建筑業(yè)項目管理精選(九篇)

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第1篇：建筑業(yè)項目管理范文

Abstract: This paper analyzes the deficiency of construction enterprise qualifications assessment, then puts forward the project management maturity model introduced. This paper analyzes some common project management capability maturity model, and expounds the feasibility and significance of introducing project management maturity.

關(guān)鍵詞： 建筑業(yè)企業(yè)；企業(yè)資質(zhì)；評定要求；項目管理成熟度；項目管理成熟度模型

Key words: construction enterprise；enterprise qualification；evaluation requirement；project management maturity；PMMM

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）25-0094-02

0 引言

建筑企業(yè)資質(zhì)評定是指建筑行業(yè)主管部門對企業(yè)應(yīng)具有的資格以及與此資格相適應(yīng)的質(zhì)量等級標準的評定。一般是通過企業(yè)的人員素質(zhì)、技術(shù)水平、工程設(shè)備、資金情況、承包經(jīng)營能力及建設(shè)業(yè)績等硬性條件考核來評定的。目前，我國建設(shè)行業(yè)的各類企業(yè)均按照項目化的方式進行運作，企業(yè)的項目管理成熟度就成為非常重要的影響因素。本文旨在討論如何通過行業(yè)主管部門對企業(yè)資質(zhì)評定與管理引導企業(yè)不斷提升自身的項目管理成熟度，從而促進建筑行業(yè)的整體發(fā)展。

1 我國建筑領(lǐng)域企業(yè)資質(zhì)管理的現(xiàn)狀

建筑業(yè)企業(yè)廣義上是指從事建設(shè)領(lǐng)域相關(guān)活動的企業(yè)，狹義上是指建筑施工企業(yè)或建筑安裝企業(yè)[1]。本文研究的建筑業(yè)企業(yè)范圍為從事工程建設(shè)領(lǐng)域的相關(guān)活動的企業(yè)，包括建筑施工企業(yè)、建設(shè)工程勘察企業(yè)、設(shè)計企業(yè)、工程監(jiān)理企業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)等。

到目前為止，我國對建筑業(yè)企業(yè)進行了五次資質(zhì)管理調(diào)整。以資質(zhì)管理為核心的市場準入制度的實施對推動建筑業(yè)的繁榮，促進建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級，維護建筑市場有序競爭，推動企業(yè)綜合實力的提高起到了非常重要的作用。[2]

但是現(xiàn)有的建筑企業(yè)資質(zhì)管理制度不能反應(yīng)建筑企業(yè)的綜合實力。從上表可以看出，現(xiàn)有的建筑企業(yè)資質(zhì)管理制度過分注重企業(yè)的硬性指標，而不大注重類似項目管理成熟度模型提倡的一些如溝通能力、風險管理能力等軟指標[3]。誠然，資本實力、技術(shù)實力、人才儲備等這些都是構(gòu)成建筑企業(yè)的綜合實力的關(guān)鍵要素。但目前的建筑業(yè)企業(yè)大多數(shù)都已采用項目化的運作方式，所以項目管理的能力已經(jīng)成為優(yōu)秀的建筑業(yè)企業(yè)的核心競爭力之一。同時資本實力、技術(shù)實力、人才儲備能否發(fā)揮最大效果也取決于企業(yè)的項目管理能力。

因此，作為引導建筑行業(yè)健康發(fā)展的建筑企業(yè)資質(zhì)管理制度就應(yīng)當實時反映這一變化，將項目管理水平的高低也作為企業(yè)資質(zhì)評價的一部分。

2 幾種主要項目管理成熟度模型分析

項目管理成熟度是對項目的管理能力和技術(shù)水平進行客觀的、定量的評價模型，反應(yīng)的是一個組織（通常是一個企業(yè)）具有的按照預定目標和條件成功地、可靠地實施項目的能力[4]。

項目管理成熟度主要是通過項目管理成熟度模型來反應(yīng)的，這個模型可以為企業(yè)項目管理水平的提高提供了一個評估與改進的框架。

早在1987年美國卡內(nèi)基·梅隆大學軟件工程研究所，率先在軟件行業(yè)提出了軟件過程成熟度模型（CMM），隨后在CMM的基礎(chǔ)上，各國進一步研究，開發(fā)了多種項目管理成熟度模型，目前已提出30多種，有些模型已在實際中得到初步應(yīng)用，比較經(jīng)典的項目管理成熟度模型有：

①軟件工程學會的CMM模型[5]；②美國項目管理學會（PMI）推出的組織級項目管理成熟度模型OPM3[6]；③美國項目管理解決方案公司的5級項目管理成熟度模型PMS-PMMM[7]；④美國哈羅德·科茲納博士的項目管理成熟度模型K-PMMM[8]；⑤伯克利項目管理過程成熟度模型，簡稱（PM）2模型[9]；⑥James & Kevin提出的項目成熟度模型JK-PMMM [10]。

限于篇幅，這里僅介紹CMM、OPM3和K-PMMM這三種影響力較大的模型。

①軟件工程學會的CMM模型。CMM模型提供的是一種評估軟件承包商能力的辦法，它主要幫助軟件企業(yè)改善過程質(zhì)量的成熟度。

CMM評估包括5個等級（初始、可重復、被定義、被管理、優(yōu)化），18個關(guān)鍵過程域，52個目標，300多個關(guān)鍵實踐，旨在過程中提高項目管理的成熟度。

CMM是成熟度模型的起源，對于其他行業(yè)的成熟度模型的建立提供了很好的參考，但由于其應(yīng)用范圍較窄，局限性與專業(yè)性強，從而限制了它在其它領(lǐng)域的應(yīng)用。

第2篇：建筑業(yè)項目管理范文

1、項目管理概念萌芽期

國際上，項目管理學科起源于第二次世界大戰(zhàn)時期，我國現(xiàn)代意義上的項目管理概念則起于華羅庚教授于1964年提出的統(tǒng)籌法。80年代初，隨著國內(nèi)改革開放政策的逐步施行，中國開始引進外資，隨著合作的開展和項目的增加，其工程項目管理方式逐漸與國際模式融合發(fā)展，在建筑業(yè)中發(fā)揮重要作用。

2、工程項目管理模式的初步應(yīng)用

1982年云南魯布革水電站工程被譽為中國水電基本建設(shè)工程對外開放的“窗口”，在此次工程長達8年的建設(shè)過程中，我國第一次利用了世界銀行貸款，并按世行規(guī)定對部分工程進行國際競爭性投標和項目管理。1987年9月國務(wù)院召開的全國施工會議提出了推行魯布革經(jīng)驗，倡導建設(shè)業(yè)采用招投標方式?jīng)Q定項目歸屬，引進了全過程總承包方式，強調(diào)重視項目管理。

3、工程項目管理理念高速發(fā)展階段

1987年，我國開始建立一批試點要求采用項目管理施工法，并著手建立中國的項目經(jīng)理認證制度。工程項目管理模式開始逐步應(yīng)用在如三峽水電、二灘水電等項目中，為中國改進和發(fā)展工程項目管理模式積累數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。1988年國家開始推行建設(shè)工程監(jiān)理制度；1991年，中國的項目管理委員會PMRC(ProjectManagementResearchCommitteeChina)成立，致力于推進我國項目管理學科建設(shè)和項目管理專業(yè)化發(fā)展；1992年，國家計委在全國基本建設(shè)項目管理座談會上提出了業(yè)主責任制的改革方案；1996年提出了建設(shè)項目法人責任制；三項制度的基本形成，同樣標志著中國的工程項目管理進入了全新的發(fā)展時期。

二、中國建設(shè)工程項目管理企業(yè)發(fā)展建議

1、改進工程項目管理模式

單一的工程項目管理模式無法適應(yīng)我國國情的要求，且由于當前工程項目情況復雜，往往需要采取多種項目管理組合模式，從而縮短施工工期，保證工程質(zhì)量，減少工程投資。因此工程項目管理企業(yè)需要針對工程不同時期的特點采用適應(yīng)當前特點的組合型管理模式，提高自身的業(yè)務(wù)水平，加強企業(yè)競爭能力。

2、加強建筑企業(yè)自身建設(shè)

建筑企業(yè)本身應(yīng)改善組織結(jié)構(gòu)模式，形成多種固定的項目部管理模式，以便于項目經(jīng)驗的整理和傳遞，從而歸納出建設(shè)某一類工程的管理模式。同時加強公司新型管理人才的培養(yǎng)，堅持項目理論與實踐相結(jié)合，保證工程質(zhì)量。嚴格遵守國家和行業(yè)規(guī)定，進行資質(zhì)等級的年審，同時以合法公正的方式進行項目招投標管理。

3、加強工程項目管理企業(yè)信息化建設(shè)

國際工程項目管理模式日益呈現(xiàn)信息化趨勢，我國的建筑行業(yè)應(yīng)不斷努力從而與國際水平接軌，從而加強自身的國際競爭力，將中國建設(shè)工程項目管理企業(yè)推向國際化，其中實現(xiàn)項目全過程信息化管理勢在必行。當前的建筑業(yè)中，施工工藝難度大的建設(shè)項目越來越成為工程項目管理企業(yè)的業(yè)務(wù)主體，這些項目都要求投標公司必須能夠?qū)椖窟M行信息化管理。加強企業(yè)信息管理的改革，不僅能推動我國工程項目管理企業(yè)的發(fā)展，更能推進整體行業(yè)的技術(shù)水平。

三、結(jié)論

第3篇：建筑業(yè)項目管理范文

隨著近年來我國建筑投資規(guī)模的不斷增長，建筑企業(yè)項目管理日益凸顯出其在國民經(jīng)濟發(fā)展之中的重要作用。建筑企業(yè)的經(jīng)營以及企業(yè)制度的完善都與企業(yè)項目管理有著十分密切的聯(lián)系。在激烈的市場競爭條件下我國許多建筑企業(yè)項目管理中凸顯出許多亟待解決的問題。本文在分析項目管理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，對建筑企業(yè)項目管理的存在的問題進行分析，重點探討加強企業(yè)項目管理的對策。

企業(yè)項目管理基本內(nèi)涵

項目管理是現(xiàn)代管理學的一個分支學科，是一門綜合性較強的管理學科。一般我們亦將項目管理稱之為施工項目管理，通?？蓪⑵涠x為以實現(xiàn)高效益目標為目的，在項目的過程之中依據(jù)項目的內(nèi)在規(guī)律運用專門的知識、技能以及工具進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，優(yōu)化組合并合理配置生產(chǎn)要素，從而實現(xiàn)或者超過企業(yè)預定的項目目標，以使企業(yè)獲得良好的綜合收益。

項目管理的最終目標

建筑企業(yè)開展項目管理的最終目標與根本目的在于保證施工工程的質(zhì)量。質(zhì)量在任何領(lǐng)域都是十分重要的，工程建設(shè)也不例外。建筑企業(yè)完成工程質(zhì)量的好壞對于人民的人身財產(chǎn)安全、國家經(jīng)濟的健康發(fā)展以及國家投入的資金能否得以有效使用都具有十分重要的意義。質(zhì)量是工程建設(shè)的生命所在，因此作為建筑企業(yè)，質(zhì)量是關(guān)鍵所在，必須將保證工程質(zhì)量放在第一位，不斷加強項目管理，從而在保證建筑企業(yè)生存的前提下，提升企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

在企業(yè)建筑工程實際之中，要切實保證工程項目質(zhì)量，則必須注重滿足工程所針對的用戶在從事生產(chǎn)時、生活中的實際需要的功能及使用價值，同時必須符合建筑工程設(shè)計要求以及合同中所規(guī)定的質(zhì)量標準。如何保證工程項目質(zhì)量，筆者認為應(yīng)首先明確工作項目質(zhì)量的具體內(nèi)涵，具體如下：

其一，注重工程項目實體的質(zhì)量。一個完整的工程項目是由多個分項工程、分部工程和單項工程組成的，而這些工程項目的建設(shè)亦需要通過一道道的工序來完成。因此，只有從上述四個方面入手，保證分項、分部、單項工程的質(zhì)量，保證每一道工序的質(zhì)量，才能夠保證工程項目實體的質(zhì)量。

其二，注重工程項目功能和使用價值

工程項目質(zhì)量是否合格從其功能和使用價值來看，體現(xiàn)在項目質(zhì)量的經(jīng)濟適用性、安全性、外觀與環(huán)境的協(xié)調(diào)三個方面。實際上講，項目功能和使用價值并沒有一個統(tǒng)一固定的衡量標準，因為不同的業(yè)主對工程項目的功能要求不盡相同。所以，工程質(zhì)量的功能與使用價值的好壞是取決于業(yè)主的需求的。

其三，注重工程項目的工作質(zhì)量

工程項目的質(zhì)量好壞與工程建設(shè)者工作的水平和完善程度直接相關(guān)。項目管理人員和施工人員只有認真工作，提高工作質(zhì)量才能保證項目工程的質(zhì)量。如果工程建設(shè)者對決定和影響工程質(zhì)量的有關(guān)因素不予以嚴加控制將導致事故的發(fā)生，因此我們要狠抓項目管理，杜絕項目管理不規(guī)范造成的工程質(zhì)量問題。

現(xiàn)階段我國建筑企業(yè)項目管理現(xiàn)狀

現(xiàn)階段我國建筑企業(yè)項目管理現(xiàn)狀可以看出，一些建筑施工企業(yè)在項目管理實施過程中仍然存在一些亟待解決的問題。

缺乏完善的管理機制，保證項目管理運行

當前我國一些建筑企業(yè)的施工項目管理運作模式比較混亂，深究其根源，筆者認為關(guān)鍵問題在于尚未形成完善的管理機制，致使在工程項目的實際運作過程中難以實現(xiàn)有效地監(jiān)督和監(jiān)控，從而導致責權(quán)不明、資源浪費、措施落實不到位，安全生產(chǎn)流于形式、項目管理團隊內(nèi)部松散等問題的出現(xiàn)。其具體表現(xiàn)如下：

其一，權(quán)責不明，落實不力。在項目管理實施過程之中，如果不能夠明確各個環(huán)節(jié)的權(quán)限與職責，那么在具體的實施過程中可能出現(xiàn)一些部門缺乏積極性和創(chuàng)造性；項目責任考核監(jiān)管不力，缺乏有效的動態(tài)管理機制；項目實施團隊缺乏凝聚力、缺乏專業(yè)的項目管理基本知識和相關(guān)技術(shù)質(zhì)量意識等一系列的問題。嚴重影響項目管理工作的有效實施和工程進度。

其二，成本管理過于粗放。企業(yè)的最終經(jīng)營目標是實現(xiàn)利潤最大化，因此項目管理中的成本管理尤為重要。當前多數(shù)企業(yè)出現(xiàn)了因企業(yè)項目管理水平不高，缺乏有效的經(jīng)費制度和相關(guān)標準的制約導致經(jīng)營管理費用過高，影響企業(yè)利潤的實現(xiàn)。因此我們要加強項目管理中的成本管理，制定嚴格的責任管理制度，健全相關(guān)體系，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

信息化建設(shè)比較落后

建設(shè)施工單位的信息化建設(shè)相對于其他產(chǎn)業(yè)企業(yè)來說還是比較落后的。他們的信息化僅僅停留在簡單的電子郵件、無紙辦公的階段，對企業(yè)利潤增長的貢獻較低。信息化并未得到管理層的重視，缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計。

人力資源管理不完善

建筑施工單位的人力資源管理缺乏系統(tǒng)的制度和相關(guān)激勵措施。管理層次僅僅停留在單純的工資管理上，缺乏專業(yè)的管理人才。容易造成人員的流失，進而影響企業(yè)的市場和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

解決建筑企業(yè)項目管理問題的策略研究

建筑企業(yè)項目管理對于保證企業(yè)項目的高質(zhì)量完成，保證工程的質(zhì)量，保證建筑資金能夠用到實處具有十分重要的意義。如何解決當前我國建筑企業(yè)項目管理之中存在的問題，已成為眾多建筑企業(yè)共同關(guān)注的問題。國內(nèi)許多學者在此方面做了較多的研究，大多是針對現(xiàn)階段項目管理之中存在的問題提出相應(yīng)的解決策略。此處，筆者談下自己對解決建筑企業(yè)項目管理問題的策略的認識，具體如下：

完善的項目管理機制，保證項目管理政策運行

解決我國建筑企業(yè)項目管理之中存在的問題，完善與項目運行模式向配套的建筑企業(yè)的項目管理機制十分重要，只有這樣才能夠保證項目管理政策的正常運行。因此，筆者認為，應(yīng)將重點放于項目管理體制的完善上，使項目管理機制與項目運行機制相適應(yīng)，逐漸形成以企業(yè)建筑施工項目經(jīng)理部為中心的動態(tài)管理機制，同時注重構(gòu)建配套的監(jiān)控機制、考核機制以及約束機制。筆者認為主要從如下兩點入手：

其一，作為項目管理主體的項目經(jīng)理部，應(yīng)當自己的主體地位，同時建筑企業(yè)管理層應(yīng)當給予各個項目管理部負責人相應(yīng)的自利，使其能夠在自己的工作職責范圍內(nèi)能夠行使其應(yīng)用的權(quán)利。

其二，完善與項目管理運行機制相配套的管理機制、獎懲機制、約束機制以及考核機制等方面的健全和完善。從而實現(xiàn)以完善的管理機制明確職責和權(quán)利及責任指標；以完善的獎懲機制予以獎懲，以完善的約束機制約束其行為；以完善的考核機制，對其工作質(zhì)量，工程項目管理質(zhì)量進行考核。另外，應(yīng)注重對建筑市場的研究分析，從而緊跟市場競爭形勢，在做強的基礎(chǔ)上做大。

創(chuàng)新項目管理制度建設(shè)，明確職能部門權(quán)責

要優(yōu)化建筑企業(yè)項目管理，提高企業(yè)項目管理質(zhì)量就必須做好創(chuàng)新項目管理制度建設(shè)，明確職能部門權(quán)責。項目經(jīng)理部是施工項目的直接管理部門，因此，建筑企業(yè)應(yīng)當注重通過創(chuàng)新建筑施工項目管理制度來對其管理行為予以約束。

筆者認為主要應(yīng)從三方面入手：其一，采用統(tǒng)一的項目管理模式，使建筑企業(yè)管理者以及項目管理的直接負責部門在對施工項目進行管理和控制時更加規(guī)范化、制度化。其二，優(yōu)化企業(yè)職能結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新運作調(diào)動模式。建筑企業(yè)首先應(yīng)當注重創(chuàng)新思想在企業(yè)基本職能機構(gòu)優(yōu)化中的應(yīng)用；其次，要對企業(yè)管理與企業(yè)項目管理之間的關(guān)系進行科學界定并予以明確，逐漸形成以市場以市場化運作為基礎(chǔ)的調(diào)控模式；其三，在對項目管理的成效進行考核時，應(yīng)當采取科學合理的考核標準，對建筑企業(yè)施工項目予以管理和考核，從而在突出企業(yè)本部是投資責任中心、利潤中心的同時，是企業(yè)的項目效益實現(xiàn)最大化。

緊抓項目管理過程中的成本管理和控制

做好項目管理中的成本管理和控制，目的在于實現(xiàn)降低企業(yè)項目成本基礎(chǔ)上的經(jīng)濟效益的提升。因此，應(yīng)增強企業(yè)管理層，特別是項目主管部門的成本意識，使其在項目的實施過程中能夠?qū)Τ杀具M行有效地控制和管理。其中，應(yīng)主要注意如下幾點：其一，成本管理是全過程、全方位的管理；其二，項目的實施應(yīng)嚴格按照完善的項目合同；其三，要善于應(yīng)用合同進行索賠，維護自身合法權(quán)益。在每個月度、季度應(yīng)該對成本進行統(tǒng)計，定期進行總結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)成本管理過程中存在的問題，并及時改正。

第4篇：建筑業(yè)項目管理范文

關(guān)鍵詞:項目管理;建筑成本;項目成本管理

中圖分類號:F407.9

文獻標識碼:A

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,建筑企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地,關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、造價低的建筑產(chǎn)品。影響建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益的兩個因素,其一為企業(yè)營業(yè)收入,主要是工程款收入;其二為工程支出。成本是企業(yè)管理重要內(nèi)容,不斷降低成本是每個建筑企業(yè)的目標。企業(yè)通過加強項目成本控制,可以在激烈的市場競爭中獲得有利的地位,使企業(yè)得到了活力,增加了利潤,形成企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán);成本管理成了項目管理的核心內(nèi)容,研究項目成本管理具有重要理論意義和實踐價值。

一、項目成本

建筑工程的價值是由消耗的材料費、動力費、設(shè)備折舊費等價值,勞動者勞動價值和勞動者創(chuàng)造的價值組成,前兩部分構(gòu)成建筑工程的成本。項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核等環(huán)節(jié)。項目成本管理首先由專業(yè)人員根據(jù)施工圖紙按施工部位編制工程預算書;其次,依據(jù)施工預算書及施工組織計劃,在施工過程中對成本進行有效控制;最后,項目完工時對實際成本經(jīng)考核,分析與計劃成本的差距及原因。

二、項目成本管理

項目部建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系,按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解,明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權(quán)限及相互關(guān)系;制定成本預算計劃,對項目成本進行度量,完成項目過程的成本控制。

(一)專業(yè)人員根據(jù)施工圖紙編制工程預算

編制施工計劃是成本管理的前提條件和成本控制的依據(jù),其決定了成本控制的實施效果。預算書應(yīng)包括:詳細列明為完成基礎(chǔ)所需的一切項目,包括材料的種類、數(shù)量,人工、機械、周轉(zhuǎn)材料等信息,以明細到每個工作面為原則;根據(jù)實際施工部位的先后順序編制預算,為項目制定標準成本;為成本控制提供了依據(jù)。目前我國有些建筑企業(yè)的施工預算只是各種數(shù)據(jù)的匯總,沒有起到對施工過成本控制的指導意義。

(二)施工過程中的成本控制

施工過程中成本控制是:依據(jù)施工預算計劃,嚴格控制各部位成本數(shù)量及施工進度。材料采購部門編制采購計劃,開始進入采購程序;材料進場辦理入庫手續(xù)及領(lǐng)用出庫手續(xù);在施工過程中監(jiān)督施工材料的使用,按施工工藝要求進行施工,落實成本控制。

1.項目造價工程師應(yīng)對施工組織設(shè)計認真審核,進行綜合評審,重點審查施工組織設(shè)計中,各種施工措施及費用,加強投資控制。這種成本管理的事前控制,對項目成本控制有事半功倍的功效。

2.設(shè)備、材料成本的控制

設(shè)備費、材料費在建筑工程中約占整個造價的70%左右,是工程直接費的主要組成部分,我們應(yīng)引進競爭機制,做好設(shè)備、材料的招(投)標工作,在保證產(chǎn)品的質(zhì)量的前提下,降低工程成本。鋼筋、水泥、砂、石等主體施工的材料,市場透明度大,應(yīng)以建設(shè)管理市場公布的信息價,結(jié)合市場行情進行調(diào)整;裝飾材料品種繁多,價格差別大,一般應(yīng)選擇三種以上的同類型材料的品牌和價格比較確認后購買。

3.施工進度的控制

工程現(xiàn)場施工條件受到種種復雜因素的影響和干擾,使工程造價波動的幅度也非常大。工程進度涉及到業(yè)主和建筑企業(yè)的重大利益,關(guān)系到合同能否順利執(zhí)行,項目成本控制的關(guān)鍵。在工程進度管理中,一定要把計劃進度與實際進度之間的差距作為進度控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓。在滿足工期要求的基礎(chǔ)上,還應(yīng)滿足合同規(guī)定的工程質(zhì)量及費用要求,達到高效的工程施工。

(三)竣工階段的成本核算與分析

項目完工,我們應(yīng)核算實際發(fā)生成本,對比實際成本與計劃成本,分析原因,為以后成本管理積累資料。

三、建筑企業(yè)成本管理存在缺陷的問題

(一)成本控制主體問題

有些企業(yè)將項目成本控制的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員,造成技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量,工程管理人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度,如為了趕工期盲目增加施工人員和設(shè)備,技術(shù)人員現(xiàn)場布置不合理,導致材料二次倒運費的增加,缺乏成本的整體責任控制。

(二)成本過程控制問題

建筑企業(yè)的營銷部門,對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化,存在著按經(jīng)驗來編制施工組織設(shè)計,編制成本計劃和制定目標成本,忽視工程的實際現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期;對成本核算、設(shè)計變更、成本控制造成隱患,沒有有效地控制成本。

(三)非生產(chǎn)性費用控制問題

有的建筑企業(yè)項目部機構(gòu)設(shè)置龐大,管理人員過多,各種費用膨脹;特別是非生產(chǎn)性費用開支沒有很好地施行成本管理,費用開支隨意性大,有的超計劃標準,費用開支控制不力;非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大,使折舊費、材料消耗、修理費增加。

(四)工期、質(zhì)量與成本的協(xié)調(diào)問題

企業(yè)對于工期要求緊的工程,進度控制是關(guān)鍵,但盲目趕工期要進度,會造成工程成本的額外增加。片面追求低成本,采用不合理的施工材料和方法,致使工程質(zhì)量不合格,造成返工和停工又會造成經(jīng)濟的損失;反而增加了成本。

四、完善建筑業(yè)項目成本管理的對策

(一)加強全員責任成本意識

加大建筑企業(yè)成本管理的宣傳力度,從成本管理和控制的作用方面加以深入,將影響成本的因素全部納入強化管理范疇。做到人人關(guān)心,處處把關(guān),層層控制;切實增強全員責任成本意識,實現(xiàn)成本有效控制。

(二)完善成本管理機制

施工企業(yè)在進行項目成本控制過程中,各部門要互相配合,加強橫向聯(lián)系,充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用,發(fā)揮技術(shù)部門、計劃部門的基礎(chǔ)作用,發(fā)揮管理、物資、設(shè)備、質(zhì)檢、安全等部門的管理作用;發(fā)揮財務(wù)、審計部門、監(jiān)理單位的監(jiān)控作用。

(三)加強工程直接費用的控制

不斷改進和優(yōu)化施工組織設(shè)計、施工方案和施工部署;在合理使用材料的情況下,實行限額領(lǐng)料制度,如超出限額領(lǐng)料,要分析原因及糾正措施;材料采購應(yīng)通過市場調(diào)查,采取招標方式,公開競價,嚴格控制材料采購環(huán)節(jié),嚴格控制材料質(zhì)量,辦理驗收交接手續(xù);加強材料和施工現(xiàn)場管理,材料進場后應(yīng)妥善堆放保管,避免二次倒運和損失浪費。及時掌握建材市場的價格動態(tài),把原料的價格控制在預算和合理的范圍內(nèi),技術(shù)人員也要對材料的規(guī)格和性能指標進行技術(shù)分析,盡可能降低材料儲備和浪費。應(yīng)依據(jù)企業(yè)特點和項目的實際情況,精簡重疊職能的部門,合并職能相近部門,有效地控制公司辦公經(jīng)費。提高工人的技術(shù)水平和組織管理水平;根據(jù)施工進度、技術(shù)要求,合理搭配各工種工人的數(shù)量,減少工時浪費;提高勞動生產(chǎn)率;控制和降低人工費用的支出。

(四)處理好進度、質(zhì)量、成本的關(guān)系

工程質(zhì)量、成本、工期是對立與統(tǒng)一在項目施工過程中。項目制定了較低的成本目標,施工時必然會使用價低的材料,施工人員也只能聘請技術(shù)等級低、素質(zhì)低的工人;不僅保證不了工程質(zhì)量,還會增大成本,延長工期,使控制質(zhì)量、成本、工期的目標難以得到實現(xiàn)。

材料的選購和合理使用,直接關(guān)系到質(zhì)量的優(yōu)劣,材料的選購直接關(guān)系到采購成本;在施工過程中,圖紙更改、材料不及時到位等情況也會增加工程成本。我們在確定項目成本目標時,很難達到三個目標都是最優(yōu),也不能使每個目標都絕對滿意。所以確定每個目標時都要考慮其它目標的影響,進行各方面的綜合分析比較,力爭做到項目成本目標和成本控制最優(yōu)化。

五、結(jié)論

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,建筑企業(yè)要生存和發(fā)展,除了資本和技術(shù)因素,成本管理起到越來越重要的作用。成本管理是降低項目成本,增加企業(yè)利潤,提升企業(yè)管理水平,增強企業(yè)核心競爭力重要手段。建筑業(yè)項目成本管理是一個系統(tǒng)工程,應(yīng)加強全員參與意識、人人有成本控制責,將成本控制落實到項目每個環(huán)節(jié)、每個部門;對各部門和個人的成本責任明確化、具體化、利益化,將成本管理與各部門、個人利益緊密聯(lián)系,制定適合本企業(yè)和項目特點的成本管理方法。

第5篇：建筑業(yè)項目管理范文

【關(guān)鍵詞】 業(yè)主建設(shè)項目資料管理

中圖分類號：C816 文獻標識碼：A 文章編號：

建設(shè)項目資料是項目建設(shè)過程中形成的，以文字、圖表、聲像等不同形式的歷史記錄，是項目交工驗收、維護、改建、擴建的依據(jù)。業(yè)主作為項目的組織者和最終使用者,是重要責任主體，應(yīng)對建設(shè)項目資料和竣工備案做好管理。但現(xiàn)在業(yè)主方的建設(shè)項目資料管理不容樂觀。有的資料嚴重缺失，有的項目管理資料不實、不全；有的資料較混亂、遺失或資料不準確現(xiàn)象屢見不鮮。

建設(shè)項目資料的及時、真實、準確、完整都是非常重要。無論哪一方面出現(xiàn)問題，都有可能給企業(yè)甚至給社會造成一定的損失。那么，這些現(xiàn)象為什么又會經(jīng)常發(fā)生呢? 這主要是因為，建設(shè)項目不像一般制造業(yè)產(chǎn)品那樣常態(tài)化。業(yè)主的建設(shè)項目管理組織往往是臨時機構(gòu)，這直接導致了建設(shè)項目資料管理不足問題。

一、建設(shè)項目管理資料存在的主要問題

建設(shè)項目管理資料存在的問題主要有如下幾個方面:

（一）建設(shè)項目資料的管理重要性認識不足。業(yè)主的管理者比較重視建設(shè)項目進度、造價等比較形象的硬件管理，而對建設(shè)項目軟件——資料管理往往認識不足，對建設(shè)項目資料的形成、收集、整理、歸檔等不夠重視。

缺乏一個系統(tǒng)負責項目資料的責任人，資料分散在各專業(yè)人員手中，并且在項目建設(shè)過程中人員也不斷變化，造成資料管理人員職責不清，缺少責任心。

（二）缺乏規(guī)范的建設(shè)項目資料管理制度和操作流程。業(yè)主缺乏規(guī)范的工程資料管理制度和操作流程，缺乏統(tǒng)一的標準，使得同類型的問題采用不同的文件處理，導致資料混亂，不便于歸類和以后的統(tǒng)計匯總、結(jié)算等工作，而且資料重復、缺失等現(xiàn)象比比皆是。

資料管理和監(jiān)督制度不健全，沒有在過程中進行有效的跟蹤和監(jiān)督，資料收集及使用的及時性、完整性、真實性得不到保障，導致工程保修困難和后期的責任界定缺乏有效的證據(jù)。

（三）業(yè)主方建設(shè)項目管理人員的專業(yè)知識不足。業(yè)主方不具有自行項目管理的專門機構(gòu)與人才，建設(shè)項目管理人員許多都是行政管理人員，對建設(shè)項目管理雖然有所了解，但并不精通。這些人員缺少建設(shè)項目相應(yīng)的專業(yè)基礎(chǔ)知識，同時也沒有建設(shè)項目管理的知識和經(jīng)驗。特別是對當前發(fā)展中的建設(shè)項目管理的科學方法、經(jīng)驗、手段和新信息等所知不多。

（四）各參建單位對業(yè)主方資料管理配合問題。在建筑業(yè)專業(yè)化程度愈來愈高的過程中，行業(yè)內(nèi)部的分割也在不斷加劇，使得整個建設(shè)項目過程更加支離破碎，參與組織也越來越多。由于參建各方具有不同的任務(wù)、目標和利益，尤其是隸屬于不同組織，這導致在建設(shè)工程資料管理上存在著很大的難度。

二、業(yè)主方建設(shè)項目資料管理的幾點建議

（一）樹立正確的建設(shè)項目資料管理觀念。建設(shè)項目資料全面反映了整個工程建設(shè)的詳細情況，它對工程質(zhì)量的評定，工程竣工后的收尾工作，以及對新建工程的準備等，都具有重要的利用價值。從某種意義上講，管理好建設(shè)項目資料與建好項目具有同等重要的價值。它可以被繼承和積累，但建設(shè)項目形成的文件資料涉及面廣，內(nèi)容繁雜，經(jīng)歷的時間長，稍有疏忽就可能遺漏。加之施工組織是臨時機構(gòu)，往往是工程任務(wù)一完成，臨時機構(gòu)解散，而資料也隨之消失。因此，樹立正確的建設(shè)項目資料管理觀念，是做好建設(shè)項目資料管理的前提。

（二）建立健全建設(shè)項目資料管理責任制。任何一個成功的機構(gòu)、組織、企業(yè)的背后，一定有它們規(guī)范性與創(chuàng)新性的管理制度做為支撐。建設(shè)項目資料是在項目建設(shè)過程中逐步形成的。而整個項目建設(shè)過程環(huán)節(jié)繁雜，專業(yè)各異，不論是各專業(yè)工程師，還是專職資料員，僅依靠個人的力量是無法做好這項工作的。根據(jù)建設(shè)項目資料產(chǎn)生于建設(shè)過程的特點，制定“誰管理、驗收，誰負責”的建設(shè)資料管理原則是適宜的。因此，建設(shè)機構(gòu)內(nèi)部必須明確分工，劃分工作范圍，建立制約性、制裁性的建設(shè)項目管理制度內(nèi)部責任制。必要時可建立相應(yīng)的責任追究制度。工作范圍清楚了，資料管理的責任也就明確了。建立健全建設(shè)項目資料管理責任制，是做好建設(shè)項目資料管理的制度保障。

（三）制定詳細的建設(shè)項目資料管理操作流程。制度建立之后，就應(yīng)該對相應(yīng)的操作流程進行梳理和完善。為了保護建設(shè)資料管理工作的有序進行，項目管理機構(gòu)應(yīng)結(jié)合工作實踐，制定一系列業(yè)務(wù)流程規(guī)范，確定工程程序、內(nèi)部會議制度、工作檢查、匯報制度及管理人員輪休工作替代制度，保證崗位不缺人，工作有人做，資料有人管，確保建設(shè)項目資料的連續(xù)性、完整性。而制定詳細的建設(shè)項目資料管理操作流程,是做好建設(shè)項目資料管理的基石。

（四）強化業(yè)主方建設(shè)項目參建人員的組織培訓工作。業(yè)主方建設(shè)項目管理人員的素質(zhì)參差不齊,企業(yè)可以通過對員工進行在職培訓，提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì),調(diào)整和改進員工的思想觀念以及工作態(tài)度,從而為建設(shè)項目管理提供強有力的支持。

業(yè)主方的建設(shè)項目管理人員應(yīng)勤練“內(nèi)功”，巧借培訓的東風，做好項目的資料管理工作，為建設(shè)項目圓滿完成建設(shè)任務(wù)添磚添瓦。業(yè)主方建設(shè)項目參建人員的組織培訓工作，是建設(shè)項目資料管理又一有力的支撐。同時也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的持續(xù)發(fā)展的重要途徑。

（五）協(xié)調(diào)管理建設(shè)項目參建各方有關(guān)資料。業(yè)主是建設(shè)項目的發(fā)起者和最終結(jié)果的承擔者，應(yīng)本著對項目負責的態(tài)度建設(shè)項目資料，進行全面指導和綜合管理。而建設(shè)資料管理工作與其他建設(shè)工作一樣，需要加強建設(shè)中與各方的溝通，爭取各方的理解和支持。建設(shè)資料中的施工合同、勘察設(shè)計文件、施工圖紙、設(shè)計變更、工程定位及標高資料、地下障礙物資料；平時工作的來往信函、會議紀要、工作聯(lián)系單位；工程計量和工程款支付、工期的延期、費用索賠等工作，均需要和參建各方溝通，取得參建各方理解和支持。否則工作很難開展,工作效果難以保證。協(xié)調(diào)管理建設(shè)項目參建各方有關(guān)資料，是建設(shè)項目資料管理落實的最基本要求。

實踐證明,要做好建設(shè)項目資料的管理，應(yīng)在提高管理人員素質(zhì)的基礎(chǔ)上予以重視，完善制度，落實責任，加強溝通，勤于檢查督促。這樣，建設(shè)項目資料的及時性、真實性、準確性、完整性才能得到保證，才能為建設(shè)項目交工驗收、維護、改建、擴建提供可靠的依據(jù)。也為城市規(guī)劃、設(shè)計、施工、管理、抗災(zāi)和戰(zhàn)備提供有力的支持。

參考文獻

第6篇：建筑業(yè)項目管理范文

關(guān)鍵詞:IT項目;風險管理體系;風險管理類型

中圖分類號:TU

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)15-0046-01

1 風險的分類

1.1 按照風險的性質(zhì)分類

純粹風險:只會造成損失,而不會帶來機會或收益;投機風險:可能帶來機會,獲得利益;但又可能隱含威脅,造成損失。

1.2 按照風險來源分類

自然風險:由于自然力的作用,造成財產(chǎn)毀損或人員傷亡;人為風險:由于人的活動而帶來的風險。人為風險又可以分為行為風險、經(jīng)濟風險、技術(shù)風險、政治風險和組織風險。

1.3 按風險事件主體的承受能力分類

可接受風險:低于一定限度的風險;不可接受風險:超過所能承擔的最大損失或和目標偏差巨大的風險。

1.4 按風險對象分類

財產(chǎn)風險:財產(chǎn)所遭受的損害、破壞或貶值的風險;人身風險:疾病、傷殘、死亡引起的風險。

責任風險:法人或自然人的行為違背了法律、合同或道義上的規(guī)定,給他人造成財產(chǎn)損失或人身傷害。

1.5 按技術(shù)因素對風險影響分類

技術(shù)風險:由于技術(shù)原因形成的風險,屬于人為風險;非技術(shù)風險:非技術(shù)因素原因而引起的風險。

2 風險成本

2.1 風險有形成本

風險有形成本包括風險活動或事件造成的直接損失和間接損失;直接損失:指發(fā)生在風險活動或事件現(xiàn)場財產(chǎn)或傷亡的價值;間接損失:發(fā)生在風險活動或事件現(xiàn)場以外的損失以及造成收益的減少。

2.2 風險無形成本

風險無形成本是指風險活動或事件發(fā)生前后,而使風險主體付出的代價。表現(xiàn)在:減少了獲利的機會;阻礙了生產(chǎn)率的提高;引起資源配置不合理;影響了人的積極性或引起了人的恐懼心理。

2.3 風險管理成本

風險管理費用包括風險識別、風險分析、風險預防和風險控制等發(fā)生的費用。風險管理費用也有直接的和間接之分。一般而言,僅當風險活動或事件引起的不利后果超過進行風險研究和管理所發(fā)生的費用時,才有必要進行風險管理。

3 建筑業(yè)開發(fā)項目風險的三要素及其相互關(guān)系

3.1 風險因素

風險因素是風險事件發(fā)生前,能產(chǎn)生、增加風險事件發(fā)生頻率的因素,以及風險事件發(fā)生后,致使損失程度增加、擴大的因素。

3.2 風險事件

風險事件是指引起損失的直接原因或外在的原因。風險之所以導致?lián)p失,主要是因風險事件,即風險通過風險事件的發(fā)生才能導致?lián)p失。

3.3 風險損失

風險損失指非故意的、非計劃的和非預測的經(jīng)濟價值的減少。風險損失的兩個要素:一是經(jīng)濟價值減少,強調(diào)的是能以貨幣單位予以衡量。二是非故障、非計劃的和非預期的、任何經(jīng)濟價值的減少。

3.4 風險因素、風險事件和風險損失三者之間的關(guān)系

風險因素、風險事件和風險損失三者之間存在著因果關(guān)系:風險因素增加或引發(fā)風險事件,風險事件導致風險損失。

三者之間的關(guān)系及風險可以用下圖1表示:

圖1 風險因素、風險事件、風險損失三者關(guān)系

4 建筑業(yè)開發(fā)項目風險管理的特征

4.1 風險具有客觀性和必然性

風險事件的發(fā)生與否與客觀世界的變化密切相關(guān),風險的發(fā)生及其后果有其內(nèi)在的規(guī)律,故而是客觀的,相對于人的主觀世界而言有其必然性。建筑業(yè)項目管理有其特有的規(guī)律,其風險具有客觀性。

4.2 風險的不確定性

風險活動或事件的發(fā)生及其后果都具有不確定性。表現(xiàn)在:風險事件是否發(fā)生、何時發(fā)生、發(fā)生后會造成什么樣的后果等均是不確定的,但人們可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗,對風險事件發(fā)生的可能性和損失的嚴重程度作出一定程度的分析和預測。

4.3 風險的可變性

在一定條件下任何事物總會發(fā)生變化,風險是可變的,風險作為一種潛在損失的可能性,其實現(xiàn)是有條件的。因此,隨著引致風險的時空動態(tài)因素的變化,風險既有量的增減,又有質(zhì)的改變,還有原有風險的消亡與新風險的產(chǎn)生。

4.4 風險的相對性

(1)風險主體是相對的,風險總是相對于事件的主體而言的,同樣的不確定事件對于不同的主體有不同的影響。

(2)風險大小是相對的。人們對于風險活動或事件都有一定的承受能力,但是這種能力因活動、人和時間而異。為使研究過程具有可比性,本文最后將建議采取一定的方法消除了風險影響的量綱,從而使數(shù)據(jù)更加客觀地反映風險對不同建筑業(yè)開發(fā)項目的影響。

4.5 風險的階段性

風險的階段性是指風險的發(fā)展是分階段的,通?？烧J為包括三個階段:

(1)潛在風險階段。指風險在醞釀之中,但尚未發(fā)生的階段。該階段是沒有損失的,但是潛在風險可以逐步發(fā)展變化,最終進入風險發(fā)生階段。

(2)風險發(fā)生階段。指風險已經(jīng)變成現(xiàn)實,事件正在發(fā)展的階段。此時風險正在發(fā)生,但其后果還沒形成。若不正確應(yīng)對,風險就會造成后果。這一階段一般持續(xù)時間較短。

(3)造成后果階段。指已經(jīng)造成了人身、財產(chǎn)或其它損失或傷害的階段。通常這一后果的產(chǎn)生是無法挽回的。只能設(shè)法減少損失或傷害的程度。

5 建筑業(yè)開項目風險管理及其主要內(nèi)容

5.1 風險識別

風險識別要解決的問題是:

(1)有哪些風險應(yīng)當考慮?

(2)引起這些風險的主要因素是什么?

當進行某項事業(yè)時,能引起風險的因素是很多的,其后果的嚴重程度也各異。完全不考慮這些因素或者遺漏主要因素都會帶來不利后果,但考慮因素太多會使問題復雜化,所以應(yīng)重點考慮主要因素,影響較小的因素可根據(jù)實際情況取舍。風險辨識是風險研究的一項重要工作,風險辨識是否合理直接影響到風險研究的結(jié)果的有效性。

5.2 風險的估計和評價

風險分析與評價是在風險識別的基礎(chǔ)上,通過對所搜集的資料進行分析、計算,對風險發(fā)生概率以及嚴重程度進行定量化分析和評價的過程。在該過程中需要應(yīng)用有關(guān)數(shù)學知識和信息技術(shù),但是專家的經(jīng)驗也有重要參考價值。本文對風險采用定量的方法進行分析。

5.3 風險應(yīng)對

風險應(yīng)對是在風險發(fā)生時實施風險管理計劃中的預定措施。風險應(yīng)對措施包括兩類,一類是在風險發(fā)生前,針對風險因素采取控制措施,以消除或減輕風險。具體措施包括:規(guī)避、緩解、分散、抑止和利用等。另一類是在風險發(fā)生前,通過財務(wù)安排來減輕風險對項目目標實現(xiàn)程度的影響,具體措施有:自留、轉(zhuǎn)移等。

5.4 風險監(jiān)控

風險監(jiān)控是跟蹤已經(jīng)識別的風險,監(jiān)視殘余風險和識別新的風險,保證計劃執(zhí)行,并評估這些計劃對降低風險的有效性。風險管理的目標是選擇最經(jīng)濟和有效的方法使風險成本最小,它可以分為損失前的管理目標和損失后的管理目標,前者是設(shè)法減少和避免損失的發(fā)生;而后者是在損失一旦發(fā)生后,盡可能減少風險損失,使其盡快恢復到損失前的狀況。

參考文獻

[1]錢瑋,沈蓮軍.基于平衡計分卡的IT項目績效評價[J].價值工程,2010,(2):64-65.

第7篇：建筑業(yè)項目管理范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；成本控制；

伴隨著國民經(jīng)濟的高速發(fā)展,固定資產(chǎn)的投資,特別是建筑工程方面的發(fā)展成為經(jīng)濟增長的有力保證,建筑業(yè)在國民經(jīng)濟中支柱產(chǎn)業(yè)的地位中異常突出。但是建筑業(yè)的總體利潤水平不高，有的項目甚至出現(xiàn)虧損的情況。造成施工企業(yè)虧損的原因有很多,其中，不容忽視的一個原因就是缺乏企業(yè)成本管理,尤其是對工程項目的成本缺乏有效控制。

所謂工程項目成本控制,通常指在項目成本的形成過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開發(fā)，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理活動，把各項生產(chǎn)費用控制在預算成本的范圍之內(nèi)，保證成本控制目標的實現(xiàn)。項目實施過程中進行成本的控制,必須嚴格遵循節(jié)約原則、經(jīng)濟原則、責權(quán)利相結(jié)合的原則、全面控制原則、例外管理的成本控制原則，有效地進行成本控制，達到低成本管理的目的，才能向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。具體而言，需要從以下幾個方面入手：

1. 組織措施

完善高效的組織是項目成本控制的保障，可以最大限度的發(fā)揮各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，因此必須建立完善的、科學的、分工合理的、責權(quán)利明確的項目成本控制體系。

(1)建立完善的組織機構(gòu)。企業(yè)應(yīng)建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制。成立以項目經(jīng)理為第一責任人，由工程技術(shù)、物資結(jié)構(gòu)、試驗測量、質(zhì)量管理、合同管理、財務(wù)等相關(guān)部門領(lǐng)導組成的成本管理領(lǐng)導小組，主要負責項目經(jīng)理部的成本管理、指導和考核，進行項目經(jīng)濟活動分析，制定成本目標及其實現(xiàn)的途徑與對策，同時制定成本控制管理辦法及獎懲辦法等。

(2)建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系。在項目部建立一個成本控制量化責任體系，在這個體系中按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權(quán)限及相互關(guān)系。實施有效的激勵措施和懲戒措施，通過責權(quán)利相結(jié)合，使責任人積極有效地承擔成本控制的責任和風險。

2.技術(shù)措施

采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以需求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。具體實施過程包括：

(1)進行經(jīng)濟合理的施工組織設(shè)計。經(jīng)濟合理的施工組織設(shè)計是編制施工預算文件，進行成本控制的依據(jù)，保證在工程的實施過程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工組織設(shè)計要根據(jù)工程的建筑特點和施工條件等，考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，正確選擇施工方案，合理布置施工現(xiàn)場；采用先進的施工方法和施工工藝，不斷提高工業(yè)化、現(xiàn)代化水平；注意竣工收尾，加快工程進度，縮短工期。在工程中要隨時收集實際發(fā)生的成本數(shù)據(jù)和施工形象進度，掌握市場信息，及時提出改善施工或變更施工組織設(shè)計，按照施工組織設(shè)計進度計劃安排施工，克服和避免盲目突擊趕工現(xiàn)象，消除趕工造成工程成本激增的情況。

(2)加強技術(shù)質(zhì)量管理。主要是研究推廣新產(chǎn)品、新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)、新材料、新機器及其他技術(shù)革新措施，制定并貫徹降低成本的技術(shù)組織措施，提供經(jīng)濟效果，加強施工過程的技術(shù)質(zhì)量檢驗制度，提高工程質(zhì)量，貫徹“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，避免返工損失。

經(jīng)濟措施

(1)人工費控制摘要。人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。

(2)材料費的控制摘要。材料費一般占全部工程費的65%-75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。首先、對材料用量的控制。堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度摘要。其次，對材料價格進行控制。對市場行情進行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，擇優(yōu)購料摘要；同時，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本摘要。

（3）機械費的控制摘要。盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。從經(jīng)濟的角度管制工程成本還包括對參和成本控制的部門和個人給予獎勵的辦法。

（4）間接費及其他直接費控制。主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，實行定額管理，制定費用分項分部門的定額指標，有計劃地控制各項費用開支，對各項費用進行相應(yīng)的審批制度。

4.管理措施

(1)積極采用降低成本的管理新技術(shù)。如系統(tǒng)工程、工業(yè)工程、全面質(zhì)量管理、價值工程等，其中價值工程是尋求降低成本途徑的行之有效的管理方法。

(2)加強合同管理和索賠管理。合同管理和索賠管理是降低工程成本、提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目管理人員應(yīng)保證在施工過程嚴格按照項目合同進行執(zhí)行，收集保存施工中與合同有關(guān)的資料，必要時可根據(jù)合同及相關(guān)資料要求索賠，確保施工過程中盡量減少不必要的費用支出和損失，從法律上保護自己的合法權(quán)益。

（3）加強質(zhì)量管理，控制返工率。在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

綜上所述，建筑成本的控制不是一個單一的靜止的過程，需要全體建筑項目人員的共同協(xié)作，也需要隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展不斷的改善和創(chuàng)新自身的控制模式。認真的處理好建筑成本和質(zhì)量之間的辯證關(guān)系，充分認識成本控制在建筑施工項目中的重要性，加強對項目中各種費用的管理，才能將建筑項目中的成本控制在一個最優(yōu)值，實現(xiàn)建筑企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)經(jīng)濟效益的最終要求。

參考文獻：

[1] 趙晗萍，王立文.項目的目標管理[J].航空制造技術(shù)，2000年01期.

第8篇：建筑業(yè)項目管理范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；建筑設(shè)計角度；項目管理；策略

近年來我國對于建筑管理和組織過程的探究一直都沒有間斷，作為發(fā)展中國家，隨著近年來建筑行業(yè)的蓬勃發(fā)展，我國不少建筑企業(yè)都開始積極投身于這一領(lǐng)域，如何基于建筑設(shè)計角度實行有效的企業(yè)項目管理也成為日益重要的課題。建筑項目是房地產(chǎn)企業(yè)的靈魂，如果能從建筑的設(shè)計角度去呈現(xiàn)項目管理的優(yōu)勢，則不僅可以使項目管理過程中的碎片化現(xiàn)象減少，而且還可以對管理過程中積累的知識進行有效的整理和總結(jié)，最終形成有利于企業(yè)發(fā)展和完善的健全體制。

一、國內(nèi)現(xiàn)階段建筑業(yè)對建筑設(shè)計角度的項目管理理論研究

隨著我國建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，國內(nèi)建筑設(shè)計理論的研究也處在不斷的發(fā)展和改變中?，F(xiàn)今社會的消費觀和價值觀的改變影響著建筑師對于建筑設(shè)計價值理念的理解，更多兼具時尚、個性與豐富內(nèi)涵的建筑越來越為多數(shù)人喜愛和接受。這些都無一例外的影響著我國當前建筑設(shè)計的角度和發(fā)展方向。著眼于建筑理論的發(fā)展方向與房地產(chǎn)企業(yè)的密切聯(lián)系，目前我國房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)于建筑設(shè)計角度的項目管理理論研究著重體現(xiàn)在以下幾點：首先，企業(yè)基于建筑設(shè)計角度展開項目知識理論研究。建筑項目是房地產(chǎn)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的根本，因此從項目的設(shè)計階段就應(yīng)進行良好的控制和把握。企業(yè)對建筑價值體現(xiàn)和所要呈現(xiàn)的文化內(nèi)涵的定位對建筑師的設(shè)計往往起到關(guān)鍵的作用。企業(yè)應(yīng)基于建筑設(shè)計角度對企業(yè)的文化、價值進行定位，使建筑師能在建筑設(shè)計之初就掌握企業(yè)的項目知識及其概念，從而在設(shè)計過程中進行精細的理論推導，以驗證建筑是否具備該有的企業(yè)理念。當這些與企業(yè)項目知識相結(jié)合的建筑設(shè)計理論在項目進行中良好落實，其有效的知識管理將對企業(yè)績效產(chǎn)生良性影響。其次，如何將知識管理應(yīng)用到企業(yè)績效當中去，更好的貫徹相關(guān)理念。相對于知識管理而言有四個部分在影響著企業(yè)績效，分別是企業(yè)人員、銷售流程、產(chǎn)品理念、企業(yè)組織。其中產(chǎn)品理念與建筑設(shè)計聯(lián)系密切，不同的建筑設(shè)計角度會產(chǎn)生不同的產(chǎn)品理念，使產(chǎn)品攜帶著特有的文化特性和建筑特征進入銷售環(huán)節(jié)。產(chǎn)品理念的差異導致其接受人群、體現(xiàn)價值均不相同，因此產(chǎn)品價值也各有差異。所以，把握好整個建筑設(shè)計角度就變得至關(guān)重要，從一定意義上說，產(chǎn)品的理念在企業(yè)績效過程中是一個根本，只有將產(chǎn)品價值理念定位成功，才有可能在之后的營銷模式中創(chuàng)造更多的價值。最后，如何將建筑設(shè)計角度與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。在現(xiàn)階段的中國，伴隨著外來文化的沖擊、主流觀念的改變和科學技術(shù)的進步，越來越多的設(shè)計思潮在不斷爆棚，建筑師的設(shè)計更加富有沖擊力和創(chuàng)造性，工程施工的不斷完善讓設(shè)計不再受制于技術(shù)，轉(zhuǎn)而更加關(guān)注建筑的藝術(shù)表現(xiàn)及文化理念的落實。全球信息技術(shù)的發(fā)展及生活質(zhì)量的提升使人們審視建筑的標準更加多樣化，這無疑給建筑設(shè)計提出了新的挑戰(zhàn)，如何對建筑設(shè)計角度進行深入研究，以更好的迎合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略成為了當前建筑師們要考慮的重要問題。

二、項目管理如何與知識管理相結(jié)合

一個房產(chǎn)企業(yè)要想獲得成功并實現(xiàn)更好的發(fā)展，首先要考慮的就是構(gòu)建一個嚴謹并且具有實效的項目管理模式。

（1）知識管理概念。很多學者都曾經(jīng)從不同的角度和領(lǐng)域?qū)χR進行過定義。我國企業(yè)的知識管理概念隨著改革開放以來眾多企業(yè)的建成發(fā)展而逐步形成。它們服務(wù)于企業(yè)各個方面，被廣泛的用于完善企業(yè)管理、創(chuàng)造企業(yè)文化、實現(xiàn)企業(yè)價值等各個領(lǐng)域。雖然不同的定義會使人們對知識管理的理解各不相同，但知識本身就是一種廣義的概念，它可以是一種體現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃模式而實行管理的過程，可以是體現(xiàn)企業(yè)效益的一種目標性動員，也可以是房地產(chǎn)企業(yè)對建筑設(shè)計之初產(chǎn)品理念的把握。鑒于知識管理擁有廣泛的應(yīng)用范圍，所以眾多企業(yè)都在試圖通過不斷完善企業(yè)知識管理來實現(xiàn)企業(yè)的做強做大。

（2）知識管理在項目管理中的應(yīng)用。知識管理多角度、多方面地被廣泛應(yīng)用在房地產(chǎn)企業(yè)項目管理中。在項目啟動之初，產(chǎn)品的理念界定需要充分的建筑設(shè)計知識理論作為依據(jù)，使之更好的為產(chǎn)品實現(xiàn)做理論定位。這對企業(yè)之后的市場推廣及營銷有很大幫助。對企業(yè)人員的知識品評也是知識管理的一部分，企業(yè)未能嚴謹?shù)剡M行用人選拔會直接影響企業(yè)員工的整體素質(zhì)，不利于企業(yè)文化的建設(shè)和推廣。對于房產(chǎn)企業(yè)而言，通過與建筑設(shè)計相關(guān)的知識品評選擇適合企業(yè)發(fā)展的員工，有效的將企業(yè)和員工相結(jié)合往往能更好地提高企業(yè)效益。銷售理念對于房產(chǎn)企業(yè)來說也是不可缺少的，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞和銷售方式的不同，都會給企業(yè)效益和企業(yè)實力帶來相應(yīng)的影響。銷售理念的趨于完善會使整個企業(yè)在營銷模式中占據(jù)優(yōu)勢，從而成為同類企業(yè)中的領(lǐng)軍者。對銷售理念的準確把握是實現(xiàn)更好的營銷模式的保證，而建筑產(chǎn)品銷售理念的定位則需要大量的建筑設(shè)計知識、概念、理論做輔助，因此需要有效的建筑知識管理運作。除此之外，知識管理完善與否還是企業(yè)是否能夠正常運營的重要考量依據(jù)，一個好的運營模式往往從員工、部門、管理層等各個組織中突顯出來，而構(gòu)建一個良好的運營模式需要完善的知識理論在項目管理過程中的有效呈現(xiàn)。對于房產(chǎn)企業(yè)而言，與建筑設(shè)計角度相關(guān)的運營知識顯然是其運營模式的重要組成部分。

（3）通過知識管理克服項目管理過程中出現(xiàn)的弊端。于企業(yè)而言，由于項目管理涉及到多部門的相互配合，人員構(gòu)成冗雜致使項目管理過程中時有管理漏洞。因此管理人員需通過企業(yè)知識管理不定期地對其企業(yè)項目管理進行監(jiān)督，通過企業(yè)項目管理條例的制定及分級管理體系的建構(gòu)，避免企業(yè)的局部弊端影響整體企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)抵意外沖擊的能力，并通過企業(yè)管理知識有針對性地尋找解決辦法，避免企業(yè)在運營上的損失。

三、建筑房產(chǎn)企業(yè)基于建筑設(shè)計角度的管理發(fā)展趨勢

當前，隨著科技的不斷進步、生產(chǎn)力的發(fā)展、制造工藝技術(shù)的不斷完善，建筑行業(yè)飛速發(fā)展，對業(yè)界建筑師的知識理論和設(shè)計技巧都提出了很高的要求，同時分工的細化還需要建筑師擁有很好的管理及組織協(xié)調(diào)能力來完成建筑設(shè)計。近年來，信息技術(shù)的不斷發(fā)展實現(xiàn)了信息共享，提高了建筑設(shè)計的工作效率，同時也促進了我國建筑企業(yè)對先進建筑技術(shù)的學習和應(yīng)用。

（1）建筑設(shè)計的特點和發(fā)展趨勢。隨著我國社會的不斷發(fā)展及城市化進程的加快，國內(nèi)城市正處于大量建設(shè)時期，國家的政策導向和經(jīng)濟發(fā)展都在推動著建筑行業(yè)的發(fā)展與壯大。而隨著工藝制造技術(shù)的發(fā)展和大眾審美的需求，對建筑產(chǎn)品的要求日益趨向多樣化，對建筑理念的定位也各不相同。這對建設(shè)師的能力提出了很高的要求，從業(yè)建筑師不僅需接受專業(yè)的技術(shù)訓練，更需要具有行業(yè)的敏銳洞察力?；ヂ?lián)網(wǎng)的應(yīng)用也在很大程度上提高了建筑設(shè)計的工作效率，有了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持，建筑師不僅可以最大限度地接受網(wǎng)絡(luò)共享資源，同時可以對目標客戶的要求進行隨時掌控，避免了因為信息閉塞導致的溝通障礙，從而大大提高建筑設(shè)計的工作效率。

（2）建筑房產(chǎn)企業(yè)如何基于建筑設(shè)計角度采用正確的運營模式。房地產(chǎn)企業(yè)投入建筑運營的初期需制定有效的營銷策略，因為經(jīng)濟效益是建筑產(chǎn)品運營的最終目的。好的建筑理念、獨特的建筑設(shè)計角度成為項目重要的切入點。在建筑設(shè)計初期，建筑所要傳達的文化概念及受眾定位、建筑形式等都是建筑師們要優(yōu)先考慮的問題。好的前期定位能使運營項目獲得市場的青睞，同時相應(yīng)減少后期銷售的壓力。當前國內(nèi)建筑設(shè)計市場呈現(xiàn)多元化，建筑師們紛紛把競爭的重點放到了設(shè)計創(chuàng)新領(lǐng)域。事實上，設(shè)計創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)運營的重要推動力，因此建筑企業(yè)均專注于自身核心設(shè)計能力的提升。由于設(shè)計創(chuàng)新能力無法復制，因此業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴張和建筑規(guī)模的發(fā)展并不等同于企業(yè)競爭力的提升。在運營模式上，小型化、專業(yè)獨立的設(shè)計團隊逐漸發(fā)展，形成自由競爭的格局。這種小型設(shè)計團隊歷經(jīng)不斷的創(chuàng)新與發(fā)展后可實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，從而具備加入到世界級企業(yè)行列的資格。

（3）建筑設(shè)計項目知識在知識管理體系中運用的原則和指導思想。建筑設(shè)計項目知識在知識管理體系中是很重要的部分，其應(yīng)用應(yīng)遵循以下幾個原則：一是建筑設(shè)計知識的積累原則，無論是對建筑房產(chǎn)企業(yè)還是建筑設(shè)計師而言，知識積累都是企業(yè)項目管理的基礎(chǔ)部分。二是對于不同建筑項目設(shè)計文本的知識共享原則。通過對建筑設(shè)計項目的分析，公開企業(yè)內(nèi)部員工的相關(guān)知識成果，便于企業(yè)員工更加便捷地使用企業(yè)所積累的知識，從而提高工作效率。企業(yè)可通過各種獎勵方式促進企業(yè)內(nèi)部員工知識的交流和共享。三是建筑設(shè)計知識創(chuàng)新原則。每一個建筑企業(yè)都必須通過不斷的創(chuàng)新提高知識儲備，實現(xiàn)企業(yè)建筑設(shè)計能力的螺旋上升，為企業(yè)創(chuàng)造核心競爭力。四是應(yīng)用知識管理實施績效的原則。通過體系構(gòu)建使設(shè)計項目管理實現(xiàn)績效目標。在我國建筑行業(yè)空前繁榮的大背景下，多數(shù)企業(yè)在確定企業(yè)建筑設(shè)計在知識管理體系中地位的同時，也確定了建筑設(shè)計的發(fā)展方向。結(jié)合建筑設(shè)計項目知識管理的特點，可總結(jié)出`建筑設(shè)計在知識管理體系的核心要素，即“完善一個鏈條”、“構(gòu)建一個組織”，以維持整個企業(yè)的運營和發(fā)展?！耙粋€鏈條”即知識鏈，其實質(zhì)是企業(yè)管理過程中的一種知識運用，知識鏈涵蓋了很多領(lǐng)域，如建筑知識創(chuàng)新和知識來源、建筑知識的編輯與知識的傳播、建筑知識的吸收和應(yīng)用、建筑知識價值的實現(xiàn)等。在企業(yè)運作的過程中，知識鏈要在企業(yè)人與人之間、部門與部門之間、人與組織之間起到連接作用，同時完成企業(yè)對內(nèi)外部知識進行選擇、整理、吸收、轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新的過程，從而形成屬于企業(yè)自己的循環(huán)模式，即“構(gòu)建一個組織”。

四、對建筑設(shè)計角度項目設(shè)計管理模式的研究

目前建筑界在多項目管理方面的學術(shù)研究成果相對匱乏。如何更好地、合理地設(shè)計項目管理模式，成為現(xiàn)今很多建筑房產(chǎn)企業(yè)的難題。一些企業(yè)在沒有對自身狀況進行全面評估時就對企業(yè)管理模式進行了設(shè)計，盲目的定位導致企業(yè)在管理上時有漏洞發(fā)生，嚴重的甚至直接影響企業(yè)運營。有鑒于此，當前對于建筑設(shè)計角度的項目設(shè)計管理模式的研究成為業(yè)界較為關(guān)注的問題，相關(guān)研究主要涵蓋以下幾個方面：

（1）企業(yè)管理模式的構(gòu)成。建筑設(shè)計企業(yè)管理模式處于不斷發(fā)展中并且日趨成熟，可分以下幾種模塊：一是項目管理模塊。建筑設(shè)計企業(yè)是項目建設(shè)中的重要組成部分，它所強調(diào)的建筑管理也主要服務(wù)于項目管理的整體利益和設(shè)計方案本身的利益。這也是建筑設(shè)計企業(yè)在項目管理系統(tǒng)中的核心成分，項目投資方的目標能否達成的關(guān)鍵。二是質(zhì)量管理模塊，在整個建筑建造過程中有舉足輕重的地位，所以技術(shù)部運用此模塊去驗證建筑是否合格，以保證建筑的質(zhì)量達到國家相關(guān)標準。三是綜合辦公模塊。房地產(chǎn)企業(yè)可以在此模塊中相關(guān)信息和公告，同時也可以作為企業(yè)新聞的窗口與外界溝通。四是檔案管理模塊。對相關(guān)部門的文件、財務(wù)、行政等預留檔案進行分類歸檔，存儲在相關(guān)平臺，以便重要資料在運用過程中得以保留，做到有據(jù)可查并確保企業(yè)檔案的完整性。

（2）設(shè)計管理的作用和基本內(nèi)容。設(shè)計管理對建筑師在整體設(shè)計流程把握上具有很大幫助，設(shè)計圖紙的把握、設(shè)計質(zhì)量的監(jiān)督、設(shè)計結(jié)果的查驗，都是建筑師和管理層對整體建筑進行檢測的方式。通過這些基本設(shè)計內(nèi)容監(jiān)察，建筑企業(yè)可實現(xiàn)項目管理的科學性，同時也能夠?qū)椖炕芾韺崿F(xiàn)一定的模式化探索。筆者認為，這種管理模式是項目化管理深入貫徹的一個重要舉措，有助于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴大及企業(yè)發(fā)展的目標。

（3）多種項目管理領(lǐng)域的探索和研究。相對于設(shè)計管理的建設(shè)，多種項目管理也正逐步趨于完善。在多數(shù)發(fā)展中國家，建筑行業(yè)都處于較快發(fā)展狀態(tài)，建筑房產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量不斷增加、規(guī)模不斷壯大。行業(yè)內(nèi)大規(guī)模同種類公司的出現(xiàn)使所有建筑房產(chǎn)進入競爭的焦灼狀態(tài)，因此好的項目管理模式對企業(yè)發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。通過對項目管理的逐一分層，大型企業(yè)的管理模式也就會變得多種多樣。如采用不同部門相互制約的方式進行日常工作，采用多項目平行管理，這對于企業(yè)整體把握有很大的幫助。企業(yè)因此可增強抵御外部環(huán)境變動的能力，提高公司運行的穩(wěn)定性。

（4）于建筑設(shè)計角度如何實現(xiàn)多項目設(shè)計管理。在很多公司面臨競爭的同時，建筑設(shè)計角度定位將會對其競爭結(jié)果產(chǎn)生重要影響。設(shè)計定位是建筑的靈魂所在，因此多數(shù)企業(yè)采取了多極化的監(jiān)察制度來確保建筑設(shè)計理念正確呈現(xiàn)。企業(yè)多個部門均設(shè)有項目管理機構(gòu)對建筑設(shè)計及建造進程進行監(jiān)察，這對建筑整體質(zhì)量是一個監(jiān)督，對建筑房產(chǎn)企業(yè)本身也是一種高效的項目運營模式，實現(xiàn)了項目管理的科學化、制度化。

五、總結(jié)

在建筑設(shè)計角度分析房地產(chǎn)項目管理問題已經(jīng)成為行業(yè)的一個項目管理創(chuàng)新點，一些企業(yè)在這個過程中已經(jīng)實現(xiàn)了自身管理策略的提升，但是隨著市場需求的不斷增加，房地產(chǎn)企業(yè)仍然需要從建筑設(shè)計角度對企業(yè)項目管理策略進行深度分析，準確地判斷市場發(fā)展趨勢，前瞻性地預見行業(yè)未來發(fā)展動向。在市場競爭激烈的建筑行業(yè)，能夠找到高效的項目運營模式已經(jīng)成為所有建筑房產(chǎn)公司所面臨的重要課題。以建筑設(shè)計角度為基礎(chǔ)，對項目管理進行適當?shù)恼{(diào)整可以很直觀地呈現(xiàn)出企業(yè)建筑價值的理念，對于建筑后期的運營及營銷都起到了完善作用，可以讓房地產(chǎn)企業(yè)更好地把握市場，成為行業(yè)中的佼佼者。

參 考 文 獻

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[2]劉峰，谷芬.建筑設(shè)計企業(yè)項目管理系統(tǒng)[J].土木建筑工程信息技術(shù).2011（12）

[3]闞曉玲.有限合伙制房地產(chǎn)企業(yè)組織構(gòu)架及多項目設(shè)計管理模式研究[D].浙江大學.2012（11）

第9篇：建筑業(yè)項目管理范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 項目 成本

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

管理隨著我國建筑業(yè)發(fā)展和基本建設(shè)管理體制改革的不斷深化，以施工工程項目管理為核心的體制正逐漸形成并不斷完善和發(fā)展。對建筑企業(yè)而言，企業(yè)間競爭將逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭。加強項目成本管理和控制將成為大多數(shù)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略。

一、工程項目成本控制措施

1.人工費的控制。在各種生產(chǎn)要素中，人(勞動力)是最活躍的因素。工程的質(zhì)量，工期、成本，安全等管理目標都是靠人的勞動去實現(xiàn)的。因而人(勞動力)是生產(chǎn)要素中進行動態(tài)管理和優(yōu)化配置的重點。在項目施工管理中，項目經(jīng)理按施工計劃組織均衡的施工，減少趕工或窩工浪費，并不斷進行勞動力平衡、調(diào)整。解決施工中工人數(shù)量、工種、技術(shù)相互配合等問題，充分調(diào)動工人積極性。同時加強技術(shù)教育和培訓，提高人的質(zhì)量意識工作技能及勞動生產(chǎn)率，做到工程一次成型，一次合格。杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生。避免因返工造成人工、材料浪費，機械臺班及工期延長等計劃外支出而加大現(xiàn)場施工的成本。此外，還可采取控制非生產(chǎn)人員比例，對分項、分部、單位工程實行人工費包干等措施控制人工費。

2.材料費的控制。工程材料的費用通常占工程造價的60％--70%，主要通過量、價這兩方面來控制：(1)對材料用量的控制。項目經(jīng)理可以以施工預算為依據(jù)，正確核算材料消耗，實行限額領(lǐng)料制度，余料回收；推廣采用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；對零星材料實行包干控制，超用自負，節(jié)約歸己；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少二次搬運造成的損耗等。(2)對材料價格的控制。材料采購部門要在目前建筑工程材料品種規(guī)格繁多、優(yōu)劣混雜、價格相差懸殊的情況下，做到及時，準確大量地掌握材料市場信息，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，爭取最低買價。對于造價大的分項工程，可以采取招標的方式，往往能獲得質(zhì)量好和價格合理的材料。合理組織運輸方式，以降低運輸成本；考慮資金的時間價值，根據(jù)工程進度及需要，由技術(shù)人員編制材料使用計劃按需購進，減少資金占用。

3.施工機械使用費的控制。在施工過程中，應(yīng)合理安排施工生產(chǎn)，加強機械租用計劃管理，杜絕因安排不當引起的設(shè)備閑置，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率。此外，要定期對現(xiàn)場機械設(shè)備進行維護，保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率，避免因使用不當造成機械設(shè)備的停置。

4.構(gòu)件加工費和分包工程費的控制。在市場經(jīng)濟體制下．鋼門窗、木制成品．砼件、金屬構(gòu)件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方，吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程(如屋面防水等)的分包，都要通過經(jīng)濟合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂這些經(jīng)濟合同的時候，特別要堅持“以施工圖預算控制合同金額”的原則．絕不允許合同金額超過施工圖預算。根據(jù)部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價的55％--70％。由此可見，將構(gòu)件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預算以內(nèi)，是十分重要的。如果能做到這一點，實現(xiàn)預期的成本目標，就有了相當大的把握。

5.強化工程質(zhì)量、工期、安全成本控制。施工企業(yè)要正確認識工程質(zhì)量、工期、安全與成本之間的對立與統(tǒng)一關(guān)系，同時在施工過程中要始終貫徹項目的質(zhì)量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力爭做到實現(xiàn)價值最大化，浪費最小化。(1)工程質(zhì)量成本控制。工程質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而支出的一切費用，可分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等費用)、外部故障成本(如保修、索賠等費用)、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等。工程質(zhì)量是施工企業(yè)的信譽保障，是贏得市場的關(guān)鍵，且是終身負責制，因此，施工企業(yè)要加強工程項目的技術(shù)質(zhì)量檢驗及人員的技術(shù)，提高操作人員的技術(shù)素質(zhì)，樹立每個人都對工程質(zhì)量終身負責的理念，嚴把各道工序質(zhì)量關(guān)，提高工程質(zhì)量一次合格率，避免返工及質(zhì)量事故的發(fā)生，降低質(zhì)量成本。(2)工期成本控制。工期成本是為了實現(xiàn)工期目標或完成合同工期而采取措施的費用、以及因工期延誤而導致的業(yè)主索賠費用。工期并不是越短越好，縮短工期雖會減少設(shè)備等費用支出，但同時因趕工會造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窩工，引起成本費的上升，工期縮短到一定程度后，成本費會急劇增加，此時如果得不到業(yè)主的合理補償就會造成施工成本的額外增加；相反，如果工期延長，不需要花費趕工措施費用，但人工費、臨時設(shè)施費和機械設(shè)備的租賃費都有可能增加，如不能滿足合同工期要求，還可能造成業(yè)主索賠。所以，在前期安排施工組織設(shè)計時，一定要結(jié)合工程的特點和合同條件，綜合工期與成本的各種因素，對工期做合理計算，進行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想點，以降低工期成本。(3)安全成本的優(yōu)化和控制。在當前的社會經(jīng)濟發(fā)展狀況和科技進步水平條件下，根據(jù)建筑施工企業(yè)自身的管理水平和目前的經(jīng)濟技術(shù)水平，我們可以區(qū)別性地確定企業(yè)當前的期望安全保證程度下的安全成本總量。為了簡化系統(tǒng)考查的重點，屏蔽諸多變化因素對考查目標的影響，假定外部條件相對固定，并以此來確定該條件下企業(yè)最佳安全成本投入量，從理論上尋求達到安全總成本最經(jīng)濟的目標。