總包對分包的管理措施精選(九篇)

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第1篇：總包對分包的管理措施范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目管理；模式；施工組織；措施

Abstract: To create a good quality of construction engineering, in many aspects, the whole process is very complicated and difficult process. Project management involves all aspects of each link work, conscientiously do a good job of each link, in order to create high quality project.

Key words: construction project; project management; mode; construction organization; measure

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）

一、建筑工程項(xiàng)目管理模式

1．直線型模式

在直線型模式里，總承包商一般僅對分包商接工程總造價收取一定比例的管理費(fèi)，分包商一般是以總承包商的某個“項(xiàng)目部”的名義進(jìn)行施工和對外活動，但這個“項(xiàng)目部”實(shí)際上是獨(dú)立于總包商的，這種模式下分包商一般都是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧?？偝邪虒Ψ职坛耸杖」芾碣M(fèi)外，不參與分包商的經(jīng)營活動，對分包商的管理相對處于失控的狀態(tài)。

直線型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這樣的模式幾乎不存在管理成本和費(fèi)用，同時又能增加企業(yè)業(yè)績和產(chǎn)值；對分包商而言，也不存在約束行為的指令源，對項(xiàng)目的實(shí)施和事件的處置擁有絕對的處置權(quán)且不存在其他的管理費(fèi)用攤派。

直線型模式的劣勢是：對總包商而言，由于不直接管理，分包商的素質(zhì)參差不齊。按現(xiàn)行法律法規(guī)，總包商對分包商承擔(dān)連帶法律責(zé)任。因而存在巨大的管理風(fēng)險；對分包商而言，對本身技術(shù)力量的估計往往不一定準(zhǔn)確，缺乏技術(shù)力量和管理的支持，同樣可能帶來相當(dāng)大的管理風(fēng)險。

2．矩陣型模式

在矩陣型模式里，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同。合同的法律地位自然由公司的分包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目部管理執(zhí)行。在矩陣型建筑工程項(xiàng)目管理模式里，總承包商和項(xiàng)目部對分包商都負(fù)有管理權(quán)限，指令的執(zhí)行需要兩個指令源的認(rèn)同。

矩陣型模式的優(yōu)勢是：總包商掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，總包商的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢?？偘碳泄芾戆l(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于總包商對項(xiàng)目成本的宏觀控制；對于分包商而言，由于有兩個指令源的控制，管理風(fēng)險較小，同時，借助總包商的資源和力量，能夠提供穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源和培養(yǎng)起相對固定的施工班組，有利于可持續(xù)發(fā)展。

矩陣型模式的劣勢是：總包商的項(xiàng)目管理部門在中，存在一些信息不明，形成“難管”局面。同時，管理路徑過長，有可能因?yàn)橹噶畹臅r滯導(dǎo)致管理效率的低下和內(nèi)耗過大。對分包商而言，指令源有兩個甚至更多，這樣同樣導(dǎo)致執(zhí)行力的減弱和對突發(fā)事件的處理缺乏能力。

3．非對稱矩陣型模式

在非對稱矩陣型模式里，項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。總承包商只是做例行的管理，主要的管理權(quán)限由項(xiàng)目部管理，所以我們可以理解為在矩陣結(jié)構(gòu)里，這種方式是以項(xiàng)目部為主導(dǎo)的，這樣的矩陣是不對稱的。

非對稱矩陣型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。可在一些突發(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等。同時，可以縮短管理路徑。對分包商而言，指令源減少，同樣有利于項(xiàng)目的實(shí)施和推進(jìn)。

非對稱矩陣型模式的劣勢是：由于項(xiàng)目自身的局限性，不能找到最低價格實(shí)現(xiàn)成本探底，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。對分包商而言，指令源減少了，管理風(fēng)險也增大了。

4．復(fù)合矩陣型模式

復(fù)合矩陣型模式是公司發(fā)包與項(xiàng)目部發(fā)包相結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的采用項(xiàng)目部自行處理，公司審批認(rèn)可的方式。

復(fù)合矩陣型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包，能有利的調(diào)動項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。同時，實(shí)際上這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，能夠同時發(fā)揮兩種模式的優(yōu)點(diǎn)。

復(fù)合矩陣型模式的劣勢是：這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，具備兩種模式的缺點(diǎn)。同時，由于分包商的上級指令源來自不同的位置，有可能導(dǎo)致交叉作業(yè)的分包商之間產(chǎn)生協(xié)調(diào)工作上的問題和矛盾。

二、項(xiàng)目實(shí)施過程中的施工組織與管理具體措施

建筑工程各階段的實(shí)施是微觀的管理實(shí)踐， 它也檢驗(yàn)管理方法的成效和好壞， 好的管理具體實(shí)施時會使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊，對實(shí)現(xiàn)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、造價等目標(biāo)有極大的促進(jìn)作用，項(xiàng)目實(shí)施過程中的施工組織與管理具體措施如下：

1．充分重視做好施工準(zhǔn)備工作

工程中標(biāo)后，建設(shè)施工單位既要著手編制詳盡的施工組織設(shè)計，又要對中標(biāo)前施工組織設(shè)計的完善，從生產(chǎn)、技術(shù)及要求和施工的關(guān)鍵部位、安全、質(zhì)量保證措施為主線，擬定科學(xué)合理的具體實(shí)施細(xì)則，做好施工組織設(shè)計，采用先進(jìn)技術(shù)和現(xiàn)代化的管理方法，科學(xué)地組織施工，對提高勞動生產(chǎn)率，確保工程質(zhì)量，縮短工期，節(jié)約材料，降低工程成本，文明施工，獲取經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，發(fā)揮著重要作用。所以必須使項(xiàng)目部各相關(guān)人員對施工組織設(shè)計有一個全面的了解，確保施工組織設(shè)計的貫徹落實(shí)。

2．精干施工管理人員，組織專業(yè)隊(duì)伍合理施工

施工現(xiàn)場管理機(jī)構(gòu)及作業(yè)隊(duì)伍要少而精，做到一方面需要廣大工程技術(shù)管理人員提高認(rèn)識，轉(zhuǎn)變觀念，努力提高自身的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，一專多能，減少計劃外用工，降低外雇人工費(fèi)支出，既可以增加職工收入，又能調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，提高職工的工作效率。另一方面要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際和具體的業(yè)務(wù)加以貫徹落實(shí)，要求施工管理人員，做到對施工進(jìn)度計劃和施工方案了如指掌，能夠在施工中組織專業(yè)隊(duì)伍連續(xù)交叉作業(yè)，使工序銜接合理緊密，避免窩工，既能提高工程質(zhì)量，保證施工要求，又可以降低工程成本，因此做好施工組織設(shè)計工作是實(shí)現(xiàn)施工技術(shù)和施工管理相結(jié)合的有效形式。

第2篇：總包對分包的管理措施范文

關(guān)鍵詞：核電工程；總包院；分包院；設(shè)計文件審查；設(shè)計合同模式 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：TM623 文章編號：1009-2374（2017）08-0254-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.08.125

1 概述

1.1 核電工程設(shè)計合同模式

核電工程是個龐大、復(fù)雜的工程，由100多個廠房、300多個系統(tǒng)和數(shù)以萬計的設(shè)備構(gòu)成。以國內(nèi)常見的核電工程為例，工程設(shè)計多采取總包+分包模式，總包院負(fù)責(zé)全廠總體設(shè)計、初步設(shè)計和部分施工圖設(shè)計，同時將部分施工圖設(shè)計任務(wù)分包給其他設(shè)計院。此外，核電工程部分系統(tǒng)設(shè)計和設(shè)備供貨整體分包給設(shè)備供應(yīng)商，這些供應(yīng)商不但負(fù)責(zé)設(shè)備供貨，還負(fù)責(zé)系統(tǒng)設(shè)計、設(shè)備設(shè)計和施工圖設(shè)計。總包院也必須對這些供應(yīng)商的設(shè)計負(fù)責(zé)。

1.2 總包院對分包院（含供應(yīng)商）設(shè)計文件的質(zhì)量控制措施

總包院對分包院的質(zhì)量控制主要采取控制前端設(shè)計輸入和控制后端設(shè)計輸出兩種方式，即對設(shè)計接口的審查和對分包設(shè)計文件的審查。為保證分包院出版的文件質(zhì)量滿足要求，在圖紙交付到現(xiàn)場使用前，總包院對分包院設(shè)計文件進(jìn)行一定比例的審查。

2 F狀

2.1 分包設(shè)計質(zhì)量現(xiàn)狀

盡管總包院對分包院設(shè)計文件開展了大量審查，但在工程建造期間仍會出現(xiàn)數(shù)以萬計的設(shè)計變更。

2.2 總包院設(shè)計文件審查存在的問題

總包院設(shè)計人員和管理人員對設(shè)計文件審查的認(rèn)識和做法如下：（1）對分包院的設(shè)計文件審查等同于設(shè)計校核，對分包院的文件要進(jìn)行全面的校核，審查的深度要達(dá)到校核的深度，不考慮實(shí)際工作量和人力資源狀況；（2）對分包院的設(shè)計文件審查的深度較為隨意，全憑審查人員的責(zé)任心和主觀能動性，審查內(nèi)容缺乏規(guī)范性；（3）哪些文件需要審查較為隨意，隨機(jī)抽查，沒有目的和重點(diǎn)，缺乏文件的重要程度分級，導(dǎo)致某些重要文件遺漏審查，審查缺乏策劃；（4）設(shè)計人員對設(shè)計文件審查的認(rèn)識不足，由于缺乏有效的考核手段，使得設(shè)計人員重視程度不夠，認(rèn)為分包院內(nèi)部已經(jīng)有了嚴(yán)格的校審控制，總包院的審查只作為一個附加屏障而已，出了問題由分包院擔(dān)著；（5）分包院出現(xiàn)了質(zhì)量事件，總包院是否承擔(dān)設(shè)計文件審查失效的責(zé)任？責(zé)任界定不清晰。

以上認(rèn)識和做法反映出總包院的設(shè)計文件審查還存在以下問題：（1）Difference：不清楚設(shè)計文件審查和設(shè)計校審有什么區(qū)別？（2）What：不清楚哪些文件要開展審查？審查比例要達(dá)到多少？（3）How：不清楚如何開展設(shè)計文件審查？（4）How much：不清楚設(shè)計文件審查應(yīng)達(dá)到什么深度？（5）Responsibility：不清楚出現(xiàn)分包院質(zhì)量事件后，總包院是否需負(fù)審查責(zé)任？

3 改進(jìn)建議

3.1 正確認(rèn)識設(shè)計文件審查和設(shè)計校審的區(qū)別

設(shè)計文件審查是指總包院為控制分包院出版的設(shè)計文件質(zhì)量而采取的一個附加的質(zhì)量控制措施。而設(shè)計校審是指設(shè)計單位為控制本單位設(shè)計輸出文件質(zhì)量所必須采取的一個控制措施。設(shè)計文件審查并不是設(shè)計校審，不能按照設(shè)計校審來執(zhí)行。主要區(qū)別見表1。

3.2 確定設(shè)計文件審查的范圍和審查比例

總包院除了面臨出圖壓力外，還要承擔(dān)大量的分包院文件審查和設(shè)計管理工作。面對分包院數(shù)以萬計的圖紙，如果做到全部審查，在大的工作負(fù)荷下設(shè)計人員只能忙于應(yīng)付，使得設(shè)計文件審查流于形式，質(zhì)量控制屏障形同虛設(shè)，給核電工程質(zhì)量帶來不確定性。

而適當(dāng)?shù)墓ぷ髫?fù)荷會有效提升設(shè)計人員的審查效率，因此總包院可抽取一定比例的圖紙進(jìn)行審查，但是抽查不能采取隨機(jī)抽查，為了讓有限的資源得到充分利用，要將抽查放在重要文件上，突出重點(diǎn)?？偘嚎纱_定設(shè)計文件審查的范圍和審查比例：

3.2.1 審查文件范圍：（1）相比參考電站進(jìn)行改進(jìn)的系統(tǒng)、廠房施工文件；（2）受廠址條件發(fā)生變化影響的文件；（3）涉及多專業(yè)的綜合性文；（4）系統(tǒng)設(shè)計文件；（5）以往同類項(xiàng)目出現(xiàn)變更較多的文件。

3.2.2 審查文件比例。設(shè)計文件審查比例的確定可根據(jù)多方面的因素綜合考慮，具有一定的靈活性，建議在滿足最低要求的前提下適當(dāng)?shù)靥岣呋蚪档捅壤?，包括（但不限于）：?）分包和自主設(shè)計的比例。例如有些專業(yè)主要是分包，有些專業(yè)主要是自主設(shè)計，分包為主的專業(yè)應(yīng)提高審查比例；（2）人力資源狀況。如果人員充足可適當(dāng)提高抽查比例；（3）分包院的設(shè)計能力水平。如果分包院設(shè)計能力，則應(yīng)加大抽查比例；（4）分包院以往的相關(guān)業(yè)績（是否參與過同類工程）。如果沒有參與過類似工程，則應(yīng)加大抽查比例；（5）分包設(shè)計內(nèi)容。如果分包的設(shè)計內(nèi)容含有較多改進(jìn)項(xiàng)，則應(yīng)加大抽查比例；（6）質(zhì)量趨勢狀況。如果分包院設(shè)計文件質(zhì)量呈下降趨勢，如短期審查發(fā)現(xiàn)較多問題，或現(xiàn)場出現(xiàn)較多變更或質(zhì)量事件，則應(yīng)加大抽查比例；（7）出版文件的級別。如果文件級別較高可適當(dāng)提高抽查比例；（8）設(shè)計資質(zhì)。如果總包院不具備某些設(shè)計資質(zhì)，則不應(yīng)當(dāng)對分包院的文件開展技術(shù)性審查，例如海工碼頭。

總之，審查比例應(yīng)靈活控制，既能保證抽查達(dá)到一定的量，又能保證人力資源得到充分利用。

3.3 做好設(shè)計文件審查的策劃

在確定了需要審查的文件類型和文件審查比例后，應(yīng)在設(shè)計策劃階段提前策劃好具體需要審查的每一份設(shè)計文件。

總包院相關(guān)專業(yè)根據(jù)需審查的文件類型和文件的審查比例，在分包院計劃出版文件清單上進(jìn)行“是否需審查”的標(biāo)記，將需要審查的文件提前進(jìn)行策劃，待分包院出版文件并發(fā)往總包院后，由相關(guān)專業(yè)根據(jù)策劃開展設(shè)計文件審查，從而保證重要的文件不會遺漏審查。

此外，針對分包院出版的涉及多專業(yè)的綜合性文件，應(yīng)在策劃階段確認(rèn)牽頭專業(yè)和協(xié)審專業(yè)。多起質(zhì)量事件表明對綜合性文件的審查，各專業(yè)僅關(guān)注本專業(yè)范圍內(nèi)的設(shè)計，涉及到專業(yè)接口的設(shè)計無人問津、互相推諉，綜合性文件的審查往往成為設(shè)計文件審查的薄弱環(huán)節(jié)，極容易出現(xiàn)差錯。因此，必須保證對綜合性文件進(jìn)行綜合性的審查，而不是孤立的審查。

3.4 明確設(shè)計文件審查的深度

考慮到總包院的人力狀況及審查的輸入條件制約，設(shè)計文件審查無法等同設(shè)計校審做到全面校核。為避免設(shè)計文件審查內(nèi)容和深度的隨意性，保證設(shè)計文件審查內(nèi)容的規(guī)范性，以及后續(xù)設(shè)計質(zhì)量事件中審查責(zé)任界定的清晰性，總包院有必要針對不同類別的設(shè)計文件制定相應(yīng)的設(shè)計文件審查內(nèi)容清單表（check list）。需要注意的是文件審查check list和設(shè)計校審的check list不同，不能等同采用，總包院可以在設(shè)計校審內(nèi)容清單表的基礎(chǔ)上有重點(diǎn)、有策略的進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭h減，形成對分包設(shè)計文件審查內(nèi)容清單表。

結(jié)合近些年核電工程建設(shè)期間暴露的一些分包院設(shè)計質(zhì)量事件，建議對分包設(shè)計文件審查內(nèi)容清單表可以重點(diǎn)關(guān)注以下方面：（1）分包院專業(yè)之間出版文件的接口一致性；（2）分包院上下游文件的一致性；（3）分包院設(shè)計文件的完整性；（4）分包院或供應(yīng)商文件是否違反強(qiáng)標(biāo)；（5）分包院出版文件與合同技術(shù)條款的一致性；（6）接口升版后變化部分對設(shè)計文件的影響；（7）分包院經(jīng)驗(yàn)反饋的落實(shí)，在同一技術(shù)路線的項(xiàng)目和機(jī)組中發(fā)生的問題應(yīng)同步及時反饋到后續(xù)項(xiàng)目和后續(xù)機(jī)組中；（8）分包院在發(fā)現(xiàn)問題后的及時整改。

3.5 明晰質(zhì)量事件中設(shè)計文件審查的責(zé)任界定

在以往，只要發(fā)生了分包院相關(guān)的質(zhì)量事件，事件調(diào)查組總會認(rèn)定總包院設(shè)計文件審查失效。設(shè)計文件審查畢竟不是全面的校核，不能等同于設(shè)計校審，因此，并不能簡單認(rèn)為分包院文件問題都應(yīng)讓總包院設(shè)計人員承擔(dān)審查失效的責(zé)任。

如果總包院按照上述步驟對分包院的文件提前進(jìn)行了審查策劃，并針對每類文件制定了設(shè)計文件審查內(nèi)容清單表，那么審查的責(zé)任界定將會非常清晰。例如：設(shè)計人員按照設(shè)計文件審查內(nèi)容清單表審查策劃的設(shè)計文件，但審查不細(xì)致，未能發(fā)現(xiàn)問題，導(dǎo)致了事件發(fā)生，那么總包院就應(yīng)擔(dān)負(fù)審查責(zé)任。

在責(zé)任界定清晰后，總包院可以根據(jù)需要制定相應(yīng)的設(shè)計文件審查考核指標(biāo)，通過考核手段，促使審查人員提高審查的責(zé)任心和審查質(zhì)量。

3.6 持續(xù)改進(jìn)設(shè)計文件審查

并不是按照上述步驟開展設(shè)計文件審查就可以一勞永逸，因?yàn)榻?jīng)過上述總包院的審查后，分包院文件在現(xiàn)場仍可能會出現(xiàn)設(shè)計變更、質(zhì)量事件。如果發(fā)生了分包院相關(guān)的設(shè)計變更或質(zhì)量事件，則總包院應(yīng)考慮進(jìn)一步改進(jìn)設(shè)計文件審查的策劃或設(shè)計文件審查內(nèi)容清單表的可能性，包括：（1）出現(xiàn)差錯的設(shè)計文件未納入策劃的設(shè)計文件審查范圍，則應(yīng)考慮是否將這類文件納入；（2）出現(xiàn)的差錯類別未包含在設(shè)計文件審查內(nèi)容清單表中，則應(yīng)考慮是否需改進(jìn)設(shè)計文件審查內(nèi)容清單表。

4 結(jié)語

核電工程設(shè)計依靠總包院和眾多設(shè)計分包院完成，分包院的設(shè)計質(zhì)量一定程度上影響著整個工程的質(zhì)量，作為工程總包院，對分包院設(shè)計文件的審查成了控制分包設(shè)計質(zhì)量的一個最重要的手段，本文通過思考設(shè)計文件審查和設(shè)計校審的區(qū)別、設(shè)計文件審查的范圍、比例、策劃、深度等，為總包院設(shè)計文件審查提供了改M的建議。

參考文獻(xiàn)

[1] 質(zhì)量管理體系要求ISO19001：2008[S].

第3篇：總包對分包的管理措施范文

【關(guān)鍵詞】總承包管理；分包管理；協(xié)調(diào)管理

一、總承包管理模式下分包管理現(xiàn)狀

施工總承包單位對分包單位的協(xié)調(diào)管理，長期以來，無論是國外還是國內(nèi)，在理論還是實(shí)踐方面均是一個薄弱點(diǎn)。盡管在工程量清單計價形式中，增加了總承包服務(wù)費(fèi)。但目前許多項(xiàng)目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達(dá)到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對指定專業(yè)分包單位的協(xié)調(diào)管理范圍和內(nèi)容缺乏詳細(xì)的約定。

目前部分總包施工企業(yè)把“土建主承包+收取專業(yè)分包配合費(fèi)”理解為就是項(xiàng)目管理，從而引起諸多業(yè)主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發(fā)展。最根本的原因就是，部分施工企業(yè)將項(xiàng)目管理的任務(wù)與項(xiàng)目本身的任務(wù)混淆在一起，他們忘記了項(xiàng)目管理的五項(xiàng)工作，即計劃、組織、實(shí)施、激勵、控制。

二、施工總承包中的分包管理

總承包企業(yè)專門從事項(xiàng)目管理工作，將所有的具體施工分包出去，做好項(xiàng)目集成，做好分包管理，做好企業(yè)的不斷提升，員工素質(zhì)不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對分包的管理對一個工程順利實(shí)施至關(guān)重要，要求總承包有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，對分包界面的計劃、技術(shù)、質(zhì)量、安全管理好，才能有效地控制住整個工程的進(jìn)展。

（一）分包合同管理

一些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為使用了分包單位是轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險和責(zé)任，減輕了自己的壓力，實(shí)際上FIDIC合同條款規(guī)定，不管是否使用分包商總包的風(fēng)險和責(zé)任都未減少。

從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對業(yè)主負(fù)全部的法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，又要根據(jù)分包合同對分包商進(jìn)行管理并履行有關(guān)的業(yè)務(wù)。

（二）分包的進(jìn)度管理

對分包進(jìn)行進(jìn)度控制的目的，是要按照承包合同規(guī)定的進(jìn)度和節(jié)點(diǎn)要求完成，工程建設(shè)任務(wù)，整合、監(jiān)督、檢查、引導(dǎo)和糾正的過程，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，具有階段性和不均衡性，是一個動態(tài)的管理過程。總包商對界面要劃清，對進(jìn)度要推進(jìn)。

（三）分包的協(xié)調(diào)與溝通管理

在我們的分包管理思路中、計劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度的關(guān)系應(yīng)該是：計劃60%、協(xié)調(diào)25%、進(jìn)度15%。溝通是以良好的管理理念與經(jīng)驗(yàn)為前提，綜合各方面的信息經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)并與分包單位相關(guān)人員問題所在可能出現(xiàn)結(jié)果的過程。

三、分包管理中的總包要素

分包界面的管理需要有強(qiáng)有力的總包團(tuán)隊(duì)的管理與支撐，從而對總承包商的管理、隊(duì)伍建設(shè)，項(xiàng)目經(jīng)理個人要素，都會有更高的要求。

（一）前瞻性的總包管理

（1）決策上的前瞻性，總包的工作必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進(jìn)行項(xiàng)目的全過程策劃，分包界面的劃分，計劃節(jié)點(diǎn)的制定。

（2）經(jīng)營上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關(guān)。②企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的前瞻性加入。

（3）技術(shù)的前瞻性①提前防止界面分工之間造成的技術(shù)風(fēng)險。②引領(lǐng)技術(shù)發(fā)展方向，提升技術(shù)的技術(shù)含量。③前期制定項(xiàng)目的技術(shù)大綱。

（二）總承包管理單位的服務(wù)意識

一個項(xiàng)目建設(shè)能否成功，能否進(jìn)行有效的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調(diào)，很大程度上取決于項(xiàng)目管理服務(wù)的水平。是否能為分包單位解決問題，服務(wù)分包，是管理分包單位的重要因素。

（三）總承包單位的隊(duì)伍建設(shè)

在積極推行總承包管理模式的同時，必須要高度重視項(xiàng)目管理班子的隊(duì)伍建設(shè)。在傳統(tǒng)管理班子的基礎(chǔ)上增加新型管理人才。

（1）提高設(shè)計協(xié)調(diào)能力，增加設(shè)計、協(xié)調(diào)人才。

（2）形成技術(shù)創(chuàng)新體系，增加技術(shù)人才，為施工總承包管理的發(fā)展提供技術(shù)支撐。

（3）提高合同管理水平和履約能力，增加合同管理人才，是實(shí)現(xiàn)施工總承包管理的有力措施。

（四）總承包單位的制度管理

總包的管理制度規(guī)范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對內(nèi)便于管理，能形成一個完整的核算單位， 對外有一個明確的承擔(dān)責(zé)任形式，便于社會監(jiān)督與管理，獲得分包信賴。

四、本項(xiàng)目在總承包管理模式下的分包管理

本工程為陜西省核工業(yè)二一五醫(yī)院整體遷建項(xiàng)目門診，醫(yī)技，病房樓。項(xiàng)目用地位于咸陽市區(qū)內(nèi)，包括車庫、設(shè)備用房、直線加速器室、兒科、ICU 及相關(guān)科室病房、會議室等，是一所三級甲等綜合性醫(yī)院。

本工程門診，醫(yī)技，病房樓，是由南北2棟高層病房樓和門診，醫(yī)技部分的裙房構(gòu)成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231。

項(xiàng)目總承包管理部自成立以來，在合同上建議業(yè)主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同，與每一家參建單位（專業(yè)分包單位）或設(shè)備供應(yīng)商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協(xié)議書、施工進(jìn)度責(zé)任狀、廉政責(zé)任書、各家的施工任務(wù)一并進(jìn)入總承包單位，由總承包對各家的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、文明施工承擔(dān)連帶責(zé)任。各家的施工任務(wù)有總承包單位負(fù)責(zé)，對業(yè)主負(fù)責(zé)。

各項(xiàng)目進(jìn)場后，針對項(xiàng)目的實(shí)際情況展開項(xiàng)目策劃，從施工技術(shù)方案的合理性、經(jīng)濟(jì)性、安全性、可操作性、實(shí)用性等方面做了工作專項(xiàng)策劃；高大模板支設(shè)、加速器超厚混凝土施工、邀請專家做了專項(xiàng)論證；針對陜西省優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程、陜西省長安杯、魯班獎這三個獎項(xiàng)，項(xiàng)目總承包管理部派專人做創(chuàng)優(yōu)資料、編制專項(xiàng)施工方案、創(chuàng)優(yōu)策劃、工序工藝策劃。借鑒以往成功的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目部針對各級獎項(xiàng)的要求標(biāo)準(zhǔn)，制定了專項(xiàng)檢查措施、驗(yàn)收措施、糾偏改正措施。做到問題消滅在施工過程中，及時解決了各種工程的通病，確保一步一步通過各級獎項(xiàng)的驗(yàn)收。

項(xiàng)目總承包管理部下設(shè)十幾家分包單位。針對這十幾家分包單位，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)及各專業(yè)進(jìn)場時間，針對項(xiàng)目總承包管理，項(xiàng)目所有管理人員參與編制完成了總承包管理制度、總承包進(jìn)出場管理制度、總承包資料管理制度、總承包生產(chǎn)例會制度、總承包質(zhì)量驗(yàn)收制度、總平面管理制度、施工獎罰制度、沖突協(xié)調(diào)制度等制度。內(nèi)容涵蓋了總承包管理組織機(jī)構(gòu)、各部門職能劃分、總包方及分包方的權(quán)利和義務(wù)、總包方對分包方的管理、來往函件的管理、工程資料管理、對分包單位處罰管理規(guī)定等。

項(xiàng)目部通過等勞務(wù)分包管理制度對分包單位進(jìn)行管理。

要建立為分包解決問題同時也是在為自己解決問題的思路給各分包單位解決問題。通過辦公條件提供、材料堆放協(xié)調(diào)、垂直運(yùn)輸、工序協(xié)調(diào)、成品保護(hù)、施工條件創(chuàng)造等服務(wù)，協(xié)助分包單位提高管理水平，同時在分包單位心中建立威信。

第4篇：總包對分包的管理措施范文

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)階段；工程項(xiàng)目；分包管理

廣東省湛江市建筑工程集團(tuán)公司是一家施工總承包企業(yè)，總結(jié)近年來工程項(xiàng)目分包管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，筆者對現(xiàn)階段的工程項(xiàng)目分包管理作了如下研究，供同行參考。

一、分包管理常見問題和建議

（1）分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，制定改進(jìn)計劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

（2）分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包商采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

（3）分包商工期拖延。對策：總包方加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

（4）分包商只顧自身施工管理，處處節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為。

（5）建設(shè)單位直接進(jìn)行專業(yè)分包的工程，總包單位與專業(yè)分包單位處于平行關(guān)系，相當(dāng)予平行發(fā)包，這樣關(guān)系的項(xiàng)目建設(shè)單位應(yīng)設(shè)置項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，委托監(jiān)理配合協(xié)調(diào)管理，有利于工程項(xiàng)目順利開展。監(jiān)理機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目管理中能夠起到公正的協(xié)調(diào)作用，化解矛盾，使總包企業(yè)、分包企業(yè)和業(yè)主之間的利益得到最大的保護(hù)，科學(xué)合理地審批各施工單位的施工進(jìn)度計劃。督促施工單位按計劃完成建設(shè)任務(wù)。但在工程質(zhì)量方面一般總包和分包不存在連帶責(zé)任，總包對直接分包商的施工質(zhì)量不參與檢查驗(yàn)收和質(zhì)量管理工作。工程質(zhì)量主要由監(jiān)理進(jìn)行控制，加大了監(jiān)理的質(zhì)量管理職責(zé)和項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理協(xié)調(diào)工作。

二、分包管理主要措施

（1）項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的管理。項(xiàng)目分包工程經(jīng)理進(jìn)場后，首先要建立分包項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，成立分包項(xiàng)目經(jīng)理部，組建項(xiàng)目管理班子，建立健全質(zhì)量保證體系和安全生產(chǎn)文明施工保證體系。向項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)申報企業(yè)資質(zhì)和項(xiàng)目管理人員崗位資質(zhì)證書以及特種作業(yè)人員上崗證書進(jìn)行審查。接受總承包企業(yè)的現(xiàn)場安全生產(chǎn)和文明施工的管理。

（2）技術(shù)質(zhì)量的管理。分包商應(yīng)對本專業(yè)施工圖進(jìn)行仔細(xì)審核，對發(fā)現(xiàn)的設(shè)計缺陷、質(zhì)量問題及矛盾部位應(yīng)及時報監(jiān)理單位，由監(jiān)理單位會同業(yè)主、設(shè)計單位重新修改，避免因設(shè)計引起的質(zhì)量問題。組織技術(shù)人員熟悉專業(yè)施工圖紙編制施工組織設(shè)計或施工方案。

（3）材料設(shè)備質(zhì)量管理。分包商采購的材料、設(shè)備等的品脾、產(chǎn)地、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)必須與設(shè)計及合同中規(guī)定的要求一致，不符合要求的材料、設(shè)備必須退場。

（4）進(jìn)場材料的報檢程序。分包商進(jìn)場的材料、設(shè)備，必須在第一時間（24h內(nèi)）填報《材料／構(gòu)配件報驗(yàn)單》及《工程設(shè)備報驗(yàn)單》，報監(jiān)理單位進(jìn)行核實(shí)，無誤后，方可入庫或使用。

（5）施工過程的質(zhì)量管理。首先，各分包商應(yīng)配備足夠的現(xiàn)場質(zhì)量管理人員，并將人員名單書面上報監(jiān)理單位。同時分包商對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行“三檢制”（自檢、互檢、交接檢）檢查，并做好檢查記錄，凡達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，監(jiān)理工程師不予以簽證付款并促其整改，對一些成品與半成品的加工制作，監(jiān)理機(jī)構(gòu)抽派人員趕赴加工現(xiàn)場進(jìn)行檢查驗(yàn)證。

（6）成品、半成品保護(hù)。分包商在施工過程中及工程完工后，對產(chǎn)品的保護(hù)進(jìn)行系統(tǒng)管理，并指派專人看護(hù)直至交付業(yè)主使用為止。

（7）對分包單位的工期管理?？偝邪鼘υ摮邪こ坦て谀繕?biāo)的最終依據(jù)是合同工期，即在約定的時間內(nèi)必須向業(yè)主交付最終產(chǎn)品，為此總承包技術(shù)、工程部門必須對總進(jìn)度計劃進(jìn)行周密策劃和嚴(yán)格管理，各分包商的計劃工期必須實(shí)現(xiàn)投標(biāo)書承諾的合同工期要求。

（8）對分包單位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面積較大，專業(yè)分包單位較多，為確保施工正常有序的進(jìn)行，各分包商應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

從思想上和組織上把安全生產(chǎn)管理納入到項(xiàng)目統(tǒng)一的安全管理體系之中，進(jìn)場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質(zhì)安部門制定統(tǒng)一完整的安全、保衛(wèi)管理制度，如：人員登記制度、人員進(jìn)出場制度、區(qū)域通行證制度、生活區(qū)管理制度、門衛(wèi)制度等，分包商必須遵守，以確保施工現(xiàn)場安全、文明施工。

（9）對分包單位的技術(shù)資料管理。各分包單位必須配齊本專業(yè)的施工規(guī)范、驗(yàn)收規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)圖集，以便在施工過程中有據(jù)可查；負(fù)責(zé)具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當(dāng)天施工的詳細(xì)情況及存在問題；分包商根據(jù)本行業(yè)的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)或驗(yàn)收規(guī)范獨(dú)立做好資料，在工程竣工時將竣工資料（包括質(zhì)量保證資料、質(zhì)量檢驗(yàn)資料、質(zhì)量評定資料）一式六份原件（用本行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)表格，黑色單面復(fù)寫紙，黑色水芯檔案筆填寫）移交總包方或建設(shè)單位。所有資料必須與施工日記及現(xiàn)場施工情況交圈對口，及時準(zhǔn)確不得作假，并滿足竣工驗(yàn)收的要求。

（10）參加工地協(xié)調(diào)例會。各分包商負(fù)責(zé)人及具體施工負(fù)責(zé)人必須按時參加每周的協(xié)調(diào)會，以便于解決施工中存在的問題。

（11）配合問題?，F(xiàn)場施工總布置由總承包統(tǒng)一管理，在合同中明確各分包商在不同施工階段中的使用場地，各分包商不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。

三、工程案例

1、案例背景介紹

某工程（以下簡稱A工程）于2006年11月1日開工，計劃2008年8月17日竣工，實(shí)際2008年12月25日竣工。建筑面積29490㎡，地下1層，地上17層，總高度62m。

A工程由主樓和群樓組成，1層設(shè)有大堂，2～3層為餐飲，4～17層為賓館。A工程由業(yè)主將專業(yè)性較強(qiáng)的分部分項(xiàng)工程，主要為預(yù)應(yīng)力管樁、鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、石材玻璃幕墻、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設(shè)施、高級裝飾工程等直接分包給相應(yīng)的分包企業(yè)。

A工程是業(yè)主在一級市場上采用招投標(biāo)的方式選定的施工總承包企業(yè)，合同簽訂時對專業(yè)分包單位進(jìn)行約束，由總承包企業(yè)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理工作，分包單位向總承包企業(yè)交納配合費(fèi)和項(xiàng)目管理費(fèi)的模式。在勞務(wù)市場上總承包企業(yè)直接向勞務(wù)分包商進(jìn)行分包，構(gòu)成了本項(xiàng)目承包方式。

業(yè)主在項(xiàng)目管理上設(shè)有項(xiàng)目管理部并委托監(jiān)理單位對工程實(shí)施監(jiān)理。

（二）事件過程描述

A工程于2006年11月1日開工，業(yè)主首先將基礎(chǔ)土方和靜壓管樁工程直接發(fā)包給土方施工公司和樁基礎(chǔ)施工公司。土方和樁基礎(chǔ)施工期間由分包企業(yè)管理施工現(xiàn)場，監(jiān)理單位監(jiān)督施工質(zhì)量，督促施工單位做好安全文明施工和現(xiàn)場管理。樁基礎(chǔ)于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保溫工作，然后項(xiàng)目停工。由于手續(xù)不全沒有按建設(shè)程序辦理施工許可證，設(shè)計圖紙也只有樁基礎(chǔ)施工圖紙，沒有進(jìn)行招投標(biāo)選擇工程總承包企業(yè)。但經(jīng)過招投標(biāo)選擇了監(jiān)理企業(yè)，并進(jìn)場實(shí)施監(jiān)理工作。隨后業(yè)主積極辦理相關(guān)手續(xù)，落實(shí)施工招投標(biāo)工作，在當(dāng)年年底委托招投標(biāo)機(jī)構(gòu)組織了項(xiàng)目施工招標(biāo)工作，選定施工總承包企業(yè)。

冬停期間總承包企業(yè)與業(yè)主洽商合同，確定總承包企業(yè)于2007年3月15日進(jìn)場。總承包合同范圍是A工程主體、永電和普通裝飾工程的施工任務(wù)。專業(yè)性較強(qiáng)的分部工程要進(jìn)行專項(xiàng)發(fā)包（幕墻、空調(diào)、消防、電梯、智能、鋼結(jié)構(gòu)、鋁塑窗和高級裝飾）等工程。同時辦理專業(yè)分包（土方和樁基礎(chǔ)工程）資料的移交工作，申請開工?？偝邪髽I(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)場后，組織搭建臨時設(shè)施，編制施工組織設(shè)計，安排人員熟悉圖紙，進(jìn)行圖紙會審。2007年3月25日總承包企業(yè)開始施工。

業(yè)主項(xiàng)目管理部在總承包項(xiàng)目部進(jìn)場施工后，進(jìn)一步落實(shí)專項(xiàng)工程的承發(fā)包工作。由于二次設(shè)計進(jìn)展緩慢，導(dǎo)致專項(xiàng)發(fā)包工作進(jìn)展緩慢。并且主體施工幕墻埋件沒有埋設(shè)，影響后期幕墻的施工，增加了后植埋件工作和腳手架的使用問題?？照{(diào)、消防、智能管線預(yù)埋和預(yù)留空洞工作事先委托總包企業(yè)代做，使工程得以順利進(jìn)行。主體結(jié)構(gòu)施工到16層時，業(yè)主項(xiàng)目管理部征得總包企業(yè)同意后直接選定幕墻專業(yè)分包單位，并與其簽訂分包合同。隨后幕墻施工隊(duì)伍進(jìn)場，幕墻專業(yè)施工隊(duì)對施工現(xiàn)場經(jīng)過熟悉了解后提出要求，要利用總包企業(yè)的雙排外腳手架安裝幕墻結(jié)點(diǎn)鋼板和骨架及石材?？偝邪髽I(yè)提出有償使用問題并與幕墻專業(yè)施工隊(duì)產(chǎn)生矛盾?？偝邪髽I(yè)認(rèn)為，幕墻專業(yè)施工隊(duì)是同業(yè)主簽訂的分包合同，分包企業(yè)和總包企業(yè)之間沒有合同，與總包企業(yè)沒有友生關(guān)系，相互之間是平行承包關(guān)系，涉及的一些費(fèi)用問題沒有人承擔(dān)。導(dǎo)致相互之間無法配合，影響了整個工程的施工進(jìn)度。

（三）關(guān)鍵措施

因總包單位要求幕墻專業(yè)施工隊(duì)承擔(dān)腳手架使用費(fèi)用，幕墻專業(yè)施工隊(duì)進(jìn)場后未能正常施工。同時，由于幕墻專業(yè)施工隊(duì)進(jìn)場較晚，主體施工已將完成，且由于設(shè)計工作滯后，沒有做幕墻預(yù)埋件。導(dǎo)致工期緊，任務(wù)量增加，處于冬期施工幕墻龍骨，工效低成本高，利潤微薄難以接受?？偘髽I(yè)強(qiáng)調(diào)本單位只承包工程的主體，不是總包，實(shí)質(zhì)是部分承包，沒有義務(wù)為其他分包企業(yè)提供各項(xiàng)服務(wù)。因此要求各專業(yè)分包要上繳現(xiàn)場管理費(fèi)和配合費(fèi)，如果使用總包企業(yè)的機(jī)械設(shè)備和腳手架等要繳納租借費(fèi)。 問題解決過程，以項(xiàng)目監(jiān)理部為主，業(yè)主項(xiàng)目管理部與總包企業(yè)和各分包企業(yè)進(jìn)行多次協(xié)商，最終達(dá)成一致意見，即幕墻分包商向總包企業(yè)繳納部分項(xiàng)目管理費(fèi)和機(jī)具使用費(fèi)，按照A工程的實(shí)際幕墻施工需要，總包企業(yè)提供腳手架及部分設(shè)備給幕墻分包商使用。考慮到總包企業(yè)利潤受到影響方面，將裝飾工程發(fā)包給總承包。

該工程分包管理過程中，關(guān)鍵在于業(yè)主在該項(xiàng)目中承擔(dān)著主要管理工作，且在總包合同及分包合同中對實(shí)際工程中可能出現(xiàn)的矛盾和問題沒有預(yù)見。項(xiàng)目實(shí)施過程中，監(jiān)理單位實(shí)施監(jiān)督管理協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作，分包商直接對業(yè)主，工作中又同總包企業(yè)密切聯(lián)系，依托總承包企業(yè)設(shè)備機(jī)具的配合來完成自己的任務(wù)。該項(xiàng)目實(shí)施過程中，監(jiān)理單位起到很大的溝通、協(xié)調(diào)作用。項(xiàng)目監(jiān)理工程師通過與幕墻分包單位、總包單位的溝通，與業(yè)主的協(xié)商促進(jìn)了總包與分包商的合作。項(xiàng)目監(jiān)理部協(xié)助業(yè)主項(xiàng)目管理部做好項(xiàng)目管理工作，實(shí)現(xiàn)分包商配合總包企業(yè)的工作，推進(jìn)工程能夠順利進(jìn)行。

（四）結(jié)果狀態(tài)

由于業(yè)主項(xiàng)目管理部在分包管理過程中，沒有預(yù)見單獨(dú)分包帶來的總包商和分包商的配合與費(fèi)用承擔(dān)問題，造成總包企業(yè)和幕墻分包企業(yè)之間由于設(shè)備和腳手架使用費(fèi)用問題發(fā)生矛盾，最終雖然經(jīng)過協(xié)商達(dá)成了一致崽見，但是對A工程也帶來一定的影響，主要為：

1.各專業(yè)分包企業(yè)按合同總造價的2%向總包企業(yè)交納現(xiàn)場管理費(fèi)，其他配合費(fèi)雙方協(xié)商，監(jiān)理協(xié)調(diào)解決；

2.經(jīng)過多家分包和總包商反復(fù)協(xié)商與監(jiān)理的協(xié)調(diào)最終達(dá)成一致意見，形成會議紀(jì)要，保證了A工程按調(diào)整后的計劃工期完成項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)；

3.A工程進(jìn)度拖后4個多月；

4.A工程管理費(fèi)用升高，協(xié)調(diào)工作量增加；

5.A工程未能按照計劃實(shí)施，由于工期延后，造成冬期施工費(fèi)用增加。

（五）問題分析和建議

由于項(xiàng)目管理過程中，業(yè)主過多地參與項(xiàng)目管理活動或者不按照合同約定開展項(xiàng)目管理行為，造成總承包商與分包商之間出現(xiàn)大量的管理協(xié)調(diào)問題和責(zé)任承擔(dān)問題，項(xiàng)目各方的精力被牽制，管理效果不能達(dá)到預(yù)期。A項(xiàng)目采用業(yè)主直接分包給專業(yè)分包商，通過向總承包商繳納一定的配合費(fèi)和管理費(fèi)的形式建立起施工合作關(guān)系；這樣的承發(fā)包方式是現(xiàn)階段建筑市場較多采用的一種項(xiàng)目組織形式。業(yè)主的利益最大，總承包商沒有獲得總承包的權(quán)利和義務(wù)。分包商通過向總承包商繳納一定的配合費(fèi)和部分管理費(fèi)，使得總承包商能夠認(rèn)可形成了以施工總承包為龍頭，專業(yè)施工企業(yè)為骨干，共同完成項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)。但是，同時帶來的矛盾和問題也較多，經(jīng)常造成工期拖延，費(fèi)用上升，部分不能達(dá)成協(xié)議的，將嚴(yán)重影響項(xiàng)目的實(shí)施計劃和預(yù)期效益。

A項(xiàng)目在分包過程中對總承包商的利益考慮不夠，而分包企業(yè)較多（鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、石材玻璃幕墻、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設(shè)施、高級裝飾工程），沒有承擔(dān)起施工現(xiàn)場的各項(xiàng)管理職責(zé)，造成總包與分包之間不可調(diào)和的結(jié)果。

參考文獻(xiàn)

[1]國際咨詢工程師聯(lián)合會，中國工程咨詢協(xié)會，施工合同條件1999年第一版。

第5篇：總包對分包的管理措施范文

一、立足總承包管理模式，提高服務(wù)意識。

1.設(shè)計一部分，招標(biāo)一部分，施工一部分，使設(shè)計、招標(biāo)、施工三個環(huán)節(jié)有序銜接，以利于業(yè)主方及早啟動項(xiàng)目，大大縮短項(xiàng)目的建設(shè)周期。

2.及早切入設(shè)計環(huán)節(jié)，利用施工方經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)勢，配合業(yè)主方實(shí)現(xiàn)建設(shè)意圖，及時為設(shè)計提出可行性建議，達(dá)到減少設(shè)計修改，降低成本的目標(biāo)。

3.分包對象區(qū)分管理，全面管理自有專業(yè)分包方，協(xié)調(diào)管理業(yè)主方指定分包方，配合甲方管理協(xié)調(diào)政府職能部門分包單位（如消防，供水，供電等）。

4.以業(yè)主的利益為重，公正對待每個參建單位，在科學(xué)的基礎(chǔ)上將所有分包方納入統(tǒng)一管理體系，才能保證整個工程的順利實(shí)施。

二、履行總包職責(zé)，落實(shí)目標(biāo)管理

1.工程項(xiàng)目計劃管理。

項(xiàng)目的進(jìn)度計劃必須涵蓋設(shè)計、建造、采購、安裝、試運(yùn)行、移交等全部內(nèi)容，按時間段制定合理的各級計劃并逐級展開。

總包方選用或業(yè)主指定的分包方應(yīng)根據(jù)分包合同和施工大綱的要求，提供確保工期進(jìn)度的具體執(zhí)行計劃，并經(jīng)總包方的審批同意付諸實(shí)施。執(zhí)行計劃一旦被批準(zhǔn)，一般無特殊原因不作改變，并作為以后索賠的依據(jù)。通過對分包方執(zhí)行的審核批準(zhǔn)，使施工總進(jìn)度計劃在各個專業(yè)系統(tǒng)領(lǐng)域內(nèi)得到縱向的分解和落實(shí)。若是由于分包方自身原因拖延工期而使后續(xù)單項(xiàng)工程施工受阻的，分包方必須承擔(dān)由此而產(chǎn)生的損失，同時總包方有權(quán)保留對分包方的工期索賠權(quán)。

2.工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理

總包方材料對分包方的材料監(jiān)督職責(zé)：總包方收到分包方的進(jìn)場報告后，在3天內(nèi)總包方會同監(jiān)理對進(jìn)場材料設(shè)備進(jìn)行全面的驗(yàn)證和檢驗(yàn)，拒收與規(guī)定要求不符的材料設(shè)備，同時對相關(guān)的分包方予以警告。

總承包方有對各分包方進(jìn)行成品保護(hù)的義務(wù)，一旦發(fā)生意外事件致成品損壞，特別注意的一是保護(hù)好現(xiàn)場，留好第一手資料；二是及時向保險公司報驗(yàn)；以將損失降至最底。對分包方已完成并形成系統(tǒng)功能的產(chǎn)品，經(jīng)總包方驗(yàn)收后，即組織人力、物力和相應(yīng)的技術(shù)手段進(jìn)行產(chǎn)品保護(hù)，直至形成最終產(chǎn)品交付業(yè)主使用為止。

3.深化設(shè)計管理

a.在出深化圖之前，繪制三維綜合管線圖，以指導(dǎo)各分包方的深化圖設(shè)計，減少分包系統(tǒng)管線走向、留孔預(yù)埋間的矛盾。

b.專業(yè)主管工程師定期召開專題協(xié)調(diào)會，逐條逐項(xiàng)解決工程中發(fā)生的問題和難點(diǎn)，并及時更改差錯。

c.主管工程師經(jīng)常對分包方進(jìn)行對口檢查，尤其是機(jī)電工種，其管線錯綜復(fù)雜，必須對照綜合管線圖仔細(xì)核查。

d.專業(yè)工程師之間互通信息，密切配合，發(fā)現(xiàn)問題快速解決，以減少工程損失，加快施工進(jìn)度。

4.工程項(xiàng)目的安全管理

首先，總承包方需要確定工程項(xiàng)目的安全管理目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的安全保證措施，將安全管理理念貫穿于整個工程項(xiàng)目施工過程中，強(qiáng)化分包安全事故連帶責(zé)任意識，并督促檢查各分包方的安全管理工作。

其次，作為總承包方，應(yīng)組建以項(xiàng)目經(jīng)理為現(xiàn)場安全保證體系第一責(zé)任人的安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)包含各分包方的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人。

再次，安全控制通過項(xiàng)目前期的安全準(zhǔn)備和投入與施工過程中的安全隱患控制來實(shí)現(xiàn)，即對施工過程中可能影響安全生產(chǎn)的因素進(jìn)行控制，確保施工生產(chǎn)按安全生產(chǎn)的規(guī)章制度，操作規(guī)程和程序要求進(jìn)行。

5.工程項(xiàng)目的投資控制和管理

a.合同管理。

建立完整的合同管理體系，總包方依照合同管理體系對所有分包方進(jìn)行管理，并嚴(yán)格執(zhí)行合同條款，重點(diǎn)落實(shí)業(yè)主項(xiàng)目實(shí)施意愿。

b.資金管理。

總承包方按照進(jìn)度計劃編制資金流量計劃是總承包方資金管理的首要工作，是總承包方協(xié)助業(yè)主進(jìn)行資金管理的有效控制手段。綜合資金流量計劃的管理和實(shí)施由總承包方項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，由分包方務(wù)經(jīng)理具體操作，總承包方據(jù)此形成工程綜合流量計劃，將有關(guān)計劃文件上報業(yè)主。分包方參與工程施工是一個貫串總承包工程管理階段的全面過程，分包方根據(jù)進(jìn)度調(diào)整工程資金流量計劃；在此基礎(chǔ)上總承包方再調(diào)整其綜合資金流量計劃。

c.成本管理。

通過建立成本管理計劃和確定目標(biāo)成本的辦法，在實(shí)施過程中將綜合管理手段細(xì)化，明確責(zé)任，落實(shí)到施工管理的各個環(huán)節(jié)。通過搜集和整理資料確定目標(biāo)成本編制成本計劃草案綜合平衡，編制正式的成本目標(biāo)計劃。以開源與節(jié)流相結(jié)合的原則、全面控制的原則、中間控制的原則、目標(biāo)管理的原則、節(jié)約的原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則對施工項(xiàng)目成本進(jìn)行控制。

d.造價管理

第6篇：總包對分包的管理措施范文

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；分包體系；合同

Abstract: This paper of construction project subcontract are comprehensively discussed, and then analyzes the present stage of China's sub-management of common problems and solutions, and finally the development of future architectural projects subcontracting management forecasts.

Keywords: project management; subcontracting system; contract

中圖分類號：C931.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

引言

自我國建筑業(yè)推行項(xiàng)目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來完成。隨著市場開放性程度的提高，國外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，需要進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系。

1 目前我國分包管理常見問題

1）分包商施工質(zhì)量不佳。

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

2）分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。

對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3）分包商工期拖延。

對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4）分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。

對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5）總包商逃避自身義務(wù)。

對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

2 對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的建議

1）建議總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2）建議建立針對分包任務(wù)的臨時性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3）建議提高合同管理的地位。簽訂合同具體操作來說：一般分包商簽訂合同，分包商須提供標(biāo)書（Tender）,分包工程工程量清單（BOQ），總承包商可以邀請多個分包商進(jìn)行報價，在認(rèn)真對比各分包商報價，并且與主包標(biāo)書中相應(yīng)工程報價也進(jìn)行對比之后，選定分包商議價使其降價，與其簽訂合同，合同金額包括主承包商的利潤，形成利潤的方面是：分包商報價與主承包商對業(yè)主報價之間的差價以及主承包商對分包商報價上浮一定比率后行成的管理費(fèi)。合同文本由主包商提供。

4）建議明確總承包商和指定分包商施管理范圍。目前實(shí)行的分包管理因?yàn)槭侵付ǚ职淌桥c總承包商簽訂分包合同，因而在合同關(guān)系和管理關(guān)系方面與一般分包商處于同等地位。建議在今后分包中一是提高指定分包商管理權(quán)力，將其管理工作納入主承包商的管理之中。二是在施工管理中需要注意的是：無論指定分包還是一般分包，工程分包不能解除主承包商任何責(zé)任與義務(wù)，無論是指定分包單位，還是其他分包單位的任何違約行為、安全事故或疏忽導(dǎo)致工程損害或給業(yè)主造成其他損失，主承包商應(yīng)承擔(dān)連帶責(zé)任。

5）建議提高對驗(yàn)工中變更問題的重視。其中：業(yè)主指定分包的工程變更及對變更部分的驗(yàn)工由指定分包商直接與咨詢申請和溝通，其變更金額申請與批復(fù)是不經(jīng)過主承包商的，主承包商在最終行成的驗(yàn)工證明中申請相應(yīng)的管理費(fèi)即可，主承包商對與指定分包商已完成但未獲得業(yè)主及咨詢批復(fù)的變更工程量不承擔(dān)任何責(zé)任；而承包商內(nèi)部分包，其變更工程量通過主承包商向業(yè)主及咨詢審批，主承包商應(yīng)將其與自己自主完成的變更工程量同等對待，即主承包商在未獲得業(yè)主及咨詢同意認(rèn)可的書面文件之前，不允許指令分包商進(jìn)行變更工程的施工，否則變更分包工程已施工但未獲業(yè)主及咨詢批準(zhǔn)，分包商向主承包商索要變更工程款，業(yè)主又拒絕支付這部分工程款，主承包商就會承擔(dān)這部分支付風(fēng)險。

第7篇：總包對分包的管理措施范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 勞務(wù)管理 問題 措施

引言：勞務(wù)管理是建筑企業(yè)成本控制的關(guān)鍵，勞務(wù)管理成效如何直接影響建筑企業(yè)經(jīng)營效益高低。目前，建筑企業(yè)勞務(wù)管理中還存在諸多缺陷，進(jìn)行勞務(wù)管理改革創(chuàng)新勢在必行。勞務(wù)班組管理模式具有眾多優(yōu)勢，掌握勞務(wù)班組管理模式特點(diǎn)，采取有效措施提升勞務(wù)班組管理水平，這是擺在我們面前的重要課題。

一、建筑企業(yè)勞務(wù)管理中存在問題

由于建筑企業(yè)有自身特點(diǎn)，勞務(wù)分包呈現(xiàn)多層次多元化特征，勞務(wù)管理已經(jīng)成為建筑企業(yè)管理難點(diǎn)，不同工程中的勞務(wù)管理又有個性差異，理清建筑企業(yè)勞務(wù)管理中存在的問題，才能找到解決瓶頸問題的方法。

1.建筑勞務(wù)成本持續(xù)上漲

隨著城市化進(jìn)程的快速發(fā)展，建筑從業(yè)人員數(shù)量和規(guī)模日益擴(kuò)大。就深圳而言，建筑工人并不緊缺，但優(yōu)秀建筑技術(shù)型工人還是比較緊張的。招聘優(yōu)秀建筑工人需要提升薪金，勞務(wù)費(fèi)自然就要上漲。即使普遍建筑工，其工薪也是逐年提升，而且漲幅都比較大。像混凝土主體澆筑勞務(wù)費(fèi)用就達(dá)到工程施工成本的20%以上，裝修工程勞務(wù)費(fèi)用比例更高。這無疑要助推建筑企業(yè)勞務(wù)成本上漲。

2.建筑企業(yè)勞務(wù)管理松散

建筑企業(yè)勞務(wù)管理有自身特點(diǎn)。由于多次分包，管理體系比較松散，管理措施難有作為。各個控制環(huán)節(jié)的管理，很容易出現(xiàn)管理真空。一旦出現(xiàn)勞務(wù)資源不可控、成本不可控等問題，將會導(dǎo)致合同履行逾期、成本預(yù)算難落實(shí)等問題，這對施工單位和建設(shè)單位都是不利的。另外，建筑工人大多是農(nóng)民工，隊(duì)伍缺乏穩(wěn)定性，這也給管理帶來一些困難。如果出現(xiàn)人員大幅度調(diào)整情況，也會影響施工進(jìn)度和質(zhì)量。因?yàn)槎鄬臃职?，如果出現(xiàn)“包”拖欠工人工資等惡性事件，對建筑企業(yè)發(fā)展造成的負(fù)面影響也是不可估量的。

3.建筑勞務(wù)成本控制缺陷

建筑企業(yè)勞務(wù)成本控制，這是建筑企業(yè)管理核心內(nèi)容。工程建設(shè)有多層面多維度控制體系，建設(shè)單位有專門控制機(jī)構(gòu)和人員常駐建設(shè)工地，建設(shè)施工監(jiān)理也會全程介入進(jìn)行成本質(zhì)量控制，施工方技術(shù)人員管理人員，也需要對建設(shè)各個環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量成本把關(guān)控制。雖然控制系統(tǒng)眾多，但在一些控制環(huán)節(jié)，還會出現(xiàn)一些缺陷和漏洞。多層分包，自然是多層管理，各個建設(shè)單位缺少協(xié)作，甚至相互拆臺，都會給成本控制造成難題。施工人員素質(zhì)低下，難以保證施工質(zhì)量，對原材料造成浪費(fèi)，這都需要進(jìn)行成本控制管理。

二、建筑企業(yè)勞務(wù)班組組織的幾種形式

建筑企業(yè)勞務(wù)班組管理有眾多方式可供選擇，對班組組織管理模式進(jìn)行比對篩選，這是建筑企業(yè)勞務(wù)管理的首要任務(wù)。施工勞務(wù)組織有多種形式，大體分類如下：

1.施工企業(yè)將工程項(xiàng)目肢解后（或扣除主材）全部發(fā)包給幾家大施工單位，國外來華建筑企業(yè)一般采用這種模式。此類施工企業(yè)主要從事比較純粹的項(xiàng)目管理，一般不直接管理勞務(wù)班組，也不直接采購周轉(zhuǎn)材料，成本比較容易控制。這種管理模式是我國建筑法規(guī)所規(guī)避的。

2.施工企業(yè)將全部的項(xiàng)目勞務(wù)按照工種分配原則，直接發(fā)包給較大的勞務(wù)班組。大班組肢解分包給小班組，這是傳統(tǒng)型的施工項(xiàng)目管理方式。一般施工企業(yè)常采用的模式，其特點(diǎn)是各班組直接成本低，但總包項(xiàng)目部管理成本較高。因?yàn)樘厥夤しN多，容易人浮于事，材料容易浪費(fèi)。

大型項(xiàng)目需要多層次的分包并不是只有中國建筑施工采用模式。一般國外建筑施工更需要層層分包，至少經(jīng)過四級，從總承包專業(yè)分包勞務(wù)分包商作業(yè)工人。一個有點(diǎn)規(guī)模的項(xiàng)目分包商需要眾多勞務(wù)班組作業(yè)，幾家或幾十家。作業(yè)班組流動性很強(qiáng)，隊(duì)伍不夠穩(wěn)定，管理難度較大。發(fā)包層次多，需要總包和專業(yè)分包商有較高的管理素質(zhì)和協(xié)調(diào)能力，任何一級環(huán)節(jié)違約都會對工程造成重要影響，甚至要承擔(dān)違約索賠。

3.施工總包單位扣除主材后（鋼筋、混凝土、沙、石），將項(xiàng)目主體結(jié)構(gòu)勞務(wù)直接包給一個綜合型的作業(yè)大班組，或?qū)⒅黧w結(jié)構(gòu)機(jī)械設(shè)備周轉(zhuǎn)材料（模板、鋼管）打包發(fā)包給一個施工老板，這就是行業(yè)一般俗稱的“清包工”。建筑企業(yè)的特點(diǎn)是利潤薄，資金周轉(zhuǎn)率高，如果什么都自己購買或租賃，其成本控制并不容易。這種模式有一種弊端，就是容易出現(xiàn)以包代管，施工質(zhì)量比較難控制。

三、建筑企業(yè)勞務(wù)班組管理模式實(shí)施措施及效果

建筑企業(yè)勞務(wù)班組管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要建立各種管理體系，分包班組進(jìn)出場管理、施工現(xiàn)場進(jìn)度管理、勞務(wù)班組成本管理和實(shí)施班組管理效果等內(nèi)容，都需要采取具體措施來實(shí)現(xiàn)。建筑企業(yè)勞務(wù)班組管理模式，應(yīng)該是建筑企業(yè)勞務(wù)管理明智選擇。建筑企業(yè)勞務(wù)班組管理模式對分包責(zé)任、合同約定、施工管理和利益界定等內(nèi)容，都進(jìn)行了針對性優(yōu)化，其管理優(yōu)勢明顯。

1.明晰分包責(zé)任

勞務(wù)分包需要界定責(zé)權(quán)利，這是班組管理模式管理的首要條件。從分包招投標(biāo)開始，就要對招標(biāo)文件中明確班組管理模式，要將具體要求列出明示在回標(biāo)標(biāo)書上。對報價形式的要求、對班組管理的承諾、對分包界面的規(guī)定、派駐管理人員的構(gòu)成等情況，都需要給予明示。便于合理選擇分包并對過程管理進(jìn)行事前控制。

2.精細(xì)合同約定

班組分包需要簽訂分包合同，班組成員和班組長姓名要建立花名冊，便于總包對分包的管理延伸到班組。合同界定總包分包管理權(quán)限，并明示總包管理人員姓名、崗位、職責(zé)，便于形成有效管理系統(tǒng)。分包之后，分包班組要與工人簽訂勞動合同，明確勞務(wù)報酬計價方式，工人工作職責(zé)。合同符合國家相關(guān)規(guī)定，總包要參與見證。

3.規(guī)范施工管理

建筑工程施工階段是工程控制管理重要環(huán)節(jié)，分包商要做好班組構(gòu)建引進(jìn)，分包管理要和總包管理人共同對班組進(jìn)行管理，對具體班組的工作分配、核量、核價等內(nèi)容，要進(jìn)行合理控制。對班組工人的分配組合調(diào)整，對薪資發(fā)放記錄管理，總包和分包都要參與見證。建筑企業(yè)項(xiàng)目部與管理人員，以及班組簽訂責(zé)任書，明確各個施工階段的責(zé)任和義務(wù)，并對相關(guān)獎懲制度落實(shí)情況進(jìn)行管理。

4.界定利益分配

總包與分包商共同組建管理體系，分包商利益不因?yàn)榘嘟M管理而改變，總包對分包商的責(zé)權(quán)利和工作界面進(jìn)行明確界定，并對合同履行情況進(jìn)行檢查，確定分包商利益分配。如果分包商和班組工人能夠圓滿執(zhí)行合同約定，總包會盡量維護(hù)分包商和班組工人應(yīng)得利益。分包要全力配合總包進(jìn)行勞務(wù)資源調(diào)配，充分發(fā)揮班組作業(yè)效率。

結(jié)語：建筑企業(yè)選擇勞務(wù)班組管理模式，能夠有效提升成本控制水平，確保各方利益不受損失。勞務(wù)班組管理，因?yàn)橛休^為突出管理優(yōu)勢，已經(jīng)被眾多建筑企業(yè)所接受?，F(xiàn)代建筑企業(yè)面臨新的發(fā)展機(jī)遇，加強(qiáng)企業(yè)勞務(wù)管理，提高勞務(wù)管理含金量，對企業(yè)發(fā)展有重要助推作用。施工管理內(nèi)容繁雜，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都有可能影響工程大局。政府相關(guān)部門對企業(yè)管理控制支持不夠，這勢必影響班組管理模式的順利推廣。企業(yè)要投入更多力量，努力完善勞務(wù)班組管理系統(tǒng)，通過合適的層級，對勞務(wù)進(jìn)行逐項(xiàng)分解，降低管理成本，提高管理效率，這樣才能確保建筑行業(yè)的健康有序發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 馮寶宏；楊良；；談建筑企業(yè)班組建設(shè)[J]；黑龍江科技信息；2013年25期

第8篇：總包對分包的管理措施范文

經(jīng)過近幾年的蓬勃發(fā)展，海洋石油行業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)。在新形勢下，隨著業(yè)務(wù)量的大幅增加以及自有人員的規(guī)模限制，分包占總體完成業(yè)務(wù)量的比例逐年提升，如何促進(jìn)海洋石油工程分包管理走向科學(xué)化、規(guī)范化、高效化，已經(jīng)成為一個非常重要的課題。

關(guān)鍵詞：

海洋石油工程；陸地建造；分包管理

一、工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的必要性

前幾年以往工程項(xiàng)目中，大部分具體的施工任務(wù)還是由以總承包企業(yè)為主體利用自有人力和機(jī)械設(shè)備，自行采購材料來完成的。而近幾年分包業(yè)務(wù)所占比例的不斷增大，給總承包商的分包管理提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，迫切需要建立一個合理有效的分包管理體系。分包管理體系的建立，一方面幫助企業(yè)控制規(guī)模，甩掉低端生產(chǎn)資料，有效地降低企業(yè)的運(yùn)營成本，提高了工作效率；另一方面可以突出項(xiàng)目總包管理，集中精力采用更科學(xué)更市場化的手段進(jìn)行項(xiàng)目管理，降低由于管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，幫助企業(yè)從生產(chǎn)型向經(jīng)營管理型的管理方式轉(zhuǎn)型。

二、分包管理模式

就分包模式而言，可分為多專業(yè)整體分包和單專業(yè)分包兩種模式。

1.多專業(yè)整體分包模式。

由于海洋石油工程涉及結(jié)構(gòu)、機(jī)械、配管、電氣、儀表、通風(fēng)、舾裝、保溫、腳手架、噴涂等多個施工專業(yè)，有些專業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，如機(jī)械和配管專業(yè)、電氣和儀表專業(yè)、通風(fēng)和舾裝專業(yè)等等，一個專業(yè)的施工進(jìn)度和質(zhì)量直接影響到與之相關(guān)的其他專業(yè)的施工。采取多專業(yè)整體分包這種模式，有利于資源的重組與整合，減少專業(yè)之間不同分包商的管理界面，降低承包商的管理成本，有效規(guī)避管理風(fēng)險，加強(qiáng)專業(yè)之間內(nèi)部互通互聯(lián)，避免不同分包商間的相互推諉扯皮，提高效率，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。缺點(diǎn)是，具備多專業(yè)整體實(shí)力的分包資源相比具體單專業(yè)能力的資源較少，從資源獲取能力和渠道上受限，從招標(biāo)競爭性上略顯不足，但從近幾年資源的整合和分包資源自身能力的發(fā)展情況來看，這個問題已經(jīng)得到很大改觀。

2.單專業(yè)分包模式。

是指結(jié)合一定時期一個或幾個單專業(yè)人力缺口的實(shí)際情況，就單個專業(yè)進(jìn)行分包的管理模式。這種模式分包商的可選擇空間較大，資源的獲取渠道較多，有利于建立有效的競爭機(jī)制，降低專業(yè)分包成本，同時有利于發(fā)揮專業(yè)分包商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，提高專業(yè)施工質(zhì)量。缺點(diǎn)是，由于各專業(yè)之間的管理界面較多，推諉扯皮的現(xiàn)象嚴(yán)重，專業(yè)間的相互影響和制約較大，管理成本較高，宏觀上對成本控制不利。目前的海洋石油工程發(fā)包方式采用以多專業(yè)分包和單專業(yè)分包相結(jié)合的方式。

三、分包計劃管理

近幾年來，隨著業(yè)務(wù)量的不斷增加，海油工程公司已滿負(fù)荷或超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，需要分包的工作也日漸增多。然而，以往那種在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，直到施工階段再報批分包的做法，已不能滿足生產(chǎn)的實(shí)際需求，容易形成分包工作的積壓，影響工作效率，沒有充裕的時間進(jìn)行招評標(biāo)，不利于建立有效的競爭機(jī)制，在資源獲取方面也會造成捉襟見肘，應(yīng)對不暇，不利于分包成本的有效管控。因此在項(xiàng)目前期對工程項(xiàng)目制定合理的分包計劃就尤為重要。制定分包計劃的好處：

1.可將項(xiàng)目的工作進(jìn)行細(xì)化管理，更為合理地安排人員、設(shè)備。

2.提前對分包資源信息的有效收集，提前鎖定資源，簡化后期工作。

3.根據(jù)進(jìn)度適時分包，使工程的整體施工更加流暢，對保證工程按期完工有很大幫助。分包計劃是與項(xiàng)目進(jìn)度計劃、項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任分工矩陣緊密結(jié)合的。生產(chǎn)部門可以在下達(dá)生產(chǎn)計劃后，就著手?jǐn)M訂項(xiàng)目分包計劃，對那些沒有制造能力的分部分項(xiàng)工程，初步確定工作內(nèi)容、數(shù)量、開竣工時間等。經(jīng)營部門按生產(chǎn)部門提供的分包計劃提前做好分包的前期準(zhǔn)備工作。并在生產(chǎn)單位的配合下，依據(jù)完善后的工程詳細(xì)計劃對分包計劃進(jìn)行修正、補(bǔ)充和細(xì)化。

四、分包商的選擇

一項(xiàng)工程的分包，很重要的一步就是選擇分包商，選擇分包商參與招投標(biāo)的前提條件是分包商必須是海工分包商網(wǎng)絡(luò)體系內(nèi)的企業(yè)。目前海油工程已建立了一套相對完整和穩(wěn)定的分包商網(wǎng)絡(luò)體系。分包商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的企業(yè)，與海油工程均有著長期、良好的合作關(guān)系，分包價格也相對合理。對于他們的選擇主要是通過招評標(biāo)，從技術(shù)、商務(wù)和價格等方面綜合評價，折優(yōu)選取。但是隨著業(yè)務(wù)范圍的不斷拓展和業(yè)務(wù)量的不斷擴(kuò)大，需要不斷補(bǔ)充新鮮血液，海油工程在過程中也建立了新的分包資源的引進(jìn)和擴(kuò)充機(jī)制。對于需要引進(jìn)的新的分包資源，需要組織由經(jīng)營、項(xiàng)目管理、技術(shù)和生產(chǎn)等相關(guān)單位人員構(gòu)成的考評小組，從技術(shù)、裝備、人員、施工能力、業(yè)績、管理、制度、體系等方面進(jìn)行綜合、細(xì)致、客觀的評估，并按制度流程進(jìn)行報批后方可進(jìn)入合格分包商網(wǎng)絡(luò)。

五、分包合同方式的管理

在海油工程陸地建造分包合同的常用類型按計價方式劃分主要包括總價合同和單價合同兩種。總價合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容?？們r合同分以下幾種：一是總價固定合同：這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發(fā)包的方式，適用于工期不長，工程施工內(nèi)容明確的項(xiàng)目，固定總價合同對于甲方的風(fēng)險最小，分包商需要承擔(dān)工作量以及價格變動等的風(fēng)險。二是總價調(diào)價合同：這是雙方約定在項(xiàng)目過程中，允許因通貨膨脹、材料價格變動等因素，對合同價格進(jìn)行調(diào)整的合同方式。單價合同，一是固定單價合同：以估計的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。項(xiàng)目結(jié)束后，單價固定不變，按實(shí)際量結(jié)算。二是變動單價合同：是雙方約定在項(xiàng)目過程中，允許因通貨膨脹、材料價格等因素變動，對合同單價進(jìn)行調(diào)整的合同方式。單價合同是一種在項(xiàng)目前期工作量不確定的情況下鎖定分包資源比較有效可行的合同方式。

六、分包合同執(zhí)行過程中的管理

合同的執(zhí)行階段是一個動態(tài)的管理過程，其實(shí)質(zhì)主要是監(jiān)督分包生產(chǎn)的過程，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

1.質(zhì)量管理。

海洋石油工程陸地建造項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠的重復(fù)性作業(yè)。針對分包工作的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹全過程的質(zhì)量控制管理，將目標(biāo)融入過程，以過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

（1）明確質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。針對不同專業(yè)分包工作有的放矢地制定合理的質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是分包工作的質(zhì)量管理的一項(xiàng)非常重要的工作，這是分包商執(zhí)行分包合同以及總包方質(zhì)量管理和控制的基準(zhǔn)。如果基準(zhǔn)制定不好，可能有些分包商就會為獲取最大利潤，以次充好，選擇性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)的材料，或者在施工過程中大打折扣，因此質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)充分考慮分包工程的質(zhì)量影響因素，考慮業(yè)主需求和資源條件清晰合理地制定，以便雙方的質(zhì)量管理有章可循、有據(jù)可依。

（2）質(zhì)量的過程控制。分包工作實(shí)施過程中，分包商不按施工流程和技術(shù)規(guī)范等質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)施工，將為工程埋下隱患。這就要求總包商在分包商施工準(zhǔn)備、施工過程、施工驗(yàn)收過程中，加強(qiáng)質(zhì)量控制動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷和問題、分析原因，制定改進(jìn)計劃，實(shí)施并敦促承包商實(shí)施改進(jìn)。

2.進(jìn)度管理。

分包進(jìn)度管理是復(fù)雜的系統(tǒng)性管理工作，管理的目標(biāo)是確保進(jìn)度計劃要求的實(shí)現(xiàn)，因此結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況制定一個合理的目標(biāo)計劃并在執(zhí)行過程中進(jìn)行有效的管控尤為重要。

（1）制定目標(biāo)計劃。分包商只承擔(dān)了工程的某一個部分的工作，受很多因素的影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包設(shè)置的工期目標(biāo)或進(jìn)度計劃也應(yīng)該是動態(tài)的，根據(jù)實(shí)際情況隨時調(diào)整。

（2）整體協(xié)調(diào)?？偘淘谥贫ㄓ媱潟r，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項(xiàng)，在時間上、空間上與其他施工單位系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項(xiàng)目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

（3）動態(tài)檢查管控。進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查、糾偏。“加快進(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時間間隔。”項(xiàng)目進(jìn)度在不斷變化，只有動態(tài)地檢查進(jìn)度、找出偏差原因并及時糾偏，才能控制進(jìn)度。分包進(jìn)度檢查不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。因?yàn)榉职坦て谕涎拥脑蚝芏?，一般來說，雙方都有原因：總包方可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及時，管理不善。針對有可能拖延的工程，總包應(yīng)了解實(shí)際的情況制定計劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取各方的理解支持。

3.安全文明施工管理。

海洋石油分包工程的特點(diǎn)是規(guī)模較大、工藝復(fù)雜、工序多、高空以及危險作業(yè)多，作業(yè)位置多變，安全以及文明施工管理涉及范圍面廣，管理風(fēng)險和難度較大，由于分包商素質(zhì)參差不齊，有的對文明施工、安全生產(chǎn)、環(huán)境健康等方面重視不夠，推卸逃避責(zé)任；有的對工具、材料和工作面獨(dú)占使用等等給項(xiàng)目的全局管理造成很大的困難。因此在安全文明施工管理中要注意以下幾點(diǎn)。

（1）明確責(zé)任和目標(biāo)：在分包合同中明確分包商安全、文明施工、環(huán)境健康等方面的責(zé)任、要求和標(biāo)準(zhǔn)。

（2）注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產(chǎn)安全、文明施工、環(huán)境健康等，總包方應(yīng)現(xiàn)場專人負(fù)責(zé)勤檢查、勤督促，并要求分包商按規(guī)模要求建立組織機(jī)構(gòu)并配備相應(yīng)的管理人員。采用獎勵、懲罰等激勵及監(jiān)督手段，強(qiáng)化分包商主動配合總包商管理的行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

（3）作好系統(tǒng)綜合管理：對有多個分包商的項(xiàng)目，多分包商同時施工，容易交叉影響。因此必須清楚地明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性。

七、分包商的考核管理

在對分包商的考評上，海油工程公司也建立了一套完善的分包商考評體系，從安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工、綜合治理等幾個大類進(jìn)行綜合的績效評估，每一大類分別設(shè)置不同的個性化考核指標(biāo)，并設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，最后加權(quán)得出分?jǐn)?shù)。每月考核按不同的專業(yè)進(jìn)行當(dāng)月以及累計分值排名，并將考核結(jié)果向分包商進(jìn)行通報。考核的結(jié)果與獎懲機(jī)制掛鉤，在后續(xù)分包商的選擇上給予激勵。進(jìn)度及相關(guān)報表、文明施工、投訴由生產(chǎn)項(xiàng)目管理中心結(jié)合分包責(zé)任單位反饋信息以及自身掌握的信息綜合填報。安全、質(zhì)量、綜合治理由QHSE部門結(jié)合分包責(zé)任單位反饋信息以及自身掌握的信息綜合填報。根據(jù)考核結(jié)果，對連續(xù)6個月分值大于等于90分的分包商增加后續(xù)分包招標(biāo)工作的機(jī)會。對連續(xù)12個月分值大于等于90分的分包商頒發(fā)《優(yōu)質(zhì)分包商證書》。對連續(xù)3個月分值小于70分的分包商，將其納入黑名單。

八、結(jié)束語

總之，海洋石油工程國際化、專業(yè)化的不斷發(fā)展，離不開分包外取資源的支持與支撐，由此加強(qiáng)分包管理也是大勢所趨、勢在必行。

作者：赫寶春 單位：海洋石油工程股份有限公司

第9篇：總包對分包的管理措施范文

關(guān)鍵詞:建筑工程項(xiàng)目分包管理方式

我國的建筑業(yè)自推行項(xiàng)目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊(duì)伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊(duì)，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

一、建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一

國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

二、我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

三、實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

1、分包商工程質(zhì)量不佳。

（1）分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點(diǎn)，無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實(shí)驗(yàn)結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

（2）施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

3、分包商工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策:總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期;了解實(shí)際的情況制定計劃;根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。

4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。現(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強(qiáng)化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5.總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策:分包商應(yīng)經(jīng)常提醒總包商:必須履行合同義務(wù)，否則將對項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

四、對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

1專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來完成工作。項(xiàng)目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。