工程項目管理總體思路精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理總體思路范文

關鍵詞：施工工程；項目管理；信息化；-

中圖分類號：TN915 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-04-00258-01

工程項目管理信息系統(tǒng)是隨著工程項目管理理論和方法、信息技術、通訊技術的發(fā)展而發(fā)展的。上個世紀九十年代初，我國施工建筑行業(yè)開始了以政府為主導的信息化建設熱潮。外驅和內需對施工企業(yè)信息化的推動起了不可磨滅的作用，而且生成了顯著成效。工程項目管理信息系統(tǒng)在我國工程建設領域的應用經歷了從無到有、從簡單到復雜、從局部應用向全面推廣、從單純引進或自行開發(fā)到引進與自主開發(fā)相結合的過程。從總體來看，信息技術雖然在施工工程項目管理中已經取得了一定的成效，但依然存在一些問題。要解決這些問題，就要明確信息化的管理意義，及時發(fā)現并解決問題，盡快實現施工建筑工程項目管理的信息化。

一、企業(yè)管理全面信息化的必然性

從上個世紀九十年代起，計算機網絡技術開始飛速發(fā)展，項目管理軟件也跟著快速發(fā)展。如今，我們處于一個知識和信息的時代，這為工程公司項目管理實現信息化提供了可能和保障。

（一）信息化不可或缺

企業(yè)的數據信息在不同地方、不同時間、以不同的格式、方式存儲，所以對這些信息的檢索、分析變得極為復雜，特別是對這些數據進行綜合處理，使數據文件得以共享，從而實現全方位的動態(tài)管理更是難上加難。如何保證公司的管理跟得上，如何保證企業(yè)在經營活動中的風險受控，信息化是必不可少的工具。

（二）信息化在施工企業(yè)從粗放走向集約的過程中作用重大

國內絕大多數的施工企業(yè)，都是典型的粗放式管理，有些企業(yè)在規(guī)模擴張的時候，粗放化的程度越來越嚴重，導致企業(yè)利潤率十分低下。想要提高企業(yè)利潤，必須對項目實行精細化管理。項目管理信息化是推行統(tǒng)一化、規(guī)范化和標準化的必然選擇。

二、信息化在施工工程項目管理中的內容及作用

信息化建設帶動著管理模式以及業(yè)務流程的優(yōu)化。

（一）明確信息化的基本思路和基本需求

施工企業(yè)在確立信息化思路的過程中必須立足自身戰(zhàn)略、體制、文化、管理技術等資源，結合內外環(huán)境和企業(yè)優(yōu)劣勢診斷，進行全面的綜合分析和準確定位。信息化涉及企業(yè)的各個方面，實施過程中風險很多。因此，要實施企業(yè)的信息化，就先從企業(yè)內部的項目體制、責任人員、資金、技術等等方面入手，認真分析實施過程中可能遇到的風險，提前制定好相應的應急預案及措施。

（二）施工工程管理信息化的內容

施工項目管理信息化指的是建設項目管理信息資源的開發(fā)和利用，以及信息技術在建設項目管理中的開發(fā)和應用。信息技術在建設項目管理中的開發(fā)和應用，包括在建設項目決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理和使用階段的設施管理中開發(fā)和應用信息技術。

（三）信息化建設提升企業(yè)實際效益

施工企業(yè)在生產經營中，通過信息技術的開發(fā)及推廣，可以逐步提高生產經營管理的效率和水平，極大地促進企業(yè)管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，使得企業(yè)管理效率和經濟效益有效提升。

三、加強施工工程項目信息化建設的有效措施

（一）提高認識、提高信息化建設的驅動力

企業(yè)最高管理者的管理需求、企業(yè)發(fā)展的強烈愿望和提高企業(yè)管理水平的緊迫感，是企業(yè)信息化最直接最有效的驅動力。建立信息化建設組織網絡，各部門和基層單位統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動，落實責任并保障在信息化規(guī)劃和實施各階段進行有效的領導、協(xié)調和監(jiān)督，是信息化前期工作的保障。

（二）建立施工項目管理信息化系統(tǒng)

項目管理信息化系統(tǒng)的構建，包括管理模式、管理機構職能及項目管理信息流程。不能單純追求計算機網絡和管理軟件的先進性，這樣不能實現項目管理信息化的目的。在國內，工程項目信息標準無處可尋，因此項目管理首先要確保標準化成為關鍵。必須加強項目管理信息系統(tǒng)的建設，為項目管理搭建一個網絡平臺，使用戶在局域網和互聯網內都可以實現信息溝通，為項目參與用戶群提供一個高效穩(wěn)定的網絡項目管理信息系統(tǒng)的工作環(huán)境。

（三）提高信息化管理的成本

信息化管理的成本包括資金、技術、人力以及相應的基礎設施。只有企業(yè)認識到信息化管理的重要性，并且舍得投入必要的成本，加大必要的投入，才能提高企業(yè)的信息化管理水平，實現良性發(fā)展。

首先，企業(yè)要重視專業(yè)信息技術人才的培養(yǎng)。施工工程企業(yè)需要通過舉辦培訓班、網上培訓等各種途徑來提高專業(yè)信息技術人才的計算機水平，這是企業(yè)信息化管理水平的基礎；其次，企業(yè)要加強信息化管理技術的研究，這是提高項目管理信息技術水平的核心。

四、綜合項目管理信息系統(tǒng)

項目管理是一個施工建筑企業(yè)管理的重中之重。綜合項目信息管理以項目為完整管理單元，以合同管理和成本管理為主線，串聯招投標管理、項目信息管理、進度管理、物資管理、設備管理、費用申請管理、質量管理、HSE管理、勞務管理、知識管理等。

五、總結

綜上所述，信息化是個項目管理的工具，為了企業(yè)項目管理信息系統(tǒng)的良好發(fā)展，有必要對信息化建設做長期信和艱巨性的充分思想準備。信息化是施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必由之路，對企業(yè)項目管理體制以及管理工作，相關組織及管理人員需要及時進行相應的研究與探討，就信息化建設過程中存在的問題，采取一定的策略，使得項目信息管理系統(tǒng)更科學合理地為我所用。

參考文獻：

【1】馬建梅.建筑工程施工項目管理信息系統(tǒng)[D].武漢理工大學，2003【2】張瑜.探討建筑工程項目管理現狀及有效措施[J].工程管理，2011（06）：163

第2篇：工程項目管理總體思路范文

關鍵字：建設項目；管理模式；總承包制，自建制；PMC

一、建設項目管理的基本原則

工程項目管理的基本原則工程項目的組織結構的設立是項目管理機構成功運作項目的關鍵， 是項目管理的主線和對參與單位進行考核的依據。所以工程項目管理企業(yè)首先應明確工程項目的組織構架、理清項目管理思路， 設計一個符合實際的切實可行的合同網絡。組織結構的設立涉及設計、施工、材料供應、設備制造、監(jiān)理等很多參與單位， 其中又有許多不同層次的為分包單位， 管理關系錯綜復雜， 這就造成了項目組織結構的復雜多樣。項目管理公司究竟采用什么樣的管理機構？首先取決于業(yè)主的委托合同， 業(yè)主對工程項目管理企業(yè)的授權內容以及實現方式決定了其項目管理過程中的地位和管理權限； 其次工程發(fā)包模式及項目的分解結構對項目管理架構的設立同樣有著十分重要的影響。

有很多時候， 項目管理的組織結構的確立不是工程項目管理企業(yè)能決定的， 即使在上述第一種管理模式下工程項目管理企業(yè)也很難較為輕松的確立項目的管理架構。所以工程項目管理企業(yè)在項目介入管理的初期就應與業(yè)主單位的充分的溝通， 并協(xié)調有關單位的關系， 為創(chuàng)建能有效運轉的管理架構做好各方面的工作。一個合理的項目管理架構首先應滿足項目

便于操作， 其次確保項目目標的實現， 尤其是要站在業(yè)主的角度盡可能的降低工程的造價，這就要求在管理環(huán)節(jié)上要盡可能的簡化， 減少信息溝通方面的中間環(huán)節(jié)， 便于工作目標的控制和落實。只要是工程項目管理企業(yè)能作到的事情盡可能的由工程項目管理企業(yè)來完成， 避免由于工作界面過多出現相互扯皮、職責不分， 造成生產與管理資源浪費， 增加工程管理的協(xié)調工作， 最終出現項目目標難以實現的局面。同時項目管理機構也要發(fā)揮項目參與單位

的作用， 利用各單位在管理方面的優(yōu)勢， 共同參與項目管理， 防止出現工程項目管理企業(yè)陷入繁雜的事務中， 從而削弱了對項目的管理。

二、建設項目管理模式分析

1、自建制模式

在自建模式下業(yè)主自行實施項目的管理，直接與設計、施工、供應單位簽定合同，將項目分塊發(fā)包。比較通用的方式是將項目分設計、土建、安裝、裝飾和設備材料供應分別發(fā)包給具有相應資質的承包單位。這是我們以往常用的建設管理模式。其優(yōu)點是業(yè)主參與了項目建設和管理的全過程，便于業(yè)主掌握項目質量、進度、投資和安全的實際情況，全面管理規(guī)劃、設計、施工以及試運行，并有利于落實業(yè)主項目建設的意圖，還有利于項目建成以后的運行和管理。其缺點是“建設、監(jiān)管、使用”多位一體的模式，該模式在項目建設實施中發(fā)生過部分“超投資、超規(guī)模、超標準”的三超現象。業(yè)主因缺乏全面專業(yè)化的建設管理經驗，在規(guī)劃設計審查、工程質量控制、工期控制以及成本控制等方面難以達到專業(yè)化標準；業(yè)主在建設過程中可能自行改變項目功能、擴大規(guī)模、提高標準，導致突破投資概算現象時有發(fā)生；因缺乏有效的運作及監(jiān)管機制，容易導致工程腐敗現象的產生。在應用中注意需結合項目的實際情況建立與項目建設規(guī)模相適應的專業(yè)管理團隊，加強建設過程中的監(jiān)管。

2、總承包模式

總承包的方式有施工總承包（General Contractor，簡稱GC），EPC 總承包，建設管理承包。EPC 是沒有咨詢工程師的合同項目?！对O計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》是按國際咨詢工程師聯合會（FIDIC 即菲迪克）編寫的最新英文版本。內容包括設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同的通用條件，附爭端裁決協(xié)議書一般條件、專用條件編寫指南附各擔保函格式、以及投標函、合同協(xié)議書和爭端裁決協(xié)議書格式。用于以交鑰匙方式提供加工或動力設備、工廠或類似設施、基礎設施項目或其他類型發(fā)展項目，這種方式由總承包公司向業(yè)主提供包括融資、咨詢、設計、施工、設備采購、安裝和調試直至竣工移交的全套服務?？偝邪緦椖咳特撠?，避免了設計、施工的不協(xié)調，可以顯著減少成本、縮短工期。這種方式優(yōu)點：一是項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。二是由承包商承擔項目的設計和實施的全部職責，雇主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是，由承包商進行全部設計、采購和施工（EPC），提供一個配備完善的設施，（轉動鑰匙）即可運行。

3、代建制（PMC）模式

項目業(yè)主聘請一家公司代表業(yè)主進行整個項目過程的管理稱為PMC。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，項目管理工作由項目管理承包商來承擔。PMC 幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效地控制質量、進度和費用，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術和經濟指標最優(yōu)化。PMC 模式的優(yōu)勢在于：

（1）通過項目設計優(yōu)化以實現項目壽命期成本最低。

（2）在完成基礎設計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標，把項目分解成若干個工作包。主要考慮的合同形式為EPC、EP + C、E + PC 三種，此外其他還有固定單價合同（包括服務合同）、租賃合同等合同形式。PMC 會根據不同工作包設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。

（3）通過PMC 的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。PMC 還應負責促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標，包括最優(yōu)化的項目中內容，以及獲得合理ECA（出口信貸）數量和全面符合計劃的要求。

（4）PMC 現金管理及現金流量優(yōu)化。PMC 可通過其豐富的項目融資和財務管理經驗，并結合工程實際情況對整個項目的現金流進行優(yōu)化。而且業(yè)主同PMC 之間合同形式基本是一種成本加獎勵的形式。

PMC 工作應主要集中在總體協(xié)調和工程管理方面。因為PMC 作為業(yè)主的代表和延伸，主要負責項目的全面管理工作，而具體的項目實施則由EPC 或EP+C 總承包商來承擔，因此PM 一定不要過多干涉總承包商的工作。

參考文獻

[1] 武華昌.淺析我國工程項目管理模式的選擇[J]. 科技情報開發(fā)與經濟. 2005（10）

第3篇：工程項目管理總體思路范文

關鍵詞:公路工程；項目化管理

1.項目管理組織的作用

一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內個體力量的相互抵消,尋求個體力量匯聚和放大的效應。組織內個人往往要求從服務機構得到利益或報酬大于其對該機構所做的投入,而機構則要求個人貢獻大于其為個人所付出的投入,因此,組織活動的作用就應使若干個人集合成的整體力量大于其組織成員個體力量的簡單加和。

項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組織與項目目標關系的角度看,項目管理組織的根本作用是通過組織活動,匯聚和放大項目組織內成員的力量,保證項目目標的實現。主要體現在以下幾個方面。

1.1合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率

項目管理組織可以采用不同的形式,對于同一工程項目來說,在某一特定的項目環(huán)境采取不同的管理結構形式,項目團隊的工作效率會有不同的結果。積極、有效的管理組織結構形式將更有利于提高和調動項目團隊成員的積極性,減少不必要的決策層次,從而提高項目團隊的工作效率。

1.2管理組織的合理確定,有利項目目標的分解與完成

任何一個工程項目的目標都是由于不同的子目標構成的。合理的管理組織,將會使項目目標得到合理地分解,使各組織單元的目標與項目總體目標之間相互有機協(xié)調,保障項目最終目標的實現。

1.3合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置,避免資源浪費

項目組織是考慮項目自身特點,項目承建單位的各方面因素后確定的。它要在保證承建單位總體效益和保證委托方利益之間做出平衡。合理的項目管理組織將有利于各種資源優(yōu)化配置與利用,有利于項目目標的完成。

1.4良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調整

組織結構形式確定后,項目團隊成員可以在項目組織結構圖中找到自身的位置與工作責任,使項目團隊成員對項目有一種依賴與歸屬感,這為項目組織帶來相對的穩(wěn)定,這種相對穩(wěn)定是完成項目目標所必需的。隨著項目工作的繼續(xù)開展,原有的組織結構形式可能不能完全適應需要,原來的穩(wěn)定需要打破,需要進行組織調整或組織再造,使項目的組織結構更加適合項目、資源和工作環(huán)境。

2、工程項目管理組織體系的構成

工程項目管理組織體系包括項目的直接管理和服務支持兩個子系統(tǒng),每個子系統(tǒng)又包含了承擔相應的各項管理內容的組織單元。

2.1直接管理子系統(tǒng)

項目直接管理子系統(tǒng)主要是指在項目管理體系中直接負責項目實施與完成的有關項目業(yè)務模塊,其主要內容包括以下幾方面:

(1)項目綜合管理。對項目全面情況與總體安排進行協(xié)調與控制。(2)項目范圍管理。保證項目按照合同約定的范圍進行。(3)項目質量管理。對按工作質量標準與合同約定進行質量控制。(4)項目進度管理。對任務完成的進度進行監(jiān)控。(5)項目費用管理。按委托方要求支付工程建設項目費用,保證委托方投資目標的實現。(6)項目溝通管理。負責與委托方、項目相關方的溝通與聯系,將項目進展等有關情況及時反饋給有關方面。(7)項目采購管理。大型工程項目有時需要來自外部的技術支持,采購管理主要負責對外相關技術支持的招標等工作。(8)試運行和正式運營管理。對建成投產前的試運行進行管理,對于BOT、BTO等運作方式的項目,在項目建成后,項目必須運行一段時間后才能交給委托方。運營管理包括運營的準備與運營期間的管理。(9)項目營銷管理。營銷管理存在于一些項目當中。例如,根據委托方的要求,工程項目在進行到一定階段后予以轉讓；房地產項目要求進行樓宇的銷售工作等。

2.2服務支持子系統(tǒng)

項目服務支持子系統(tǒng)是指項目管理體系中為保證項目的完成,在項目組織、人力資源配備、行政與后勤等方面提供服務與支持的部門單元。主要包括:

（1）項目人力資源管理。工程項目的人力資源管理主要負責項目的人力資源計劃、人員的獲取、人員的培訓等工作。(2)項目財務管理。工程項目的財力管理,主要負責工程項目工作中費用預算、各項費用的開支、成本控制等方面工作。(3)項目行政與后勤管理。主要是為工程項目的順利完成提供各項目行政管理后勤服務工作。例如交通工具的準備、各種辦公用品的準備等。(4)項目合同管理。主要負責合同執(zhí)行的監(jiān)控、合同變更的管理等。(5)項目信息管理。主要任務是為更好完成項目搜集、整理相關資料信息、建立信息交流平臺和機制。

工程項目直接管理子系統(tǒng)與服務支持子系統(tǒng)是緊密聯系、相互依存、不可分割的。后者為前者提供服務,提供人力、物力、財力及信息等方面的支持,離開后者前者將無法開展工作；前者為后者提出工作需求與方向,后者離開前者就無工作目標與存在價值。前者是整個項目團隊存在的價值中心,直接實現項目合同的目標與價值:后者則是前者的必要保障,后者的價值通過前者的工作得以體現。

3、公路工程企業(yè)項目化管理

3.1公路工程企業(yè)項目化管理的概念

公路工程企業(yè)項目化管理,也稱按項目管理(Management by Projects,簡稱為MBP),又稱公路工程企業(yè)項目管理(Enterprise

Project Management,簡稱為EPM),就是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業(yè)或政府部門等)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式,是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式,其主導思想是“按項目進行管理”,其核心是基于項目管理的組織管理體系。公路工程企業(yè)項目管理的前提和過程是要不斷地進行“項目化”，公路工程企業(yè)項目管理使長期性組織的管理由面向職能、面向過程的管理轉變?yōu)槊嫦驅ο?即“項目”)的管理。公路工程企業(yè)項目管理，按項目管理、多項目管理、公路工程企業(yè)項目化管理,歸根到底,從動態(tài)的角度看,都可稱為公路工程企業(yè)項目化管理。公路工程企業(yè)項目化管理是當前項目管理發(fā)展到組織層級的一種高級管理模式。

3.2公路工程企業(yè)項目管理特點研究

(1)公路工程企業(yè)項目化管理在立足點上是站在公路工程企業(yè)層面考慮公路工程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與公路工程企業(yè)多個項目相互關系的管理；(2)公路工程企業(yè)項目化管理在指導思想上是將公路工程企業(yè)中的任務、工作當作項目來管理；(3)公路工程企業(yè)項目化管理在組織保證上是實現公路工程企業(yè)單個項目管理組織和對項目保證支持的組織環(huán)境的變革；(4)公路工程企業(yè)項目化管理在行為機制上是建立以公路工程企業(yè)的系統(tǒng)管理和目標管理為指導的新的管理架構和流程；(5)公路工程企業(yè)項目化管理在人力資源管理上是充分發(fā)揮以項目經理為主要責任人的各個項目團隊的積極性；(6)公路工程企業(yè)項目化管理在核心價值觀上是力圖實現使利益相關者滿意的和諧管理。

綜上所述,公路工程企業(yè)項目化管理是站在公路工程企業(yè)高層管理者的角度,以實現公路工程企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點,對公路工程企業(yè)中各種各樣的任務實行項目管理。是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式。

3.3公路工程企業(yè)項目化管理的期望

公路工程企業(yè)項目化管理是長期性組織的一個核心概念,即以“項目”作為其相對獨立的組織單元,長期性組織希望通過項目化管理來保證以下幾個方面的實現:

(l)以項目、大型復雜項目、項目組合及可以按項目管理的動作,共同承載起公路工程企業(yè)的戰(zhàn)略；(2)組織的靈活性；(3)管理責任的分散；(4)對復雜問題的集中攻關；(5)以目標為導向解決問題的過程；(6)個人及組織發(fā)展的機會。

4、公路工程企業(yè)項目化管理面臨的主要問題

由于在公路工程企業(yè)項目化管理中公路工程企業(yè)中的大多數任務都以項目形式出現并實行項目管理,因而公路工程企業(yè)層次的管理既需要適應單個項目實行項目管理的要求,同時又必須從公路工程企業(yè)總體目標去平衡公路工程企業(yè)中多個項目間的資源和利益。為此,公路工程企業(yè)項目管理通常需要解決好下列幾個主要的問題:

(1)如何產生和選擇各種“項目”，以使項目、大型復雜項目、項目組合及可以按項目管理的運作,共同承載起公路工程企業(yè)的戰(zhàn)略。(2)公路工程企業(yè)資源效用最大化的問題。項目管理與職能管理的協(xié)調。(3)項目管理環(huán)境下的組織變革與環(huán)境支持。(4)公路工程企業(yè)與個人的共同成長問題。(5)項目間的利益均衡,協(xié)調發(fā)展問題(多項目管理)。(6)項目管理規(guī)范與程序。

5、公路工程企業(yè)項目化管理思路研究

5.1公路工程企業(yè)項目化管理是方向

公路工程企業(yè)項目化管理是未來公路工程企業(yè)運行模式的發(fā)展方向。公路工程企業(yè)項目化管理是經濟全球化的需要,是和國際濟接軌的體現,也是公司治理的需要,歸根結底是公路工程企業(yè)生存和發(fā)展的需要。目前在我國不僅一些以項目為主、項目導向型的公路工程企業(yè)已經實施或正在實施項目化管理,一些過去以職能化管理為主的公路工程企業(yè)和一些服務業(yè)公路工程企業(yè)也開始了項目化管理。推行公路工程企業(yè)項目化管理,是管理理念的更新,是一種管理模式的變革,是對傳統(tǒng)公路工程企業(yè)管理的沖擊,也涉及一些公路工程企業(yè)成員的切身利益,阻力是不可避免的。如何成功地實現公路工程企業(yè)項目化管理是公路工程企業(yè)需要不斷摸索和研究的。對于大部分現代公路工程企業(yè)來說,公路工程企業(yè)項目管理勢在必行,任重道遠。

5.2公路工程企業(yè)項目化管理需要條件

公路工程企業(yè)項目化管理需要有以下一些條件:

(1)公路工程企業(yè)項目管理需要公路工程企業(yè)領導者具備先行的理念。(2)公路工程企業(yè)項目化管理需要與戰(zhàn)略管理相聯系。(3)公路工程企業(yè)項目管理需要相結應的組織變革。(4)公路工程企業(yè)項目管理需要公路工程企業(yè)信息化。(5)公路工程企業(yè)項目管理首先需要新的公路工程企業(yè)文化。

參考文獻：

[1]黎杏成.公路施工管理.科技資訊,2005.

[2]萬青南.公路工程施工企業(yè)項目管理初探.青?？萍?2011.

第4篇：工程項目管理總體思路范文

[關鍵詞]：項目管理;服務鏈;差異化競爭；增值服務

1引言

在我國現階段，建設監(jiān)理企業(yè)所從事的項目管理最大的特點就是業(yè)務向施工階段集中，所做的大部分工作都是在業(yè)主所確定的框框中完成，工作的目標也就是達到業(yè)主在合同中所確立的指標。監(jiān)理單位不能根據工程建設階段的不同、環(huán)境的不同、技術的不同等提出有建設性的建議或做出更符合全局的安排，為業(yè)主節(jié)約投資或減少損失，不能勝任擔當業(yè)主方高級技術或管理顧問的角色。

目前我國監(jiān)理企業(yè)市場運行處于這樣的惡性循環(huán)：人員素質不高業(yè)務向施工階段集中價格競爭、惡性競爭利潤水平低人員待遇不高高素質人才流失很難開拓新的業(yè)務領域業(yè)務進一步向施工階段集中惡性競爭加劇。

為了突破惡性循環(huán)瓶頸，拓寬工程項目管理服務鏈，增強項目管理企業(yè)綜合能力，建設部先后出臺了建市[2003]30號文《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》、建市[2004]200號《建設工程項目管理試行辦法》，并編制了GB/T50326-2006《建設工程項目管理規(guī)范》，為我國勘察設計、施工、監(jiān)理等企業(yè)從事工程項目管理和工程總承包，提供了良好的政策保障和市場準入條件，促進并規(guī)范了工程項目管理企業(yè)的發(fā)展。各地也都選取了一批綜合管理能力強、人才結構合理的工程設計、監(jiān)理企業(yè)作為試點開展工程項目管理業(yè)務，按照建設部及各地的部署，以綜合實力較強的監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)轉軌較為普遍。

建設監(jiān)理企業(yè)向項目管理型企業(yè)轉軌后，如何通過增強企業(yè)核心競爭力，以更加完善和個性化的項目管理增值服務來滿足顧客需求，成為業(yè)界討論的熱點

2面向業(yè)主增值服務的提出

2.1實行差異化市場競爭的需要

建設監(jiān)理在國際上對應的是工程咨詢，根據其工作內容性質來分，應屬于咨詢服務行業(yè)，而且是屬于知識密集型咨詢服務行業(yè)

服務是與企業(yè)的核心競爭力密切相關的。企業(yè)的核心競爭力越強，越是能為顧客提供其他企業(yè)無法模仿的增值服務；反之，如果企業(yè)能夠為顧客提供獨特的、創(chuàng)新性的增值服務，則說明企業(yè)具備了較強的核心競爭力。而擁有核心競爭力的企業(yè)，在目標市場將占據有利地位，議價能力較強，盈利的空間也更大。

國內建設監(jiān)理企業(yè)營業(yè)利潤持續(xù)走低的一個主要原因在于企業(yè)為顧客提供的項目管理服務內容、手段、模式雷同，許多企業(yè)定位在相同或近似的服務價值鏈的一個區(qū)段，并且極易被不斷崛起的民營企業(yè)模仿.

價格競爭激烈，獲利空間狹小。而國外建筑企業(yè)能夠根據顧客需要，在項目管理服務鏈上提供多種不同的增值服務，如搭建融資渠道、設計施工一體化、完善的全球采購網絡等，在服務價值鏈的不同區(qū)段擴展出競爭優(yōu)勢，因此能夠獲得較高的利潤。

為了積極主動地參與市場競爭，防止工程項目管理再次落入“施工監(jiān)理－惡性競爭－低收費－低素質－低服務質量－低顧客滿意度－更低價格－…”的惡性循環(huán)中，工程項目管理企業(yè)應采用差異化市場競爭策略，以更加靈活和富有遠見的經營方式貼近市場，增強旨在提供更加項目管理“增值服務”的核心競爭力，依靠提供面向業(yè)主的增值服務，實現顧客價值與企業(yè)效益的“雙贏”。

2.2確立以業(yè)主為中心的項目管理的需要

建設監(jiān)理在國際上對應的是工程咨詢，根據其工作內容性質來分，應屬于咨詢服務行業(yè)，而且是屬于知識密集型咨詢服務行業(yè)。具體是受業(yè)主委托，完成工程建設從前期策劃、可行性研究、項目立項、規(guī)劃設計、到項目實施、竣工驗收的全過程管理工作。

目前，隨著投資主體多元化程度的加深和先進管理理念的滲透，在實施全過程管理的模式下，業(yè)主對委托工程項目管理企業(yè)的權重焦點逐漸由對施工質量保證程度過渡為以保證質量為前提，更加傾向于工程項目管理企業(yè)所能提供的增值服務。增值服務內容包括：能夠為工程建設節(jié)省的投資、功能分析和設計整體優(yōu)化、提供的融資渠道、降低不確定風險損失、拓寬社會關系網絡，進而增加潛在盈利能力。有能力提供這種工程項目管理咨詢服務的企業(yè)（或人士）最受業(yè)主歡迎和欣賞。

管理大師德魯克曾經對企業(yè)下過這樣一個定義：“什么是企業(yè)？企業(yè)的唯一職能便是創(chuàng)造客戶(價值)以及創(chuàng)新”。顧客通過其對商品或服務的購買，使經濟資源轉化為財富，使物品轉化為商品。企業(yè)想生產什么并非十分重要，顧客的需要以及他們的認知價值才是決定性的，他們決定著“企業(yè)是什么”、“企業(yè)生產什么”、“企業(yè)是否會興旺”。確立以顧客為中心的服務原則對建筑工程項目管理顯得特別重要，這也是由建設工程項目單件性、一次性特點所決定的。

3項目管理增值服務的切入點

衡量工程項目管理水平高低和作用大小的標準是項目實施結果的改進和效益的提高，其核心是建設項目增值。縱觀建筑產品的形成全過程，對其功能分析與價值評價的重點應位于項目前期策劃、項目定義以及設計階段，應作為企業(yè)向業(yè)主提供增值服務的首要切入點。建設項目實施階段作為價值的形成階段，應把提供“四控、兩管、一協(xié)調”以外的附加服務、個性化特色服務，作為向業(yè)主提供增值服務的切入點。

具體來說，面向業(yè)主的工程項目管理增值服務應注重以下環(huán)節(jié)：

3.1注重項目的功能分析與價值評價

長期以來，業(yè)主和項目管理都把目光盯在了建設項目的實體形成階段，而忽視了前期工作、設計工作的重要性。工程項目管理服務應該在業(yè)主策劃、規(guī)劃、方案是就提出自己的建議以供業(yè)主決策。如某些項目，應先給與業(yè)主充分的建設項目定位規(guī)劃，然后再研究項目功能布局、面積分配、規(guī)劃指標、實施配套，并以此為依據要求設計單位提供相應的方案。

3.2注重向業(yè)主滲透先進管理理念

項目總體組織管理與實施方案，標準化、程序化管理思想，項目管理工作流程的設計與優(yōu)化。優(yōu)秀項目管理理念和管理模式是企業(yè)核心競爭力之一，通過自身良好管理素質影響和帶動業(yè)主方人員的行為和做事風格，項目的完成同時也為業(yè)主自身的（后續(xù)項目或企業(yè)）管理積累和沉淀下先進的管理理念和思路，獲得業(yè)主對服務的價值認知。核心服務能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務轉換成企業(yè)的信譽和品牌，通過企業(yè)的信譽和品牌把為顧客增加的價值信息傳遞出去。

3.3注重科研與項目的互動增值

提高項目科技含量、社會影響力與輻射效應。

3.4提升項目管理的表層服務能力

表層服務能力是滿足顧客在信息、情緒、精神等方面需求的能力，包括及時、準確、全面的提供工程建設的資訊，建立有效、高速的溝通渠道，迅速解決工作缺陷，熱情、禮貌和尊重等等。這其中的許多方面構成了企業(yè)文化，而企業(yè)文化是核心競爭力的重要組成部分。服務最重要的界面是人與人的溝通，員工面對顧客的言談舉止直接影響著顧客滿意度。因此，表層服務能力最重要的是如何構建良好的企業(yè)文化，提高員工的素質，讓顧客體驗到項目管理團隊對他的關心和尊重，通過這種增值服務換取顧客重復或增加購買、提供理解支持等有利行為。表層服務能力通過塑造良好的企業(yè)文化來影響員工的行為，繼而通過員工良好表現來獲得顧客滿意，一方面提高了即期項目管理的效益，包括可能增加的工程量，良好的溝通提高了工作效率，以及對降本方案的支持和按期支付工程款等利益。另一方面對遠期項目管理提供助益，包括后續(xù)工程中標可能性和對企業(yè)商譽的傳播等。

4提供增值服務的企業(yè)內部環(huán)境構建

4.1以項目管理團隊建設為基礎

增值服務在于企業(yè)擁有的管理、經濟、技術手段上，增值服務力量的源泉來自于企業(yè)擁有的人才。企業(yè)需要一批懂專業(yè)技術、懂管理、又擅長協(xié)調溝通的高級復合型專門人才。在工程項目建設過程中，能解決各種工程疑難，能夠提出多種備選方案，真正的體現“智力服務”的特點。企業(yè)還應依托高校、行業(yè)協(xié)會、企業(yè)聯盟建立工程咨詢服務人才庫，儲存一批在不同工程項目建設上有經驗的高級專業(yè)人士，他們將來可以以強參與、弱參與的不同方式直接作用于工程項目管理服務中，從而體現高質量的技術支持。

4.2以服務拓展為支撐

工程項目管理的內涵是范圍、合同、進度、質量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、成本、采購、資源、信息、風險、溝通、收尾。工程項目管理活動圍繞著這些內容展開的，但不局限于這些內容。

如在項目定義階段，為業(yè)主，做好項目功能分析與面積分配，作好項目結構分解和項目經濟策劃，作好項目管理總體方案策劃。在項目實施階段作好組織結構策劃，任務分工策劃、管理職能策劃、工作流程策劃，明確部門職能于責任分工，建立各項管理制度，真正的成為甲方的高級顧問。

甲方的目標是項目增值，有些時候要求看到一些直接的顯著的效益，對于項目管理企業(yè)來說，最直接的切入點是從設計環(huán)節(jié)入手。傳統(tǒng)的設計管理是程序化管理，只考察設計質量是否符合國家標準，而項目管理企業(yè)應該在設計前向設計單位提出要求，在設計中及時提供依據和條件，控制設計變更，控制好設計概算，以設計優(yōu)化最大程度的降低工程投資。

合同是工程項目管理的中心環(huán)節(jié)，以往的合同管理，重視按照合同管理工程，而輕視合同的生成過程管理。項目管理企業(yè)應從業(yè)主的角度出發(fā)，在不同的工程進展條件下選擇不同的合同模式。如圖紙不全時，對總承包單位招標是采用何種合同計費方式，是總包管理費還是總承包費，那種模式可以為業(yè)主節(jié)約資金，化解風險。

4.3以信息技術為手段（信息依賴，技術手段，資料積累）

現代工程項目管理必須以信息技術為支撐。工程建設項目時間長、投資大、參與者眾多、質量難以保證，據有關資料，信息障礙是影響工程建設質量的重要因素，因此現代項目管理服務應該以工程信息技術應用為重要手段。首先是在在項目管理企業(yè)做到MIS、軟件、Web、GIS等現代信息技術應用，以現代信息技術來保證工程建設項目的質量，如某軌道工程建設過程中，應用實時形象顯示系統(tǒng)來檢測每日工程進展；其次，做好數據中心的構建工作，把工程項目分類，建立完整的項目信息庫，包括外部信息、工程建設信息、主要工程參數、工程問題與處理等，從而作為工程項目管理服務的重要手段。

4.4以個性化特色服務為突破

為是監(jiān)理企業(yè)實施面向業(yè)主的增值服務，開拓新的監(jiān)理咨詢業(yè)務的良機。以自身的人才、技術、工程經驗和社會網絡為優(yōu)勢，積極參與到工程的融資、擔保，及技術論證中，為項目順利實施出謀劃策，不但贏得了業(yè)主的好感和信任，而且開拓出新的業(yè)務，在增值服務中賺取了超額利潤。實施工程項目精細化管理，把業(yè)主關心的內容具體到每個觀測點上。

企業(yè)的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準，顧客通過比較企業(yè)以往的業(yè)績和在行業(yè)中的信譽來做出決策。因此，核心服務能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務轉換成企業(yè)的信譽和品牌，通過企業(yè)的信譽和品牌把為顧客增加的價值信息傳遞出去。

5結束語

項目管理有規(guī)則，但沒有“定式”。一方面，項目管理是一個開放的、發(fā)展著的體系，隨著經濟和技術的發(fā)展，項目管理的理論和手段將不斷被更新、豐富；另一方面，有效的項目管理固然會表現為一系列嚴謹、規(guī)范的制度，但也必然包含一種獨特的、適合于企業(yè)特定環(huán)境和固有企業(yè)文化的管理理念和管理手段，并且表現為對企業(yè)核心競爭力的增強與推動。進一步把握企業(yè)所處的現實環(huán)境對項目管理提出的新要求，提供“面向業(yè)主的增值服務”將是當前工程項目管理的發(fā)展趨勢之一，迎合了日趨激烈的市場競爭新要求，值得引起國內項目管理企業(yè)的重視。

參考文獻

[1]樂云，崔政工項目實施組織策劃的理論與實踐[J]建設監(jiān)理，2005(6)，P38-40

[2]蘇向明建筑工程項目管理發(fā)展新趨勢－面向顧客的增值服務[J]建筑施工，2003(5)，P231-232

第5篇：工程項目管理總體思路范文

關鍵詞:翻轉課堂;實踐;教學

一、傳統(tǒng)教學模式中存在的問題

傳統(tǒng)的工程項目管理課程教學十分注重基本概念和知識點的講授，主要包括以下內容:項目組織及施工項目管理組織等方面的基礎知識;工程合同的種類、形式、基本內容、法律效力;項目竣工計劃的具體內容、竣工驗收程序、竣工驗收條件等知識。這些概念和知識點雖然在課堂上運用多媒體圖片和影音等教學手段進行輔助講解，但對于未正式進入社會的學生來講還過于抽象難懂，教學效果并不能達到教師期望的目標，因此，在“工程項目管理”課程中引入翻轉課堂教學新模式勢在必行。

二、翻轉課堂模式概述

“翻轉課堂”又被稱為顛倒課堂，相對于傳統(tǒng)的教學模式，翻轉課堂的教學模式發(fā)生了徹底顛覆，把課堂內外的時間進行重新調整，把學習的主動權交給學生［1］。在翻轉課堂教學模式下，學生在課前應學習好知識，在課堂上通過教師引導完成知識的進一步掌握和吸收，課后對知識再進行總結歸納，從而內化成長久記憶?！肮こ添椖抗芾怼狈D課堂的目標設定、教學過程、課程評價和教學資源的開發(fā)等方面都突出以學生為主體的思想，充分激發(fā)學生的學習興趣，發(fā)展學生搜集和處理信息的能力，增強理論聯系實際的實踐能力，培養(yǎng)創(chuàng)新能力和團結協(xié)作精神，引導學生主動參與、親身實踐、獨立思考和合作探究，利用翻轉課堂模式促進學生實現向自主學習方式的轉變，形成正確的學習觀和職業(yè)觀。

三、翻轉課堂采用的形式

研究發(fā)現，翻轉課堂教學法常用的課堂互動模式有“匯報演示型”“測驗點評型”“學生講課型”和“實戰(zhàn)操作型”［2］?！皡R報演示型”即采用讓學生分組上臺對教師布置的任務進行匯報演示的方式進行課堂翻轉。“測驗點評型”即教師通過點評學生課前完成的測驗，實現課堂翻轉的效果?！皩W生講課型”即教師課前將授課PPT分享給學生，提前將學生分組，指定章節(jié)讓各小組學生上臺進行授課，使學生在當“小老師”的過程中掌握知識、鍛煉臺風和表達能力?！皩崙?zhàn)操作型”是將課程的實踐部分進行翻轉，通過這種形式可提高學生的課堂參與度。

四、“工程項目管理”課程的翻轉課堂構建

翻轉課堂改變了教學方法，也轉變了教學理念?！豆こ添椖抗芾怼贩D課堂應結合工程項目管理的崗位要求，在分解基礎工作后實現模塊化教學和評估。本課程包括建設工程項目管理基礎知識、項目前期論證、項目成本控制、項目進度控制、項目質量控制、安全和環(huán)境管理、建設工程合同管理和項目信息管理等教學模塊，課堂構建分三個部分，具體如下。

1.課前知識準備

從教師方面看，教師可利用網絡平臺事先準備好的教學相關視頻、PPT、本次課的重難點提示、課程的框架梳理等相關教學內容;有針對性地對本節(jié)課設計出相關練習題、從工程項目管理案例庫中挑選出合適的案例給學生做參考;在網絡平臺上課程考核要求、擬達到的教學目標和任務等內容。如關于施工項目管理的全過程和目標管理、施工項目管理組織、施工項目管理規(guī)劃與施工組織設計等知識點的概念性內容較多，提前授課PPT，可使學生在課前了解整個知識點的框架。從學生方面看，學生利用網絡平臺查看教師的學習目標和任務，有針對性地將課本知識和教學相關視頻、PPT、重難點提示結合起來進行自學。學生可隨機進行組隊，運用團隊的力量進行“傳幫帶”，在學習、交流、探討過程中記錄不清楚的問題，并及時和學生或教師進行交流。如在單位工程施工組織設計編制綜述、施工部署和施工方案的編制、單位工程施工進度計劃的編制、施工準備工作和資源配置計劃的編制、單位工程施工平面圖設計和技術經濟指標這些較多涉及規(guī)范、制度和條例的知識點，可鼓勵學生在課前自己學習掌握，教師上課時再進行有針對性的點撥即可。

2.課堂現場教學

從教師方面看，教師是課堂的組織者和引導者，應致力于引導學生去探討、分析知識點，鼓勵學生無懼對錯地表達自己的想法。激發(fā)學生的學習積極性和興趣，最大程度地對學生進行有區(qū)別的個性化指導。組織學生進行成果匯報，督促各個小組進行組內自評和組與組之間的互評。對于流水施工原理、流水施工的組織方法及工程項目流水施工進度計劃等知識點，可對學生的學習能力大致劃分為幾個等級，對不同程度的學生制定相應的教學進度。從學生方面看，學生在課堂上能夠同教師進行面對面的交流，解決遇到的問題，從而觸發(fā)新的想法;也可以組為單位展示其在課前知識體驗階段的學習成果，各組間可相互交流探討。學生根據教師事先設置的評價體系對組內、組與組之間進行自評和互評，還可邀請其他教師參與教學探討和評價。

3.課后總結運用

從教師方面看，教師總體上采取總結性與過程性考核相結合的方式，在過程性考核過程中，既考核學生完成學習任務的成果，也對學生的學習態(tài)度、團隊合作等進行考核，在每個考核環(huán)節(jié)采用教師評價與學生評價相結合的方式，形成多元化評價。如在雙代號網絡計劃、單代號網絡計劃、工程網絡計劃的編制和應用、網絡計劃優(yōu)化、網絡計劃實施中的調整與控制等章節(jié)的教學后，因涉及的計算較多，教師必須及時收集學生的教學反饋，以此改進教學方式。從學生方面看，學生在教師的輔助下搜集相關材料，引導學生閱讀章節(jié)對應的工程項目管理案例，對相關知識點練習相應的題目。總結并反思學習過程中遇到的問題，向教師反饋學習效果，并提出改進意見，以期達到對知識點的鞏固和拓展。

五、結束語

將翻轉課堂引入到“工程項目管理”課程的教學中，學生能從知識的被動接受者變成主導者，角色的轉換將有效提升學生的學習熱情，挖掘學生的學習潛能，使學生的課堂參與感更加強烈，從而提升教學效果。民辦本科院校相比于公辦本科院校，具有教學機制比較靈活的優(yōu)勢，因此，可在“工程項目管理”課程上推行同本校學生的學習能力相匹配的互動模式。

參考文獻:

第6篇：工程項目管理總體思路范文

關鍵詞：甲方管理；工程項目管理；管理措施

中圖分類號：TL372+.2 文獻標識碼：A文章編號：

引言

現階段的我國甲方工程項目主要采用項目監(jiān)理制，其本質是工程建設者運用系統(tǒng)工程的觀點理論和方法，對工程的建設進行全過程和全方位的管理，同時充分發(fā)揮和督促監(jiān)理工作宏觀調控。甲方的合同管理便是在整個工程管理順利進行的前提下，對工程進行監(jiān)理。如果甲方工程項目管理只是片面的對工程進行管理，那么就會對整個工程造成影響。

1.甲方工程項目管理的重要性

1.1甲方工程項目管理內容

在一個工程的建設過程中，建設方也就是甲方負責工程項目的具體建設方案，這樣的話甲方就會承擔過多的工作，工作范圍的范疇也就變大，同時工程建設的一些細節(jié)也需要強調，這樣就需要有較高的綜合素質且擁有較好專業(yè)基礎的人才在工程項目中進行管理。

甲方工程項目管理主要包括對工程進度的管理、對財務的監(jiān)察、安全建設以及安全部門和使用部門對項目的驗收。工程技術知識與已有的管理力量相結合對工程進行合理有效的專業(yè)化管理。

1.2甲方工程項目管理的重要性

這些年，我國經濟迅速發(fā)展，城市現代化的程度也越來越高，建筑行業(yè)也隨之快速發(fā)展，但是隨之而來的是甲方工程項目管理的質量問題。特別是在近幾年來由于質量問題而造成的事故逐年增多，因此對甲方工程項目管理尤為重要。一般的，這種管理都是一次性的管理行為，這樣即使在以往的施工中產生了一定的經驗，每次管理的經驗都無法運用到下一次。此外，建筑施工的現場流動性很強，有很多的不確定因素，這就對管理者提出了更高的要求，要充分調動各部門的靈活性，促使他們多專業(yè)的協(xié)調配合。只有各部門的相互協(xié)調配合才能保證工程項目的安全，才能促使工程項目的順利進行。

2.甲方工程項目管理現狀

就目前的情況來看，甲方工程管理行業(yè)已經初步有所規(guī)模，在控制工程質量、進度、投資和安全等方面都有發(fā)揮著很大的作用。甲方工程管理在一定程度上促進了施工單位規(guī)范化施工管理，工程建設水平也會有所提高?，F在的甲方工程項目管理主要采用的是項目監(jiān)理制，這種監(jiān)理機制需要各方面之間配合，但是這些單位也各自有自己的想法，這之間存在著許多矛盾，所以甲方需要在施工前就考慮好這些矛盾點。

比如，施工單位從利潤的角度出發(fā)，希望在施工時減少使用材料，多掙些利潤，而甲方則希望投資盡量保持在最少，同時工期可以盡量縮短，這樣回報就會越來越高。這樣兩者就存在了矛盾，從根本上來看，建設工程控制工作主要目的是控制工程的成本，同時也要控制質量和進度，這樣甲方就可以通過對工程項目的有效控制，降低工程的成本，從而提高工程的效益。

現階段的甲方工程項目管理存在很多問題，項目管理機構有時是一些不曾參加過工程建設的人員組成的，這些人員對甲方工程項目管理存在一些誤解，在對工程進行指揮時有很多潛在問題，這是因為甲方的過程管理是通過建設單位組織的項目管理機構來進行的，如果讓這些對管理沒有經驗的人進行指揮，就會很輕易地對管理造成問題。

除以上問題，我國的監(jiān)理服務在甲方工程項目管理上還保持在較低的水平，這是由于我國目前的監(jiān)理行業(yè)中還缺少一些素質高的監(jiān)理工程師。這些監(jiān)理企業(yè)因為在聘用人員時很緊急，在上崗時沒有證件，這樣在監(jiān)理過程中就會造成不嚴謹，監(jiān)理工作質量也不夠好。對此，甲方應該對監(jiān)理人員進行系統(tǒng)的管理，從而提高工程質量。

3.甲方工程項目管理提高的方法

3.1工程設計階段的管理

工程項目在選址立項和可行性研究后，要對工程項目進行反復論證，在經過有關部門批準后才能進入設計階段，而設計階段在整個項目工程管理中都占有重要地位。工程質量和投資效果對設計成果的好壞都具有重要意義，特別是施工圖質量也是直接與施工的難易程度和施工質量相關的。

一般的工程項目設計分為兩部分：初步設計和施工圖設計。施工圖作為工程量編制、施工圖預算、工程招、投標的依據，是許多工程項目管理的主要依據。在初步設計時，設計單位要提供詳實的設計基本資料，并根據設計工作的進展情況，促使甲方對功能的使用要求提出相應的意見。在進行設計時要根據工程項目的計劃，優(yōu)化選擇設計單位，做好工程項目的申報工作，在設計階段就做好前期工作手續(xù)。

3.2施工過程中的管理

一般的工程項目有三個目標：投資、進度、質量。這里指的工程項目管理是在保證安全的前提下，按照原設計對工程進行投資、進度、質量上的管理。如果工程項目是大型的、有監(jiān)理的工程，那么就需要施工單位與基建部門相協(xié)調，對于工程項目管理進行直接的目標管理。如果工程項目是投資比較小，并且不需要監(jiān)理的工程，那么就需要基建部門對現場管理進行全方面的監(jiān)管。

3.2.1施工投資的管理

對于施工過程中的投資管理要減少和避免工程變更。為防止工程變更的出現，就要事先與使用單位做好交流，如果使用單位執(zhí)意變更，就要對項目工程的要求進行嚴密的論證分析，觀察工程變更是否有這個必要。一旦確定變更，就要讓使用單位進行簽字確認，這樣就可以有效地約束使用單位在施工過程中隨意變更現象的出現。對于無法避免的變更，要在工程簽證時，先簽字后施工，這樣日后就會減少很多麻煩，在簽證時如果情況允許也可以附圖說明，這樣在決算審核時就會減少很多因工程變更帶來的不便。

3.2.2施工進度管理

在施工進度管理時，甲方要嚴格按招標文件要求的時間開工并簽署開工報告，這份報告極為重要，因為它可以作為日后工期結算的依據。其次，甲方的施工單位要以招標文件為準，盡量采用網絡圖，對工程總體進度要進行計劃。一些小型施工單位施工時，由于技術力量達不到要求，就要通過確定各單位工程的驗收時間來對工程進度進行控制。如果工程項目不得以需要延期，那么就要對延誤查明原因，確定責任的負責方，并以書面形式簽字確認，通過這種方式來確定工期結算的依據。

3.2.3工程質量控制

所有工程項目管理的基礎都是保證質量，這樣對于甲方的工作人員就要提高素質與專業(yè)能力，因為要保持工程質量就要先提高管理人員的業(yè)務管理能力，使他們可以熟練掌握質量管理的方法。其次，甲方工作人員也要對材料把好關，對于一些工程的關鍵部位和常出現問題的地方進行嚴密控制。最重要的是，甲方要與施工單位的技術人員充分溝通，只有這樣才能使甲方了解施工單位對工程質量的重視程度和對工程的熟悉情況,對于工程的質量要讓施工單位提供一份完善的工作計劃。對于工程所需的材料要反復檢驗，做好隱蔽工程、單位工程的驗收工作。

3.3工程項目的安全管理

甲方工程項目管理要堅持工程項目開工前對安全條件進行審查，從源頭進行安全控制，這樣就能減少很多工程項目中的不安全因素。在甲方管理工程項目時，要注意檢查施工現場是否有安全保證，要將責任到人，是各部門的人員都可以有強烈的責任感，如果可以的話，也可以建立一個健全的安全體制，建立一個安全管理監(jiān)督網絡。

4.結語

甲方（建設單位）作為建設工程項目過程的主要操縱者，因此，甲方工程項目管理的過程控制整個工程項目的核心，這樣甲方就需要做好決策計劃，同時還應要兼顧施工過程中的投資、監(jiān)理等工作。但只要甲方可以積極有效地對工程項目進行管理，就可以縮短工期，降低投資成本，并能夠提升工程項目的質量水平，從而在經濟效益和社會效益兩方面同時達到目標。

參考文獻:

[1]蘇毅勇.傷亡事故分析與預防[M]. 中國勞動出版社， 2011（2）

第7篇：工程項目管理總體思路范文

關鍵詞工程項目;管理;誤區(qū)

隨著改革開放和經濟發(fā)展步伐的加快，近年來，我國的水利基礎設施建設成果輝煌，涌現了一大批技術先進、管理先進和科技成果先進的水利基礎設施建設項目，為加快經濟發(fā)展的步伐起到了推動作用[1]。然而，在水利建設項目實施過程中，項目管理存在的誤區(qū)，不僅給國家?guī)砣肆?、物力和財力等資源的浪費，也嚴重制約了國家建設項目的健康、有序發(fā)展。

1管理的概念

管理就是針對某一件工作，人們如何把它做好，就是用最科學、最經濟、最切實可行的方法進行控制的一個過程。“管理才能出效益”，在企事業(yè)單位、機關、工廠、學校、醫(yī)院，到處都在講管理，都提倡依靠管理來增加效益，國家也為此制定了門類較多的管理辦法，各大專院校也設立了許多管理方面的相關專業(yè)，旨在通過這些管理辦法和專業(yè)學科，盡快將我國的行業(yè)管理和職能分工，提高整體素質與管理水平。

2項目的管理的誤區(qū)

無論建設項目的規(guī)模大小，其項目管理誤區(qū)基本相似。通過對水利基礎設施建設項目近6年的考察和研究，筆者發(fā)現存在的誤區(qū)主要表現在以下3個方面:

2.1業(yè)主方面

長期以來，在項目建設過程中，業(yè)主習慣于按自己的思路和意圖去開展工作[2]。這個誤區(qū)的涉及面較為廣泛，曾有專業(yè)人士呼吁有關部門引起重視，但是這類問題始終沒有得到根本性的解決。

大部分業(yè)主基本能熟悉監(jiān)理工作的程序，能夠充分調動監(jiān)理的工作積極性，根據工程建設特點對監(jiān)理工作進行管理和協(xié)調。但也有不少業(yè)主對工程監(jiān)理的概念模糊，認識不清，他們認為監(jiān)理的服務費用是由業(yè)主支付，因此監(jiān)理必須服從業(yè)主的指揮和調遣，應該按照業(yè)主的意圖來處理各種問題。這樣一來，往往造成監(jiān)理單位經常需要面對雙重標準，即監(jiān)理規(guī)范要求和業(yè)主要求，如果這兩種標準和要求相互吻合，則有助于監(jiān)理積極開展工作;反之，用雙重標準來處理各類工程事務，最終必然會對項目的建設管理造成了較大的負面影響。

目前，國家尚未對監(jiān)理行業(yè)制定相對完善的管理制度和行業(yè)法規(guī)，因此監(jiān)理基本上還屬于知識性打工群體，這就誤導了許多建設單位的業(yè)主，他們認為，對監(jiān)理單位和施工單位的管理屬于同一種模式，都應由業(yè)主單位進行統(tǒng)一管理。其實，這是一個非常大的誤區(qū)。FIDIC條款明確規(guī)定，任何項目建設工程的招投標工作首先均應從監(jiān)理標開始，業(yè)主選定可靠的監(jiān)理單位以后，需要委托監(jiān)理單位幫助業(yè)主處理對設計、施工單位的招投標事務，協(xié)助業(yè)主對設計及施工單位進行把關。而現狀并非如此，大部分業(yè)主目前都是按照先設計、后施工、最終進行監(jiān)理招標這樣一個模式進行運作，這就制約了后期的項目管理。

有些建設單位的業(yè)主甚至把監(jiān)理單位理解成是工程項目中大小責任的承擔者。有的地區(qū)流傳著這樣一句話:“工程干好了那是施工單位的成績，工程干不好那是監(jiān)理管理不好的問題”，對于這句話，筆者認為前半句千真萬確，但后半句似乎缺乏說服力，有明顯推卸責任的意思。其實，工程建設的成敗主要取決于工程設計和工程施工與管理，工程管理則使業(yè)主能充分調動各參建單位的積極性，統(tǒng)籌協(xié)調各方面的工作。

2.2監(jiān)理單位方面

目前，一些國家級重點或大型項目中的監(jiān)理工作開展較為正常，而一些地方中小型建設項目的監(jiān)理工作情況卻不同[3]。近年來，由于國家逐步加大了水利基礎設施建設投資力度，造成地方一級對相關項目建設管理的人員緊張，有些地方甚至可以說是奇缺，最終形成業(yè)主單位的部分項目管理人員專業(yè)水平低下，素質參差不齊。而監(jiān)理單位通過招投標進入項目，他們在管理過程中也發(fā)現一些問題，但是不能向業(yè)主如實反映或加強與業(yè)主的交流，因為他們認為如果這樣做就是與業(yè)主唱反調，如此慢慢就形成了監(jiān)理單位完全執(zhí)行業(yè)主單位要求的錯誤觀念。 x

摘要分析了工程項目管理在業(yè)主、監(jiān)理單位和施工單位3個方面存在的誤區(qū)，闡述了消除誤區(qū)的思路，以為工程項目建設的實施提供參考。

關鍵詞工程項目;管理;誤區(qū)

隨著改革開放和經濟發(fā)展步伐的加快，近年來，我國的水利基礎設施建設成果輝煌，涌現了一大批技術先進、管理先進和科技成果先進的水利基礎設施建設項目，為加快經濟發(fā)展的步伐起到了推動作用[1]。然而，在水利建設項目實施過程中，項目管理存在的誤區(qū)，不僅給國家?guī)砣肆?、物力和財力等資源的浪費，也嚴重制約了國家建設項目的健康、有序發(fā)展。

1管理的概念

管理就是針對某一件工作，人們如何把它做好，就是用最科學、最經濟、最切實可行的方法進行控制的一個過程。“管理才能出效益”，在企事業(yè)單位、機關、工廠、學校、醫(yī)院，到處都在講管理，都提倡依靠管理來增加效益，國家也為此制定了門類較多的管理辦法，各大專院校也設立了許多管理方面的相關專業(yè)，旨在通過這些管理辦法和專業(yè)學科，盡快將我國的行業(yè)管理和職能分工，提高整體素質與管理水平。

2項目的管理的誤區(qū)

無論建設項目的規(guī)模大小，其項目管理誤區(qū)基本相似。通過對水利基礎設施建設項目近6年的考察和研究，筆者發(fā)現存在的誤區(qū)主要表現在以下3個方面:

2.1業(yè)主方面

長期以來，在項目建設過程中，業(yè)主習慣于按自己的思路和意圖去開展工作[2]。這個誤區(qū)的涉及面較為廣泛，曾有專業(yè)人士呼吁有關部門引起重視，但是這類問題始終沒有得到根本性的解決。

大部分業(yè)主基本能熟悉監(jiān)理工作的程序，能夠充分調動監(jiān)理的工作積極性，根據工程建設特點對監(jiān)理工作進行管理和協(xié)調。但也有不少業(yè)主對工程監(jiān)理的概念模糊，認識不清，他們認為監(jiān)理的服務費用是由業(yè)主支付，因此監(jiān)理必須服從業(yè)主的指揮和調遣，應該按照業(yè)主的意圖來處理各種問題。這樣一來，往往造成監(jiān)理單位經常需要面對雙重標準，即監(jiān)理規(guī)范要求和業(yè)主要求，如果這兩種標準和要求相互吻合，則有助于監(jiān)理積極開展工作;反之，用雙重標準來處理各類工程事務，最終必然會對項目的建設管理造成了較大的負面影響。

目前，國家尚未對監(jiān)理行業(yè)制定相對完善的管理制度和行業(yè)法規(guī)，因此監(jiān)理基本上還屬于知識性打工群體，這就誤導了許多建設單位的業(yè)主，他們認為，對監(jiān)理單位和施工單位的管理屬于同一種模式，都應由業(yè)主單位進行統(tǒng)一管理。其實，這是一個非常大的誤區(qū)。FIDIC條款明確規(guī)定，任何項目建設工程的招投標工作首先均應從監(jiān)理標開始，業(yè)主選定可靠的監(jiān)理單位以后，需要委托監(jiān)理單位幫助業(yè)主處理對設計、施工單位的招投標事務，協(xié)助業(yè)主對設計及施工單位進行把關。而現狀并非如此，大部分業(yè)主目前都是按照先設計、后施工、最終進行監(jiān)理招標這樣一個模式進行運作，這就制約了后期的項目管理。

有些建設單位的業(yè)主甚至把監(jiān)理單位理解成是工程項目中大小責任的承擔者。有的地區(qū)流傳著這樣一句話:“工程干好了那是施工單位的成績，工程干不好那是監(jiān)理管理不好的問題”，對于這句話，筆者認為前半句千真萬確，但后半句似乎缺乏說服力，有明顯推卸責任的意思。其實，工程建設的成敗主要取決于工程設計和工程施工與管理，工程管理則使業(yè)主能充分調動各參建單位的積極性，統(tǒng)籌協(xié)調各方面的工作。

2.2監(jiān)理單位方面

目前，一些國家級重點或大型項目中的監(jiān)理工作開展較為正常，而一些地方中小型建設項目的監(jiān)理工作情況卻不同[3]。近年來，由于國家逐步加大了水利基礎設施建設投資力度，造成地方一級對相關項目建設管理的人員緊張，有些地方甚至可以說是奇缺，最終形成業(yè)主單位的部分項目管理人員專業(yè)水平低下，素質參差不齊。而監(jiān)理單位通過招投標進入項目，他們在管理過程中也發(fā)現一些問題，但是不能向業(yè)主如實反映或加強與業(yè)主的交流，因為他們認為如果這樣做就是與業(yè)主唱反調，如此慢慢就形成了監(jiān)理單位完全執(zhí)行業(yè)主單位要求的錯誤觀念。

2.3施工單位存在的誤區(qū)

在一些建設項目中，承包人雖然同監(jiān)理單位一樣，與業(yè)主也是合同關系，但承包人往往最終與業(yè)主的關系更近一些，這是因為:第一，承包人是工程項目的主要建設者，所有工程必須經過承包人的雙手干出來，而不是由監(jiān)理單位監(jiān)理出來的;第二，承包人有著較為豐富的施工經驗和涉世之道，而監(jiān)理單位人員混雜、更換頻繁，使得監(jiān)理單位的總體實力較施工單位相比，相差甚遠。這就形成了監(jiān)理單位最終在業(yè)主眼里成為專挑擔子的伙計，而并非是獨立的第三方，最終造成承包人也逐漸產生一個想法，那就是監(jiān)理也是伙計，最終也都要聽從業(yè)主的。

在具體項目建設過程中，承包人會逐漸發(fā)現有部分監(jiān)理人員的業(yè)務不夠精通，個人道德素質低下，這就使承包人慢慢產生了一個念頭:只要把這些人搞定，工程如何干就是自己的事情了，想怎么干就怎么干。

3消除誤區(qū)的思路

工程項目在建設過程中，存在的任何問題都是制約工程項目最終能否實現既定目標的絆腳石[4]。其實，行政主管部門也清楚這些問題的存在，并積極制定了一些相關的管理辦法和措施，但往往收效不大，這主要是因為管理深度不夠，方法不當，要求不嚴，執(zhí)行不力。有的部門和單位往往采用拼命加大檢查頻率的辦法來遏制某些問題的出現，使得各參建單位只顧接待檢查，從而沒有精力去搞生產，抓質量，趕進度。

對待一切事務時，都必須遵循實事求是的原則，對待各式各樣的問題，都要始終保持清醒的頭腦、清晰的思路，采取理性的做法去進行分析研究，根據問題的特征制定穩(wěn)妥的解決辦法，杜絕類似現象的重復出現，這才是管理的最終目的和宗旨所在。必須多方面找原因，客觀地面對，并消除各種人情關系的影響和困擾。不要搞形式主義，要真正做到廉潔奉公、務實求真和科學管理，這才是解決問題的最好方法，才是項目建設管理的最好出路。

4參考文獻

[1] 黃奕瑄.對施工企業(yè)加強工程項目管理的幾點思考[J].科學與管理，2009(5):115-116.

[2] 王國平，馬曉生.淺談施工企業(yè)從事受業(yè)主委托的工程項目管理[J].江蘇建筑，2009(1):95-97.

第8篇：工程項目管理總體思路范文

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

前言

隨著我國經濟的高速發(fā)展，城市中的建筑物越來越多。各項建設是城市的直觀表現，建筑工程安排是否合理直接關系到城市的形象和城市經濟的發(fā)展。建筑工程規(guī)劃管理是城市規(guī)劃實施的主要組成部分，也是落實城市規(guī)劃的保證和必要條件。因此，合理的規(guī)劃可以保證城市居住和生產活動的正常進行有效地預防和解決城市規(guī)劃帶來的問題。一、工程項目管理規(guī)劃

1.1工程項目管理規(guī)劃定義

項目管理規(guī)劃是對項目管理的各項工作進行的綜合性的、完整的、全面的總體計劃，它是指導項目管理工作的綱領性文件。工程項目管理規(guī)劃對建設工程項目全過程中的各種管理職能、各種管理過程以及各種管理要素進行全面、完整、總體的計劃。它確定工程項目管理目標，規(guī)劃實現項目目標的組織、程序、方法，分解任務、落實責任，并作為相應項目的管理規(guī)范，在項目管理過程中貫徹執(zhí)行，并作為考核依據。

1.2工程項目管理規(guī)劃分類

工程項目的參與方眾多，他們分別負責項目實施過程中不同層次、不同內容的項目管理工作。從項目的定義來說，不同的項目參與方所面對的項目工作都可以稱之為項目，他們對各自負責的工作和任務都需要進行相應的規(guī)劃。但從項目整體角度來說，對工程項目的實施和管理影響最大的是業(yè)主、承包商、監(jiān)理工程師(或項目管理)等三方。按照項目參與方的不同，項目管理規(guī)劃可以分為業(yè)主方的項目管理規(guī)劃、承包商的項目管理規(guī)劃和監(jiān)理工程師的項目管理規(guī)劃。

二、土木建筑工程前期規(guī)劃2.1創(chuàng)建精品工程

實現精品工程的關鍵內容在于選擇合適的

項目經理。一個優(yōu)秀的項目經理要有嚴謹的工作態(tài)度，良好的精品意識，較強的執(zhí)行力，只有這樣才能夠讓整個建筑工程的工作質量時刻都處于被控制的范圍之內。除此之外項目部的其他成員也是實現科學的建筑工程項目管理的關鍵要素，項目總工程師和項目質檢員的責任尤為重大。項目經理，項目總工程師，項目質檢員是建筑工程前期規(guī)劃與部署的核心環(huán)節(jié)，他們必須同時具備較強的責任心，事業(yè)心和創(chuàng)優(yōu)決心，只有這樣才能夠更好的確保項目的順利實施。項目部的組織架構只有控制在清晰明了的狀態(tài)之下，并且經過分解之后形成相應的職能部門，各司其職。

2.2做好資源管理的規(guī)劃

（1）基礎設施規(guī)劃

勞動者是土木建筑工程質量管理的最重要因素，只有提高了勞動者的整體素質，才能夠確保土木建筑工程的整體質量。通過全方位系統(tǒng)性的培訓，一方面能夠有效的幫助工作人員形成強烈的質量意識，另外一個方面通過培訓還可以提升參見人員的技術水平和業(yè)務能力。

（2）項目管理制度規(guī)劃

項目管理制度的制定是為了保障土木建筑工程管理過程當中做到有據可依，確保質量的關鍵環(huán)節(jié)。在土木建筑工程項目實施的前期規(guī)劃過程當中，要制定好以下幾條制度：質量例會制度，質量會診制度，掛牌制度以及相對應的獎懲激勵制度。

2.3做好質量過程策劃

在土木建筑工程前期規(guī)劃的規(guī)程當中要對質量進行有步驟的策劃，只有這樣才能夠順利的實現精品工程的整體目標。在實際的工作過程當中發(fā)現，工程質量規(guī)劃通常情況下都是以“四書一圖”的方式呈現的，并配上簡單的文字介紹。所謂的“四書”主要指的是在土木建筑施工前期要編制好的四種作業(yè)指導書，分別是質量保證點作業(yè)指導書，質量校核點質量指導書，隱藏驗收點作業(yè)指導書，新技術應用點作業(yè)指導書，與此同時在各個作業(yè)指導書當中都必須要清晰的劃分施工的具體內容，質量等級劃分要求以及驗證方法。三、建筑工程項目的風險規(guī)劃 由于建筑工程項目的參與方眾多,建設期長,投資規(guī)模大,項目的獨特性及一次性等特點必然導致這種項目的實施會遇到更多問題。如參與方眾多會引發(fā)關系復雜難協(xié)調的問題,建設期長會使政治、經濟、社會環(huán)境變動的可能加大,投資規(guī)模大使資金回收有問題,這些都加大了建設建筑工程項目對業(yè)主的風險。

建筑工程項目的不同階段會有不同的風險。但風險大多數會隨著項目進展而變化,不確定性會隨之減少。要加強建筑工程項目的風險規(guī)劃,從以下幾個方面著手:

（1）可行性研究階段

這一階段的不確定性最大,也就意味著對以后的影響最大, 所帶來的風險最大。尤其要對經濟技術分析、前提假設條件、資金流量預測、市場發(fā)展情況以及政策環(huán)境等諸多方面進行考慮,這時如果能夠做出減少風險的變更決策,以后的代價最小。

（2）審批階段

這一階段最突出的就是方案的確定和審批手續(xù)的辦理。其中關鍵一條是建設地點的選擇,主要考慮工程地質、水文地質等自然條件、建設時和投入使用后的能源、運輸條件以及政府部門全面規(guī)劃要求。接下來就是和設計有關的問題,主要有設計思路、選用技術、設備設施的合理性。最后是政策方面的考慮。

（3）項目實施階段 這時的風險因素要比開始小一些了。需要注意的有承包商的進度情況,監(jiān)理方的工作情況(是否勝任)以及一些不可抗力的影響。 四、建筑工程項目的進度規(guī)劃

4.1活動分解 建筑工程項目的各項活動分解:一個建筑項目從計劃建設到投入使用,基本要 經歷 項目的確定、項目設計、項目施工、驗收使用等階段。進一步細分可分為如下幾項:可行性研究；編制計劃任務書；編制設計文件；建設準備；進行施工；竣工驗收；投入使用。如以上的活動分解為基礎,相應的工程建設項目計劃基本上可分成項目前期工作計劃和項目建設總進度計劃。

4.3項目進度計劃的編制

結合項目活動的分解、任務順序排列和時間的確定,就可以編制出相應的項目進度計劃。由于建筑工程項目有龐大復雜、時間持續(xù)長、參與方眾多的特點,可以將進度計劃的編制按照項目進展階段、參與單位劃分。在這些按階段或單位編制的進度計劃中需要重點控制的有:前期工作進度計劃(包括可行性研究,項目立項工作,資源籌集工作),設計工作進度計劃(包括設計準備工作,設計總進度計劃,設計工作分專業(yè)進度計劃),施工單位的進度計劃(施工準備工作計劃,施工總進度計劃,單位工程進度計劃,分部分項工程進度計劃)[2]。

在工程項目的建設過程中,施工階段雖然不是最重要的決定性階段 ,但是由于這一階段持續(xù)的時間最長,又是項目從紙上藍圖變成實物的階段,因此這一階段的工作也是需要高度重視和嚴密控制的。項目業(yè)主方要編制出施工階段的進度控制計劃,這一計劃應包括:施工階段進度目標分解圖;施工階段進度控制的主要工作內容和深度；項目管理人員具體分工;與進度控制有關的各項工作的時間安排、總工作流程；進度計劃控制所采取的措施及方法(如進度計劃檢查 日期、收集數據的方法、進度報表的形式、統(tǒng)計分析方法等)；進度計劃目標實現的風險分析，尚未解決的問題等。

第9篇：工程項目管理總體思路范文

關鍵詞：項目管理 學校工程 目標控制

一、學校工程項目管理意義

項目管理實際上是一種優(yōu)化管理的方式，其管理的目的就是要達到工程實施的協(xié)調和統(tǒng)一。實施的具體方式就是目標管理，在一定的工程條件下，運用系統(tǒng)學的理論和方法對項目進行有效的計劃、組織、實施、協(xié)調等管理的過程，這就是項目管理。

學校的基礎工程之所以要實施項目管主要因為，基礎工程的規(guī)模越來越大，其一次性、限制性等特點突出，這就使得學校的工程項目龐大而復雜，同時風險較高。因此在這種情況下，時間、資源、質量都限制了工程的實施，為了可以保證工程的順利實施并達到質量目標，同時合理分配參與施工各方的權利和義務就必須利用科學的管理方式來規(guī)范學校工程建設的管理。這時項目管理的目標性、系統(tǒng)性特征就正迎合了這種需求，因此在學校工程項目中實現項目管理是有著現實意義的。

二、學校工程項目的管理模式

目前我國的學校工程的項目管理模式主要有項目法人負責模式、組建臨時項目管理機構的模式、基建管理部門模式等。下面就這種項目管理模式進行簡要的介紹：

1、項目法人責任制

這種項目管理的模式主要是以項目的負責人為主導，負責對項目的策劃、資金儲備、設計和施工、結算等項目實現的全過程監(jiān)督執(zhí)行并負完全責任的項目管理形式。以這種模式進行項目管理是符合了市場經濟的發(fā)展規(guī)律，將項目的建設和經營機制轉變?yōu)榕c市場模式相接軌的管理組織模式。說白了就是讓校園的基礎建設利用法人責任制與市場充分接軌，并以此完成市場化的運作模式。這樣可以提高項目管理的市場化程度，提高資金的使用效率，降低風險。

2、臨時工程項目管理模式

這種模式是在學校原有的管理組織中選擇與工程項目關系最為密切的部門負責對項目進行管理，同時根據實際的需求抽調相關的人員來進行組織部門和職能的填充，這樣就完成了臨時管理機構的構建。這個臨時的機構相當于一個項目部，即通過它完成與工程有關的各種管理職能，當項目完成后這個臨時的管理組織將宣布解散。這種管理模式無需設立專門組織機構和人員，其靈活性較強，而且抽調的人員也具有相當的專業(yè)素質，因此可以很好的完成對項目的管理。但是其臨時性也不利于對人員積極性的調動，管理中人員的磨合期長，對于一些大型的工程項目并不適合。

3、基建管理部門模式

這種管理的模式較為常見，即高校設立基建部，在項目管理中其管理的主要基礎是這個專職的基建部。項目實施中由基建部負責整個項目的實施和完成。這樣的管理模式做所有被廣為采用，其優(yōu)點是：基建部作為項目受益方的代表，可以將投資管理、施工管理、施工監(jiān)督、工程的使用充分的結合在一起，將項目實施與竣工后的使用管理結合起來，方便了專業(yè)技術和使用功能的結合。當然，也有一定的弊端，就是長期的機構設置將占用一部分管理人員和管理資金。

三、學校工程項目管理的組織形式和責任制建立

1、工程項目的管理組織結構

無論是采取那種管理模式都離不開管理組織的建立，因此學校工程的項目管理應當建立起項目型的管理組織。具體設置如下：學校對工程的管理應當在同一的基建指揮部門下設計檢查部門和基建部，基建部下設：技術規(guī)劃、采購、合同、工程等部門，分組工程的具體實施工作。技術規(guī)劃分組的項目前期的技術管理和設計階段招標工作，主要對技術層面的問題進行控制；采購部門則負責設備和材料的供應，控制材料價格和設備租賃合同等；合同部門，負責對合同進行起草、簽訂、審核等工作，同時兼顧造價管理的相關內容；工程部則負責施工階段的各項工作。

2、實行全面的責任制

在項目管理中，為了保證各個部門的工作質量和相互協(xié)調，還應當確定責任制度。嚴格的工程項目管理制度是保證工程順利進行的基礎。建立健全學校工程項目的內部管理制度是保證工程順利完成的重要手段。為工程質量、廉政建設提供必要的制度依據。因此應當將責任制度與工程項目管理組織結合起來，共同為項目管理服務。

四、學校工程項目管理的目標控制

1、工程項目目標控制的內容

工程項目總體來說是一個多目標的系統(tǒng)。無論是怎樣的目標都會包含一下三個因素：時間、成本、質量。時間即進度，任何項目都需要在一定的時間內完成；成本目標，項目的投資不是無止境的，而是在一定的限額內；質量目標，任何工程都需要達到其使用的目的，因此質量使其客觀的需求，應滿足國家標準或者設計需求。

2、學校工程項目管理的目標控制

1）時間-進度控制。工程項目離不開的是時間的因素，工程的時間-進度控制是一個動態(tài)化的管理過程，目的是為了實現工期上的最佳，即以最短的時間完成項目的目標。工程項目的進度管理需要遵循的是合理而富有效率的管理原則，即在管理中對工程的時間進行網絡化的設計，將各種與時間相關的因素囊括到進度管理的范疇中，以此形成一個完整的時間計劃。同時在實現進度控制的時候應當注意對反饋信息和彈性原則融入到進度控制中，即利用反饋信息對工程的進度計劃進行調整，這時就需要結合控制計劃中的彈性管理內容，使得一些影響工程進度的概率事件不影響對工程進度的控制。

2）技術-質量控制

工程項目的質量控制主要的目的就是達到工程設計和規(guī)范的質量要求，從而保證其今后的使用效果。質量控制的核心就是采用合理的技術手段對施工質量進行控制和監(jiān)督。工程質量的控制的層面都有所不同，主要包括的層面有：人員素質、材料質量、機械參數、技術措施、環(huán)境因素等。但是無論對那種因素進行控制都需要在控制其技術特征為基礎，即在實際的質量控制中利用合理的規(guī)范化的措施對人員的技術能力、材料的技術參數、機械設備的操作技術、工藝措施的技術達標、環(huán)境因素的技術性監(jiān)督等，以此來完成對質量的控制，因此綜合的看，質量控制就是保證所有的資料因素在技術上是合格的。并在管理中以此為標準建立相應的管理和監(jiān)督制度，通過對技術的標準化檢驗來規(guī)范所有的質量因素，提高質量控制的目的性。

3）資金-成本控制

工程項目的成本也就是項目的投資總額。包括包括從項目開始至完成的所有支出。工程項目成本控制，是對影響工程項目成本的各種因素加以管理，并采取有效措施，將實際發(fā)生的各種支出控制在預算范圍內，同時嚴格審查各項費用支出是否符合標準，分析實際成本和預算之間差異的原因并及時消除。