人力資源管理要素精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理要素范文
關(guān)鍵詞：人事資源管理 重要性 改革 科學(xué)化
傳統(tǒng)的人事資源管理主要是依據(jù)國家分配計(jì)劃或各部門的任務(wù)，履行人員錄用、定崗、報(bào)酬、調(diào)動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往流于形式。而現(xiàn)代人事資源管理比傳統(tǒng)人事資源管理更為深入、細(xì)致、全面、系統(tǒng)、豐富。工作重心偏向于員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)及員工培訓(xùn)儲備等具有價值的創(chuàng)造性活動，注重效率和科學(xué)性。
1. 人事資源部門管理的涵義
“人事管理”這一概念是美國管理學(xué)家德魯克在1954年提出的。對于它的含義，國內(nèi)外學(xué)者們給出了諸多的解釋。國內(nèi)著名學(xué)者趙署明將人事資源管理界定為：對人力這一特殊的資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理。邁克·比爾則提出：人事資源管理包括會影響單位和職工之間關(guān)系性質(zhì)的所有管理決策和行動。在這里，我們采用了美國著名的人力資源管理和組織管理專家—加里·德斯勒教授給出的定義：“人事資源管理是指獲取人員、培訓(xùn)員工、評價績效和給付報(bào)酬的過程，同時也關(guān)注勞資關(guān)系、工作安全與衛(wèi)生以及公平事務(wù)。
2. 人事資源管理部門的重要性。
2.1 人事資源管理部門促進(jìn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
人力資源管理部門存在于單位內(nèi)部，最終的工作目標(biāo)是要促成單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理部門以單位戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，參與到單位經(jīng)營戰(zhàn)略的制定中去，并且通過一系列與單位經(jīng)營有關(guān)的人力資源戰(zhàn)略項(xiàng)目和活動，如人力資源規(guī)劃、招聘、錄用、績效考評、薪酬管理、員工關(guān)系管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等確保本單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.2 人力資源管理部門是本單位變革的推進(jìn)者。
組織的發(fā)展需要適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化并不斷進(jìn)行變革，而所有的變革都需要人力資源管理部門和全體員工的參與。當(dāng)前由于市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，國有企業(yè)失去了傳統(tǒng)固有體制的依靠，不能再從計(jì)劃和壟斷中謀得企業(yè)利益。為獲得生存，國有企業(yè)就不得不對自身原有的體制、制度、管理方式等進(jìn)行變革，以不斷適應(yīng)和參與市場競爭，為自己尋找利潤來源。這其中，人力資源管理部門作為企業(yè)當(dāng)中管理“人”的部門，能夠通過一系列的活動有效地推動企業(yè)的變革。
3. 人力資源管理部門現(xiàn)階段的表現(xiàn)形式
3.1 人力資源管理部門自身原因與本單位經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)，然而傳統(tǒng)的人事部門卻只把眼光注視在本部門、本職工作上面，與單位的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、營銷、發(fā)展規(guī)劃等相脫節(jié)，對業(yè)務(wù)不專業(yè)、不熟悉，從而在單位生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展戰(zhàn)略中難以提出寶貴的建議和科學(xué)的戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，由此導(dǎo)致在單位發(fā)展中參與度和執(zhí)行力的下降。
3.2體制上由于國有企事業(yè)擔(dān)負(fù)為國家解決一定的就業(yè)、為主管部門安排富余人員、安排本企事業(yè)職工子女、軍人轉(zhuǎn)業(yè)的任務(wù)，也不管專業(yè)是否對口，單位需不需要，都得接受，使國有企事業(yè)員工大量冗余，難以做到人事相宜。再加上國有企事業(yè)在人才使用上沒有引入真正的競爭、淘汰和合理流動的優(yōu)化配置機(jī)制，使得國有企事業(yè)員工缺少流動。
4. 重塑人力資源管理部門角色的主要措施
4.1 切實(shí)作好人力資源規(guī)劃和管理制度體系
（1）人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務(wù)，滿足這些要求而提供人力資源的過程。人力資源管理需要實(shí)現(xiàn)與單位的年度經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、研產(chǎn)銷系統(tǒng)等要素所組成的整個經(jīng)營管理系統(tǒng)的對接，需要根據(jù)單位經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)，確保單位戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
（2）人力資源管理制度體系人力資源管理部門從事的是一個包括人力資源規(guī)劃、招聘調(diào)配、培訓(xùn)開發(fā)、績效評估、薪酬管理、勞動關(guān)系管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等在內(nèi)的系統(tǒng)性工作，因此制定和有效執(zhí)行人力資源管理體系，即構(gòu)建合理的組織架構(gòu)，建立完善的職位體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效評估體系，建設(shè)并完善企業(yè)文化等等，能夠保障各項(xiàng)人力資源管理措施的落實(shí)，使得新的理念能夠得以貫徹和實(shí)施，使人力資源管理部門在單位中的作用充分體現(xiàn)出來，從而改變過去人力資源部純粹從事人事管理的形象，提升人力資源管理部門在領(lǐng)導(dǎo)和員工當(dāng)中的地位。
4.2 引進(jìn)人力資源管理專業(yè)人才，加強(qiáng)在職員工的培訓(xùn)
人力資源部的管理者必須具備現(xiàn)代化的管理科學(xué)、行為科學(xué)等方面的知識，須熟悉國家有關(guān)法律法規(guī)，了解單位經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境及本單位生產(chǎn)流程、發(fā)展方向，掌握全體員工的個人基本信息。而當(dāng)前國有企事業(yè)人力資源管理者或者缺少相關(guān)專業(yè)背景，或者知識技能落伍，不清楚現(xiàn)代企事業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)，不能完全按照單位發(fā)展戰(zhàn)略的需要將單位人力資源作統(tǒng)一的規(guī)劃，更無法制定出科學(xué)、實(shí)用的選擇、培養(yǎng)、任用和激勵舉措，以達(dá)到盡可能的利用人的創(chuàng)造力，增加單位及社會財(cái)富的目的。
為更好地履行人力資源管理部門的職責(zé)、充分發(fā)揮其在企事業(yè)當(dāng)中的角色，必須引進(jìn)足以勝任的相關(guān)專業(yè)人才，充實(shí)到關(guān)鍵崗位；同時要對現(xiàn)有管理者進(jìn)行必要的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使其了解和掌握人力資源管理的相關(guān)知識、技能，轉(zhuǎn)變觀念，提高勝任力，以便適應(yīng)和滿足企事業(yè)發(fā)展的需要。
4.3 明確人力資源管理目標(biāo)，參與企事業(yè)單位經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實(shí)施
人力資源管理部門存在于單位內(nèi)部，歸根是要為單位的經(jīng)營管理服務(wù)。因此要進(jìn)行人力資源管理，首先必須明確人力資源管理的目標(biāo)。明確人力資源管理的目標(biāo)，就可以制定和實(shí)施有效的人力資源管理政策和活動，從而促使員工提高工作效率、改善生產(chǎn)和服務(wù)質(zhì)量、降低曠工率和跳槽率，增加單位的收益。
第2篇：人力資源管理要素范文
論文摘要： 人力資源管理作為當(dāng)今管理界的核心，對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有相當(dāng)大的推進(jìn)作用。但由于管理者對其認(rèn)識不夠，內(nèi)涵不清楚，導(dǎo)致管理存在誤區(qū)。本文從四個方面剖析了當(dāng)今管理所存在的具體問題，并根據(jù)這些誤區(qū)總結(jié)出了管理者的基本素質(zhì)要求。
一、人力資源管理的誤區(qū)
在逐步的經(jīng)濟(jì)體制變革中，人事管理也更名為人力資源管理。這種簡單的變革絕對不僅僅局限于它的名稱上，而是管理內(nèi)涵的變動，以及對人本能的更大程度地運(yùn)用。許多企業(yè)沒有意識到這些，常常使企業(yè)管理處于極其尷尬的狀況，一方面，用制度限制住了人的本能發(fā)揮，體現(xiàn)不出企業(yè)的活力。另一方面，人才常被知識化，就是采用所謂具有“資格證”的人才，而不是真正的實(shí)戰(zhàn)型人才，從而常常會鬧出“刻舟求劍”的笑話。因此，在平時的能力培養(yǎng)中我們必須認(rèn)識到當(dāng)今管理界的不足，從而對癥下藥，培養(yǎng)起自己真正的管理能力。
1.急功近利，沒有建立起長遠(yuǎn)的營運(yùn)之道。
大起大落的企業(yè)數(shù)不盡數(shù)。也許它們風(fēng)靡一時，令其同行刮目相看，但只是曇花一現(xiàn)。究其原因是它們在平時的管理中急于求成，沒有建立起長遠(yuǎn)的營運(yùn)之道。許多企業(yè)管理者在面臨種種壓力的情況下，不去綜合企業(yè)的現(xiàn)狀，不以長遠(yuǎn)的眼光看待企業(yè)發(fā)展，常常急促地設(shè)計(jì)出一種短暫的管理與營運(yùn)之道，以求在短期內(nèi)看到效益。但對一名合格的人力資源管理者來說，自己心里應(yīng)該很清楚，管理本身不能帶來效益，即使在非常時期采取先進(jìn)的管理與營運(yùn)之策，也有一個適應(yīng)過程。抱著急功近利的心理去管理企業(yè)，非但不能確保企業(yè)在平穩(wěn)中求發(fā)展，反而會使企業(yè)的營運(yùn)雪上加霜。
2.領(lǐng)導(dǎo)式管理，壓迫了員工的積極性。
對于人這個有靈性的高級動物來說，在輕松、活躍的場景下干起事來是最積極最有效率的。但是，許多企業(yè)管理者卻忽視了這一點(diǎn)，他們在心里總認(rèn)為自己就是領(lǐng)導(dǎo)，員工必須服從自己，因而也依據(jù)自己這種錯誤的心理建立起一系列生硬的考勤、獎懲制度，將員工封鎖在“紅色警戒線”之內(nèi)，整天死氣沉沉地干著固定的工作，沒有一點(diǎn)活躍氣氛。其結(jié)果只會讓員工失去創(chuàng)新意識，在整天的上下班中消磨著時間與精力。久而久之，企業(yè)就被社會的快速節(jié)奏所淘汰。正如卡貝爾而言：最壞的生活可能是沒有選擇的生活，對新事物沒有任何希望的生活；與走進(jìn)死胡同的生活正好相反，最愉快的生活是具有最多機(jī)會的生活。人力資源管理者應(yīng)該明確自己的主要目標(biāo)就是去開發(fā)人力資源，給員工多一些選擇創(chuàng)新的機(jī)會，用他們對工作的熱情推動企業(yè)的發(fā)展，而不是一味地去“管”。這種領(lǐng)導(dǎo)式的管理之策，不僅在形式上違背了人力資源管理之道，而且在結(jié)果上給企業(yè)的長期發(fā)展帶來了強(qiáng)烈的沖擊。
3.一味挖掘外來人才，忽視企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)。
當(dāng)知識被提升到戰(zhàn)略資源的位置，企業(yè)對實(shí)戰(zhàn)人才的搶斷更是上升到了一個高度。目前許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者誤認(rèn)為，商場如戰(zhàn)場，只有搶收到實(shí)戰(zhàn)型人才，企業(yè)才會處于不敗之地?？墒菗Q個角度來類比一下，對于一場迫在眉睫的戰(zhàn)爭，有個好的軍師固然是好事，但如果此時軍隊(duì)在這個位置上恰恰又有個空缺，魯莽地從別的軍隊(duì)中調(diào)來這樣一個人才，那人必然會失敗，原因是他對這個軍隊(duì)不了解。而相反，如果此時能從自己的部隊(duì)中提拔出這樣一個人來，卻不一定會失敗，原因是他在長期的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)中把握了軍隊(duì)的作戰(zhàn)風(fēng)格。同樣，從企業(yè)對人才管理這個環(huán)節(jié)來說，許多企業(yè)都愿意去直接招收有工作經(jīng)驗(yàn)的人，也不愿意去提拔培養(yǎng)內(nèi)部人員。人力資源管理者應(yīng)該去嘗試開發(fā)人才，給自己員工多一些學(xué)習(xí)鍛煉的機(jī)會，或許在無形中就看到了希望，不僅彌補(bǔ)了工作的空缺，而且激勵了員工的士氣，一舉雙得，何樂而不為呢？而相反，一味地去搶那些“墻頭草”型的人才，他們也許會依靠自己的能力給企業(yè)帶來短期的效益，但往往不會為企業(yè)“拋頭顱，灑熱血”，因?yàn)樗麄儠胫硗庖粋€企業(yè)用更高的酬金去聘用自己，其結(jié)果只會使企業(yè)缺乏發(fā)展?jié)摿Α?/p>
4.宏觀調(diào)控不佳，各職能部門協(xié)調(diào)性差。
企業(yè)的成立大都包括人事部、生產(chǎn)部、銷售部、外聯(lián)部、客服部等多個職能部門。這些部門為了能提高企業(yè)效益形成了一個團(tuán)體，并在長期的工作管理中形成了分工。但當(dāng)這種分工形成以后，許多企業(yè)宏觀調(diào)控不佳，導(dǎo)致各部門之間互相產(chǎn)生依賴心理，從而互相推卸責(zé)任，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，高績效團(tuán)隊(duì)無法形成，其效益自然下降。由于社會與社會、人與人、人與社會之間的復(fù)雜性，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生這些矛盾是很正常的，但管理者沒有經(jīng)常去協(xié)調(diào)解決這些問題，就無法建立起能共同面對解決大問題的高績效團(tuán)隊(duì)。這種一味只追求結(jié)果而忽視企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)的管理方式，會使企業(yè)缺乏緊密度。長期下去，只會導(dǎo)致企業(yè)人去樓空。
二、人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)
在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的今天，人力資源管理者也面臨著更大的挑戰(zhàn)。當(dāng)我們充分認(rèn)識到當(dāng)今人力資源管理界所存在的誤區(qū)時，要使自己能成為一名適應(yīng)社會發(fā)展節(jié)奏的好管理者，并能帶動企業(yè)在大浪淘沙中立于不敗之地，必須具備以下素質(zhì)。
敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，遇事沉著冷靜。
有競爭意識，并能在競爭中不斷創(chuàng)新。
具有博愛情懷，但在管理中親疏有度。
具有率直情懷，做事有膽有謀。
幽默風(fēng)趣，善于調(diào)節(jié)緩和種種氛圍。
不斷學(xué)習(xí)，靠實(shí)力贏得魅力。
以人力資源管理為核心的現(xiàn)代管理模式的建立是推動事業(yè)發(fā)展的決定性因素。充分權(quán)衡當(dāng)今管理誤區(qū)，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并不斷提升自我素質(zhì)能力，一方面可以幫助我們用一種理性的思維去考慮企業(yè)的利益、員工的利益，并更好地協(xié)調(diào)這對本身就沖突的利益關(guān)系。另一方面可以學(xué)會如何用一種感性的思維去關(guān)心了解員工，調(diào)動起員工的積極性，讓他們?nèi)硇牡赝度氲焦ぷ髦衼恚⒛芎侠砑皶r地采用員工對工作的獨(dú)特見解，對他們表現(xiàn)出積極的誠意，真正做到“有力而出、有心而為、有識而用”。
第3篇：人力資源管理要素范文
[關(guān)鍵詞]人力資源管理專業(yè) 人才培養(yǎng) 職業(yè)勝任力
中圖分類號：F556 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）13-0123-01
隨著社會對人力資源管理專業(yè)人才的專業(yè)性要求日益提高，給各大高校人力資源管理專業(yè)的發(fā)展帶來了新的課題。尤其該專業(yè)人員社會需求量不大，畢業(yè)生又逐年增加，加之特殊專業(yè)性的要求，使畢業(yè)生會經(jīng)過很長的社會適應(yīng)期才能勝任工作等等原因，使得高校應(yīng)以職業(yè)勝任力為基準(zhǔn)，改革當(dāng)前人力資源管理專業(yè)人才培養(yǎng)方式和方法。
一、職業(yè)勝任力的內(nèi)涵
（一）勝任力概念
勝任力是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家博士麥克里蘭在20 世紀(jì)70 年代提出的，他將勝任力定義為能夠區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征，并認(rèn)為應(yīng)該以勝任力作為選拔考核的標(biāo)準(zhǔn)。職業(yè)勝任力是目前各大企事業(yè)單位選拔、招聘、培訓(xùn)以及對員工進(jìn)行績效考核的一個重要指標(biāo)。
（二）勝任力模型及構(gòu)成要素
勝任力模型是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任力要素的總和，這些勝任力要素是可分級、可測評的，是能夠區(qū)分高業(yè)績者和一般業(yè)績者的。斯賓塞、鮑伊茲等人對勝任力經(jīng)過近20年的研究和應(yīng)用，提出了冰山模型。
由圖可知，冰山模型將勝任力要素描述為水中漂浮的一座冰山，水上部分代表表層要素，包括知識、技能，是外顯的，相對比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展；水下部分代表深層要素，包括自我概念、特質(zhì)和動機(jī)等，是決定人們行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。
二、人力資源管理專業(yè)學(xué)生職業(yè)勝任力模型的構(gòu)建
根據(jù)勝任力冰山模型，在長期從事人力資源管理類專業(yè)學(xué)生教學(xué)工作的基礎(chǔ)上，結(jié)合該專業(yè)的人才培養(yǎng)目標(biāo)，筆者提出了人力資源管理專業(yè)勝任力模型，如表1。
人力資源管理專業(yè)職業(yè)勝任力模型下設(shè)三個層次，第一層次為準(zhǔn)則層，第二層次為指標(biāo)層，第三層次為操作層，見表2。第一層次包括知識、技能和潛在素質(zhì)三部分，知識要素是該勝任力模型的基礎(chǔ)，可以通過有針對性的教育和培訓(xùn)獲得，主要包括基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識和綜合知識3個指標(biāo)。技能是指個體結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識完成具體工作的能力，主要包括專業(yè)技能、業(yè)務(wù)技能和社交技能3 個指標(biāo)。潛在素質(zhì)指深藏于內(nèi)心，不易被觀察和測量，卻能影響個人行為和工作績效的內(nèi)在素質(zhì)，難以培養(yǎng)和評價，由道德品質(zhì)、團(tuán)隊(duì)精神、工作態(tài)度3 個指標(biāo)夠成。勝任力模型的各構(gòu)成要素之間相互聯(lián)系，互相制約，對人力資源管理專業(yè)學(xué)生未來工作水平的高低起到了重要作用。
三、落實(shí)基于職業(yè)勝任力的人力資源管理專業(yè)人才培養(yǎng)應(yīng)采取的措施
1、根據(jù)人才培養(yǎng)目標(biāo)優(yōu)化課程設(shè)置
人力資源管理專業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)與社會、市場對人力資源管理專業(yè)人才的要求相適應(yīng)，結(jié)合人力資源管理專業(yè)學(xué)生自身的發(fā)展定位，除了公共基礎(chǔ)課程、學(xué)科基礎(chǔ)課程外，應(yīng)針對學(xué)生不同崗位群開設(shè)一些相應(yīng)的專業(yè)課程。并要加強(qiáng)對學(xué)生實(shí)踐環(huán)節(jié)的訓(xùn)練，在課程體系設(shè)置，教學(xué)計(jì)劃安排等方面需要對實(shí)踐教學(xué)給予重視，以提高學(xué)生的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)能力。此外，學(xué)生在確定了就業(yè)單位后，學(xué)校要主動與企業(yè)聯(lián)系，在學(xué)生入職前有針對性地開展企業(yè)文化培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，以完成專業(yè)學(xué)習(xí)與就業(yè)崗位之間的無縫鏈接。學(xué)生就業(yè)后，要建立有效的反饋機(jī)制，一方面對學(xué)生在實(shí)際工作中遇到的難題加以指導(dǎo)和咨詢，另一方面從畢業(yè)生職業(yè)實(shí)踐中得到對專業(yè)人才培養(yǎng)模式的改進(jìn)建議，逐步完善培養(yǎng)方案。
2、強(qiáng)化專業(yè)能力，加強(qiáng)專業(yè)化訓(xùn)練
由于人力資源管理專業(yè)人員的特殊專業(yè)性，導(dǎo)致其專業(yè)能力的強(qiáng)弱直接影響到今后工作的開展與實(shí)施。因此，除專業(yè)理論學(xué)習(xí)之外，應(yīng)通過素質(zhì)拓展、校內(nèi)實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)等途徑加強(qiáng)和提高。如素質(zhì)拓展使學(xué)生在游戲中完成自身人格塑造 心理素質(zhì)和綜合素質(zhì)方面的；訓(xùn)練；人力資源管理模擬實(shí)訓(xùn)以模擬公司的訓(xùn)練方式，加強(qiáng)學(xué)生人力資源管理實(shí)務(wù)的操作；ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)通過進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理仿真使學(xué)生能夠勝任企業(yè)一線管理層的崗位工作。高校要加大這方面的經(jīng)費(fèi)投入，通過加強(qiáng)專業(yè)化訓(xùn)練以縮短畢業(yè)生的適應(yīng)期。
參考文獻(xiàn)
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第4篇：人力資源管理要素范文
關(guān)鍵詞：信息技術(shù)；人力資源管理；應(yīng)用
一、信息技術(shù)在人力資源管理中的具體應(yīng)用
現(xiàn)代化的人力資源管理系統(tǒng)是人力資源開發(fā)與管理工作的信息集成，包括人員管理與開發(fā)、培訓(xùn)管理、職位設(shè)置、崗位測評、績效評估、薪酬管理等。以下主要探討信息技術(shù)在人力資源管理中的應(yīng)用。
1、應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)行企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括預(yù)測企業(yè)人力資源供求狀況、制訂相應(yīng)行動計(jì)劃、控制和評估決策等過程。首先，利用信息技術(shù)收集、整理有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境信息，對信息進(jìn)行分類管理，對影響人力供求的信息建立信息資料庫，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品市場占有率、銷售狀況、人口分布、文化教育、人力競爭、擇業(yè)期望等。其次，利用人力資源信息系統(tǒng)和資料庫對影響人力資源供求的各種因素進(jìn)行可行性分析，可以采用定量分析和定性分析相結(jié)合的分析方法。影響人力資源需求的因素很多。最后，利用數(shù)學(xué)模型來預(yù)測人員流動方向，分析人力資源在質(zhì)量、數(shù)量和層次結(jié)構(gòu)等方面的具體供求情況。
2、應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)行工作分析和崗位測評
工作分析作為人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是基礎(chǔ)性工作，也是進(jìn)行崗位測評的基礎(chǔ)，它是指通過崗位調(diào)查和信息采集與整理，對崗位的性質(zhì)、工作任務(wù)以及對員工的基本要求進(jìn)行綜合評價，最終制訂出規(guī)范的說明書、崗位流程圖的過程。崗位測評則是工作分析的深化與系統(tǒng)化。工作分析和崗位測評系統(tǒng)主要包括以下幾方面：在工作分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位劃歸、錄入崗位信息，建立崗位數(shù)據(jù)信息庫，形成系統(tǒng)化、規(guī)范化的工作說明書和崗位分類圖；對工作構(gòu)成要素進(jìn)行分解，建立崗位評價要素指標(biāo)體系數(shù)據(jù)庫，對要素進(jìn)行賦值，然后利用因素比較法或要素分析法的工作原理，建立崗位測評系統(tǒng)。
3、應(yīng)用信息技術(shù)對員工進(jìn)行績效評估
績效評估是人力資源管理中非常重要的部分，企業(yè)的發(fā)展離不開員工的努力，而企業(yè)要調(diào)動員工的熱情與積極性，就要建立一套客觀、公正的績效考評體制和績效評估系統(tǒng)?？冃гu估指標(biāo)體系是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，主要包括：設(shè)置不同職位員工的績效評估指標(biāo)體系，建立績效評估指標(biāo)數(shù)據(jù)庫；應(yīng)用信息技術(shù)建立全面、動態(tài)的績效評估系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)工作績效的全面評價，對績效評估結(jié)果進(jìn)行綜合分析，把分析結(jié)果通過系統(tǒng)反饋給評估者，企業(yè)依此對被評估者進(jìn)行獎懲和進(jìn)行相關(guān)調(diào)動調(diào)整。企業(yè)的績效評估指標(biāo)體系是處于不斷修補(bǔ)和完善的過程中，它反映出了一個企業(yè)的發(fā)展過程。
4、應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)行人力資源管理與開發(fā)
人力資源開發(fā)就是指通過一系列行之有效的培訓(xùn)、進(jìn)修等環(huán)節(jié)提升在職員工的綜合素質(zhì)的過程，在競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，對于任何人來說，不管是高級管理者還是普通員工，都需要不斷地學(xué)習(xí)，提升自身的價值和競爭力，才能夠在競爭中取勝。在人力資源管理系統(tǒng)中建立在線培訓(xùn)管理模塊，通過在線培訓(xùn)達(dá)到預(yù)期的效果，使企業(yè)知識共享的范圍得以擴(kuò)大。
二、信息技術(shù)對人力資源管理的影響
毋庸置疑，21世紀(jì)是信息化時代，信息技術(shù)在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用越來越廣泛，它對于提升企業(yè)人力資源管理的水平、管理效率和管理定位等都產(chǎn)生了極其深刻的影響。
1、信息技術(shù)極大地提高了人力資源管理的工作效率
信息技術(shù)已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于人力資源管理中，在薪籌計(jì)算、招聘流程、專業(yè)培訓(xùn)、績效評價、崗位描述等方面，都開發(fā)出了專門的應(yīng)用程序，在信息化系統(tǒng)下，人力資源工作者在企業(yè)對員工管理上提供專業(yè)的服務(wù)，提高了工作效率。
2、信息技術(shù)優(yōu)化了人力資源管理的工作流程
人力資源信息系統(tǒng)包含了從招聘、績效、薪酬、福利到培訓(xùn)等一整套系統(tǒng)的模塊，利用現(xiàn)代化、信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理系統(tǒng)化、規(guī)范化、集成化和自動化，大大優(yōu)化了人力資源管理的工作流程。
3、信息技術(shù)改善了人力資源管理的服務(wù)質(zhì)量
因?yàn)橘Y料信息庫系統(tǒng)地記錄了員工的績效、培訓(xùn)、薪資等信息，信息系統(tǒng)能快速地為企業(yè)管理與決策提供準(zhǔn)確全面的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告，使得人力資源管理變得開放、超前，改善了人力資源部門的服務(wù)質(zhì)量和效率。
4、信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)了全面的人力資源管理
信息技術(shù)使一些事務(wù)性工作，如請假、報(bào)銷、福利項(xiàng)目等工作可由員工自我處理，這樣，企業(yè)人力資源管理變?yōu)閱T工自我管理，企業(yè)全體員工都能參與到人力資源的管理中來，從而實(shí)現(xiàn)了全面人力資源管理新模式。
三、結(jié)論
綜上所述，信息技術(shù)在人力資源管理中已經(jīng)得到廣泛的應(yīng)用，并取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。我們必須充分地發(fā)揮信息技術(shù)在人力資源管理中的作用，不斷完善人力資源管理系統(tǒng)，使信息技術(shù)在人員招聘、素質(zhì)測評、薪酬制度以及企業(yè)經(jīng)營管理和服務(wù)上發(fā)揮更大的作用，這是企業(yè)發(fā)展的明智之舉，也是完善人力資源管理的最佳選擇。
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第5篇：人力資源管理要素范文
人才是企業(yè)或組織或組織的最寶貴的財(cái)富。企業(yè)或組織或組織間的的競爭，關(guān)鍵是人才的競爭。人力資源是企業(yè)或組織或組織的核心資源，反應(yīng)其核心競爭力。在激烈的市場競爭中，人力資源管理需要的科學(xué)定位和有效的開發(fā)，促進(jìn)企業(yè)或組織或組織核心競爭力的增長。“人力資源管理”之前被稱之為“人事管理”?！叭肆Y源管理”在中國是近幾十年才逐漸普及并得到重視。那么，人力資源管理的本質(zhì)是什么？人力資源管理的基本要素是什么？人力資源管理是否有可資借鑒的模式？對于從事人力資源管理的人員來說，是一個基本的、重要的且值得探討的問題。
二、人力資源管理的發(fā)展歷程
人力資源管理誕生于上世紀(jì)七十年代末期，是一門相對新興的學(xué)科，它的發(fā)展時間較短。上世紀(jì)七十年代人力資源管理誕生以前，人事管理在企業(yè)或組織管理中一直占據(jù)主導(dǎo)地位。人事管理時期又可以分為三個階段：科學(xué)管理階段、工業(yè)心理學(xué)階段、人際關(guān)系管理階段?？茖W(xué)管理階段以弗里德里克·泰勒為代表，在上世紀(jì)初提出并建立的，他并出版了《科學(xué)管理原理》一書，書中提出了“計(jì)時工資制”和“計(jì)件工資制”兩種工資結(jié)算方法，對人事管理的發(fā)展和創(chuàng)新起到了極大地推動作用，弗里德里克·泰勒也因此也被西方管理學(xué)界授予了“科學(xué)管理之父”的稱號。工業(yè)心理學(xué)階段是在科學(xué)管理后不久開始萌芽的，它的標(biāo)志是1913年出版的《心理學(xué)與工業(yè)效率》，這本著作的作者是德國的心理學(xué)家雨果·芒思特伯格。工業(yè)心理學(xué)顧名思義是以工人的心理狀況為基礎(chǔ)而進(jìn)行的人事管理，它的產(chǎn)生極大的推動了人事管理工作科學(xué)化、時代化的進(jìn)程。第三個階段是人際關(guān)系管理階段。1929年，美國哈弗大學(xué)的教授梅奧在經(jīng)過九年的實(shí)驗(yàn)（在美國西屋電氣公司霍桑工廠進(jìn)行）上，提出了人際管理的概念，由此進(jìn)入了人際關(guān)系管理階段，為人力資源管理階段的誕生拉開序幕。
“人力資源”一詞早在1954年就已被提出，后來經(jīng)過認(rèn)可和不斷地實(shí)踐、發(fā)展、成熟，最終被企業(yè)或組織所接受，并逐漸取代了人事管理的主導(dǎo)地位。20世紀(jì)90年代以后，人力資源管理理念逐漸走向成熟。人力資源是指所有能夠創(chuàng)造財(cái)富并為社會提供勞動和服務(wù)的人以及他所具有的能力。從字面上理解，人力資源包括人的體質(zhì)、人的才干、人的智力、人的意識觀念狀態(tài)和人的道德準(zhǔn)則五個方面。體質(zhì)和智力是人與生俱來的，但是隨著后期的鍛煉和培養(yǎng)可以得到加強(qiáng)和提高。意識觀念、道德標(biāo)準(zhǔn)和才干是需要自身不斷學(xué)習(xí)修煉而形成的。因此，對人力資源的管理需要管理者充分理解其內(nèi)涵，對其進(jìn)行合理的分配、有效的利用，才能發(fā)揮其最大的效率。
三、人力資源管理的“三要素”
了解人力資源的發(fā)展及其內(nèi)涵，不難發(fā)現(xiàn)，人力資源管理的三個核心要素?zé)o非是：企業(yè)或組織、人、事。從整體上來看就是人在企業(yè)或組織中做事，企業(yè)或組織包含所有的人和事，而人主導(dǎo)著企業(yè)或組織的發(fā)展和事情的運(yùn)作，事情的發(fā)展又對企業(yè)或組織起到積極或消極的影響，企業(yè)或組織的好壞影響著人的發(fā)展和行為。因此，三者是密不可分的。在這三者中，以人為基本核心，畢竟人是能動的，而企業(yè)或組織和事是被動的。從每個要素來說，企業(yè)或組織是一個整體的組織，它追求的是利益的最大化；企業(yè)或組織中的人是一個個具有鮮活生命和思想感情的動物，是具有極大可變性的。同時，每個人是存在個體差異的，包括體質(zhì)、智力等各方面，人的也是追求個體利益和個人發(fā)展的。事是企業(yè)或組織中客觀存在的一種實(shí)現(xiàn)價值的方式和價值載體，是由企業(yè)或組織和人共同推動發(fā)展的?？偟膩碚f，是人促進(jìn)企業(yè)或組織發(fā)展，企業(yè)或組織推動事的進(jìn)行，有了人才有了企業(yè)或組織，有了企業(yè)或組織才有了事。在人力資源管理中，合理的將這三要素進(jìn)行組合，在不同的管理背景和理念下，分清主次，將三個要素合而為一，根據(jù)不同的實(shí)際情況來分配不同的組合模式，對人力資源的進(jìn)行最優(yōu)化管理，以此來實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)或組織的持續(xù)和良性發(fā)展。
四、人力資源管理“三要素”的組合模式
人力資源管理“三要素”的組合模式有很多，具體分為以下六種不同的管理組合模式，其區(qū)別在于以什么為主導(dǎo)地位，每種模式都有其的優(yōu)點(diǎn)和不足，在實(shí)際情況中，我們應(yīng)根據(jù)具體情況來合理運(yùn)用加以分配，使人力資源的分配達(dá)到最優(yōu)化。
1. “企業(yè)或組織-事-人”模式和“企業(yè)或組織-人-事”模式
在人力資源的三個要素中，企業(yè)或組織作為一個主體，這兩種組合模式是以企業(yè)或組織為根本來進(jìn)行人力資源管理的?！捌髽I(yè)或組織-事-人”模式是由弗里德里克·泰勒的科學(xué)管理理論里最先提出的，強(qiáng)調(diào)企業(yè)或組織主導(dǎo)，事在先，人在后的思想。事由人做，即通過對事對工作確立一個統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來提高人的工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)或組織生產(chǎn)的規(guī)范化，這種標(biāo)準(zhǔn)不僅在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代風(fēng)靡全球企業(yè)，在現(xiàn)代化社會中仍然有很多企業(yè)或組織實(shí)行。而“企業(yè)或組織-人-事”的組合管理模式則主張?jiān)谄髽I(yè)或組織的主導(dǎo)地位下，以人為前提做事，事實(shí)上就是人服務(wù)于事，對人進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化來進(jìn)行人力資源管理。
2.“人-企業(yè)或組織-事”模式和“人-事-企業(yè)或組織”模式
人為本，是這兩種思想的體現(xiàn)，是工業(yè)時代后期和現(xiàn)代較為流行的人本主義管理模式?！叭?企業(yè)或組織-事”是人為根本，企業(yè)或組織為主體，事為載體的一種模式，人作為企業(yè)或組織的管理者和支配者，以事為載體進(jìn)行對企業(yè)或組織的整體操控；而“人-事-企業(yè)或組織”則是以人為根本，企業(yè)或組織為載體，進(jìn)行對事的操作，它與“人-企業(yè)或組織-事”的模式?jīng)]有太大的區(qū)別，只是更偏好于對事而非企業(yè)或組織的操控?？傊?，這兩種模式都是人為本，企業(yè)或組織和事為輔的管理模式，人是作為企業(yè)或組織經(jīng)營和創(chuàng)造價值的主體。
3.“事-企業(yè)或組織-人”模式和“事-人-企業(yè)或組織”模式
這兩種模式強(qiáng)調(diào)以事為主，把事作為根本，人和企業(yè)或組織為次要，但是從一定層面上來看的話，這種模式是不成立的，因?yàn)槭率撬赖?，它并不占有主動地位。有一種可能是一個人或者企業(yè)或組織發(fā)現(xiàn)了一個商機(jī)、機(jī)會（事），然后，采取措施和手段把握了這個機(jī)會，從而從中獲利。但是，這種情況是極少數(shù)的，并且它不是企業(yè)或組織真正所追求的目標(biāo)。所以這兩種模式只是理論上的一種組合，一般不會被采用。
五、堅(jiān)持以人為本的人資源管理
人力資源管理是企業(yè)或組織管理的重中之重。如何合理確定管理的理念和模式至關(guān)重要。作為一個真正的優(yōu)秀卓越的大型企業(yè)或組織來說，必須要確立以人為本的思想。值得一提的是，“以人為本”與“人本”是兩個不同的概念，“人本”只強(qiáng)調(diào)企業(yè)或組織中人的主體地位，而“以人為本”是從哲學(xué)和人文層面上闡述人作為企業(yè)或組織主人翁的意義所在，在西方國家的先進(jìn)企業(yè)或組織中，很早就已經(jīng)提倡“以人為本”的管理理念了。
所謂人本管理，是將人放在企業(yè)或組織經(jīng)營活動中的首要位置，優(yōu)先考慮人的需求，當(dāng)企業(yè)或組織滿足了人的需求比如薪金、工作環(huán)境、尊重等的時候，人才會有更高的積極性和熱情來完成工作，企業(yè)或組織生產(chǎn)和管理效率才會得到提升，并且隨著人的才能、專業(yè)技術(shù)等的提升，他所創(chuàng)造的價值和他本身具有的潛在價值也會提升。因此，人不僅是作為企業(yè)或組織的資源，也是企業(yè)或組織的資本。以人為本，應(yīng)該更注重人的需求，滿足人的需要，建立科學(xué)合理的激勵體制，做到人性化管理。在用人方面，應(yīng)做到選想做事的人、用會做事的人并且教人怎么做事，真正做到人盡其才，合適的人做合適的事，逐漸將人改造成企業(yè)或組織真正的主人。
六、結(jié)束語
隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，新經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)對企業(yè)或組織的人力資源管理提出了挑戰(zhàn)，加劇了企業(yè)或組織對人才的爭奪，人力資源的管理與開發(fā)被企業(yè)或組織越來越重視，因?yàn)椋藢⒊蔀槠髽I(yè)或組織成敗的關(guān)鍵。在人力資源管理的三個要素中，人的主體地位愈來愈明顯，21世紀(jì)最缺的是什么——人才?？傊谌肆Y源管理中，應(yīng)從人為本，平衡好“三要素”的關(guān)系，取優(yōu)去劣，用權(quán)變的思維方式，控制好人力資源管理的核心要素，從而達(dá)到企業(yè)或組織健康、可持續(xù)發(fā)展的目的。
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作者簡介：
第6篇：人力資源管理要素范文
關(guān)鍵詞：知識經(jīng)濟(jì)；人力資源管理；創(chuàng)新研究
中圖分類號：F243.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)的物力資源在我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展所起到的作用不斷下降，而知識作為一種生產(chǎn)要素在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中起到的作用日益突出，這樣導(dǎo)致了在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的過程中人們對于知識創(chuàng)造者———人才的需求也不斷提高。從根本上說知識經(jīng)濟(jì)本質(zhì)是智力經(jīng)濟(jì)，在知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，人才對于經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展起著決定性的作用，這也導(dǎo)致了社會發(fā)展對人才的需求結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，這為我國社會組織的人力資源管理工作帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下采取合理措施對傳統(tǒng)人力資源管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，能夠使社會組織在人才隊(duì)伍建設(shè)中占得優(yōu)勢。
一、知識經(jīng)濟(jì)對人力資源管理的影響
在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識已經(jīng)取代其他生產(chǎn)要素，在社會化生產(chǎn)的過程中起著決定性的作用。這勢必會對我國經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)的發(fā)展模式和管理模式造成劇烈的沖擊。
1.知識化以及信息化發(fā)展。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識已經(jīng)超越傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素范疇，并且已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主要因素。在當(dāng)前的社會發(fā)展階段，知識作為最主要的生產(chǎn)要素，在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的過程中主要體現(xiàn)在計(jì)算機(jī)技術(shù)以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。這對企業(yè)員工提出了新的要求，員工必須能夠根據(jù)時展的特點(diǎn)以及科學(xué)技術(shù)發(fā)展的趨勢，及時獲得各種信息知識、快速做出反應(yīng)并且要做出科學(xué)的決策。只有這樣員工才能做到與時俱進(jìn)，在增強(qiáng)自身技能的基礎(chǔ)上不斷提高自己的工作效率。在知識經(jīng)濟(jì)時代，當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，使傳統(tǒng)的時空觀念發(fā)生了重大變化，這也為企業(yè)進(jìn)行人力資源管理提出了更高的要求。當(dāng)前，市場經(jīng)濟(jì)競爭在某種程度上也可以被稱為人才競爭。在這樣的環(huán)境下，高素質(zhì)人才則面臨著相對寬松的環(huán)境。企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的過程中，如何穩(wěn)定現(xiàn)有的人才隊(duì)伍，并加強(qiáng)對高素質(zhì)人才的引進(jìn)，成了企業(yè)進(jìn)行人力資源管理亟待解決的問題。除此之外，知識化以及信息化使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄绞剑谄髽I(yè)發(fā)展的過程中，創(chuàng)造性的勞動顯得更為重要。這與傳統(tǒng)的人力資源管理模式存在一定沖突，因此需要對企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行創(chuàng)新。
2.學(xué)習(xí)型管理逐漸引起重視。企業(yè)之間的競爭實(shí)質(zhì)上是人才的競爭，而人才的競爭則又體現(xiàn)在人才學(xué)習(xí)能力的競爭方面。在企業(yè)的發(fā)展過程中成功的企業(yè)也將是一個學(xué)習(xí)型的組織。在知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境中企業(yè)為了自己的生存和發(fā)展，必須要保證企業(yè)人才不斷學(xué)習(xí)，因此，企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的過程中要幫助企業(yè)員工樹立起終身學(xué)習(xí)的理念。學(xué)習(xí)將成為企業(yè)自身進(jìn)行發(fā)展的最大推動力。因此，在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，如果想在日益激烈的市場環(huán)境中使企業(yè)能夠獲得更好的發(fā)展，必須將企業(yè)打造成為一個學(xué)習(xí)型組織。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識已經(jīng)取代傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中起著決定性的作用。企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理過程中，將自身打造成為一個學(xué)習(xí)型組織，有助于企業(yè)在發(fā)展的過程中知識的創(chuàng)造與傳播，可以在發(fā)展的過程中將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益完美融合，推動企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前在全世界排名前100的企業(yè)之中，已經(jīng)有超過40家企業(yè)參照學(xué)習(xí)型組織，對公司發(fā)展進(jìn)行改造。但是，企業(yè)組織學(xué)習(xí)能力的高低是由企業(yè)的人力資源管理能力決定的。因而，企業(yè)人力資源管理的理念以及實(shí)踐對企業(yè)組織學(xué)習(xí)，將企業(yè)打造成一個學(xué)習(xí)型組織起著決定性作用。因此，知識經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)與發(fā)展對企業(yè)進(jìn)行人力資源管理提出了更高的要求。
3.人力資源管理的戰(zhàn)略性。在企業(yè)長期發(fā)展的過程中，人力資資源管理主要起著職能性以及顧問性的色彩，具有明顯的服務(wù)行政事務(wù)色彩。而在知識經(jīng)濟(jì)時代，隨著人才在企業(yè)發(fā)展中的重要作用日益突出，企業(yè)人力資本管理的發(fā)展以及知識在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要作用，使企業(yè)管理者逐漸認(rèn)識到人力資管理在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。在企業(yè)進(jìn)行發(fā)展的過程中，要將人力資源管理部門從一個服務(wù)功能性質(zhì)的部門轉(zhuǎn)變成為一個業(yè)務(wù)性質(zhì)的部門，人力資源管理部門要逐漸參與到企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略的制定行動中來。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)人力資源管理工作應(yīng)該緊跟時展對人力資源管理工作提出的新的要求，注意開發(fā)企業(yè)工作人員的知識創(chuàng)造力。這要求企業(yè)要將企業(yè)員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來，加強(qiáng)對企業(yè)員工的培訓(xùn)與開發(fā)，要注意挖掘員工的潛能，尊重員工的創(chuàng)造性，幫助員工正確地樹立起職業(yè)觀念。
二、知識經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理創(chuàng)新策略分析
1.實(shí)施動態(tài)管理。知識經(jīng)濟(jì)時代是一個信息爆炸、科學(xué)技術(shù)日新月異的時代。因此，企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的過程中要堅(jiān)持動態(tài)管理。首先，在進(jìn)行人力資源管理的過程中要堅(jiān)持全局管理，既要堅(jiān)持從縱向上加強(qiáng)企業(yè)人員聘用管理、培訓(xùn)考評管理，也要堅(jiān)持從橫向上將企業(yè)的全體員工作為一個有機(jī)整體進(jìn)行管理。其次，企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的過程中要堅(jiān)持以上導(dǎo)向，不斷調(diào)整人力資源管理方法和管理理念。在企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的過程中，也需要將顧客納入人力資源管理的范疇。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，企業(yè)想獲得良好的發(fā)展機(jī)遇，除了要具有敏銳的市場觀察力之外，還需要對顧客提供良好的服務(wù)，提升顧客的滿意度，這樣才能使顧客形成對企業(yè)的忠誠。企業(yè)要認(rèn)識到企業(yè)與顧客之間是相互合作的關(guān)系，只有企業(yè)能夠滿足顧客的實(shí)際需求，才能推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要使企業(yè)員工及時了解市場狀況，從而確保企業(yè)能夠在發(fā)展的過程中對市場以及行業(yè)發(fā)展情況有準(zhǔn)確、全面的把握。
2.建立學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)在進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的過程中，要為每一個企業(yè)員工提供一個愿景。由于每一個企業(yè)員工都具有自身的特殊性，這也導(dǎo)致了每一個員工都有不同的愿景。因此，在企業(yè)愿景設(shè)置的過程中，愿景應(yīng)該與每一個員工的具體愿景相聯(lián)系，但是又要高于每一個員工的愿景。企業(yè)共同的愿景構(gòu)成了企業(yè)員工團(tuán)結(jié)努力的基礎(chǔ)。在企業(yè)發(fā)展的過程中，建立學(xué)習(xí)型組織。組織是由每一單獨(dú)的員工個體構(gòu)成的，組織的目標(biāo)也需要全體員工共同努力去完成。在企業(yè)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)的過程中要善于不斷學(xué)習(xí)。善于不斷學(xué)習(xí)的主要內(nèi)涵是：首先，要求企業(yè)員工要進(jìn)行終身學(xué)習(xí)，能夠使企業(yè)員工跟隨知識發(fā)展的趨勢更新自己的知識儲備。其次，在建立學(xué)習(xí)型組織的過程中，要求員工進(jìn)行全程學(xué)習(xí)。企業(yè)人力資源管理要使學(xué)習(xí)能夠貫徹到組織運(yùn)行的任意一個環(huán)節(jié)中去。建設(shè)一個學(xué)習(xí)型企業(yè)，學(xué)習(xí)、工作不要相互分開，要能夠在工作的過程中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中工作。最后，不僅僅要重視員工個人智力的開發(fā)工作，同時也應(yīng)該注重加強(qiáng)集體學(xué)習(xí)與集體智力開發(fā)。傳統(tǒng)企業(yè)在發(fā)展的過程中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般會呈現(xiàn)出金字塔式的結(jié)構(gòu)，而在知識經(jīng)濟(jì)時代，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，其結(jié)構(gòu)應(yīng)該是扁平式的，其具體指的是從上層的決策到下層執(zhí)行之間的間隔是十分少的，能夠使企業(yè)的決策在最快的時間內(nèi)得到貫徹實(shí)施。
3.轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理者的角色。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的人力資源管理工作者必須對自己在企業(yè)中的定位進(jìn)行重新審視。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的人力資源管理者不僅要熟悉人力資源管理的所有工作，并且要對企業(yè)的其他部門以及部門功能有著十分清晰的了解。在企業(yè)發(fā)展的過程中人力資源管理人員一定要認(rèn)識到與企業(yè)的競爭對手相比企業(yè)自身具有哪些優(yōu)勢，又存在什么欠缺。只有掌握了這些信息，企業(yè)人力資源工作者才能根據(jù)企業(yè)具體的發(fā)展需求制定合理的人力資源管理策略。具體指的是企業(yè)人力資源管理工作者在進(jìn)行工作的過程中，一方面應(yīng)該從企業(yè)人力資源管理大局出發(fā)，建設(shè)企業(yè)的人力資源管理體系；另一方面在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該主動承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，從而為企業(yè)的發(fā)展提供有效幫助。
三、結(jié)語
在知識經(jīng)濟(jì)時代，加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，對于推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。現(xiàn)代社會在發(fā)展的過程中也逐漸認(rèn)識到對人力資源管理進(jìn)行創(chuàng)新的必要性。但是，企業(yè)進(jìn)行人力資源管理改革在短時間內(nèi)很難實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。企業(yè)進(jìn)行人力資源管理創(chuàng)新必須依靠市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)造出必要的社會條件。企業(yè)也唯有根據(jù)自身的發(fā)展情況，從社會現(xiàn)實(shí)出發(fā)，才能真正實(shí)現(xiàn)對人力資源管理的創(chuàng)新?？梢灶A(yù)見在企業(yè)發(fā)展的過程中將人力資源管理作為企業(yè)管理中的要務(wù)來抓，可以幫助企業(yè)開創(chuàng)新知識經(jīng)濟(jì)時代的人力資源管理的新局面。
參考文獻(xiàn)：
[1]張麗曼．論知識經(jīng)濟(jì)時代國企人力資源管理的創(chuàng)新觀念[J]．現(xiàn)代商業(yè)，2011(20)：136-137.
[2]梁潔．云經(jīng)濟(jì)背景下中小企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新研究[J]．中國市場，2014(29)：123-125.
第7篇：人力資源管理要素范文
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；人力資源管理；視角創(chuàng)新
公立醫(yī)院是指政府舉辦的納入財(cái)政預(yù)算管理的醫(yī)院，也就是國營醫(yī)院、國家出錢辦的醫(yī)院。公立醫(yī)院分3個等級，一級是社區(qū)醫(yī)院，二級是縣級的醫(yī)院，三級是市級的醫(yī)院。當(dāng)前，我國多數(shù)公立醫(yī)院人力資源的管理模式實(shí)際沿用行政官僚的那一套體系。這套體系最大的缺點(diǎn)是思維僵化，創(chuàng)新能力極差。該體系長期運(yùn)行的結(jié)果是：醫(yī)院人才結(jié)構(gòu)極不合理，醫(yī)院效益低下，持續(xù)發(fā)展后勁不足，有的醫(yī)院甚至要依靠財(cái)政轉(zhuǎn)移支付才能夠勉強(qiáng)運(yùn)行下去，這極大地浪費(fèi)了國家財(cái)稅資源，是不經(jīng)濟(jì)的行為，必須給出有效的對策化解之[2]。
1 當(dāng)前公立醫(yī)院人力資源管理存在的問題
當(dāng)前公立醫(yī)院人力資源管理存在的問題眾多，大致可以分為以下3個類別：管理者的問題。接下來筆者將在這個部分一一作論述。這里有3個問題要作出回答：在公立醫(yī)院，誰來選拔管理者？選拔什么樣的管理者？誰來監(jiān)督和評價管理者？
1.1誰來選拔管理者 實(shí)際上就是管理者的權(quán)力來源為題，或許說是管理者向誰負(fù)責(zé)的問題。當(dāng)前多數(shù)公立醫(yī)院人力資源中高層管理者選拔權(quán)力實(shí)際并不在醫(yī)院內(nèi)部，而是由同級別的行政主管部門進(jìn)行裁決。由此必將產(chǎn)生一個醫(yī)院人力資源官僚化怪圈和消極的示范效應(yīng)：上級主管領(lǐng)導(dǎo)選拔人力資源管理者，人力資源管理者對上級主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)而不向醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)或是其他人員如醫(yī)務(wù)工作者或是患者負(fù)責(zé)，聽話領(lǐng)導(dǎo)話按領(lǐng)導(dǎo)意志辦事的管理者將得到更多的升遷機(jī)會，升遷到更高一級的管理者繼續(xù)沿用同樣的方式選拔手下（下一任管理者），長期運(yùn)行的結(jié)果是想要從事管理工作或是進(jìn)一步升遷的人員主要考慮如何討好領(lǐng)導(dǎo)，而不是做好本醫(yī)院的人力資源投資和管理工作。
1.2選拔什么樣的管理者 這是當(dāng)前整個醫(yī)療體系值得深思的命題。是選擇專門從事醫(yī)療管理工作并具有較強(qiáng)管理能力的專業(yè)管理人才任職醫(yī)院人力資源管理者，還是直接把那些業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，平時表現(xiàn)好的醫(yī)生拔擢提升來進(jìn)行行政管理工作，這是傳統(tǒng)人力資源管理思想和現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制下新型管理思想的最大差別。毫無疑問，大部分的國有醫(yī)院選擇了前者。
1.3誰來監(jiān)督和評價管理者 這是關(guān)系到我們醫(yī)療體系人力資源管理體系最后的補(bǔ)缺機(jī)制是否能夠起作用以及能起多大作用的的問題。毋庸置疑，我們對人力資源管理者的監(jiān)督和評價機(jī)制是存在極大問題的。監(jiān)督分為有效監(jiān)督和無效監(jiān)督。當(dāng)前體制下，上級部門對于公立醫(yī)院人力資源管理者的監(jiān)督是相對有效的監(jiān)督，而社會或是被管理者對管理者的監(jiān)督基本上是是無效監(jiān)督。這也就是，為什么有些問題屢屢出現(xiàn)，但是管理者卻能夠穩(wěn)坐釣魚臺的原因。同樣地，醫(yī)療體系對于人力資源管理者管理績效的評價主體仍舊是上級主管部門。
2 被管理者的問題
廣義而言，整個醫(yī)療體系所有從業(yè)人員都是人力資源管理的對象。狹義上的被管理者是指除了管理者本身之外的所有與義務(wù)工作關(guān)涉的人員。被管理者存在的最大的問題是：并不主動爭取自己的合法權(quán)益，當(dāng)然更別說對管理者進(jìn)行監(jiān)督了。筆者在走訪的過程中，發(fā)現(xiàn)部分公立醫(yī)院實(shí)際專門設(shè)置了不同層級之間的溝通渠道，并且對于前來"反映問題"的人也有較好的保護(hù)制度，但尷尬的是，卻每每沒有人來。
3 公立醫(yī)院人力資源管理的新視角
根據(jù)舒爾茨關(guān)于人力資本的論證，并結(jié)合實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際情況，我們可以推知：在所有參與生產(chǎn)經(jīng)營的生產(chǎn)要素中，人力資源要素對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率最為巨大。故此，從這個意義上而言，對于人力資源的投資也就很有必要。然而，正如其他各項(xiàng)生產(chǎn)要素資源的投資一樣，人力資源的投資同樣是風(fēng)險和收益并存。并且，由于人力資源投資有別于其他資源投資的特殊之處即回報(bào)的長期性，以及人力資源相對于其他資源要素管理的效益評估表現(xiàn)為隱形性和內(nèi)斂化，故而實(shí)際的經(jīng)濟(jì)生活中，除了個別性質(zhì)特殊的行業(yè)或是同行業(yè)當(dāng)中具有較高層次的遠(yuǎn)景規(guī)劃的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，人們對人力資源的長期投資和深度管理的態(tài)度都相對消極。
對于公立醫(yī)院人力資源管理辦法的官僚化，當(dāng)前最主流的對策是去行政化。然而考慮到目前我國行政改革步伐的遲滯狀況，筆者判定：短期內(nèi)去行政化這一提法無異于空中樓閣，好聽但不實(shí)用，也就是說不具有現(xiàn)實(shí)的操作可能。故此，筆者的建議也即是針對可以調(diào)整或革新的部分作出。
一個大的背景是：2006年醫(yī)改U型大回落，市場派最終戰(zhàn)勝了計(jì)劃派。無形手最終取代了有形的手成為調(diào)控醫(yī)療體系運(yùn)營的主導(dǎo)力量。并且，就2006至今醫(yī)療體系的改革的歷程來看，醫(yī)療體系全面市場化將是必然趨勢。因此一個最大的視角是：不要把研究和調(diào)整的視角總是糾纏于去行政化上，而是考慮如何培育自身人力資源管理隊(duì)伍，在市場化真正來臨之前，做好應(yīng)對之策。
4 結(jié)論
隨著醫(yī)療市場的開放，醫(yī)療市場將形成以公有制為主體，多種所有制形式與經(jīng)營方式并存，公立醫(yī)院、中外合資醫(yī)院、民營醫(yī)院共同存在，公平競爭、共同發(fā)展的格局，公立醫(yī)院要想在激烈的市場競爭中搶占先機(jī)，必須要樹立人力資源是"第一資源"的新觀念，明確人力資源與知識資本將成為醫(yī)院的核心競爭力[3]。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉艷娟.公立醫(yī)院人事管理現(xiàn)狀及幾點(diǎn)改進(jìn)建議[J].中華現(xiàn)代醫(yī)院管理雜志，2007，5：10.
第8篇：人力資源管理要素范文
【關(guān)鍵詞】人力資源經(jīng)理；勝任特征；要素體系
隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的深入發(fā)展，人才競爭理念、模式的演進(jìn)以及企業(yè)對人力資源管理水平要求不斷地提高，傳統(tǒng)的人事管理從管理的理念、模式、內(nèi)容以及管理的方法等方面都開始向現(xiàn)代的人力資源管理演變，現(xiàn)代人力資源管理者的規(guī)范化與職業(yè)化也開始逐步進(jìn)入中國企業(yè)的視野。在這一時期，身為“管人之人”的企業(yè)人力資源經(jīng)理，其自身的勝任特征事關(guān)企業(yè)人才發(fā)展全局，事關(guān)企業(yè)能否在激流中勇進(jìn)，受到越來越多的管理學(xué)家以及企業(yè)管理者的關(guān)注和重視。為構(gòu)建合理實(shí)用的人力資源經(jīng)理勝任模型，深入探索模型的構(gòu)成要素將是識別人力資源經(jīng)理功效發(fā)揮的“防護(hù)劑”。
一、相關(guān)勝任特質(zhì)要素研究簡述
時勘等人探討了我國的通信行業(yè)高層管理人員的勝任特征模型，認(rèn)為勝任特征要素包括：客戶的服務(wù)意識、主動性、人際洞察力、組織承諾、信息尋求、成就欲、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、影響力以及自信與發(fā)展他人。SpencerL.M，SpeneerS.M夫婦認(rèn)為企業(yè)家的勝任特征包括成就：守信用、主動性、堅(jiān)持性、信息搜尋的能力、捕捉機(jī)遇、關(guān)注質(zhì)量以及關(guān)注效率；思維與問題解決：問題解決和系統(tǒng)計(jì)劃；個人成熟：自信、自學(xué)以及具有專長；影響：說服及運(yùn)用影響策略；指導(dǎo)與控制：果斷和監(jiān)控；體貼他人：誠實(shí)、關(guān)系的建立、關(guān)注員工的福利以及發(fā)展員工。陳萬思等人認(rèn)為勝任要素包含堅(jiān)持、自信、號召力、保密性、以身作則、贏得支持、有效分配、增進(jìn)士氣、人力資源管理專業(yè)知識、更新知識、激勵他人、人力資源管理信息系統(tǒng)應(yīng)用和商業(yè)知識等。通過對勝任特征要素體系的探索，期望有利于企業(yè)的人力資源經(jīng)理選拔、培訓(xùn)的科學(xué)化和規(guī)范化，為指導(dǎo)我國企業(yè)對人力資源經(jīng)理的規(guī)范管理意義深遠(yuǎn)。
二、企業(yè)人力資源經(jīng)理崗位職責(zé)分析
要能較準(zhǔn)確確定企業(yè)人力資源經(jīng)理的勝任特征要素，進(jìn)行企業(yè)人力資源經(jīng)理崗位分析至關(guān)重要，尤其是崗位職責(zé)。本文分析的人力資源經(jīng)理主要職責(zé)包括：人力資源規(guī)劃、招募甄選、人力資源的培訓(xùn)開發(fā)、薪酬及福利、員工和勞動關(guān)系、安全健康以及人力資源的研究。其中前兩項(xiàng)的職責(zé)包括進(jìn)行工作分析以便于為組織內(nèi)的特定工作確定具體的要求；預(yù)測、規(guī)劃組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)對所需人力資源的要求；制定和實(shí)施滿足這些要求的計(jì)劃；招募組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所需要的人力資源；選擇和雇傭以配置組織內(nèi)部具體崗位所需要的人力資源。人力資源開發(fā)的職責(zé)包括進(jìn)行員工上崗之前的引導(dǎo)和培訓(xùn)；設(shè)計(jì)、實(shí)施管理以及開展組織開發(fā)方案；在組織的內(nèi)部建立有效的工作團(tuán)體合作氛圍；設(shè)計(jì)能夠評價員工個人績效的績效考核體系；協(xié)助員工制定自身職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃建設(shè)。薪酬與福利包括設(shè)計(jì)和實(shí)施針對所有員工的報(bào)償機(jī)制和確保薪酬和福利公平、公正、一致。員工關(guān)系管理包括在組織和工會之間起到調(diào)解人的作用，有效協(xié)調(diào)相關(guān)的勞資糾紛；設(shè)計(jì)懲罰和抱怨的相應(yīng)處理的管理系統(tǒng)。健康與安全職責(zé)包括設(shè)計(jì)和實(shí)施能確保員工用工健康和安全的具體實(shí)施方案；為自身存在工作績效問題的員工提供相應(yīng)的幫助。人力資源研究包括設(shè)計(jì)一套人力資源信息資料信息管理庫；提供一種員工能夠有效溝通的渠道。
三、企業(yè)人力資源經(jīng)理勝任特征要素體系構(gòu)建
基于以上相關(guān)的人力資源經(jīng)理勝任特征要素的研究和人力資源經(jīng)理崗位職責(zé)分析以及作者本人多年從事人力資源管理工作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，人力資源經(jīng)理的勝任特征要素包括以下五個方面：（1）人力資源經(jīng)理管理變革技能。包括系統(tǒng)分析思維、戰(zhàn)略敏銳性、監(jiān)控能力、創(chuàng)新能力、危機(jī)管理能力等勝任要素。（2）個人發(fā)展管理技能。包括溝通協(xié)調(diào)能力、影響力、學(xué)習(xí)意識和學(xué)習(xí)能力、情緒管理能力、人際理解能力等勝任要素。（3）個人人格魅力。包括進(jìn)取心、自信心、公正誠信、責(zé)任心等勝任要素。（4）專業(yè)知識素質(zhì)。包括人力資源知識和技能、政策法規(guī)知識、其他商業(yè)知識等勝任要素。（5）人力資源經(jīng)理服務(wù)技能。主要指服務(wù)意識和親和力這兩項(xiàng)勝任要素。
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第9篇：人力資源管理要素范文
關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理 成功要素 突破口 解決方案
由于煤炭企業(yè)人力資源管理的觀念和方法受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式的影響根深蒂固，煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)與現(xiàn)代的人力資源管理要求仍然相差太遠(yuǎn)。煤炭企業(yè)人力資源管理在人才使用上，有“六重六輕”，表現(xiàn)為：（1）重體力輕智力；（2）重經(jīng)驗(yàn)輕專業(yè)；（3）重生產(chǎn)一線勞動，輕地面三線工作；（4）重論資排輩，輕已有人才利用；（5）重學(xué)歷職稱分配，輕技術(shù)管理分配；（6）重重金外培，輕自學(xué)成才?？傮w上可概括為“重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略”。這些問題得不到解決，將會導(dǎo)致煤礦安全問題持久地困擾著煤炭企業(yè)，將會極大地制約甚至阻礙了煤炭企業(yè)人力資源能量的最大釋放，將會影響WTO背景下煤炭企業(yè)競爭能力的發(fā)揮，將會影響煤炭產(chǎn)業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)格局中的地位，進(jìn)而從全局上導(dǎo)致大量結(jié)構(gòu)性失業(yè)，影響整個宏觀經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)運(yùn)行。
因此，我們不能在煤炭企業(yè)人力資源管理上再固守原有的模式，再堅(jiān)持拼拼湊湊，局部修正的方式開展工作，而要從戰(zhàn)略的高度加強(qiáng)人力資源管理。只有堅(jiān)持煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理，才能使煤炭企業(yè)人才瓶頸問題得到解決，才能使煤炭企業(yè)真正富有活力，從而逐步構(gòu)建自身的核心競爭能力。
一、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理成功要素分析
煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理就是系統(tǒng)地把人力資源管理融入煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，切實(shí)將員工的發(fā)展置于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展的平臺上，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，從而幫助煤炭企業(yè)提高經(jīng)營業(yè)績，贏得競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理成功的要素主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）關(guān)鍵性
隨著煤炭企業(yè)經(jīng)營機(jī)制與環(huán)境的變化，人力資源已成為煤炭企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。在新一輪競爭中，要抓住制約煤炭企業(yè)發(fā)展的主要問題，針對問題的主要方面，做到有的放矢。人力資源部門應(yīng)該在企業(yè)的職能部門中占重要地位，而不是傳統(tǒng)的從屬地位，唯有這樣，才能從戰(zhàn)略的角度來把握人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用，才能在競爭中把握先機(jī)。
（二）整體性
煤炭企業(yè)人力資源管理部門是戰(zhàn)略執(zhí)行上的主體，在人力資源管理方面為其他職能部門提供專家見解和支持，而煤炭企業(yè)的其它各個部門也有義務(wù)和責(zé)任協(xié)助。這樣部門間就能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，形成合力，從整體上整合統(tǒng)籌影響煤炭企業(yè)發(fā)展的有關(guān)人力資源因素。
（三）系統(tǒng)性
戰(zhàn)略性人力資源管理則要求將以往人為地分割開，孤立地進(jìn)行管理的招聘、使用、培訓(xùn)、考核、獎罰等部分有機(jī)地結(jié)合起來，進(jìn)行系統(tǒng)化管理，以創(chuàng)造出一種協(xié)同效應(yīng)，而不是一種簡單的疊加，從而既能鼓舞士氣，又能形成約束機(jī)制。
（四）競爭性
戰(zhàn)略性人力資源管理的重點(diǎn)應(yīng)放在增強(qiáng)煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢上，幫助煤炭企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略，并采取與競爭戰(zhàn)略相配合的人力資源管理制度和政策，使煤炭企業(yè)能有效地開發(fā)和利用人力資源，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力和實(shí)現(xiàn)力。
（五）控制性
煤炭企業(yè)人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，必須把握好系統(tǒng)的輸入（措施）與輸出（結(jié)果），將輸出不斷與目標(biāo)相比較，以改變或影響下一期輸入過程，從而形成信息反饋機(jī)制，以使各項(xiàng)工作能及時、準(zhǔn)確地被控制而得到有效的管理。
（六）持久性
煤炭企業(yè)人力資源管理應(yīng)是一個長期的工程，在實(shí)施過程中不可能一蹴而就，必須抓住影響煤炭企業(yè)人力資源管理的諸因素，做大量基礎(chǔ)管理工作，同時煤炭企業(yè)的所有員工思想上要有意識，執(zhí)行上要有行動，逐步形成有利于煤炭企業(yè)人力資源管理的長效機(jī)制。
二、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的突破口
要使煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理取得成功，還必須要以下幾個角度尋找突破口。
（一）認(rèn)識角度
要提高人力資源管理的效能，必須全面認(rèn)識和理解“人力資源”。一是要認(rèn)識到人力資源重視“人”的主體性、能動性和全面性，它是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分；二是要認(rèn)識到在人力資源管理中“人”的核心地位及“人的全面需求”；三要認(rèn)識到人力資源管理的環(huán)境和條件，以確保人力資源開發(fā)的先進(jìn)性和科學(xué)性，以促進(jìn)“人力資源潛能”的釋放和“人”的價值的實(shí)現(xiàn)；四要認(rèn)識到人力資源投資的邊際報(bào)酬遞增性（這有別于一般的生產(chǎn)要素），煤炭企業(yè)要將人力視為企業(yè)的核心資源，進(jìn)行戰(zhàn)略性投資，而不能再一味地以降低人力投資為目標(biāo)，而是看準(zhǔn)人力所蘊(yùn)藏的巨大潛在能力。
（二）方法角度
長期以來，煤炭企業(yè)對人力資源的管理大都實(shí)行的是“戰(zhàn)術(shù)性”的管理方法，即傳統(tǒng)的人事管理，主要圍繞著具體的事務(wù)性工作轉(zhuǎn)，結(jié)果使得煤炭企業(yè)對人力資源的現(xiàn)狀和未來心中無數(shù)，進(jìn)而對企業(yè)人力資源的開發(fā)缺少長遠(yuǎn)規(guī)劃和統(tǒng)籌，從而造成煤炭企業(yè)人才流失，缺乏市場競爭能力。因此，必須將人力資源管理的視點(diǎn)轉(zhuǎn)移到與煤炭企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合上，變?nèi)肆Y源的“戰(zhàn)術(shù)性”管理方法為“戰(zhàn)略性”管理方法，唯有這樣，才能使煤炭企業(yè)不斷提高和鞏固經(jīng)營業(yè)績、增強(qiáng)環(huán)境適應(yīng)力，謀求戰(zhàn)略發(fā)展。
（三）素質(zhì)角度
煤炭企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理部門和管理隊(duì)伍，顯然難以勝任現(xiàn)代意義上的人力資源開發(fā)與管理，為此，煤炭企業(yè)必須要著力提高人力資源管理者的整體素質(zhì)，保證人力資源開發(fā)管理的實(shí)效性。這也是為了保證戰(zhàn)略性人力資源管理成功的執(zhí)行基礎(chǔ)。必須采取有效措施使人力資源管理者的知識和管理能力得到不斷提升。同時要按照現(xiàn)代人力資源的管理要求，對人力資源進(jìn)行有效合理配置，及時設(shè)置完備而高效的管理機(jī)構(gòu)，力爭組織效能最大化。
（四）“機(jī)制”角度
這是為人力資源開發(fā)管理提供規(guī)范、完備的保障。在競爭和使用機(jī)制上，要為人才的涌現(xiàn)和作用發(fā)揮創(chuàng)造必要的條件；在分配和激勵機(jī)制上，要體現(xiàn)知識、技術(shù)、信息等生產(chǎn)要素參與分配的原則，要盡量滿足員工合理的“全面需求”；在考核機(jī)制上，使考核工作真正成為促進(jìn)員工奮發(fā)進(jìn)取、各施其才的“催化劑”；在學(xué)習(xí)機(jī)制上，要通過創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型”企業(yè)，以有利于人才的開發(fā)和成長；在引進(jìn)與提拔機(jī)制上，要注意內(nèi)外結(jié)合，既要保證企業(yè)有新鮮空氣與活力，也要保證內(nèi)部員工的積極性。
三、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的整體解決方案
（一）煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施過程
煤炭企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)是其人力資源管理的邏輯起點(diǎn)，進(jìn)而建立構(gòu)建相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。而現(xiàn)行的和預(yù)期的組織結(jié)構(gòu)則決定了組織所需要的管理人才的總數(shù)和類別。通過將這一總數(shù)與組織目前的管理人員實(shí)際擁有量進(jìn)行比較分析，便可以明確所需補(bǔ)充的人員的數(shù)量和類別。在此分析基礎(chǔ)上，或是面向外部進(jìn)行招募、選拔、安置，或是從組織內(nèi)部調(diào)整和提拔合格的人選去填充各個職位。然后為了把握占據(jù)各個位置的管理者是否稱職，為了保證管理者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和計(jì)劃的過程中不出現(xiàn)偏差時能夠及時糾正，還必須對相應(yīng)進(jìn)行考核和評價。進(jìn)一步地，為了保證對煤炭企業(yè)源源不斷的人才供給，就必須對相應(yīng)人員進(jìn)行系統(tǒng)而有效的培訓(xùn)和培養(yǎng)。當(dāng)然，煤炭企業(yè)人力資源管理同時還受到內(nèi)外環(huán)境的影響。以上過程，可概括為下圖。
（二）真正樹立“以人為本”的人力資源管理思想
馬斯洛的需求層次理論表明，當(dāng)人的需求得不到提高甚至下降時，人們就會尋找新的途徑來維持或提高需求，企業(yè)就會面臨人才的流失。因此，企業(yè)應(yīng)樹立“以人為本”的理念，這種理念要貫穿戰(zhàn)略性人力資源管理的全過程，及時掌握員工心理需求動態(tài)，在管理過程中要適時激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性，以實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)的共同發(fā)展。煤炭要將員工的生命安全放在第一位，盡可能降低瓦斯爆炸等傷亡事故的發(fā)生。要注意員工“自我實(shí)現(xiàn)”需求，建立起適合煤炭企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際的激勵機(jī)制，創(chuàng)造有利于員工的知識、技術(shù)、能力的培養(yǎng)和提高的環(huán)境。
（三）煤炭企業(yè)人員的供需分析
煤炭企業(yè)由于種種原因，人才流失較為嚴(yán)重。因此更要加強(qiáng)煤炭企業(yè)人員的供給（儲備）與需求（需要）的對比分析，對高供給、高需求的情況，重點(diǎn)應(yīng)放在人員的選拔、調(diào)配和提升上；對高供給、低需求的情況，可以通過改變計(jì)劃，實(shí)施成長策略，從而提供更多的崗位。也可以收縮性的策略，如分流、下崗、提前退休等；對于低供給、高需求的情況，可以通過內(nèi)部培訓(xùn)與外納賢才兩個方面來確保人才的供給；低供給低需求的狀況應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)的足夠重視，這時意味著企業(yè)陷入某種停滯的狀態(tài)。
（四）煤炭企業(yè)人員的招募工作
煤炭企業(yè)受地理位置相對封閉、科技含量相對薄弱、社會地位相對偏低等諸多因素限制，人才引進(jìn)較為困難。因此，人員招募是煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要環(huán)節(jié)，是有效實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。煤炭企業(yè)在戰(zhàn)略制定時，要考慮到煤炭是不可再生性資源，從而在作人員招募規(guī)劃時，保持人力資本的彈性。招募工作的實(shí)施關(guān)鍵是工作分析，通過工作分析對煤炭企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造，對職能相近的進(jìn)行合并，對職能交叉的進(jìn)行重新界定。做好工作分析，煤炭企業(yè)就能夠使所選人員在當(dāng)前及未來的工作中始終保持高效率的工作狀態(tài)，避免由于未來環(huán)境的變化而增加額外成本與費(fèi)用。煤炭企業(yè)應(yīng)留意招募的員工是否具有與企業(yè)長期的戰(zhàn)略合作意愿，因?yàn)榛趹?zhàn)略性的考慮，能夠虛心學(xué)習(xí)、愿意和別人合作比較強(qiáng)的工作能力更為重要。
（五）煤炭企業(yè)績效考評管理
建立客觀公正的績效評估體系既是一種績效控制的手段，又是一項(xiàng)具有廣泛激勵和導(dǎo)向作用的戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)系統(tǒng)工程，它能通過提高員工工作績效，有效實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？己说哪康牟粌H僅是作為決定人事提拔和調(diào)整工資或進(jìn)行獎勵的依據(jù)，更要作為激勵和改進(jìn)的手段。要確立適合煤炭企業(yè)自身發(fā)展的考評標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)具體情況可相應(yīng)采用以管理者的個人品質(zhì)特征為基準(zhǔn)、以可考核的目標(biāo)為基準(zhǔn)或以管理的基本原理和原則為基準(zhǔn)。建立符合煤炭企業(yè)實(shí)際情況，具有一致性、完整性、可控性、激勵性的考評制度，同時對預(yù)期行為進(jìn)行強(qiáng)化。煤炭企業(yè)可以借鑒馬樂科姆鮑得里奇質(zhì)量獎的“卓越績效標(biāo)準(zhǔn)”，運(yùn)用平衡計(jì)分卡法進(jìn)行績效考評，對結(jié)果與態(tài)度的考評要“粗細(xì)結(jié)合”，這樣對員工和煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展都將有益。
（六）煤炭企業(yè)員工培訓(xùn)和開發(fā)
加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和開發(fā)是煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要過程，它能通過提高員工能力和對組織的歸屬感和責(zé)任感，以增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨、貝克爾等早在20世紀(jì)60年代就指出并論證了人力資本投資對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本的增加重要得多。管理人員的管理實(shí)踐在很大程度上決定著戰(zhàn)略性人力資源管理的成敗。因此，煤炭企業(yè)對管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)不能忽視，要從政治思想教育、管理業(yè)務(wù)知識及管理能力等方面入手，保證培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)的方法要根據(jù)實(shí)際情況選用，主要有理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、提升、設(shè)立副職、研計(jì)會、輔導(dǎo)等。要加強(qiáng)煤炭企業(yè)一線員工的戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開發(fā)，而不是僅側(cè)重于安全和基本操作的培訓(xùn)。
總之，煤炭企業(yè)人力資源管理是一個系統(tǒng)過程，必須從戰(zhàn)略的高度把握，抓住成功的關(guān)鍵因素，找準(zhǔn)突破口，實(shí)施完整的解決方案。唯有如此，才能保證煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的效果。
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