出賬戶,專門用于費(fèi)用等資金的支出。要求任何收入均不得存(匯)入該賬戶。集團(tuán)總部和各分(子)公司只允許保留一個(gè)費(fèi)用支出賬戶。

這種資金管理模式的優(yōu)點(diǎn)是:資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)均高度集中在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者手中,便于集團(tuán)公司及時(shí)掌握公司資金的收支平衡、提高資金的周轉(zhuǎn)效率、減少資金的沉淀、控制資金的流出量,但是不利于調(diào)動(dòng)各子(分)公司開源節(jié)流的積極性,降低各子(分)公司應(yīng)變能力;難以克服獨(dú)立法人資格的子公司必須對(duì)外保持完整的形象,在稅務(wù)申報(bào)登記時(shí)所填寫的自己的獨(dú)立賬號(hào)的問題;所有資金的收付轉(zhuǎn)都需要委托集團(tuán)資金管理中心通過一個(gè)集中賬戶來進(jìn)行,因此而增大資金主賬戶許多連帶風(fēng)險(xiǎn),降低集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效率和財(cái)務(wù)的靈活性。

(三)結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立分支機(jī)構(gòu),辦理集團(tuán)成員企業(yè)的現(xiàn)金結(jié)算、轉(zhuǎn)賬結(jié)算,以企業(yè)集團(tuán)名義進(jìn)行的外部資金融通和在集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通降低資金成本,提高資金使用效率。根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)程度的不同以及各行業(yè)資金運(yùn)行規(guī)律的不同,可劃分為在內(nèi)部銀行基礎(chǔ)上建立結(jié)算中心和依托銀行網(wǎng)絡(luò)建立結(jié)算中心。

(四)財(cái)務(wù)公司模式

集團(tuán)發(fā)展到一定的條件后,經(jīng)人民銀行批準(zhǔn),成立獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)公司的子公司,不但能實(shí)現(xiàn)資金整合控制,還能承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)職能,通過在集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等方式加快資金周轉(zhuǎn),發(fā)揮貨幣市場(chǎng)同業(yè)拆借優(yōu)勢(shì),為集團(tuán)開辟不同的融資渠道,降低資金成本,實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)用效率的最大化。

財(cái)務(wù)公司模式適用于集中控制要求不高的集團(tuán)公司。優(yōu)點(diǎn)為作為資金操作機(jī)構(gòu),能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)的理財(cái)職能,缺點(diǎn)為不能對(duì)資金支出提供監(jiān)控,難以兼顧集團(tuán)整體利益。

(五)現(xiàn)金集合庫(kù)模式

現(xiàn)金集合庫(kù)模式是由一組形成上下級(jí)聯(lián)動(dòng)關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應(yīng)的記賬規(guī)則組成的。收支兩條線模式是基于“現(xiàn)金集合庫(kù)”模式原理的一種典型應(yīng)用,廣泛應(yīng)用于眾多集團(tuán)公司資金集中管理工作中。

現(xiàn)金集合庫(kù)模式特點(diǎn):適應(yīng)集團(tuán)公司多個(gè)法人實(shí)體的現(xiàn)實(shí)、融合多種資金集中策略、可以與其他模式共同使用,實(shí)現(xiàn)最有效地統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)全部資金,最大限度地降低集團(tuán)持有的頭寸的管理目的。

三、城投集團(tuán)公司建立的資金管理模式的基本對(duì)策

城投集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)公司管理創(chuàng)新,促使公司發(fā)展大跨越,必須建立符合企業(yè)要求的資金管理模式,利用其融資方面的優(yōu)勢(shì),整合內(nèi)部金融資源,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部子(分)公司間的資金集中管理。

城投集團(tuán)公司作為一個(gè)地區(qū)性的集團(tuán)公司,主要從事城市基礎(chǔ)及民生工程的開發(fā)及建設(shè),各地城投集團(tuán)公司的發(fā)展處于不同的時(shí)期,可以分三個(gè)階段來實(shí)現(xiàn)資金集中管理。

第一階段,首先成立資金管理中心,承辦集團(tuán)公司集中管理的資金具體收支結(jié)算和管理工作,檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)所屬單位資金集中管理工作。集團(tuán)公司和各下屬公司都選擇同一家商業(yè)銀行開立實(shí)際賬號(hào),集團(tuán)賬戶作為結(jié)算業(yè)務(wù)主賬戶,集團(tuán)成員單位開立的賬戶作為二級(jí)結(jié)算賬戶,在制度上規(guī)定各個(gè)公司或分公司按期將賬戶的閑置資金匯到集團(tuán)公司的特定賬戶。

第二階段,根據(jù)資金的運(yùn)行效率和資金調(diào)度程序的了解,集團(tuán)公司要求各個(gè)下屬公司提供每期現(xiàn)金預(yù)測(cè),集團(tuán)公司根據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù),在開立的兩級(jí)結(jié)算賬戶之間由協(xié)作的商業(yè)銀行或者由資金管理中心根據(jù)現(xiàn)金預(yù)測(cè)的需要量或約定進(jìn)行上收和下?lián)堋?/p>

第三階段,做到真正的集中收付,完全發(fā)揮現(xiàn)金池作用,即各個(gè)下屬公司的收款均實(shí)時(shí)集中到集團(tuán)公司,而所有下屬公司的付款均需經(jīng)過審核,借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理平臺(tái)根據(jù)支付申請(qǐng)從集團(tuán)公司自動(dòng)劃轉(zhuǎn)至各下屬公司賬戶,并自動(dòng)對(duì)外支付。

第2篇：集團(tuán)公司投資管理范文

一、煤炭企業(yè)投資管理存在的主要問題

1．項(xiàng)目選擇缺乏戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性。項(xiàng)目決策片面追求經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)規(guī)模。煤炭投資項(xiàng)目建設(shè)應(yīng)當(dāng)充分考慮行業(yè)、企業(yè)資源狀況，管理技術(shù)等方面的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，但有的企業(yè)為了追求短期的效益，脫離企業(yè)實(shí)際，盲目引進(jìn)高科技項(xiàng)目，由于缺乏技術(shù)、缺乏專業(yè)人才，不懂科學(xué)管理，無法實(shí)現(xiàn)投資預(yù)期效果，甚至造成投資嚴(yán)重虧損。

2．投資決策不夠科學(xué)和規(guī)范?；趪?guó)有企業(yè)的性質(zhì)和社會(huì)職責(zé)，很多煤炭企業(yè)最初的投資項(xiàng)目部分屬于資投資，部分投資項(xiàng)目由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人決策，不重視項(xiàng)目可行性分析，論證。即使進(jìn)行項(xiàng)目論證，項(xiàng)目可研報(bào)告編寫也不夠?qū)I(yè)、不深入，過于美化項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，且經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)較少，忽略對(duì)不確定性和投資風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)，表現(xiàn)在對(duì)資源的產(chǎn)量和質(zhì)量的估算錯(cuò)誤、市場(chǎng)價(jià)格和供需估算錯(cuò)誤，以及社會(huì)與生態(tài)評(píng)價(jià)不完善。

3．項(xiàng)目融資方式單一。目前，煤炭企業(yè)籌融資渠道主要有銀行貸款、股票和債券融資。其中，股票債券融資為煤炭上市公司融資的主要渠道。由于我國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)展尚不成熟，股票債券融資審批程序嚴(yán)格、繁瑣，因此，除了少數(shù)國(guó)家批準(zhǔn)的大型建設(shè)項(xiàng)目由政府財(cái)政資金支持外，對(duì)于大多數(shù)煤炭企業(yè)來說，除銀行貸款是仍是項(xiàng)目融資的首選。由于項(xiàng)目融資方式單一，進(jìn)而造成很多企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債居高不下，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理。

4．項(xiàng)目管理滯后，建設(shè)質(zhì)量不高。項(xiàng)目招標(biāo)不夠公開、透明，招投標(biāo)評(píng)委組成和評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)存在任意性，容易出現(xiàn)不公正甚至腐敗現(xiàn)象，影響招標(biāo)質(zhì)量，使得很多項(xiàng)目實(shí)際造價(jià)與投資預(yù)算相差太大;項(xiàng)目施工管理跟不上，監(jiān)理人員責(zé)任心不強(qiáng)，建設(shè)單位現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督不到位，項(xiàng)目主管部門監(jiān)察不力，導(dǎo)致質(zhì)量事故頻繁發(fā)生，延緩項(xiàng)目進(jìn)度，造成不應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)損失。

5．投資項(xiàng)目后續(xù)監(jiān)管不到位。投資項(xiàng)目建成后的持續(xù)管理工作也不容忽視。但由于很多煤炭企業(yè)在投資管理方面仍沿用了舊有的煤炭生產(chǎn)管理模式，管理機(jī)構(gòu)職能分割，科學(xué)、規(guī)范、統(tǒng)一、高效的投資管理體制尚未建立，運(yùn)行機(jī)制不順暢，致使各子公司產(chǎn)業(yè)過于分散，同行業(yè)的子公司并未形成更高層次的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理。

同時(shí)，集團(tuán)對(duì)母、子公司的職能定位不夠明確，監(jiān)管機(jī)構(gòu)、監(jiān)管職責(zé)不到位，母公司對(duì)各子公司的重大投資、擔(dān)保、資產(chǎn)處置及利潤(rùn)分配等事項(xiàng)缺乏有效監(jiān)管，母公司控制力較弱，股東權(quán)益得不到保障。比如子公司隨意對(duì)外投資，造成集團(tuán)公司內(nèi)部層級(jí)過多，整體效益不高;子公司缺乏利潤(rùn)分配動(dòng)力，從未向股東分配利潤(rùn);長(zhǎng)期效益低下的投資項(xiàng)目退出困難。

二、對(duì)煤炭企業(yè)投資管理工作的建議

針對(duì)煤炭企業(yè)投資管理存在的問題，現(xiàn)結(jié)合部分企業(yè)的改革實(shí)踐，就煤炭企業(yè)投資管控體系構(gòu)建提出以下建議:

1．確立投資管理原則。

1．1堅(jiān)持符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的原則;

1．2堅(jiān)持?jǐn)U大企業(yè)規(guī)模、獲取較高投資回報(bào)的原則;

1．3堅(jiān)持規(guī)模適度、量力而行的原則。投資項(xiàng)目要與企業(yè)主業(yè)緊密關(guān)聯(lián)，不應(yīng)嚴(yán)重偏離主業(yè)甚至影響主業(yè)的發(fā)展。

2．構(gòu)建科學(xué)規(guī)范健全的投資管理體系。

2．1建立權(quán)責(zé)明確、科學(xué)有效的管理機(jī)制，明晰權(quán)責(zé)、規(guī)范運(yùn)作。構(gòu)建以集團(tuán)公司董事會(huì)為決策機(jī)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)為審核評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，人力資源部為派駐各項(xiàng)目產(chǎn)權(quán)代表及高管人員的管理考評(píng)機(jī)構(gòu)，投融資部為實(shí)施和運(yùn)行監(jiān)控機(jī)構(gòu)，審計(jì)監(jiān)察部為財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的對(duì)外投資管理體系。董事會(huì)是企業(yè)對(duì)外投資的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司所有對(duì)外投資的審批，以及需由各子公司股東(大)會(huì)審批的對(duì)外投資事項(xiàng);集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)負(fù)責(zé)控制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目，審核重大的項(xiàng)目調(diào)整方案，提供調(diào)整意見;人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司派駐各子公司董事、高級(jí)管理人員的考核、評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲;投融資部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司對(duì)外投資項(xiàng)目的實(shí)施和項(xiàng)目運(yùn)行監(jiān)控;審計(jì)監(jiān)察部負(fù)責(zé)各投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)監(jiān)督和審計(jì)工作。

2．2健全對(duì)外投資管理制度。加快企業(yè)集團(tuán)對(duì)外投資管理的制度建設(shè)，制定《集團(tuán)公司母子公司管理辦法》、《產(chǎn)權(quán)代表管理辦法》、《對(duì)外投資管理辦法》以及相關(guān)配套的一系列實(shí)施細(xì)則等管理制度，對(duì)投資的產(chǎn)業(yè)方向、投資決策程序、對(duì)外投資的監(jiān)管、考核及責(zé)任追究、產(chǎn)權(quán)代表的委派及管理等做出較為全面、詳細(xì)的規(guī)定，構(gòu)建完善的投資管理制度體系，實(shí)現(xiàn)投資管理的制度化、明確化和規(guī)范化。

2．3規(guī)范投資決策程序。為了使集團(tuán)公司對(duì)外投資決策及組織實(shí)施過程更加科學(xué)、規(guī)范，防范投資風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司對(duì)外投資管理可按照如下工作流程進(jìn)行:1、項(xiàng)目提出:董事會(huì)、發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)、投融資部、各子公司按照集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，適時(shí)提出投資建議;2、項(xiàng)目調(diào)研:集團(tuán)公司投融資部并有關(guān)部門或各子公司對(duì)擬投資項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)研，編制可行性報(bào)告(或項(xiàng)目建議書)，制訂投資方案;3、項(xiàng)目論證:投融資部組織專家委員會(huì)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行論證，出具評(píng)價(jià)意見，形成正式方案，報(bào)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)審定;4、項(xiàng)目決策:董事會(huì)秘書處依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)審定結(jié)果擬定提案，報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審議批準(zhǔn);5、項(xiàng)目實(shí)施:對(duì)董事會(huì)批準(zhǔn)的對(duì)外投資項(xiàng)目，投融資部牽頭負(fù)責(zé)項(xiàng)目法人的組建以及前期法律文件的制訂工作，待項(xiàng)目法人組建成立后，交由項(xiàng)目法人實(shí)施運(yùn)作，投融資部負(fù)責(zé)監(jiān)督并向董事會(huì)報(bào)告決策落實(shí)情況。

2．4加強(qiáng)后續(xù)監(jiān)管。

2．4．1規(guī)范子公司章程及相關(guān)制度。為避免股東之間引起糾紛，維護(hù)股東權(quán)益，對(duì)于投資企業(yè)的重大事項(xiàng)、敏感事項(xiàng)和容易產(chǎn)生歧義的事項(xiàng)，各方股東應(yīng)預(yù)先在投資協(xié)議和公司章程中盡可能明確詳盡地作出規(guī)定。例如:董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)班子的職數(shù)、名額分配、任免程序;股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)會(huì)議召開的條件、議案確定和決議形成的程序;股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子的權(quán)力分配。

2．4．2規(guī)范各子公司決策程序。投融資部負(fù)責(zé)督促各子公司必須按時(shí)召開股東(大)會(huì)會(huì)議，審議公司年度預(yù)決算方案、利潤(rùn)分配方案、檢查董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)年度工作情況。對(duì)于子公司對(duì)外投資、擔(dān)保、貸款、重大關(guān)聯(lián)交易、重大資產(chǎn)處置以及其他需由股東會(huì)決定的事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)按照法定程序召開股東會(huì)，通知集團(tuán)公司;集團(tuán)公司投融資部對(duì)股東會(huì)審議事項(xiàng)出具意見，報(bào)董事長(zhǎng)審查后，根據(jù)董事長(zhǎng)的意見形成股東意見，由股東代表按照集團(tuán)公司的意志行使表決權(quán)，并將股東會(huì)情況及時(shí)上報(bào)集團(tuán)公司，會(huì)議資料及時(shí)交投融資部存檔。集團(tuán)公司委派的董事應(yīng)當(dāng)將子公司董事會(huì)會(huì)議審議事項(xiàng)通報(bào)同融資部，經(jīng)請(qǐng)示后，按照集團(tuán)公司意志行使表決權(quán)，會(huì)議資料及時(shí)交投融資部存檔。

2．4．3監(jiān)督?jīng)Q策執(zhí)行情況。投融資部根據(jù)集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定對(duì)子公司股東(大)會(huì)決議落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督，每季度或者半年一次對(duì)決議的執(zhí)行情況和子公司經(jīng)營(yíng)情況做出評(píng)價(jià)，編制年度評(píng)價(jià)報(bào)告，報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)。

2．4．3加強(qiáng)投資收益管理。各子公司必須向股東分配利潤(rùn)，對(duì)有能力分配而不向股東分配利潤(rùn)的，應(yīng)當(dāng)及時(shí)提出意見，并提出分配方案，提議召開股東會(huì)。

對(duì)于長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)不善、虧損或微利，且無力改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)退出。

第3篇：集團(tuán)公司投資管理范文

集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為紐帶、具有多層次組織結(jié)構(gòu)，以控股公司為核心的戰(zhàn)略聯(lián)盟體。該控股公司具有對(duì)所屬子公司強(qiáng)大管控能力，是整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略投資中心。其管控的子公司和投資的領(lǐng)域，既有產(chǎn)業(yè)鏈上下游的一致性，從而具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，又往往涉及跨行業(yè)、多領(lǐng)域，具有相關(guān)多元化戰(zhàn)略布局的特征。跨多元化集團(tuán)的控股公司，是整個(gè)集團(tuán)的靈魂所在，其對(duì)整個(gè)集團(tuán)的管控，突出的是戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化管理，并通過投資管理、財(cái)務(wù)控制、風(fēng)險(xiǎn)管控，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)效應(yīng)。多元化集團(tuán)的投資活動(dòng)，是整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的途徑，也是集團(tuán)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)及核心競(jìng)爭(zhēng)力形成與鞏固的過程，也往往涉及對(duì)外戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立。因此，多元化的集團(tuán)在投資管理體系建設(shè)上，針對(duì)跨行業(yè)、多領(lǐng)域的特征，突出的是通過集團(tuán)控股公司的投資管理，形成一個(gè)多層級(jí)的參謀、決策、管理系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)信息系統(tǒng)，確保優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)與核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成與強(qiáng)化，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在集團(tuán)的投資管理體系下，投資管理不是簡(jiǎn)單地溝通協(xié)調(diào)工作，而應(yīng)是對(duì)集團(tuán)具有價(jià)值創(chuàng)造意義的管理活動(dòng)。

1. 當(dāng)前多元化大型集團(tuán)的投資管理模式

1.1多元化大型集團(tuán)投資管理模式的現(xiàn)狀

當(dāng)前我國(guó)眾多的國(guó)有大型多元化企業(yè)集團(tuán)對(duì)投資項(xiàng)目的管理模式，是一種以投資規(guī)模為界定標(biāo)準(zhǔn)的分級(jí)審批的投資管理模式。這種投資管理模式，是一種限額分級(jí)審批的管理模式。如廣東省屬大型國(guó)有企業(yè)，即是按照廣東省國(guó)資委的《廣東省省屬企業(yè)投資監(jiān)督管理辦法》和《廣東省省屬企業(yè)重大事項(xiàng)審核備案暫行辦法》的有關(guān)規(guī)定，建立起來的按照投資規(guī)模、投資金額為界定標(biāo)準(zhǔn)的分層級(jí)的審批、備案管理體系。

在管理組織架構(gòu)上，集團(tuán)明確承擔(dān)投資項(xiàng)目管理的部門，并在董事會(huì)下設(shè)投資審核委員會(huì)，其成員一般由各相關(guān)職能部門主要領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，形成“投資主管部門——投審會(huì)——公司經(jīng)營(yíng)班子/董事會(huì)”的三級(jí)管理層次。

在投資審批與管理流程上，從立項(xiàng)、項(xiàng)目審批申請(qǐng)、實(shí)施、驗(yàn)收評(píng)價(jià)幾個(gè)環(huán)節(jié)，一般區(qū)別集團(tuán)總部投資項(xiàng)目與下屬企業(yè)投資項(xiàng)目，歸口集團(tuán)總部投資主管部門（如投資規(guī)劃發(fā)展部）管理。

1.2 對(duì)當(dāng)前投資管理模式的反思

過去二十年里，我國(guó)國(guó)有多元化大型企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生，有著“政企分開”、“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”這樣的歷史背景，其形成有一定的“行政撮合”色彩，控股集團(tuán)公司在面對(duì)多元化的集團(tuán)管理有上，有一定的自身?xiàng)l件限制。同時(shí)，在當(dāng)前國(guó)有股份占絕對(duì)控制地位的背景下，該管理模式也就是現(xiàn)實(shí)的必然選擇，是對(duì)決策權(quán)限在責(zé)任與效率中找到平衡點(diǎn)，是一種分層級(jí)的分權(quán)制管理模型，也就有著“行政審批”色彩。

這種具有“行政審批”色彩的管理模式，使得集團(tuán)總部的投資管理功能成為國(guó)資委審批管理的延伸，集團(tuán)總部則扮演了一個(gè)個(gè)“小國(guó)資委”的角色。這種以“審批權(quán)限管理”代替應(yīng)該涵蓋“投資決策”、“投資評(píng)價(jià)”和“投資風(fēng)險(xiǎn)控制”的整個(gè)投資管理體系建設(shè)，缺乏市場(chǎng)敏銳性。而集團(tuán)總部的投資管理部門，在這種管理模式中，只是起到了上傳下達(dá)，組織協(xié)調(diào)的職能，不能很好地實(shí)現(xiàn)“投資管理創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略投資目標(biāo)”的作用。

目前的投資管理模式，距離“創(chuàng)造價(jià)值”的投資管理體系，有以下幾點(diǎn)不足：

1.2.1集團(tuán)的投資管理，側(cè)重“審批”，而缺乏一種積極參與的態(tài)度、不利于從集團(tuán)戰(zhàn)略高度，調(diào)動(dòng)整個(gè)集團(tuán)人力、物力、資金、技術(shù)為投資活動(dòng)創(chuàng)造更優(yōu)的條件。

1.2.2從投資項(xiàng)目承載主體到集團(tuán)總部，各決策層級(jí)往往需要反復(fù)調(diào)研、匯報(bào)，決策效率不高，審批流程冗余。

1.2.3投資項(xiàng)目實(shí)施過程中，集團(tuán)總部缺乏積極有效的監(jiān)管措施、信息反饋機(jī)制，使得投資管理信息易斷流、控制鏈中斷，進(jìn)而有導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)失控的可能。

1.2.4投資項(xiàng)目驗(yàn)收及后評(píng)價(jià)沒有真正落實(shí)，缺乏對(duì)過往投資項(xiàng)目事后評(píng)價(jià)，并形成一個(gè)完整的投資動(dòng)態(tài)管理信息系統(tǒng)，供未來投資活動(dòng)參考借鑒。

特別值得一提的是，投資的后評(píng)價(jià)，不僅是投資項(xiàng)目管理的需要，更是檢驗(yàn)集團(tuán)投資管理體系是否有效，并進(jìn)行戰(zhàn)略修正的基礎(chǔ)，也是各大國(guó)有多元化集團(tuán)未來建設(shè)投資管理體系應(yīng)予以重視，并可以有更多創(chuàng)新突破的工作。

2. 對(duì)多元化集團(tuán)投資管理體系建設(shè)的設(shè)想

2.1投資管理體系是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的職能體系

投資活動(dòng)是多元化集團(tuán)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要實(shí)施途徑，是為了調(diào)整集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化集團(tuán)的資源配置、保障并強(qiáng)化集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)通過多元化的投資也為集團(tuán)提供了規(guī)避單個(gè)行業(yè)、單一市場(chǎng)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)化解機(jī)制。因此它的投資管理體系，在面對(duì)涉及跨行業(yè)、多種模式的投資項(xiàng)目時(shí)，管理目標(biāo)上具有戰(zhàn)略一致性、管理上

轉(zhuǎn)貼于

有層級(jí)性、投資主體與合作形式多樣性的特點(diǎn)。集團(tuán)對(duì)各個(gè)層級(jí)的投資活動(dòng)的管理，也是以產(chǎn)權(quán)為紐帶，通過健全的法人治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)。它在投資管理體系建設(shè)目標(biāo)上，要成為一個(gè)“創(chuàng)造價(jià)值”的管理體系：

首先，它是一個(gè)信息系統(tǒng)，能為集本文由收集整理團(tuán)管理決策提供充分的決策信息，通過信息流，使得管理控制鏈完整有效；

其次，它是一個(gè)顧問系統(tǒng)，能為投資活動(dòng)提供參謀，充分評(píng)價(jià)、論證，保障投資的成功；

第三，它是一個(gè)管理參與系統(tǒng)，集團(tuán)控股公司通過投資管理體系，扮演的是一個(gè)“積極股東”的角色，并能調(diào)動(dòng)集團(tuán)的管理資源、技術(shù)資源、人力資源、資金資源、市場(chǎng)資源，將投資活動(dòng)納入到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。

集團(tuán)的投資管理體系，不以投資項(xiàng)目本身經(jīng)濟(jì)上的保值增值為主要目標(biāo)，而是服務(wù)于資本控股型集團(tuán)總部突出主業(yè)、形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)戰(zhàn)略職能體系，是保障集團(tuán)健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng)，這就是投資管理體系的價(jià)值創(chuàng)造的意義所在。

2.2投資管理體系的職能板塊構(gòu)成

一個(gè)完整的投資管理體系應(yīng)包括投資決策、投資評(píng)價(jià)、投資風(fēng)險(xiǎn)控制及組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四大管理模塊，并通過建立暢通的信息流，將各個(gè)管理模塊有機(jī)地鏈接起來。各個(gè)管理模塊功能的發(fā)揮，又是以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以建立健全法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。

在這個(gè)投資管理體系中，投資決策程序管理模塊，要涵蓋投資目標(biāo)管理、投資管理授權(quán)體制、決策方法；建立涵蓋經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與非量化評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)方法、項(xiàng)目實(shí)施前、中、后跟蹤評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)；并通過構(gòu)造投資管理體系所需相應(yīng)的的公司治理結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范和組織結(jié)構(gòu)，以全面的風(fēng)險(xiǎn)控制方法來建立投資管理鏈。

對(duì)多元化資本控股型企業(yè)集團(tuán)，還需要以產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品、技術(shù)等為紐帶，區(qū)分生產(chǎn)型的子公司投資項(xiàng)目和涉及資本運(yùn)作型的子公司投資項(xiàng)目有針對(duì)性地進(jìn)行管理。

2.2.1投資管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

多元化集團(tuán)是一個(gè)多層次、以產(chǎn)權(quán)為紐帶的經(jīng)濟(jì)組織，集團(tuán)公司是這個(gè)組織的核心，形成“投資項(xiàng)目載體企業(yè)—集團(tuán)投資部門—集團(tuán)投資委員會(huì)—董事會(huì)”多層次的組織支撐系統(tǒng)。

在集團(tuán)公司本部，由發(fā)展部作為投資管理的核心職能部門。在具體崗位設(shè)置上，為了建立有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，減少信息不對(duì)稱和信息傳遞時(shí)滯，并保證以集團(tuán)的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)集團(tuán)各個(gè)層次的投資活動(dòng)，建議在集團(tuán)投資管理體系內(nèi)，建立項(xiàng)目經(jīng)理制。項(xiàng)目經(jīng)理制，即是在發(fā)展部?jī)?nèi)設(shè)的投資項(xiàng)目經(jīng)理，代表集團(tuán)投資管理主管部門，從投資項(xiàng)目的前期調(diào)研、立項(xiàng)開始，到組織實(shí)施、項(xiàng)目驗(yàn)收，提前介入，全程參與，是集團(tuán)投資管理體系對(duì)暢通信息流、聯(lián)結(jié)各個(gè)管理鏈條，積極參與管理的重要一環(huán)。

2.2.2投資決策管理模塊

投資是集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的承載體，而投資決策是投資管理的核心。多元化集團(tuán)投資管理體系的投資決策管理模塊，對(duì)涉及不同行業(yè)、市場(chǎng)、合作者、不同投資方式的投資決策過程中，確保集團(tuán)投資活動(dòng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以系統(tǒng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)對(duì)投資的整合性、協(xié)同性和約束性，強(qiáng)化核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于投資項(xiàng)目自身的經(jīng)濟(jì)可行性，則應(yīng)當(dāng)是在投資承載企業(yè)上報(bào)到集團(tuán)總部前就已論證的初級(jí)目標(biāo)。

多元化集團(tuán)往往涉及行業(yè)較多，投資的形式也會(huì)豐富各異。在借鑒現(xiàn)有通行的投資決策流程上，對(duì)于涉及生產(chǎn)型的，戰(zhàn)略規(guī)劃已明確的投資項(xiàng)目，可以給予投資承載企業(yè)各大的自主權(quán)；集團(tuán)投資決策環(huán)節(jié)，更多的從戰(zhàn)略發(fā)展與擴(kuò)張、結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)系整個(gè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力鞏固與發(fā)展的目標(biāo)層次對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行決策分析。

2.2.3建立完善的投資評(píng)價(jià)與監(jiān)管體系及信息系統(tǒng)

對(duì)投資項(xiàng)目的評(píng)價(jià)，當(dāng)前主要是以項(xiàng)目可行性分析和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為主，這也是項(xiàng)目實(shí)施前，投資決策的重要依據(jù)。而作為控股型集團(tuán)總部，投資評(píng)價(jià)的管理模塊建設(shè)，更要注重項(xiàng)目實(shí)施中的監(jiān)管，及時(shí)做信息反饋、解決實(shí)施中的障礙與風(fēng)險(xiǎn)疑點(diǎn)，從而為集團(tuán)調(diào)整內(nèi)部與外部資源，從戰(zhàn)略層面對(duì)投資項(xiàng)目給予支持。

作為多元化控股型集團(tuán)總部，更需要建立一套完善的投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)制度，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并通過建立一個(gè)投資管理信息系統(tǒng)，為未來投資提供參考。這也是當(dāng)前投資管理體系普遍缺失的重要管理模塊。

2.2.4投資風(fēng)險(xiǎn)管理模塊

風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)，同樣是一個(gè)宏大的課題。對(duì)于多元化集團(tuán)來說，由于投資涉及多個(gè)行業(yè)、地區(qū)、市場(chǎng)，投資合作形式多樣，因此比一般企業(yè)對(duì)投資的風(fēng)險(xiǎn)管理有更高的挑戰(zhàn)。而多元化投資，本身也是集團(tuán)化解單一行業(yè)/市場(chǎng)/產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的一種風(fēng)險(xiǎn)管理方式，這也是控股集團(tuán)公司“創(chuàng)造價(jià)值”投資管理活動(dòng)。

在投資管理體系中，風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿從集團(tuán)投資決策、投資評(píng)價(jià)、組織架構(gòu)制衡設(shè)計(jì)。對(duì)于控股集團(tuán)公司的投資風(fēng)險(xiǎn)管理，本人以為需要從以下幾方面考慮：

（1）投資風(fēng)險(xiǎn)管理需要以集團(tuán)各層級(jí)暢通的信息流為基礎(chǔ)。投資承載企業(yè)是投資實(shí)施與推動(dòng)的主體，是風(fēng)險(xiǎn)的直接承擔(dān)與管理者。集團(tuán)對(duì)投資項(xiàng)目盡職調(diào)查、財(cái)務(wù)信息、經(jīng)營(yíng)管理資料、調(diào)研報(bào)告、專項(xiàng)信息、專家論證意見等，建立投資信息庫(kù)和暢通的信息流，成

轉(zhuǎn)貼于

為風(fēng)險(xiǎn)管理的信息基礎(chǔ)。

（2）根據(jù)項(xiàng)目類型和集團(tuán)各層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)承受能力實(shí)行分級(jí)限額授權(quán)審批。在投資決策中，根據(jù)集團(tuán)各專業(yè)子公司，實(shí)行分級(jí)授權(quán)、限額審批管理是風(fēng)險(xiǎn)控制的方法之一，能兼顧效率與風(fēng)險(xiǎn)承受能力。但無論是哪個(gè)層級(jí)權(quán)限內(nèi)的投資項(xiàng)目，均應(yīng)向集團(tuán)發(fā)展部備案，發(fā)展部及時(shí)跟蹤評(píng)價(jià)。

（3）集團(tuán)本部直接運(yùn)作的投資項(xiàng)目，主要涉及戰(zhàn)略實(shí)施、對(duì)外建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，調(diào)整集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的多元化投資，風(fēng)險(xiǎn)管理更應(yīng)關(guān)注于戰(zhàn)略投資方向、行業(yè)與市場(chǎng)、選擇合作者、投資合作方式、選擇經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，以及各個(gè)相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)相互促進(jìn)與制約。

（4）投資風(fēng)險(xiǎn)管理是集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。發(fā)展部對(duì)投資的風(fēng)險(xiǎn)管理，需要結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略投資風(fēng)險(xiǎn)和投資項(xiàng)目微觀風(fēng)險(xiǎn)，從集團(tuán)層面識(shí)別、衡量風(fēng)險(xiǎn)及可能損失程度；制定風(fēng)險(xiǎn)策略，為下屬投資承載企業(yè)提供更高層次的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。例如，集團(tuán)可以擁有更多的資金、技術(shù)、人才等資源，化解投資項(xiàng)目推進(jìn)過程中相應(yīng)的資源不足風(fēng)險(xiǎn)。

第4篇：集團(tuán)公司投資管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；投資業(yè)務(wù)；內(nèi)部控制

一、企業(yè)集團(tuán)投資內(nèi)部控制的特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)和單一公司不同，在投資方面，單一公司所考慮的投資結(jié)構(gòu)，更多的是考慮具體資產(chǎn)的分布和構(gòu)成，而企業(yè)集團(tuán)考慮的投資結(jié)構(gòu)更多的是從公司的行業(yè)或經(jīng)營(yíng)分布的角度。因此，企業(yè)集團(tuán)投資內(nèi)部控制具有以下特點(diǎn)：

1、風(fēng)險(xiǎn)控制貫穿于整個(gè)內(nèi)部控制的各個(gè)環(huán)節(jié)。投資風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)能引起重要警覺的要素，對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制已成為其可持續(xù)發(fā)展過程中必須具有的重要能力。

2、企業(yè)集團(tuán)的治理層與管理層控制相互結(jié)合。在投資項(xiàng)目過程中，企業(yè)投資治理層控制包括投資項(xiàng)目的決策審批，而企業(yè)管理層控制則為投資項(xiàng)目的實(shí)施。投資項(xiàng)目這兩個(gè)層次上的控制在整個(gè)內(nèi)部控制系統(tǒng)中相輔相成互相影響。投資內(nèi)控系統(tǒng)缺乏管理層控制，設(shè)定的投資決策將難以實(shí)施，而投資內(nèi)控系統(tǒng)缺乏治理層控制，投資決策將可能失誤，造成巨大損失。

3、投資項(xiàng)目的事前事中事后控制相結(jié)合的特性。從投資項(xiàng)目的內(nèi)部控制整個(gè)過程來看，可將集團(tuán)企業(yè)投資分為四個(gè)階段，即集團(tuán)公司投資決策階段、集團(tuán)公司資產(chǎn)投出階段、集團(tuán)公司投資持有階段以及集團(tuán)公司投資處置階段。

二、企業(yè)集團(tuán)投資業(yè)務(wù)流程及其控制點(diǎn)

可將集團(tuán)企業(yè)投資分為四個(gè)階段，即投資決策階段、資產(chǎn)投出階段、投資持有階段、投資處置階段。在不同階段需要重點(diǎn)加以防范和管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)也有所不同。

（一）投資決策階段

決策階段的控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)有：編制投資項(xiàng)目建議書環(huán)節(jié)、項(xiàng)目可行性分析評(píng)估以及可行性研究報(bào)告最終決議環(huán)節(jié)。

1、投資項(xiàng)目建議書的內(nèi)部控制方法：

因企業(yè)集團(tuán)在不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，投資指導(dǎo)原則也會(huì)變動(dòng)。應(yīng)指定投資指導(dǎo)原則及標(biāo)準(zhǔn)，包括經(jīng)濟(jì)效益、政策法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)等。并按照制定的法規(guī)嚴(yán)格執(zhí)行，對(duì)不符合投資原則及標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目不予以立項(xiàng)。

2、項(xiàng)目可行性的研究?jī)?nèi)部控制方法：

要確保可行性研究小組成員的專業(yè)性，也可聘請(qǐng)具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)可行性項(xiàng)目進(jìn)行研究。對(duì)于可行性研究報(bào)告，要針對(duì)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)采取科學(xué)的評(píng)估方法，選擇合適的指標(biāo)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。

3、可行性研究報(bào)告審批的內(nèi)部控制方法：

應(yīng)對(duì)投資項(xiàng)目的審批流程進(jìn)行規(guī)定，并明確各級(jí)的審批權(quán)限。投資負(fù)責(zé)人員組成不能局限于企業(yè)負(fù)責(zé)人個(gè)人或是其管理的幾個(gè)人，而應(yīng)由來自企業(yè)相互牽制的不同部門和社會(huì)相關(guān)部門的投資專家組成。建立投資的集體決策制度，重大投資項(xiàng)目決策實(shí)行集體審議聯(lián)簽。

（二）投資執(zhí)行階段

投資方案經(jīng)過批準(zhǔn)后，投資管理部門應(yīng)當(dāng)制定投資實(shí)施計(jì)劃，并組織策劃、財(cái)務(wù)等有關(guān)部門討論，形成一致意見。在企業(yè)投資執(zhí)行階段，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)資產(chǎn)作價(jià)審批、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、實(shí)物資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、權(quán)益證書、投資收益核算等五個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)控制。

1、資產(chǎn)作價(jià)審批的內(nèi)部控制方法：

以實(shí)物資產(chǎn)或無形資產(chǎn)對(duì)外投資的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，需要審計(jì)的應(yīng)當(dāng)進(jìn)行審計(jì)。應(yīng)當(dāng)由財(cái)務(wù)部門與其他投資方共同協(xié)商確定審計(jì)、評(píng)估機(jī)構(gòu)，并依據(jù)公司批準(zhǔn)的行為文件等向公司辦理資產(chǎn)評(píng)估申請(qǐng)立項(xiàng)手續(xù)。

2、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移和實(shí)物轉(zhuǎn)移的內(nèi)部控制方法：

為了保證資產(chǎn)的安全轉(zhuǎn)移，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該制定相應(yīng)的控制程序，如實(shí)物資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過申請(qǐng)、審批、調(diào)出等環(huán)節(jié)。并且應(yīng)該根據(jù)規(guī)定辦理相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移手續(xù)。在資產(chǎn)投出之后，投資管理部門應(yīng)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤，就被投資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)現(xiàn)狀和現(xiàn)金流進(jìn)行及時(shí)的了解，并且要定期檢查投資項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度以確保實(shí)施質(zhì)量，防止項(xiàng)目出現(xiàn)異常。

3、投資收益核算的內(nèi)部控制方法：

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)定期核對(duì)投資項(xiàng)目賬目，對(duì)于投資項(xiàng)目相關(guān)的權(quán)益證書要嚴(yán)格保管，以確保投資資產(chǎn)的安全性和完整性。

（三）投資處置階段

投資處置階段也是內(nèi)部控制的重點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)投資處置主要包括三種類型：投資的收回、投資轉(zhuǎn)讓和投資的終止及核銷。

1、投資處置決策的控制方法：

可采用內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任控制、崗位分工與授權(quán)批準(zhǔn)、監(jiān)督檢查控制、文件記錄控制、人員素質(zhì)控制、制定投資處置原則，控制投資決策人員的組成并建立投資處置集體決策制度。在重大的投資處置決策上，應(yīng)該以可行性研究為基礎(chǔ)，選取多種方案，建立科學(xué)的決策機(jī)制和制度。

2、投資處置的內(nèi)部控制控制方法：

企業(yè)集團(tuán)可采用招標(biāo)方式對(duì)投資進(jìn)行處置，積極尋找合作者。為保證資產(chǎn)作價(jià)合法合理，可采用崗位分工、財(cái)產(chǎn)保全控制、審計(jì)控制、人員素質(zhì)控制等方法。

3、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移和產(chǎn)權(quán)收回的內(nèi)部控制方法：

資產(chǎn)保全控制方法：對(duì)于實(shí)物資產(chǎn)應(yīng)編制回收清單，并由資產(chǎn)接受部門接收清單，依據(jù)清單羅列的資產(chǎn)核實(shí)收回的資產(chǎn)是否正確。貨幣資金形式的資產(chǎn)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)遵從相關(guān)的規(guī)定及時(shí)辦理收款業(yè)務(wù)。對(duì)于無形資產(chǎn)，控制重點(diǎn)是確保被投資單位是否還在使用。以債券形式存在的資產(chǎn)，財(cái)務(wù)部在收回資產(chǎn)后要確認(rèn)債券的價(jià)值和真實(shí)性。資產(chǎn)進(jìn)行投資處置后，財(cái)務(wù)部應(yīng)對(duì)資產(chǎn)回收清單和驗(yàn)收?qǐng)?bào)告進(jìn)行及時(shí)的核實(shí)，并及時(shí)跟蹤未收到的資產(chǎn)。另外還可以組織內(nèi)部審計(jì)小組對(duì)資產(chǎn)處置的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督檢查。

總之，相對(duì)于單個(gè)企業(yè)投資而言，企業(yè)集團(tuán)的投資是一個(gè)較復(fù)雜的過程，既涉及到單個(gè)企業(yè)投資面臨的問題，又涉及到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的利益協(xié)調(diào)問題。因此，在進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)投資管理時(shí)應(yīng)該站在較高角度，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，更加科學(xué)高效地做好每一環(huán)節(jié)的工作。（作者單位：西華大學(xué)）

參考文獻(xiàn)

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第5篇：集團(tuán)公司投資管理范文

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司； 盈利能力； 中間業(yè)務(wù)

近30年來，隨著金融自由化的不斷推進(jìn)和經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，財(cái)務(wù)公司作為一個(gè)混業(yè)式的非銀行金融服務(wù)機(jī)構(gòu)和大企業(yè)資金司庫(kù)與商業(yè)信用管理的金融功能組織，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，已經(jīng)成為21世紀(jì)的一個(gè)舉足輕重的行業(yè)領(lǐng)域和企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理的重要環(huán)節(jié)。全球500強(qiáng)企業(yè)中有2/3以上都有自己的財(cái)務(wù)公司。美國(guó)通用電器每年40％以上的利潤(rùn)來源于它的財(cái)務(wù)公司，利潤(rùn)總額僅次于花旗銀行集團(tuán)。我國(guó)財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)的“資金蓄水池”，在提高資金使用效率、降低財(cái)務(wù)成本等多方面都做了很大的貢獻(xiàn)，但如何在資金集中管理的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮獨(dú)特的金融機(jī)構(gòu)功能，實(shí)現(xiàn)盈利能力最大化，我國(guó)財(cái)務(wù)公司能做到的并不多。業(yè)內(nèi)較好的海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)公司2010年總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率為1.79％和18.95％，有的財(cái)務(wù)公司總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率僅為0.26%和0.12%，筆者所在財(cái)務(wù)公司2010年總資產(chǎn)收益率及凈資產(chǎn)收益率分別為0.47%和6.37%，行業(yè)內(nèi)收益差別明顯，財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)發(fā)揮的作用也各不相同。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的定義是：“企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。”從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的定義和業(yè)務(wù)范圍（略）可知，這些為了發(fā)展企業(yè)集團(tuán)而設(shè)立的財(cái)務(wù)公司，在某種意義上，其發(fā)揮的就是內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能。與國(guó)家專業(yè)銀行和其他金融機(jī)構(gòu)相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司具有以下三個(gè)方面的特點(diǎn)。

（一）產(chǎn)業(yè)性

財(cái)務(wù)公司是為大集團(tuán)公司提供金融服務(wù)的。所以財(cái)務(wù)公司是依托集團(tuán)公司而發(fā)展的，它的經(jīng)營(yíng)不可避免地受制于該集團(tuán)公司所在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)興衰的影響。

（二）金融性

財(cái)務(wù)公司具有一定的特殊性，它為集團(tuán)公司各成員企業(yè)提供特殊的商品——貨幣資金的金融服務(wù)。因而，它必須按照國(guó)家法律和金融體系的運(yùn)行規(guī)律進(jìn)行金融活動(dòng)，利用各種金融工具為企業(yè)籌集資金，有效利用好資金，創(chuàng)造更好的效益。

（三）企業(yè)性

一方面表現(xiàn)為財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)公司出資興辦的，對(duì)企業(yè)具有強(qiáng)烈的依附性，它的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)必須是為集團(tuán)公司各成員的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展提供服務(wù)，其經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)密切相關(guān)；另一方面表現(xiàn)為財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算的企業(yè)法人，具有企業(yè)的一切權(quán)力，它開展一切業(yè)務(wù)必須是盈利的。

財(cái)務(wù)公司作為一類特殊金融機(jī)構(gòu)，具有主辦銀行、投資銀行、證券公司三位一體的特殊職能，具有一定程度的混業(yè)經(jīng)營(yíng)特征。因此，以資金集約管理和綜合金融業(yè)務(wù)為兩大主線的發(fā)展模式是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司發(fā)展的必由之路。

二、拓寬財(cái)務(wù)公司盈利能力的途徑

（一）在與商業(yè)銀行合作中，積極尋求主動(dòng)權(quán)

財(cái)務(wù)公司從籌建開始就離不開與銀行的合作，很多情況下，與商業(yè)銀行存在著既合作又競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。在合作過程中，財(cái)務(wù)公司要樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)觀、競(jìng)爭(zhēng)觀、收益觀，學(xué)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)，積極爭(zhēng)取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)權(quán)，避免銀行坐地起價(jià)，充分發(fā)揮大集團(tuán)資金集中管理平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，利用財(cái)務(wù)公司存款業(yè)務(wù)可增加商業(yè)銀行存款規(guī)模，根據(jù)國(guó)家貨幣政策及存款業(yè)務(wù)給商業(yè)銀行帶來的效益，在不同時(shí)期、不同市場(chǎng)情況下要求商業(yè)銀行對(duì)財(cái)務(wù)公司采用靈活的存款利率，最終達(dá)到雙方合作共贏的局面。

（二）建立統(tǒng)一對(duì)外支付平臺(tái)，減少資金體外循環(huán)

搭建財(cái)務(wù)公司代扣代繳稅款操作平臺(tái)，清理成員單位繳稅專戶，對(duì)成員單位的專項(xiàng)資金進(jìn)行集中管理，與稅務(wù)局、成員單位形成委托關(guān)系，由財(cái)務(wù)公司一頭對(duì)外。集中保證金業(yè)務(wù)，通過銀行將所有保證金集中管理，由財(cái)務(wù)公司集中統(tǒng)一辦理?？蓪?shí)現(xiàn)資金零在途，進(jìn)一步縮減資金體外循環(huán)的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)作效益的最大化。

（三）充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司投資銀行的職能

由于財(cái)務(wù)公司擁有充足的資金，在未來的企業(yè)發(fā)展中，財(cái)務(wù)公司不僅是資金平臺(tái)，更應(yīng)該是一個(gè)金融平臺(tái)。依托財(cái)務(wù)公司，可以把公司金融和產(chǎn)業(yè)發(fā)展融合在一起，甚至以融促產(chǎn)?？梢試L試把財(cái)務(wù)公司沉淀的資金用來投資理財(cái)，發(fā)展公司金融，以錢生錢，不僅可利用財(cái)務(wù)公司來平衡企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金，起到削峰填谷的作用；而且通過對(duì)其運(yùn)作，投資金融，還可以贏得利潤(rùn)繼續(xù)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。2011年12月28日，中國(guó)華電集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司的官網(wǎng)上出現(xiàn)了一則披露過去一年投資收益的信息：“全年投資收益達(dá)到 6 000萬元以上，其中申購(gòu)新股方正證券獲得投資收益2 050萬元，突破財(cái)務(wù)公司有證券投資業(yè)務(wù)以來單筆收益最高紀(jì)錄，收益率高達(dá)50%?！?/p>

（四）大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)

《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》賦予了財(cái)務(wù)公司發(fā)展中間業(yè)務(wù)較大的空間，在穩(wěn)定發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的前提下，大力開展中間業(yè)務(wù)，這不僅符合監(jiān)管部門的要求，也符合財(cái)務(wù)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。中間業(yè)務(wù)作為一項(xiàng)收益穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)小、成本低、見效快的金融服務(wù)，具有廣闊的市場(chǎng)空間和巨大的發(fā)展?jié)摿Γ欣趶?qiáng)化財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)管理，優(yōu)化財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，對(duì)于提升財(cái)務(wù)公司的持續(xù)盈利能力有著積極的意義。且既是非銀行金融機(jī)構(gòu)，又被視為集團(tuán)“內(nèi)部銀行”的財(cái)務(wù)公司，在發(fā)展中間業(yè)務(wù)方面具有許多天然優(yōu)勢(shì)，國(guó)航財(cái)務(wù)公司2005年擔(dān)任了國(guó)航股份企業(yè)債券的第一分銷商和第一財(cái)務(wù)顧問，配合發(fā)行工作的順利進(jìn)行，承銷企業(yè)債2.6億元，2006年后，還積極參與了國(guó)航A股上市、集團(tuán)并購(gòu)及其他重大資產(chǎn)運(yùn)作等，這些中間業(yè)務(wù)不僅為財(cái)務(wù)公司帶來了持續(xù)的收入來源，而且為國(guó)航主業(yè)發(fā)展起到了推動(dòng)作用。

第6篇：集團(tuán)公司投資管理范文

（一）各級(jí)主要管理者對(duì)財(cái)務(wù)控制的觀念存在誤區(qū)

總體上來看，我國(guó)相當(dāng)一部分集團(tuán)公司是從以前的國(guó)有企業(yè)改革而來。所以從某種程度上來說，總公司與下屬公司之間本質(zhì)上來說就是資金產(chǎn)權(quán)關(guān)系。這就導(dǎo)致了相關(guān)的管理者對(duì)財(cái)務(wù)控制會(huì)潛意識(shí)或者說主動(dòng)的從歷史的角度去出發(fā)、認(rèn)知、思考。就這忽略了當(dāng)前房地產(chǎn)集團(tuán)公司自身的特點(diǎn)與實(shí)際情況。從而導(dǎo)致錯(cuò)誤的認(rèn)知。另一方面是由于當(dāng)前的下屬機(jī)構(gòu)可能更多的是從自己的實(shí)際利益去出發(fā)，而忽略了整體的利益，這樣就容易導(dǎo)致主要的管理者很難正確獲取財(cái)務(wù)信息，進(jìn)而影響到整個(gè)財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性。所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來看，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是有害的。

（二）缺乏科學(xué)的理論支持和制度體制

一般來說，房地產(chǎn)集團(tuán)公司在制定整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的時(shí)候，一般很難得到下屬公司的完全認(rèn)同和支持。主要是因?yàn)橄聦贆C(jī)構(gòu)的實(shí)際情況的不同很難對(duì)整個(gè)大集團(tuán)公司發(fā)展的戰(zhàn)略和計(jì)劃形成很好的理解，缺乏宏觀上的領(lǐng)悟。其次就是不同程度的管理者之間存在著一定的差距。這就導(dǎo)致在管理的力度方面存在著差距，所以必然導(dǎo)致整個(gè)財(cái)務(wù)控制框架的不和諧性，對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展是極其不利的。最后，在房地產(chǎn)集團(tuán)公司里面，雖然有一個(gè)可以依據(jù)的準(zhǔn)則和方案，但是從根本上來說，沒有一個(gè)相對(duì)來說科學(xué)、完整的實(shí)施體制和制度，這也對(duì)整體的發(fā)展戰(zhàn)略不利。

（三）對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況尚未達(dá)到動(dòng)態(tài)管理

當(dāng)前隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展，對(duì)整個(gè)世界產(chǎn)生巨大影響，當(dāng)然在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制管理方面也不例外。這樣作為房地產(chǎn)集團(tuán)公司的主要負(fù)責(zé)人可以充分利用信息網(wǎng)絡(luò)資源對(duì)整個(gè)公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行及時(shí)分析和處理，同時(shí)也充分有利于對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的管理和控制。但是從本質(zhì)上來說，傳統(tǒng)的管理手段和方法很難真正的把整個(gè)大的財(cái)務(wù)管理框架緊密的聯(lián)系在一起，因此缺乏一個(gè)完整的信息系統(tǒng)，就會(huì)造成對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理了解的效率低下，同時(shí)造成的相關(guān)問題也是十分嚴(yán)重的。

二、如何完善房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架

（一）制定一個(gè)科學(xué)完整的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度

從某種意義上說，制定一個(gè)充分科學(xué)并且充分符合自己實(shí)際情況的財(cái)務(wù)控制管理制度是整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)利益最大化的根本保證和重要前提和基礎(chǔ)，同時(shí)也是整個(gè)公司的規(guī)范化以及權(quán)威化的重要體現(xiàn)和表現(xiàn)。當(dāng)前，我國(guó)的房地產(chǎn)集團(tuán)公司正處于一個(gè)制度改革的關(guān)鍵時(shí)期，其主要的特點(diǎn)就是缺乏一個(gè)完善的管理體制，同時(shí)也沒有形成一個(gè)相對(duì)應(yīng)的監(jiān)督體制和約束體制。這就迫切需要建立起一個(gè)適合自己實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管理體制，對(duì)下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益的最大化。與此同時(shí)，需要加強(qiáng)對(duì)下屬的二級(jí)機(jī)構(gòu)的監(jiān)督和控制的力度。對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行實(shí)時(shí)檢測(cè)和分析。對(duì)在檢查和監(jiān)督的過程中，出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)處理，以保障整個(gè)集團(tuán)公司的利益最大化。

（二）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理框架結(jié)構(gòu)的有效性的根本途徑

1.以自己集中收支結(jié)算為整個(gè)公司的根本出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)。在這個(gè)過程中，需要充分根據(jù)自身公司的實(shí)際情況和特點(diǎn)。循序漸進(jìn)、有計(jì)劃、有目標(biāo)的對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制進(jìn)行統(tǒng)一管理和使用，并且盡可能的做到對(duì)企業(yè)的全部資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配和處理，而在日常資金運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，進(jìn)行全方位的監(jiān)控，盡量做到完全監(jiān)控中心和資金信息的功能。另一方面需要加強(qiáng)對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的整個(gè)財(cái)務(wù)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)的管理。需要盡可能的做到加快資金的運(yùn)轉(zhuǎn)和減少相關(guān)的費(fèi)用，進(jìn)而最大程度的減少損失。需要指出的是，在進(jìn)行相關(guān)賬目財(cái)務(wù)控制的過程中，對(duì)那些沒有價(jià)值而且無法收回的項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)處理和處罰，以維護(hù)集團(tuán)公司整體資金的最大運(yùn)轉(zhuǎn)化。

2.實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算管理，充分加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的控制。通俗簡(jiǎn)單的說，預(yù)算控制就是集團(tuán)公司通過編制預(yù)算，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的所有相關(guān)單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一種活動(dòng)。需要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制進(jìn)行相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算，是整個(gè)財(cái)務(wù)控制管理的重要核心環(huán)節(jié)，也是最為基礎(chǔ)的工作。其對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)部的發(fā)展是極其重要和關(guān)鍵的。在整個(gè)集團(tuán)公司進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)候，需要充分考慮到自己的實(shí)際情況，特別是自身公司規(guī)模的大小。下屬公司在進(jìn)行預(yù)算控制的時(shí)候需要稍微注意以下幾點(diǎn)。首先，對(duì)于相對(duì)規(guī)模比較大的公司，需要成立一個(gè)專門性質(zhì)的委員會(huì)，進(jìn)行統(tǒng)一管理。而對(duì)于企業(yè)規(guī)模比較小的公司而言，則需要通過相關(guān)的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行統(tǒng)一預(yù)算管理活動(dòng)的安排。其次，集團(tuán)公司的預(yù)算控制，可以充分讓下屬機(jī)構(gòu)理解整個(gè)公司的整體的戰(zhàn)略，并得到下屬公司的支持，這樣才會(huì)促進(jìn)整個(gè)公司的大發(fā)展大進(jìn)步。最后，對(duì)于房地產(chǎn)集團(tuán)公司而言，產(chǎn)品較為單一型的集團(tuán)公司，就需要充分考慮到實(shí)際情況實(shí)行自上而下的預(yù)算管理方式。這樣有利于整個(gè)集團(tuán)公司的相互協(xié)調(diào)，相互監(jiān)督，以達(dá)到促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)公司的整體效益的最大化，促進(jìn)整個(gè)公司的長(zhǎng)足穩(wěn)定發(fā)展。

3.加強(qiáng)對(duì)下屬機(jī)構(gòu)與的對(duì)外投資的管理。通俗簡(jiǎn)單的說，就是需要對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的資金的外流進(jìn)行時(shí)效監(jiān)督。當(dāng)前在大的集團(tuán)公司內(nèi)部，尤其是房地產(chǎn)集團(tuán)公司內(nèi)部，下屬的機(jī)構(gòu)幾乎都是各自為政，在進(jìn)行資金外流投資的時(shí)候沒有充分考慮到整個(gè)公司的整體利益以及自己的實(shí)際情況，也沒有對(duì)公司投資項(xiàng)目進(jìn)行相關(guān)的技術(shù)性分析與可行性分析。在進(jìn)行對(duì)外投資管理的時(shí)候需要做到的是對(duì)整個(gè)投資環(huán)境、前景、效益以及獲取的利益的程度進(jìn)行充分的分析和處理，這樣才能保證獲取最大的投資價(jià)值和投資利益。當(dāng)然，在投資的過程中，對(duì)整個(gè)的投資計(jì)劃并不是一成不變的，也需要根據(jù)實(shí)際投資情況進(jìn)行及時(shí)調(diào)整和完善。同時(shí)對(duì)于投資過程中出現(xiàn)的問題，要進(jìn)行充分的分析和處理，以便獲取經(jīng)驗(yàn)，為以后的對(duì)外投資管理進(jìn)行理論知識(shí)的鋪墊和實(shí)踐指導(dǎo)，促進(jìn)以后的對(duì)外投資有效的進(jìn)行。

三、總結(jié)

第7篇：集團(tuán)公司投資管理范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)監(jiān)控 財(cái)務(wù)管理

一、研究意義

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，我國(guó)集團(tuán)公司數(shù)量急劇增加，這些具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán),已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實(shí)力的象征,是名副其實(shí)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁。

我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的過程中,隨著規(guī)模迅速膨脹及組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,在財(cái)務(wù)管理上遇到了許多困難和問題。由于企業(yè)集團(tuán)中母公司和子公司都具有獨(dú)立的法人地位,所以只有從財(cái)務(wù)角度實(shí)施一體化的監(jiān)控，才能使企業(yè)集團(tuán)真正成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益上的整體。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要是對(duì)產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)動(dòng)的管理,而資本經(jīng)營(yíng)是通過價(jià)值形式實(shí)現(xiàn)的,自然離不開財(cái)務(wù)監(jiān)控。對(duì)一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)而言,沒有完善健全的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度,要在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取勝,是難以想象的,強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控工作,保證整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的高效有序運(yùn)轉(zhuǎn),這是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中,不斷增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。能否加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控己成為制約企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的重要環(huán)節(jié),切實(shí)將財(cái)務(wù)監(jiān)控?cái)[在重要地位,盡快提高我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控水平己是當(dāng)務(wù)之急。實(shí)踐表明，財(cái)務(wù)監(jiān)控問題一直是關(guān)乎企業(yè)集團(tuán)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

本文將主要從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部角度來探討財(cái)務(wù)監(jiān)控的方法及其現(xiàn)實(shí)意義。

二、財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)及現(xiàn)階段主要存在的問題

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)即是保障企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化是指通過企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的合理經(jīng)營(yíng),選擇最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策,在保證企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上,促使企業(yè)集團(tuán)總價(jià)值最大化。其衍生出來的各種細(xì)節(jié)上的管理，都是圍繞這一目標(biāo)進(jìn)行的。

我國(guó)財(cái)務(wù)監(jiān)控存在的主要問題有：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制缺乏科學(xué)性、整體性；預(yù)算控制不切實(shí)到位；對(duì)內(nèi)及對(duì)外投資管理的決策失誤；績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制不掛鉤等。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控管理手段

1.財(cái)務(wù)制度控制。財(cái)務(wù)制度的建立與控制應(yīng)該做到以人為本。因?yàn)橹贫缺旧碇挥型ㄟ^企業(yè)集團(tuán)中的各成員貫徹執(zhí)行，才能形成有效的約束力和監(jiān)管能力。主要可以通過以下幾個(gè)方面進(jìn)行執(zhí)行操作:

(1)加強(qiáng)會(huì)計(jì)人員隊(duì)伍建設(shè)。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的站略目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)發(fā)展需要，對(duì)不同層次的會(huì)計(jì)人員制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，不斷提高會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。主要進(jìn)行專業(yè)技能、監(jiān)督管理技能、職業(yè)道德水準(zhǔn)等全方位的培訓(xùn)。

(2)建立財(cái)務(wù)職業(yè)經(jīng)理人制度。集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理人（含子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)）隊(duì)伍作為職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)，這直接關(guān)系到集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控管理的進(jìn)程與效果，并應(yīng)積極探索監(jiān)督管理模式。

(3)完善企業(yè)集團(tuán)監(jiān)事會(huì)作用。 企業(yè)集團(tuán)監(jiān)事會(huì)應(yīng)勤勉盡職監(jiān)督集團(tuán)中的各項(xiàng)財(cái)務(wù)情況，并對(duì)母子公司中的董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督。實(shí)行監(jiān)事委派制是加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控力度的重要方法，監(jiān)事人員作為集團(tuán)公司的派出人員到子公司負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)工作, 派出的監(jiān)事人員直接受集團(tuán)公司監(jiān)事會(huì)部門領(lǐng)導(dǎo),其工資、獎(jiǎng)金和其它待遇均由集團(tuán)公司負(fù)責(zé), 派出的監(jiān)事人員與子公司沒有經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算控制。財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的一部分，它和其他預(yù)算是聯(lián)系在一起的，整個(gè)全面預(yù)算是一個(gè)數(shù)字互相銜接的整體。財(cái)務(wù)預(yù)算控制是計(jì)劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。它使得企業(yè)集團(tuán)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法。財(cái)務(wù)預(yù)算有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源整合和管理協(xié)同效應(yīng)的組建宗旨。

預(yù)算過程實(shí)際上應(yīng)該是一個(gè)互相反饋和協(xié)商推進(jìn)的過程。先由集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃下達(dá)一些重要的預(yù)算指標(biāo)，如資本利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)率的最低限，然后由下屬成員企業(yè)根據(jù)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算草案,并報(bào)集團(tuán)公司審批,集團(tuán)公司從整個(gè)集團(tuán)子公司統(tǒng)籌安排的角度、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的角度等出發(fā)進(jìn)行嚴(yán)格的審批。對(duì)于未通過審批的預(yù)算應(yīng)該進(jìn)行及時(shí)溝通再進(jìn)行修改，重復(fù)這一過程,直到通過審批。然后將通過審批的預(yù)算進(jìn)行匯總、整理，形成企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算。

企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理方面監(jiān)控體現(xiàn)在：規(guī)劃和建立整個(gè)集團(tuán)預(yù)算體系，制定統(tǒng)一的預(yù)算管理制度；統(tǒng)一下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，按統(tǒng)一口徑編制預(yù)算；審批各成員單位預(yù)算，決定重大預(yù)算調(diào)整；聽取預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行；對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核獎(jiǎng)懲。通過實(shí)施預(yù)算管理，集團(tuán)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與成員單位預(yù)算責(zé)任目標(biāo)銜接起來，形成全面覆蓋、權(quán)責(zé)明確、程序規(guī)范的內(nèi)部責(zé)任目標(biāo)控制機(jī)制。強(qiáng)化監(jiān)督考核評(píng)價(jià)，促進(jìn)各專項(xiàng)工作間相互協(xié)同，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)和總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.投資管理控制。采取“集中決策、適當(dāng)分權(quán)”的投資管理方式。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)規(guī)范子公司的投資決策權(quán), 即子公司擁有一定程度的投資決策權(quán), 而重大的投資決策權(quán)應(yīng)在集團(tuán)公司。企業(yè)集團(tuán)的母公司作為集團(tuán)的投資中心, 實(shí)現(xiàn)投資決策的集中統(tǒng)一, 這樣可以始終把集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)放在首位, 并把集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略具體落實(shí)到投資活動(dòng)中, 從而避免重復(fù)建設(shè)。子公司在投資數(shù)額上有一定限制, 當(dāng)投資額超過限制時(shí), 子公司不能實(shí)行投資決策權(quán)。在投資限額內(nèi)子公司自行行使投資決策權(quán)時(shí), 要報(bào)集團(tuán)公司備案, 這樣既有利于集團(tuán)公司的控制力, 又有利于增強(qiáng)了成員企業(yè)自我發(fā)展的積極性。基于企業(yè)集團(tuán)的情況, 制定和實(shí)施投資方案。明確企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展方向, 制定總體投資戰(zhàn)略, 選擇合適本集團(tuán)發(fā)展的投資對(duì)象是制定投資方案的關(guān)鍵。并要充分作好市場(chǎng)調(diào)查, 適時(shí)調(diào)整資金投向。對(duì)企業(yè)未來發(fā)展具有深刻影響, 甚至決定意義的長(zhǎng)期性投資(如研發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)等), 因投資決策一般具有金額大、影響大、風(fēng)險(xiǎn)大、周期較長(zhǎng)等特點(diǎn), 所以應(yīng)嚴(yán)格遵循投資的審議程序。同時(shí)應(yīng)該建立投資責(zé)任制來健全投資控制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立起健全的投資責(zé)任制, 組建項(xiàng)目責(zé)任小組, 明確責(zé)任。具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的事前實(shí)施, 以及全過程的監(jiān)控工作。集團(tuán)投資發(fā)展部應(yīng)對(duì)投資項(xiàng)目實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)控,對(duì)每一個(gè)投資項(xiàng)目建立跟蹤監(jiān)控檔案, 定期或不定期深入項(xiàng)目單位, 了解項(xiàng)目進(jìn)展情況, 協(xié)助解決項(xiàng)目實(shí)施中的問題。此外還要對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行考核和明確責(zé)任。集團(tuán)以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告評(píng)估的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為參考依據(jù), 確定每個(gè)投資項(xiàng)目的考核指標(biāo)，同時(shí)實(shí)施動(dòng)態(tài)的過程監(jiān)控。

4.流動(dòng)資金管理。資金是企業(yè)集團(tuán)中最重要、流動(dòng)性最強(qiáng)的資源，加強(qiáng)對(duì)流動(dòng)資金使用的監(jiān)控力度，可以集中掌握控制最基本、最重要的財(cái)務(wù)資源，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)控制力和資源使用效率。通過流動(dòng)資金管理，可以減少企業(yè)集團(tuán)資金沉淀，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)資源調(diào)配，推動(dòng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加速培育集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)施資金集中管理主要思路是通過資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理集團(tuán)資金。主要包括： 集中統(tǒng)一對(duì)外融資，控制子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；以信息化手段對(duì)成員企業(yè)全部賬戶收支實(shí)現(xiàn)監(jiān)控；通過內(nèi)部借貸，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)資金余缺；以資金預(yù)算和收支兩條線管理為手段，監(jiān)督成員單位財(cái)務(wù)收支；組織內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)算；對(duì)大宗物資采購(gòu)和主要產(chǎn)品銷售實(shí)行集中辦理，從整體上提高資金利用效率。

5.內(nèi)外部審計(jì)控制。(1)內(nèi)部審計(jì)控制。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控是母公司對(duì)子公司進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的有效手段。企業(yè)集團(tuán)公司審計(jì)機(jī)構(gòu)需依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度及審計(jì)監(jiān)控目標(biāo)制定一套完整的審計(jì)監(jiān)控準(zhǔn)則，以此作為審計(jì)監(jiān)控的主要依據(jù)和子公司規(guī)范財(cái)務(wù)運(yùn)作的參考。為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有者與經(jīng)營(yíng)者分離與制衡的運(yùn)作機(jī)制,必須建立與之相適應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)模式。我國(guó)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)有五種組織模式董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式、監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式、總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)模式、總經(jīng)濟(jì)師領(lǐng)導(dǎo)模式、財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)模式。

(2)外部審計(jì)控制。企業(yè)集團(tuán)外部審計(jì)一般可以采用聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)其子公司進(jìn)行的審計(jì)。通過會(huì)計(jì)事務(wù)所的審計(jì)結(jié)果，再反作用于指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，可以達(dá)到促進(jìn)經(jīng)濟(jì)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的提高、促進(jìn)內(nèi)部審計(jì)制度建設(shè)和完善、促進(jìn)各種經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的正確處理。

6.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)管理體制的建立。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控必須建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)管理體制，我國(guó)財(cái)務(wù)監(jiān)管過程中對(duì)這一方面還不盡完善。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是戰(zhàn)略實(shí)施的重要環(huán)節(jié),可以確保企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的有效實(shí)施。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)通過將實(shí)際執(zhí)行情況與戰(zhàn)略目標(biāo)的比較，發(fā)現(xiàn)他們之間存在的差異，分析這種差異并采取激勵(lì)措施來糾正這些差異，從而使得戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

光有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)還不夠，同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)激勵(lì)管理的力度。激勵(lì)管理的手段千差萬別，但可以以價(jià)值型激勵(lì)為主,從而更為有效地提升企業(yè)的激勵(lì)效應(yīng)。建立健全激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制,實(shí)行目標(biāo)管理。母公司要通過預(yù)算執(zhí)行的程度來考核和評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束的雙重效應(yīng)。

四、總結(jié)

實(shí)踐證明, 集團(tuán)公司只有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)控管理的作用, 才能充分整合自身資源,跟上現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的步伐。靈活運(yùn)用財(cái)務(wù)監(jiān)控管理各方法, 可以充分發(fā)揮集中資金的優(yōu)勢(shì), 有利于提高企業(yè)集團(tuán)對(duì)各下屬公司的財(cái)務(wù)管控能力, 增強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平, 增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn):

第8篇：集團(tuán)公司投資管理范文

企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)公司的發(fā)展程度在一定程度上反映了一國(guó)的企業(yè)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力，而管理體制作為集團(tuán)公司管理的核心問題，對(duì)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展起著決定性作用。改革開放以來，集團(tuán)公司在促進(jìn)

（三）絕對(duì)控制集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)

為了集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，集團(tuán)公司必須絕對(duì)控制集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。為了有效控制集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司對(duì)于核心地位的公司要采取如下措施：（1）實(shí)行股權(quán)管理，建立起規(guī)范的母子公司管理體制；（2）集團(tuán)公司負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，各子公司在集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略下決定自身的發(fā)展戰(zhàn)略；（3）集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理和控制方面，集團(tuán)公司任命子公司的總經(jīng)理，副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，報(bào)母公司審批；集團(tuán)公司派產(chǎn)權(quán)代表參與子公司的股東會(huì)、董事會(huì)或執(zhí)行層，派監(jiān)事人員參與子公司的監(jiān)事會(huì)；實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)和審計(jì)總監(jiān)委派制；嚴(yán)格子公司的信息披露，及時(shí)、準(zhǔn)確了解子公司的經(jīng)營(yíng)信息；加強(qiáng)對(duì)子公司的考核，并在此基礎(chǔ)上對(duì)子公司經(jīng)理層進(jìn)行考評(píng)。

（四）優(yōu)化集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)公司一般采取母子公司體制，其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下需要：要形成強(qiáng)有力的母子公司決策機(jī)構(gòu)，一般要子公司對(duì)母公司董事決策的參與與母公司對(duì)子公司決策機(jī)構(gòu)的控制相結(jié)合；要建立有效的集團(tuán)產(chǎn)權(quán)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，一般母公司通過參與子公司的監(jiān)事會(huì)來實(shí)施監(jiān)督職能；建立強(qiáng)有力的職能機(jī)構(gòu)，主要是集團(tuán)公司的計(jì)劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場(chǎng)開拓和協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)及分配等。集團(tuán)母公司的主要職能部門應(yīng)具有管理母公司的業(yè)務(wù)和管理團(tuán)隊(duì)的雙重職能，兩者要有機(jī)結(jié)合；建立發(fā)達(dá)的集團(tuán)服務(wù)功能，主要要建立科研開發(fā)中心、融資及清算中心、人力培訓(xùn)中心、銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、后勤服務(wù)中心等；發(fā)揮母公司事業(yè)部和專業(yè)委員會(huì)的功能。鑒于我國(guó)集團(tuán)母公司的特殊情況，可考慮建立母子公司相互滲透的董事會(huì)機(jī)制。要加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略與投資管理、集團(tuán)綜合政策研究與協(xié)調(diào)等戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)與決策管理職能部門，同時(shí)，要建立集團(tuán)產(chǎn)權(quán)管理和監(jiān)督機(jī)構(gòu)。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：集團(tuán)公司投資管理范文

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司；子公司；財(cái)務(wù)管理

[中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）30-0166-02

“如何建立能夠促進(jìn)集團(tuán)母子公司關(guān)系良好發(fā)展的財(cái)務(wù)管控體系？”，相信這個(gè)現(xiàn)實(shí)問題已被眾多大型集團(tuán)公司相關(guān)財(cái)務(wù)人員所關(guān)注。由于集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的好與壞，直接對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展起到生死攸關(guān)的重要影響，在一定程度上可以說，對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)管控的能力，是集團(tuán)公司管理活動(dòng)的核心部分。對(duì)此，筆者在結(jié)合ZGHT集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的案例下，對(duì)集團(tuán)公司如何加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理進(jìn)行研究，以提高多級(jí)集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的水平。

1 集團(tuán)公司對(duì)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理的思路設(shè)計(jì)

在集團(tuán)公司中，除了母公司與子公司各自處理內(nèi)部財(cái)務(wù)管理問題外，還存在母公司與子公司財(cái)務(wù)管控的問題。從實(shí)際情況來看，后者對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司來說更為關(guān)鍵、涉及面更廣、影響程度更大。筆者認(rèn)為，集團(tuán)公司對(duì)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理需要從以下幾方面思路進(jìn)行整體設(shè)計(jì)。

1. 1 加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理是基于利益沖突的協(xié)調(diào)方面

從法律層面上而言，集團(tuán)母公司與子公司是兩個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體，母公司必須承認(rèn)和尊重子公司相對(duì)獨(dú)立的法人地位及其相應(yīng)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。在具體財(cái)務(wù)管理過程中，母公司既不能侵害和干涉子公司作為獨(dú)立法人的職權(quán)，同時(shí)，又不能放任對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理。在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)，只有抓住財(cái)務(wù)運(yùn)行過程中的關(guān)鍵點(diǎn)，才能既節(jié)約控制費(fèi)用，又提高控制的效率和效果。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要是維護(hù)所有者的利益，而不干預(yù)子公司的日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，同時(shí)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)不得損害母公司的利益，并要在母公司的財(cái)務(wù)控制框架內(nèi)，結(jié)合各自的實(shí)際進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。

1. 2 加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理是基于約束與激勵(lì)雙重目的

從委托的角度出發(fā)，財(cái)務(wù)控制首先是為了更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效應(yīng)，絕不是純粹為了控制而控制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的首要目標(biāo)是降低成本，解決企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司之間的利益沖突。而單純地依靠控制不能解決這一問題，反而會(huì)引發(fā)成員企業(yè)及其員工出現(xiàn)低效率的問題；沒有控制的規(guī)范和壓力，單純地激勵(lì)也會(huì)誘發(fā)成員企業(yè)及員工利益目標(biāo)的逆向選擇。只有合理地設(shè)計(jì)“約束+激勵(lì)”的控制方式，引導(dǎo)成員企業(yè)及員工的行為，才能減少其機(jī)會(huì)主義行為或預(yù)期。

2 集團(tuán)公司對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的主要領(lǐng)域分析

一位就職于麥肯錫的高層管理人員說：“跨國(guó)公司與中國(guó)企業(yè)相比最大的進(jìn)步之一就是實(shí)現(xiàn)了集中管理，特別是財(cái)務(wù)的集中管理”。可見，對(duì)集團(tuán)公司而言，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理勢(shì)在必行。筆者認(rèn)為，集團(tuán)公司對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)包括以下幾個(gè)方面。

2. 1 集中核算

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)賬務(wù)的集中管理，既可以采用絕對(duì)集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是財(cái)務(wù)管理問題，其實(shí)質(zhì)是將集團(tuán)管理的模式和管理權(quán)限的分配與設(shè)置進(jìn)行了集約化處理，是集團(tuán)管理能力的基本體現(xiàn)。

2. 2 預(yù)算管理

預(yù)算管理蘊(yùn)含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想，通過預(yù)算管理才能達(dá)到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。據(jù)調(diào)查，美國(guó)、日本、荷蘭和英國(guó)的企業(yè)中實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。

2. 3 資金管理

集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。

2. 4 績(jī)效管理

績(jī)效管理是使企業(yè)能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為計(jì)劃、監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行并提供管理和改善經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)績(jī)效的系統(tǒng)管理方法。它能夠與預(yù)算管理、ERP、合并報(bào)表、資金管理構(gòu)成完整的集團(tuán)企業(yè)管理應(yīng)用方案。

3 ZGHT集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的案例分析

ZGHT集團(tuán)作為大型的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，采用集團(tuán)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，結(jié)合該集團(tuán)提出的“建立具有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的航天高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，建造國(guó)際一流的宇航公司”的發(fā)展目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理從四個(gè)環(huán)節(jié)，即籌資、投資、營(yíng)運(yùn)、收益及分配上實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的基本職能。

3. 1 籌資管理

目前航天科技集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為單一的權(quán)益性資本，不能獲得現(xiàn)代企業(yè)所共有的適度規(guī)模的負(fù)債所帶來的財(cái)務(wù)杠桿效益，資本效率低，籌資管理的根本任務(wù)是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化。

3. 2 投資管理

集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的格局是通過投資來實(shí)現(xiàn)的，因此應(yīng)研究制定能反映航天科技集團(tuán)建設(shè)“國(guó)際一流宇航公司”戰(zhàn)略目標(biāo)要求的投資管理體制。

3. 3 營(yíng)運(yùn)資金管理

針對(duì)目前集團(tuán)公司所屬的院（子公司）營(yíng)運(yùn)資金余缺水平不平衡，為提高整個(gè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金的使用效率，試行全集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金的統(tǒng)一管理，在保證安全和生產(chǎn)需要的前提下，積極穩(wěn)妥地運(yùn)用好閑置資金。

3. 4 收益及分配管理

正確處理好集團(tuán)、院（子公司）及下屬單位、個(gè)人之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。因此，在利益的分配上，首先，要保證集團(tuán)完成國(guó)家賦予的職責(zé)――經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)航天產(chǎn)品、重大航天工程對(duì)資金的需要，及實(shí)現(xiàn)爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際一流的發(fā)展戰(zhàn)略的需要；其次，要滿足院（子公司）通過自我積累實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的需要；最后，要滿足在集團(tuán)內(nèi)部建立恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部激勵(lì)機(jī)制的需要。為此，應(yīng)建立合理的內(nèi)部?jī)r(jià)格機(jī)制和盈余分配機(jī)制。

4 集團(tuán)公司對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策措施

一直以來，集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理是一個(gè)管理難題，由于大型公司的層級(jí)和規(guī)模都比較大，在運(yùn)行過程中，很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規(guī)模墻的限制，持續(xù)獲得高速成長(zhǎng)，集團(tuán)總部對(duì)子公司又愛又恨，既希望子公司發(fā)揮積極能動(dòng)性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權(quán)與放權(quán)中反復(fù)失去機(jī)會(huì)。筆者認(rèn)為，集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理可以通過以下對(duì)策予以加強(qiáng)：

4. 1 制定綱領(lǐng)性財(cái)務(wù)管理制度

首先，應(yīng)結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況，制定綱領(lǐng)性的財(cái)務(wù)管理制度，此制度是處理集團(tuán)及所屬企業(yè)財(cái)務(wù)事項(xiàng)的基本規(guī)范，適用于集團(tuán)及所屬企業(yè)的一切財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。制度應(yīng)明確財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員的設(shè)置與配備原則、財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作的原則性要求及資金籌集與運(yùn)用（包括融資、對(duì)外投資）、資產(chǎn)的購(gòu)置與管理、成本費(fèi)用開支原則和標(biāo)準(zhǔn)、收入和利潤(rùn)的確認(rèn)與核算口徑、利潤(rùn)分配原則等事項(xiàng)。集團(tuán)各企業(yè)可根據(jù)此制度再制定適合各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理需要的實(shí)施細(xì)則，報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門備案。

4. 2 實(shí)施股本結(jié)構(gòu)控制

一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域以及對(duì)集團(tuán)公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對(duì)集團(tuán)有重要影響的子公司，可考慮全資控制；而對(duì)關(guān)聯(lián)程度相對(duì)低一些的子公司可考慮控股?？毓捎挚煞譃榻^對(duì)控股和相對(duì)控股。母公司還需要根據(jù)自己的實(shí)力來通盤考慮對(duì)下屬公司的投資額以及投資的分散程度。

4. 3 加強(qiáng)信息化條件下的財(cái)務(wù)控制

在信息化條件下，借助信息化手段，建立集中式的財(cái)務(wù)管理模式。在集團(tuán)總部和下屬子公司共用一套財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算和管理，將財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中式管理。集團(tuán)通過信息系統(tǒng)集中控制、統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)核心資源和關(guān)鍵約束資源（如資金、資產(chǎn)等）或監(jiān)督其使用。下屬子公司則根據(jù)自身的情況可以選擇被控制的程度或一定的管理權(quán)限。在集團(tuán)和下屬子公司約定的控制范圍內(nèi)，集團(tuán)總部完全動(dòng)態(tài)掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息，掌握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。

4. 4 及時(shí)關(guān)注企業(yè)現(xiàn)金流

集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)，一是資金，二是成本費(fèi)用。為加強(qiáng)對(duì)各子公司資金的控制，集團(tuán)除要求對(duì)外投資、固定資產(chǎn)購(gòu)置實(shí)行專項(xiàng)審批外，應(yīng)要求各子公司每月向集團(tuán)報(bào)送現(xiàn)金、銀行存款收支流量表，銀行存款余額表，以便集團(tuán)及時(shí)掌握各子公司資金動(dòng)態(tài)，通過現(xiàn)金流量表可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司現(xiàn)金收支的異常情況，及時(shí)糾正資金使用的違規(guī)現(xiàn)象，確保資產(chǎn)安全完整和資金的良性循環(huán)。

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