市場部績效考核報(bào)告精選(九篇)

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第1篇：市場部績效考核報(bào)告范文

【公 司】北京康仁醫(yī)藥公司（以下簡稱康仁公司），從事醫(yī)藥保健品的市場開發(fā)。該公司在創(chuàng)業(yè)之初的主營項(xiàng)目為教育產(chǎn)業(yè)，在獲得市場第一桶金后，資金重點(diǎn)投向了有著“朝陽產(chǎn)業(yè)”之稱的醫(yī)藥保健品行業(yè)。

我們的故事就從這里開始。

成功空降

康仁公司老板張總，在公司欲開拓醫(yī)藥市場時(shí)，急需職業(yè)經(jīng)理人助其市場化運(yùn)作。經(jīng)朋友介紹，并經(jīng)數(shù)次面談之后，王向榮與張總在企業(yè)現(xiàn)代管理、人員任免、財(cái)務(wù)支持、市場切入等方面達(dá)成共識(shí)，最主要的是個(gè)人待遇方面張總也達(dá)到了王向榮的要求，二人大有相見恨晚之意。

于是，王向榮很快被張總?cè)蚊鼮榭等使矩?fù)責(zé)醫(yī)藥項(xiàng)目的總理，擁有產(chǎn)品選擇與上市的相關(guān)權(quán)力。張總此時(shí)則退居幕后，由王向榮定期匯報(bào)市場業(yè)績。

這時(shí)候，可以說，王向榮在康仁公司是一人之下，萬人之上，享有人事、財(cái)政等方面的絕對(duì)支配權(quán)。當(dāng)然，根據(jù)前期王向榮向張總提交的工作報(bào)告，在提取資金數(shù)額達(dá)萬元以上時(shí)，是需要張總審批簽字的。

因?yàn)槭敲駹I企業(yè)，手中資金又充裕，張總明白，一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作之初，如果在部門建立與人事任免方面都由某一個(gè)稱職的經(jīng)理人來操作，在部門溝通與減少企業(yè)成本等方面，對(duì)民營企業(yè)而言，是占有比較優(yōu)勢的。只要自己控制住企業(yè)的財(cái)政大權(quán)，并充分放權(quán)，公司的成功就只是一個(gè)時(shí)間問題了。

有了張總的充分信任，大力放權(quán)，作為職業(yè)經(jīng)理人的王向榮，自是抓住這一千載難逢的機(jī)遇，一是為了報(bào)答張總對(duì)自己的知遇知恩，二是借此機(jī)會(huì)，提升自己的職業(yè)坐標(biāo)，為以后的更高發(fā)展做好鋪墊。

大刀闊斧，雷厲風(fēng)行，是王向榮的辦事風(fēng)格。市場不等人，稍縱即逝。深諳此道的王向榮立即招兵買馬，進(jìn)行了公司的市場化運(yùn)作。

首先，建立權(quán)責(zé)分明的各大部門，要求是精簡高效，如公司市場部、辦公室（客服部）、財(cái)務(wù)部，三大部門，三足鼎立，撐起公司的發(fā)展骨架。其他諸如營銷部、人力資源部等部門，暫由現(xiàn)設(shè)的三大部門行使其權(quán)責(zé)。三大部門領(lǐng)導(dǎo)由王向榮直接垂直領(lǐng)導(dǎo)與任免。

其次，建立一整套現(xiàn)代企業(yè)管理制度，刪繁就簡，一些繁文縟節(jié)暫不執(zhí)行，主要強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力與權(quán)、責(zé)、利。績效考核方面，因公司運(yùn)作伊始，前期工作主要是帶領(lǐng)市場部開拓市場，考核的太細(xì)一則增加人力成本，二則在業(yè)績沒有更大起色之前，不利于團(tuán)隊(duì)合作。所以，人員考核暫實(shí)行粗放化，做到公平、合理即可。

第二，人事任免方面，由王向榮制定全新的人才招聘計(jì)劃，與人才網(wǎng)站和各大獵頭公司達(dá)成協(xié)議。憑借自身多年的人才招聘經(jīng)驗(yàn)和令人耳目一新的企業(yè)愿景介紹，在最短的時(shí)間內(nèi)匯集了大批業(yè)內(nèi)精英加盟。根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，王向榮摒棄了之前的一貫做法，除三大部門領(lǐng)導(dǎo)由業(yè)內(nèi)精英擔(dān)綱外，其他人員均為經(jīng)過數(shù)次面談之后確定的具有堅(jiān)韌性格，勇于開拓進(jìn)取的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。他們剛踏入社會(huì)，充滿朝氣，不怕挫折，相比市場摸爬滾打了數(shù)年的業(yè)內(nèi)精英而言，這些人更擁有可塑性，發(fā)展空間也更大。

經(jīng)過三個(gè)月的市場磨合，王向榮率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)已具有了極強(qiáng)的市場沖擊力與殺傷力，在張總的財(cái)力充分支持下，無后顧之憂的這支市場新生力量，半年之后，就成為醫(yī)藥市場的一匹黑馬，業(yè)內(nèi)側(cè)目。

人與人之間，國與國之間，只有永遠(yuǎn)的利益。

維系王向榮與張總之間暫時(shí)衡定關(guān)系的也是利益。事物總是千變?nèi)f化的。當(dāng)王向榮市場開拓大獲成功時(shí)，就對(duì)現(xiàn)有的待遇與安排滋生不滿，自己殫精竭慮的開拓市場，卻終歸擺脫不了看老板臉色行事的打工者的角色，無論自己多么的努力，多么的付出，成功的果實(shí)永遠(yuǎn)是別人的，這對(duì)自己似乎太不公平了。于張總而言，功高蓋主，王向榮在公司的影響力隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，大有超越自己之勢，長此以往，公司就會(huì)脫離自己的掌控，改換門庭，成為王家的天下了，對(duì)王向榮的戒備之心也籠罩在心頭。

漸漸地，公司的靜態(tài)平衡慢慢被打破。一方面，王向榮在公司暗中培植自己的勢力，而張總也逐漸插手公司內(nèi)部管理事務(wù)，對(duì)王向榮的種種限制開始增多。

面對(duì)此情此景，在備感無奈之時(shí)，王向榮盟生退意。

另起爐灶

擁有成功的市場操作案例，又積累了深厚的人脈資源，自己創(chuàng)業(yè)開公司似乎順理成章。

于是，一家屬于王向榮的公司——北京康達(dá)醫(yī)藥公司（以下簡稱康達(dá)公司）注冊(cè)成立。

因?yàn)榭等使揪褪峭跸驑s一手建立起來的，所以康達(dá)公司的公司機(jī)制與康仁公司很是雷同。各大部門主管與行政人員，有的是從康仁公司帶過來的，有的是市場另行聘用的。

看著自己的公司順利開張，王向榮心里有說不出的高興。作為職業(yè)經(jīng)理人的日子，從此就是一去不復(fù)還了，只要自己好好用心經(jīng)營，這個(gè)公司一定能發(fā)展起來的。此時(shí)的王向榮內(nèi)心里充滿了自信。

因?yàn)槭亲约旱墓?，所有費(fèi)用都是自己掏腰包，盡快回籠資金，就成了新生企業(yè)的迫切需求了。復(fù)制康仁公司的成功之路，也會(huì)避免康達(dá)公司少走彎路。王向榮此時(shí)采取的策略是“一跟二仿三貼近”。即：

一跟：康仁公司的市場策略都是由自己一手制定，所以，康達(dá)公司的營銷策略都是在康仁公司的基礎(chǔ)上有針對(duì)性予以改進(jìn)，看起來更貼近市場。比如，建立省級(jí)商方面，康仁公司的在全國以省級(jí)為單位，設(shè)立各大省級(jí)區(qū)域經(jīng)理，下轄各市縣級(jí)經(jīng)銷商，康仁公司只能省代負(fù)責(zé)，省代對(duì)市縣代負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在，康達(dá)公司實(shí)行的是全國各大區(qū)域，將全國分為數(shù)個(gè)大區(qū)，如華東區(qū)，華北區(qū)，華南區(qū)，西北區(qū)等，實(shí)行大區(qū)域，每一個(gè)大區(qū)域又下轄數(shù)個(gè)省代，省代下面是市縣級(jí)，一環(huán)跟一環(huán)，環(huán)環(huán)節(jié)制，環(huán)環(huán)相扣。康達(dá)公司只對(duì)大區(qū)域負(fù)責(zé)。這種新的區(qū)域劃分，減少了公司直接管理的環(huán)節(jié)，將一些相關(guān)省份的管理轉(zhuǎn)嫁到區(qū)域手中，有利于分散風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約管理成本。

二仿：康仁公司能做到現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模，都是王向榮對(duì)市場敏銳的洞察力的結(jié)果。現(xiàn)在，康仁公司的一些市場主打臨床產(chǎn)品，依然是王向榮時(shí)代決定的產(chǎn)品，其市場潛力還有待挖掘。如果康達(dá)公司現(xiàn)在重新選擇產(chǎn)品操作，會(huì)存在一定的市場失敗的風(fēng)險(xiǎn)。并且，重新選擇產(chǎn)品，其市場定位、渠道鋪貨、配套支持等方面，以及商經(jīng)銷商的選擇方面都需要重新謀劃，無形中加大了公司運(yùn)作的成本。最好的方法，就是在市場上尋找康仁公司現(xiàn)在正在操作的品種，如法炮制，在原來客情關(guān)系的基礎(chǔ)上，加大廣告支持的力度。相信康達(dá)公司會(huì)在很短的時(shí)間內(nèi)取得成功。

三貼近：康仁公司的高盈利產(chǎn)品，到目前為止，已形成了自己獨(dú)有的醫(yī)院運(yùn)作體系，其市占有率較高，只是因?yàn)闀r(shí)間的原因，目前只占據(jù)全國部分區(qū)域的一二級(jí)市場，三級(jí)市場及第三終端仍然是一個(gè)空白。康仁公司的張總在王向榮離開后，又聘請(qǐng)了一位職業(yè)經(jīng)理人來市場操盤，其操作思路下王向榮有很大出入，目前正在做市場戰(zhàn)略調(diào)整。康達(dá)公司如果按原來王向榮的操作手法，在占有一線城市市場的同時(shí)，通路向全國二三級(jí)市場與第三終端傾斜，相關(guān)服務(wù)再及時(shí)跟進(jìn)，獲利就不存在問題。

各種市場營銷策略都制定并順利實(shí)施，各路人馬也都下沉業(yè)務(wù)一線精耕細(xì)作。向前看，美好的未來似乎就在向康達(dá)公司招手。

一個(gè)月過去了，全國市場鋪貨率達(dá)30%，回款額500萬；兩個(gè)月過去了，全國市場鋪貨率達(dá)50%，回款額800萬；三個(gè)月過去了，全國市場鋪貨率達(dá)60%，回款額不到700萬；4個(gè)月過去了，全國市場鋪貨率近70%，回款額不足600萬；6個(gè)月過去了，全國市場鋪貨率停滯不前，回款額也低于500萬?？颠_(dá)公司在半年之內(nèi)，幾乎傾其所有，回款仍不足以支持公司全國的運(yùn)營費(fèi)用，利潤率更是免談。

這下，王向榮一下子懵了。親赴全國各大區(qū)域?qū)嵉乜疾?，?jīng)銷商牢騷滿腹，各區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理消極怠工，基層員工更是做一天和尚撞一天鐘，竄貨，沖貨，康達(dá)公司對(duì)商的市場支持產(chǎn)品被業(yè)務(wù)人員以各種名義克扣，或挪作它用，市場費(fèi)用更是以各種名目沖抵，種種現(xiàn)狀，造成康達(dá)公司的利潤率之低，在同行業(yè)來說罕見。

看著痛心疾首的市場現(xiàn)狀，與自己當(dāng)初設(shè)想的大相徑庭，王向榮一時(shí)也難以把握其命脈。畢竟自己每天忙于公司一些宏觀層面的事情，對(duì)于微觀的市場操作，沒有及時(shí)的進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督。以為大方向找對(duì)了，具體的事情讓有經(jīng)驗(yàn)的人員來操作，就可以穩(wěn)坐釣魚臺(tái)了。可事實(shí)并非如此。 改革，此時(shí)，似乎也只有改革，才能化解企業(yè)危機(jī)，拯救企業(yè)于水火。王向榮也正是想到如此，立即行動(dòng)，撤掉一些辦事不力的大區(qū)域經(jīng)理，更換一些經(jīng)銷商，對(duì)大批基層業(yè)務(wù)一線人員進(jìn)行清洗后另行再聘，等等，將康達(dá)公司攪的是風(fēng)生水起，人人自保。

改革，是為了企業(yè)更好的發(fā)展，但也要付出的更多?？颠_(dá)公司也一樣，在改革的兩個(gè)月時(shí)間里，原來開辟的市場逐漸萎縮，市場回款額每況愈下，隨著資金鏈的斷裂，康達(dá)公司起家時(shí)的一些信用債務(wù)也陸續(xù)出現(xiàn)危機(jī)，公司被動(dòng)局面加大。

最讓王向榮不愿意看到的事情終于發(fā)生了，財(cái)務(wù)吃緊，人心渙散，康達(dá)公司陷入舉辦維艱的地步。往前走，只有死路一條。

看來，只有宣布倒閉了。 為什么會(huì)出現(xiàn)這種難堪的局面，王向榮到現(xiàn)在也沒有弄明白。

敗因分析

細(xì)細(xì)梳理王向榮的創(chuàng)業(yè)之路，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其失敗主要存在三個(gè)方面的敗因。

第一，產(chǎn)品選擇之?dāng)?。王向榮操作康仁公司的產(chǎn)品，是臨床一線用藥。彼時(shí)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策相對(duì)松動(dòng)，監(jiān)管不嚴(yán)，行業(yè)暴利現(xiàn)象受到社會(huì)詬病，國家相關(guān)部門正在制定配套的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)規(guī)范措施。比如，其的臨床一線用藥某糖尿病用藥，市場同質(zhì)化產(chǎn)品上十種之多，但由于政策管理不規(guī)范，各種商品名不同的產(chǎn)品均大肆吹噓其療效?？等使緝H此一個(gè)品種年獲利就達(dá)數(shù)千萬。到康達(dá)公司操作同類品種時(shí)，國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策相繼出臺(tái)，如對(duì)醫(yī)生收受紅包的管理，藥品廣告管理辦法，藥品包裝管理辦法，等等，這些法規(guī)掐住了企業(yè)違規(guī)操作的七寸，僅僅依賴醫(yī)院的自然走量，其銷量自然大為滑落。

第二，資金斷裂之?dāng)　？等使疽蛴星捌趶埧偟慕逃?xiàng)目所創(chuàng)不菲的資金，作為醫(yī)藥項(xiàng)目啟動(dòng)發(fā)展的關(guān)鍵?！凹抑杏屑Z，心中不慌”。手中有錢，康仁公司在人員待遇方面，做到的公平與合理，以業(yè)績說話，以能力作為發(fā)言權(quán)，按勞取酬，并在月度，季度，年終都發(fā)放數(shù)額不等的獎(jiǎng)金，如此種種，極大地提高了員工的工作積極性。王向榮當(dāng)初能來張總的康仁公司，也正是因?yàn)檎T人的薪資。反觀康達(dá)公司，因創(chuàng)業(yè)之初的資金，一部分來源于王向榮個(gè)人創(chuàng)業(yè)的積累，一部分來源于親朋的投資入股，一部分來自幾家銀行的高額貸款。資本永遠(yuǎn)有逐利的天性。親朋的入股和銀行的貸款，都是看中了王向榮個(gè)人的創(chuàng)業(yè)能力，一旦王向榮的公司出現(xiàn)風(fēng)吹草動(dòng)，之些親朋和銀行都會(huì)爭先恐后的及時(shí)抽出資金，以分散風(fēng)險(xiǎn)。這種時(shí)候，抽出資金對(duì)康達(dá)公司來說，無異于釜底抽薪?？颠_(dá)公司的倒閉，也就只剩時(shí)間問題了。

第三，人員任用之?dāng)?。作為職業(yè)經(jīng)理人，王向榮非常明白，有效的吸引人才，需要有相關(guān)的待遇支持。由于康達(dá)公司的資金鏈吃緊，在高級(jí)管理人才的待遇安排方面，康達(dá)公司就顯得有點(diǎn)兒嗇吝。如，制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)核報(bào)制度，對(duì)營銷人員的差旅費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)低于同行業(yè)，各種獎(jiǎng)勵(lì)措施缺乏，各種處罰方法卻很多，對(duì)業(yè)務(wù)人員的只注重精神方面的強(qiáng)化灌輸，許下種種公司難以達(dá)成的愿景。一些有遠(yuǎn)見的經(jīng)理人在面談時(shí)在了解這些之后都會(huì)拂袖而去。而王向榮在康仁帶來的一些精英們，在王向榮在康仁公司時(shí)，由于資金方面不存在問題，所以對(duì)屬下的獎(jiǎng)勵(lì)常常是一擲千金，給員工的印象是跟著王向榮干有好處，同時(shí)也形成了一些個(gè)人崇拜。當(dāng)王向榮在自己的公司難以給這些從康仁公司帶過來的同僚們豐厚的待遇時(shí)，他們的心生不滿就會(huì)轉(zhuǎn)移到工作上，如上所述的竄貨，克扣贈(zèng)品，虛擬費(fèi)用等，以撈取更多的好處。這些現(xiàn)象的滋生漫延，實(shí)為企業(yè)發(fā)展之大忌。

有時(shí)，不要以為老板們每天無所事事，風(fēng)光無限，他們要面對(duì)的事情，比起職業(yè)經(jīng)理人來，是有過之而無不及。他們考慮的是企業(yè)發(fā)展的宏觀與微觀兩個(gè)層面，企業(yè)當(dāng)前與今后的發(fā)展方面，公司眾多員工的吃飯問題，同行業(yè)競爭問題，各個(gè)部門關(guān)系的梳理問題，等等，都是老板們需要去關(guān)注的。職業(yè)經(jīng)理人的強(qiáng)項(xiàng)在于市場操盤，當(dāng)上老板后，需要解決的問題太多，有時(shí)會(huì)無暇顧及市場一線，就會(huì)出現(xiàn)王向榮的康達(dá)公司后來出現(xiàn)的一些不良現(xiàn)象。所謂“術(shù)業(yè)有專攻”，也許就是這個(gè)道理。

這里不是說職業(yè)經(jīng)理人不適合創(chuàng)業(yè)。放眼四海，一部分優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)成功，其時(shí)間更短，成功更快，收獲更多。本文的主旨在于，職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，需要在王向榮的康達(dá)公司身上汲取更多的教訓(xùn)。