市場競爭戰(zhàn)略管理精選(九篇)

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第1篇：市場競爭戰(zhàn)略管理范文

strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence

abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.

keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence

在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇和制定關系著企業(yè)參與市場較量的成敗，所以，關于競爭戰(zhàn)略制定和實施的現(xiàn)代管理模式——戰(zhàn)略管理受到現(xiàn)代企業(yè)的關注。競爭戰(zhàn)略的選擇和制定是競爭情報研究的核心問題，競爭情報的研究是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎。因此，企業(yè)競爭情報及研究就是以戰(zhàn)略管理為目的的關于競爭環(huán)境和競爭對手的信息活動。

1企業(yè)競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術及其特點

隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，來源于軍事術語的戰(zhàn)略一詞逐漸用于經(jīng)濟領域。70年代，以哈佛商學院為淵源的一股戰(zhàn)略研究熱潮風行美國，80年代，michaele.porter等學者的開拓性工作不僅推進了戰(zhàn)略理論和方法的研究，而且受到了全世界的矚目。迄今，戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理在理論界的研究成果日益豐厚，在實踐界的認同和應用越來越廣泛，尤其受到企業(yè)界的熱烈反映。

在軍事上，戰(zhàn)爭的勝利既有賴于戰(zhàn)略又有賴于戰(zhàn)術，良好的戰(zhàn)略和高超的戰(zhàn)術都是必要條件，僅有其中之一是不行的。在商業(yè)經(jīng)濟活動中，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術同樣是互不可缺的。但戰(zhàn)略與戰(zhàn)術是有區(qū)別的，為了更好地理解競爭戰(zhàn)略情報研究的具體內容，我們將首先討論兩者的概念、區(qū)別和特點。

1．1競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術的概念和區(qū)別

在經(jīng)濟界關于戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的概念有多種提法，如戰(zhàn)略表示重要決策，戰(zhàn)術表示次要決策；戰(zhàn)略是長期的，戰(zhàn)術是短期的。這些觀點雖然在一定程度上表明了兩者的區(qū)別，但在實際操作上難于鑒別，因此，我們采用將軍事上的概念移植到商業(yè)中的作法來界定競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術的概念。在軍事上競爭戰(zhàn)略是關于戰(zhàn)役的地點、時間和條件的決策，而競爭戰(zhàn)術是在戰(zhàn)役過程中有關兵力的分組、行動的決策；或者說競爭戰(zhàn)略指明的是在哪里（where）與敵人作戰(zhàn)（競爭），競爭戰(zhàn)術指明如何（how）去實施。那么，用在經(jīng)濟活動中，競爭戰(zhàn)略就是關于企業(yè)在何處的選擇，包括地域、產業(yè)和部門的選擇的決策；競爭戰(zhàn)術就是關于企業(yè)戰(zhàn)略實施如何具體執(zhí)行的決策，包括有關職能部門的各種事情：管理、科研、生產、營銷、會計等等。例如：tcl欲進入新的產業(yè)——it產業(yè)的決策就是競爭戰(zhàn)略決策。而進入后，在廣告宣傳上，是通過電視還是通過報紙進行產品推銷的決策就是競爭戰(zhàn)術決策。

競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是企業(yè)如何憑借實力進入某地、某產業(yè)和某個部門并在其中確定自己的競爭目標與方針，以指導企業(yè)在競爭中取勝；競爭戰(zhàn)術解決的核心問題是企業(yè)如何在戰(zhàn)略性競爭策略指引下，制定出能夠捕獲市場機會的能夠發(fā)揮其競爭優(yōu)勢的一系列措施與計劃，最終贏得競爭市場。

1．2競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術的特點

競爭戰(zhàn)略的特點是：戰(zhàn)略不僅受環(huán)境力量和資源可得性影響而且受戰(zhàn)略的決策者價值觀和期望的影響，作為企業(yè)的關鍵管理資源要素影響著企業(yè)的長期發(fā)展方向，并直接決定和影響著戰(zhàn)術的選擇或制定。

競爭戰(zhàn)術的特點是：戰(zhàn)術可以是靈活而多樣的，在不斷變化的競爭環(huán)境中，通過戰(zhàn)術的創(chuàng)新，不僅可以很好地使企業(yè)的競爭目標得以實現(xiàn)，而且可以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。作為企業(yè)的動態(tài)管理資源要素，連接著企業(yè)的競爭目標與競爭市場，影響著戰(zhàn)略實施的結果，而且影響著企業(yè)的生產經(jīng)營過程。

2戰(zhàn)略管理

2．1戰(zhàn)略管理的含義

隨著市場競爭環(huán)境的復雜多變和競爭戰(zhàn)略理論研究及實際應用的深入，出現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的概念，70年代開始，美國的一些大公司著手重視戰(zhàn)略管理，學術界也積極探索戰(zhàn)略管理的理論和技術。戰(zhàn)略管理的提出和運用，不僅使戰(zhàn)略研究更加科學、全面、系統(tǒng)，而且標志著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展進入了一個嶄新的階段。

對于來講，戰(zhàn)略管理則是研究企業(yè)高層管理者如何在特定的環(huán)境下有效地制定、實施和評價企業(yè)競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，以使企業(yè)能充分利用自身優(yōu)勢，抓住外部機會和避開外部威脅，達到企業(yè)競爭目標的動態(tài)過程。

2．2戰(zhàn)略管理的階段

戰(zhàn)略管理過程（strategicmanagementprocess）包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)術運用（戰(zhàn)略實施）和戰(zhàn)略評價。

戰(zhàn)略制定——包括確定企業(yè)任務，分析企業(yè)的外部機會與威脅和企業(yè)內部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過程所要決定的主要問題有：企業(yè)進入何種新產業(yè)？放棄何種產業(yè)？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經(jīng)營或進行多元經(jīng)營？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由于沒有任何企業(yè)擁有無限的資源，戰(zhàn)略制定者必須確定在可選擇的戰(zhàn)略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰(zhàn)略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯(lián)系。

戰(zhàn)術運用（戰(zhàn)略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰(zhàn)術，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行，也就是戰(zhàn)略實施階段。戰(zhàn)術運用活動包括培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統(tǒng)，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰(zhàn)術運用往往被稱做是戰(zhàn)略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰(zhàn)略付諸行動。已經(jīng)制定的戰(zhàn)略無論多么好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰(zhàn)術運用活動受企業(yè)中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰(zhàn)略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發(fā)和利用是關鍵環(huán)節(jié)。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現(xiàn)已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰(zhàn)術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業(yè)戰(zhàn)略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”

戰(zhàn)略評價——這是戰(zhàn)略管理的最后階段。由于外部及內部因素處于不斷變化之中，所有戰(zhàn)略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰(zhàn)略管理階段出了問題，而戰(zhàn)略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰(zhàn)略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業(yè)績；采取糾正措施。戰(zhàn)略評價是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。

3戰(zhàn)略管理與競爭情報

戰(zhàn)略管理屬企業(yè)高層管理活動，其核心是戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策必須根據(jù)企業(yè)的宗旨和目標，在對企業(yè)的內部優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)、外部威脅和市場機會進行系統(tǒng)化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環(huán)境和競爭對手的各要素和事件的狀態(tài)、變化及其相互聯(lián)系的數(shù)據(jù)或信息的過程，這一過程的目的是向企業(yè)的管理人員描繪出一個全面的、動態(tài)的競爭環(huán)境的圖景，以使企業(yè)充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環(huán)境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)建和保持持久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上說，競爭情報是戰(zhàn)略管理的基礎，無論是戰(zhàn)略的制定，還是戰(zhàn)略的實施和評價，都需要對企業(yè)的競爭環(huán)境、競爭對手和競爭戰(zhàn)略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。

3．1戰(zhàn)略管理的情報研究過程

戰(zhàn)略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業(yè)能夠執(zhí)行其所期望的在市場中取勝的戰(zhàn)略。選擇和制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是競爭情報研究的最關鍵環(huán)節(jié)，是在競爭環(huán)境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業(yè)參與市場競爭的結果。圖1是競爭情報的過程和競爭戰(zhàn)略管理的關系。

3．2戰(zhàn)略管理的情報研究的主要問題

戰(zhàn)略管理的情報研究是體現(xiàn)信息活動價值和效用的重要環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰(zhàn)略管理情報研究的主要內容涉及的問題有：

（1）在特定的環(huán)境及競爭對手分析的情況下，企業(yè)能否進入新的或改變原有的地域、行業(yè)和部門？進入的標準有哪些？

（2）在企業(yè)現(xiàn)有的資源實力的基礎上，企業(yè)在戰(zhàn)略改變過程中如何定位？

（3）在戰(zhàn)略制定過程中有哪些戰(zhàn)略可以選擇？

（4）在可選擇的戰(zhàn)略中企業(yè)能夠和最期盼實施的戰(zhàn)略是什么？

（5）在競爭策略實施的過程中還需要進一步監(jiān)測的環(huán)境及競爭對手的因素有哪些？

第2篇：市場競爭戰(zhàn)略管理范文

關鍵詞：傳統(tǒng)管理會計，戰(zhàn)略管理會計；企業(yè)運營；應用

隨著全球經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)管理會計已難以滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求。戰(zhàn)略管理會計以其長期性、整體性、外向性、靈活性和宏觀性的特點，從戰(zhàn)略的高度，滿足企業(yè)發(fā)展需要，對傳統(tǒng)管理會計將產生深遠的影響。

一、戰(zhàn)略管理會計產生的背景

筆者認為，戰(zhàn)略管理會計的產生由以下兩方面的原因促成。

1.傳統(tǒng)管理會計的局限性

傳統(tǒng)管理會計已無法適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭的加劇，市場風險也進一步擴大。企業(yè)破產、兼并、重整、集團企業(yè)、跨國企業(yè)、戰(zhàn)略管理等許多新問題出現(xiàn)，亟待新的管理會計理論的指導。在當今激烈的競爭環(huán)境中，衡量競爭優(yōu)勢的指標不僅有財務指標，還要有大量的非財務指標。

觀念落后，缺少對高新技術發(fā)展的適應性。自20世紀80年代以來，高新制造技術、電腦輔助設計與制造、彈性制造系統(tǒng)等的普及與發(fā)展改進了企業(yè)的生產工藝，引發(fā)了制造技術革命，同時也引發(fā)了諸多問題。

對外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀念重視不足。外部環(huán)境是企業(yè)生存的基礎，既為企業(yè)提供了生存與發(fā)展的機會，又可能對企業(yè)的經(jīng)營造成某種威脅。在市場競爭中，企業(yè)優(yōu)勝劣汰是客觀規(guī)律。因而，管理會計作為信息的輸出者，應明確企業(yè)所處的相對競爭地位，提供便于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的會計資料，達到預警的目的。而傳統(tǒng)的管理會計不能真正做到了解競爭對手分析企業(yè)所處的競爭地位。

2.企業(yè)實行戰(zhàn)略管理的要求催生了戰(zhàn)略管理會計

隨著全球經(jīng)濟一體化的加強和信息社會化的發(fā)展，企業(yè)管理的特征逐漸發(fā)生改變，企業(yè)界特別是跨國公司對企業(yè)的管理不再局限于內部管理，而是在重視內部管理的同時，又重視企業(yè)外部環(huán)境的管理，這種管理模式即是企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)為了達到戰(zhàn)略目標，獲取核心能力和超額回報，必須研究自身所處的內部環(huán)境―企業(yè)擁有的資源和能力，還要研究企業(yè)的外部環(huán)境――一包括競爭者、客戶、政府、國際市場等，并及時傳遞環(huán)境變化的信息。由于傳統(tǒng)的管理會計無法滿足企業(yè)的這種需要，故這種重視外部性因素和長期性信息的任務便落在戰(zhàn)略管理會計身上。由此，戰(zhàn)略管理會計應運而生。

二、戰(zhàn)略管理會計的特征

1.戰(zhàn)略管理會計提供了更廣泛、更有用的信息

戰(zhàn)略管理會計提出了超越傳統(tǒng)管理會計主體范圍更廣泛、更有用的信息。戰(zhàn)略管理會計站在戰(zhàn)略高度，著眼全球，面對競爭對手。它的目的之一就是營造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)的競爭優(yōu)勢又是建立在相對成本對比的基礎之上。相同條件下，誰擁有了成本優(yōu)勢誰就擁有了競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

2.戰(zhàn)略管理會計提供了更全面的會計資料

戰(zhàn)略管理會計提供了包括非財務信息在內的更為全面的會計資料。傳統(tǒng)的管理會計只強調服務于企業(yè)的內部職能，對企業(yè)的外部環(huán)境有所忽略。因而提供的信息同企業(yè)的戰(zhàn)略決策失去相關性。戰(zhàn)略管理會計克服了傳統(tǒng)管理會計在這方面的缺陷，大量提供了包括宏觀與微觀的、經(jīng)濟的與非經(jīng)濟的、財務與非財務的、物質資源與人力資源的、數(shù)量與非數(shù)量的、乃至天時、地利、人和等各個方面的信息，使企業(yè)管理者能夠在掌握全局、知己知彼的情況下做出制勝的決策。

3.戰(zhàn)略管理會計改進了企業(yè)績效考評的尺度

傳統(tǒng)管理會計忽略了相對競爭地位在獲得投資報酬方面的作用。實際上，企業(yè)相對競爭地位是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定盈利的主要來源。這就要求把戰(zhàn)略思想貫穿于整個業(yè)績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)投資指標。

三、戰(zhàn)略管理會計的主要內容

1.制定戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略管理會計首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分為三個層次，即公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略目標。公司戰(zhàn)略目標主要是確定經(jīng)營方向和業(yè)務范圍方面的目標競爭戰(zhàn)略目標主要研究的是產品和服務在市場競爭上的目標問題職能戰(zhàn)略目標所要確定的是在實施競爭戰(zhàn)略目標過程中，公司各個職能部門應發(fā)揮什么作用，達到什么目標。戰(zhàn)略管理會計要從企業(yè)外部和內部收集各種相關信息，運用戰(zhàn)略管理會計進行系統(tǒng)分析，并以此為基礎提出各種可行的戰(zhàn)略目標，供企業(yè)管理當局決策時參考。

2.實施戰(zhàn)略成本管理

成本管理是傳統(tǒng)管理會計和戰(zhàn)略管理會計共同關注的焦點，它是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產與銷售進行全方位監(jiān)控的過程。傳統(tǒng)管理會計主要考慮企業(yè)內部生產過程中各種耗費的控制，而戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進一步找出降低成本的途徑。

第3篇：市場競爭戰(zhàn)略管理范文

［關鍵詞］高星級酒店；財務戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）13-0072-02

1 高星級酒店實施財務戰(zhàn)略管理的積極意義

迅速發(fā)展的旅游業(yè)帶動我國酒店數(shù)量逐漸加大,高星級酒店大量涌入,因此,正視嚴峻的形勢,對經(jīng)營管理模式進行必要的轉換,實施戰(zhàn)略管理對高星級酒店來說尤其重要。現(xiàn)代高星級酒店戰(zhàn)略管理要求首先實行財務戰(zhàn)略管理。

1.1 競爭環(huán)境要求財務戰(zhàn)略管理提供內外部信息

目前,酒店業(yè)市場競爭激烈,因此,制定戰(zhàn)略目標和規(guī)劃時,酒店管理者應基于全局,全面考慮市場環(huán)境及競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略管理除了收集并分析企業(yè)內部數(shù)據(jù)信息之外,還可提供酒店外部市場及競爭者信息。收集、分析、比較競爭對手戰(zhàn)略相關信息,知己知彼,從而了解本酒店的市場競爭地位,以便持續(xù)增強市場競爭力。

1.2 財務戰(zhàn)略管理為酒店投資決策提供長期、動態(tài)信息

高星級酒店投資巨大且回收期長,因此應全面監(jiān)控投資立項、研發(fā)設計以及生產經(jīng)營過程。并且,經(jīng)營過程中,高星級酒店普遍會出現(xiàn)階段性改造,需要臨時流動資金。此外,其經(jīng)營同樣面臨多種風險。財務戰(zhàn)略管理為成功的高星級酒店投資決策提供項目動態(tài)現(xiàn)金流量、回收期、投資報酬率等長期、動態(tài)的決策信息。

1.3 高星級酒店實施全面戰(zhàn)略管理時,財務戰(zhàn)略管理是重要保證

財務戰(zhàn)略管理有利于高星級酒店制定戰(zhàn)略目標,明確其發(fā)展方向及目標；對高星級酒店的成本以及收入進行戰(zhàn)略管理,及時、有效地提供競爭對手相對成本、收入、利潤及現(xiàn)金流量等信息,保障其決策過程有效聯(lián)系外部環(huán)境,便于進行科學、規(guī)范地管理決策,有利于其制定的業(yè)績評價制度等的有效性更充分。

2 高星級酒店財務戰(zhàn)略管理的具體表現(xiàn)

財務戰(zhàn)略管理方法較系統(tǒng),應用于高星級酒店管理時,有幾個方面的具體表現(xiàn)：

2.1 協(xié)助高星級酒店制定戰(zhàn)略目標,服務于經(jīng)營決策

一般的,高星級酒店戰(zhàn)略目標分總體戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標三個層次?？傮w戰(zhàn)略主要確定經(jīng)營方向及業(yè)務范圍；競爭戰(zhàn)略解決酒店所面對的客戶群體問題,明確競爭對手,體現(xiàn)本身競爭優(yōu)勢；職能戰(zhàn)略明確實施競爭戰(zhàn)略過程中,酒店各部門的職能作用和預期目標。財務戰(zhàn)略管理應基于高星級酒店內部實際探討自身資源、能力。全面收集包括財務信息和非財務信息在內的全部信息,尤其應重視員工參與滿意度、客房餐飲部門接待力及資源數(shù)量、相關技術研發(fā)、管理創(chuàng)新指標等非財務信息。此外,財務戰(zhàn)略管理要求加強收集競爭者、客戶、政府等酒店外部環(huán)境信息；分析競爭對手,研究客戶群及理解政府政策,明確外部挑戰(zhàn),從而為高層管理者提出可行性較強的戰(zhàn)略目標提供重要的參考。

2.2 實行戰(zhàn)略成本管理

為確定高星級酒店投資可行與否,高星級酒店財務戰(zhàn)略管理投資過程要提供由籌資至建造,至經(jīng)營再到解體全過程現(xiàn)金流,并參照競爭對手確定自身成本優(yōu)勢。應基于充分的市場調研確定其目標客戶群、投資規(guī)模以及投資成本控制；應按項目評估法確定各不同投資時段投資量,以投資需求得到滿足為前提,極大化現(xiàn)金凈流；應對最佳資本結構進行分析和確定,充分利用多種融資方式盡可能保證極小化資金成本。與此同時,應以充分了解自身及競爭對手為基礎進行戰(zhàn)略投資,把握好投資規(guī)模。充分的成本動因分析是財務戰(zhàn)略管理的關鍵,有利于避免經(jīng)營成本的大量流失和浪費。

2.3 為高星級酒店建立有效的業(yè)績評價制度

業(yè)績評價制度緊密結合企業(yè)戰(zhàn)略才是有效的業(yè)績評價制度。高星級酒店實現(xiàn)自身既定戰(zhàn)略目標,有多種競爭戰(zhàn)略可供選擇,低成本戰(zhàn)略及差別化戰(zhàn)略最常見。按競爭戰(zhàn)略的差異化,高星級酒店應建立不同的業(yè)績評價制度。與低成本運作酒店所建立的相關于成本的,原材料采購成本及標準成本、員工工資成本、客房價格、營銷成本、競爭對手相對成本及本酒店市場占有率的業(yè)績評價指標不同,以卓越質量及服務的差別化戰(zhàn)略取勝的高星級酒店所建立的業(yè)績評價指標應特別重視服務質量、顧客滿意度、服務差別度、員工滿意度等非財務信息。

3 高星級酒店財務管理的主要問題

當前,就現(xiàn)代高星級酒店的財務管理工作而言,普遍存在以下問題：

3.1 財務戰(zhàn)略及風險意識不足,追求銷售收入過于盲目

一般而言,酒店業(yè)的經(jīng)營銷售及財務管理都是其運作過程中的大鴻溝,經(jīng)營銷售往往很難銜接利潤收入。銷售量很大時利潤不高,甚至銷售越多虧損越多。長期難以化解的矛盾導致酒店管理無法步入正軌。酒店銷售管理者財務風險意識不足,過分追求銷售收入是這一問題的主要原因。增加銷售收入一般的銷售方式只是淡旺季促銷活動,并未深入思考新贏利模式及其營銷策略；并未深刻理解財務管理利潤管理戰(zhàn)術,自身銷售獎金的多寡是其唯一關注點。傳統(tǒng)思維觀念中,個人收入隨著銷售量的加大而增多,并未基于大局綜合考慮酒店總體收入和運營利潤。

3.2 戰(zhàn)略成本意識不足,現(xiàn)有資源合理利用不足

一般的,傳統(tǒng)酒店財務管理重核算管理而輕財務成本調控。高星級酒店服務項目較多,價差大,對于計價工作來說,相當繁雜。單單是酒店餐飲服務項目而言,菜肴、食品、香煙、酒水、飲料等品種項目多達上百；此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采購工作任務量也不輕,做好各項成本控制的確不簡單。然而,對運轉良好的高星級酒店而言,必須做好各物品、各環(huán)節(jié)成本控制,且應提升到戰(zhàn)略的高度進行成本控制,疏忽成本控制,庫存物品利用失效,管理漏洞則會多發(fā),物品積壓、重大浪費在所難免,且容易形成惡性循環(huán)。

3.3 未完善定價指標,采購評價及財務決策運作體系作用發(fā)揮不足

高星級酒店采購價直接影響成本水平。一般的,財務部、采購部、使用部門共同調查,多家對比后,按調查結果扣除批零差價確定采購價。而事實上,并未確定采購價的相關指標,采購價格偏高時則會相互扯皮,獎罰落實缺位,問題責任難追究,因此很難充分發(fā)揮財務管理部門的采購預算及決策運作體系的積極作用。

4 加強高星級酒店財務戰(zhàn)略管理的具體措施

在世界經(jīng)濟一體化形勢下,國際一流連鎖酒店紛紛涌入,本土高星級酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位財務管理工作。成功的現(xiàn)代高星級酒店的經(jīng)營管理都應以財務戰(zhàn)略管理為核心,并從以下幾方面進行加強和完善。

4.1 轉變思想,以戰(zhàn)略高度不斷創(chuàng)新財務管理運營理念

新形勢下,高星級酒店財務管理部門應與時俱進,轉變傳統(tǒng)財務管理思路,以戰(zhàn)略角度和高度不斷創(chuàng)新財務管理運營理念。擺脫日常具體業(yè)務管理、戰(zhàn)略眼光不足的傳統(tǒng)觀念的束縛,樹立先進理念,加強現(xiàn)金流及資本運用,使現(xiàn)金流轉的資本效益充分地發(fā)揮?？梢詫嵭谐杀静町惢暗统杀緫?zhàn)略,并充分利用高星級酒店的現(xiàn)有資源尤其是無形資產資本化實施資本經(jīng)營,從而獲得更大的經(jīng)濟效益以及可持續(xù)發(fā)展的能力,在保持現(xiàn)有優(yōu)勢的同時,形成大規(guī)模、多樣化經(jīng)營的連鎖酒店,時機成熟時更可發(fā)展為跨國酒店企業(yè)集團,從競爭優(yōu)勢中獲得規(guī)模效益及社會效益。

4.2 全面加強財務戰(zhàn)略成本控制

降低消耗、節(jié)約費用,側重核算產品成本是傳統(tǒng)財務成本管理的主要出發(fā)點。現(xiàn)代高星級酒店管理更多地要求提供給客戶一級服務及個性化產品,因此,現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理要求引入顧客等外部因素。積極導入財務戰(zhàn)略成本管理,才能實現(xiàn)成本領先,最終獲得競爭優(yōu)勢。為促進整體提升現(xiàn)代高星級酒店成本管理效益,應轉變傳統(tǒng)被動的成本核算管理為主動的財務戰(zhàn)略成本管理,首先關注成本戰(zhàn)略空間、過程和業(yè)績,能在不同戰(zhàn)略選擇下組織進行成本管理,在戰(zhàn)略管理全過程中注入成本信息。并充分運用專門財務統(tǒng)計及分析方法,提供自身及競爭者的成本分析資料,全面了解、控制和改善成本結構和成本行為,尋求可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢,幫助高層管理者形成酒店發(fā)展戰(zhàn)略,有效地適應外部持續(xù)變化環(huán)境。

4.3 建立并完善財務危機預警體系

現(xiàn)代財務戰(zhàn)略管理要求高星級酒店適時引入危機管理機制,樹立強烈的危機意識,積極、科學地應對經(jīng)營中可能發(fā)生的各種危機。一般的,財務危機預警體系的一級指標選擇具有五大類,即發(fā)展能力指標、贏利能力指標、償債能力指標、現(xiàn)金流量能力指標及營運能力指標?，F(xiàn)代高星級酒店應立足于自身經(jīng)營特點對各指標進行選擇,確立敏感性財務指標及相關數(shù)值集合體,建立敏感性較強的財務預警體系,通過建立危機預警模型正確地判斷酒店財務狀況以及后期是否能良性運行,從而更好地、充分地預測并控制可能產生的危機。

4.4 大力提升財務管理團隊

我國酒店業(yè)財務管理者素質一直良莠不齊,接受先進的財務管理方法并非一朝一夕,高星級酒店的財務管理團隊同樣存在這樣的情況。現(xiàn)代酒店財務戰(zhàn)略管理要求全面提升高星級酒店財務管理團隊的綜合素質,逐步加強現(xiàn)有財務管理人員的培訓和學習,逐步替換工作崗位適應性差者,以便盡快完善人才流動機制,充實綜合素質較高者到財務崗位,打造高素質的財務管理隊伍。創(chuàng)新用人機制,提升團隊素質,有利于盤活酒店人力資源,保持員工隊伍旺盛的生命力,從而提升酒店經(jīng)營效益。

第4篇：市場競爭戰(zhàn)略管理范文

【關鍵詞】戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略目標；核心業(yè)務；競爭戰(zhàn)略；管理模式

電力安裝多經(jīng)企業(yè)，是基于電力企業(yè)長期單一經(jīng)營而產生，有其鮮明的歷史背景和時代特征。隨著市場經(jīng)濟的不斷完善和規(guī)范，電力體制改革的不斷深入，電力安裝市場的競爭趨于公平和空前激烈；隨著社會對電力工程建設安全、質量、工期、服務等要求不斷提高，電力安裝多經(jīng)企業(yè)面臨著新的發(fā)展機遇和嚴峻挑戰(zhàn)，靠壟斷獲取工程和取得較好效益的現(xiàn)象將不復存在，電力安裝多經(jīng)企業(yè)如何求生存發(fā)展，取得社會和客戶的認可和滿意，成為了急需解決的問題。由于大部分電力安裝多經(jīng)企業(yè)經(jīng)營有一定年限，在宏觀環(huán)境等因素發(fā)生重要變化、企業(yè)經(jīng)營理念需要發(fā)生轉變的時候，卻容易由于一直以來壟斷經(jīng)營帶來的負面影響如市場意識薄弱等，與生存發(fā)展環(huán)境產生矛盾，導致企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸。要解決上述問題，需要從企業(yè)長期發(fā)展的角度重新出發(fā)考慮，以戰(zhàn)略性發(fā)展眼光審視企業(yè)現(xiàn)狀以及企業(yè)未來發(fā)展方向，即通過戰(zhàn)略管理的手段重新審視企業(yè)，經(jīng)營企業(yè)。

戰(zhàn)略管理，從理論意義上說，企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使三者之間達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

1.明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，對企業(yè)價值定位明晰

隨著電力行業(yè)體制改革的深化，市場經(jīng)濟的不斷規(guī)范和完善，考慮到電力安裝行業(yè)的專業(yè)性，以及電力安裝多經(jīng)企業(yè)性質及其產權的特殊化，電力安裝多經(jīng)企業(yè)除了穩(wěn)定健康地實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標外，還負有部分意義上的社會責任，故企業(yè)的價值定位和愿景為：以電力工程設計施工和安裝，以及相關電力輔助服務為業(yè)務主線，通過提供高質量、高效率、為客戶創(chuàng)造價值的產品或服務，參與全面市場競爭，創(chuàng)造利益，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的有效結合；樹立企業(yè)品牌，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；同時為電力主業(yè)提供有力支持，實現(xiàn)主業(yè)和輔業(yè)相互促進和協(xié)調發(fā)展。

通過總體戰(zhàn)略目標的確定，根據(jù)自身企業(yè)目前的區(qū)域環(huán)境和發(fā)展優(yōu)勢，制定符合企業(yè)發(fā)展狀況的中長期經(jīng)營目標，明確企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和市場開拓計劃，通過目標的分解實施，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.明確企業(yè)核心業(yè)務，制定符合自身情況的經(jīng)營戰(zhàn)略

一般來說，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略可分為多元化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營反映了企業(yè)生產業(yè)務的集中化，從電力安裝多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展過程來看，由于其經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)性質的特殊性，大部分多經(jīng)企業(yè)在與主業(yè)關聯(lián)度相當高的情況下，均采取圍繞電力建設市場縱向產業(yè)鏈經(jīng)營的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。

從電力安裝多經(jīng)企業(yè)的企業(yè)性質和發(fā)展過程看，電力安裝多經(jīng)企業(yè)一般以主業(yè)為依托，在目前仍與電力主業(yè)關聯(lián)度較高的條件下，電力配電安裝業(yè)務無疑是多經(jīng)企業(yè)競爭優(yōu)勢集中的核心業(yè)務。從行業(yè)的發(fā)展情況以及宏觀環(huán)境的發(fā)展趨勢考慮，隨著城市化推進，國家對基建投資的穩(wěn)健發(fā)展，電力安裝行業(yè)作為基建投資的受益行業(yè)之一，仍有增長發(fā)展空間，電力配電安裝核心業(yè)務是電力安裝多經(jīng)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關鍵要素。

3.因地制宜制定合適的外部競爭戰(zhàn)略

從多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展歷程分析，由于電力主業(yè)的市場分割特點，電力多經(jīng)企業(yè)的經(jīng)營多集中于某一區(qū)域，依托于電力建設市場的擴張，多經(jīng)企業(yè)通過專業(yè)化經(jīng)營在短期內實現(xiàn)規(guī)模效益，這是一般市場競爭專業(yè)經(jīng)營主體需要經(jīng)歷較長的時間方有可能實現(xiàn)的。因此即使多經(jīng)企業(yè)存在市場競爭意識薄弱的劣勢，但在市場競爭中比起一般市場競爭主體，依然存在規(guī)模經(jīng)營、專業(yè)化經(jīng)營程度高的較強優(yōu)勢。鑒于電力市場體制改革的深化，多經(jīng)企業(yè)不可避免地參與市場競爭，在存在競爭意識薄弱、經(jīng)營成本較高、經(jīng)營靈活度不及一般市場競爭主體等劣勢的情況，多經(jīng)企業(yè)必須重新審視自身，分析優(yōu)劣，在正視劣勢的情況，擴大優(yōu)勢，采取適合自身的外部競爭戰(zhàn)略，從行業(yè)的產業(yè)鏈狀況分析，可以通過一體化戰(zhàn)略，從設計開始，對于產品采購、施工、輔助服務等環(huán)節(jié)進行一體化經(jīng)營策略及合作競爭策略，一體化經(jīng)營通過自身的資源優(yōu)勢如資質優(yōu)勢等，強化核心業(yè)務，對設計等上游環(huán)節(jié)及輔助服務等下游環(huán)節(jié)等實現(xiàn)，對于電力設備生產制造等自身較難介入的上游環(huán)節(jié)，則可以通過合作競爭策略，組建利益共享、風險共同承擔的聯(lián)合體實現(xiàn)產業(yè)鏈一體化經(jīng)營，弱化價格競爭劣勢。從橫向上考慮，通過區(qū)域市場競爭分析，掌握競爭對手的信息，通過規(guī)?；?jīng)營，聯(lián)合集團內其他區(qū)域經(jīng)營企業(yè)，擴大競爭優(yōu)勢，或通過合作競爭策略，聯(lián)合市場上一些分散競爭主體，整合資源，實現(xiàn)聯(lián)合體競爭，優(yōu)勢互補，擴大競爭優(yōu)勢，協(xié)同運作，提高企業(yè)市場競爭力。

第5篇：市場競爭戰(zhàn)略管理范文

[關鍵詞] 戰(zhàn)略管理；復雜科學；組織進化

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)06-0074-02

[作者簡介] 蘇方國，深圳大學管理學院副教授，研究方向為戰(zhàn)略人力資源管理。(廣東 深圳 518060)

一、對戰(zhàn)略管理理論的回顧與評價

自20世紀60年代，錢德勒的《戰(zhàn)略和結構》首先研究企業(yè)戰(zhàn)略管理理論以來，各種戰(zhàn)略管理理論層出不窮，形成了戰(zhàn)略管理理論各學派。根據(jù)已有的這些企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，我們大致可以把它們劃分為三個階段的理論，即古典戰(zhàn)略管理理論、以產業(yè)分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論和以資源為基礎的核心競爭力理論。

古典戰(zhàn)略管理理論是以環(huán)境為研究出發(fā)點，強調對環(huán)境的分析和自身優(yōu)勢與劣勢的分析。如其中典型代表是哈佛商學院的安德魯斯(Andrews)教授提出制定企業(yè)戰(zhàn)略的SWOT模型。

客觀地說，古典戰(zhàn)略管理理論對于提高企業(yè)適應環(huán)境的能力，注重企業(yè)長期的全局謀劃都曾起到了積極指導作用。但是，被動地適應環(huán)境難以提高企業(yè)競爭力水平，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭程度的加劇，古典管理理論逐漸被以產業(yè)為基礎的競爭戰(zhàn)略所代替，以產業(yè)為基礎的競爭戰(zhàn)略是哈佛大學波特教授提出的(Porter，1980年)。波特把產業(yè)經(jīng)濟學中的貝思范式(結構――行為――績效)引入戰(zhàn)略管理。他認為形成競爭戰(zhàn)略的實質就是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系，并提出分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略面臨五種競爭作用力：進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力、現(xiàn)有競爭對手的競爭。這種競爭作用力的強弱，決定于產業(yè)的利潤率。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重點：其一，選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業(yè)；其二，在已選擇的產業(yè)中獲得有利的競爭地位。

波特的競爭戰(zhàn)略理論把企業(yè)戰(zhàn)略管理引入更廣闊的環(huán)境分析視野，關注產業(yè)結構，提出尋求有吸引力的產業(yè)和謀求在具體產業(yè)中有吸引力的競爭地位，這些對于提高企業(yè)競爭力有積極作用。但其忽視了對企業(yè)內部因素的分析，結果我們常?？梢钥吹剑诟呶?、高利潤產業(yè)中依然有經(jīng)營業(yè)績很差的企業(yè)。從產業(yè)因素等外部因素，是無法解釋這種制定了一個好的競爭戰(zhàn)略，但結果未必獲得了競爭優(yōu)勢的現(xiàn)象。

所以，企業(yè)核心競爭能力學派的觀點逐漸受到廣大戰(zhàn)略管理的理論研究者和實踐者的重視。企業(yè)核心競爭能力學派認為，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢必須具備獨特的競爭能力。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是善用企業(yè)的核心資源，提升企業(yè)的競爭能力。核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和結合多種技術流的學識。哈默爾和普拉哈拉德認為，有效充分利用資源的方式有五種，即：更有效地將資源集中于戰(zhàn)略目標，更有效地累積資源，整合互補資源以創(chuàng)造高層次的附加價值，盡可能保存資源，縮短消耗與回收之間所需的時間，以迅速回收資源。

不論是波特的競爭戰(zhàn)略理論，還是哈默爾和普拉哈拉德的核心競爭能力理論，都對企業(yè)的戰(zhàn)略管理理論和實務做出了積極貢獻。但在現(xiàn)實市場競爭中，有的公司既選擇了吸引力的產業(yè)，自身也不乏核心競爭能力，但依然不能在競爭中生存和發(fā)展，這是用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論無法解釋的。例如，在現(xiàn)在技術標準爭奪競爭中，兩種新的不兼容的技術在相互爭斗中都想成為事實上的標準，常常有贏家通吃的結局，失敗者一無所獲的結果。不兼容的技術之間一次又一次爆發(fā)了高風險、贏家通吃的戰(zhàn)爭。輸家并不缺乏好的戰(zhàn)略，也不是技術上的落后，但也許因為“先動優(yōu)勢”(first move advantage)等隨機小事件，將技術標準鎖定在劣等路徑上，如英語在全世界范圍內的廣泛使用，QWERT鍵盤的最初設計者是為了降低打字速度才這樣設置的，等等。這個結果雖然不能完全歸因于企業(yè)戰(zhàn)略管理，但至少可以看到傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理在實際中的蒼白無力。

以上是對戰(zhàn)略管理理論做粗線條的回顧和評論。我們可以發(fā)現(xiàn)以往戰(zhàn)略管理理論的共同前提：(1)戰(zhàn)略設計的思路遵從線性思維方式，尋求線性戰(zhàn)略設計模型，似乎所有企業(yè)按這些模型進行操作就行，但實施效果往往不盡如人意。(2)追求單一的穩(wěn)定均衡，規(guī)劃長遠步驟，然后按部就班，就能獲得理想的結果。然而，事實上經(jīng)濟和管理中存在多種均衡。(3)尋求最優(yōu)的戰(zhàn)略設計，這些戰(zhàn)略設計的經(jīng)濟學假設的前提，經(jīng)濟運行中有帕累托最優(yōu)。但事實上，組織處在不斷演變過程中，不存在帕累托最優(yōu)?？傊?，這些假設離現(xiàn)實太遠，在此基礎上制定的企業(yè)戰(zhàn)略，在實施中常常走樣，難以有效指導企業(yè)的進化和發(fā)展，我們需要新的戰(zhàn)略管理范式。

二、基于復雜系統(tǒng)觀的戰(zhàn)略管理

1.基于復雜系統(tǒng)觀的戰(zhàn)略管理的基本特點

(1)不存在最優(yōu)的戰(zhàn)略。這不僅是因為人類理性有限，很難做出最優(yōu)決策，而且組織也是處于不斷發(fā)展和進化過程，引入時間變量后，各時間段的戰(zhàn)略管理范式，不具有可比性。

(2)存在多態(tài)均衡的戰(zhàn)略。組織在演變過程中，因為組織對細微變化的高度敏感性和對伴隨而來變革與創(chuàng)新結果以及有時造成災難性的后果完全缺乏預見能力，任何細小變化都可能影響組織演進的方向，并最終影響組織的均衡，結果是不確定的、不唯一的和不可預見的。

(3)非線性的。線性的關系強調因果聯(lián)系。但是，復雜系統(tǒng)強調組織處于混沌邊緣上，實際無法預料系統(tǒng)的長期結果。所以，在混沌邊緣發(fā)生的創(chuàng)造過程及結果根本無法事先計劃或規(guī)定。實際上，我們下一個行動和其長期結果之間與聯(lián)系已經(jīng)不復存在，從而任何人都無法取得控制地位。

(4)路徑依賴性。一旦組織選定了某種戰(zhàn)略，但后來發(fā)現(xiàn)有更優(yōu)的新戰(zhàn)略，從舊戰(zhàn)略向新戰(zhàn)略轉型，由于路徑依賴性而比較困難。

復雜性理論研究發(fā)現(xiàn)，當組織運行在混沌世界相變化過程中的臨界狀態(tài)，系統(tǒng)具有創(chuàng)造新奇事物和產生無窮變化的能力。創(chuàng)造性空間是混沌邊緣組織的穩(wěn)定空間和不穩(wěn)定空間的區(qū)域。在這個空間，組織既保持一定穩(wěn)定狀態(tài)，保持組織有效運轉。同時，組織有界不穩(wěn)定性是組織新行為突現(xiàn)的基礎，也是組織創(chuàng)造的基礎。所以，組織是否能夠占有創(chuàng)造性空間，對組織的進化和發(fā)展至關重要。因此，基于復雜系統(tǒng)觀的戰(zhàn)略管理認為，組織的戰(zhàn)略管理能否有效促進組織演進和組織中行為主體與組織共同演進的關鍵，在于組織是否能夠占有創(chuàng)造性空間，而不是規(guī)避創(chuàng)造性空間。

那么，組織戰(zhàn)略管理是如何使組織占有創(chuàng)造性空間，以提高組織的創(chuàng)造性和有效學習能力，為企業(yè)建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢呢?拉爾夫?D?斯泰西提出五個參數(shù)可決定一個組織是否處于混沌邊界，這五個參數(shù)是：信息流動速度、多樣性程度、聯(lián)系程度、焦慮抑制水平和權力差異程度。具體而言：(1)信息流動速度。信息流動速度的增加會使組織遠離穩(wěn)定的狀態(tài)。如果系統(tǒng)的信息流動速度比較慢，組織居于穩(wěn)定的狀態(tài)。在某個臨界點上，信息在正式系統(tǒng)(合法系統(tǒng))和非正式系統(tǒng)(影子系統(tǒng))都無法有效滯留和處理，組織處于混沌邊界，占有創(chuàng)造性空間，組織的創(chuàng)造性和有效學習能力最強，企業(yè)可以形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。(2)多樣性程度。組織內多樣性程度較低，組織中行為主體相對難以產生創(chuàng)造性，組織處于穩(wěn)定狀態(tài)。組織內多樣性程度過高，組織可能混亂，難以有效利用創(chuàng)造性空間。只有組織內多樣性程度處于某個臨界點，組織有足夠的多樣性去激發(fā)學習而又不至于混亂，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢才可以建立和保持。(3)聯(lián)系程度。組織中行為主體之間的聯(lián)系程度也影響組織創(chuàng)造性空間。行為主體之間的聯(lián)系少，組織處于穩(wěn)定狀態(tài)；行為主體之間的聯(lián)系多，則系統(tǒng)處于不穩(wěn)定狀態(tài)。另外，組織中行為主體長時間在一起相互信任理解，彼此有感情聯(lián)系，則行為主體之間有強聯(lián)系。但強聯(lián)系需要長時間的投入，結果是行為主體相互熟悉，他們行為很可能趨于重復和一致。聯(lián)系越強，則組織中多樣性越低，有可能抑制組織的有效學習和創(chuàng)新能力，最終影響組織發(fā)展和進化。相反，弱聯(lián)系因為可以與其他網(wǎng)絡進行交流、溝通和共享，可以將多樣性強加在行為主體身上(Granovetter，1973)。因此，我們尋求強而少與弱而多聯(lián)系之間的臨界點，使組織中的聯(lián)系能有效促進學習和組織的進化，企業(yè)可以形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。(4)焦慮抑制水平。組織焦慮水平影響組織的創(chuàng)新能力和組織發(fā)展。當組織焦慮水平較低時，工作和創(chuàng)新的焦慮沒有被有效地抑制，組織中就會充斥基本假設行為和精神幻想，使組織不可能從事創(chuàng)新工作，組織將運行在不穩(wěn)定區(qū)域。但是，如果組織焦慮抑制水平高，組織中行為主體擁有很強的工作和創(chuàng)新能力，創(chuàng)新更可能產生，企業(yè)可以形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。(5)權力差異程度。當組織中權力差異程度大且長久保持，被少數(shù)人所掌握，則組織中難有創(chuàng)新活動，創(chuàng)新能力受到抑制。而組織中權力差異程度小，接近到均分，組織容易達到一種分化的混亂狀態(tài)，也不利于組織的創(chuàng)新。因此，組織中權力差異程度處于一個臨界點，此時組織占據(jù)創(chuàng)造性空間，企業(yè)可以形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

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[4]邁克爾?波特.競爭戰(zhàn)略[M].北京：華夏出版社，1997.

第6篇：市場競爭戰(zhàn)略管理范文

關鍵詞：企業(yè)競爭優(yōu)勢；動態(tài)能力；知識創(chuàng)新能力

隨著世界經(jīng)濟全球化和生產社會化不斷的加深，企業(yè)間的競爭日益激烈，尤其是大公司間的競爭顯得尤為突出。美國《財富》雜志數(shù)據(jù)顯示，美國大概有60% 的企業(yè)壽命不超過5年。只有2%的企業(yè)能存活50年，中小企業(yè)的壽命不超過7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。世界500年企業(yè)平均壽命為40-42年。2005年我國商務部公開的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,中國企業(yè)的平均壽命只有7.3年, 品牌的生命力平均不足兩年。什么才是企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢的根本源泉？一直是經(jīng)濟學家和管理大師在不斷探討和研究的歷史性課題。

一、企業(yè)競爭優(yōu)勢理論的發(fā)展與創(chuàng)新

1985年，邁克•波特把“結構-行為-績效（梅森-貝恩范式）”產業(yè)組織理論引入到企業(yè)戰(zhàn)略管理領域中，提出企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的外部和競爭關系。

1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《企業(yè)的核心能力》一文，認為“核心能力”是組織中的積累性學識，是協(xié)調、配置、整合、使用各種技術和知識的學識。提出企業(yè)的本質是能力的特殊集合體，企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心能力。

1991年，巴尼在《管理學雜志》發(fā)表《企業(yè)資源和持續(xù)競爭》一文，把企業(yè)資源定義為：“一個企業(yè)所控制的并使其能夠制定和執(zhí)行改進效率和效能的戰(zhàn)略的所有資產、能力、組織過程、企業(yè)特征、信息、知識等”(Barney,1991)。探討了企業(yè)資源與持續(xù)競爭優(yōu)勢的關系，陳述了資源的有價值性、稀缺性、不能完全模仿性、難以代替性、從而建立了持續(xù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源模型。

1992年，巴頓提出核心能力存在剛性問題，無法適應內外環(huán)境的快速變化。1994年，提斯等人提出了動態(tài)能力理論，把動態(tài)能力定義為“企業(yè)整合、建立以及重構企業(yè)內外能力以便適應快速變化的環(huán)境的能力?！?/p>

2002年溫特將動態(tài)能力分為兩個關鍵方面：“動態(tài)”是指為適應不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)必須具有不斷更新自身能力的能力；“能力”是指戰(zhàn)略管理在更新企業(yè)自身能力（整合、重構內外部組織技能或資源）以滿足環(huán)境變化的要求方面具有關鍵的作用。動態(tài)能力理論把企業(yè)的內外環(huán)境變化結合起來，深層次的認識到持續(xù)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)能力不斷的更新。

有人稱21世紀是知識信息的時代，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，知識和信息在企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的地位越來越重要。一批專家學者在動態(tài)能力理論的基礎上進一步提出了知識能力理論，代表人物有格蘭特、斯賓德、野中郁次郎等，認為企業(yè)在不斷適應環(huán)境變化和更新自身能力的過程就是不斷學習知識和收集、配置、整合、使用信息的過程，不斷地進行學習性的創(chuàng)新才是企業(yè)在競爭中立于不敗之地的根本之所在，才是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。

二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的知識動態(tài)能力理論

（1）企業(yè)知識進化論

企業(yè)的發(fā)展離不開創(chuàng)新，創(chuàng)新能力是一個企業(yè)發(fā)展的內在動力。21世紀是知識創(chuàng)新的時代，本文認為基于企業(yè)動態(tài)能力下具有學習性的知識創(chuàng)新能力才是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本源泉，本文稱為知識動態(tài)能力理論。企業(yè)的本質是知識的特殊集合體，企業(yè)知識不斷創(chuàng)新的過程就是企業(yè)不斷獲得競爭優(yōu)勢的過程，企業(yè)知識的創(chuàng)新就像人類基因進化的過程要經(jīng)歷四個階段：知識的變異，知識的選擇，知識的傳播，知識的記憶。企業(yè)知識創(chuàng)新演化圖如下：

（1） 知識的變異

由于受到內外環(huán)境不協(xié)調因素的影響，企業(yè)的舊知識已不能適應新環(huán)境的要求，這就必然導致企業(yè)進行知識的革新，提出新的思想和慣例。

（2） 知識的選擇

新思想和新慣例不一定都符合企業(yè)的實際情況，所以企業(yè)必須進行篩選，選擇合適的，去除不合適的。

（3） 知識的傳播

篩選后留下的新思想和新慣例必須在企業(yè)里實施才能發(fā)揮作用，所以就要進行知識的共享和傳播，使每個員工都能享受到新思想和新慣例帶來的實效性。

（4） 知識的記憶

當企業(yè)新思想和新慣例已被員工接受，他們就會潛移默化形成在這種新思想和新慣例下的組織行為，從而進行對知識的保持和延續(xù)。

企業(yè)知識創(chuàng)新本質是舊知識不斷的消亡和新知識不斷的產生，正是企業(yè)知識消亡和產生的不斷交替才使企業(yè)不斷的進步發(fā)展。

（2）企業(yè)動態(tài)性和學習性

動態(tài)性（知識的柔性）和學習性（知識的創(chuàng)新）是知識動態(tài)能力理論的兩個重要內容。動態(tài)性指企業(yè)能根據(jù)內外部環(huán)境的不斷變化而有預測的快速的有效的調整企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。動態(tài)性使企業(yè)保持一定的柔度，在激烈的市場競爭中隨機應變，游刃有余。學習性指根據(jù)內外部環(huán)境的不斷變化企業(yè)不斷更新自我，學習新知識，新能力。學習性能力給企業(yè)不斷地注入新的生命力和活力，使企業(yè)保持著常青的姿態(tài)在市場競爭的海洋中劈浪斬荊，勇往直前。

企業(yè)好比一艘遠航的輪船，動態(tài)性就是輪船的導航儀，不斷調整前進的方向，而學習性則是輪船的動力裝置，持續(xù)的補給動力。根據(jù)動態(tài)性與學習性的內在聯(lián)系，構建企業(yè)動態(tài)性能力和學習性能力的模型入下：

“L-L”型的企業(yè)屬于“閉門造車型”，不愿與外部進行溝通與學習，結果是在激烈的競爭中被淘汰。

“H-L”型的企業(yè)屬于“形式型”企業(yè)注重內外環(huán)境的變化，但沒有根據(jù)這些變化做出針對性的學習和改進。企業(yè)的競爭優(yōu)勢仍沒有得到很大的改善。

“L-H”型企業(yè)屬于“盲目型”，企業(yè)不愿關注內外部環(huán)境的變化，只是漫無目的瞎學習，沒有針對性和目的性，浪費了時間和經(jīng)歷，也沒獲得多大的競爭優(yōu)勢。

“H-H”型的企業(yè)屬于“黃金型”這樣的企業(yè)根據(jù)內外部環(huán)境不斷地的改變而做出有針對性的學習和調整，保持企業(yè)競爭戰(zhàn)略的不斷創(chuàng)新與優(yōu)化。

企業(yè)的動態(tài)性能力和學習性能力二者是相輔相成的，不可分割的，只有二者珠聯(lián)璧合才能使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

三、企業(yè)競爭優(yōu)勢理論的未來趨勢

從企業(yè)的資源理論、企業(yè)的能力理論，企業(yè)的知識理論，企業(yè)的競爭優(yōu)勢理論在不斷的發(fā)展，不斷的創(chuàng)新，不斷的深入。進入21世紀以來，企業(yè)的內外環(huán)境的變化越來越越難以預測，知識更新的腳步越來越來迅速。如何才能把握市場競爭的脈搏，是關系到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。企業(yè)未來的競爭優(yōu)勢在于知識能力的創(chuàng)新，知識能力的創(chuàng)新就要對企業(yè)內外部環(huán)境進行全面地準確地分析，找出哪里是企業(yè)的機會和威脅，優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)分析的結果迅速地調整企業(yè)在市場競爭戰(zhàn)略。企業(yè)未來競爭優(yōu)勢曲線如右圖所示，企業(yè)的競爭優(yōu)勢隨著企業(yè)動態(tài)能力和知識創(chuàng)新能力的不斷提高而增強。

21世紀企業(yè)競爭本質是企業(yè)動態(tài)能力和知識創(chuàng)新能力的競爭。企業(yè)只有樹立危機意識，進行不斷地自我創(chuàng)造與更新，才能在將來激烈的市場競爭獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（1.新疆財經(jīng)大學；新疆；烏魯木齊；830000；2.河南理工大學；河南；焦作；454000）

參考文獻：

［1］ 《企業(yè)理論：能力理論》 王國順

第7篇：市場競爭戰(zhàn)略管理范文

現(xiàn)階段，任何市場都存在著激烈的競爭，若要在市場競爭中取得勝利，必須要有明確的發(fā)展方向，有正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。實行企業(yè)現(xiàn)代化戰(zhàn)略管理勢在必行，唯有如此，才能獲得在復雜多變的社會環(huán)境中持續(xù)競爭的優(yōu)勢。加之，隨著經(jīng)濟全球化的加劇，我國企業(yè)必須而且應該參與到與跨國公司競爭的行列中來，這也就促使我國企業(yè)必須根據(jù)內外部環(huán)境的變化及發(fā)展趨勢，再結合自身條件優(yōu)勢，制定正確的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，從而獲得持續(xù)競爭的優(yōu)勢，提高經(jīng)濟效益。

關鍵詞：

企業(yè)；現(xiàn)代化；戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展道路上的指路明燈，是企業(yè)發(fā)展進程中，企業(yè)管理者結合企業(yè)自身資源和實際的市場條件，對企業(yè)未來的發(fā)展做出的規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用，一旦企業(yè)戰(zhàn)略制定失誤，將對企業(yè)造成不可估量的損失，甚至可以導致企業(yè)從此除名，倒閉關門。因此，制定企業(yè)的戰(zhàn)略，必須立足企業(yè)自身，結合市場前景，咨詢相關專業(yè)人員，為企業(yè)的發(fā)展量身定做，制定發(fā)展戰(zhàn)略。

一、當前我國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題

1.戰(zhàn)略制定隨意化、片面化

第一，往往企業(yè)站定戰(zhàn)略都比較隨意，缺乏深入研究，特別是中小企業(yè)的發(fā)展，多數(shù)都是管理者突發(fā)奇想制定的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)制定管理戰(zhàn)略，往往容易盲目，習慣借鑒或者套用其他成功企業(yè)的戰(zhàn)略，而總是忽視了自身的內外部環(huán)境，缺乏自己獨特的判斷力，這就導致很多企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略都大同小異，不僅沒能促進企業(yè)的成長，反而容易引起企業(yè)之間不必要的惡性競爭。第二，往往企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，都是以實現(xiàn)企業(yè)的更大的規(guī)模效應為目標的，正如中國的文化，國人總是喜歡“宏而大的事件”。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，也是如此，往往會忽略企業(yè)自身的生產經(jīng)營能力和當時的市場結構，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之根據(jù)個人的意愿，是不切合實際的，也是無法成功的，不但不會成功，而且反而阻礙企業(yè)的成長，造成企業(yè)資源的浪費。

2.戰(zhàn)略管理實施脫離企業(yè)實際

第一，企業(yè)戰(zhàn)略的制定，往往忽略企業(yè)自身的實際情況，進而在實施企業(yè)戰(zhàn)略過程中，往往忽略現(xiàn)有的企業(yè)組織，對企業(yè)組織視而不見，導致企業(yè)組織結構不但無法幫助企業(yè)戰(zhàn)略的實施，而且成為企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的絆腳石，阻礙其發(fā)展進程。因此，新企業(yè)戰(zhàn)略的制定，必須結合企業(yè)的實際情況，做好充分的市場調研，對現(xiàn)有的企業(yè)組織結構和企業(yè)文化進行相應的變革和完善，促使企業(yè)組織結構能夠有效的支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，推動企業(yè)的發(fā)展。第二，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化不相匹配。戰(zhàn)略管理提倡的是市場經(jīng)濟的管理模式，而我國許多企業(yè)企業(yè)文化的建立都是以計劃經(jīng)濟為基礎的，這就難免導致這些現(xiàn)代化的管理戰(zhàn)略與這些企業(yè)的企業(yè)文化不符，沒有切合管理戰(zhàn)略的企業(yè)文化做基礎，也就意識著全體員工不能團結一心，步調一致，終究會導致管理戰(zhàn)略的失敗。第三，戰(zhàn)略管理與企業(yè)人力資源脫節(jié)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理時，往往過于注重企業(yè)的經(jīng)濟效益，而忽略了員工的價值觀和個人技能，以至于在戰(zhàn)略實施過程中才發(fā)現(xiàn)人才短缺，嚴重阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的實施，使企業(yè)在激烈的市場經(jīng)偵中錯失發(fā)展機會，經(jīng)濟利益遭受損失，無法獲取有利的市場地位。

3.對戰(zhàn)略管理控制的評價比較滯后

現(xiàn)階段，對戰(zhàn)略管理的控制和評價比較滯后，是國內企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的主要問題。無論任何行業(yè)，任何細分市場，都存在著激烈的競爭，若想在競爭中求得生存，必須要有足夠的準備。當戰(zhàn)略制定后，要對企業(yè)和市場的發(fā)展變化，進行預測，能夠大體預知企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施中會出現(xiàn)的問題，從而制定應急方案，在問題出現(xiàn)時，及時采取應急方案，解決問題，從而贏得市場競爭。在對企業(yè)戰(zhàn)略實施研究分析的過程中，我們發(fā)現(xiàn)對在實施中出現(xiàn)的問題，多數(shù)企業(yè)不但不能夠及時提出有效的解決措施，而且在問題或的解決后，也不會及時的對發(fā)生的問題進行總結，對采取的措施進行評價，僅僅是遇水搭橋，河過去了，橋也就隨之扔在一邊。這種情況，極其不利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施，對發(fā)生的問題和解決方案，必須及時進行總結和評價，從而為后續(xù)將會出現(xiàn)的問題提供幫助和支持，是豬略實施更加順利。

二、完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定要結合企業(yè)實際

企業(yè)決策者要學會用戰(zhàn)略眼光進行觀察分析，最大程度地利用企業(yè)外部資源和內部優(yōu)勢，同時使企業(yè)外部環(huán)境的威脅和公司內部的不利因素降到最低，在這種情況下，企業(yè)才能制定出適應自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)贏得市場競爭。

2.變革企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的精神所在，是企業(yè)內在價值的真實體現(xiàn)，不同的企業(yè)文化，體現(xiàn)不同的發(fā)展方向，不同的發(fā)展道路。企業(yè)文化不是短時期內形成的，是在企業(yè)逐漸發(fā)展過程中，不斷積累，根據(jù)自身成長環(huán)境和實際的影響，進而發(fā)展和形成的，為企業(yè)員工和外界所認可的一種理念，一定程度上也代表著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略之間存在著密切的聯(lián)系，二者密不可分，相互扶持，共同促進，企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，能夠促進企業(yè)文化更加完善，更加具有價值和內涵，反之，企業(yè)文化的改進和發(fā)展，能更好的團結企業(yè)員工，凝聚企業(yè)力量，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標共同奮進。

3.按照企業(yè)戰(zhàn)略管理配置人力資源

制定好的戰(zhàn)略管理策略必須要配置合適的人力資源，企業(yè)的員工的個人能力也必須與戰(zhàn)略管理實施的任務想匹配，否則即使戰(zhàn)略管理設計的再好，也都無法順利實施，甚至會失敗。在實施戰(zhàn)略管理的策略前，企業(yè)應該先對員工的個人能力、潛力進行正確地客觀地評價，避免等到管理戰(zhàn)略實施的過程中再去發(fā)現(xiàn)有員工能力不能滿足新戰(zhàn)略管理的要求，出現(xiàn)一些低能高就或者大材小用的現(xiàn)象。所以，企業(yè)可以通過員工的調動和培訓，提升員工能力，分配合適的崗位，杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生。

4.建立科學的企業(yè)戰(zhàn)略管理評價機制

外部環(huán)境是瞬時變化的，因而企業(yè)管理策略就不能一成不變，否則結果很可能會偏離原來目標，達不到企業(yè)想要的目標，因此必須時刻檢測外部環(huán)境，對建立的管理戰(zhàn)略進行及時持續(xù)的評價，對潛在的問題，及時發(fā)展及時解決。

三、結語

企業(yè)戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展必不可少的組成部分，對企業(yè)的成長起著關鍵性的影響。企業(yè)戰(zhàn)略的制定，必須立足于企業(yè)自身的經(jīng)營現(xiàn)狀，整合目前所有的資源，分析企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和市場競爭力，進而制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)未來發(fā)展指明方向；為了能使企業(yè)戰(zhàn)略實施順利進行，達成設定的戰(zhàn)略目標，必須對企業(yè)的內在組織建構、企業(yè)文化等進行改進和完善，使它們能夠更適應企業(yè)的未來發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃。

作者：張旭 單位：北京交通大學海濱學院

參考文獻：

[1]朱一帆.現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題研究[J].東方企業(yè)文化,2011(15):95-95.

第8篇：市場競爭戰(zhàn)略管理范文

(一)競爭對手會計的涵義戰(zhàn)略性成本計算和定價、競爭對手會計和品牌價值會計是構成戰(zhàn)略管理會計的三大核心內容。競爭對手會計是以競爭理論、微觀經(jīng)濟學、戰(zhàn)略管理等現(xiàn)代管理理論與方法為基礎，以權變管理思想為指導，通過收集、加工、分析和整理競爭對手的經(jīng)濟資源、成本水平及結構、市場份額、競爭戰(zhàn)略、防御或報復的程度等財務和非財務信息，實時監(jiān)控本企業(yè)、顧客和競爭對手所構成“戰(zhàn)略三角”的動態(tài)變化，幫助企業(yè)決策當局制定市場競爭變化應對方案、保持或擴大比較競爭優(yōu)勢、獲取超額價值的一種戰(zhàn)略管理會計工具。競爭對手會計是反映和分析某種產品市場主要競爭者之間此消彼長，或者其它競爭運動形式動態(tài)變化的管理會計信息系統(tǒng)。

(二)競爭對手會計的特征競爭對手會計具有以下特征：

(1)相關性和及時性。競爭對手會計的基本任務就是向企業(yè)管理者及時提供與競爭對手競爭戰(zhàn)略相關可靠的信息資料，幫助企業(yè)適時調整戰(zhàn)略戰(zhàn)術，揚長避短，發(fā)揮比較競爭優(yōu)勢。提高或穩(wěn)固企業(yè)的競爭地位。

(2)動態(tài)性。競爭對手會計以權變管理思想和博弈理論為指導，通過網(wǎng)絡、廣告、報刊等途徑，為企業(yè)提供內外部環(huán)境變化的信息和主要競爭對手的監(jiān)控信息，協(xié)助企業(yè)有關部門制定和執(zhí)行與環(huán)境和競爭對手變化相適應的戰(zhàn)略，以動制動，動中求勝。

(3)外向性和抗爭性。競爭對手會計旨在選擇、收集、比較、分析和評價企業(yè)及其競爭對手的戰(zhàn)略、成本、利潤、價格、質量、市場份額等方面信息，尋找企業(yè)的差距及其應對措施，并力圖擊敗或超越競爭對手。計量和分析的信息資料包括企業(yè)自身、外部競爭對手和經(jīng)濟環(huán)境兩個方面，意在“知彼”，即幫助企業(yè)了解競爭對手的競爭戰(zhàn)略、實力及動向，超越了傳統(tǒng)會計主體的范疇，具有顯著的外向性和抗爭性特征。

二、競爭對手會計的基本方法

競爭對手會計方法是完成對企業(yè)及其競爭對手經(jīng)營方針、目標、戰(zhàn)略以及市場份額、財務狀況等進行分析的手段，主要包括：

(一)信息收集和數(shù)據(jù)檢索方法充分、可靠、相關的信息是進行競爭對手分析的前提和基礎。按照信息來源的不同，收集渠道概括為兩種類型。第一，企業(yè)財會部門的信息。根據(jù)行業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計資料、企業(yè)財務公開報告、產品文獻及各種年鑒等分析和評估競爭對手的資產狀況、負債率等。第二，與企業(yè)相關的信息資源。其中應對公開資料，如報紙和專業(yè)雜志、行業(yè)協(xié)會出版物、產業(yè)研究報告、政府報告、工商企業(yè)名錄、產品樣本和名冊、廣告宣傳等，進行常規(guī)性、定期的收集和整理；非公開的數(shù)據(jù)可以利用行業(yè)內的專業(yè)會議和展覽會等，在與相關單位的交流接觸中進行有意識的觀察和測量，也可以聯(lián)系與競爭企業(yè)密切相關的銀行、咨詢機構、經(jīng)銷商等獲取重要的信息。

在傳統(tǒng)的信息環(huán)境下，競爭對手的信息一般通過專利信息、實地調研或通過特殊手段等獲取。而在網(wǎng)絡環(huán)境下，除依靠傳統(tǒng)的信息獲取渠道外，因特網(wǎng)查詢是獲取競爭對手信息最為便捷和經(jīng)濟的途徑。較為權威、全面的網(wǎng)站包括：Dialog(http：//products.省略/products/dialogweb/)、美國商務部網(wǎng)站(http：//doe.gov)、美國中央情報局網(wǎng)站(htlp：//ciavgov)、中國上市公司資訊網(wǎng)(http：//省略)、全國工商貿易網(wǎng)(http：//省略)、WTO網(wǎng)站(http：//省略)、Transium公司的商業(yè)情報(http：//省略)、歐盟公司網(wǎng)站(http：//省略)，Data-star、Google、Baidu及有關產品數(shù)據(jù)庫、企業(yè)名錄數(shù)據(jù)庫等，也是收集競爭對手信息的主要途徑。上述網(wǎng)站均從不同側面提供了不同企業(yè)的市場份額、銷售數(shù)據(jù)、財務、產品價格、產業(yè)趨勢、市場研究資料等競爭情報。

(二)競爭對手成本評估方法競爭對手成本分析主要包括廠房設備、生產技術、原材料、制造費用、員工工資、進貨和營銷渠道、售后服務、政府關系等方面。其分析前提是企業(yè)和競爭對手在規(guī)模、生產條件等方面具有可比的基礎，并剔除偶然因素對結論可能造成的影響，對影響成本變化的主要因素要重點分析，對類似由于追加技術投資而引起的成本變動更應值得關注。競爭對手成本分析的目的在于明確企業(yè)與競爭對手相比的成本態(tài)勢，然后從“消除劣勢，保持優(yōu)勢”入手，制定在競爭中戰(zhàn)勝對手的戰(zhàn)略。除傳統(tǒng)財務管理分析方法外，還包括以下方法：

(I)解剖法。也稱拆卸分析法或反向設計，是請相關的技術專家通過拆卸、分析和競爭對手的同類型產品，根據(jù)零部件推斷生產所需的材料、設計原理、工序、功能等，以揭示自身產品優(yōu)勢、劣勢及改進途徑。拆卸工作一般由技術專家實施，會計、管理人員及相關生產技術人員參與，將競爭對手的產品肢解為零部件，并明確各零部件的設計、功能及生產加工過程，進而推斷其產品的成本。解剖法實質上是分解與整合的有機結合，通過逆向拆分了解競爭對手產品的設計、性能、生產工序和成本，在此基礎上順向整合出整體方案，并將企業(yè)自身產品與其進行比較，提出具有針對性的競爭方案，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

(2)價值鏈分析法。運用價值鏈分析，企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定者可以解決三個基本問題：一是客觀地認識本企業(yè)生產經(jīng)營過程中價值活動之間的關系、各個經(jīng)營地位之間的價值關系以及經(jīng)營單位與有關利益集團(如用戶、供應商、競爭對手等)之間價值活動的關系；二是準確地確定影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵活動；三是幫助企業(yè)選擇恰當?shù)母偁帒?zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的優(yōu)化、價值系統(tǒng)的整體優(yōu)化及競爭地位的提升。

(3)模擬法。通過模擬競爭對手的成本可以發(fā)現(xiàn)競爭對手的成本優(yōu)勢和劣勢所在，一般可從四個方面進行模擬：第一，模擬產品種類，即假設本企業(yè)生產競爭對手的產品，成本水平如何；第二，模擬生產地點，即確定如果本企業(yè)在競爭對手所在地沒廠進行生產，成本水平如何；第三，模擬勞動生產率，即確定如果本企業(yè)的勞動生產率與競爭對手的相同，成本會是怎樣；第四，模擬生產規(guī)模，即確定如果本企業(yè)的生產規(guī)模與競爭對手的相同，成本會有哪些變化。這樣，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)與競爭對手在產品種類、地點、勞動生產率和規(guī)模上的差別及其對競爭優(yōu)勢的影響。

(4)學習曲線。也稱學習效應、經(jīng)驗曲線或者制造進步函數(shù)，包括個人學習效應與組織學習效應。當一個企業(yè)采用低成本戰(zhàn)略時，為實現(xiàn)較高的利潤水平，企業(yè)必須達到較大的生產規(guī)模，或者通過生產規(guī)模的擴張使單位產品成本降低到學習曲線的最低點，并利用降價等競爭策略與現(xiàn)有競爭對手展開競爭以及阻止?jié)撛诟偁帉κ值倪M入。同時，根據(jù)學習效應的內涵與外延，較早進入某種新產品生產或具有較大生產規(guī)模的企業(yè)，將獲得生產經(jīng)驗上的比較優(yōu)勢地位，并因此而取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，這類企業(yè)可采取降低產品價格或增加顧客價值等競爭策略，進一步擴大產品銷售量，迫

使相對落后的競爭對手退出該產業(yè)；而對后進入的企業(yè)，則應盡可能在產品的創(chuàng)新等競爭對手的“痛點”或“盲點”方面做文章，通過擴大規(guī)模、引進人才、激勵學習等措施縮短學習時問，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

(5)規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟產生的成因主要是勞動分工、專業(yè)化、幾何尺度、財務等因素，使企業(yè)獲得成本或規(guī)模上的競爭優(yōu)勢。規(guī)模經(jīng)濟是產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)阻止?jié)撛诟偁帉κ诌M入的主要障礙之一，現(xiàn)有企業(yè)可以利用固定投資高、生存和發(fā)展需要生產規(guī)模大等因素，抵御或阻止?jié)撛诟偁帉κ值倪M入。

(三)基于財務報表的分析方法對競爭對手財務報表的分析，重點著眼于分析競爭對手現(xiàn)時可能的財務狀況和未來的市場預期。主要方法包括：

(1)比率分析法。主要分析償債能力、資源配置效率和盈利能力等方面的財務狀況。計算指標一般包括資產負債率、流動比率、速動比率、已獲利息倍數(shù)、總資產周轉率、存貨周轉率、營業(yè)周期、應收賬款周轉率、銷售利潤率、資產凈利率和投資報酬率等。

(2)重新構造財務報表法。競爭對手對外會計報表編具有藝術性、虛假性和時效性，粉飾經(jīng)營業(yè)績、會計信息失真現(xiàn)象是一個普遍問題。因此，分析人員應在對競爭對手會計信息甄別、去粗取精的基礎上，依據(jù)直接成本法、完全成本法和盈虧平衡分析法等方法重新構造競爭對手的財務報表，并據(jù)以分析其競爭實力。

(3)相對指標比較法。通過計算和比較企業(yè)與競爭對手的相對盈虧臨界點、相對市場份額等數(shù)據(jù)，來分析和探究提升企業(yè)競爭力的途徑。

(四)恐龍理論恐龍理論源自店鋪式零售商這一銷售形式的消失或退化。它認為店鋪式零售商是一個行將絕滅的物種，行動太遲緩，植根于傳統(tǒng)太深，因而很難在新的氣候下生存下去。它要么自己退出歷史舞臺，承認失??；要么就把控制權交給那些被認為是能夠適應新氣候的人群――通常是些20歲左右而又沒有零售業(yè)經(jīng)驗的年輕人。電子商務對傳統(tǒng)零售業(yè)帶來的巨大影響、即開型彩票和電視彩票對電腦彩票的撞擊等都是“恐龍理論”的例證。眾所周知，恐龍滅絕原因主要有地殼運動說、氣溫下降說、基因突變說、競爭失敗說、隕石撞擊說以及其他說法?？铸埨碚搶ζ髽I(yè)發(fā)展的啟示主要有：

(1)物競天擇，適者生存。企業(yè)應與時俱進，敢于求新求變，適時地調整其發(fā)展戰(zhàn)略和生產經(jīng)營條件。

(2)增長的極限。企業(yè)在成功、壯大以后，會產生驕傲情緒、人際關系疏離、機構重疊、機構之間摩擦增加、行政僵化、人浮于事、階層組織增多、溝通及協(xié)調困難增加等“大企業(yè)病”。因此大公司要不斷進行內部組織機構改革，推行內部責任會計制度，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(3)核心競爭力。鍛造企業(yè)一種或幾種在向顧客提供價值過程中長期領先于其他競爭對手的能力，是一個企業(yè)能夠基業(yè)長青的關鍵。

(五)競爭地位監(jiān)控方法競爭地位監(jiān)控有三個途徑。

(1)基于矩陣分析的競爭地位監(jiān)控。采用麥金西矩陣分析、競爭輪廓矩陣、波特的競爭力模型等方法，在行業(yè)內部通過評價和監(jiān)督競爭對手的銷售收入、市場份額、銷售量、單位成本和銷售收益率等指標，定期或適時地分析評價競爭對手的狀況。

(2)基于標桿管理的競爭地位監(jiān)控。在行業(yè)內部通過評價和監(jiān)控競爭對手產品銷售狀況、單位成本、市場份額等經(jīng)營業(yè)績指標分析競爭對手的狀況，以競爭對手的產品、經(jīng)營業(yè)績指標及經(jīng)營管理方式等為基準，將本企業(yè)相同的方面與其比較、計算差異并分析評價，找出自身的薄弱環(huán)節(jié)并汲取對手值得借鑒的經(jīng)驗和做法，借以尋找企業(yè)經(jīng)營的差距和超越競爭對手的措施，從而提升企業(yè)的競爭力。標桿管理實施的基本程序為：確定標桿對象、選擇對標競爭對手、收集與分析數(shù)據(jù)、建立業(yè)績目標和實施改進計劃。對標是一門藝術，其結果不應僅僅是一堆數(shù)據(jù)，重要的是建立在數(shù)據(jù)之上的分析，以幫助企業(yè)找出差距并獲得核心競爭力。具體而言，基于標桿管理的競爭地位監(jiān)控有兩種評價方法：一是競爭地位圖法，描繪本企業(yè)、行業(yè)領先者和重要競爭對手一些關鍵指標的變化情況，包括單位成本、單位價格、銷售利潤率、銷售數(shù)量、市場份額和相對市場份額、現(xiàn)金流量、資金周轉率等，不僅提供競爭對手在不同時期和不同變量的漲落圖，還有助于企業(yè)明確競爭對手的戰(zhàn)略走向；二是戰(zhàn)略健康指標法，根據(jù)競爭硬件(生產能力、產品質量、成本結構等)、競爭軟件(企業(yè)聲譽、管理層水平、企業(yè)文化等)、未來機會獲取能力和競爭壓力四個方面的綜合評價得出企業(yè)相對于競爭對手對于機會的把握程度。

(3)基于博弈論的競爭地位監(jiān)督。競爭對手會計主要應用的是非合作博弈，即各方在給定的約束條件下如何追求各自利益最大化，特別是企業(yè)與競爭對手之間行為的相互影響和相互作用以及利益和沖突、競爭與合作。企業(yè)運用博弈論中的決策模型進行這些問題的決策將使決策過程更加科學合理。競爭對手之間的博弈主要有價格戰(zhàn)博弈、市場份額博弈、貿易自由與壁壘博弈等。

三、競爭對手會計信息的內容

競爭對手分析是企業(yè)在制定和實施戰(zhàn)略目標過程中，對同行業(yè)、同類型企業(yè)(即主要競爭者)的經(jīng)營方針、方式方法、經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略，諸如產品生產種類、數(shù)量、性能、質量、價格、售后跟蹤服務、市場占有率及環(huán)境審視信息等各種因素進行分析，以便根據(jù)競爭對手的情況對本企業(yè)的經(jīng)營目標與競爭戰(zhàn)略作出適當?shù)恼{整或修訂。企業(yè)在市場上的競爭對手很多，競爭對手分析是在現(xiàn)有及潛在競爭對手研究的基礎上，對本企業(yè)構成威脅的主要競爭對手的競爭戰(zhàn)略、競爭力、生產經(jīng)營發(fā)展動態(tài)等方面進行分析，進而確定本企業(yè)的競爭策略。競爭對手會計信息是指產業(yè)競爭者的財務與非財務信息，信息的內容是多元化的，具體應當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和所處競爭環(huán)境的實際情況進行有側重的收集。主要包括以下幾個方面的內容：

(一)競爭企業(yè)核心能力分析是企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性的力量，使企業(yè)在特定的外部環(huán)境和內部環(huán)境下，對企業(yè)適應競爭起關鍵作用的能力。包括分析競爭對手的現(xiàn)金儲備、籌資能力、廠房設備、產品的生產要素成本、成本結構、費用開支、市場份額、銷售狀況、營銷渠道以及在經(jīng)濟波動和技術改革等影響下各項數(shù)據(jù)的變動情況，達到對競爭企業(yè)核心能力、增長潛質、反應適應能力、承受度、耐力等的全面了解和把握。

(二)競爭企業(yè)戰(zhàn)略分析和預測競爭戰(zhàn)略是企業(yè)謀求和保持競爭優(yōu)勢的整套方案，包括目標與原則、階段與步驟、重點與一般、戰(zhàn)術與方法。企業(yè)競爭戰(zhàn)略包括低成本戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略和市場細分戰(zhàn)略，通過收集和分析競爭對手的產品定價、原材料提供、售后服務、工藝創(chuàng)新、生產能力、資金營運、合資策略、宣傳促銷等方面的數(shù)據(jù)，進而勾勒出競爭企業(yè)的先行戰(zhàn)略，并根據(jù)上述數(shù)據(jù)在一定會計周期內的波動，情況預測出企業(yè)戰(zhàn)略走向，以了解競爭對手的未來目標。

第9篇：市場競爭戰(zhàn)略管理范文

關鍵詞 戰(zhàn)略管理會計 企業(yè) 應用

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A

一、戰(zhàn)略管理會計的產生與發(fā)展

戰(zhàn)略管理理論形成于20世紀60年代，針對當時企業(yè)經(jīng)營風險和組織環(huán)境的不確定性，西方管理學家對其進行了研究，比較有代表性的是安索夫的資源配置戰(zhàn)略理論，波特的競爭戰(zhàn)略理論，以及安德魯斯的目標戰(zhàn)略理論。首先將管理會計與戰(zhàn)略管理聯(lián)系起來的是英國管理學家Simmonds，他在1981年于《戰(zhàn)略管理會計》一文中最先提出“戰(zhàn)略管理會計（Strategic Management Accounting，SMA）”這一概念，他將SMA定義為：“用于構建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略有關的企業(yè)及其競爭對手的管理會計數(shù)據(jù)的提供與分析，由此來發(fā)展與控制企業(yè)戰(zhàn)路的會計?！边@一定義強調了管理會計應關注企業(yè)競爭者的信息，以便于公司評估其相對競爭地位。1988年Bromwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》中提出戰(zhàn)略管理會計應是管理會計的發(fā)展而不失是分支，著重提出戰(zhàn)略管理會計的重要性。 Bromwich和Bhimani與1989和1994年合作發(fā)表了《管理會計：發(fā)展還是變革》和《管理會計：發(fā)展的道路》兩篇論文，進一步推動了戰(zhàn)略管理會計的研究，在其中他們將其定義為“提供并分析企業(yè)產品在市場和競爭者方面的成本以及成本結構的財務信息，并在一定時期內監(jiān)督企業(yè)競爭對手的戰(zhàn)略”。

從西方學者對戰(zhàn)略管理會計的研究可以看出，傳統(tǒng)管理會計是對企業(yè)日常經(jīng)濟活動進行規(guī)劃與控制，具有“內部聚焦性”，而現(xiàn)代戰(zhàn)略會計戰(zhàn)略主要為企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃服務，其重點在于為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供信息，更加側重于“競爭優(yōu)勢聚焦性”。在此，筆者對戰(zhàn)略管理會計定義如下：企業(yè)為尋求可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力，用以分析研究企業(yè)內外部環(huán)境，管理企業(yè)內部運營，并為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供有效財務與非財務信息的會計系統(tǒng)。

二、戰(zhàn)略管理會計的內容

戰(zhàn)略管理會計的內容體系應該與企業(yè)戰(zhàn)略管理緊密結合，主要分為以下幾個步驟：

1、制定戰(zhàn)略管理目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標分為三個層次：企業(yè)戰(zhàn)略目標，競爭戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命和宗旨的具體化和定量化，確定了企業(yè)發(fā)展的總體方向；競爭戰(zhàn)略主要是安排企業(yè)在企業(yè)在既定市場上提供何種產品與服務；職能戰(zhàn)略目標所要明確的是企業(yè)的各個職能部門應如何發(fā)揮作用以支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標。協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的制定是戰(zhàn)略管理會計的首要任務。

2、建立戰(zhàn)略管理會計信息系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理會計信息系統(tǒng)指收集、加工、處理和提供戰(zhàn)略管理相關信息的軟硬件體系。相比于傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)，戰(zhàn)略管理會計信息提供的信息主要有以下特點：（1）重視外部信息的獲取；（2）非財務信息與財務信息并重；（3）注重可能會對企業(yè)戰(zhàn)略相關的信息，如前瞻性信息；（4）強調相對指標的重要性。

3、戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理要關注企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理，即如何讓將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求成本優(yōu)勢。成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心，主要是指企業(yè)能以較低的成本提供相同的使用價值，或者以相似的成本提供超出對手的價值，進而產生相對于競爭對手的優(yōu)勢。通過運用專業(yè)方法分析，企業(yè)可以更合理地構建和實施企業(yè)戰(zhàn)略，從而形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，以有效應對外部環(huán)境的變化。

4、戰(zhàn)略投融資管理。傳統(tǒng)的投融資管理決策主要有兩個缺點，一是部分成本收益因素無法量化，或者難以準確計量；二是未能充分考慮項目的風險以及其對企整體風險產生的影響。戰(zhàn)略投資矩陣等新方法的使用，可以克服傳統(tǒng)管理會計的不足。

5、戰(zhàn)略業(yè)績評估。業(yè)績評估是是企業(yè)管理的重要方面，它既是連接戰(zhàn)略目標與日常經(jīng)營活動的橋梁，也是有關報酬激勵機制的基礎。實際操作中，戰(zhàn)略評估一般分為事前評估、事中評估和事后評估三個層次。事前評估，即戰(zhàn)略分析評估，它是一種對企業(yè)內外部環(huán)境的評估，其目的是為了發(fā)現(xiàn)機遇；事中評估，即戰(zhàn)略選擇評估，它是在戰(zhàn)略的實施過程中進行，是對戰(zhàn)略執(zhí)行情況與戰(zhàn)略目標之間差異的獲取與控制，是一種動態(tài)評估；事后評估，即戰(zhàn)略績效評估，它是在期末對戰(zhàn)略目標完成情況的分析、評價。

三、戰(zhàn)略管理會計的方法

伴隨著戰(zhàn)略管理理論的不斷發(fā)展，許多新的方法也隨之誕生，并在實踐中不斷完善。其中比較典型方法有五力分析法，SWOT分析法，預警分析法、價值鏈分析法，平衡記分卡等。

1、五力分析法。波特五力分析模型（Michael Porter's Five Forces Model）是哈佛大學商學院的Michael E. Porter于1979年創(chuàng)立的用于行業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型。該模型在產業(yè)組織經(jīng)濟學基礎上推導出決定行業(yè)競爭強度和市場吸引力的五種力量，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，行業(yè)內競爭程度。該模型的優(yōu)點是將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。

2、SWOT分析法。SWOT分析法于20世紀80年代初由舊金山大學的管理學教授Weihrich提出。SWOT分析是把組織內外環(huán)境所形成的機會（Opportunities），風險（Threats），優(yōu)勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）四個方面的情況，結合起來進行分析識別，以尋找制定適合組織實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略，？以取得和保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。

3、預警分析法。預警分析法是一種基于可能影響到企業(yè)競爭地位和財務狀況的潛在因素，界定出一系列財務指標及相關因素的目標值、正常值和警戒值，并與競爭對手相同指標進行比較，以便管理者在風險來臨前預先采取防御措施，找到解決問題的辦法。預警分析法可以分為外部預警分析和內部預警分析。外部預警分析主要分析行業(yè)狀況、市場份額、競爭對手戰(zhàn)略等。內部預警分析主要分析生產效率、員工流動性等。預警分析可以使企業(yè)迅速把握企業(yè)內外動向，及時采取應對措施，保證企業(yè)長期發(fā)展能力。

4、價值鏈分析法。Michael E. Porter于1985年提出價值鏈（Value Chain）的概念，波特認為，“每一個企業(yè)都是在 設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！?價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終的實現(xiàn)價值，即“顧客價值”造成影響。一般價值鏈分析的步驟如下：（1）把整個價值鏈分解到“有價值的作業(yè)”中；（2）針對各項對價值鏈產生影響的作業(yè)，分析其形成作業(yè)成本形成及產生差異的原因；（3）基于分析結果，改進或重組價值鏈，以更好地控制成本動因或產生更高的顧客價值，從而產生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

5、平衡記分卡。平衡記分卡（Balanced Score Card）是由哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton提出的一種戰(zhàn)略導向的績效評價體系。平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具，是在對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎上，從財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習四個角度入手，設計適當指標，賦予相應權重。以形成一套完整的業(yè)績評價體系，并能于行動方案有效地結合。它的主要目的是使企業(yè)行動適應于企業(yè)戰(zhàn)略，以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

四、戰(zhàn)略管理會計的基本特征

（一）外向性。

戰(zhàn)略管理會計會計不僅僅局限于企業(yè)內部，而是從戰(zhàn)略的角度，關注企業(yè)外部環(huán)境的變化，將企業(yè)發(fā)展與環(huán)境變化相協(xié)調。此外，戰(zhàn)略管理會計重視競爭對手的信息，因而特別強調各類相對指標的分析。通過對外部環(huán)境的關注，使管理者做到知己知彼，進而保持穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。

（二）長期性。

傳統(tǒng)的管理會計只著眼與有限的會計期間，以期間利潤最大化為目標，因而容易導致短期行為。而戰(zhàn)略管理會計注重企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的位置和取得，關注企業(yè)的長期發(fā)展和全面利益，甚至以犧牲短期利益來換取實現(xiàn)企業(yè)長期價值最大化目標的實現(xiàn)。

（三）全面性。

傳統(tǒng)管理會計偏重于企業(yè)自身生產經(jīng)營獲得的管理，缺乏全面，系統(tǒng)的風險管理。而基于價值鏈的戰(zhàn)略管理會計對整個價值鏈上的節(jié)點均予以關注。同時戰(zhàn)略管理會計對各種可能的獲得也給與關注，因此豈把握機會的能力以及規(guī)避風險的能力都得到了加強。

（四）重視非財務信息。

在財務信息之外，非財務信息對企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢也具有重要意義，而傳統(tǒng)管理會計往往忽視了非財務信息的重要性。主要的非財務信息包括以下四類：（1）經(jīng)營業(yè)績信息；（2）競爭對手信息；（3）前瞻性信息；（4）與戰(zhàn)略制定相關的其他信息。

五、戰(zhàn)略管理會計在我國的應用

（一）戰(zhàn)略管理會計在我國實施的現(xiàn)狀。

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體質的不斷完善，以及經(jīng)濟全球化的不斷深入，企業(yè)面臨的競爭愈發(fā)激烈。要想在市場上生存發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略必須與外部環(huán)境相適應，取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。然而傳統(tǒng)的管理會計缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的相關性，無法適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求，因此，戰(zhàn)略管理會計應運而生。自20世紀80年代以來，不少企業(yè)，例如海爾，聯(lián)想開始逐步探索和使用戰(zhàn)略管理會計，并帶來了戰(zhàn)略管理實踐的寶貴經(jīng)驗。但是在我國企業(yè)戰(zhàn)略管理會計實施中，仍留有一些問題亟待解決，譬如戰(zhàn)略管理會計信息系統(tǒng)的建設缺乏管理層足夠的支持，戰(zhàn)略管理會計的應用受到體質和制度的一些制約，戰(zhàn)略管理會計缺乏高水平專業(yè)人員的支持等。

（二）我國企業(yè)實施戰(zhàn)略管理會計的具體對策。

社會主義市場經(jīng)濟體制與現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與完善，為戰(zhàn)略管理會計應用奠定了應用基礎；面對激烈的市場競爭，部分企業(yè)將目光投向于取得和保持穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，為戰(zhàn)略管理會計創(chuàng)造了良好的實踐空間；信息技術和網(wǎng)絡技術的日益普及，為戰(zhàn)略管理會計的應用提供了強大的技術支持。隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，戰(zhàn)略管理會計必將具有更加廣闊的應用前景。以下是發(fā)展我國戰(zhàn)略管理會計的具體對策：

（1）構建一個適合戰(zhàn)略管理會計發(fā)展的市場環(huán)境；

（2）進一步加強國內戰(zhàn)略管理會計理論體系的研究；

（3）在企業(yè)內部樹立正確的戰(zhàn)略管理會計理念；

（4）加速對戰(zhàn)略管理會計專業(yè)人才的培養(yǎng)；

（5）加強計算機技術與管理會計實務的融合。

（作者：中南財經(jīng)政法大學會計學院財務管理專業(yè)2010級本科生）

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