項目分包管理制度精選(九篇)
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第1篇：項目分包管理制度范文
【關(guān)鍵詞】建筑工程 分包管理 風(fēng)險控制
中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
隨著建筑業(yè)的高速發(fā)展，建筑項目的要求越來越高，要求企業(yè)在項目上更加的專業(yè)化、質(zhì)量和服務(wù)更加的成本化，不少建筑企業(yè)開始轉(zhuǎn)變以往的大而全的管理理念，向精而強(qiáng)努力，降低成本、提高利潤、向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展。
1.建筑工程分包管理產(chǎn)生的原因
1.1工程技術(shù)的要求
總承包商不可能具備承包合同的工程范圍內(nèi)的所有的專業(yè)的施工能力，在技術(shù)、人員、設(shè)備、資金、管理等各個方面一應(yīng)俱全，為了彌補(bǔ)這些不足，只能采取工程分包的形式。通過工程的專業(yè)分包，更為有效率的利用社會資源，承擔(dān)原來自己無法獨立承擔(dān)的工程項目，擴(kuò)大自己的經(jīng)營范圍，增加收入。
1.2實現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)效益
有些項目工程的專業(yè)性要求非常強(qiáng)，但是有很高的經(jīng)濟(jì)效益，受專業(yè)性的限制，總承包商自己承擔(dān)下來有時會力不從心，所以將它分包出去，分給那些報價低而又有能力的分包商承擔(dān)，這樣不僅可以避免損失還可以取得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。
1.3轉(zhuǎn)移或減少風(fēng)險
工作量可以通過分包有所減少，同樣的，風(fēng)險也可以通過分包進(jìn)行部分轉(zhuǎn)移或者減少，這樣大家共享盈利共擔(dān)風(fēng)險，能夠提高工程經(jīng)濟(jì)效益。
1.4業(yè)主的要求
在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，業(yè)主對建筑工程的施工存在一定的話語權(quán)，為了達(dá)到自己對工程施工效率的要求，部分業(yè)主會明確要求總承包商將一些工程中的項目分包出去，以便快速高質(zhì)的完成項目工程。
2.建筑工程分包管理存在的風(fēng)險
2.1違法分包的風(fēng)險
有些項目工程的分包不能滿足法律的相關(guān)規(guī)定或者是不能夠達(dá)到法律的相應(yīng)的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個要件的缺陷上：
（1）主體要件缺陷
項目承包過程涉及的法律條文規(guī)定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應(yīng)的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應(yīng)的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)，將承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，或者是以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他承包單位。
（2）意思表示要件缺陷
在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關(guān)約定，也沒有取得建設(shè)單位的認(rèn)可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規(guī)定建筑單位私自轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人冒充本企業(yè)的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。
2.2分包管理上的風(fēng)險
（1）合同訂立的不規(guī)范
建筑工程項目在進(jìn)行分包時要依法訂立相應(yīng)的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規(guī)范，條款不嚴(yán)密的風(fēng)險。分包合同的簽訂不僅關(guān)系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛以后如何依據(jù)法律進(jìn)行解決的重大問題。分包合同的不規(guī)范隱藏著發(fā)生相關(guān)問題責(zé)任無法正常劃分的風(fēng)險。
（2）管理制度的缺陷，造成工程質(zhì)量和安全的風(fēng)險
目前有些建筑企業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不夠健全，缺少相應(yīng)的分包管理制度，導(dǎo)致一些信譽(yù)較差的分包單位在沒有經(jīng)過正常的招標(biāo)程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經(jīng)濟(jì)利益而偷工減料，造成工程項目的質(zhì)量不合格，存在安全風(fēng)險。
3.如何規(guī)避建筑工程項目分包管理中存在的風(fēng)險
3.1加強(qiáng)法律學(xué)習(xí)，強(qiáng)化風(fēng)險意識
我國實現(xiàn)依法治國的戰(zhàn)略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運用到企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營管理中去，不斷強(qiáng)化廣大的職工，尤其是管理階層的領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理等相關(guān)管理人員的法律意識，風(fēng)險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》等法律的學(xué)習(xí)，把項目分包管理的風(fēng)險從源頭上降到最低。
《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業(yè)主招標(biāo)文件及總包合同中均明確規(guī)定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結(jié)構(gòu)也分包出去。如此嚴(yán)重的違法行為給施工質(zhì)量帶來了巨大的隱患，導(dǎo)致總包單位付出慘重代價，不僅擾亂了市場秩序，而且也損害了我國法律權(quán)威，其負(fù)面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風(fēng)險及后果。目前，大部分施工企業(yè)對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。如遇分包方違約發(fā)生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責(zé)任。
3.2完善企業(yè)的管理制度，依法規(guī)范分包管理的環(huán)節(jié)
為了減少相關(guān)管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風(fēng)險責(zé)任，要進(jìn)行企業(yè)管理制度上的完善，并堅持依法進(jìn)行分包活動的原則進(jìn)行項目工程的分包管理。在分包前進(jìn)行分包策劃，在分包工程競標(biāo)時，嚴(yán)把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴(yán)格的履行合約的要求，依法依規(guī)格進(jìn)行工程款的結(jié)算、合同變更、竣工結(jié)算等程序，使風(fēng)險管理制度化、規(guī)范化。
3.3嚴(yán)格依法經(jīng)營，規(guī)避施工分包合同管理的風(fēng)險
施工單位要嚴(yán)格依法經(jīng)營，健全管理機(jī)制，嚴(yán)格監(jiān)管分包合同的資格預(yù)審、合同評審、簽約等管理程序，從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關(guān)工程量變更及單價調(diào)整；不可抗力事件的損失承擔(dān)；工期、竣工驗收條件、方法、標(biāo)準(zhǔn)；違約責(zé)任等與總包合同約定的內(nèi)容必須一致，規(guī)避合同管理上的風(fēng)險。
4、以包代管的風(fēng)險
在分包管理中，往往總包單位的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍參差不齊、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、流動性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設(shè)工程的順利進(jìn)行產(chǎn)生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發(fā)生的重大法律責(zé)任及風(fēng)險后果。不僅如此，還將嚴(yán)重?fù)p害總包單位良好的市場形象、信譽(yù)等無形資產(chǎn)。
5、工程分包管理的對策與措施：
5.1、創(chuàng)建分包管理臺賬，列清楚明細(xì)。
管理臺賬的建立包含項目預(yù)算臺賬、項目施工圖臺賬、分包合同清單臺賬、分包變更臺賬及對比臺賬等的建立。以上述臺賬為基礎(chǔ)建立起來的項目工程臺賬管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強(qiáng)對項目的投資動態(tài)管理。使項目在建設(shè)過程中能有效的控制成本、控制工程變更等，以利于工程結(jié)束時進(jìn)行分包工程的結(jié)算工作。
5.2、細(xì)化合同文件，實行動態(tài)管理。
完善分包合同條款，規(guī)避合同風(fēng)險。分包合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、收尾結(jié)束等全部活動實施有效的監(jiān)督控制。關(guān)鍵是要留有足夠的履約保證金和風(fēng)險抵押金，嚴(yán)格簽證與支付，對每一個節(jié)點進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量、安全考核都要與經(jīng)濟(jì)掛鉤，制定獎懲辦法，及時進(jìn)行調(diào)控。
5.3、嚴(yán)肅分包過程中的進(jìn)度監(jiān)控制度。
工程建設(shè)項目一般都是投資大、工期長，影響工期的因素多，進(jìn)度監(jiān)控風(fēng)險大，以至于一些工程工期一拖再拖，建設(shè)工期成為了工程建設(shè)整體效益中最敏感的因素。在確保工程質(zhì)量的前提下，工程建設(shè)各方都要是千方百計地促使工程按期建成。
第2篇：項目分包管理制度范文
【關(guān)鍵詞】建筑施工項目；分包管理；措施
隨著科技的進(jìn)步，各種高新技術(shù)不斷應(yīng)用于建筑工程施工中，為了適應(yīng)專業(yè)性較強(qiáng)的工程項目，保證工程質(zhì)量，必須對工程項目進(jìn)行分包管理，以順利完成工程任務(wù)。企業(yè)在工程項目分包程序中要加強(qiáng)管理，建立健全管理體系，針對分包管理中存在的問題要不斷探索更加完善的分包管理措施，以提高企業(yè)的綜合管理水平。
1 建筑施工項目中分包的含義和程序
建筑工程中的分包指的是總承包方將自己承包的工程的一部分發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的第三方進(jìn)行承包的行為。其中，將工程發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包方，承包施工工程的第三方為分包方，總承包方和分包方就分包工程對建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。
筑工程項目的分包程序包括工程項目策劃、建立健全的管理機(jī)構(gòu)、嚴(yán)格落實各項規(guī)章制度、選擇合格的分包方、通過招標(biāo)確定分包方、簽訂分包合同等，具體操作程序介紹如下：（一）工程項目策劃。工程項目策劃分為兩個階段，第一階段的主要任務(wù)是確定項目的管理模式、人員構(gòu)成、設(shè)備配置等，第二階段的主要任務(wù)是項目部依照合同并根據(jù)企業(yè)實際對項目的實施與管理進(jìn)行綜合策劃。（二）建立健全的管理機(jī)構(gòu)。分包工作涉及的專業(yè)知識較多，綜合性較強(qiáng)，因此必須設(shè)立專門的管理機(jī)構(gòu)對施工項目進(jìn)行科學(xué)有效的管理。一般管理機(jī)構(gòu)應(yīng)設(shè)置項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師和相關(guān)職能負(fù)責(zé)人，由這些人共同構(gòu)成合同管理小組來組織協(xié)調(diào)項目管理工作。另外，還要設(shè)置專門的合同管理人員負(fù)責(zé)日常工作。（三）嚴(yán)格落實各項規(guī)章制度。分包過程中要嚴(yán)格落實申報審批程序，防止違法分包或隨意分包現(xiàn)象；嚴(yán)格按照分包方資格審查的有關(guān)規(guī)定對分包方進(jìn)行資格審查；嚴(yán)格落實分包合同的簽訂程序，保證合同質(zhì)量。（四）選擇合格的分包方。選擇分包方時應(yīng)從如下幾個方面進(jìn)行考察：首先要嚴(yán)格審查分包方的資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照、法人證書等證件；其次要嚴(yán)格審查分包方的技術(shù)水平、人員配置、施工能力、資產(chǎn)狀況等，掌握分包方的施工實力；第三要實地考察分包方承包過的工程，掌握其施工質(zhì)量、履約情況等，判斷其是否能夠分包本企業(yè)的工程；第四要考察分包方是否嚴(yán)格遵守國家相關(guān)的法律法規(guī)以及以往的業(yè)績情況。（五）通過招標(biāo)確定分包方。分包方需購買項目招標(biāo)書，并根據(jù)招標(biāo)要求編寫投標(biāo)書，項目部合同管理小組再按照《招投標(biāo)法》的相關(guān)規(guī)定對分包方進(jìn)行評標(biāo)。（六）簽訂分包合同。項目部合同管理小組要編寫分包合同書，根據(jù)上級批示與中標(biāo)方進(jìn)行談判并簽署分包合同。
2 分包管理中存在的問題及解決辦法
當(dāng)前我國建設(shè)項目施工中分包管理常見的問題有：分包方施工質(zhì)量差，分包方的工作人員素質(zhì)低，分包方延誤工期，分包方只注重自己的施工管理而忽視工程整體發(fā)展情況，總包商逃避自身義務(wù)。
針對上述問題，具體的解決辦法如下：在工程質(zhì)量方面，要在合同中寫明施工材料的具體要求，加強(qiáng)材料監(jiān)督與管理，同時要實行動態(tài)檢查，及時制定改進(jìn)計劃；在工人素質(zhì)方面，要對分包方的工人素質(zhì)進(jìn)行考察，督促分包方加大對工人的培訓(xùn)力度；在延誤工期方面，總包商應(yīng)加強(qiáng)施工進(jìn)度監(jiān)控，制定相應(yīng)的獎罰措施以激勵分包方按期完工；在施工管理方面，總包商應(yīng)引導(dǎo)分包方樹立項目整體性觀念，并在合同中明確規(guī)定分包方應(yīng)承擔(dān)協(xié)調(diào)配合的義務(wù)；在逃避義務(wù)方面，分包方應(yīng)該同總包商建立利益共同體的觀念，共同履行義務(wù)。
3 分包管理措施分析
分包管理在建設(shè)施工項目中有著至關(guān)重要的作用，企業(yè)如何管理好工程分包，關(guān)系著整個項目的完成質(zhì)量，下面就對分包管理措施提出幾點建議。
3.1 建立健全管理體系
企業(yè)應(yīng)建立健全管理體系，建立一支高效協(xié)調(diào)的管理隊伍，制定長期規(guī)劃，完善管理制度。劃分好部門職能，明確工作人員的職責(zé)，實行誰管理誰負(fù)責(zé)的原則，形成制度化、程序化管理，為機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)合作與管理以及分包工程管理提供有力的制度保證。
3.2 嚴(yán)格執(zhí)行分包方引進(jìn)程序
要想做好分包管理工作，選擇合格的分包方是關(guān)鍵。一個合格的分包方必須具備如下條件：資質(zhì)合格、實力雄厚、信譽(yù)度高、經(jīng)驗豐富。為了保證工程質(zhì)量，在選擇分包方時，必須嚴(yán)格按照國家有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定的制度和程序，把好分包方引進(jìn)的大門，嚴(yán)格篩選合格的分包方。
3.3 加強(qiáng)施工進(jìn)度控制
項目部合同管理小組在編寫合同時，應(yīng)充分考慮影響工期的各種因素，并結(jié)合業(yè)主對工期的要求，合理安排工期。分包方進(jìn)入施工現(xiàn)場后，要及時制定施工進(jìn)度計劃，經(jīng)審查合格后嚴(yán)格按照計劃施工。分包方還要將審批合格的施工進(jìn)度計劃細(xì)分，依次制定年、季、月、周施工進(jìn)度計劃，方便分包方及時配置施工資源，以及方便總包方進(jìn)行施工動態(tài)監(jiān)督和檢查。為保證施工進(jìn)度，項目部每天都要召開施工進(jìn)度協(xié)調(diào)會，以檢查分包方的施工進(jìn)度情況，并及時布置第二天的施工任務(wù)。
3.4 加強(qiáng)施工質(zhì)量控制
分包方進(jìn)點后，要制定質(zhì)量計劃書并上報項目部審批。對于關(guān)鍵項目，質(zhì)量計劃書中應(yīng)詳細(xì)寫明具體的施工計劃方案和質(zhì)量保證措施。每個項目開工前，分包方技術(shù)負(fù)責(zé)人都要向施工人員進(jìn)行技術(shù)交底，具體包括施工方法、施工規(guī)范、設(shè)計要求、工藝措施和工藝標(biāo)準(zhǔn)等，讓每個施工人員都能夠掌握相關(guān)技術(shù)，達(dá)到工程質(zhì)量要求。施工過程中，總承包方和分包方的技術(shù)管理人員應(yīng)隨時到現(xiàn)場進(jìn)行檢查監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時提出解決方案，糾正施工中的偏差。另外，總承包方和分包方要嚴(yán)格執(zhí)行“三檢”制度，包括分包方完成施工任務(wù)后的自檢、分包方管理人員復(fù)檢、總承包方進(jìn)行終檢，切實把好質(zhì)量關(guān)，達(dá)到工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
3.5 加強(qiáng)安全文明施工管理
項目部和分包方在簽署分包合同的同時，還要簽訂安全管理責(zé)任書，將項目部的安全管理風(fēng)險轉(zhuǎn)移給分包方，讓其承擔(dān)一定的安全管理責(zé)任。為了樹立安全意識，在項目施工之前，項目部應(yīng)敦促分包方對其管理的施工人員進(jìn)行安全知識培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束要進(jìn)行嚴(yán)格考試，考核結(jié)果需上報項目部，如果考核不合格，將予以辭退。
項目開工前，分包方應(yīng)根據(jù)實際施工情況編寫安全防護(hù)措施，并上報項目部等待審核，經(jīng)審批合格后下發(fā)給分包方。分包方安全負(fù)責(zé)人要根據(jù)安全防護(hù)措施的要求對施工人員進(jìn)行安全交底，詳細(xì)介紹施工過程中存在的安全隱患，以及應(yīng)對安全問題應(yīng)才卻的防護(hù)措施，確保每個施工人員都能掌握安全常識，防止出現(xiàn)意外事故。
施工過程中，項目部安檢人員和分包方管理人員要堅守崗位，對施工現(xiàn)場進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)有違規(guī)操作行為要及時制止，并予以糾正。如果發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的安全隱患問題，可要求立即停工并進(jìn)行整改，確保施工安全。另外，分包方應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行安全檢查制度、安全教育制度等安全管理制度，項目部則要及時對分包方的安全管理制度落實情況進(jìn)行檢查，保證施工安全。
項目施工過程中，分包方還要做到文明施工。對于施工現(xiàn)場的垃圾、廢料等要及時清理，保證施工場地環(huán)境整潔。施工任務(wù)完成后，分包方還要做到工完場清，保證施工現(xiàn)場無雜物。
3.6 加強(qiáng)施工材料管理
施工材料的質(zhì)量關(guān)系著整個工程項目的質(zhì)量，所以要加強(qiáng)對施工材料的管理，確保工程質(zhì)量的可靠性。為了保證施工材料的質(zhì)量，一般由項目部采購主要材料和設(shè)備，由分包方采購輔材料。另外，還要建立相關(guān)的檢查制度，對于分包方采購的材料由項目部進(jìn)行嚴(yán)格檢查，防止不合格材料流入施工現(xiàn)場，用于施工建設(shè)，破壞工程質(zhì)量。
3.7 加強(qiáng)工程結(jié)算管理
簽訂分包合同后，分包方要向項目部繳納分包合同價10%的履約保證金。如果分包方不能繳納保證金，項目部應(yīng)延期支付其工程進(jìn)度款，并扣除履約保證金額，直到分包方完全履行合同規(guī)定之后再將履約保證金返還給分包方。分包工程必須在質(zhì)量驗收合格之后才能進(jìn)行結(jié)算，而且結(jié)算時要有項目部工程技術(shù)人員的審核和安全質(zhì)量人員的簽字。結(jié)算人員根據(jù)項目部的審核和驗收簽字進(jìn)行結(jié)算，財務(wù)人員根據(jù)結(jié)算及合同等向分包方支付工程款。項目部和業(yè)主結(jié)算結(jié)束后再進(jìn)行分包工程結(jié)算，竣工結(jié)算時要扣押一定的質(zhì)量保證金，以確保分包方的施工質(zhì)量達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。
4 分包管理的發(fā)展趨勢
隨著我國建筑行業(yè)的競爭越來越激烈，分工更加細(xì)化和專業(yè)，分包管理也更加趨向?qū)I(yè)化。從目前我國建筑施工項目中的分包管理發(fā)展勢頭來看，專業(yè)化將是分包管理的必然發(fā)展趨勢，具體表現(xiàn)在：
第一，分包管理更趨專業(yè)化。總包方的重心向管理方向轉(zhuǎn)移，而分包方的重心則向?qū)I(yè)化施工轉(zhuǎn)移。因此，總包方更加依賴于分包方，很多細(xì)化的施工項目都需要專業(yè)化的分包方來承包。隨著分工細(xì)化帶來的激烈的市場競爭，促使分包方不斷提高自己的專業(yè)施工能力，有助于未來工程質(zhì)量的提高。
第二，隨著分包的細(xì)化，總包也開始出現(xiàn)分化。針對施工任務(wù)，總包方和分包方經(jīng)常會組織臨時團(tuán)隊共同完成，使組織的建立更具靈活性，總分包方的組織界限也更趨于模糊，二者逐漸形成一種平等合作的關(guān)系。
第三，管理將更加規(guī)范?；谄降群献鞯年P(guān)系以及嚴(yán)格的法制規(guī)范，合同管理的重要性逐漸提高。另外，項目信息溝通和工作程序也更加規(guī)范，各方都嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定履行職責(zé)，不斷促進(jìn)規(guī)范化管理。
第四，在總包方的授權(quán)下，分包方的權(quán)力范圍逐漸擴(kuò)大?？偘礁雨P(guān)注對業(yè)主的服務(wù)質(zhì)量，而分包方則不斷提高自我管理水平。隨著專業(yè)化程度的提高，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，因此企業(yè)通過授權(quán)的方式縮小自己的規(guī)模，更加關(guān)注自身競爭力的提高，更多地利用專業(yè)化程度高的分包商來完成施工項目。
5 總結(jié)：
分包管理是提高工程質(zhì)量的有效手段，加強(qiáng)建設(shè)施工項目中的分包管理，對于提高企業(yè)綜合管理水平、增強(qiáng)市場競爭力、提高建筑工程質(zhì)量發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常見問題的同時，還要不斷探索加強(qiáng)分包管理的措施，包括建立健全管理體系、嚴(yán)格執(zhí)行分包方引進(jìn)程序、加強(qiáng)施工進(jìn)度控制、加強(qiáng)施工質(zhì)量控制、加強(qiáng)安全文明施工管理、加強(qiáng)施工材料管理、加強(qiáng)工程結(jié)算管理等等。通過完善建筑施工項目中的分包管理體系，不斷提高企業(yè)的專業(yè)性，推動我國建筑行業(yè)的發(fā)展。
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第3篇：項目分包管理制度范文
關(guān)鍵詞：總承包企業(yè)；分包管理；策略
中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言：
目前，伴隨國家建設(shè)日新月異的發(fā)展，工程建設(shè)規(guī)模也在不斷的擴(kuò)大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業(yè)市場普遍存在不規(guī)范行為，如：建設(shè)單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業(yè)的利潤空間越來越低。分包企業(yè)作為施工總承包企業(yè)的重要組成部分，如何對其進(jìn)行行之有效的管理來降低工程成本和規(guī)避風(fēng)險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。隨著工程項目建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場競爭持續(xù)加劇，這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式由于受建設(shè)方、房地產(chǎn)開發(fā)商墊資、壓價、拖欠工程款等不規(guī)范市場行為的影響，束縛了專業(yè)施工企業(yè)的發(fā)展，使這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式未能起到預(yù)期的理想效果。項目施工總承包企業(yè)選用大量的外部勞務(wù)隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，已成為眾多施工企業(yè)面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務(wù)分包管理上，如何建立科學(xué)有效的運行機(jī)制，降低分包成本，是當(dāng)前施工企業(yè)亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務(wù)隊伍管理機(jī)制上進(jìn)行探索，并在實踐中形成一些管理制度。
一、如何優(yōu)選施工隊伍
1.施工隊伍的選擇上明確標(biāo)準(zhǔn)。
規(guī)定選用分包隊伍必須符合建設(shè)部頒布的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》、《施工企業(yè)資質(zhì)管理辦法》，必須滿足公司與業(yè)主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)，在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)從事建筑活動，禁止建筑施工企業(yè)超越本企業(yè)的資質(zhì)等級許可的業(yè)務(wù)范圍承攬工程，不具有相應(yīng)專業(yè)承包資質(zhì)或勞務(wù)分包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)，不得參加公司組織的競標(biāo)活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務(wù)。
2.實行競標(biāo)制度。
建立工程分包評標(biāo)小組，以確保評標(biāo)過程“公開、公平、公正”的原則和評標(biāo)結(jié)果的真實有效，對新上的項目通過公開招標(biāo)的方式選定施工隊伍，根據(jù)中標(biāo)工程特點及總包單位與業(yè)主簽訂的合同要求編制招標(biāo)文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進(jìn)行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發(fā)出邀請，要求其在指定時間內(nèi)按招標(biāo)文件要求上報標(biāo)書，通過評標(biāo)小組人員的綜合評定，最終確定中標(biāo)的分包隊伍。
3.堅持標(biāo)準(zhǔn)，不受干擾，集體審定。
總包單位評標(biāo)小組成員應(yīng)認(rèn)真對投標(biāo)企業(yè)資質(zhì)、施工業(yè)績和標(biāo)書進(jìn)行評定，按照“擇優(yōu)選用”的原則。首先看他們的業(yè)績、信譽(yù)、能力，綜合素質(zhì)是第一位的，從好中再選優(yōu)，報價并不是最主要的標(biāo)準(zhǔn)。參加評標(biāo)的人員背靠背地對分包隊伍進(jìn)行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標(biāo)會受到一些來自內(nèi)部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標(biāo)準(zhǔn)，控制質(zhì)量，對不合格的隊伍，關(guān)系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產(chǎn)生。
二、加強(qiáng)法律風(fēng)險防范意識。
由于工程承包市場競爭激烈，業(yè)主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強(qiáng)合同法律風(fēng)險防范意識，從而減少合同糾紛的產(chǎn)生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風(fēng)險防范意識，對合同條款未作詳細(xì)推敲，如合同雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規(guī)定，各種驗收和保修責(zé)任、違約責(zé)任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責(zé)任及索賠依據(jù)，這樣直接導(dǎo)致了合同糾紛的產(chǎn)生。因此在簽訂合同過程中，應(yīng)要求分包人就合同的合法性、嚴(yán)密性進(jìn)行認(rèn)真審查，減少合同糾紛產(chǎn)生因素，將其控制在最低范圍內(nèi)，以保證合同的全面履行?？偘鼏挝粦?yīng)加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚(yáng)長避短”取得我們應(yīng)得的利潤。
三、建立完善的合同實施保證體系。
合同確定了工程施工的總體和詳細(xì)的目標(biāo)，而工程施工是在履行合同，實現(xiàn)合同中所承諾的目標(biāo)，因此應(yīng)建立相應(yīng)的管理辦法來保證合同的實施。
1. 實行專人專管制度。
項目部設(shè)專職合同管理人員，并加強(qiáng)合同管理人才的培養(yǎng)，逐步建立起一支高素質(zhì)的合同管理隊伍。
2.強(qiáng)化制度管理。
要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務(wù)隊的行為，做到有法可依，有章可循。
3.健全勞務(wù)分包合同內(nèi)容。
總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細(xì)、實”。所謂全，就是合同中的分包內(nèi)容要全；細(xì)，就是各分部分項工程施工的子目要細(xì)，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內(nèi)容及其承包范圍，特別要注明現(xiàn)場內(nèi)不發(fā)生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內(nèi)，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。
4.提高分包隊伍管理能力。
分包隊?wèi)?yīng)培育適應(yīng)市場競爭力的專業(yè)技術(shù)人員，提高專業(yè)化施工能力是分包企業(yè)逐步進(jìn)化為專業(yè)施工企業(yè)的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術(shù)水平、職工素質(zhì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)市場競爭力的要求，差距甚遠(yuǎn)?？偘髽I(yè)必須花大力氣加強(qiáng)對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現(xiàn)總包方項目管理目標(biāo)提供保證。
5.加強(qiáng)施工現(xiàn)場跟蹤管理。
總包項目部要配備強(qiáng)有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監(jiān)督。
6.加強(qiáng)施工現(xiàn)場動態(tài)管理。
總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進(jìn)場情況、施工進(jìn)度、流程安排、質(zhì)量控制、安全防護(hù)措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質(zhì)量、安全事故的發(fā)生。
7.加強(qiáng)分包企業(yè)用工管理。
分包企業(yè)必須向總包項目部報送進(jìn)場人員實名制花名冊，每一進(jìn)場人員必須與分包企業(yè)簽訂勞動合同書并經(jīng)過三級教育且持證上崗，持證率必須達(dá)65％，特殊工種持證率必須達(dá)100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監(jiān)督分包企業(yè)實行 “月清月結(jié)”制度，嚴(yán)格按規(guī)定發(fā)放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發(fā)生。
8.加強(qiáng)分包結(jié)算管理，杜絕現(xiàn)場清工的發(fā)生。
分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結(jié)算時要求項目為其出具清工明細(xì)來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應(yīng)提高意識，認(rèn)真閱讀合同文本及相關(guān)施工協(xié)議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發(fā)生的用工，將其融入合同或協(xié)議中。如確有合同以外用工，項目應(yīng)派專人記錄分包人每天的出勤人數(shù)計出勤時間，以便結(jié)算時做到“有理有據(jù)”。
四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。
1.施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。
在合同中已明確工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，施工前總包方已作技術(shù)交底，但分包隊質(zhì)量意識淡薄，操作人員工作責(zé)任心不強(qiáng)。對策：加強(qiáng)動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計劃，下達(dá)整改通知單，對照合同要求和質(zhì)量管理制度，給予經(jīng)濟(jì)處罰，實施和監(jiān)督勞務(wù)隊限期整改，整改不符合質(zhì)量要求不得進(jìn)入下步施工。
2.施工現(xiàn)場勞動力影響。
勞動力不足，各工種配合施工方法不當(dāng)，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協(xié)助分包隊調(diào)整施工進(jìn)度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補(bǔ)工期承諾和措施?？偘郊訌?qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，實施獎罰措施，確保工期。
3.分包方無安全意識。
分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規(guī)操作，特殊作業(yè)人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強(qiáng)安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設(shè)拆除、塔吊安裝拆卸、現(xiàn)場安全防護(hù)等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準(zhǔn)，在施工前要向作業(yè)人員作安全技術(shù)交底，在施工過程中現(xiàn)場專職安全員要跟蹤檢查、監(jiān)督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓(xùn)投入或調(diào)整作業(yè)人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結(jié)合的管理手段，強(qiáng)制督促執(zhí)行安全管理制度，確保安全生產(chǎn)。
4.施工交點處扯皮現(xiàn)象。
分包隊逃避自身義務(wù)，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責(zé)任，對應(yīng)完成施工的一方不愿承擔(dān)責(zé)任，總包方有權(quán)將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結(jié)算款中扣除。
5.分包隊大局觀念淡薄。
分包隊大局觀念淡薄，只顧強(qiáng)調(diào)自身管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：對照合同中要求分包隊承擔(dān)并服從配合總包工作義務(wù)條款，現(xiàn)場管理采取獎罰措施，以強(qiáng)制性手段強(qiáng)化勞務(wù)隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內(nèi)斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
6.分包隊管理能力不足。
分包隊內(nèi)部管理不力，造成施工現(xiàn)場材料浪費，丟失現(xiàn)象嚴(yán)重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應(yīng)至現(xiàn)場，分包隊實行限額領(lǐng)料，超耗自負(fù)，節(jié)約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結(jié)算款中扣除?？偘皆谑┕み^程中也不可忽視材料的管理，一是加強(qiáng)教育，制止工人操作過程中的材料浪費現(xiàn)象，二是加強(qiáng)值班保衛(wèi)人員教育，協(xié)助分包隊加強(qiáng)管理，最大限度地減少材料損失。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。
隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進(jìn)入，建筑行業(yè)的政策、法律、法規(guī)逐漸國際化。進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，優(yōu)化分包結(jié)構(gòu)，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進(jìn)專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。不善管理，不求發(fā)展，單憑有人就能承接工程分包任務(wù)低劣素質(zhì)的勞務(wù)分包隊伍將會逐步被市場淘汰。
隨著市場專業(yè)化程度不斷提高，總承包企業(yè)將走專業(yè)管理的道路，總包對專業(yè)分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的施工任務(wù)要尋找專業(yè)化分包商來完成，分包商將專注其專業(yè)核心競爭力和利潤率
第4篇：項目分包管理制度范文
越是頂級的地產(chǎn)商越是非常注重工程的質(zhì)量、品質(zhì)，其質(zhì)量意識和行為往往滲透在日常管理的各個環(huán)節(jié)，最終使其開發(fā)項目的工程質(zhì)量都能達(dá)到一個較高水平。業(yè)主對質(zhì)量的高要求和在整個項目實施過程中的高度關(guān)注，使得顧問、監(jiān)理、總包、分包等單位對質(zhì)量管理也都格外地重視，這一點我想是每一個參與其項目的人都能切身感受到的。在整個項目的實施過程中，業(yè)主就相當(dāng)于整個大團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，在質(zhì)量管理和控制方面，發(fā)揮著引領(lǐng)和決定性作用。對于一個公司來說，如果想要做好質(zhì)量管理工作，那么就必須充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)作用。事實證明在質(zhì)量管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)是質(zhì)量方針、目標(biāo)和質(zhì)量體系的制定者，同時他又是資源的分配者和組織實施的總指揮。領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量管理的重視程度，對質(zhì)量制度的貫徹執(zhí)行，起著決定性的作用。在實際工作中，每一個員工都想獲得上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。想領(lǐng)導(dǎo)之所想，急領(lǐng)導(dǎo)之所急，為領(lǐng)導(dǎo)排憂解難，是很多員工主要的工作內(nèi)容。從一定程度上說，領(lǐng)導(dǎo)的工作行為習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)的重視和關(guān)注點，是員工工作的風(fēng)向標(biāo)。一件工作實施的好壞，很大一部分原因取決于領(lǐng)導(dǎo)的重視和關(guān)注程度。領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量管理意識，質(zhì)量管理觀念，質(zhì)量管理行為，對企業(yè)和員工進(jìn)行質(zhì)量管理有很大的影響作用。所以首先要從領(lǐng)導(dǎo)層面就要注重質(zhì)量管理，強(qiáng)化質(zhì)量意識，為企業(yè)或項目的質(zhì)量管理起到一個模范帶頭的作用，以身作則，身體力行。用自己的行動和觀念，影響和感染員工，增強(qiáng)企業(yè)的質(zhì)量文化建設(shè)。當(dāng)然，一個公司整體質(zhì)量管理水平的提高，在充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)作用的同時，更需要廣大員工積極樹立高度的質(zhì)量管理意識。不妨把領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)作用，理解為一種質(zhì)量氛圍，一種質(zhì)量文化，一種全員的高度質(zhì)量意識。因為對于公司的普通員工來說，部門經(jīng)理，項目經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)都是領(lǐng)導(dǎo)；對于項目來說，公司總部部門就是領(lǐng)導(dǎo)；對于分包來說，總包管理人員就是領(lǐng)導(dǎo)；對于一線操作工人來說，分包班組長就是領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是相對的，人人都可以是領(lǐng)導(dǎo)，每個人都可以發(fā)揮引領(lǐng)作用。總之發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)作用，就是上級領(lǐng)導(dǎo)對下級員工的引領(lǐng)，就是總包對分包的引領(lǐng)，就是總部對項目的引領(lǐng)，就是高度的質(zhì)量意識，就是層層落實，自上而下，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一觀念，做好每一級的質(zhì)量管理工作。
2質(zhì)量管理注重體系建設(shè)，落實各項制度保障作用
2.1豐富培訓(xùn)活動形式
首先需要明確的是質(zhì)量管理和質(zhì)量培訓(xùn)不僅僅只是針對公司專職從事質(zhì)量管理的員工，而是各個系統(tǒng)和部門的所有領(lǐng)導(dǎo)和員工。進(jìn)行培訓(xùn)的最終目的是要達(dá)到一定的效果，而培訓(xùn)的形式和內(nèi)容，對培訓(xùn)效果往往起到非常關(guān)鍵的作用。企業(yè)不僅要根據(jù)各個部門上報的培訓(xùn)需求進(jìn)行羅列匯總，還要根據(jù)企業(yè)出現(xiàn)的新的質(zhì)量問題和行業(yè)最新動態(tài)進(jìn)行調(diào)查和分析，針對不同層級和不同崗位的領(lǐng)導(dǎo)及員工制定有針對性的質(zhì)量管理培訓(xùn)計劃，開展內(nèi)容豐富，形式多樣的質(zhì)量培訓(xùn)工作。尤其要做好對行業(yè)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)及對先進(jìn)工程、企業(yè)的學(xué)習(xí)交流培訓(xùn)，最終達(dá)到提高員工質(zhì)量管理水平和質(zhì)量管理意識的目的。針對新入職3年以內(nèi)的員工，尤其是項目的一線員工，可以通過制定系統(tǒng)的長期的培訓(xùn)計劃，對其質(zhì)量管理知識、質(zhì)量管理能力和管理意識做集中強(qiáng)化培訓(xùn)。例如：對每個專業(yè)，每個工序的質(zhì)量控制要點，質(zhì)量通病及防控措施，主要規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)條文進(jìn)行培訓(xùn)，然后組織統(tǒng)一的考核。針對入職3年以上或者更長時間的員工要多組織進(jìn)行對先進(jìn)企業(yè)管理方式的交流學(xué)習(xí)，對公司內(nèi)部先進(jìn)工程的學(xué)習(xí)等。可采用專題研討的方式，外聘專家授課的方式，專業(yè)機(jī)構(gòu)委培的方式等。不僅要充分利用公司內(nèi)部資源，發(fā)揮先進(jìn)工程和先進(jìn)個人的模范標(biāo)桿作用，更要重視傳統(tǒng)的導(dǎo)師帶徒制度，發(fā)揮傳幫帶優(yōu)良傳統(tǒng)。使企業(yè)通過一系列內(nèi)容豐富形式多樣的質(zhì)量管理培訓(xùn)，不斷提高企業(yè)的質(zhì)量管理水平。
2.2優(yōu)化細(xì)化崗位責(zé)任制
崗位責(zé)任制切忌籠統(tǒng)套話、脫離實際。要實現(xiàn)質(zhì)量管理的不斷提高和精細(xì)化管理，就要根據(jù)企業(yè)及項目具體情況，對崗位責(zé)任制進(jìn)一步優(yōu)化細(xì)化，制訂更加具體、細(xì)致、合理有效的崗位責(zé)任制至關(guān)重要。以筆者參建的一個涉外工程為例，工程本身是一個比較有難度的項目，其難度不僅表現(xiàn)在工程的結(jié)構(gòu)形式上，更表現(xiàn)在項目的日常管理過程中。據(jù)不完全統(tǒng)計，其中一年內(nèi)與顧問公司正式的往來函件達(dá)到2350份，這還不算施工中的各類工程資料，項目管理繁雜程度可見一斑。項目根據(jù)日常發(fā)生的每項事情，三次制訂和完善各個系統(tǒng)每一個員工的崗位職責(zé)，具體到每一件事，每一個函件。通過優(yōu)化細(xì)化每個員工的崗位職責(zé)，有效地做好了項目的日常管理及與各個單位的對接。項目管理如此，質(zhì)量管理更是如此。對于施工企業(yè)而言，每個項目和部門不妨在公司“質(zhì)量管理責(zé)任制度”的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目的具體情況，制定部門和每個員工更加具體更加細(xì)致的崗位職責(zé)，應(yīng)和員工日常的工作程序和工作內(nèi)容緊密結(jié)合，實事求是，并根據(jù)出現(xiàn)的問題實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，不斷完善。通過優(yōu)化細(xì)化崗位責(zé)任制，提高質(zhì)量管理水平，就要把責(zé)任落實到質(zhì)量管理的各個環(huán)節(jié)，參與的每一個人，做到誰簽字誰負(fù)責(zé)，對出現(xiàn)的問題落實責(zé)任人跟進(jìn)到底。
2.3完善質(zhì)量人員管理機(jī)制
任何的工作任務(wù)或者活動開展都是由人來完成。高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，對于質(zhì)量活動和工作的開展落實非常關(guān)鍵。質(zhì)量管理水平的提高，要特別注重優(yōu)秀質(zhì)量管理人員的培養(yǎng)和管理。而根據(jù)目前國內(nèi)建筑企業(yè)的項目管理組織構(gòu)架，雖然多數(shù)項目都設(shè)有專職或兼職的質(zhì)量總監(jiān)，但大多數(shù)的質(zhì)量總監(jiān)可能進(jìn)不了項目班子，其職級也大多低于項目班子。故員工在規(guī)劃個人長遠(yuǎn)發(fā)展的時候，很多人都會主動避開走質(zhì)量管理這條路，即使強(qiáng)制分配到質(zhì)量管理系統(tǒng)，其積極性亦無法完全調(diào)動。能否在現(xiàn)有項目管理框架下，通過適當(dāng)調(diào)整質(zhì)量管理人員的發(fā)展軌跡，提高質(zhì)量總監(jiān)的職級和待遇，或者打通質(zhì)量總監(jiān)、現(xiàn)場經(jīng)理、項目總工等崗位之間的轉(zhuǎn)換通道，在考慮項目現(xiàn)場經(jīng)理、總工或者項目經(jīng)理人選時，從事過質(zhì)量管理工作的能夠加分或者優(yōu)先等政策傾向考慮。從根本上疏通質(zhì)量管理人員的發(fā)展通道，通過不斷完善質(zhì)量人員管理機(jī)制，在注重對現(xiàn)有質(zhì)量管理人員培養(yǎng)提高的同時，充分調(diào)動人員的積極性，吸引和聚集更多的優(yōu)秀管理人員從事質(zhì)量管理工作。
2.4建立健全分包管理制度
目前國內(nèi)總承包企業(yè)所承接的項目，一般都是通過對專業(yè)分包或者勞務(wù)分包的施工管理，實現(xiàn)對工程項目的履約。施工質(zhì)量的好壞，一定程度上取決于分包的整體質(zhì)量管理水平，甚至取決于施工作業(yè)班組。隨著國內(nèi)建筑企業(yè)總承包管理模式的不斷深入，分包數(shù)量和承包形式的多樣，會更加增大企業(yè)的質(zhì)量管理難度。建立健全分包管理制度，通過實現(xiàn)對分包的有效管控，來達(dá)到整個工程的優(yōu)質(zhì)履約，是建筑企業(yè)今后不斷深化總承包管理和提高質(zhì)量管理水平的重要手段。在分包管理方面，要注重分包的選擇及培育合格穩(wěn)定的勞務(wù)分包。工程質(zhì)量管理方面，主要通過細(xì)化合同條款和加強(qiáng)日常監(jiān)管對分包予以有效管控。對分包質(zhì)量的監(jiān)管過程中要重點抓好對分包項目經(jīng)理或班組長的管理。采取必要措施，要讓分包管理人員和班組工人知道違反質(zhì)量要求，或者質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、不合格的后果，要讓其知道“疼”。更要主動幫助或鼓勵分包推進(jìn)其本身的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量獎罰制度，使其在按照要求完成施工任務(wù)、質(zhì)量驗收合格后嘗到“甜頭”。通過建立健全分包管理制度，來保證企業(yè)質(zhì)量管理水平的提高，其重點要突出管理。誰在分包管理走在了前列，誰就在總承包管理方面走在了前列。建立健全分包管理制度，必將在提升企業(yè)質(zhì)量管理水平方面起到強(qiáng)有力的推進(jìn)作用。
2.5建立質(zhì)量管理獎罰制度
企業(yè)必須要根據(jù)自身的特點，制定出臺本公司的質(zhì)量獎罰辦法，完善質(zhì)量激勵政策，促進(jìn)質(zhì)量管理水平的提高，調(diào)動各層級員工的主動性和積極性，使其在促進(jìn)公司質(zhì)量管理水平的提高方面發(fā)揮積極作用。實踐證明，采用經(jīng)濟(jì)手段調(diào)動員工的積極性是提高質(zhì)量管理水平的重要手段。在公司出臺相關(guān)獎罰辦法的基礎(chǔ)上，各項目部也可以結(jié)合工程實際，研究制定項目層面切實可行的檢查、考核、獎罰辦法，加強(qiáng)項目實施過程中質(zhì)量管理的正向激勵。在做好對質(zhì)量管理有功個人和單位進(jìn)行獎勵的同時，也要強(qiáng)化質(zhì)量管理的負(fù)向懲戒制度，加強(qiáng)對質(zhì)量事故的責(zé)任追究與懲處力度。對于在質(zhì)量管理中不負(fù)責(zé)任者，予以批評教育；對于釀成質(zhì)量事故的主要負(fù)責(zé)人或者責(zé)任人，根據(jù)事故大小，造成的損失程度，予以相應(yīng)的處罰；由于或者瀆職造成的質(zhì)量事故，違反國家相關(guān)法律法規(guī)的要從嚴(yán)處罰。
3質(zhì)量管理重在過程控制，樹立全面質(zhì)量管理意識
第5篇：項目分包管理制度范文
一、分包的原因
1.公司資源不足。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，工程任務(wù)數(shù)量的急劇增加，自然就會出現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資源（如人員、機(jī)械設(shè)備等）與工程交付需要之間的沖突。人員的不足分為項目經(jīng)理缺乏及工人的缺乏。項目經(jīng)理缺乏可以通過企業(yè)自身培養(yǎng)或外聘有經(jīng)驗的項目經(jīng)理解決，工人的缺乏可以通過向社會招聘民工來解決。機(jī)械設(shè)備的不足公司可以通過外購來解決，部分特殊設(shè)備或使用率較低的設(shè)備需求也可以通過向?qū)I(yè)租賃公司租賃的方式解決。但對于很多大型系統(tǒng)集成商來說，上述的兩種解決方式需要進(jìn)過嚴(yán)格的流程審批且涉及部門繁多耗時較長，部分項目甚至因無法及時招聘到合格的人員而延誤工期。部分特殊機(jī)械設(shè)備的購買也將帶來諸多問題。此時選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗的勞務(wù)分包隊伍協(xié)助完成施工任務(wù)將是一種更加合適的解決方案。
2.工程專業(yè)性較強(qiáng)。當(dāng)項目中含有專業(yè)性較強(qiáng)或需要采取某些特殊技術(shù)時，選擇合適的專業(yè)隊伍分包，不僅可以解決技術(shù)缺乏問題，降低成本，而且能保證工程質(zhì)量和各項指標(biāo)符合合同要求。
3.業(yè)主指定。國際通用的FIDIC合同條款第59條規(guī)定，“業(yè)主可以指定工程的分包方。當(dāng)業(yè)主指定工程的分包時，施工企業(yè)如無正當(dāng)理由反對，要按業(yè)主的要求將工程分包給指定的分包隊伍”。
二、分包的條件
第一，分包必須取得發(fā)包人的同意；第二，分包只能是一次分包，分包必須是分包給具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位；第三，總承包人可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位，但不得將主體工程分包出去。
三、分包管理的風(fēng)險
工程分包在目前各類項目中已普遍存在，但工程分包中主要風(fēng)險基本可概況為如下幾點：
1.分包商的綜合實力參差不齊。若項目部未嚴(yán)格審查或明知分包單位無相應(yīng)的資質(zhì)承擔(dān)勞務(wù)作業(yè)的工程量而與之簽定勞務(wù)合同，將被判定為無效合同。同時若雙方在簽定分包合同時對資質(zhì)問題或超資質(zhì)范圍問題都是明知的，那么根據(jù)《合同法》58條規(guī)定“雙方都有過錯的，應(yīng)當(dāng)各自承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任”的規(guī)定，項目部所在企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)均要承擔(dān)損失。在實際的分包工程中，個別分包商不具備相關(guān)資質(zhì)或技術(shù)力量不足、有些單位甚至不具備相關(guān)施工能力，以利益最大化為目標(biāo)從而偷工減料，最終影響工程質(zhì)量甚至導(dǎo)致安全事故。
2.分包商之間缺乏協(xié)調(diào)性。某些大型系統(tǒng)集成項目，如智慧城市項目包含諸如平安城市、智能交通等各子系統(tǒng)，各分包單位都只負(fù)責(zé)本單位的施工管理，爭取把自身利益最大化，從而忽視了項目的整體利益和系統(tǒng)性。
3.對分包單位的監(jiān)管不到位。在施工過程中，某些總包方誤認(rèn)為分包合同簽訂后所有與項目相關(guān)的事宜均為分包公司的職責(zé)，與總包方無關(guān)，從而放松對分包商的監(jiān)督管理，最終導(dǎo)致各種問題頻發(fā)影響整體項目進(jìn)度甚至發(fā)生重大安全事故。事實上，部分分包單位因總體實力較弱、人員素質(zhì)普遍較差且流動性很大，很難管理好施工人員。另外，分包商往往以利益最大化為宗旨而偷工減料，造成施工過程中材料不合格、施工質(zhì)量不過關(guān)、施工工藝不達(dá)標(biāo)、施工安全隱患多、無法按工期完成項目等問題。而根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，一旦分包單位發(fā)生事故，總包方難以擺脫由此引發(fā)的法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)損失。
4.管理者經(jīng)驗不足。分包工程對總包方的項目管理者自身的經(jīng)驗及素質(zhì)要求更高。管理者在某些時候必須憑借自身項目經(jīng)驗對突發(fā)事件作出迅速判斷，以免貽誤時機(jī)造成更大損失，因此總包方的項目管理者若沒有豐富的經(jīng)驗往往會導(dǎo)致項目成本增加、工期延長。
四、分包管理風(fēng)險對策
1.建立合格分包單位庫。為避免因資質(zhì)不達(dá)標(biāo)的分包單位進(jìn)入項目部，企業(yè)內(nèi)部可建立合格分包單位庫。由各相關(guān)部門共同對分包單位進(jìn)行資格審核，優(yōu)選技術(shù)力量強(qiáng)、人員素質(zhì)高、施工經(jīng)驗豐富、機(jī)械設(shè)備配備充足、配合到位的分包單位。
2.賦予項目組適當(dāng)?shù)臋?quán)利。一個項目到底采用職能式、項目式、矩陣式還是混合式項目組織形式并不是一定的，要結(jié)合項目的實際情況去選擇。項目部應(yīng)被賦予合適的權(quán)利管理各分包商，項目部要有對各分包商工程款支付的決策權(quán)以及對分包商的合理獎懲權(quán)，對于不聽從同一指揮安排的分包商用進(jìn)度款對其制約。
第6篇：項目分包管理制度范文
關(guān)鍵詞：工程項目；項目承包
1.我國工程項目的承包管理特點和主要方式
1.1 工程項目承包管理特點
我國建筑工程項目的承包管理主要包括以下特點：第一、承包管理復(fù)雜、存在著眾多利益體、投資金額大、施工人數(shù)多，承包管理環(huán)境對管理有著重大影響；第二、工程項目中不同利益體之間存在著一定的不確定性，受到外部影響較大；第三、相比于發(fā)達(dá)國家，工程項目承包管理推行時間較短，工程項目管理現(xiàn)代化程度較低。
1.2 工程項目承包管理方式
基于工程項目的各種特征，針對不同類型的工程項目，所采用的承包管理模式各有區(qū)別，主要分為以下幾種模式：第一、承包方負(fù)責(zé)從項目研究到項目勘察、設(shè)計、施工、驗收等全部環(huán)節(jié)，稱為全程承包；第二、業(yè)主與承包方共同出資，承包方開展項目研究、設(shè)計、施工，驗收后繼續(xù)管理一段時間，然后交付給業(yè)主管理，稱為一體化承包；第三、承包方先墊付項目過程中所支付的資金，對項目研究、規(guī)劃、設(shè)計和施工總負(fù)責(zé)，驗收成果后立刻交付業(yè)主，稱為總承包；第四、聯(lián)合承包：由多個承包商聯(lián)合承包，不同承包方負(fù)責(zé)項目中不同的環(huán)節(jié)，并為其負(fù)責(zé)；第五、部分環(huán)節(jié)承包：承包商只負(fù)責(zé)工程項目中的多個或某個環(huán)節(jié)。
2.我國工程項目承包管理中存在的問題
2.1 缺乏目標(biāo)規(guī)劃能力
在我國工程項目承包管理工作中，普遍缺乏完善的計劃管理意識和目標(biāo)規(guī)劃能力，部分總承包商只重視每年度的宏觀戰(zhàn)略計劃，而忽視了在具體實施過程中的目標(biāo)規(guī)劃工作。在工程項目承包管理工作中，倘若沒有清晰的目標(biāo)和完善的計劃，則會導(dǎo)致整體管理的混亂和工作效率的低下，最終產(chǎn)生層級職責(zé)分工不明確、不一致等不良現(xiàn)象。而在項目設(shè)計階段，管理者、設(shè)計師和各部門的溝通協(xié)調(diào)也常常出現(xiàn)分歧和不一致的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)一邊規(guī)劃、一邊施工、一邊修改項目圖紙的情況。
2.2 缺乏成本管控制度
在我國工程項目承包管理工作中，普遍存在著企業(yè)成本預(yù)算機(jī)制不完善，成本預(yù)算、規(guī)劃與實施相分離的現(xiàn)象，工程項目承包定價缺乏合理性，項目承包管理人員缺乏成本預(yù)算意識，沒有科學(xué)的成本控制理念，在各個具體執(zhí)行環(huán)節(jié)，成本控制責(zé)任和具體措施都不夠完善，導(dǎo)致成本預(yù)算責(zé)任無法落實到具體執(zhí)行中，管理者即使有完善的成本預(yù)算管理制度，也無法很好地執(zhí)行貫徹下去；此外，不少工程項目成本管理工作中缺乏完善的、科學(xué)的成本管控制度，導(dǎo)致施工過程中嚴(yán)重的材料浪費，導(dǎo)致工程承包質(zhì)量和承包效益整體下降。
2.3 缺乏分承包管理制度
分承包工程招標(biāo)和管理制度不夠完善，仍然存在著領(lǐng)導(dǎo)決定制或暗箱操作，對分承包商的考核管理機(jī)制不夠完善，因此，分承包具體施工過程中存在著一定的風(fēng)險。首先，分承包合同管理制度不夠完善，存在著合同條款中對風(fēng)險的管理欠缺，對風(fēng)險的防范不夠完善等問題；其次，對分承包商的管理人員、特許人員和施工人員資格審查等不夠嚴(yán)格，對分承包商施工安全、工程質(zhì)量的監(jiān)控力度不夠，這也是我國項目承包管理中的主要問題之一。
3.如何加強(qiáng)我國工程項目承包管理工作
3.1 項目承包工作中的計劃管理
工程項目承包管理若想充分發(fā)揮出管理職能，首先應(yīng)當(dāng)做好科學(xué)的、嚴(yán)格的和完善的項目計劃，根據(jù)工程施工情況及施工標(biāo)準(zhǔn)，合理地對工程施工進(jìn)度、施工工作量、施工監(jiān)督和施工檢測等制定相關(guān)計劃；此外，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)施工合同，對工程施工順序、施工任務(wù)和施工設(shè)備等進(jìn)行一定的規(guī)劃編制。當(dāng)施工管理計劃制定之后，承包商還應(yīng)當(dāng)對項目施工作業(yè)工作中計劃制度的具體落實與實施進(jìn)行一定的監(jiān)督與管控，要求實際操作者基于施工計劃的前提，根據(jù)工程施工的具體情況，有針對性的調(diào)整與管控計劃，有效地管控施工進(jìn)度、施工質(zhì)量和施工安全等問題，做到建筑工程項目資源的合理利用和成本有效管控等。
3.2 項目承包工作中的成本管理
建筑項目工程建設(shè)是一項系統(tǒng)性的龐大工程，在具體實施中所消耗的成本和可能會產(chǎn)生的損失都較大，因此，為了提高建筑工程項目的整體經(jīng)濟(jì)收益，項目承包管理商在具體工作中應(yīng)當(dāng)注意做好成本計劃管理工作，一方面盡可能地減少消耗成本，另一方面盡可能地避免浪費現(xiàn)象的發(fā)生。項目承包管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目工程的實際施工情況和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要求項目采購人員做好各種建筑材料的市場調(diào)研，以最終確定材料采購計劃，對建筑材料的采購過程進(jìn)行合理地管控；其次，在項目施工過程中，也應(yīng)當(dāng)制定詳細(xì)的施工方案，明確施工設(shè)備的使用及管理，以較少的花費保障較高的工作質(zhì)量；最后，對施工過程中可能涉及到的費用支出，都應(yīng)當(dāng)制定費用使用和管理計劃，以更有效地控制費用支出，降低工程總成本。
3.3 明確項目承包管理中的總分包責(zé)任
在建筑項目工程建設(shè)過程中，總承包商還應(yīng)當(dāng)對各個環(huán)節(jié)、各個單位進(jìn)行統(tǒng)一的管理與協(xié)調(diào)，對各分承包商做好一定的監(jiān)督與管理工作：首先，總承包商應(yīng)當(dāng)將施工單位與周邊關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)規(guī)范，在施工前期完成施工項目的設(shè)計、審批等手續(xù)，依照國家標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，確保整體施工工作的合法、規(guī)范開展；其次，總承包商還應(yīng)當(dāng)與設(shè)計環(huán)節(jié)建立良好的溝通渠道，安排好項目施工設(shè)計階段的平面、立體設(shè)計規(guī)劃工作；此外，總承包商還應(yīng)當(dāng)對建筑材料和設(shè)備的采購加強(qiáng)管理與控制，確保建筑設(shè)備和建筑材料的采購等相關(guān)工作有序開展。
4.結(jié) 語
在我國建筑項目工程的建設(shè)工作中，通常采用項目總承包管理模式，因此，合理地規(guī)劃與完善項目工程總承包管理模式顯得格外重要。我國工程項目總承包商應(yīng)當(dāng)做好承包的計劃、成本管理，加強(qiáng)各個環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)與監(jiān)督，有效地發(fā)揮管理職能，保障建筑項目工程的高質(zhì)量、高效率穩(wěn)定發(fā)展。
第7篇：項目分包管理制度范文
勞務(wù)分包管理是公路建設(shè)中最為常見的一種形式，而勞務(wù)分包管理和施工企業(yè)成本的管理具有緊密的聯(lián)系。首先對勞務(wù)分包的管理中還存在的問題進(jìn)行研究。然后從管理模式不合理、用工不規(guī)范等方面進(jìn)行分析。最后以勞務(wù)分包的規(guī)范化管理為前提，對勞務(wù)分包引進(jìn)、合同簽訂、分包體系和成本控制等提出有效管理措施，為施工企業(yè)成本管理提供有效依據(jù)。
關(guān)鍵詞：
勞務(wù)分包；成本管理；分包引進(jìn)
0引言
勞務(wù)分包主要用于解決社會勞動力的資源問題。近年來，我國公路建設(shè)中因為勞務(wù)分包管理而產(chǎn)生的問題不在少數(shù)，其中包括違法分包和拖欠民工工資等情況，為行業(yè)的正常秩序造成了巨大影響。所以我國相繼出臺了有關(guān)于勞務(wù)分包的相關(guān)政策，以有效控制并解決這些不良現(xiàn)象。
1勞務(wù)分包管理模式存在的問題
1.1沒有正確意識勞務(wù)分包管理的理念
沒有有效落實各種管理規(guī)章制度，其很大原因是國內(nèi)沒有正確認(rèn)識到分包管理工作的思想，所有實施的管理都是通過治人的方式來擬定的。同時，在整個公路工程施工管理中，施工單位沒有重視到分包管理的重要性，僅在成本管理和施工進(jìn)度上花費精力，導(dǎo)致該環(huán)節(jié)出現(xiàn)很多問題。
1.2管理職能形式化
管理職能主要分為六個方面：目標(biāo)、計劃、實行、檢饋、控制、調(diào)整。在實際管理過程中，很多勞務(wù)分包管理只是形式化的存在，沒有實際發(fā)揮出真正作用，特別是在技術(shù)服務(wù)和后期保障服務(wù)上的欠缺。
1.3勞務(wù)分包管理模式不嚴(yán)謹(jǐn)
目前，我國很多施工企業(yè)采取的勞務(wù)分包管理，主要通過管理人員來進(jìn)行操作，對于勞務(wù)分包隊伍全員的管理有所忽視。同時，管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏精細(xì)化的管理細(xì)則，而且缺乏實際執(zhí)行力，這些都是普遍的問題。
1.4缺乏規(guī)范的勞務(wù)用工體系
現(xiàn)階段，訂立分包合同是施工企業(yè)最為重視的環(huán)節(jié)，但卻沒有有效監(jiān)控合同的具體實現(xiàn)情況。同時，很多施工人員在進(jìn)場工作之前并沒有簽訂相應(yīng)的勞務(wù)合同，施工人員缺乏管理，十分隨意。這些導(dǎo)致了后期屢次出現(xiàn)拖欠工人工資、隨意用工和安全事故糾紛等相關(guān)問題。
2勞務(wù)分包模式下施工企業(yè)成本管理的措施
2.1入場進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)
引進(jìn)勞務(wù)分包隊伍是很重要的環(huán)節(jié)，而基于公路建設(shè)的特殊性，其必須在招標(biāo)過程中嚴(yán)格審查競標(biāo)的隊伍。同時，禁止使用不合格的分包隊伍，其中包括：盜用他人資質(zhì)的；采取掛靠的；經(jīng)營范圍不合格的；沒有正常進(jìn)行營業(yè)執(zhí)照年檢的；資質(zhì)出現(xiàn)造假和涂改的?？傊畡趧?wù)合作隊伍必須選擇有技術(shù)能力、口碑較好且合法的單位。
2.2勞務(wù)分包合同的簽訂
目前，企業(yè)利潤低微是管理者需要面臨的問題，所以在實際勞務(wù)分包過程中，他們采取“攔標(biāo)價”的方式來提高自身利益。在這種情況下，勞務(wù)分包方利益受到限制，要實現(xiàn)中標(biāo)只有采取低價競標(biāo)的方式，但為了追求利潤卻在合作過程中采取不良手段，這將直接影響到總承包企業(yè)的信譽(yù)，更有可能承擔(dān)更大的經(jīng)濟(jì)損失。所以在勞務(wù)分包過程中，雙方必須建立在平等合作、互利雙贏的關(guān)系上。在對勞務(wù)分包合同進(jìn)行定制時，一定要明確權(quán)責(zé)利，合同界面需要通過實際公路工程來確定并詳細(xì)建立臺賬，通過動態(tài)跟蹤的方式來管理分包范圍?；诠饭こ炭赡軙趯嶋H建設(shè)中出現(xiàn)的變更項目，勞務(wù)分包范圍需要在雙方協(xié)商下及時進(jìn)行調(diào)整。
2.3勞務(wù)分包管理體系的建立
勞務(wù)分包管理體系的健全是保障工程順利完成的基礎(chǔ)，確保管理科學(xué)化和規(guī)范為。同時，項目管理人員的執(zhí)行力和個人素質(zhì)都要不斷提高，不能在勞務(wù)分包管理中采用被動的心理去管理，而是要主動去加強(qiáng)執(zhí)行力度，全身心投入到工作中。
2.4加強(qiáng)分包勞務(wù)人員的管理
2.4.1每個勞務(wù)人員進(jìn)行實名登記
在確認(rèn)使用勞務(wù)人員之后，需要在登記資料中詳細(xì)記錄人員的個人信息，第一是姓名；第二是身份證號；第三是勞動合同標(biāo)號；第四是崗位技能證書號等，要對每個勞務(wù)人員的實際情況有清晰的掌握，利于施工時的調(diào)配工作。同時，施工企業(yè)必須遵循合法用工的原則，切實做到維護(hù)勞務(wù)人員的個人權(quán)益并可以通過褒獎制度來提高勞務(wù)人員的工作熱情。
2.4.2勞務(wù)人員的工資結(jié)算
在勞務(wù)分包管理過程中，結(jié)算勞務(wù)人員工資是一項重要的工作。為了有效維護(hù)工人的合法權(quán)益，分包單位不能對勞務(wù)人員的工資進(jìn)行挪用，可以通過總包單位的形式來進(jìn)行。當(dāng)勞務(wù)人員正式進(jìn)入施工場地時，勞務(wù)分包單位可以向總包單位勞資部門提供該勞務(wù)人員的個人信息，包括勞務(wù)人員工種；工資標(biāo)準(zhǔn)；銀行賬號等，利于總包單位結(jié)算和發(fā)放工資。同時，勞務(wù)人員的工資需要結(jié)合個人的考勤來進(jìn)行，再通過分包和總包單位確認(rèn)后發(fā)放工資，為了規(guī)避合同風(fēng)險，可以采取影像等相關(guān)資料的留取來避免。
2.5提高勞務(wù)分包管理的安全性
在整個公路工程施工管理中，安全是管理者必須重視的內(nèi)容。在實際施工過程中，可以對勞務(wù)人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，比如辨識危險源和相關(guān)的安全教育培訓(xùn)等，管理人員需要積極監(jiān)督并提醒施工中可能產(chǎn)生的危險因素，并定期進(jìn)行排查和整改，避免出現(xiàn)不穩(wěn)定因素。施工中的安全需要從每個細(xì)節(jié)考慮并以保障施工人員人身安全的前提進(jìn)行考慮，強(qiáng)化勞務(wù)分包管理安全制度，通過施工企業(yè)成熟的安全管理制度和理念等有效提高勞務(wù)分包安全管理。
2.6政府部門對勞務(wù)分包單位的監(jiān)管
勞務(wù)公司本身屬于合法企業(yè)，其是總分包關(guān)系中的重要一方，而事故和聚眾滋事等不良情況也屢次發(fā)生在勞務(wù)分包單位。但在通過政府部門進(jìn)行處理時，勞務(wù)分包單位所需承擔(dān)的責(zé)任遠(yuǎn)遠(yuǎn)輕于總承包單位，這樣導(dǎo)致勞務(wù)分包單位并不懼怕產(chǎn)生違規(guī)行為，因為最終需要承擔(dān)主要責(zé)任的是總承包方。所以，政府部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對分包勞務(wù)單位的管理，通過實際情況來進(jìn)行懲罰，有利于提高勞務(wù)分包單位的管理制度，能起到提高勞務(wù)人員個人素質(zhì)的作用。
2.7勞務(wù)分包模式對施工企業(yè)成本產(chǎn)生的影響
施工企業(yè)獲取自身利益是最重要的目的，在實際施工過程中，施工企業(yè)需要有效控制自身成本。根據(jù)相關(guān)資料顯示，在公路施工工程中，勞務(wù)成本僅占16%左右，而工程成本中最大的比例是材料成本，其占據(jù)了48%～54%左右，而機(jī)械成本占整個施工成本的20%左右。施工企業(yè)要有效控制自身成本，可以從勞務(wù)管理中進(jìn)行，其可以采取幾種方式：提高勞務(wù)工的技術(shù)水平和個人素養(yǎng)；進(jìn)入工程的材料由總包方進(jìn)行定額發(fā)料；科學(xué)編制施工組織設(shè)計；規(guī)劃合理的保養(yǎng)機(jī)械設(shè)備等，其都能為施工企業(yè)的成本管理提供作用。施工企業(yè)要節(jié)約自身投入成本，很大部分都需要通過勞務(wù)作業(yè)來實現(xiàn)，比如節(jié)約機(jī)械和材料成本。所以施工企業(yè)成本管理會因為勞務(wù)分包管理產(chǎn)生直接作用，成本的控制需要建立在勞務(wù)分包模式的有效管理基礎(chǔ)上。
3結(jié)語
綜上所訴，本文主要分析了勞務(wù)分包模式下存在的常見問題，并提出相應(yīng)的策略。施工企業(yè)成本的管理會因為勞務(wù)分包而產(chǎn)生直接影響，明確勞務(wù)分包管理細(xì)則是很有必要的。同時，施工企業(yè)需要在引進(jìn)勞務(wù)分包隊伍、簽訂分包合同、管理勞務(wù)人員等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化管理，定期培訓(xùn)勞務(wù)人員的安全意識，保證工程的順利完成。
參考文獻(xiàn)：
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第8篇：項目分包管理制度范文
關(guān)鍵詞：永新國際廣場, 開發(fā)管理 ,總分包
Abstract: this article with the Qingdao yunghsin international square program, for example, combined with the actual situation, has analyzed the the project development and management, contract management structure and function, the project management, construction management combining theory with practice.
Keywords: yunghsin international square, development and management, total subcontract
中圖分類號：U412.38文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、工程概況
永新國際廣場總占地面積約3萬平米，建筑面積26.5萬平米，地上建筑面積16.7萬平米，地下9.8萬平米。地上部分由4層群樓與三棟超高層組成，其中群樓部分建筑面積5萬7千平米，定位為時尚商業(yè)中心，將由國際知名的商業(yè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一運營；超高層由北至南交錯分布，最大程度的保證了每戶的通風(fēng)、采光及視野。本項目是一大型城市綜合體，匯聚了時尚商業(yè)中心、精品酒店式公寓、甲級寫字樓、豪華公寓四大業(yè)態(tài)，采用框架核心桶結(jié)構(gòu)，具有較強(qiáng)的抗震性能，內(nèi)部空間規(guī)整，高度更高，實現(xiàn)辦公、居住更高品質(zhì)?，F(xiàn)就本工程開發(fā)管理及總分包情況進(jìn)行分析。
二、開發(fā)管理情況分析
開發(fā)管理是指建筑項目開發(fā)企業(yè)為順利完成工程項目的開發(fā)而對公司內(nèi)部的人事、財務(wù)、工程、銷售及后勤部門進(jìn)行的組織和管理，也是企業(yè)為成功實現(xiàn)規(guī)劃管理、施工管理及物業(yè)管理所采取的經(jīng)營模式。開發(fā)管理其目標(biāo)及原則就是要整合企業(yè)的人力、物力和財力，建立一系列科學(xué)、規(guī)范的運作流程，以現(xiàn)代化的信息管理為依托，不斷開發(fā)出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發(fā)管理的重點在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營，核心在于工程項目的開發(fā)過程，作好項目的總分包工作。
永新國際廣場開發(fā)項目全過程管理以項目總承包與分包為龍頭，將開發(fā)項目作為一個整體看待，在整個開發(fā)過程中，始終貫徹項目的總分包思想，在每一個階段都按照項目管理理論嚴(yán)格管理，達(dá)到了工作程序連貫，工作目標(biāo)明確，工作效率顯著的特點。下面就永新國際廣場開發(fā)項目總承包與分包作出分析。
三、項目總承包與分包的研究
（一）總承包管理組織機(jī)構(gòu)及職能分析
1、管理組織機(jī)構(gòu)
本工程作為青島市重點工程，由公司組建項目經(jīng)理部承擔(dān)對該工程的總承包管理，工程實行項目經(jīng)理責(zé)任制，以項目合同和成本控制為主要內(nèi)容，以科學(xué)系統(tǒng)的管理和先進(jìn)的技術(shù)為手段，行使計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督六項基本職能，全面履行與建設(shè)單位、監(jiān)理的合同，形成以全面質(zhì)量管理為中心環(huán)節(jié)，以專業(yè)技術(shù)管理與計算機(jī)輔助管理相結(jié)合的科學(xué)化管理體制。
項目經(jīng)理部直接接受建設(shè)單位、監(jiān)理指令并對建設(shè)單位負(fù)責(zé)，對專業(yè)分包商進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。本工程項目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)如圖1：
圖1項目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)
2、各機(jī)構(gòu)職能
（1）工程部 負(fù)責(zé)工程的施工管理，編制工程進(jìn)度總計劃、月計劃、周計劃；負(fù)責(zé)施工、生產(chǎn)調(diào)度，協(xié)調(diào)分包施工管理；負(fù)責(zé)重大技術(shù)方案和措施的編制、審核和交底；負(fù)責(zé)材料設(shè)備進(jìn)場質(zhì)量控制，材料試驗，試驗和檢驗資料檔案等技術(shù)管理工作；負(fù)責(zé)與監(jiān)理、設(shè)計院等相關(guān)單位的聯(lián)系協(xié)調(diào)。
（2）質(zhì)量安全部 負(fù)責(zé)項目質(zhì)量安全計劃的編制實施；負(fù)責(zé)制定項目質(zhì)量、安全管理制度及文明施工管理制度；負(fù)責(zé)日常質(zhì)量工作的跟蹤檢查等。
（3）物資設(shè)備部 負(fù)責(zé)組織編制材料、設(shè)備、機(jī)械的采購、供應(yīng)計劃與管理；制定降低材料成本的措施等。
（4）合約造價部 負(fù)責(zé)工程投標(biāo)報價、合同管理、工程預(yù)結(jié)算、工程量統(tǒng)計和對總分包合同的管理、工程成本管理、項目財務(wù)管理，做好成本控制與管理等。
（5）項目部主要管理人員職責(zé)
項目經(jīng)理（執(zhí)行經(jīng)理）：代表企業(yè)實施施工項目管理，對進(jìn)入現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動態(tài)管理；建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實施；進(jìn)行現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件；參與工程竣工驗收，準(zhǔn)備結(jié)算資料和分析總結(jié)，接受審計,處理項目經(jīng)理部的善后工作。
項目總工：組織項目人員進(jìn)行圖紙會審，負(fù)責(zé)項目技術(shù)洽商，處理設(shè)計變更有關(guān)事宜；編制施工方案,確定施工關(guān)鍵過程和特殊過程，編制質(zhì)量控制點；參與質(zhì)量事故和不合格品的處理，編制技術(shù)處理方案；組織對工程質(zhì)量進(jìn)行檢查評定；負(fù)責(zé)項目竣工技術(shù)資料的收集、整理和歸檔。
（二）工程分包管理分析
本工程由總辦單位作為總承包管理者，基礎(chǔ)、主體、粗裝修工程將由主辦單位直接負(fù)責(zé)施工，其他項目由建設(shè)單位選擇分包單位施工。
分包單位由總辦單位項目經(jīng)理部納入總承包管理體系，在施工全過程中，按照統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一計劃的原則對分包單位進(jìn)行有力地協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管理。
1、強(qiáng)化總承包管理
項目經(jīng)理部全面執(zhí)行和理解建設(shè)單位和設(shè)計單位意圖，認(rèn)真履行施工總承包合同，同時運用經(jīng)濟(jì)、行政等手段進(jìn)行總包協(xié)調(diào)管理，以保證合同規(guī)定的工程質(zhì)量、工期等目標(biāo)的實現(xiàn)，主要包括：(1)統(tǒng)一編制施工組織設(shè)計和施工方案，協(xié)助建設(shè)單位（監(jiān)理）對各專業(yè)分包工程的施工方案進(jìn)行審核；(2)統(tǒng)一現(xiàn)場平面管理；(3)統(tǒng)一施工現(xiàn)場的多工種、多專業(yè)交叉作業(yè)的平衡調(diào)度；(4)每周四下午16：00 由總承包單位主持召開工程生產(chǎn)協(xié)調(diào)、質(zhì)量安全例會。
2、進(jìn)度計劃管理
總承包方制定嚴(yán)密、可行的總體施工進(jìn)度計劃。各分部分項工程勞動力安排、圖紙等資料的提供，材料、設(shè)備訂貨進(jìn)場時間、勞動力部署等項目施工中的每一環(huán)節(jié)都納入總體施工計劃。
本工程施工項目的各項工作都必須按倒計時排計劃，只能提前不能拖后。各分包單位進(jìn)場10天內(nèi)報出根據(jù)總體進(jìn)度計劃編制的分部分項進(jìn)度計劃，每月25 日報出下月計劃，每周一報出本周計劃并匯報上周計劃完成情況。
3、質(zhì)量管理
確定創(chuàng)優(yōu)質(zhì)量目標(biāo)，建立文件化的質(zhì)量管理體系，根據(jù)本工程的工程特點，編制詳細(xì)的質(zhì)量計劃，各分包單位必須保證質(zhì)量計劃的100%完成。制定《1-2區(qū)辦公樓工程質(zhì)量管理規(guī)定與獎罰條例》，同分包單位簽訂責(zé)任狀，總承包單位有質(zhì)量獎罰權(quán)。
4設(shè)備材料的采購管理工作：在日常工作中建立的材料市場信息庫，建立設(shè)備供應(yīng)商的長期合作關(guān)系，根據(jù)技術(shù)部門提供的設(shè)備技術(shù)參數(shù)，工程部門提供的工程進(jìn)度要求，對各種設(shè)備貨比三家，比較設(shè)備的性價比，擇優(yōu)選用。
5、工程款的支付：控制工程款及各種材料設(shè)備款的支付，源頭在招投標(biāo)及各種商務(wù)合同的簽訂工作上，對合同中的價款支付比例，以工程進(jìn)度為依據(jù)簽訂。預(yù)算部門在做預(yù)算時，對相關(guān)工程量，分別分類計量。支付時，工程部對照完成的工程量、財務(wù)部對照合同，嚴(yán)格按合同審批、支付。
6、預(yù)決算管理工作：把預(yù)決算作為工程成本控制工作的主線，招標(biāo)工作、工程量計量、工程造價的計算依據(jù)和預(yù)決算工作都有直接而密切的關(guān)系。準(zhǔn)確的預(yù)算為控制工程成本提出目標(biāo)依據(jù)。
7、安全管理
隨著工程的進(jìn)展，各專業(yè)施工隊伍陸續(xù)進(jìn)場，由單一工種向多工種立體化發(fā)展，人員成份復(fù)雜，施工項目互相交叉，責(zé)任難以分明；中小型機(jī)具增加，安全用電管理難度大。針對這些特點，制定《工程安全管理規(guī)定及獎罰條例》，同各施工隊簽訂《安全施工協(xié)議書》?？偝邪鼏挝挥袡?quán)沒收分包單位違章的小型機(jī)械、電箱等。各施工隊伍重點抓好現(xiàn)場材料堆放、工完場清、安全用電工作。
8、勞動力的管理
(1)編制勞動力需用量計劃。施工前根據(jù)施工進(jìn)度、施工段劃分、專業(yè)需要、勞動定額編制切實可行的勞動力需用量計劃，避免勞動力資源的浪費；(2)在施工隊進(jìn)場前，組織全體施工人員進(jìn)行技能培訓(xùn)和制度教育，并加強(qiáng)質(zhì)量意識教育；(3)對勞動力進(jìn)行必要的調(diào)節(jié)，實行動態(tài)管理，使之合理流動；(4)制定合理的激勵機(jī)制，充分調(diào)動施工人員的積極性、創(chuàng)造性。
9、技術(shù)管理
組織分包對圖紙進(jìn)行審查，代表分包與監(jiān)理單位聯(lián)系設(shè)計變更，編制施工組織總設(shè)計，審核分包單位的施工組織設(shè)計、施工方案，協(xié)同分包解決有關(guān)工程的技術(shù)、試驗和質(zhì)量等問題，負(fù)責(zé)施工技術(shù)檔案的審核。
10、考核制度
每周四下午的生產(chǎn)例會上考核各分包單位的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明等工作，對一般違章的以教育為主；嚴(yán)重違章的將予以經(jīng)濟(jì)懲罰。
永新國際廣場項目為綜合購物廣場、酒店式公寓，為框架核心筒結(jié)構(gòu)，本工程擬投資4億。本工程施工規(guī)模巨大，施工過程前、中、后期必須加強(qiáng)組織管理和做好相關(guān)規(guī)劃。
四、結(jié)束語
隨著建筑業(yè)管理體制改革的深化，工程項目施工管理越來越受到人們的重視，其管理水平的高低成為制約企業(yè)生存與發(fā)展的第一要素，而質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制是其中最為重要的管理要點。混凝土及砌筑工程是建筑管理的重要組成部分，本文以青島嶗山區(qū)秦嶺路永新國際廣場項目為例，淺談自身的一些見解。
參考文獻(xiàn)：
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第9篇：項目分包管理制度范文
關(guān)鍵詞：項目施工 總分包 勞務(wù)管控
中圖分類號： TQ639 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
總分包是建筑領(lǐng)域出現(xiàn)的新鮮事物，它的具體表象是，總承包方中標(biāo)工程后，尋找一個具備相應(yīng)資質(zhì)、有實力的施工操作層進(jìn)行合作，總承包方抽取一定比例的管理費?？偝邪焦芾砜偡职降姆绞较駱I(yè)主管理總承包方一樣。總承包方擔(dān)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、社會聲譽(yù)等風(fēng)險。
一、項目勞務(wù)管理基本規(guī)定
對從事建設(shè)工程勞務(wù)活動的勞務(wù)企業(yè)、個人實行資質(zhì)和資格管理制度。凡從事建設(shè)工程勞務(wù)活動的勞務(wù)企業(yè)，必須取得相應(yīng)的建筑勞務(wù)企業(yè)資質(zhì)，并在資質(zhì)證書核定的范圍從事建設(shè)工程勞務(wù)活動。未取得資質(zhì)證書的，一律不得從事建設(shè)工程勞務(wù)活動。勞務(wù)企業(yè)必須使用自有勞務(wù)工人完成承接的勞務(wù)作業(yè)，不得再行分包或?qū)趧?wù)作業(yè)轉(zhuǎn)包給無資質(zhì)、無自有隊伍、無施工作業(yè)能力的個體勞務(wù)隊或“包工頭”。建筑勞務(wù)企業(yè)必須依法與工人簽訂勞務(wù)合同，合同中應(yīng)明確合同期限、工作內(nèi)容、工作條件、工資標(biāo)準(zhǔn)（計時工資或計件工資）、支付方式、支付時間、合同終止條件、雙方責(zé)任等。勞務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)每月對勞務(wù)作業(yè)人員應(yīng)得工資進(jìn)行核算，按照勞動合同約定的日起支付工資，不得以工程款拖欠、結(jié)算糾紛、墊資施工等理由隨意克扣或者無故拖欠。建筑業(yè)總承包企業(yè)。專業(yè)承包企業(yè)項目部應(yīng)當(dāng)以勞務(wù)班組為單位，建立建筑勞務(wù)用工檔案，按月歸集勞動合同、考勤表、包工作業(yè)工作量完成登記表、工資發(fā)放表、班組工資結(jié)清證明等資料，并應(yīng)以單項工程為單位，按月將企業(yè)自有建筑勞務(wù)的情況和使用的勞務(wù)分包企業(yè)情況向工程所在地建設(shè)行政主管部門報告。總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)支付勞務(wù)企業(yè)勞務(wù)分包款時，應(yīng)責(zé)成專人現(xiàn)場監(jiān)督勞務(wù)企業(yè)將工資直接發(fā)放給農(nóng)民工本人，嚴(yán)禁發(fā)放給“包工頭”或由“包工頭”替多名農(nóng)民工代領(lǐng)，以避免“包工頭”攜款潛逃導(dǎo)致農(nóng)民工工資拖欠。
二、施工過程的勞務(wù)分包管理
1、分包商進(jìn)退場管理
分包商進(jìn)場前將與甲方簽訂的施工合同副本報總包備案，并根據(jù)合同總價的不同向總包方交納一定比例的綜合保證金，以保證質(zhì)量、進(jìn)度、現(xiàn)場管理符合業(yè)主及總包管理要求，該保證金的扣罰必須由總包和監(jiān)理同時簽字。分包商進(jìn)場前先與總包單位簽訂《現(xiàn)場綜合處罰管理規(guī)定》。
分包商進(jìn)場前須填寫“分包商進(jìn)場申請表”，“分包商進(jìn)場登記表”經(jīng)各方簽字后方可進(jìn)場。
退場規(guī)定：分包商負(fù)責(zé)范圍工程驗收合格后，填寫“分包商退場申請表”和“分包商退場登記表”，經(jīng)各方簽字認(rèn)可后方可退場。沒有辦理退場手續(xù)的，總包方將禁止退場，押金不予返還。
2、施工現(xiàn)場管理
各分包單位根據(jù)總包單位指定地點搭設(shè)臨時辦公用房及臨時庫房，任何單位不得私自搭設(shè)。
所有專業(yè)分包進(jìn)場后按總包單位劃定的衛(wèi)生責(zé)任區(qū)進(jìn)行封閉式管理，各單位須派專人負(fù)責(zé)?？偘鼏挝凰茌爡^(qū)域內(nèi)，各種安全防護(hù)、消防設(shè)施應(yīng)保證安全有效，不得隨意損壞、拆除、挪用、如有違反者按《施工現(xiàn)場管理綜合處罰規(guī)定》執(zhí)行。現(xiàn)場臨電由總包單位統(tǒng)一管理，嚴(yán)禁亂拉、亂接，并嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)部頒發(fā)的《臨時用電管理規(guī)定》，不可以無理由由認(rèn)為造成分包的停工。
分包單位臨時用電設(shè)備，經(jīng)總包單位相關(guān)人員檢查合格后，方可進(jìn)場施工。對存在嚴(yán)重安全隱患的分包單位，總包單位將予以警告并限期整改，直至消除隱患，確保安全。
3、技術(shù)質(zhì)量管理
各分包單位執(zhí)行總包單位的質(zhì)量管理目標(biāo)及技術(shù)管理制度。分包單位施工前將所分包工程施工方案報總包審核。分包單位須設(shè)轉(zhuǎn)職的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人、技術(shù)員、質(zhì)檢員，各專業(yè)人員均須持證上崗。分包單位進(jìn)場材料執(zhí)行進(jìn)貨檢驗程序，合格后方可使用.各分包單位不得隨意搭設(shè)施工用腳手架，如確有需要，可委托總包單位統(tǒng)一搭設(shè)或由分包提供經(jīng)批準(zhǔn)的施工方案，總包審查，監(jiān)理審批后，方可搭設(shè)，施工完畢后及時拆除。施工現(xiàn)場由總包單位提供的各種控制點、樓層標(biāo)高控制線、軸線等，分包單位不得隨意標(biāo)識、改動，如確因需要單獨做點，須經(jīng)總包單位技術(shù)部門同意。分包單位各分項、分部驗收執(zhí)行總包單位“分項，分部工程驗收程序”。
4、工程進(jìn)度管理
分包單位進(jìn)場前需向總包單位上報其承保范圍內(nèi)工程進(jìn)度計劃，由總包審核后報監(jiān)理、甲方審批。該進(jìn)度計劃必須服從項目總進(jìn)度計劃要求。分包單位每月須向總包單位上報下月施工進(jìn)度計劃。分包單位在每周二之前報下周進(jìn)度計劃及施工部位給總包審核，并對上周進(jìn)度完成情況進(jìn)行分析、總結(jié)，總包單位根據(jù)現(xiàn)場整體機(jī)會進(jìn)行合理安排。分包單位要跟進(jìn)監(jiān)理審批后的進(jìn)度計劃合理組織施工，并在規(guī)定的工期內(nèi)完成。分包單位必須參加由總包單位組織的關(guān)于進(jìn)度等方面的工程協(xié)調(diào)會或?qū)ｍ棔h，并對本單位工程進(jìn)度完成情況進(jìn)行分析、總結(jié)，并積極采取糾偏措施。
5、現(xiàn)場安全管理
各分包單位須設(shè)專職安全員，負(fù)責(zé)現(xiàn)場安全施工的檢查與管理工作。各分包單位進(jìn)場后，均須與總包單位簽訂《安全包保責(zé)任書》、《安全管理協(xié)議書》、《機(jī)械租賃安全包保責(zé)任書》。分包單位執(zhí)行總包單位的安全生產(chǎn)規(guī)章制度、安全生產(chǎn)獎懲制度、安全生產(chǎn)檢查制度及安全生產(chǎn)教育制度。分包單位嚴(yán)格執(zhí)行總包單位的現(xiàn)場安全管理目標(biāo)，服從總包單位的統(tǒng)一領(lǐng)帶、管理和指揮。各分包單位應(yīng)積極配合由總包單位、甲方、監(jiān)理或上級主管部門組織的安全生產(chǎn)大檢查。對總包單位及上級主管部門提出的問題，要有落實、整改、驗收，整改不到位的，總包單位有權(quán)按采取必要措施，以確保安全。
6、機(jī)械設(shè)備管理
分包單位的施工機(jī)械要有專人負(fù)責(zé)，并做到定機(jī)、定人、定職，做到定期保養(yǎng)。分包單位機(jī)械進(jìn)場時須填寫“設(shè)備進(jìn)場報告單”，一式兩份，由總包單位領(lǐng)導(dǎo)簽字后方可進(jìn)場，并留一份存檔，凡不申報的，一律不予進(jìn)場。分包單位進(jìn)場的各類機(jī)械按總包單位的要求，由各單位進(jìn)行標(biāo)識，并注明單位名稱，以便檢查、管理。進(jìn)場的機(jī)械設(shè)備必須保證狀況良好，安全防護(hù)裝置齊全可靠。進(jìn)場的機(jī)械設(shè)備要按總包單位相關(guān)部門要求擺放整齊，小型工機(jī)具要及時入庫，如遇丟失，由各單位自行負(fù)責(zé)。分包單位安裝的固定施工機(jī)械設(shè)備，必須設(shè)立安全操作規(guī)程牌，掛在設(shè)備旁邊，并標(biāo)明操作人員名單，設(shè)備的操作必須執(zhí)行“安全技術(shù)操作規(guī)程”。分包單位必須執(zhí)行總包單位的有關(guān)機(jī)械設(shè)備管理的規(guī)定，并接受總包單位的監(jiān)督與檢查。分包單位機(jī)械設(shè)備退場時，總包單位根據(jù)進(jìn)場報告一一核對，經(jīng)檢查相符后，方可退場。
結(jié)語：在建筑行業(yè)經(jīng)濟(jì)大市場這樣十分嚴(yán)峻形勢下，迫使企業(yè)只有創(chuàng)新管理，通過市場有機(jī)結(jié)合、有機(jī)調(diào)節(jié)、不斷重組、多方多元化動態(tài)合作，企業(yè)才能生存發(fā)展。企業(yè)，也只有在施工管理過程中，多動腦筋管理創(chuàng)新，做好總分包管理，特別是勞務(wù)分包管控，才能保質(zhì)保量按期完成合同目標(biāo)，使各參建方利益共贏、資源共享。
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